Bilancio di Mandato 2014 - 2015 Febbraio 2014-Novembre 2015 Direttore Generale Dott. Vitaliano De Salazar Direttore Generale Dott. Vitaliano De Salazar INDICE 5 1 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO 1.1 La storia 5 1.2 Il Territorio 6 1.3 L’analisi demografica 8 14 2 IL GOVERNO DELLE EMERGENZE 2.1 Riorganizzazione delle attività di Procreazione Medicalmente Assistita del presidio ospedaliero S. Pertini 14 2.2 Internalizzazione delle attività di Camera Mortuaria e progettazione di un sistema di controllo e monitoraggio per evitare interferenze commerciali ai familiari dolenti 14 2.3 Riorganizzazione dell’attività assistenziale penitenziaria con internalizzazione delle prestazioni LEA presso Rebibbia 14 2.3.1 La Centrale Operativa per la gestione dei posti letto di medicina penitenziaria 18 2.4 Gestione dei Migranti e dei Transitanti e dei relativi problemi sanitari acuti 20 2.5 Gestione delle cure della popolazione invisibile 22 2.6 Gestione dell’accoglienza in Pronto Soccorso 22 2.6.1 Attivazione presso l’Ospedale Sandro Pertini di un nuovo servizio di Triage telefonico di mediazione linguistica-interpretariato H24 22 2.7 Gestione del certificato antincendio 23 2.8 Revisione critica della Convenzione del Policlinico Casilino 23 2.8.1 Analisi delle criticità e definizione di un percorso di riduzione dei costi 23 2.8.2 Rivalutazione dell’impatto economico del Policlinico Casilino ai fini dell’accreditamento regionale 23 2.9 Gestione rifiuti 24 2.10 Mobility Manager 24 24 3 IL RAPPORTO CON I CITTADINI 3.1 La Comunicazione efficace 24 3.2 Le Associazioni 26 3.2.1 Il Tavolo permanente con le Associazioni di volontariato 26 2 4 Riorganizzazione dell’offerta Assistenza Territoriale 27 4.1 La Casa della Salute 4.1.1 27 Attivazione della Casa della Salute 29 4.2 I bambini 30 4.2.1 Programma UNICEF “Comunità amiche dei bambini” 30 4.2.2 “Percorso Arcobaleno” per l’assistenza a scuola di bambini con patologie croniche 31 4.3 Implementazione dell’offerta al cittadino 34 4.3.1 Implementazione dell’offerta Assistenza Ambulatoriale 35 4.3.2 Ambufest ovvero il progetto “copertura assistenziale per il sabato e la domenica” 35 4.4 Riorganizzazione della Rete Laboratoristica 38 4.5 Progettazione e realizzazione del Laboratorio Unico HUB 38 4.6 Ottimizzazione dell’offerta dell’Assistenza Domiciliare: la centrale operativa 39 4.7 Telemedicina 41 4.8 Protocollo d’intesa con l’Associazione Emergency ONG 41 5 Riorganizzazione dell’offerta Assistenza Ospedaliera 42 5.1 Riorganizzazione dell’ospedale in moduli operativi per intensità di cure 42 5.2 Implementazione del modello Week e Long 46 5.3 Gestione del sovraffollamento in Pronto Soccorso 46 5.4 Riprogettazione del pronto soccorso ospedale Pertini per il Giubileo 47 5.5 Attivazione Codici a Bassa Priorità 48 5.6 Apertura dell’Area a Bassa Intensità di Cure ad Assistenza Infermieristica 49 5.7 Apertura della Discarger Room 49 6 I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE E L’ATTO AZIENDALE 50 6.1 Mission, vision e i principi fondanti 50 6.1.1 I principi fondanti l’organizzazione 51 6.1.2 L’appropriatezza: il principio base della gestione 51 52 7 IL PERCORSO DELLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE 7.1 La programmazione triennale: Il Piano Strategico Aziendale anni 2014-2016 52 3 7.1.1 Implementazione della Valutazione della Performance Organizzativa 53 7.1.2 Implementazione della Valutazione della Performance Individuale della Dirigenza 53 8 LA SOSTENIBILITA’ ECONOMICA 54 8.1 Revisione dei contratti ai sensi della legge 190/2012 54 8.2 Relazione sulla Gestione Bilancio di esercizio 55 8.3 Verifica del conseguimento degli obiettivi previsti dal bilancio di previsione e assegnati dal DCA 248/2015 58 4 1 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO 1.1 La storia La ASL Roma B nasce nel 1994 dall’accorpamento delle UU.SS.LL. RM/3 e RM/5 che, a loro volta, derivavano rispettivamente dall’unione, delle USL 5 e 7 e delle USL 8 e 10. L’Azienda USL RM B comprende ed amministra sino ad oggi il territorio di quattro municipi: ex V, ex VII, ex VIII e ex X; la superficie è di 220 kmq circa che costituiscono il 14% del Comune di Roma (dalla Via Tiburtina alla Via Appia). La fusione di ormai venti anni fa ha ereditato sia le criticità derivanti dalle differenti culture gestionali organizzative che avevano caratterizzato le quattro precedenti USL, sia le criticità logistiche (mancanza di strutture e presidi sanitari, vetustà dei locali, attrezzature mancanti ed obsolete), sia economico-finanziarie (carenza di personale, carenza di finanziamenti) nonché la “logica” che aveva guidato la spesa sanitaria in Italia e che vedeva il rimborso dei costi a chi più aveva speso (ospedali, università, ecc.). Un’azienda quindi come la ASL Roma B che nasceva sostanzialmente in modo esclusivo senza posti letto ospedalieri veniva automaticamente penalizzata e sotto finanziata. Tale situazione di sotto finanziamento si è protratta per oltre tredici anni ed ha cristallizzato lo squilibrio esistente tra risorse e necessità di salute. La quota capitaria è stata infatti resa disponibile solo a partire dagli anni 2008-2009 ed è, comunque, risultata insufficiente a coprire i costi sia perché vi è stata una costante sottostima della popolazione residente nel Territorio sia perché l’aumento della popolazione residente nel territorio è stata più tumultuosa rispetto ad altre zone e si è creata, pertanto, una sproporzione tra popolazione residente e spesa occorrente. Nell’anno 2011 la Regione Lazio ha operato l’importante azione di rivalutazione della quota capitaria dell’Azienda, incrementando così sia il valore della quota pro capite, sia il numero dei residenti dei municipi, riconoscendo parte della popolazione presente sul territorio. Tale intervento regionale, seppur ancora insufficiente e parziale, ha contribuito, insieme all’azione di contenimento costi implementata dalla Azienda, a migliorare la perdita di esercizio aziendale. L’organizzazione stabilita nell’atto Aziendale che è stato riprogettato tiene conto dell’entrata in vigore del DPCM 04/2008 con il quale sono state trasferite alle aziende sanitarie le competenze relative all’assistenza sanitaria della popolazione detenuta, tale che le attività di medicina penitenziaria siano state considerate strategiche. L’Azienda, in ottemperanza al predetto DPCM, per competenza territoriale, eroga, infatti, al momento, le prestazioni sanitarie nei quattro plessi carcerari di Rebibbia che presentano una presenza annuale di circa cinquemila detenuti. L’Azienda assume il nome di “Azienda Unità Sanitaria Locale Roma B”, è dotata di personalità giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale ai sensi delle vigenti disposizioni legislative. La sede legale è in Roma, Via Filippo Meda 35 (Cap. 00157). Il patrimonio dell’Azienda è costituito da tutte le risorse materiali ed immateriali che concorrono a svolgere le attività aziendali e il perseguimento delle finalità istituzionali. In particolare l’Azienda dispone del patrimonio composto dai beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultante dal registro dei cespiti. 5 1.2 Il Territorio La Deliberazione della Assemblea Capitolina n 11/2012 ha ridefinito le delimitazioni dei Municipi di Roma Capitale, con la riduzione del loro numero, da 19 a 15. La nuova mappa è di seguito riportata in figura 1: Figura 1- Il riassetto dei Municipi del Comune di Roma fonte Comune di Roma Tale riprogettazione delle delimitazioni dei Municipi ha comportato una revisione dei confini territoriali della ASL ROMA B che adesso consta dei seguenti Municipi: IV, V, e VI, modificandone dunque la consistenza territoriale e dunque la popolazione assistita come di seguito riassunta in tabella 1: Tabella 1 Sinossi modifiche introdotte dalla delibera 11/2013 della Assemblea Capitolina Nuovi Municipi Asl RM B delibera n 11/2013 IV V VI Costituito dai vecchi ex Municipi Coincide con il preesistente territorio dell’ex Municipio V – I Distretto Territorio che ha accorpato gli ex Municipi VI e VII – II Distretto Coincide con il preesistente territorio dell’ex Municipio VIII – III Distretto Totale Popolazione ASL Roma B Popolazione da assistere DCA 259/14 175.891 245.233 258.326 679.450 6 La Azienda USL Roma B si colloca dunque nella zona sud-est del Comune di Roma (Figura 2). Figura 2 - Aziende USL del Comune di Roma La distribuzione per Distretto Sanitario della superficie e della popolazione è così articolata: Area distrettuale del nuovo Municipio IV: è caratterizzato da quartieri popolari e “storici” come Pietralata, Casalbertone, Tiburtino, S. Basilio, e si estende lungo la via Tiburtina fino ai Comuni di Tivoli, Gallicano, Palestrina e Zagarolo. Nel I Distretto è presente il complesso carcerario di Rebibbia che ospita circa 2500 detenuti con un turn over di circa 4000-5000 reclusi l’anno. Sul territorio del I Distretto si trovano due strutture di ricovero per acuti: Ospedale S. Pertini 1 (365 P.L.) e la casa di cura accreditata Nuova Itor (133 P.L.); una casa di cura per malattie neuropsichiatriche (Castello della Quiete, 30 P.L. + 40 P.L. RSA) e un istituto privato per malattie neurologiche (S. Alessandro, 84 P.L.). Sono inoltre presenti 16 strutture territoriali della ASL, tra le quali si segnalano tre Poliambulatori specialistici, tre consultori familiari, cinque strutture del DSM, oltre alla sede amministrativa dell’Azienda. La sede del SERT si trova attualmente sul territorio della ASL RMA. Il I Distretto confina a nord ovest con la ASL RMA sul cui territorio sono presenti il Policlinico Umberto I, l’Ospedale G. Eastman e l’Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, che risultano forti “attrattori” per la popolazione residente nell’ex V Municipio. 1 I posti letto cui si riferisce nel presente paragrafo sono tratti dal sistema informativo NSIS 7 Area Distrettuale del nuovo V Municipio: è il più piccolo come estensione (19,6 Kmq) ma è anche il più densamente popolato (oltre 6.500 abitanti per kmq), tre volte circa la media cittadina. Comprende zone con insediamenti urbanistici e popolazione ormai stabilizzati, quali Centocelle, il quartiere con il maggior numero di residenti, l’Alessandrino e Tor Sapienza. Nel II Distretto non vi sono strutture di ricovero aziendali, ma sono presenti la casa di cura accreditata per acuti Guarnieri (109 P.L.), la casa di cura privata Rome American Hospital (150 P.L.) e la RSA Villa Lucia (48 P.L.). Come strutture aziendali territoriali vi sono tre ambulatori specialistici, quattro consultori, due strutture DSM, il SERT, la sede del servizio farmaceutico territoriale, la sede del servizio veterinario (presso il Centro Carni). Area Distrettuale del nuovo VI Municipio: è la zona di Roma dove si registra il più alto numero di residenti: circa 256.000 a fine 2012. L’ampia estensione di 11.335 ettari e la presenza di terreni non ancora urbanizzati e destinati alle coltivazioni, determina una densità abitativa di circa 2.260 abitanti per kmq, valore assai più basso rispetto alla media aziendale. Accanto ad alcune zone ormai pressoché sature, come Torre Angela, Torre Spaccata, Torre Maura, ce ne sono altre in poderoso sviluppo (Borghesiana, Giardinetti). L’ex VIII municipio presenta il maggiore dinamismo demografico dell’intero Comune, con un fortissimo movimento migratorio in entrata ed una alta natalità. La popolazione appartiene a fasce economiche medio -basse. In questo distretto sono presenti la struttura di ricovero per acuti Policlinico Casilino (242 P.L.), due RSA (Madonna del Divino Amore e Mendicini) per un totale di 70 P.L., tre consultori, sei strutture del DSM, un Ser.T. e la sede del servizio farmaceutico. E’ presente in questo quadrante della città di Roma il Policlinico Universitario Tor Vergata. 1.3 L’analisi demografica La popolazione iscritta in anagrafe, secondo i dati del Comune di Roma aggiornati al 31/12/2012, ammonta a 679.450 abitanti, cifra superiore a quelle di città come Palermo e Genova (rispettivamente quinto e sesto comune italiano), e quasi doppia rispetto a Bologna o Firenze. La distribuzione per sesso e per età, per ognuno dei distretti della ASL, evidenzia come la natalità risulti ridotta, mentre il prolungamento della vita media comporta un aumento relativo delle fasce di età media e avanzata, rispetto alle fasce infantili e giovanili. Il trend della popolazione mostra una tendenza all’aumento, in linea con l’andamento dell’intero Comune. In dieci anni, tra il 2003 e il 2012, i residenti sono aumentati di circa il 7%. Gli Indicatori strutturali Gli indicatori strutturali della popolazione della ASL Roma B sono orientati complessivamente verso una situazione di minore anzianità e maggiore dinamismo rispetto alla media del Comune di Roma e dell’Italia (Tabella 2), con una tendenza all’invecchiamento presente ma in lieve riduzione negli ultimi anni. Anche in questo caso, comunque, il dato è fortemente influenzato dalla presenza dell’ex VIII Municipio (nuovo VI), che è certamente tra i più giovani e a più tumultuoso inurbamento dell’intera città, mentre gli altri distretti seguono più da vicino l’andamento della media comunale. 8 Tabella 2 - Indici demografici ASL Roma B - Popolazione residente al 31/12/2012 e dati di confronto. Fonte: Elaborazione da dati dell’Ufficio Statistico Comune di Roma Indici demografici ASL RMB - Popolazione residente al 31/12/2012 Dati di confronto Ricavati dai dati del Comune di Roma (Ufficio statistico) popolazione totale residente Distr 1 Distr 2 Distr 3 Distr 4 ex V Munic ex VII Munic ex VIII Munic ex X Munic ASL RMB ASL RMB 31/12/2011 ASL RMB 31/12/2010 ASL RMB 31/12/2009 Roma 31/12/2012 Italia 31/12/2011 177.737 125.029 256.416 185.032 744.214 735.230 730.120 722.252 2.913.349 59.394.207 maschi 85.079 59.842 128.493 87.839 361.253 356.745 354.073 350.007 1.381.887 28.726.599 femmine 92.658 65.187 127.923 97.193 382.961 378.485 376.047 372.245 1.531.462 30.667.608 superficie (kmq) 49,4 19,1 113,4 38,7 220,4 220,4 220,4 220,4 1.285,3 301.191 densità (ab/kmq) 3.602 6.560 2.262 4.784 3.376 3.335 3.312 3.276 2.267 197 resid 0-14aa 22.724 16.562 41.480 24.977 105.743 104.222 102.838 101.066 386.557 8.325.217 resid 15-64aa 117.124 83.218 178.233 120.183 498.758 494.263 493.336 488.286 1.894.849 38.698.168 resid >64aa 37.889 25.249 36.703 39.872 139.713 136.745 133.946 132.900 631.943 12.370.822 indice di invecchiam (% >64aa) 21,3% 20,2% 14,3% 21,5% 18,8% 18,6% 18,3% 18,4% 21,7% 20,8% indice di vecchiaia (1) 166,7 152,5 88,5 159,6 132,1 131,2 130,2 131,5 163,5 148,6 indice di dipendenza (2) 51,8 50,2 43,9 54,0 49,2 48,8 48,0 47,9 53,8 53,5 nati nell'anno 1.385 1.073 3.063 1.510 7.031 7.349 7.104 7.354 24.463 546.585 morti nell'anno (2010) 1.591 1.202 1.650 1.705 6.148 tasso natalità (x1000) 7,8 8,6 11,9 8,2 9,4 10,0 9,7 10,2 8,4 9,2 tasso mortal grezzo (x1000) (2010) 8,9 9,7 6,8 9,3 8,4 donne in età fertile 15-49aa 40.193 29.476 64.570 42.241 176.480 175.902 176.759 176.174 666.424 13.523.351 tasso di fecondità (x1000) (3) 34,5 36,4 47,4 35,7 39,8 41,8 40,2 41,7 36,7 40,4 indice di fecondità (stima) (4) 1,21 1,27 1,66 1,25 1,39 1,46 1,41 1,46 1,28 1,41 14.453 17.623 45.432 14.189 91.697 83.469 78.038 69.131 381.101 4.053.599 8,1% 14,1% 17,7% 7,7% 12,3% 11,4% 10,7% 9,6% 13,1% 6,8% stranieri residenti % stranieri 1 - Indice di vecchiaia: (residenti età >64) / (residenti età <15aa) x100 2 - Indice di dipendenza: (residenti di età >64aa + residenti età <15aa) / (residenti età 15-64aa) x100 3 - Tasso di fecondità: (nati nell'anno / donne 15-49aa) x1000 4 - Indice di fecondità: n. medio di figli per donna Indice di invecchiamento La popolazione anziana ultra - sessantaquattrenne residente nel territorio dell’ASL RMB, dai dati dell’Ufficio statistico del Comune di Roma, risulta essere, al 31/12/2012, pari a 139.713 persone, di cui il 57,7% è rappresentato da femmine. L’indice di invecchiamento dell’ASL RM/B è corrispondente al 18,8% della popolazione totale. Tale percentuale è inferiore al valore del Comune di Roma, pari a 21,7% nel 2012, ed a quello nazionale, pari a 20,8% nel 2011. Negli ultimi cinque anni l’indice si è mantenuto pressoché costante nell’ASL RM/B (con un valore compreso tra il 18,5% del 2008 e 18,8% del 2012), in linea con l’andamento rilevato nel Comune di Roma (valore pari a circa il 21%) ed in Italia (valore pari a circa 20%). Indice di vecchiaia L’indice è dato dal rapporto tra la popolazione di età maggiore di 64 anni e la popolazione di età compresa tra 0 e 14 anni, moltiplicato per 100. Nell’ASL RM B l’indice ha presentato nel 2012 un valore di 132,1, minore sia rispetto al Comune di Roma (163,5), che al valore nazionale (148,6). L’andamento dell’indice di vecchiaia dal 1999 al 2012 evidenzia un trend in crescita in tutti i distretti ed in tutte le zone urbanistiche fino al 2007 e successivamente un andamento più irregolare. Nell’ASL è passato da circa 108 nel 1999 a 132 nel 2012. 9 Indice di dipendenza economica. Questo indice mette in rapporto la popolazione in età non produttiva (<15aa e >64aa) con quella in età lavorativa (tra 15 e 64 anni di età), rapportata a 100, ed è quindi espressione del teorico carico di bisogno che grava sulla produzione. Il valore nazionale dell’indice è pari circa a 53 nel 2011 (53 soggetti in età non lavorativa per ogni 100 in età lavorativa), e tale è anche il valore relativo al Comune di Roma. Nella ASL RMB è passato da 41,5 nel 1999 a 49,2 nel 2012, con un incremento di circa il 1% l’anno (Fig.3). Indice di dipendenza economica - ASL Roma B 50,0 48,0 46,0 44,0 42,0 40,0 38,0 36,0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Figura 3 - Indice di dipendenza economica - trend anni 1999-2012 ASL Roma B Gli Indicatori dinamici La natalità Nella ASL nascono mediamente poco più di 7.000 bambini l’anno. Il tasso di natalità è stato nel 2012 del 9,4x1.000, molto vicino al valore nazionale (2011) e nettamente più alto della media del Comune di Roma. Tuttavia questo valore è spinto in alto essenzialmente dall’ altissima natalità dell’ex VIII Municipio (circa 12x1.000), mentre negli altri si è più vicini alla media comunale. L’andamento di questo indice negli ultimi 10 anni mostra una sostanziale stabilità (9-10x1.000), con valori costantemente più alti nell’ex VIII Municipio. Il tasso di fertilità (bambini nati per ogni 1.000 donne in età fertile, cioè tra 15 e 49aa) è stato nel 2012 di 39,8, inferiore alla media nazionale ma lievemente superiore a quella comunale. Anche qui è particolarmente elevato il dato del III distretto (ex VIII Municipio), nel quale dunque l’elevata natalità non è da attribuire solo al maggiore numero di donne in età fertile, ma ad una maggiore propensione alla procreazione, legata in parte (ma non solo) all’elevato contributo delle donne straniere. E’ da notare che il denominatore di questo rapporto è sottostimato per la mancanza del dato sulle straniere temporaneamente presenti (STP), che contribuiscono in quantità non trascurabile alla natalità. 10 Il bilancio migratorio Va precisato che la componente straniera, presente soprattutto nel versante dell’immigrazione, non costituisce quasi mai la maggioranza del fenomeno, che è invece in gran parte legato agli spostamenti dei cittadini italiani all’interno del Comune. Il volume della immigrazione mostra notevole aumento negli anni 2008-2010, probabilmente a causa di ondate di regolarizzazioni, ed è legato soprattutto al suo andamento nel III distretto, dove è più forte la componente straniera. Gli stranieri iscritti in anagrafe L’analisi che segue non può non tener conto della significativa quota di immigrati irregolari o, comunque non iscritti in anagrafe, genericamente denominati Stranieri Temporaneamente Presenti (STP), che è difficilmente quantificabile. Ci si deve dunque limitare alla descrizione dei dati che provengono dagli Uffici Anagrafici comunali, e che si riferiscono alla componente regolare del fenomeno immigratorio. La percentuale degli stranieri iscritti in anagrafe è complessivamente del 12,3% nella ASL Roma B, quasi doppio rispetto al valore nazionale ma ancora leggermente inferiore a quello comunale. Vi è una disomogeneità della crescita della componente straniera sul territorio, infatti, negli ex Municipi VII e VIII l’incremento degli immigrati ha assunto carattere più spiccato, così che attualmente la quota di stranieri presenti supera nettamente la media comunale. In particolare, nell’ex VIII Municipio (attuale VI) la percentuale di stranieri iscritti in anagrafe ha raggiunto il 18%, e il numero assoluto di questi ultimi ha superato le 45.000 unità, quadruplicando in 10 anni e raggiungendo la metà dell’intera ASL. Va ribadito che tali cifre potrebbero risultare sottostimate per la probabile consistente presenza, soprattutto in quel distretto, di una quota di immigrazione irregolare e non censibile. La quota degli stranieri è ancora più evidente se si considerano le fasce di età giovanile e media, come è desumibile dalla struttura per età particolarmente giovane di questa popolazione, ben evidenziata dalla piramide delle età (Fig. 4) ASL Roma B 85+ 120 81 76 62 104 80-84 75-79 70-74 194 262 femmine 65-69 443 60-64 989 classi età 55-59 1.910 2.906 50-54 45-49 40-44 4.022 5.944 30-34 6.062 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 maschi 301 767 1.497 2.335 3.598 5.460 35-39 25-29 174 5.195 6.461 7.087 4.796 5.324 2.709 1.752 1.999 2.566 3.303 2.976 1.881 2.119 2.816 3.406 Figura 4 – Piramide dell’età – Popolazione straniera residente al 31/12/2012 11 L’analisi per provenienza degli stranieri iscritti in anagrafe può essere utile ai fini della programmazione socio-sanitaria (problemi di mediazione culturale, considerazioni epidemiologiche). Il gruppo di provenienza maggiormente rappresentato nella ASL RMB (Fig. 5) è quello dell’Europa comunitaria (42%), che nell’arco di otto anni è incrementato di oltre nove volte, anche per il passaggio alla condizione comunitaria di alcune nazioni (in particolare la Romania) che forniscono grandi quote di immigrazione al nostro paese. I rumeni costituiscono circa il 40% del totale degli immigrati nella nostra ASL, e per oltre il 60% sono collocati nell’ex VIII Municipio. Notevole anche la componente asiatica, che resta negli ultimi anni quasi costantemente attorno al 24% degli stranieri presenti nel territorio aziendale, in particolare rappresentata da bengalesi e cinesi. 2004 2008 2012 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 africa america asia europa cee europa non cee Figura 5 - Stranieri iscritti in anagrafe nel territorio della ASL Roma B, per grandi gruppi di provenienza Anni 2004- 2008-2012 La popolazione nomade La stima dell’ammontare della popolazione nomade presenta notevoli difficoltà e risulta aleatoria nel tempo, in considerazione della sua peculiare natura, e tuttavia è importante per la programmazione di interventi che assumono un particolare significato sanitario, date le problematiche socio-sanitarie di questi gruppi etnici. Un censimento realizzato dalla Croce Rossa Italiana nel 2010 ha riportato la presenza nel territorio della ASL RMB di circa il 35% della popolazione nomade della intera città di Roma. I nomadi presenti nei campi ammontavano a circa 2.000 unità, distribuiti in 6 campi (Tab. 3). Particolare rilievo assume in tale contesto la presenza infantile, dato l’elevato tasso di natalità di questi gruppi etnici. Si stima che la componente di età inferiore a 15 anni rappresenti il 40% circa della popolazione; ne derivano importanti implicazioni riferibili all’area materno-infantile, in specie riguardo l’attività vaccinale. 12 Tab. 3 – Campi nomadi ASL Roma B e loro popolazione (Dati CRI 2010) D1 D2 D3 D4 Totale ASL ASL ASL ASL ASL n campi popolazione 4 770 1 1 6 900 340 2.010 RMB RMA RMC RMD RME Totale ROMA % ASL RMB 2.010 260 1.648 881 1.008 5.807 35% La popolazione ristretta Sul territorio dell’ASL Roma B, viene gestita, con proprio personale, l’attività assistenziale per le persone ristrette nel Complesso Carcerario di Rebibbia che è articolato nei seguenti istituti di detenzione: Casa Circondariale Rebibbia Nuovo Complesso Casa di Reclusione Rebibbia Casa Circondariale Rebibbia Femminile III Casa Circondariale ICATT di Rebibbia La popolazione ristretta del Complesso Carcerario ammonta, di norma, a circa 2.400 unità, pari a circa il 35% della popolazione detenuta in tutta la Regione Lazio, ma, a causa dei continui avvicendamenti, vi transitano nell’anno circa 4.000 persone. La ASL Roma B effettua nelle strutture carcerarie di Rebibbia interventi di prevenzione e di assistenza ai detenuti ed ai tossicodipendenti ristretti, e, presso l’Unità Operativa Medicina Protetta dell’Ospedale Sandro Pertini (22 p.l.), gli accertamenti diagnostici e l’attività di ricovero. Tale U.O. gestisce, oltre i reclusi del Complesso Carcerario di Rebibbia, anche i detenuti degli altri Istituti Penitenziari del Lazio. 13 2 IL GOVERNO DELLE EMERGENZE 2.1 Riorganizzazione delle attività di Procreazione Medicalmente Assistita del presidio ospedaliero S. Pertini Nel marzo 2014 si è avuto l’avverso caratterizzato dallo scambio di embrioni presso il Laboratorio di Procreazione medicalmente assistita dell’Ospedale Sandro Pertini. La Root cause analisys ha individuato una serie di azioni correttive da implementare. La riorganizzazione sia degli spazi sia della gestione delle attività orientata alla sicurezza delle cure erogate attraverso la predisposizione di un sistema di gestione per la qualità secondo la norma UNI EN ISO 9001:2008 ha portato alla acquisizione dell’accreditamento regionale e dell’accreditamento del CNT. 2.2 Internalizzazione delle attività di Camera Mortuaria e progettazione di un sistema di controllo e monitoraggio per evitare interferenze commerciali ai familiari dolenti L’Azienda ha provveduto al processo di internalizzazione del servizio di Camera Mortuaria nell’ambito di un progetto di umanizzazione delle cure e di progettazione di prestazioni erogate nella centralità del Cittadino. Tale attività ha comportato la stesura di procedure per la gestione di tutte le attività inerenti la gestione della salma e del successivo riaffidamento ai dolenti per le esequie, in rispetto del credo e della dignità del Cittadino. 2.3 Riorganizzazione dell’attività assistenziale penitenziaria internalizzazione delle prestazioni LEA presso Rebibbia con Al fine di riorganizzazione, per la sanità penitenziaria, le attività assistenziali da garantire alla popolazione detenuta l’Azienda ha provveduto ad avviare l’outsourcing per l’assistenza infermieristica, socio-sanitaria e riabilitativa presso il Polo Polipenitenziario di Rebibbia e la SC Medicina dell’Ospedale Sandro Pertini. La nuova organizzazione presso il Polo di Rebibbia ha consentito di: a) attivare l’ambulatorio infermieristico anche al fine di garantire il supporto necessario per lo screening per il cancro del colon-retto; b) attivare il percorso “rosa” per l’assistenza alla donna ed ai bambini; c) attivare lo screening per il cervico-carcinoma; d) riservare alla ASL la gestione di alcune linee di attività, ritenute cruciali, quali, ad esempio, il servizio di Farmacia, la linea della Preospedalizzazione, la cura dei rapporti con i Servizi Territoriali e Ospedalieri, e l’approvvigionamento dei materiali economali. Al riguardo, è stata effettuata una attenta revisione dei processi, secondo i principi del metodo “lean”, con l’obiettivo di identificare le attività a “valore aggiunto” al fine di fornire servizi che siano 14 coerenti con le necessità assistenziali della popolazione detenuta. Inoltre, è stata avviata la riorganizzazione del servizio farmacia e dei relativi processi di approvvigionamento per un’ottimale gestione dei flussi dei beni sanitari (farmaci, dispositivi medici, materiale sanitario, supporti non sanitari, etc.) verso le aree produttive (percorsi di cura) per consentire i processi di trasformazione correlati all’assistenza alle persone in carcere. L’ambulatorio infermieristico in carcere L'ambulatorio infermieristico è un luogo dove l'infermiere incontra la popolazione reclusa in Carcere e attraverso la presa in carico, l'individuazione dei bisogni e la definizione del piano assistenziale garantisce attività e prestazioni atte a migliorare il bene salute. L'ambulatorio infermieristico è un servizio assistenziale inserito nell’offerta dei servizi sanitari garantiti dalla ASL Roma B all’interno del Complesso Polipenitenziario di Rebibbia. E' organizzato e gestito direttamente da infermieri con la finalità di: fornire alla persona detenuta un punto di ascolto sanitario che facilita l'orientamento e l'accessibilità alle cure sanitarie; garantire la presa in carico della persona detenuta; rispondere ai bisogni assistenziali della persona detenuta attraverso l'erogazione di prestazioni infermieristiche; Presso l'ambulatorio infermieristico sono assicurate le seguenti prestazioni di assistenza: attività di ascolto, valutazione dei bisogni, di promozione ed educazione alla salute terapia iniettiva (sottocutanea, intramuscolare e fleboclisi) rilevazione parametri vitali rilevazione glicemia capillare e istruzione all'autocontrollo della glicemia istruzione alle tecniche di somministrazione di terapia farmacologica e nutrizionale medicazioni non complesse rimozione punti di sutura delle ferite chirurgiche sostituzione catetere vescicale altre cure infermieristiche 15 L’ambulatorio ostetrico in carcere L'ambulatorio ostetrico è un luogo dove l'ostetrica incontra la popolazione femminile reclusa in Carcere e, attraverso l'individuazione dei bisogni e la definizione del piano assistenziale garantisce attività e prestazioni atte alla promozione della salute delle donne (gravide e puerpere) e dei neonati. L'ambulatorio ostetrico è un servizio assistenziale inserito nell’offerta dei servizi sanitari garantiti dalla ASL Roma B all’interno del Complesso Polipenitenziario di Rebibbia che ha come obiettivo principale quello di fornire alla persona detenuta un punto di ascolto sanitario che faciliti l'orientamento e l'accessibilità alle cure ostetriche. E' organizzato e gestito direttamente da personale ostetrico aziendale con il compito di: Garantire la presa in carico della donna gravida e/o puerpera detenuta; Promuovere la fisiologia della gravidanza/parto con incontri specifici; Individuare le situazioni a rischio nel decorso della gravidanza; Monitorare il decorso delle suture episiotomiche e delle ferite da taglio cesareo; Individuare le situazioni a rischio di depressione e/o psicosi puerperale; Garantire la tutela della salute madre-bambino facilitandone la relazione; Sostenere l’allattamento esclusivo al seno secondo le indicazioni O.M.S; Presso l'ambulatorio ostetrico sono assicurate le seguenti prestazioni di assistenza: Controllo dei parametri vitali. Controllo dell’andamento della gravidanza. Controllo delle eventuali suture dopo P.S. e/o T.C. Controllo della funzionalità intestinale ed urinaria. Controllo del seno e della modalità di attaccamento del bambino. Igiene alimentare della puerpera che allatta. Pianificazione degli esercizi per il recupero psico-fisico post-partum. Invio ai singoli professionisti per eventuali rischi specifici evidenziati e presa in carico in equipe della donna, del bambino e della famiglia. 16 Si riporta di seguito la nuova organizzazione dell’assistenza presso il Polo di Rebibbia: Istituto Penitenziario N° reclusi N° sezioni e tipologia di servizio 1700 circa 9 + servizi ambulatoriali + sala operatoria di chirurgia ambulatoriale + servizio farmaceutico + Ser.T. Casa Circondariale Nuovo Complesso Linee di attività macro da garantire 300 circa 6 + servizi ambulatoriali + servizio farmaceutico + Ser.T. Casa Circondariale Femminile 400 circa 3 + servizi ambulatoriali + servizio farmaceutico Casa di Reclusione 40 circa III° Casa 1+ servizi ambulatoriali + servizio farmaceutico Assistenza diretta a ciclo continuo sulle 12/24 ore a reclusi Assistenza ambulatoriale sulle 7 ore giornaliere per 6 giorni/settimana Assistenza chirurgica ambulatoriale (sala operatoria) attiva 7 ore a settimana Assistenza nei Ser.T sulle 12 ore per 7 giorni/settimana Attività gestionale nell’ambito del servizio farmaceutico Assistenza riabilitativa (fisioterapica e logopedia) Assistenza diretta a ciclo continuo sulle 12/24 ore Assistenza ambulatoriale sulle 7 ore giornaliere per 6 giorni/settimana Assistenza nei Ser.T sulle 6 ore per 7 giorni/settimana Attività gestionale nell’ambito del servizio farmaceutico Assistenza riabilitativa (fisioterapica e logopedia) Assistenza diretta a ciclo continuo sulle 12/24 ore Assistenza ambulatoriale sulle 12 ore giornaliere per 6 giorni/settimana Attività gestionale nell’ambito del servizio farmaceutico Assistenza riabilitativa (fisioterapica e logopedia) Assistenza diretta a ciclo continuo sulle 12/24 ore Assistenza ambulatoriale sulle 7 ore giornaliere per 6 giorni/settimana Attività gestionale nell’ambito del servizio farmaceutico Ogni Istituto è architettonicamente separato dagli altri e vi si accede solo tramite permesso scritto nominativo e dopo riconoscimento diretto tramite presentazione di documento Ogni Istituto deve avere necessariamente personale dedicato all’assistenza. Per quanto attiene invece la riorganizzazione presso la Struttura di Medicina Protetta presso il Presidio Ospedaliero “Sandro Pertini”, questa è una struttura di ricovero a ciclo continuo per pazienti reclusi. Il reparto di degenza ha una dotazione di n.15 posti letto attivi (n.21 attivabili) ed è dislocato su un unico piano articolato su due corridoi. Le stanze di degenza si configurano come celle singole. 17 La nuova organizzazione è di seguito riportata: Struttura Medicina Protetta –Osp. “S. Pertini” N° reclusi 15 circa N° sezioni e tipologia di servizio Linee di attività macro da garantire Attività di degenza per n.15 pl attivi su n.21 pl attivabili Assistenza diretta a ciclo continuo sulle 12/24 ore in regime di ricovero a pazienti reclusi La nuova organizzazione ha tenuto conto della necessità di assicurare risposte assistenziali appropriate e personalizzate ai bisogni delle persone recluse con il vantaggio di: migliorare l’integrazione professionale (medica, infermieristica e personale di supporto); promuovere lo sviluppo di modelli assistenziali basati sulla presa in carico (case management) e degli strumenti correlati (documentazione assistenziale) impegnando concretamente la figura dell’Infermiere Case Manager (ICM) su percorsi clinico-assistenziali specifici; qualificare l’assistenza nei diversi setting assistenziali in ambito penitenziario tenendo conto delle attività attribuibili all’OSS e valorizzando tale figura nell’assistenza diretta alla persona; implementare l’uso di strumenti operativi per la standardizzazione delle attività a bassa discrezionalità decisoria, quali procedure, istruzioni operative, protocolli assistenziali, ecc. favorire l’ottimale gestione dei flussi dei beni sanitari (farmaci, dispositivi medici, materiale sanitario, supporti non sanitari, etc.) verso le aree produttive (servizi sanitari) per consentire i processi di trasformazione correlati all’assistenza alle persone in carcere. Tale nuova organizzazione è avviata con decorrenza dal 01/07/2014. 2.3.1 La Centrale Operativa per la gestione dei posti letto di medicina penitenziaria La Centrale operativa è lo strumento che consente di assicurare il più ampio ed appropriato insieme di opportunità alla persona, integra al suo interno operatori e Servizi, per costituire un sistema di maggiore complessità logica e funzionale, al quale ognuno dei sottosistemi è connesso dalla comune mission: “il diritto alla salute”. Ciò al fine di garantire il diritto al trattamento più appropriato (per quella patologia, per quella persona, in quello specifico momento evolutivo, della persona e della patologia) “dentro le mura” al pari del cittadino libero. La funzione operativa e di coordinamento dei servizi su scala regionale sono garantite dalla Centrale Operativa con sede presso l’ASLRMB e sono finalizzate al raggiungimento dei seguenti obiettivi di sistema: equità distributiva di risorse e prestazioni; fruibilità della rete integrata dei servizi; appropriatezza dei servizi erogati, attraverso l’adozione di protocollo operativi comuni; adeguatezza qualitativa dei servizi erogati 18 Il DCA 247/2014 “Adozione della nuova Edizione dei Programmi Operativi 2013-15 a salvaguardia degli obiettivi strategici di rientro dai disavanzi sanitari della Regione Lazio” ha previsto nella linea d’azione 4 la riorganizzazione della Sanità penitenziaria e i tempi di attuazione. In tale ottica l’ASL Roma B, a seguito del Protocollo interaziendale dei Direttori Generali sottoscritto il 19 novembre 2014 (delibera 132/2015), è Coordinatore Regionale e per l’ “Azione Centrale Unica” è Capofila con funzione HUB. La rete La necessaria razionalizzazione della messa in rete delle strutture sanitarie operanti negli Istituti Penitenziari Laziali è dettata dalle esigenze del ripristino di efficienza, efficacia ed economicità nell’erogazione dei servizi, in adempimento ai dettami della normativa in ambito di Sanità penitenziaria dopo il DPCM 2008. All’interno della Rete, per ottimizzare l’accesso ai servizi, é necessario rimodulare, con eventuali atti e accordi con l’istituzione giudiziaria (DAP/Provveditorato) il ruolo e i compiti degli operatori sanitari che, unitamente agli operatori di giustizia prendono in carico il detenuto gestendo la persona nell’ottica della tutela della salute e nel rispetto della Costituzione. La Rete è disegnata sulla base di tre principi fondamentali: l’incrocio del dato epidemiologico con il dato delle prestazioni realmente effettuate derivate da fonti tracciabili; l’individuazione e l’implementazione, con i necessari correttivi ed integrazioni, della rete assistenziale secondo il concetto di Hub and Spoke, quale base su cui costruire la rete di tutte le patologie; la creazione di un riferimento di una struttura funzionale sovraziendale regionale (Dipartimento) che operi insieme al coordinamento tecnico dei referenti della rete per guidare la condivisione del modello e garantirne l’attuazione. Il network è organizzato in modo tale che i centri siano in collegamento tra di loro (online), offrendo le risposte necessarie secondo i fabbisogni. Il sistema si è dato degli obiettivi di priorità come di seguito riportato: istituzione della Centrale Unica di coordinamento delle attività assistenziali presso ASLRMB; attuazione della rete in armonia con l’Hub e gli Spoke definizione di una modulistica unica; istituzione di un sistema informatico omogeneo e dialogante definizione della struttura organizzativa (centralizzazione delle chiamate, adeguamento strutturale e tecnologico delle sedi, dotazioni informatiche incluse); definizione di linee guida e protocolli organizzativi e clinici; definizione della rete per patologie avendo cura delle dislocazione dei servizi della Rete. 19 2.4 Gestione dei Migranti e dei Transitanti e dei relativi problemi sanitari acuti Progettazione di un modello assistenziale per i transitanti I richiedenti asilo, i rifugiati, i beneficiari di protezione sussidiaria e internazionale godono della parità di trattamento e piena uguaglianza di diritti rispetto ai cittadini italiani per quanto concerne l’assistenza sanitaria. Si è osservato con una certa frequenza che molti stranieri in possesso dei requisiti per la richiesta di asilo preferiscono non essere riconosciuti sul Territorio Italiano preferendo spostarsi verso altre realtà Europee. Nasce però la necessità di prevedere per loro percorsi come STP quali ignoti ovvero che tenga conto della contingente necessità di assistenza nonché della manifesta volontà di non essere registrati. La direzione strategica ha individuato nel PS del Presidio Pertini la sede di un punto di accoglienza per i rifugiati in transito che possa rispondere in maniera coerente alle loro esigenze di salute. Contestualmente è in atto una revisione dei percorsi degli stranieri all'interno delle strutture della ASL Roma B al fine di ottimizzare le modalità di rilascio della documentazione a supporto delle attività sanitarie ed ancora per implementare le modalità di accoglienza e transcodifica culturale delle esigenze di salute per una globale presa in carico della persona. Gestione aziendale delle problematiche socio-sanitarie dei migranti L’assistenza sanitaria di base è erogata da tre ambulatori dedicati (STP) che svolgono la propria attività con apertura tre volte a settimana nel II e III distretto e tutti i giorni nel IV distretto. Il rilascio dei Tesserini STP ed ENI è affidato ai due ambulatori del III e IV distretto e al presidio presente nell’Ospedale Sandro Pertini. L’Azienda si è impegnata nella realizzazione di un censimento dei centri di accoglienza presenti all’interno del territorio di riferimento e la realizzazione di una mappatura il più possibile esaustiva delle stesse. I dati raccolti hanno evidenziato la presenza di 47 centri che ospitano circa 2000 persone, così suddivise: 292 nel I distretto, 607 nel II distretto, 968 nel III distretto e 136 nel IV distretto (risultati censimento 2015). Dal 1999 per far fronte ai numerosi casi di mortalità infantile e all’elevata incidenza di malattie infettive e diffusive, all’interno dei campi rom, la ASL RMB in collaborazione con il Comune di Roma ha avviato il progetto “assistenza socio-sanitaria all’interno dei campi rom” che dal 2007 è stato esteso anche agli stabili occupati da rifugiati e richiedenti asilo (Selam Palace, Via Collatina, Via delle Messi D’Oro). Tale attività è svolta da un’equipe multidisciplinare, (un medico, un infermiere, un mediatore culturale/autista) che opera con l’ausilio di un presidio mobile fornito da Roma Capitale (camper attrezzato ad ambulatorio, attivo per un totale di 36 ore settimanali). Gli interventi sono attuati all’interno dei campi nomadi e negli stabili occupati dai rifugiati. L’obiettivo è favorire l’accessibilità e l’orientamento ai servizi socio-sanitari territoriali, realizzare una regolare sorveglianza igienico sanitaria e attuare interventi di prevenzione delle malattie infettive. Dall’analisi dei dati è emerso che sono stati realizzati circa 8.000 interventi l’anno, di cui numerosi riguardano l’età pediatrica. Inoltre nel 2014 sono state svolte le attività del progetto “troVARSI” – Vaccinazioni Rom e Sinti in Italia che – sinteticamente - hanno previsto la realizzazione di: 1) Mappatura degli insediamenti ROM e Sinti presenti nella Asl Roma B; 2) Campagne di comunicazione e distribuzione del materiale informativo previsto negli insediamenti selezionati; 3) Sensibilizzazione all’adesione dell’offerta vaccinale nei presidi vaccinali territoriali; 4) Offerta attiva delle vaccinazioni nei campi selezionati. 20 A seguito dell’intensificarsi degli arrivi sulle coste italiane, si è registrato nei primi mesi del 2014 un cospicuo aumento dei migranti all’interno di insediamenti spontanei o edifici spesso in stato di abbandono, situati anche nel territorio aziendale in particolare Selam Palace, Via Collatina, Via delle Messi D’Oro. Per fronteggiare tale emergenza - su iniziativa di questa Direzione Generale - viene costituito un Gruppo di Lavoro (GdL) - coordinato dal Dipartimento di Prevenzione e l’INMP - aperto alla partecipazione di istituzioni sociosanitarie pubbliche e del privato sociale: Cittadini del Mondo, MSF, CRI, Medici per i diritti umani, Caritas di Roma che ha elaborato un piano di azione differenziato sulla base delle due principali tipologie di popolazione target presente: a) immigrati “in transito”, arrivati recentemente sulle coste italiane a seguito del piano “Mare Nostrum” e per la maggior parte diretti verso Paesi nordeuropei, soggiornanti temporaneamente presso gli insediamenti suddetti. b) immigrati “stanziali”, arrivati nel corso degli anni e insediatisi più stabilmente presso gli edifici occupati e autogestiti. In questo caso, è stato previsto un programma attivato nel 2015 inteso a migliorare l’accessibilità dell’assistenza attraverso l’orientamento ai servizi e l’utilizzo di mappe di fruibilità. In considerazione dell’urgenza e della complessità della situazione le attività sono state articolate in modo da coinvolgere in maniera coordinata e sinergica tutte le istituzioni operanti sul territorio, ciascuna secondo le proprie specificità e competenze. Le prestazioni sanitarie di primo livello sono state offerte attivamente direttamente presso gli insediamenti da equipe sociosanitarie. In particolare l’equipe offriva: visita medica generale, medicazioni, fornitura di farmaci, visita dermatologica e sono stati creati canali preferenziali alle strutture sanitarie territoriali per gli approfondimenti diagnostici. I risultati dell’attività svolta sono stati presentati al Convegno “Salute e Prevenzione tra i migranti invisibili” che si è tenuto il 25 Febbraio 2015 presso l’INMP. A titolo esemplificativo i volumi di attività sono stati assolutamente rilevanti ed il numero di prestazioni sanitarie erogate sono state n. 3870 realizzate in n. 130 accessi dell’equipe sanitaria (periodo di attività Giugno- Novembre 2014). Tale modello di intervento è stato ripreso dalla Direzione Salute ed Integrazione Socio-Sanitaria della Regione Lazio in una nota (prot 461128 del 08/08/2014) in cui, a partire dall’esperienza maturata dal territorio della ASL Roma B, sono state fornite indicazioni alle aziende sanitarie territoriali e ospedaliere per garantire assistenza ai migranti in transito. L’ intervento rivolto ai transitanti è proseguito anche nel 2015 con le stesse modalità operative e le collaborazioni di rete in precedenza attivate. Si precisa che dal 2015 – a seguito dello sgombero dell’insediamento di Via delle Messi d’Oro ed alla istituzione della Tendopoli Via Tiburtina – l’offerta assistenziale è stata ampliata con l’istituzione di una seconda equipe medica impegnata 2 volte a settimana. L’Azienda è stata inoltre impegnata nella realizzazione delle attività previste dal Progetto Regionale “Salute senza esclusioni: per un servizio sanitario attivo contro le disuguaglianze” (DEL 294 del 13/06/2014); si segnala inoltre l’impegno dell’azienda individuata anche come capofila delle specifiche azioni progettuali previste dall’obiettivo B3 (cfr. Decreto del Commissario ad Acta 31 dicembre 2013, n. U00531). La realizzazione del progetto ha consentito di incidere positivamente sulle criticità di queste popolazioni che vivono ai margini in condizioni di estrema fragilità. Il Piano di intervento socio sanitario rivolto agli immigrati stanziali sottoscritto dalla ASL Roma B Roma A e INMP è stato fatto proprio dalla Regione Lazio che ha individuato questa Azienda come capofila. 21 2.5 Gestione delle cure della popolazione invisibile Nel territorio della ASL RMB gli stranieri iscritti all’anagrafe sono circa 92.000 ed in due municipi ex VII ed VI hanno un’incidenza rispettivamente del 17.7% e 14.1% sul totale dei residenti. (Osservatorio Romano sulle Immigrazioni decimo rapporto 2014 Caritas di Roma). Questa quota non tiene ovviamente conto degli immigrati non regolarmente iscritti all’anagrafe, di difficile quantificazione per l’estrema variabilità del fenomeno. Le fasce di popolazione dei migranti presenti nel territorio dell’ASL Roma B sono rappresentate essenzialmente: dalla popolazione Rom e Sinti distribuita in campi autorizzati, campi “tollerati” e accampamenti totalmente abusivi. La popolazione rom presente sul territorio si aggira intorno alle 4.000 persone che vivono in 2 campi autorizzati (circa 1600 rom), in 5 campi tollerati (con circa 1250 rom), in due centri di raccolta (che ospitano circa 450 rom), in 3 stabili occupati (circa 500 rom) e in 8 campi abusivi (con più di 600 rom). In totale il numero di rom presente nella ASL RMB rappresenta più del 50% della popolazione Rom del Comune di Roma. dai rifugiati e richiedenti protezione internazionale accolti nei centri d’accoglienza gestiti dalla Prefettura e dall’Ufficio Immigrazione di Roma Capitale; dai rifugiati e richiedenti protezione internazionale che vivono, in condizioni molto precarie, in due stabili occupati, uno sito in VI Municipio (via Collatina che ospita 600 persone), l’altro nel VII municipio (Selam Palace di via Cavaglieri circa 1000 persone) e in un campo abusivo sito nel IV Municipio (Via Delle Messi D’oro dove vivevano fino maggio del 2015 circa 300 persone). È importante segnalare il fatto che il numero delle persone ospitate varia continuamente con incrementi anche consistenti in funzione di molteplici fattori. La popolazione di cui si tratta si caratterizza per essere un gruppo particolarmente difficile da raggiungere, in cui le condizioni di estrema marginalità si coniugano a difficoltà di accesso alle strutture sanitarie. 2.6 Gestione dell’accoglienza in Pronto Soccorso 2.6.1 Attivazione presso l’Ospedale Sandro Pertini di un nuovo servizio di Triage telefonico di mediazione linguistica-interpretariato H24 Con Determinazione Dirigenziale n. 958 del 17/10/2014 l’azienda ha affidato un servizio di interpretariato telefonico, ai sensi ex art. 20 D.-Lgs. 12 aprile 2006, n. 163, alla società cooperativa Eurostreet. Il servizio, che veniva già svolto presso il Policlinico Casilino dal 1/1/2014 , viene attivato dal 15/10/2014 anche presso l’Ospedale Pertini al fine di facilitare l’accesso alla sanità degli stranieri e la comprensione medico e paziente e superare le difficoltà linguistiche. Il servizio offerto denominato HELPVOICE® - TRIAGE TELEFONICO e' un interpretariato telefonico linguistico di urgenza, di emergenza, con triage (conversazione a 3), 90 lingue disponibili, 24 ore su 24. I servizi di traduzioni, interpretariato e mediazione linguistico culturale sono professionali ed economici. Riservatezza, serietà, puntualità e costi ridotti sono garantiti. 22 HELPVOICE ® "24per365" 2.7 Gestione del certificato antincendio Il presidio ospedaliero Sandro Pertini, in ottemperanza alle prescrizioni impartite dal Comando provinciale dei VV.F. di Roma, ha provveduto ad adeguare la struttura alle norme antincendio di cui alla regola tecnica per le strutture sanitarie pubbliche e private (DM settembre 2002). Tali adeguamenti, che hanno consentito il rilascio del Certificato di Prevenzione Incendi per l’Ospedale, sono di due ordini: 1. Adeguamenti strutturali, quali la realizzazione di scale antincendio, compartimentazioni e quant’altro richiesto dalle prescrizioni impartite; 2. Adeguamenti gestionali, anch’essi richiesti dalle prescrizioni di cui sopra. Tali adeguamenti hanno riguardato sia l’emanazione di specifici ordini di servizio, finalizzati alla gestione dell’affollamento e dei flussi di esodo, soprattutto al primo piano dell’ospedale, sia la formazione del personale dipendente per il rischio incendio elevato. È stata altresì istituita una squadra di vigilanza formata da personale appositamente addestrato, che ha consentito il proseguimento dell’attività anche in mancanza del titolo autorizzativo. Nel c.d. “giardino d’inverno”, posto all’esterno della Palazzina A, è stata realizzata la centrale di gestione delle emergenze. Il piano di emergenza dell’ospedale, già presente, è stato aggiornato a seconda dei cambiamenti strutturali ed organizzativi, determinati dai vari stati di avanzamento dei lavori e delle prescrizioni e limitazioni di esercizio impartite dall’organo di vigilanza nell’ambito dei sopralluoghi dagli stessi effettuati in corso d’opera. 2.8 Revisione critica della Convenzione del Policlinico Casilino 2.8.1 Analisi delle criticità e definizione di un percorso di riduzione dei costi Come ricordato dal DCA 313/2014 le strutture dell’ex Pio Istituto si trovano in una particolare condizione atipica sia dal punto di vista dell’accreditamento sia dal punto di vista di governo dei costi di produzione. La ASL ROMA B ha dunque provveduto a individuare le criticità insistenti sulla convenzione in essere che ha presentato agli incontri in regione al fine di poter individuare strategie gestionali congiunte e condivise atte a risolvere tali problematiche. 2.8.2 Rivalutazione dell’impatto economico del Policlinico Casilino ai fini dell’accreditamento regionale In relazione alla gestione ex DCA 313/2014 del Policlino Casilino, la direzione stategica dell’Azienda Asl Roma B ha proposto, nel corso degli incontri svolti c/o la Regione, un action Planning , in cui vengono indicate le attività messe in atto per definire il passaggio del Policlino Casilino da struttura a 23 convenzione a struttura accreditata sono stati prodotti conti economici ed un’analisi economica dei costi generati in virtù della convenzione vigente. 2.9 Gestione rifiuti La gestione dei rifiuti sanitari è disciplinata da Regolamenti comunitari e norme nazionali in perenne aggiornamento, soprattutto in virtù delle modificazioni quali e quantitative che il progresso tecnologico opera nelle attività di prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione e ricerca svolte dalle strutture sanitarie pubbliche e private. Al fine di conformare le attività della ASL alla normativa vigente è stato implementato un sistema di gestione che, stante la complessità degli adempimenti a carico del datore di lavoro, consenta all’Azienda di ottemperare alle disposizioni di legge, evitando contestualmente di incorrere nelle pesantissime sanzioni previste per gli inadempienti, oltre alla gestione di un virtuoso ciclo di produzione stoccaggio dei rifiuti in particolare quelli speciali con possibile ottimizzazione dei costi. 2.10 Mobility Manager L’Azienda Asl Roma B, ai sensi del Decreto 27 Marzo 1998, emanato dal Ministro dell’Ambiente in materia di regolamentazione della mobilità sostenibile nelle aree urbane, ha introdotto la figura del Mobility Manager Aziendale. Tale figura è da ritenersi la coerente risposta anche alla particolare location della ASL ricompresa nelle zone a rischio di inquinamento atmosferico. Le attività del Mobility Manager hanno avuto come target la riorganizzazione delle aree di parcheggio della palazzina B del presidio ospedaliero Sandro Pertini nonché il miglioramento della viabilità all’interno dell’ospedale. Si è anche provveduto ad una revisione del parco autovettura al fine di ottimizzarne i costi e la sostenibilità economica ed ambientale. Infine è stato implementato un questionario per la gestione delle problematiche aziendali per la mobilità al fine di progettare azioni correttive a supporto di una mobilità sostenibile. 3 IL RAPPORTO CON I CITTADINI 3.1 La Comunicazione efficace L’Azienda ha costruito il proprio sito internet aziendale all’indirizzo http://www.aslromab.it sul quale, ai sensi dell’art. 32 della Legge 18/06/2009 n. 69, sono assolti gli obblighi di pubblicazione degli atti e dei provvedimenti amministrativi, gli elementi identificativi aziendali, corredati con le indicazioni dei Distretti, dei Presidi Ospedalieri, dei Dipartimenti, dell’elenco delle strutture sanitarie disponibili. Sono altresì indicate le modalità di garanzia della informazione, della tutela dei diritti degli utenti anche ai fini della corretta fruizione del sistema. L’Azienda considera fattore vincente la costruzione di percorsi privilegiati di coinvolgimento dei Cittadini all’interno dell’Azienda con l’obiettivo di raccogliere contributi significativi per il miglioramento nella qualità dei servizi erogati, in coerenza con il principio di “Centralità del Cittadino” verso cui tende l’organizzazione, sia come singolo che come membro di contesti sociali e comunitari specifici. 24 In ottemperanza alla legge n. 15/09 ed in applicazione dell’art. 11 della L. R. n. 1 del 16 marzo 2011, l’Azienda adotta il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità previo parere dell’Organismo Indipendente di valutazione e nel rispetto delle procedure di cui al comma 2 e seguenti del citato art. 11. All’uopo è stata altresì istituita un’ apposita sezione sul sito aziendale: www.aslromab.it pagina denominata “Amministrazione Trasparente”. Tale sezione è finalizzata ad inserire gli elementi conoscitivi relativi alla dirigenza, nonché le informazioni richieste dallo stesso art. 11. E’ stata inoltre attivata la posta elettronica certificata il cui indirizzo è [email protected]. In questo contesto di trasparenza e di partecipazione attiva dei cittadini è costituito in Azienda il “Tavolo permanente di confronto con le Associazioni di volontariato”, rappresentativo delle istanze dei cittadini nonché qualificato a valutare il Piano e la Relazione sulla performance. Elementi centrali del complessivo impegno aziendale, rispetto all’informazione e all’ascolto del cittadino, sono l’Ufficio Relazioni per il Pubblico (URP), l’Audit civico, la Conferenza dei Servizi, la Consulta Sanitaria e la Carta dei Servizi pubblici sanitari. a. L’Ufficio Relazioni con il Pubblico rappresenta il punto di incontro preliminare e privilegiato dell’Azienda con i Cittadini. E’ istituito in applicazione delle disposizioni di cui al D. Lgs n. 502/1992 e s.m.i., del D. Lgs. n. 165/2001 e s.m.i., della legge n. 241/1990, della L.R.T. n. 22/2000 e la legge 150/2000. L’Ufficio Relazioni per il Pubblico garantisce la fase di ascolto e la comunicazione corretta e tempestiva con i Cittadini; cura i rapporti con le Associazioni di Volontariato e le Associazioni di Tutela dei Cittadini, verifica la qualità percepita dai Cittadini e dagli Utenti sulle prestazioni erogate, individuando, per tale finalità, idonei ed adeguati standard di valutazione; acquisisce le osservazioni e i reclami presentati dai Cittadini, da segnalare ai Dirigenti preposti. b. L’Audit civico rappresenta uno degli strumenti primari della partecipazione dei Cittadini alle politiche sanitarie aziendali. L’Azienda USL Roma B promuove appositi progetti di Audit civico, coordinandoli con le iniziative assunte a livello regionale, anche ai sensi dell’art. 141 della legge regionale n. 4/2006. Il processo di Audit civico si basa sull’analisi critica e sistematica delle azioni svolte dalla Azienda, attraverso l’utilizzo di strumenti metodologici che comportino la definizione di indicatori, tramite la co - progettazione tra Cittadini e referenti aziendali delle modalità di raccolta di tali dati. c. La Consulta Sanitaria è istituita, quale organismo di partecipazione previsto dall’articolo 14, comma 2, del D. Lgs. n. 502/92 e s.m.i. e fornisce contributi per la programmazione sanitaria e socio sanitaria; elabora proposte finalizzate al miglioramento della qualità e dell‘umanizzazione dei servizi; promuove programmi di educazione sanitaria e collabora per favorire la corretta utilizzazione, da parte dell’utenza, dei servizi e delle prestazioni sanitarie; promuove iniziative volte all‘attivazione di sistemi di informazione sulle prestazioni erogate, sulle tariffe e sulle modalità di accesso; promuove progetti di indagine di gradimento, nonché programmi di ricerca sugli eventi avversi e sulle criticità nell’erogazione dei servizi; partecipa alla conferenza dei servizi. Sono componenti della Consulta Sanitaria: il direttore sanitario o suo delegato; i direttori di distretto; un rappresentante per ciascun municipio; un funzionario regionale competente in materia sanitaria e socio sanitaria (designato dall’Assessore alla Salute); due rappresentanti di organismi di volontariato designati dal Tavolo permanente di confronto con le Associazioni di 25 volontariato; due rappresentanti di organismi di tutela dei diritti dei cittadini maggiormente rappresentativi nell’azienda e nelle altre aziende regionali; il responsabile dell’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico. Il funzionamento della Consulta Sanitaria è disciplinato da apposito regolamento. La Consulta si riunisce almeno ogni quattro mesi su convocazione del Direttore Sanitario che la presiede. d. La Conferenza dei Servizi è indetta ai sensi dell’art. 14, comma 4, del D.Lgs. n. 502/92 e s.m.i.,dal Direttore Generale, almeno una volta l'anno, sentita la Conferenza locale per la Sanità, per divulgare i dati relativi all'andamento dei servizi, allo stato di attuazione degli obiettivi, al grado di raggiungimento degli standard, con particolare riferimento allo svolgimento delle attività di tutela degli utenti. e. La Carta dei Servizi è il documento con cui l’Azienda si impegna nei confronti del cittadino/utente a diffondere le informazioni sulle qualità e quantità dei servizi e delle prestazioni erogate nel rispetto dei principi e dei valori fondanti definiti nel presente atto. Il Direttore si impegna ad aggiornare la Carta dei servizi annualmente, dandone ampia diffusione. La Carta dei servizi sarà pubblicata sul sito dell’Azienda e su quello della Regione Lazio. 3.2 Le Associazioni 3.2.1 Il Tavolo permanente con le Associazioni di volontariato Il Tavolo Permanente delle Associazioni di volontariato, primo nelle AA.SS.LL della Regione Lazio e formalmente deliberato dalla ASL Roma B – delibere n. 1187 del 20.07.06 e n. 97 del 24.01.2008 - è costituito dai delegati eletti dalle Associazioni rappresentanti di varie aree tematiche: Cittadini stranieri, Diversamente abili, La vita in ospedale, Malattie oncologiche, Malattie rare ad alto impatto sociale, Malattie croniche e dell’anziano, Salute Mentale, La tutela dei diritti del malato, La tutela materno infantile. L’organismo è nato dalle sollecitazioni emerse nella giornata del 23 giugno 2006 - “L’ASL Roma B incontra i cittadini” - da parte delle Associazioni di familiari e volontariato al fine di favorire, attraverso la consultazione, la condivisione di scelte e di responsabilità, la partecipazione dei singoli cittadini, delle loro organizzazioni e delle associazioni di volontariato e di tutela alle scelte di politica sanitaria aziendale. Dal mese di aprile 2012, in base alle linee guida della Regione Lazio, l'organismo ha assunto la nuova denominazione di Tavolo Misto Permanente con delibera n. 413/12. 26 Riorganizzazione dell’offerta Assistenza Territoriale 4 Il modello per intensità di cura ben si coniuga con le attività erogate dalle strutture territoriali della Roma B che lavorano già in logica di case management. Il modello per intensità di cura identifica tutte le prestazioni erogate sul territorio quali prestazioni a bassa intensità di cure e presenta tre interlocutori a differenza del modello ospedaliero: il tutor clinico (medico), il tutor assistenziale (infermiere case manager), il care giver che deve partecipare all'intero processo. L’organizzazione per intensità di cure prevede la centralità della Persona Assistita e richiede ai professionisti un’alta integrazione multidisciplinare; una condivisa, chiara e disponibile in real time pianificazione del percorso clinico assistenziale, la partecipazione del care giver in una sinergica ed efficiente collaborazione. L’assistenza territoriale è comprensiva dell’attività svolta presso i Distretti Sanitari nelle varie tipologie assistenziali e dell’attività extradistrettuale svolta dal Dipartimento di Prevenzione, dal Dipartimento di Salute Mentale, attraverso i CSM, i Centri Diurni, le Comunità terapeutiche e le Case Alloggio, nonché dal Dipartimento di Tutela Materno Infantile e della Genitorialità. Nei Presidi territoriali vengono assicurate le seguenti linee assistenziali: Medicina Specialistica Ambulatoriale; Medicina di Base, generica e pediatrica; Assistenza Domiciliare; Assistenza Riabilitativa e Protesica; Assistenza all'Anziano; Medicina Legale; Assistenza Farmaceutica; Assistenza per le Patologie da Dipendenza; Consultori per Tutela e Assistenza materno-infantile; Tutela Salute Mentale Riabilitazione in Età Evolutiva; Medicina Preventiva in Età Evolutiva. Medicina di base generica e pediatrica Nel Territorio Aziendale le prestazioni di medicina di base e di pediatria sono garantite dai Medici di Medicina Generale (MMG) e dai Pediatri di Libera Scelta (PLS), il cui numero ha presentato negli ultimi anni un andamento sostanzialmente stabile, anche se nel 2013 si registra una leggera flessione dei medici di medicina generale. 4.1 La Casa della Salute La direzione strategica della ASL Roma B ha individuato modelli organizzativi performanti nella erogazione della Primary Care e nella rete territoriali quale strumento conforme all'evoluzione dei bisogni assistenziali. 27 In particolare ha riconosciuto come strategico l’utilizzo del modello della Casa della Salute in quanto rappresenta: lo strumento per l’aggregazione nello stesso spazio fisico dei MMG del ruolo unico (ex medici di assistenza primaria e continuità assistenziale) che vi eleggono il proprio studio professionale, (non necessariamente l’unico) e che, ai fini della continuità delle cure per l’arco delle 24 ore, mettono in comune i propri assistiti grazie alle opportunità offerte dalla rivoluzione digitale (cartelle cliniche informatizzate , registri di patologia, ricette elettroniche, prenotazioni CUP online etc). una modalità di valorizzazione della co-presenza nella struttura degli specialisti ambulatoriali delle principali branche che, previa definizione di specifico protocollo, forniscono ai MMG consulenza in tempo reale, in aggiunta alle consuete attività programmate. una virtuosa co-presenza di team multisciplinari ovvero medici, psicologi, farmacisti e attori delle diverse professioni sanitarie in primis infermieri, fisioterapisti, riabilitatori, etc. responsabili del processo assistenziale che acquisiscono, in accordo con il MMG, il ruolo di case manager e disease manager per i pazienti complessi, affetti da pluri-patologie e per le loro famiglie spazio di sinergica partecipazione attiva del personale adibito alla assistenza sociale, alla educazione sanitaria e alla prevenzione che integra le attività sanitarie con quelle socio assistenziali e di educazione ai corretti stili di vita secondo le logiche insite nell’ expanded chronic care model in cui acquistano grande valenza l’implementazione delle risorse della comunità e l’adeguamento dell’ambiente di vita quotidiano realtà di presenza di personale amministrativo del distretto a cui viene demandata l’organizzazione funzionale della struttura, la tenuta dei registri dei pazienti e le incombenze burocratiche di vario genere (rendicontazione per la ASL, refertazione, assistenza sociale propriamente detta anche economica) modalità di setting assistenziale a complessità crescente: laboratorio analisi, radiologia convenzionale e per immagini, centro di salute mentale, RSA, postazione del 118, ambulatorio infermieristico, ospedale di comunità a gestione infermieristica, centro di riabilitazione etc. , punto unico di accesso (PUA o similari) CUP luogo ideale per la realizzazione di un efficace “Chronic care model” per la presa in carico dei pazienti affetti dalle principali patologie croniche (Diabete, scompenso cardiaco, BPCO, Asma e ipertensione) che a sua volta comporta: - definizione di registri di patologia (la lista dei pazienti affetti da quella/quelle determinata/e malattia/e) e della relativa cartella clinica informatizzata - programmazione per ciascuna lista di patologia degli accertamenti strumentali e/o laboratoristici e dei controlli clinici periodici necessari al corretto monitoraggio della patologia e alla prevenzione terziaria delle complicanze e delle ospedalizzazioni evitabili 28 - uso di sistemi intelligenti (linee guida, consulenza on-line) di supporto al lavoro professionale del medico e allert automatici di segnalazione di eventuali scostamenti quali- quantitativi dei pazienti dallo specifico protocollo diagnostico- terapeutico. - potenziamento della assistenza domiciliare (come da bozza dei LEA) a diversa intensità assistenziale e della ospedalizzazione a domicilio attraverso l’implementazione della telemedicina per il controllo clinico a-remoto e della domotica per la messa in sicurezza della casa - implementazione delle pratiche di self-help e di family learning con valutazione periodica della corretta operatività nei confronti dei pazienti affetti da patologie croniche e dei loro familiari - collegamento funzionale con l’ospedale di riferimento e le strutture di riabilitazione e di lungo degenza attraverso al definizione di specifici protocolli validi ai fini della dimissione dall’ospedale o in caso di ricovero programmato o facilitato (con superamento della fase del triage). - adeguamento del sistema premiante del personale sia dipendente che a rapporto convenzionale (MMG, PLS e SUMAI) passando da un modello basato sul numero di prestazioni effettuate (spesso ad alto tasso di inappropriatezza) a un modello che assume come riferimento gli outcomes di salute raggiunti (controllo pressorio, controllo metabolico nel caso di pazienti affetti da dismetabolismi, grado di aderenza dei pazienti ai protocolli previsti per ciascuna patologia cronica, numero di episodi di riacutizzazione e di accesso alla struttura ospedaliera) - implementazione di sistemi di partecipazione dei cittadini alle scelte pubbliche e finalizzate non solo alla definizione di bisogni e alla implementazione delle attività socio-sanitarie calibrate allo specifico contesto socio-epidemiologico di riferimento, ma soprattutto alla valutazione degli esiti del servizio reso e (sperando presto) degli stessi professionisti 4.1.1 Attivazione della Casa della Salute In data 30/6/2014 con nota prot. 45696 è pervenuta dalla R.L. la DGR 289 del 27/5/2014, contenente l’assegnazione dei fondi per la realizzazione delle Case della Salute con l’individuazione della sede di Via Antistio n. 15. Successivamente la R.L. ha svolto sopralluoghi per valutare la fattibilità delle opere ed è stata individuata la sede di Via della Tenuta di Torrenova 138. In data 16/7/2014 con nota prot. 50077 la Direzione Strategica ha inviato alla R.L. la richiesta di formalizzare il cambio sede per la realizzazione della casa della Salute presso Via della Tenuta di Torrenova 138. 29 L’avvio dei lavori presso il piano secondo della predetta struttura è avvenuto in agosto mediante la ristrutturazione di alcuni locali temporaneamente liberi ed idonei ad accogliere gli uffici che occorrerà spostare durante la fase esecutiva dei lavori presso gli altri piani. Con deliberazione n. 411 del 04/09/2014 è stato approvato il progetto esecutivo ed avviata la procedura di gara per la selezione della ditta esecutrice dei lavori. Con determinazione dirigenziale n. 955/2014 è stata aggiudicata la procedura di gara per i lavori di realizzazione della Casa della Salute c/o poliambulatorio in via della Tenuta di Torrenova 138 e successivamente sono stati avviati i lavori nei locali del piano secondo liberati all’occorrenza per consentire la ristrutturazione. Attualmente è stata realizzata una casa della Salute in via della Tenuta di Torrenova 138 nel ex VIII Municipio (oggi VI). La scelta di tale sperimentazione della prima Casa della Salute della ASL Roma B nel territorio III distretto (VI Municipio) nasce dalle seguenti considerazioni: numerosità della popolazione residente estensione territoriale del VI Municipio (ex VIII) che comprende ben otto zone urbanistiche, tutte per lo più fuori del GRA, costituendo di fatto un agglomerato urbano periferico presenza di un forte movimento migratorio e un’alta natalità, con un aumento esponenziale della popolazione straniera residente. livello socio – economico della popolazione residente medio/basso con diverse forme di disagio quali la bassa scolarizzazione tale che molti nuclei familiari risultino ad alto rischio di esclusione sociale. In questo contesto il modello funzionale di presa in carico sia per le cure primarie che per la continuità assistenziale ospedale territorio è apparsa la migliore risposta ai bisogni di salute espressi ed inespressi. Nell’ambito dunque della gestione innovativa delle Cure Primarie sul territorio attraverso il modello delle Case della Salute la ASL Roma B ha individuato anche uno strumento di governance delle varie articolazioni distrettuali per promuovere e valorizzare il ruolo dei MMG e dei PLS per implementare, non solo le forme associative, ma anche lo sviluppo di iniziativa e di prossimità. Tali forme (UCCP, AFT,UCP) in forte relazione con i Distretti devono attivare l’integrazione dei vari livelli assistenziali presenti nel territorio nelle attività di valorizzazione del modello della Casa della Salute progettata nel 2014, nell'ottica di migliorare il modello prestazionale per definirne lo standard di governance più consono ai professionisti e agli stakeholders per poter utilizzare il modello nella apertura di almeno una Casa della Salute per distretto. 4.2 I bambini 4.2.1 Programma UNICEF “Comunità amiche dei bambini” L’Azienda ASL Roma B , ha realizzato il Progetto OMS-UNICEF “Comunità amica dei bambini- uniti per la protezione, promozione e sostegno dell’allattamento materno” (Delibera aziendale n.394 del 04.08.2014)in risposta all’invito che il Ministero della Sanità ha rivolto alle Regioni di vigilare affinché i 30 reparti di maternità favoriscano l’allattamento al seno, acquisiscano la quantità di sostituti del latte materno necessaria da commisurare sulla media dei neonati che non possono essere allattati al seno, assicurando così l’uso dei sostituti solo in caso di effettiva necessità nel rispetto di quanto previsto dal Decreto Ministeriale n°500/1994. 4.2.2 “Percorso Arcobaleno” per l’assistenza a scuola di bambini con patologie croniche L’azienda ha approvato con delibera n.457/2015 il “Percorso Arcobaleno” per l’assistenza a scuola di bambini con patologie croniche” al fine di garantire, ai diversi livelli di articolazione funzionale della UODC PSAIO, un’omogenea ed efficace azione di coordinamento delle attività correlate alla gestione dell’assistenza infermieristica ai bambini con patologie croniche inseriti negli Istituti Scolastici del territorio della ASL Roma B. Si è visto infatti che l’inserimento e la regolarità nella frequenza di bambini ed alunni portatori di patologie croniche sono spesso difficili da realizzare. Ciò a causa della difficoltà sia della gestione della quotidianità, sia dell’emergenza sanitaria. Spesso handicap e malattia rappresentano le principali cause di esclusione ed emarginazione in alunni affetti da patologie croniche. In quest’ottica, la ASL Roma B si è impegnata, insieme con i referenti medici preposti (afferenti alla struttura di Medicina Preventiva dell’Età Evolutiva) per assicurare una risposta coordinata ed efficace al fine di promuovere la frequenza scolastica ed il diritto allo studio negli alunni affetti da patologia cronica atteso che: l'inserimento di un bambino/alunno affetto da patologia cronica in ambito scolastico pone spesso criticità in relazione alla gestione del caso; è necessario che l’inserimento avvenga in modo "naturale", senza indurre sensazioni di "diversità" né creare allarmismo tra gli operatori scolastici; è fondamentale una cultura della collaborazione in “rete” tra tutti i “soggetti” che, a diverso titolo, si occupano dei bambini/ragazzi con patologie croniche; è necessario promuovere l’informazione e la formazione degli operatori scolastici, sanitari e delle famiglie, sui comportamenti da tenere di fronte alle patologie croniche più comuni che s’incontrano nel contesto scuola; vanno precisate le modalità di affrontare e organizzare gli eventuali interventi di primo soccorso rispetto a tali patologie e negli altri casi necessari (Cosa fare? Come agire?); tutti i cittadini sono tenuti, secondo le norme vigenti, ai doveri di primo soccorso e che nelle scuole è presente il personale formato ai sensi del DM 388 del15.07.2003 in attuazione dell’art. 15 del DL.vo 626/94 (Pronto soccorso); che in data 25 novembre 2006 sono state sottoscritte ed emanate dai Ministri della Salute e dell’Istruzione Università Ricerca le raccomandazioni in tema di somministrazione di farmaci in orario scolastico; che la somministrazione dei farmaci in ambito scolastico è riservata esclusivamente alle situazioni di assoluta necessità (secondo prescrizione del PLS, MMG o specialista) nei casi in cui non sono richieste al somministratore cognizioni specialistiche di tipo sanitario né l’esercizio di discrezionalità tecnica; che la Regione Lazio con la DGR n.71/2012 ha approvato le linee di indirizzo per favorire l’inserimento a scuola del bambino con diabete; 31 che il Documento strategico di intervento integrato per l'inserimento del bambino, adolescente e giovane con Diabete in contesti Scolastici, Educativi Formativi, elaborato dalla Direzione generale della programmazione dal Coordinamento associazioni giovani con diabete (AGDI) in collaborazione con il Ministero della Salute, ha evidenziato la necessità di garantire il pieno godimento del diritto alla salute psico-fisica, l’accesso protetto dei percorsi formativi scolastici e la rimozione di ogni ostacolo per la piena integrazione sociale del soggetto con diabete. I dati dell’anno scolastico 2014/15, hanno evidenziato, rispetto all’anno 2013/2014, un incremento (+44%) della domanda di intervento di assistenza per alunni affetti da patologie croniche presso gli Istituti Scolastici del territorio della ASL Roma B. Il notevole e progressivo incremento delle richieste si pone in relazione alla diffusione oramai capillare dell’informazione a riguardo delle procedure messe in atto dai Piani Assistenziali Individuali. Gli interventi effettuati in 69 Istituti scolastici hanno riguardato essenzialmente l’attuazione del programma di educazione sanitaria e di formazione del personale scolastico, potendo contare anche sulla sensibilizzazione da parte dei Dirigenti Scolastici e sulle adesioni, per o più, spontanee da parte del personale docente e non docente. L’attività ha coinvolto personale medico della ASL, un coordinatore infermieristico, n.2 infermieri dedicati (di cui un case manager). Sono stati effettuati n.113 incontri formativi che hanno visto coinvolti 1136 operatori scolastici. Di questi ultimi n.637 ( 56%) hanno poi aderito alla somministrazione volontaria del farmaco. Il personale scolastico preventivamente formato e adeguatamente supportato dagli infermieri è stato così in grado di gestire anche eventi critici. Nello specifico, l’attività di somministrazione a scuola della terapia insulinica ha riguardato n.13 bambini diabetici e coinvolto il personale infermieristico del pool dedicato al percorso assistenziale ma anche il personale infermieristico afferente al servizio di Medicina dell’Età Evolutiva, ai servizi sanitari dei Distretti Sanitari. Le prestazioni di assistenza infermieristica ai bambini diabetici hanno inoltre riguardato la misurazione della glicemia, come da piano terapeutico, ed il controllo sull’adeguato rispetto del regime alimentare. Il personale infermieristico coinvolto ha svolto una continua attività di educazione sanitaria al bambino per condurlo verso l’autonomia; ha svolto un’attività di informazione e di sostegno per una corretta gestione della patologia diabetica. Per i casi più problematici c’è stato un confronto ravvicinato tra i Centri Diabetologici di riferimento (PTV, OPBG, Policlinico Umberto I ), il personale scolastico, la famiglia ed il personale ASL incaricato, con lo scopo di formare una rete di comunicazione e aiuto e di migliorare il benessere del piccolo paziente nell’ambito scolastico e familiare. Sono stati formulati obiettivi generali ed obiettivi specifici per l’assistenza a scuola ai bambini con patologie croniche quali: Favorire nei bambini e ragazzi affetti da patologie croniche, con particolare riferimento a quelle più comuni (asma, allergie, diabete ed epilessia), un'esperienza scolastica il più possibile serena, sovrapponibile a quella dei loro compagni, garantendo il diritto allo studio attraverso la normale integrazione nella comunità scolastica Sensibilizzare gli operatori scolastici verso le problematiche connesse alle patologie croniche Preparare il personale scolastico coinvolto per la formazione “in situazione” 32 Progettare contesti scolastici accoglienti per ciascuna di queste patologie a livello di ambienti, spazi, tempi, materiali, relazioni interne ed esterne Saper ricevere, utilizzare e trasmettere informazioni adeguate anche nel rispetto della privacy di ciascuno. Creare una cultura della responsabilità nel prendersi cura dei problemi connessi a tali patologie, superando il concetto della delega agli specialisti. Sviluppare una rete di scambi informativi stabili tra le diverse istituzioni, che, a diverso titolo, si occupano di questi bambini/alunni; tutto ciò nel rispetto delle specifiche competenze che possono e debbono integrarsi. Accogliere, conoscere e valorizzare i soggetti affetti da patologie croniche come “persone” e non come portatori di patologie. Gli obiettivi specifici prevedono: Promozione dell’autonomia del bambino e conseguente autogestione della malattia; Il sostegno alla famiglia e alla scuola nel processo di inserimento nella comunità scolastica dei bambini ed alunni con patologie croniche; La promozione dell’appropriatezza delle prestazioni e della sicurezza del bambino con patologia cronica; la presa in carico globale e continuata del bambino/alunno affetto da patologie croniche mediante un percorso integrato tra tutte le figure e i Servizi territoriali coinvolti; il miglioramento della qualità reale e percepita dell’integrazione tra Pediatri/Medici di Medicina Generale/Famiglia/ASL/Scuola. I soggetti coinvolti nel percorso assistenziale sono: Genitori: segnalano al Dirigente Scolastico le necessità assistenziali del figlio/a affetto da patologia cronica; forniscono anche per tramite del Pediatra di riferimento o dello Specialista, le informazioni e la documentazione necessaria; garantiscono la propria (o di altro adulto di riferimento) reperibilità telefonica in caso di necessità; forniscono i farmaci e i presidi necessari. Pediatra di Famiglia /MMG, e/o il centro specialistico di riferimento: forniscono le informazioni sanitarie sul caso agli operatori scolastici coinvolti tramite apposito Piano Terapeutico personalizzato, anche collaborando per la predisposizione e l’attuazione del PAI forniscono consulenza al bisogno agli operatori scolastici; collaborano per la predisposizione dello specifico PIF e/o del PAI; forniscono indicazioni operative al personale scolastico circa situazioni di eventuali urgenze/emergenze prevedibili tenuto conto delle condizioni cliniche dei singoli alunni. 33 Istituti scolastici del territorio della ASL Roma B: inviano le segnalazioni dei casi al Distretto di competenza territoriale; promuovono gli incontri informativi e formativi per gli operatori scolastici con il supporto del Pediatra (PLS), degli operatori ASL, dei Centri Specialistici o delle Associazioni di Pazienti; individuano e predispongono spazi adeguati alle varie attività connesse con la gestione del bambino/alunno portatore di patologia cronica; garantiscono, ove necessario, la corretta e sicura conservazione dei farmaci e dei presidi in uso. Operatori Scolastici: partecipano alle attività di informazione e formazione proposte secondo i PIF concordati attuano gli interventi previsti negli specifici PAI; predispongono un ambiente idoneo ad accogliere il bambino/alunno con difficoltà; forniscono la propria disponibilità ad intervenire. I municipi Asl Roma B per la predisposizione dei protocolli d’intesa operativi ARES – 112 (Azienda Regionale Emergenza Sanitaria) È il sistema emergenza sanitaria territoriale del SSR cui fare riferimento per le situazioni di urgenza/emergenza 4.3 Implementazione dell’offerta al cittadino Nell’ambito della realizzazione delle Cure Primarie e della rete Territoriale la ASL Roma B ha sviluppato la consistenza delle forme associative nella transizione, inizialmente sperimentale delle forme organizzative denominate UCO-S, UCPC, UCP/8h entro i primi 6 mesi dalla firma degli accordi collettivi nazionali ad hoc ex art 1 della legge 189/2012 “Riordino della assistenza territoriale" che ha introdotto modifiche all'art 8 della legge 502/1992. La novità di queste forme associative è stata la partecipazione degli stakeholders al fine di poter soddisfare i bisogni espressi ed inespressi della popolazione assistita. 34 Occorre qui ricordare che l’attuazione della continuità assistenziale ha riconosciuto quale strumento di sinergia Ospedale Territorio i PDTA. I PDTA Sono stati attivati i PDTA del paziente complesso affetto da BPCO, Scompenso cardiaco, TAO e diabete. I percorsi sono trasversali, multidisciplinari e sono stati costruiti sulla centralità della Persona Assistita. Diversi i gradi di intensità assistenziale previsti in base alle caratteristiche di complessità e di gravità del paziente e tali strumenti realizzano efficacemente l'integrazione ospedale - territorio. 4.3.1 Implementazione dell’offerta Assistenza Ambulatoriale Le prestazioni specialistiche ambulatoriali dei Presidi a gestione diretta sono erogate dai quattordici Presidi Territoriali e dai due Presidi Ospedalieri. Accorpamenti di prestazioni ambulatoriali (APA) Al fine di qualificare e potenziare l’attività ambulatoriale e perseguire l’erogazione delle prestazioni in un regime assistenziale più appropriato, la Regione Lazio, con le Delibere di Giunta nn. 731/05, 143/06 e 922/06 ed i DCA nn. 1/10 e 61/10 ha introdotto nel Nomenclatore Tariffario dell’assistenza specialistica ambulatoriale gli “Accorpamenti di Prestazioni Ambulatoriali (APA)”. L’introduzione degli APA ha determinato, pertanto, il trasferimento di alcune attività assistenziali precedentemente erogate in regime di ricovero al regime ambulatoriale. Le tipologie di APA maggiormente erogate,sono stati: “Intervento di cataratta”, “Asportazione chirurgica di lesione superficiale della cute”, “Asportazione di lesione profonda della cute” e “Liberazione del tunnel carpale”. Pacchetti ambulatoriali complessi (PAC) La Regione Lazio, nell’ottica di promuovere l’appropriatezza organizzativa nell’erogazione delle prestazioni sanitarie, ha istituito il Day Service, modalità assistenziale che si pone in alternativa al ricovero ordinario o in Day Hospital e nell’ambito del quale sono offerti i Pacchetti Ambulatoriali Complessi (PAC). Il PAC è un insieme di prestazioni multidisciplinari e integrate, finalizzate alla gestione di uno specifico problema sanitario complesso, diagnostico e/o terapeutico, erogate in un arco temporale ristretto e concluse con la stesura di una relazione clinica riassuntiva finale. Le tipologie di PAC erogate maggiormente sono state il “PAC per il follow-up del bambino altamente pretermine”, il “PAC diagnostico per la perdita transitoria di coscienza”,i “PAC diagnostici per l’epilessia” e i “PAC diagnostici per i disturbi dell’equilibrio”. 4.3.2 Ambufest ovvero il progetto “copertura assistenziale per il sabato e la domenica” L’Asl Roma B in adempimento all’art. 7 del DCA 376 del 12 novembre 2014, che prevedeva il servizio di assistenza ambulatoriale nel Territorio di Roma Capitale anche nelle giornate di sabato, domenica e festivi dalle ore 10.00 alle ore 19.00, con nota del Direttore Sanitario Aziendale prt. 86766 del 35 12/12/2014, formalizzata con Determinazione Dirigenziale n. 1204 del 16/12/2014, ha progettato tale servizio la cui attività è assicurata da 4 Ambulatori, uno per presidio, effettuando i seguenti servizi di Medicina Generale: Ambulatorio Cure Primarie Largo Domenico De Dominicis, 7 , Roma Via Giacomo Bresadola, 56 , Roma Via della Tenuta di Torrenova, 138, Roma Via Antistio, 15 - Roma Servizi di Medicina Generale visita medica di medicina generale prescrizione di farmaci, visite specialistiche ed esami diagnostici rilascio di certificati vaccinazioni, post esposizione, in profilassi d'urgenza controlli della pressione medicazioni, rimozione punti rimozione di tappi di cerume Inoltre, a seguito dell’Accordo con i Medici di Medicina generale, la ASL Roma B, recependo le indicazioni regionali ha attivato dal mese di dicembre 2014 gli ambulatori di cure primarie in 4 diverse sedi ambulatoriali distrettuali ( Largo De Dominicis, Via Bresadola, Via Tenuta di Torrenova, Via Antistio). 36 Gli Ambulatori di Cure Primarie assicurano risposte appropriate ai bisogni dei cittadini, così da evitare attese lunghe ed improprie ai Pronto Soccorso degli ospedali. Gli ambulatori di cure primarie sono attivi nelle giornate di sabato, domenica e festivi per un massimo di 9 ore al giorno dalle ore 10 alle ore 19 a partire dal territorio di Roma Capitale. Il cittadino può accedere direttamente agli Ambulatori di Cure Primarie o, in alternativa, può contattare la Centrale di Ascolto della Guardia Medica (Continuità Assistenziale) al numero telefonico 06/570600, e ricevere indicazioni su dove e come usufruire dei servizi sanitari offerti dagli Ambulatori di Cure Primarie. Stretto dovrà essere il collegamento telematico con le Case della Salute, con i Pronto Soccorso dei presidi ospedalieri (o presidio ospedaliero di riferimento) per la gestione dei dati sanitari con l’obiettivo di poter arrivare alla trasmissione degli stessi in telemedicina. Per le patologie trattabili dalla medicina generale i triagisti del Pronto Soccorso potranno informare il paziente della sede UCP e/o Casa della Salute più vicina mediante procedura informatica tracciabile. Alla data del 31/08/2015 nella ASL Roma B, gli accessi sono stati 7009, pari al 23% di tutti gli accessi complessivi effettuati nella Regione Lazio (29.910 accessi totali). 37 4.4 Riorganizzazione della Rete Laboratoristica La topografia del Territorio e gli spazi occupati nonché la numerosità delle prestazioni di medicina di laboratorio erogate hanno suggerito la centralizzazione delle tecnologie analitiche con il mantenimento dei punti prelievo quale risposta più efficiente alle Persone Assistite oltre ad una maggiore qualità delle prestazioni. L’Ospedale S. Pertini, a seguito dell’emanazione del DCA 219/14 di riordino della medicina di laboratorio regionale secondo il modello di reti Hub & Spoke, è stato individuato come Hub n.1 per la rete ASL RMB e ASL RMG, nelle more delle ulteriori attività che saranno assegnate con il riordino delle reti specialistiche di Microbiologia e Virologia e Anatomia Patologica, ferma restando la previsione presso l’Ospedale S. Pertini del Centro regionale per la Validazione del sangue trasfusionale articolato presso la UOC Medicina Trasfusionale e presso la UOC Microbiologia e Virologia. 4.5 Progettazione e realizzazione del Laboratorio Unico HUB La riorganizzazione dei laboratori con la loro centralizzazione dell’area delle tecnologie analitiche presso la palazzina B ed in parte A del presidio Ospedaliero Pertini ed il mantenimento dei centri prelievi periferici delle due ASL infatti pur assicurando un’accessibilità alla popolazione, comprese le fasce fragili ha lo scopo di ottimizzare le prestazione nella logica di ridurre i costi inutili e gli errori evitabili. Dal punto di vista operativo sono già state espletate le seguenti fasi: a. Logistica: messa a punto di un modello di trasporto in grado di rispettare gli stretti vincoli temporali e di sicurezza imposti dalla natura stessa dei materiali trasportati e, al tempo stesso, di sfruttare le possibili sinergie fra le fasi della movimentazione allo scopo di minimizzare i costi 38 e l’impatto sul territorio. b. Informatica: definizione dei requisiti funzionali del sistema informativo necessario a garantire la completa tracciabilità dei materiali e dei campioni c. Tecnologica: identificazione dei sistemi analitici necessari per rispondere alla domanda, in termini di efficacia ed efficienza. 4.6 Ottimizzazione dell’offerta dell’Assistenza Domiciliare: la centrale operativa L’Assistenza Domiciliare Integrata (ADI), caratterizzata dalla integrazione delle prestazioni domiciliari infermieristiche, fisioterapiche e specialistiche nell’ambito di un Piano Assistenziale Individuale, ha subito una radicale riorganizzazione del servizio. In particolare, è stata decisa l’attribuzione della gestione del servizio direttamente a ciascun distretto. L’assistenza domiciliare programmata (ADP) consiste in visite domiciliari programmate effettuate dai medici di medicina generale ai pazienti non deambulanti, e risulta funzionalmente svincolata dai Centri di assistenza domiciliare, i quali tuttavia hanno funzione di autorizzazione e di verifica di questo tipo di attività. In media viene autorizzata dai CAD la presa in carico per ADP di 1.500-1.600 nuovi pazienti ogni anno. La ASL ROMA B ha centralizzato il governo delle attività in una centrale operativa unica con il compito di assicurare sull’intero territorio aziendale i medesimi requisiti di accessibilità e qualità delle cure. L’idea di realizzare un’apposita Centrale Operativa per l’Assistenza Domiciliare (CO-CARE) è emersa dalla necessità della ASL Roma B di riorganizzare il sistema delle cure domiciliari aziendali assicurando una risposta appropriata ed efficiente per differenti livelli di complessità in funzione dei bisogni assistenziali dei cittadini residenti in applicazione di quanto previsto dalle DD.GG.RR. 325 e 326 del 08/05/2008 e dalle indicazioni nazionali in materia. Un apposito gruppo di lavoro multisciplinare ha lavorato per diverso tempo su mandato aziendale (deliberazione n.194/2014) alla fattibilità organizzativa che successivamente la Direzione ha approvato con deliberazione n.178 del 05/05/2015. Il modello organizzativo attuale delle cure domiciliari prevede 4 punti di front-office uno per ciascun distretto che hanno lo scopo di accogliere la domanda ed organizzare la risposta. Tuttavia, la complessità dei problemi delle persone affette da patologie croniche invalidanti, il coinvolgimento dei familiari nella loro assistenza e l’articolazione del sistema chiamato ad erogare i servizi sanitari, sociali e socio sanitari, rendono, nel loro insieme difficile e non omogenea l’organizzazione della risposta assistenziale. La Centrale Operativa aziendale per l’Assistenza Domiciliare a gestione infermieristica (CO-CARE), costituisce uno “snodo organizzativo” strategico per il sistema di erogazione delle cure domiciliari della ASL Roma B consentendo di mantenere in “core”, le attività essenziali di valutazione, presa in carico e programmazione delle attività di assistenza domiciliare verifica e controllo sulla qualità delle prestazioni fornite in service dalle diverse ditte. La Centrale Unica infermieristica di Riferimento per le persone in carico all’Assistenza Domiciliare (COCARE) si pone quale punto di riferimento unico per la valutazione delle necessità assistenziali dei pazienti in carico ed i rispettivi familiari al fine di: 39 fornire informazioni e riferimenti sulle modalità di accesso/erogazione di uno specifico servizio (modello call-center); gestire la domanda ed il suo percorso fino alla risposta (modello contact-center). È una soluzione organizzativa che si pone come obiettivo quello di: coordinare, programmare e verificare gli interventi assistenziali che dovranno essere resi dal service sulla base dei piani individuali di assistenza (PAI) degli assistiti (case management) definiti dalla Unità di Valutazione Multidimensionale distrettuale. sorvegliare le condizioni dell’assistito fino alla dimissione; assicurare la reperibilità sulle 24 ore su 365 giorni l’anno e relativa pronta disponibilità infermieristica ad intervenire per prestazioni urgenti su assistiti in assistenza domiciliare rientranti nel livello II e III dei LEA e ex DGR n.326 del 08.05.2008. valutare il servizio reso dal service appaltato. La CO-“C.A.RE” si pone quale interlocutore unico per richiesta telefonica della persona in ADI nell’arco delle 24 ore: durante le ore diurne si relaziona con i CAD e/o con i servizi di riferimento. durante le ore notturne e nei giorni prefestivi e festivi, direttamente ai servizi deputati alla pronta disponibilità o all’emergenza-urgenza. Sulla base dei Piani assistenziali Individuali, coordina gli interventi nell'ambito territoriale di competenza anche mediante linee telefoniche e/o telematiche con la rete dei servizi sanitari del territorio. Tra le attività svolte dalla CO-“C.A.RE” rientrano quelle relative a: Front-office Back-office Programmazione Equipe di rilevazione del bisogno Planning delle attività domiciliari. In particolare, l’operatore della CO-“C.A.RE”, secondo il modello tipo call-center e Contact Center è chiamato a fornire: risposta telefonica identificazione dei bisogni codifica dei bisogni (caratteristiche di priorità). Al fine di uniformare i comportamenti degli operatori secondo livelli di responsabilità, le richieste saranno classificate per tipologia con codice colore bianco, verde, giallo e rosso (come previsto per il triage). CODICE COLORE INFERMIERE, AMMINISTRATIVO INFERMIERE, AMMINISTRATIVO INFERMIERE INFERMIERE INTERVENTO Telefonate di rapida gestione Comunicazioni di tipo informativo e attivazione di altri servizi Attività assistenziale semplice Attività assistenziale complessa 40 identificazione ed attivazione, previo contatto telefonico: del professionista che dovrà assicurare la risposta (interno all’AD: Infermiere, Medico) di altro servizio (quando è richiesto un intervento: del MMG, della Continuità Assistenziale.) registrazione per ogni richiesta (auspicabile un apposito software) delle richieste pervenute e del percorso definito verifica di avvenuta chiusura del percorso trasmissione ai CAD di competenza, di quanto avvenuto, almeno una volta al giorno Le risorse assistenziali impegnate nel funzionamento della Centrale Operativa N. 1 Coordinatore Infermieristico delle Cure Domiciliari, responsabile della C.O.U.A.D. n. 20 unità Infermieri assegnati alle Cure Domiciliari compreso il personale infermieristico con funzione specifica di Case Management. 4.7 Telemedicina Oggi la gestione dei malati cronici copre circa il 70% della spesa sanitaria ed il problema è destinato a diventare ancor più drammatico per la situazione demografica e macroeconomica. Poter gestire a domicilio i pazienti affetti da patologie croniche con tecnologia a distanza, soprattutto in pazienti fragili, permette da un lato un risparmio per la non ospedalizzazione del paziente, dall’altro una qualità maggiore delle cure erogate assicurando al cittadino una maggiore umanizzazione delle cure correlata alla possibilità di permanere nel proprio ambiente domestico pur usufruendo del supporto degli specialisti ospedalieri. Progettazione di modelli organizzativi e health ad alto contenuto ICT per la gestione delle cure dei pazienti anche a distanza La ASL ROMA B ha implementato modelli assistenziali in Telemedicina per le seguenti linee di attività: Gestione di Persone Assistite con device impiantabili a distanza per ridurre gli accessi di PS per scompenso cardiaco acuto Gestione delle Persone Assistite in condizioni di fragilità affette da patologia cardiaca attraverso studio elettrocardiografico a domicilio e gestione della terapia cardiologica con riduzione degli accessi impropri in Pronto Soccorso. Gestione clinica delle persone ristrette nel Complesso Polipenitenziario di Rebibbia con dolore toracico o sospetta alterazione del ritmo: gestione a distanza del monitoraggio cardiaco e dei parametri di Laboratorio atto alla appropriata gestione del setting assistenziale onde evitare accessi impropri in Pronto Soccorso e/o accessi in ambulatorio. 4.8 Protocollo d’intesa con l’Associazione Emergency ONG L’ emergenza territoriale della ASL ROMA B in tema di fragilità ha reso necessario un intervento straordinario in materia di immigrazione e assistenza sociosanitaria rivolta alle fasce vulnerabili, in particolare in relazione alle sinergie costruttive che la ASL ha implementato con le associazioni di Volontariato, è stata stipulata una convenzione per l’apertura di un ambulatorio in via Torrenova, 20, zona Torre Angela, in una struttura di proprietà della Asl concessa in uso ad Emergency per attività di MMG, accoglienza e accompagnamento della popolazione fragile ai servizi a supporto delle attività di 41 medicina generale e di integrazione socio-sanitaria afferenti alla Casa della Salute del III distretto. L’obiettivo della convenzione permette alla ASL ROMA B di garantire un servizio sociosanitario alla popolazione italiana e straniera in stato di bisogno e di ottimizzare l’accesso alle risorse esistenti presso le strutture del SSR presenti sul territorio di competenza della ASL ed in particolare del III distretto. Riorganizzazione dell’offerta Assistenza Ospedaliera 5 L’Azienda con Delibera aziendale n. 194 del 01.04.2014 ha emanato il progetto aziendale correlato all’appropriatezza dei ricoveri, preospedalizzazione, week and long hospital, modelli organizzativi per intensità di cura; ospedale senza dolore. Sono stati istituiti gruppi di lavoro finalizzati all’analisi dell’obiettivo assegnato e alla formulazione di ipotesi organizzative in ambito di appropriatezza dei ricoveri e preospedalizzazione attraverso il monitoraggio e la verifica dei seguenti indicatori: appropriatezza dei ricoveri; preospedalizzazione; degenza media e abbattimento degenza preoperatoria; registro informatizzato sala operatoria. 5.1 Riorganizzazione dell’ospedale in moduli operativi per intensità di cure La scarsità delle risorse condizionate dall’attuale panorama economico finanziario non può impattare sui bisogni di salute dei cittadini. La demografia della popolazione assistita nonché la morbilità e mortalità ha comportato la necessità di individuare strategie assistenziali più efficace per una risposta più efficiente. E’ divenuta quindi strategica la riconfigurazione della rete ospedaliera e territoriale sia a livello regionale che a livello aziendale. Semantica della riconfigurazione rete ospedaliera 42 La ASL ROMA B in tale contesto ha ripensato la propria organizzazione con un modello efficace di ottimizzazione delle risorse nel rispetto degli standard di qualità, appropriatezza, efficacia ed efficienza delle cure, che è rappresentato dalla organizzazione per intensità di cura. Questo modello dal punto di vista manageriale nasce dal Toyota Production System che si basa sulla riduzione degli sprechi nella logica del Lean Thinking che, come è noto, valorizza il miglioramento continuo delle prestazioni e la massimizzazione delle informazioni e coerente risposta alle esigenze della Persona Assistita. Epistemiologia del Lean Thinking Semantica del Lean Thinking Il modello inoltre supera la strutturazione in unità operative per singola disciplina pianificando l’erogazione delle prestazioni per gradi di complessità assistenziale medica e infermieristica ed ancora per gravità o instabilità clinica. Il modello infine è coerente con le scelte strategiche regionali delle reti integrate che comprendono l’implementazione di sevizi ad alta specialità ed emergenza secondo la 43 logica Hub&Spoke. Quest’ultima esprime infatti una logica dinamica dell’assistenza, direttamente proporzionale alla complessità nell’ottica che a diversi gradi di complessità risponde diversa tipologia di ospedale (maggiore complessità centro Hub o d’eccellenza, minore complessità centri periferici Spoke). Come è noto, infine, il su citato modello rappresenta la razionalizzazione del sistema di risposta sanitaria con concentrazione di attività complesse sia dal punto di vista tecnico sia dal punto di vista tecnologico con necessità di una operatività h 24, rappresentando peraltro il superamento del concetto di equicapacità produttiva in equità di accesso a prestazioni di qualità uniforme. L’organizzazione di un ospedale con il modello per intensità di cura, rappresenta, secondo i dati di letteratura e di outcome delle regioni che lo hanno già introdotto efficacemente, un idoneo nonché validato strumento per coniugare sicurezza, efficienza, efficacia ed economicità dell’assistenza e che prefigura un ospedale incentrato ancora di più sul paziente. La ASL Roma B lo ha dunque recepito ed implementato nel proprio piano strategico: come processo unitario centrato sul paziente avvalendosi di percorsi integrati come processo clinico (dalla I diagnosi al follow up) multidisciplinare come processo assistenziale omogeneo per livello di assistenza integrando tutti i processi accessori intorno al processo principale perfezionando i flussi informativi clinici ed assistenziali centrati sulla Cartella Clinica Orientata per problemi ed integrata sul concetto di qualità e sicurezza delle cure. 44 Il modello ad intensità di cure Dal punto di vista operativo la Persona assistita è presa in carico secondo una logica care, da un medico tutor, che la prende in carico fin dal suo ingresso (entro 24 ore) ed è responsabile dell’intero percorso di cura, interfacciandosi con il MMG e la famiglia, governando dunque tutte le informazioni socio assistenziali per una concreta e reale integrazione assistenziale ospedale territorio. Il medico tutor stende, entro 24 dall’ingresso della Persona Assistita, il piano clinico che prevede l’inquadramento diagnostico, la prescrizione delle attività diagnostiche e terapeutiche, i tempi e le modalità di monitoraggio. Laddove intercorressero mutamenti delle condizioni cliniche il medico di guardia o il Direttore della UOC intervengono, in assenza del medico tutor, sulla gestione del percorso del paziente attraverso la registrazione dei mutamenti clinici, una epicrisi rispetto al percorso e dunque con l’introduzione di eventuali nuove prescrizioni. Accanto al medico tutor, vi è l’infermiere referente (infermiere case manager) che è responsabile del percorso assistenziale della persona assistita e dei relativi risultati del progetto assistenziale/percorso. Come il medico tutor, anche l’infermiere referente redige nell’ambito della cartella clinica integrata il piano assistenziale della Persona assistita, registrandone le attività pianificate e le prestazioni erogate. Gli altri infermieri assegnati all’area svolgono il ruolo di “associati” erogando prestazioni secondo il programma previsto dall’infermiere referente e garantendone la continuità assistenziale secondo la logica dei case management. L’ottimizzazione delle risorse del modello vede, dunque, il superamento del classico impiego di risorse mediche ed infermieristiche all’interno di una unità operativa, tipica della logica organizzativa del modello divisionale, con sprechi e tempi morti rispetto alla centralità ed alle necessità della singola Persona Assistita, essendo il classico giro visite ottimizzato dal briefing quotidiano tra tutor e infermiere referente o associato della singola Persona assistita, al fine di garantirne la qualità e sicurezza delle cure ed il relativo monitoraggio costante. E’ evidente che il modello permette inoltre di 45 valorizzare il processo di cura e le competenze ed experties cliniche dei singoli dirigenti medici nonché le competenze ed experties assistenziale del personale infermieristico, comportando quindi una concreta e necessaria sinergia di integrazione tra i professionisti. Il recepimento di tale modello organizzativo è inoltre volto a migliorare l’accoglienza, l’informazione, l’empowerment e la partecipazione della Persona Assistita e della relativa famiglia, nonché all’implementazione di una migliore ed efficace comunicazione, strumento quest’ultimo che può ridurre il contenzioso. 5.2 Implementazione del modello Week e Long L’intera produzione di attività chirurgica è stata riarticolata nel modello organizzativo di week e long volto alla ottimizzazione delle risorse disponibili ed al miglioramento dell’offerta assistenziale. In particolare tale riorganizzazione ha come obiettivo il superamento della logica assistenziale per specialità nell’ambito della implementazione dell’offerta assistenziale per intensità di cure che permette una progettazione e realizzazione del percorso di cure del cittadino costruito sulla relativa complessità assistenziale e gravità clinica. Al fine di implementare gli skills degli operatori alla nuova articolazione aziendale in data 20 giugno 2014 è stato organizzato il primo corso su "L'APPLICAZIONE DEL METODO LEAN IN AMBITO SANITARIO" con l'obiettivo di fornire le conoscenze teorico-pratiche in merito alla metodologia "Lean" per promuovere un'organizzazione "snella" in funzione della prevista riorganizzazione aziendale "per processi" e dell'ospedale per intensità di cure. Al corso hanno partecipato 58 professionisti (tra infermieri, coordinatori infermieristici, dirigenti medici, dirigenti amministrativi) afferenti alle diverse strutture organizzative ospedaliere, territoriali e strategiche aziendali. In data 4 luglio 2015, in collaborazione con la ASL di Milano, si é tenuto un secondo Workshop su "LA RESPONSABILITÀ PROFESSIONALE ED IL MODELLO PER INTENSITÀ DELLE CURE" ed infine nell’ottobre 2015 è iniziato un ulteriore percorso di formazione dal titolo “COME CAMBIA L'ORGANIZZAZIONE DELL'ASSISTENZA OSPEDALIERA NELL'OTTICA PER INTENSITÀ DI CURA" articolato su 2 giornate e 2 edizioni allo scopo di: fornire un quadro concettuale di riferimento sull'organizzazione dell'ospedale per intensità di cura a supporto del processo di revisione e di cambiamento in atto nelle Aziende Sanitarie della Regione Lazio in applicazione degli indirizzi dei Programmi Operativi 2013-2015; avviare un confronto tra gli operatori dell'azienda al fine di promuovere l'integrazione professionale nell'ottica di un'efficace presa in carico della persona assistita ed efficiente gestione del percorso di cura in linea con il Piano Strategico Aziendale. 5.3 Gestione del sovraffollamento in Pronto Soccorso Sono stati introdotti strumenti di screening del paziente per indice di complessità e di gravità attraverso gli strumenti MEWS e IDA che, sin dal PS permette non solo il corretto percorso del paziente codice verde, giallo e rosso, ma individua i codici bianchi da indirizzare direttamente negli ambulatori dedicati, con riduzione del sovraffollamento delle sale di attesa di PS, nonché emissione di ricevuta per eventuale pagamento del ticket per le prestazioni erogate, come da normativa vigente al fine di evitare comportamenti opportunistici da parte dei Cittadini. In ottemperanza al DCA 247/14 “Piani operativi” del 25 luglio 2014 con le Deliberazioni aziendali nn. 316/14, 318/14, 278/14 sono state previste le misure a contrasto del sovraffollamento del DEA/PS, 46 l’istituzione della discharge Room, della Holding Area, e di un reparto di degenza per intensità di cure bassa e media intensità. Sono stati pertanto condivisi ed emanati i modelli organizzativi erogativi delle prestazioni sanitarie ed organizzative. In applicazione della DGR 821/2009 “Area dell’emergenza: misure di contrasto del sovraffollamento in P.S.” gli esiti dei lavori dei gruppi di lavoro aziendali istituiti sono stati: approvazione del Progetto Aziendale “Area dell’emergenza: misure di contrasto al sovraffollamento P.S. in applicazione della DGR 821/2009 (deliberazione aziendale n.278/2014); approvazione del nuovo “protocollo per la gestione interna dei processi di dimissione e ricovero del PO Sandro Pertini”; individuazione, all’interno del Presidio Ospedaliero S. Pertini, del TEAM BED MANAGEMENT; approvazione della fattibilità per la realizzazione di una DISCHARGE ROOM polifunzionale; approvazione della fattibilità per la realizzazione di una”Area di stazionamento”, HOLDING AREA. Individuazione del Bed Manager (B.M.) Aziendale e dello staff infermieristico del B.M.. Si è inoltre provveduto all’applicazione della nota regionale n. prot. 128571 GR1101 del 29/11/213, in materia di emissione procedure ed atti . alla riconfigurazione p.l. area medica e chirurgica, protocolli di ricovero da Pronto Soccorso; alle Dimissioni dai reparti di degenza dal lunedì alla domenica entro le ore 10,00; messa a disposizione del Pronto Soccorso dei posti letto entro le ore 11,00 tutti i giorni. E’ stato quindi approvato il nuovo "Protocollo per la gestione interna dei processi di dimissione e ricovero del PO "Sandro Pertini” in applicazione di quanto previsto dalla Deliberazione della Giunta Regionale 3 novembre 2009, n. 821 e dalla nota della Direzione Regionale Salute ed Integrazione Sociosanitaria della Regione Lazio. 5.4 Riprogettazione del pronto soccorso ospedale Pertini per il Giubileo Il 19 ottobre 2015 è stato inaugurato il pronto soccorso dell’ospedale Pertini, il primo dei dodici che la Regione sta riqualificando con i fondi del Giubileo. A questo ospedale, che rappresenta una realtà centrale, fanno riferimento circa 600 mila utenti, l’obiettivo della Regione è proprio quello di fornire servizi sanitari migliori. I lavori sono stati ultimati in anticipo sul termine e sono stati realizzati in un mese e mezzo con un investimento di 1,8 milioni di euro. Le importanti novità che riguardano questo ospedale sono: la nuova holding area; ulteriori 14 postazioni attrezzate nella holding area per complessive 23 postazioni attrezzate; Nuovi macchinari: la Regione 1,3 milioni euro per rinnovare i macchinari Più personale: per l’anno giubilare saranno assunte 13 unità in più a tempo determinato e 2 medici. 47 Con i lavori di ristrutturazione è stata risolta una criticità storica del Pertini, quella dell’insufficienza e inadeguatezza degli spazi a disposizione dei pazienti in attesa di ricovero. L’area è stata ampliata di 100 metri cubi consentendo il decongestionamento del pronto soccorso. Per questo intervento di riqualificazione la Regione ha investito 470 mila euro. Tutti gli impianti del Pronto Soccorso sono stati riqualificati e sono in grado di garantire gli standard di sicurezza, affidabilità di comfort termo igrometrico e di qualità dell’aria previsti dalle vigenti normative. Particolare attenzione è stata posta alla privacy del paziente grazie all’installazione di idonei sistemi mobili di separazione tra le singole postazioni. I percorsi sono stati finalmente differenziati per funzione in modo da scongiurare l’affollamento dei pazienti in attesa di ricovero e dei loro parenti nelle aree destinate ai codici rossi. Questo intervento si aggiunge alle azioni poste in essere dall’Azienda circa l’ “ATTIVITÀ DI ACCOGLIENZA E UMANIZZAZIONE NEI PRONTO SOCCORSO DELLA CITTA’ DI ROMA” di cui la ASL Roma B è stata individuata quale capofila dalla Regione Lazio essendo una delle strutture con maggior numero di accessi. Al fine di migliorare l’assistenza nelle sale d’attesa dei Pronto soccorsi, sono stati formati ed inseriti dal mese di marzo 2015, la figura dell’ “Assistente di sala” (steward e hostess) al fine di accogliere i cittadini nell’attesa in pronto soccorso. I nuovi operatori, selezionati nell’ambito della società regionale Lazio Service ed orientati all'accoglienza nei pronto soccorso costituiscono un elemento importante nell’ambito del più ampio processo di umanizzazione delle cure ospedaliere previsto anche dal Programma Nazionale del Ministero della Salute. L’ Assistente di Sala costituisce il tramite tra i pazienti e gli accompagnatori presenti in sala d’attesa ed il personale sanitario e fornisce al paziente informazioni ed indicazioni, ne raccoglie le segnalazioni e le riferisce se necessario al personale sanitario, principalmente rispondendo ai bisogni di ascolto, comprensione ed informazione. Tale figura integra ma non sostituisce la funzione del personale sanitario, realizzando principalmente un’azione di contatto che eviti il sorgere di sensazioni di abbandono, operando sempre nel rispetto delle norme di legge in materia di tutela dei dati personali. L’assistente di sala non fornisce pareri di carattere sanitario, per i quali comunicherà al paziente e agli accompagnatori di rivolgersi al personale dell’azienda. Tale figura è presente nelle ore di maggior afflusso del Pronto soccorso (preferibilmente dalle 10.30 alle 22.30) operando altresì secondo precise modalità operative stabilite dall’Azienda sanitaria. Lo svolgimento della suddetta attività non dovrà in alcun modo interferire negativamente con l'ordine di accesso al Pronto Soccorso, disciplinato dalla normativa vigente con il processo di Triage. 5.5 Attivazione Codici a Bassa Priorità Nell’ottica del contrasto al sovraffollamento del PS e per promuovere l’uso congruo del percorso di PS, con delibera 343/2015 l’Azienda ha ritenuto di istituire un gruppo di lavoro per la realizzazione della fattibilità organizzativa per la “ Sperimentazione dei percorsi per i codici a bassa priorità in Pronto Soccorso per la risposta assistenziale alle urgenze minori”. Tale ulteriore soluzione ha rappresentato, nel quadro delle azioni di miglioramento dei Pronto Soccorso, un’efficace modalità di risposta assistenziale che consente, per le patologie lievi, di ridurre i tempi di attesa e migliorare la qualità percepita garantendo una pronta risposta medica e/o infermieristica con l’immediata presa in carico del paziente. 48 5.6 Apertura dell’Area Infermieristica a Bassa Intensità di Cure ad Assistenza Contestualmente alla DCA 370/2015 con Delibera aziendale n. 318/2014 è stata attivata l’Area di Assistenza a Media e Bassa Intensità di cura presso il presidio ospedaliero “Sandro Pertini”. Tale struttura è stata progettata al fine di ridurre i tempi di attesa del posto letto del paziente presente in PS, in quanto tale area assistenziale permette di assistere i pazienti che necessitino di un’assistenza infermieristica a bassa intensità di cure in attesa del trasferimento in sub acuzie/riabilitazione. È un’area a media-bassa intensità, per l’assistenza persone affette da patologie cronico-degenerative in fase di predimissione ospedaliera, rientranti nei criteri di accesso previsti e/o già inserite nei percorsi di continuità assistenziale in previsione di: Rientro a domicilio; Rientro a domicilio in assistenza domiciliare; Trasferimento presso altra struttura residenziale (RSA, Hospice) o riabilitativa. L’ “AMBI” presenta caratteristiche di tipo intermedio tra il ricovero ospedaliero e le altre tipologie risposte assistenziali domiciliari (ADI) o residenziali (RSA, Hospice), alle quali si pone in un rapporto di forte integrazione e collaborazione, rappresentando uno snodo fondamentale tra l’ospedale e la rete di assistenza territoriale. È un modulo assistenziale di n.10 posti letto funzionali afferenti alla responsabilità clinica della UO di provenienza ed alla responsabilità organizzativa della Direzione Assistenziale Infermieristica. Nell’AMBI viene garantita la presa in carico dei pazienti sulla base di un Piano terapeutico-assistenziale concordato con le UOC ospedaliere di provenienza, con contestuale attivazione della Unità di valutazione Multidimensionale per i pazienti non domiciliabili e per i pazienti domiciliabili con prescrizione. L’assistenza infermieristica è garantita sulle 24 ore da un infermiere, un operatore socio-sanitario. È presente sulle 6 ore al giorno un Infermiere case manager, impegnato sulla gestione dei percorsi di continuità assistenziale. L’equipe assicura la presa incarico secondo il modello di Primary Care e Case Management. A distanza di quasi un anno dall’attivazione (361 gg di attività), l’AMBI ha assistito: N. RICOVERI 529 GG degenza totali 2924 TASSO OCCUPAZIONE 91,67% INDICE ROTAZIONE 52,10 INDICE TURNOVER 1,38 DEGENZA MEDIA 5,00 gg 5.7 Apertura della Discarger Room L'introduzione di un modello ad intensità di cure ha reso necessaria anche la discharge room ovvero un luogo protetto per la Persona assistita dimessa dalla UO che la ha avuta in carico in attesa dell'effettivo rientro in ambiente domiciliare o trasferimento in struttura a minore intensità di cura con precoce messa a disposizione dei posti letto senza evitare inappropriatezze, nonché, individua aree di degenza a bassa intensità di cura a gestione infermieristica per Persone Assistite particolarmente fragili 49 socialmente con percorsi di dimissione difficile e quindi riduzione del tempo di attesa per posto letto per la Persona Assistita che necessità invece cure a maggiore complessità e/o intensità. Di seguito, in figura è rappresentato il percorso di accesso alla discharge room così come è stato previsto. Con Delibera aziendale n. 316/2014 è stata attivata l’Area di Discharge Room ( Area Dimessi) al fine di accelerare i processi di dimissione. 6 I PRINCIPI AZIENDALE DELL’ORGANIZZAZIONE E L’ATTO 6.1 Mission, vision e i principi fondanti L’Azienda USL Roma B si configura come una organizzazione che: a) agisce per il miglioramento dello stato di salute dei cittadini nel proprio contesto socioambientale, sviluppando alleanze e sinergie con i diversi soggetti operanti in campo sanitario, sociale e assistenziale, culturale, formativo e di tutela ambientale; b) sperimenta nuove modalità organizzative di offerta di servizi coerenti con l’evolversi della domanda e del bisogno, con la nuova cultura della salute e con l’innovazione continua delle conoscenze scientifiche e tecniche in campo medico; c) gestisce le risorse che le sono affidate adottando criteri di efficacia, di efficienza ed equità, operando con trasparenza in un ottica di compatibilità e sostenibilità economica con l’intero sistema socio-economico regionale; d) persegue la valorizzazione del proprio apparato di professionisti e di tecnologie come patrimonio dell’Azienda. La missione strategica aziendale è incentrata sul soddisfacimento dei bisogni e delle aspettative di salute dei cittadini, soprattutto delle fasce di popolazione fragile, promuovendo la presa in carico e gestendo con efficienza le risorse disponibili, per garantire prestazioni di prevenzione, cura e riabilitazione efficaci, appropriate, offerte con la tempestività necessaria, nel rispetto della persona ed in condizioni di sicurezza. 50 6.1.1 I principi fondanti l’organizzazione L’ Azienda ha assunto quali principi e valori fondanti ai fini della programmazione e gestione delle proprie attività: a) Centralità del Cittadino, che è beneficiario dei servizi. b) Universalità, nei confronti di tutti i cittadini che si trovino nello stato di bisogno indipendentemente dall’appartenenza a qualsiasi ceto, razza, religione e nazionalità. c) Equità di accesso, favorendo gli interventi di distribuzione capillare dei servizi di base sul territorio per facilitarne la fruizione da parte dei cittadini, in un sistema di garanzie fondato sull’eguaglianza dei diritti e dei doveri che responsabilizza tutti nello sviluppo della sanità. d) Equità di trattamento, attraverso una chiara definizione dei processi assistenziali intesi come sequenza integrata di attività da offrire al cittadino. e) Affidabilità del servizio mantenendo gli impegni assunti e i tempi stabiliti. f) Efficacia ed appropriatezza delle prestazioni, intese come insieme di strumenti, di tempi, di azioni messe in atto da professionisti competenti, supportate da evidenze di efficacia in termini di risultati di salute, tali da conseguire gli obiettivi assistenziali ed organizzativi scelti come priorità dall’Azienda. g) Efficacia gestionale ed organizzativa intesa come flessibilità e capacità di adeguare i comportamenti, l’uso delle risorse e la varietà dei prodotti/servizi, ai continui e rapidi cambiamenti interni ed esterni all’Azienda. h) Integrazione delle risorse, ospedaliere e territoriali, sanitarie e sociali finalizzata ad assicurare la presa in carico, la continuità assistenziale e l’efficienza della prestazione attraverso un processo negoziale trasparente e continuo fra i dirigenti responsabili delle varie strutture. i) Trasparenza dell’organizzazione che si impegna a garantire la libera circolazione delle informazioni sulle risorse impiegate e sui risultati ottenuti, la visibilità dei processi decisionali delle politiche aziendali, la diffusione dei criteri (evidenze di efficacia) su cui si basano le scelte di governo clinico e politica sanitaria, l’esplicitazione dei livelli di responsabilità ed autonomia dei professionisti. j) Riservatezza, garantita ai cittadini in ogni fase del processo assistenziale e delle procedure tecnico–amministrative; k) Sicurezza dei prodotti, processi e ambienti di lavoro, intesa come sviluppo ed implementazione continua di un insieme di regole, procedure e comportamenti finalizzati a garantire la massima tutela per i pazienti e gli operatori che usufruiscono o lavorano nei servizi. l) Economicità ed ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse rese disponibili dall’Ente Regione perseguendone il costante contenimento e la ricerca della massima efficienza di spesa pur anche garantendo l’erogazione dei Livelli Essenziali previsti. 6.1.2 L’appropriatezza: il principio base della gestione La visione strategica aziendale è fondata sul miglioramento della risposta ai bisogni di salute dei Cittadini, in un’ottica di equità, uguali opportunità, appropriatezza, efficacia e di tensione continua al miglioramento dei prodotti e dei risultati, garantendo la comunicazione e la partecipazione dei 51 Cittadini, sviluppando con essi integrazioni, alleanze e sinergie, sviluppando e valorizzando altresì il capitale costituito dai professionisti e dal loro impegno nel fornire prestazioni e nel sostenere i valori assunti come fondanti. 7 IL PERCORSO DELLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE 7.1 La programmazione triennale: Il Piano Strategico Aziendale anni 20142016 Dalla nuova delimitazione territoriale e’ emersa la necessità di una rimodulazione dell’offerta erogativa in base alla nuova composizione territoriale. Sono quindi in corso di implementazione le modifiche logistiche strutturali dei punti delle sedi assistenziali di erogazione dei servizi alla luce della revisione topografica con contestuale progressiva ridefinizione, d’intesa con la ASL RMC, della programmazione sanitaria nei territori di mutata afferenza, sulla base di una progettazione che garantisca ai cittadini il mantenimento dei servizi erogati, le sedi di erogazione e la disponibilità delle risorse professionali già impiegate, definendo un modello di stretta collaborazione che tenga conto della necessità di garantire la tutela contrattuale degli operatori che siano chiamati a prestare servizio in strutture di afferenza aziendale diversa da quella di diretta appartenenza, e ciò anche tenendo conto delle problematiche attinenti la gestione dei fondi contrattuali. L’analisi dei bisogni di salute del nuovo bacino di utenza assegnato alla ASL Roma B, nonché le scelte strategiche regionali, hanno evidenziato la necessità di reingegnerizzare i processi in un logica cliente fornitore ed in particolare, di scegliere nuovi modelli organizzativi auspicati nel passato ma non ancora implementati per migliorare le risposte ai bisogni di salute delle Persone Assistite che afferiscono in Roma B: organizzazione dei presidi di cura ospedalieri e territoriali per intensità di cura ridefinizione della implementazione dei sei programmi operativi regionali ottimizzazione delle prestazioni di laboratorio attraverso la centralizzazione delle tecnologie analitiche per prestazioni specialistiche , anche sulla base delle necessità delle strutture afferenti alla ASL RMG, e la capillarizzazione dei punti prelievo progettazione di modelli organizzativi “e-health” ad alto contenuto ICT per la gestione delle cure dei pazienti anche a distanza (Telemedicina) implementazione di modelli di integrazione ospedale territorio per pazienti fragili in particolare rifugiati e stranieri non iscritti alla anagrafe né al SSN implementazione delle cure del dipartimento di emergenza – urgenza con riduzione dei tempi di attesa di PS e di attesa di posto letto attraverso l’ottimizzazione delle attività di bed management e di discharge room nonché di aree di degenza a bassa intensità di cura Implementazione del processo di gestione dei sinistri e degli eventuali eventi avversi che li hanno provocati , nonché per l’effettiva riduzione del loro riaccadimento per la riduzione del contenzioso Implementazione di una efficace gestione dei sinistri con riduzione della litigiosità e dei tempi di liquidazione dei sinistri preferendo la via stragiudiziale in un’ottica di contenimento delle perdite nonché gestione delle azioni correttive/preventive in merito alla gestione delle cause radice degli eventi avversi alla base delle richieste risarcitorie formazione del personale alle tematiche della responsabilità sanitaria per implementare 52 comportamenti responsabili ed eticamente sostenibili nell’ottica della riduzione di comportamenti opportunistici di medicina difensiva implementazione del modello erogativo delle case della salute 7.1.1 Implementazione della Valutazione della Performance Organizzativa Sulla base della delibera 104/2010 della CIVIT la valutazione della performance implica una metodologia che consenta “l’analisi degli scostamenti tra target e risultati raggiunti e delle relative cause, nonché la valutazione degli elementi sintetici d’insieme riguardo l’andamento dell’amministrazione”. In tal senso l’Azienda Asl Roma B, nel processo di formulazione della mappa strategica, ha modificato il modello di valutazione associando ad ogni obiettivo strategico anche uno o più indicatori e il relativo valore obiettivo (target) utile a misurare l’effettivo raggiungimento dell’obiettivo stesso in termini strettamente quantitativi. La valutazione è dunque stata progettata come qualitativa e quantitativa. L’Azienda Asl Roma B dunque monitora qualitativamente gli obiettivi misurando lo stato di avanzamento delle attività sottese alla realizzazione delle strategie attraverso una verifica, per singolo obiettivo, sull’effettivo sviluppo di piani ed azioni a supporto degli obiettivi. Parallelamente viene svolta la misurazione dei valori degli indicatori in modo da poter disporre anche di dati quantitativi utili alla valutazione qualitativa. Nel caso il trend degli indicatori sia difforme rispetto a quanto previsto o si riscontri la difficoltà nell’effettivo svolgimento di particolari attività, è possibile procedere ad una rimodulazione delle azioni sottese agli obiettivi e/o dei target obiettivo. Tale attività è da considerarsi valida per individuare possibili ambiti di miglioramento in funzione di esigenze emergenti. In caso di indicatori quantitativi necessari al soddisfacimento di requisiti cogenti (DCA, LEA, e/o altri disposti normativi) l’indicatore numerico ai fini della compliance è stato costruito quale indicatore IN/OUT. 7.1.2 Implementazione della Valutazione della Performance Individuale della Dirigenza L’articolazione attuale del sistema di misurazione della performance individuale tiene conto del contesto normativo di riferimento già specificato in premessa. In particolare, oltre a quanto previsto nel D.Lgs. 150/2009 rispetto all’introduzione di sistemi gestionali efficaci in riferimento all’attribuzione di incentivi economici e progressioni di carriera, la valutazione della performance individuale risponde anche alle specifiche prescrizioni contenute nel CCNL di comparto vigente del personale dirigenziale e di quello non dirigenziale. L’art. 9 comma 1 D.Lgs 150/2009 prevede quanto segue: “La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata: agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità; al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate; alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.” Questo aspetto verrà implementato nell’Azienda Asl Roma B solo per i dirigenti. 53 L’Azienda Asl Roma B valuta la performance individuale sia del personale con incarico dirigenziale sia del personale comparto. L’attività di valutazione delle prestazioni individuali consente inoltre di diffondere una cultura del confronto sui comportamenti lavorativi in un’ottica anche di sviluppo individuale e organizzativo. Ad oggi, l’intero sistema di valutazione del personale non dirigenziale è in fase di revisione. Nei successivi paragrafi sono descritti nel dettaglio contesto normativo e contrattuale, finalità, oggetto e metodologia delle diverse tipologie di valutazione sopra citate. 8 LA SOSTENIBILITA’ ECONOMICA 8.1 Revisione dei contratti ai sensi della legge 190/2012 54 8.2 Relazione sulla Gestione Bilancio di esercizio Il Budget Economico per l’Esercizio 2014 è frutto del processo di Concordamento con la Regione Lazio ai sensi della L.R. 45/96. A – RICAVI NETTI La voce presenta una riduzione di € 95.953.015 dovuta ad un forte decremento della Quota FSR ( - 91 Milioni di Euro) e ad un peggioramento del Saldo di Mobilità ( - 4,8 Milioni di Euro) e delle Entrate Proprie ( - 4,6 Milioni di Euro), in parte contenuta da un miglioramento della Rettifica dei Contributi in C/Esercizio ( + 2 Milioni di Euro), in seguito all’operazione di ricognizione degli investimenti da parte della UOC Ingegneria e Patrimonio ed al miglioramento del Saldo Intramoenia ( + 0,5 Milioni di Euro). 55 B – COSTI INTERNI I Costi Interni fanno registrare un peggioramento di 13,5 Milioni di Euro. Si evidenzia: uno scostamento dei Servizi ( + 2 Milioni di Euro): dovuto in particolare all’incremento di 2,2 Milioni di Euro dei costi afferenti il Policlinico Casilino e 1,9 Milioni di Euro per il Contratto Multiservizio Tecnologico, scostamenti, solo in parte, recuperati da risparmi su altre voci di costo. uno scostamento della voce Accantonamenti ( + 13,1 Milioni di Euro), per la quasi totalità ( + 13 Milioni di Euro) dovuto per cause intentate da Credifarma per farmacie convenzionate la cui gestione finanziaria è affidata alla ASL Roma C, ma per le quali , quest’ultima, eccepisce sempre il difetto di legittimazione passiva. C – COSTI ESTERNI I Costi Esterni presentano una sostanziale invarianza. In particolare si evidenziano: Spesa per Farmaceutica Convenzionata (+3 Milioni di Euro): pur in presenza di scostamento dall’Obiettivo regionale, si segnala, tuttavia, un costante miglioramento della stessa negli ultimi Esercizi. Altre Prestazioni da Privato ( + 3,4 Milioni di Euro): a riguardo si segnala: lo scostamento di 2 Milioni di Euro per Prestazioni di Assistenza Protesica da privato ( + 2 Milioni di Euro) per la quale si richiama la Delibera aziendale n.518/2014 la Determina dirigenziale n.186/2015. lo scostamento di 0,9 Milioni di Euro per prestazioni di Assistenza Domiciliare Integrata, per la quale si richiama la Delibera aziendale n.181 del 05/05/2015; lo scostamento di 0,8 Milioni di Euro per Assistenza Integrativa da Privato; lo scostamento di 1,4 Milioni di Euro per Servizi di Distribuzione Farmaci File F da privato; solo in parte compensati da risparmi su altre voci di costo. CONCLUSIONI ID CONTO ECONOMICO Scostamento Bilancio 2014 - Budget 2014 % di incidenza dello scostamento sulla Perdita di Esercizio A RICAVI NETTI -95.953.015 89,22 B COSTI INTERNI -13.561.676 12,61 C COSTI ESTERNI -47.304 0,04 56 F COMPONENTI FINANZIARIE E STRAORDINARIE G RISULTATO ECONOMICO 2.019.634 -1,88 -107.542.361 100,00 Da una rappresentazione degli aggregati delle macro-voci sin qui analizzate emerge come lo scostamento della Perdita di Esercizio tra il Consuntivo 2014 e l’Obiettivo Regionale è dovuto principalmente: per l’89% dalla riduzione dei Ricavi Netti ( il cui dato dipende per il 95% dalla diminuzione della Quota FSR); per il 12,6% per lo scostamento dei Costi Interni (il cui dato dipende per il 96% dall’accantonamento per cause Credifarma). COMPONENTI FINANZIARIE E STRAORDINARIE Il Saldo della gestione Straordinaria presenta un peggioramento di € 8.349.904. Quanto sopra deriva in particolare per la regolarizzazione, avvenuta nel 2013, dei flussi di Mobilità Attiva e Passiva per le prestazioni rese dal Policlinico Universitario Campus Biomedico negli Esercizi 2010 e 2011, con un risultato netto, positivo, di circa 9,1 Milioni di Euro, evento che, in quanto straordinario, non ha avuto stessa manifestazione nell’Esercizio 2014. CONFRONTO 2014/2013 ID CONTO ECONOMICO A RICAVI NETTI B Scostamento Bilancio 2014 Bilancio 2013 % di incidenza dello scostamento sulla Perdita di Esercizio -82.806.833 85,24 COSTI INTERNI -7.703.449 7,93 C COSTI ESTERNI 1.040.887 -1,07 F COMPONENTI FINANZIARIE E STRAORDINARIE -7.673.479 7,90 G RISULTATO ECONOMICO -97.142.873 100,00 57 Da una rappresentazione degli aggregati delle macro-voci sin qui analizzate emerge come lo scostamento della Perdita di Esercizio tra il Consuntivo 2014 ed il Consuntivo 2013 è dovuto: per l’85,24% dalla riduzione dei Ricavi Netti (il cui dato dipende fortemente dalla diminuzione della Quota FSR); per il 7,93% per l’incremento dei Costi Interni (il cui dato dipende fortemente dalla voce Accantonamenti); per il 7,9% dal peggioramento del Saldo della Gestione Straordinaria (il cui dato dipende fortemente dalla regolarizzazione effettuata nel 2013 sui flussi di Mobilità Attiva e Passiva del Policlinico Universitario Campus Biomedico per gli Esercizi 2010 e 2011); per il -1,07 dal miglioramento dei Costi Esterni. Anche per l’Esercizio 2014 permane la problematica relativa alla popolazione carceraria degli Istituti Penitenziari di Rebibbia, i più grandi d’Italia, da sempre popolazione assistita senza alcun riconoscimento capitario annuale ma solo come funzione dell’Azienda, costantemente sottostimata rispetto ai costi realmente sostenuti. In particolare, dall’analisi di Contabilità Analitica dell’Assistenza Penitenziaria 2014 ai sensi del DPCM 01/04/2008, si evidenzia, a fronte di un finanziamento di 5,8 Milioni di Euro (Determine Regionali G19067/2014 e GH19164/2014), un costo pari a 10,8 Milioni di Euro, con un risultato netto negativo, quindi, di circa 5 Milioni di Euro. 8.3 Verifica del conseguimento degli obiettivi previsti dal bilancio di previsione e assegnati dal DCA 248/2015 Con delibera n. 384 del 3/9/2015 si è recepito il DCA 248/2015 ed assegnati gli obiettivi per competenza al Direttore Sanitario e Direttore Amministrativo. In data 30/11/2015 è stato inviato il monitoraggio con lo stato di raggiungimento degli obiettivi assegnati con DCA 248/2015. In allegato la tracciabilità del suddetto monitoraggio. Nell’incontro del 5 Ottobre 2015 , in cui i Direttore Generali sono stati convocati presso la Direzione Regionale Salute ed Integrazione socio-sanitaria per la verifica del conseguimento degli obiettivi previsti dal bilancio di previsione 2015 ed in particolare gli obiettivi economici assegnati ai Direttori Generale, di cui al DCA 248/2015, è stato consegnato un prospetto riepilogativo delle proiezioni a finire basati sui dati del C.E. primo semestre 2015, dal quale risulta che L'Azienda USL Roma B presenterebbe uno scostamento rispetto al budget concordato di cui alla deliberazione del Direttore Generale n. 186/2015. Successivamente, in data 14 ottobre 2015 l'Azienda ha presentato alla Direzione Regionale una proposta di riduzione dello scostamento di budget e la rendicontazione dei costi che sostiene l'Azienda per attività non coperte da alcun finanziamento. All’Azienda è stato comunque richiesto di perseguire l'ulteriore riduzione dello scostamento di budget presentato, non tenendo conto di tutti i costi non coperti da finanziamento. In particolare l’Azienda, precisa, come ha comunque sostenuto, ancorché non siano oggetto di finanziamento aggiuntivo, gli oneri relativi: alla gestione sanitaria del polo penitenziario di Rebibbia all'assistenza alle popolazioni immigrati alla reinternalizzazione della camera mortuaria come meglio riportato nella deliberazione del Direttore Generale n. 186/2015. 58 La Direzione Strategica ottemperando alle indicazioni regionali finalizzate al conseguimento dell'obiettivo economico posto dalla regione, ha elaborato le conseguenti azioni di contenimento della spesa, condividendole con i titolai di budget che si sono assunti con tali atti la responsabilità del conseguimento dei contenimenti di spesa prefissati . Nella tabella seguente e riportato la rimodulazione del conto tendenziale 2015 concordato con la Regione Lazio. 59 Allegati 60 ASSETTO PER INTENSITITA’ DI CURA DEL PRESIDIO OSPEDALIERO SANDRO PERTINI Figura 1 61 Figura 2 62 Figura 3 63 Figura 4 64 Figura 5 65 Figura 6 66 Figura 7 67 Figura 8 68 MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI DEL DIRETTORE GENERALE- EX DCA 248/2015. STATO RAGGIUNGIMENTO AL 30/11/2015 TAB. B.1.2 - OBIETTIVO"PRELIMINARE" LEGATO AGLI ADEMPIMENTI DELLA GRIGLIA LEA (punto E del questionario LEA) 69 70 71 TAB. B.2.1 - OBIETTIVO "PRELIMINARE" LEGATO AL RAGGIUNGIMENTO DELL'EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO 72 TAB. B.3.1 - OBIETTIVO "PRELIMINARE" LEGATO AL COMPLETAMENTO DELL'INTEGRAZIONE CON ASUR E ALLA COMPLETEZZA E ALLA QUALITA' DEI FLUSSI INFORMATIVI (punti C2 e C3 del questionario LEA) 73 TAB. C.1 - Indicatori utilizzati dal network delle Regioni La performance complessiva produce l'attribuzione di un massimo di 30 punti 74 TAB. D.2 - OBIETTIVI DI BUDGET 2015 - AZIENDA USL ROMA B La performance complessiva produce l'attribuzione di un massimo di 70 punti 75 76 77 78 79