PIANO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 13 novembre 2012

Allegato 1 alla deliberazione n………… del …….
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
PIANO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
13 novembre 2012
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Allegato 1 alla deliberazione n………… del …….
Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho
Sommario
1.
L’AZIENDA OSPEDALIERA “G. SALVINI” ......................................................................................... 4
1.1
1.2
2.
GLI ORGANI ISTITUZIONALI............................................................................................................... 5
2.1
2.2
3.
Direttore Generale .............................................................................................................. 5
Collegio Sindacale .............................................................................................................. 6
LA DIREZIONE STRATEGICA ............................................................................................................. 6
3.1
3.2
4.
Mission ................................................................................................................................. 4
Vision .................................................................................................................................... 4
Direttore Amministrativo .................................................................................................... 7
Direttore Sanitario ............................................................................................................... 7
GLI STAFF DELLA DIREZIONE STRATEGICA ................................................................................ 8
4.1 Controllo di Gestione.......................................................................................................... 8
4.2 Formazione .......................................................................................................................... 8
4.3 Marketing, Comunicazione e relazioni con il pubblico .................................................. 9
4.4 Ufficio Stampa ..................................................................................................................... 9
4.5 Servizio Prevenzione e Protezione - Fisica Sanitaria e Radioprotezione ................ 9
4.5.1 Servizio di Prevenzione e Protezione .......................................................................... 9
4.5.2 Fisica Sanitaria e Radioprotezione ............................................................................ 10
4.6 Ingegneria Clinica ............................................................................................................. 10
4.7 Qualità ,Accreditamento, Risk Management e Comitato Valutazione sinistri ......... 10
4.8 Promozione dei sistemi di rete ....................................................................................... 11
4.9 Rapporti organi istituzionali, gestione provvedimenti deliberativi, gestione
amministrativa progettualità ....................................................................................................... 11
4.10
Dati Sanitari e Programmazione ................................................................................. 12
5.
ORGANISMI CONSULTIVI, DI VALUTAZIONE E DI VIGILANZA ............................................... 12
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Il Collegio di Direzione ..................................................................................................... 12
Il Consiglio dei Sanitari .................................................................................................... 12
L’Organismo di Vigilanza ................................................................................................. 12
Il Comitato Scientifico ..................................................................................................... 13
Il Comitato Etico ................................................................................................................ 14
Il Collegio Tecnico ............................................................................................................ 14
Il nucleo di valutazione delle prestazioni ...................................................................... 14
6.
RAPPORTI CON L’UNIVERSITA’ ...................................................................................................... 14
7.
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE ...................................................................................................... 15
7.1 Le strutture di line della Direzione Amministrativa Aziendale.................................... 15
7.1.1 Affari Generali e Legali................................................................................................. 15
7.1.2 Amministrazione e sviluppo del personale ............................................................... 15
7.1.3 Acquisti ........................................................................................................................... 15
7.1.4 Logistica e gestione dei servizi economali e alberghieri ......................................... 15
7.1.5 Economico Finanziario ................................................................................................. 15
7.1.6 Tecnico Patrimoniale .................................................................................................... 16
7.1.7 Sistemi informativi e Informatici .................................................................................. 16
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7.1.8
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.4
7.5
7.5.1
7.6
7.7
7.7.1
7.7.2
Coordinamento delle attività amministrative di Presidio ......................................... 16
Le strutture di line della Direzione Sanitaria Aziendale .............................................. 17
Direzione Medica di Presidio ....................................................................................... 17
Farmacia......................................................................................................................... 18
S.I.T.R.A. (Servizio Infermieristico Tecnico e Riabilitativo Aziendale) ................. 18
UOOML ........................................................................................................................... 18
Psicologia clinica ........................................................................................................... 18
I Dipartimenti ..................................................................................................................... 19
Dipartimenti Gestionali ................................................................................................. 19
Dipartimenti funzionali .................................................................................................. 20
I Dipartimenti funzionali interaziendali ....................................................................... 20
Organi del Dipartimento ................................................................................................... 21
Le Strutture Complesse e le strutture semplici ad esse collegate ............................ 22
Le Strutture Semplici di Unità Operativa ................................................................... 22
Le strutture semplici dipartimentali ................................................................................ 23
La Rete Ospedaliera Aziendale e i Presidi Ospedalieri.............................................. 23
Il Nuovo Presidio Ospedaliero di Garbagnate Milanese ......................................... 24
L’assetto Organizzativo dei Presidi ............................................................................ 25
8.
LE COLLABORAZIONI INTERAZIENDALI. ..................................................................................... 33
9.
ORGANISMI PARITETICI E DI PARTECIPAZIONE ...................................................................... 33
9.1
9.2
9.3
9.4
Comitato Unico di Garanzia ............................................................................................ 33
Organismo di vigilanza e verifica della attività libero professionali........................... 33
Tavolo delle Associazioni di Volontariato ..................................................................... 33
L’Ufficio di Pubblica Tutela .............................................................................................. 34
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1. L’AZIENDA OSPEDALIERA “G. SALVINI”
1.1 Mission
L’Azienda Ospedaliera “G.Salvini” di Garbagnate Milanese, in attuazione delle vigenti normative europee,
nazionali e regionali, ha il compito di assumere sempre più un ruolo proattivo nel processo di prevenzione,
diagnosi, cura e riabilitazione della popolazione assicurando la disponibilità e l’accesso all’assistenza
ospedaliera, ai servizi ed alle prestazioni sanitarie contemplate dai livelli essenziali di assistenza, mediante
l’erogazione di prestazioni sanitarie appropriate.
I valori di riferimento per il perseguimento della mission sono:
il rispetto e la centralità del paziente nel percorso assistenziale
la tutela della salute quale bene collettivo ed individuale
la sicurezza degli utenti e degli operatori
la valorizzazione delle risorse umane come patrimonio culturale e professionale
lo sviluppo formativo e professionale
l’innovazione e lo sviluppo tecnologico
nell’ambito dell’utilizzo appropriato ed equilibrato delle risorse.
L’organizzazione dei servizi aziendali è strutturata per garantire la centralità del cittadino nel sistema
aziendale ed assicurare l’informazione completa, accurata e tempestiva.
La formazione continua è la leva fondamentale per il perseguimento degli obiettivi regionali e aziendali, per
lo sviluppo professionale continuo in una logica di rafforzamento ed ammodernamento culturale, tecnico ed
organizzativo e per la realizzazione di un moderno e qualificato sistema sanitario aziendale.
1.2 Vision
La vision dell'Azienda Ospedaliera G. Salvini consiste nella realizzazione di un sistema diffusamente
orientato al miglioramento continuo della qualità dell'assistenza per soddisfare bisogni sempre più complessi
dei cittadini, avvalendosi dell'evoluzione delle conoscenze scientifiche, organizzative e tecnologiche.
E' compito dell'Azienda raggiungere elevati livelli di qualità utilizzando al meglio le risorse assegnate,
perseguire la soddisfazione dei reali bisogni delle comunità e dei singoli, creare un ambiente che favorisca
l'espressione del potenziale professionale ed umano degli operatori.
L'assistenza sanitaria ospedaliera con le sue articolazioni: emergenza/urgenza, degenza ordinaria, diurna ed
attività ambulatoriale, rappresenta la competenza fondamentale dell'Azienda che deve essere offerta nel
contesto più appropriato e prestata con criteri di integrazione organizzativa,
multidisciplinare e
multiprofessionale.
La comprensione e il rispetto delle persone assistite e delle loro famiglie deve rappresentare il principio
ispiratore dell'assistenza in ogni momento.
La pratica professionale e clinica deve essere guidata dalle più aggiornate tecniche e procedure per le quali
si disponga di provata evidenza per assicurare gli standard più elevati.
L'attenzione ai diritti del cittadino comprende la valutazione di tutti i bisogni fisici, psicologici, intellettuali e
spirituali.
L'assistenza deve essere offerta nel contesto più appropriato.
La strategia dell’Azienda è orientata a:
o qualificare l’offerta di azioni di carattere clinico-assistenziale, sviluppando la capacità di
identificare i bisogni di salute e di valutare gli esiti dell’azione svolta;
o potenziare l’offerta clinico-assistenziale, secondo le priorità di salute della popolazione e
compatibilmente con le risorse disponibili;
o innovare e differenziare l’offerta clinico-assistenziale, attivando livelli di specializzazione
crescenti dello stesso servizio e allargando la gamma delle tipologie di servizio;
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o
o
o
perseguire gli orientamenti e le metodologie del governo clinico, quale strumento per
tradurre nella pratica clinica i temi dell’EBM, dell’appropriatezza e dell’efficacia;
incrementare l’integrazione delle macro e delle micro-articolazioni organizzative, per
affermare la logica e la pratica della continuità clinico-assistenziale, adottando soluzioni
organizzativo-gestionali di processo;
razionalizzare il sistema dell’offerta per migliorare l’efficienza dei processi produttivi-erogativi
e per utilizzare in modo ottimale le risorse disponibili, finalizzandole ai bisogni prioritari di
salute.
2. GLI ORGANI ISTITUZIONALI
In riferimento a quanto previsto dal D.Lgs. 502/92, dalla L.R. n. 33/2009 e dalle successive modifiche e
integrazioni, gli organi istituzionali dell’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” sono:
il DIRETTORE GENERALE cui fanno capo tutti i poteri di gestione e di rappresentanza
il COLLEGIO SINDACALE quale organo di controllo interno.
2.1 Direttore Generale
Il Direttore Generale è il rappresentante legale dell’Azienda.
È il responsabile della gestione complessiva dell’Azienda e del suo regolare funzionamento avvalendosi
delle attività e delle funzioni delle strutture aziendali.
Garantisce il governo complessivo avvalendosi del Direttore Sanitario e Amministrativo.
Compete al Direttore Generale:
l’adozione del piano di organizzazione aziendale;
la nomina e la revoca del Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario;
la nomina del Collegio Sindacale secondo quanto previsto dalla vigente normativa statale e
regionale;
la costituzione del Collegio di Direzione;
la nomina del Nucleo di Valutazione;
la nomina del Collegio Tecnico;
la nomina e revoca dei dirigenti di Struttura Semplice e Complessa, nonché il conferimento degli
incarichi di natura professionale, di consulenza studio e ricerca, di funzioni ispettive di verifica e di
controllo;
il conferimento degli incarichi relativi a contratti a tempo determinato per funzioni di particolare
rilevanza e di interesse strategico;
i contratti per l'attuazione di progetti finalizzati;
la nomina del Consiglio dei Sanitari;
la nomina del Medico Competente;
nomina RSPP e addetti alla sicurezza;
la costituzione del Comitato Etico Aziendale, secondo quanto previsto dalla legislazione regionale e
nazionale;
l’adozione degli atti di programmazione economica e finanziaria, del bilancio di previsione e del
bilancio economico annuale e pluriennale;
la responsabilità del budget generale dell’Azienda;
l’adozione della dotazione organica e l’individuazione delle risorse strumentali e finanziarie.
In caso di vacanza dell’ufficio o nei casi di assenza od impedimento del Direttore Generale, le sue funzioni
sono svolte dal Direttore Amministrativo o dal Direttore Sanitario su delega del Direttore Generale stesso,
ovvero, in mancanza di delega, dal Direttore più anziano di età.
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2.2 Collegio Sindacale
Il Collegio Sindacale è l’organo nominato dal Direttore Generale, composto da esperti in materia giuridica e
contabile, cui compete il controllo sulla regolarità della gestione amministrativa, finanziaria, contabile e
patrimoniale dell’Azienda.
In particolare allo stesso sono attribuite le seguenti funzioni:
a) verifica dell’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico;
b) vigilanza sull’osservanza della legge;
c) accertamento della regolare tenuta della contabilità e della conformità del bilancio alle risultanze
dei libri e delle scritture contabili, con espressione di parere sul bilancio preventivo e sul bilancio
d’esercizio;
d) effettuazione di periodiche verifiche di cassa;
e) relazione con cadenza almeno trimestrale alla Regione, anche a richiesta di
quest’ultima e trasmissione periodica;
f) attività di ispezione e controllo, qualora necessaria, da espletarsi anche individualmente;
g) tutte le altre attribuzioni previste dalla normativa vigente.
Il Collegio Sindacale dura in carica tre anni ed è composto da cinque membri, di cui: due designati dalla
Regione, uno dal Ministero dell'Economia e delle Finanze, uno dal Ministero della Salute ed uno dalla
Conferenza dei Sindaci dell'Azienda Sanitaria Locale sul cui territorio è ubicata l'Azienda.
3. LA DIREZIONE STRATEGICA
La direzione strategica aziendale, che si compone del Direttore Generale, Direttore Amministrativo e
Direttore Sanitario ha, quale funzione principale, quella di guidare il sistema organizzativo alla realizzazione
degli obiettivi aziendali, coordinando le strutture organizzative afferenti ed attivando un sistema di deleghe.
In tale compito la direzione strategica è supportata dalle strutture di staff.
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
AZIENDALE
COLLEGIO SINDACALE
STRUTTURA SEMPLICE
Rapporti organi
istituzionali, gestione
provvedimenti
deliberativi, gestione
amministrativa
progettualità
UOC
Controllo di Gestione
DIRETTORE GENERALE
Ufficio Formazione
ORGANISMI
CONSULTIVI, DI
VALUTAZIONE E DI
VIGILANZA
Collegio di Direzione
Consiglio dei Sanitari
Organismo di Vigilanza
Comitato Scientifico
Comitato Etico
Collegio Tecnico
Nucleo di Valutazione
delle Prestazioni
STRUTTURA SEMPLICE IN STAFF
Marketing, Comunicazione e
relazioni con il pubblico
Ufficio Stampa
STRUTTURA SEMPLICE
Servizio Prevenzione e Protezione
Fisica Sanitaria &
Radioprotezione
ORGANISMI PARITETICI
E DI PARTECIPAZIONE
Comitato unico di
garanzia
Organismo di vigilanza e
verifica delle attività
libero-professionali
Tavolo delle Associazioni
di volontariato
Ufficio di Pubblica Tutela
UOC Qualità,
Accreditamento & Risk
Management e
Comitato Valutazione
Sinistri
STRUTTURA SEMPLICE
Risk Management
UOC Dati Sanitari e
Programmazione
DIRETTORE SANITARIO
AZIENDALE
STRUTTURA SEMPLICE
Ingegneria Clinica
STRUTTURA SEMPLICE
Promozione dei
Sistemi di Rete
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3.1 Direttore Amministrativo
Coadiuva, per quanto di competenza, il Direttore Generale nel governo complessivo dell’Azienda. Partecipa
alla direzione dell’Azienda e concorre, con la formulazione di proposte e pareri, alla formazione delle
decisioni della Direzione Generale.
Il Direttore Amministrativo:
coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle funzioni di gestione complessiva dell’azienda, con
particolare riferimento agli ambiti e alle problematiche dell’area tecnico – amministrativa;
dirige i servizi amministrativi e fornisce indirizzi per l’organizzazione ed il budget degli stessi e la
scelta dei loro dirigenti e per la programmazione dell’attività formativa;
costituisce riferimento principale per le tematiche giuridiche ed economiche, con particolare
riferimento all’applicazione normativa in materia di attività libero professionale, vendita di prestazioni,
rapporto di lavoro, approvvigionamento di beni e servizi e rapporti con il collegio sindacale;
assicura, nell’ambito del processo di programmazione strategica e di programmazione annuale, il
presidio e il governo delle aree di responsabilità connesse al ruolo.
In caso di assenza o impedimento del Direttore Amministrativo aziendale, il Direttore Amministrativo
individua il Dirigente a cui delegare la relativa funzione e lo comunica al Direttore Generale.
3.2 Direttore Sanitario
Il Direttore Sanitario coadiuva, per quanto di competenza, il Direttore Generale nel governo complessivo
dell’Azienda.
Partecipa alla direzione dell’Azienda e concorre, con la formulazione di proposte e pareri, alla formazione
delle decisioni della Direzione Generale.
Il Direttore Sanitario:
coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle funzioni di gestione complessiva dell’azienda, con
particolare riferimento agli ambiti e alle problematiche dell’area sanitaria;
dirige i servizi sanitari e fornisce indirizzi per l’organizzazione ed il budget degli stessi e la scelta dei
loro dirigenti;
costituisce riferimento principale per le tematiche di organizzazione sanitaria, con particolare
riferimento all’applicazione della normativa sanitaria in materia di attività libero professionale;
svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto e verifica nei confronti dei responsabili dei
servizi sanitari;
promuove l’integrazione dei servizi stessi;
propone le linee aziendali per il governo clinico e concorre al governo economico dell’Azienda;
assicura, nell’ambito del processo di programmazione strategica e di programmazione annuale, il
presidio e il governo delle aree di responsabilità connesse al ruolo
presiede il Consiglio dei Sanitari.
partecipa al Comitato Etico
presiede il Comitato Scientifico e Programma le attività di formazione per l’area sanitaria
In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario aziendale, il Direttore Sanitario individua il
Dirigente a cui delegare la relativa funzione e lo comunica al Direttore Generale.
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4. GLI STAFF DELLA DIREZIONE STRATEGICA
4.1 Controllo di Gestione
E’ una Struttura Complessa
Supporta la direzione strategica e le articolazioni aziendali nel processo di controllo della gestione.
Funzioni principali:
analisi e valutazione delle performance aziendali;
gestione del processo di budget: schede di budget, supporto al processo negoziale e reportistica;
gestione operativa del sistema di valutazione delle performance dei dirigenti;
controllo e gestione del sistema di contabilità analitica;
reportistica di dettaglio sui consumi in relazione al budget assegnato alle strutture dipartimentali;
assolvimento del debito informativo esterno in materia di controllo di gestione;
gestione e supporto del nucleo di valutazione delle prestazioni (NVP) mediante la predisposizione di
report che consentano allo stesso di svolgere le proprie funzioni;
Il coordinamento di tali processi pone particolare attenzione agli aspetti legati a:
analiticità delle informazioni
attendibilità dei dati
tempestività delle rilevazioni
periodicità delle rilevazioni.
Ha inoltre il compito di coadiuvare i Responsabili nella lettura e nella interpretazione dei report contenenti i
dati raccolti e riclassificati.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
4.2 Formazione
L’azienda Ospedaliera “G. Salvini” è provider nell’ambito del sistema di Educazione Continua in Medicina di
cui alla normativa nazionale, regionale e agli accordi Stato – Regione.
La formazione è una leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e per lo sviluppo
professionale degli operatori. Il Comitato Scientifico di cui al paragrafo 5.4 è organismo deputato alle funzioni
di programmazione e valutazione delle ricadute per l’attività di formazione.
Le fasi nelle quali si esplica l’attività di formazione sono rappresentate da:
analisi annuale del fabbisogno formativo formulata a livello di Direzione Strategica, Dipartimenti Sanitari,
Dipartimento Amministrativo ed Uffici Tecnici;
fase progettuale di predisposizione del piano annuale del provider, secondo gli indirizzi e la tempistica
dettata dal livello regionale affidata al Responsabile dell’Ufficio su proposta del Coordinatore del
Comitato Scientifico e approvata dalla Direzione Strategica;
organizzazione dei corsi di formazione interni, istruttoria relativa alla partecipazione di dipendenti a corsi
fuori sede e verifica della ricaduta degli eventi formativi;
L’Ufficio Formazione, provider aziendale per l’accreditamento ECM delle iniziative formative, provvede in
particolare a:
organizzazione ed attuazione di Progetti ed Eventi, riconosciuti secondo le regole del Continuous
Professional Development (CPD) come previsto dal Sistema Regionale Lombardo e dalla
regolamentazione nazionale
supporto nella progettazione degli eventi formativi
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
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4.3 Marketing, Comunicazione e relazioni con il pubblico
E’ una struttura semplice
Supporta la direzione strategica nella formulazione del piano di comunicazione integrata secondo le direttive
regionali.
Nell’ambito delle attività di informazione e comunicazione dell’Azienda Ospedaliera così come disciplinate
dalla Legge 150/2000 e s.m.i., all’Ufficio Relazioni con il pubblico sono attribuite le seguenti funzioni:
garantire un’adeguata informazione attraverso la gestione del sito internet, intranet e dei processi di
comunicazione interna;
è responsabile della manutenzione del piano della comunicazione e trasparenza di cui al d. lgs.
150/2009;
favorire e garantire l’esercizio del diritto di associazioni da parte dei cittadini all’attività sanitaria
attraverso la gestione dei rapporti con le organizzazioni di volontariato e l’aggiornamento del registro
appositamente istituito;
sviluppare la collaborazione tra cittadini, istituzioni territoriali e strutture interne dell’Azienda
attraverso la formulazione di proposte progettuali inerenti l’area della comunicazione istituzionale;
controllare e verificare la qualità dei servizi attraverso l’ascolto dei cittadini, attraverso gli strumenti di
customer satisfaction e la gestione dell’ufficio relazioni con il pubblico istituito e funzionante secondo
la normativa nazionale e regionale con la gestione dei reclami e degli encomi.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
4.4 Ufficio Stampa
Istituito ai sensi della legge 150/2000 è ufficio che afferisce al Direttore Generale che ne individua il
responsabile fra gli iscritti all’Albo Nazionale dei Giornalisti.
Cura i collegamenti con gli organi di informazione, assicurando il massimo livello di trasparenza, chiarezza e
tempestività delle comunicazioni da fornire nelle materie di interesse dell’Amministrazione, sulla base delle
direttive impartite dal Direttore Generale.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
4.5 Servizio Prevenzione e Protezione - Fisica Sanitaria e
Radioprotezione
4.5.1 Servizio di Prevenzione e Protezione
Afferisce, sotto l’aspetto funzionale, alla Direzione Strategica, data la valenza aziendale e strategica che
riveste. Le funzioni affidate allo stesso prevedono l’analisi valutativa, la gestione, il controllo delle
problematiche inerenti la salute, l’igiene e la sicurezza sul lavoro del personale dipendente dell’Azienda e del
personale che a vario titolo si trova ed opera all’interno delle strutture aziendali.
E’ responsabile di:
adempimenti connessi alla corretta applicazione della vigente normativa, con particolare riferimento
al Testo Unico D.Lgs. n. 81/08 e s.m.i.;
partecipazione a consultazioni periodiche in materia di tutela della salute e di sicurezza;
proposizione di programmi di informazione e formazione per i lavoratori in raccordo con l’ufficio
formazione;
divulgazione di informazioni ai lavoratori; individuazione fattori di rischio;
valutazione dei rischi e delle misure per la salubrità degli ambienti di lavoro, predisposizione dei
programmi di intervento preventivo e predisposizione del documento di valutazione dei rischi dei
presidi e/o stabilimenti; collaborazione per acquisti;
consulenze in convenzione con altre strutture ospedaliere.
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4.5.2 Fisica Sanitaria e Radioprotezione
Il Servizio di Fisica Sanitaria svolge la propria attività con valenza Aziendale. Per prestazioni di Fisica
Sanitaria s’intende una qualsiasi necessità di avvalersi della figura dell’Esperto in Fisica Medica con le
competenze stabilite dal D.Lgs 187/00, di avvalersi della figura dell’esperto qualificato con le competenze
stabilite dal D.Lgs 230/95 e s.m.i., delle competenze dello specialista in Fisica Sanitaria nell’ambito delle
applicazioni della fisica alla medicina.
Collabora con gli Specialisti per l’ottimizzazione delle prestazioni ed il rispetto dei limiti diagnostici di
riferimento per i dipendenti sottoposti a sorveglianza sanitaria.
Svolge attività di informazione e formazione.
Fornisce consulenza in materia di radioprotezione.
Supporta il Servizio di Protezione e Prevenzione per quanto di competenza.
4.6 Ingegneria Clinica
E’ struttura semplice.
Diretta da un ingegnere biomedico ad indirizzo clinico, si occupa dell’aspetto gestionale e strategico delle
tecnologie medicali, - Dispositivi medici: sw dispositivo medico, dispositivi diagnostici in vitro, dispositivi
medici impiantabili - con l’obiettivo primario di assicurare il mantenimento dello stato di efficienza delle
apparecchiature presenti, garantendone l’uso sicuro, appropriato e vantaggioso anche dal punto di vista
economico.
Il servizio, inoltre, assume un ruolo strategico per quanto concerne l’aspetto gestionale delle tecnologie
medicali, attraverso le seguenti attività:
•
programmazione e valutazione degli acquisti;
•
manutenzione diretta o controllo della manutenzione delle apparecchiature in dotazione all’azienda;
•
esegue il fuori-uso di apparecchiature obsolete e/o non più conformi alla normativa vigente e/ o la
riparazione non conveniente rispetto alla sostituzione e mantiene aggiornato l’inventario tecnico delle
apparecchiature bio-mediche;
•
adozione degli strumenti di Hospital based technology assessment (“mini HTA”) finalizzata
all’introduzione di nuove tecnologie, information technology in ambito sanitario e attività di ricerca.
La struttura inoltre si occupa di:
•
verifiche di sicurezza elettrica, elettronica e funzionale in raccordo con RSPP;
•
stesura protocolli tecnici di utilizzo e sicurezza;
•
predisposizione di manualistica di prevenzione operativa.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
4.7 Qualità ,Accreditamento, Risk Management e Comitato Valutazione
sinistri
E’ Struttura Complessa che si occupa del coordinamento, promozione e sviluppo delle attività di
miglioramento continuo dei livelli qualitativi dell’erogazione delle prestazioni e servizi anche attraverso le
procedure di certificazione.
In particolare elabora piani e programmi per lo sviluppo e l’attuazione del sistema per la qualità, utilizzando
specifici strumenti e report periodici.
Cura anche i rapporti con le strutture aziendali, con la Regione e l’Asl competente per le problematiche
riguardanti le procedure di accreditamento istituzionale delle attività.
Il Risk Management è una Struttura Semplice, articolazione della Struttura Complessa che in linea con le
indicazioni regionali si propone di identificare i rischi associati a qualsiasi attività o processo operativo,
quantificare ed analizzare i rischi correlati con le diverse attività produttive, monitorare i processi e i
cambiamenti con l’obiettivo ultimo di minimizzare i danni e ottimizzare le opportunità.
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In particolare l’attività di Risk Management è rivolta a:
•
definire gli strumenti per l’individuazione e la valutazione dei momenti di rischio e delle situazioni
accidentali al fine di prevenire l’accadimento di nuovi eventi avversi;
•
individuare le criticità più o meno latenti;
•
individuare strumenti ed azioni (correttive e preventive) per la riduzione dei danni al paziente, al
patrimonio e per la riduzione del contenzioso legale;
•
definire le strategie per migliorare i rapporti con l’utenza e l’immagine della struttura;
•
sostenere l’attività professionale degli operatori sanitari e tecnici;
•
supportare la Direzione Sanitaria nel definire piani per contenere i costi assicurativi.
Si integrano in tale attività il “Gruppo di Coordinamento per l’attività di gestione del rischio” , riferimento per
tutta la gestione del rischio in azienda, ed il “Comitato Valutazione Sinistri”, organismo di primaria importanza
nella gestione del rischio. In particolare il CVS è composto di norma dal Risk Manager, dal Dirigente
dell’USC Affari generali e legali e dai funzionari da esso indicati, da un Avvocato, dal Medico Legale, da un
delegato della Direzione Sanitaria aziendale ed eventualmente dalla Compagnia Assicurativa e Broker.
Il compito istituzionale, assegnato al Comitato dalle direttive della Direzione Generale Sanità, Regione
Lombardia, Circolare 46/SAN/04 in tema di gestione del rischio sanitario e relative linee guida, è
sostanzialmente quello di:
•
raccogliere tutti i casi di contenzioso attuale e potenziale
•
istruire una procedura di valutazione
•
prevenire, ove possibile, l’evoluzione del contenzioso verso un impatto legale e assicurativo.
La corretta gestione dei sinistri in proprio implica l’espletamento, tra le altre delle seguenti attività:
organizzazione della raccolta di informazioni indispensabili alla gestione dei sinistri;
pronta valutazione, in presenza di una richiesta di risarcimento danni, delle eventuali responsabilità;
valutazione diretta delle tipologie e delle entità dei danni;
proposta di definizione del sinistro (reiezione delle domande/tentativo di risoluzione stragiudiziale, ecc);
integrazione dei data-base esistenti e corretta quantificazione dell’accantonamento a Bilancio.
E’ istituita la figura del Mediatore dei conflitti aziendale che svolge una funzione importante quale “filtro” con
i pazienti per ripristinare la comunicazione tra le parti ed accompagnarle ad un riconoscimento reciproco, ad
una ricostruzione del rapporto che possa prevenire o limitare l’eventuale contenzioso.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
4.8 Promozione dei sistemi di rete
Unità operativa semplice che presidia tutte le attività organizzative e progettuali volte all’integrazione
ospedale territorio in un’ottica di sinergia organizzativa, progettuale e strutturale al fine di migliorare e
semplificare gli accessi ai servizi da parte della popolazione.
4.9 Rapporti organi istituzionali, gestione provvedimenti deliberativi,
gestione amministrativa progettualità
E’ struttura semplice in staff alla direzione amministrativa.
Gestisce i rapporti con gli Organismi Istituzionali quali il Collegio Sindacale.
Accentra e rende più facilmente fruibili a tutti gli uffici di line aggiornamenti ed interpretazioni della normativa
giuslavoristica dei contratti di lavoro c.d. “atipici”, curandone la stipula
Coordina l’iter degli atti deliberativi dell'Azienda e supporta la Direzione Amministrativa nella semplificazione
e gestione documentale dei provvedimenti e dei processi amministrativi.
Supporta la Direzione Amministrativa per:
l’applicazione della normativa giuslavoristica dei contratti c.d. “atipici” e politiche di semplificazione
amministrativa e di predisposizione dei relativi contratti;
la stesura di regolamenti ed indirizzi aziendali in tema di documentazione amministrativa;
la gestione dell’’intero ciclo delle
procedure pubbliche selettive per
incarichi libero
professionali/co.co.co. fino al conferimento, in attuazione di specifiche progettualità;
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le attività correlate alla funzione deliberativa dell'Ente, predispone odg, coordina le attività di
adozione, pubblica sull'albo pretorio;
la disamina delle deliberazioni;
la tenuta del Repertorio Contratti aziendale e cura i rapporti con l’Agenzia delle Entrate per le
verifiche;
il monitoraggio per il rispetto delle scadenze aziendali regionali.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
4.10 Dati Sanitari e Programmazione
E’ Struttura Complessa in staff alla Direzione Sanitaria Aziendale che collabora con tutte le componenti
aziendali per l’elaborazione statistica dei dati riguardanti l’attività svolta dall’Azienda, per la predisposizione
di indagini epidemiologiche e per l’analisi dei flussi aziendali. Cura la reportistica sanitaria verso tutti i
referenti istituzionali interni ed esterni all’Azienda, supporta la Direzione Strategica nel monitoraggio della
produzione ospedaliera e nella programmazione delle attività.
In particolare fornisce al controllo di Gestione e all’USC Economico Finanziaria i dati di produzione, secondo
protocolli approvati dalla Direzione
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
5. ORGANISMI CONSULTIVI, DI VALUTAZIONE E DI VIGILANZA
5.1 Il Collegio di Direzione
Supporta il Direttore Generale nelle funzioni di governo dell’Azienda, in particolare per le attività cliniche e la
valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle ad alta integrazione sanitaria, l’organizzazione e lo
sviluppo dei servizi. E’ costituito dal Direttore Generale, Direttore Sanitario, Direttore Amministrativo, Direttori
di Dipartimento, Direttori di Presidio, Dirigente SITRA. Inoltre, in relazione agli argomenti in discussione
possono altresì essere chiamati altri Dirigenti di Struttura Complessa o Semplice nonché altri Dirigenti e
Collaboratori con approfondita conoscenza dell’argomento. Compete al Collegio di Direzione quanto
previsto dall’art 17 del d. lgs. 502/92 e s.m.i.
Il coordinamento e la convocazione del Collegio di Direzione competono al Direttore Generale.
5.2 Il Consiglio dei Sanitari
Presieduto dal Direttore Sanitario e composto secondo quanto previsto dall’art.3 comma 12 del D.Lgs.
502/92 e s.m.i., dalla legge regionale 2/98 e dall’art. 15 della legge regionale 33/09 e s.m.i. svolge
prevalentemente compiti di natura consultiva riguardo alle attività tecnico-sanitarie. Esprime parere
obbligatorio non vincolante in materia di:
regolamenti ed organizzazione del personale;
piani pluriennali e programmi annuali su specifiche attività
acquisto di impianti ed attrezzature;
formula proposte per l’organizzazione ed il miglioramento dei servizi sanitari.
5.3 L’Organismo di Vigilanza
Istituito in attuazione del d. lgs. 231/01 e s.m.i. secondo le indicazioni regionali di cui alle d.g.r. n.VIII/1375
del 14 dicembre 2005, n.VIII/3776 del 13 dicembre 2006 e dell’art 13 bis della legge regionale 33/2009 e
s.m.i.
I componenti, nominati dal Direttore Generale, durano in carica tre anni.
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Ha il compito di vigilare sul funzionamento, sull’osservanza e sull’aggiornamento del Codice EticoComportamentale adottato.
L’ Organismo di Vigilanza - OdV - è chiamato a svolgere le seguenti attività:
raccolta e verifica di risultanze dell’attività di controllo posta in essere dalle funzioni aziendali nel
dare attuazione al Modello Organizzativo (report riepilogativi dell’attività svolta, informazioni su
anomalie o atipicità riscontrate e sulla loro entità o frequenza);
raccolta e verifica di informazioni e di documentazione provenienti dai servizi di controllo interno e/o
da funzioni che svolgono attività complementari/strumentali a quelle dell’OdV;
ricezione e valutazione di informazioni su “eventi sentinella”, quali richieste di assistenza legale
inoltrate dai dirigenti o dipendenti per ipotesi di reato formulate nei loro confronti dalla Magistratura,
provvedimenti o notizie provenienti da organi di polizia giudiziaria, o da qualsiasi altra autorità, dai
quali si evinca lo svolgimento di indagini, anche nei confronti di ignoti, per violazioni penali, civili o
amministrative, attivazione di commissioni di inchiesta o stesura di relazioni interne dalle quali
emergano responsabilità di dipendenti o di terzi, apertura di procedimenti disciplinari nei confronti di
dipendenti o personale convenzionato, ecc.;
raccolta e verifica di segnalazioni provenienti da dipendenti o da esterni in relazione ad ipotesi di
mancato rispetto delle misure previste dal Modello Organizzativo, o ipotesi di violazioni ai principi del
Codice Etico aziendale;
segnalazione immediata alla Direzione Strategica di quelle violazioni accertate del Modello
Organizzativo che possano comportare responsabilità in capo all’ente, che possa configurarsi come
ipotesi di reato non ancora giunto a consumazione, affinché questa impedisca il compimento
dell’azione o la realizzazione dell’evento;
segnalazione di tutti i comportamenti che possono configurare ipotesi di reato alla Direzione
Strategica, che dovrà attivarsi in funzione della tipologia di reato secondo la normativa vigente.
Qualora si rilevino violazioni al Codice Etico non configurabili come ipotesi di reato, l’OdV le segnala
alla Direzione Strategica che, dopo gli opportuni accertamenti, applicherà se necessario dei
provvedimenti disciplinari. Qualora l’OdV rilevi comportamenti che possono configurare ipotesi di
reato o violazioni al Codice Etico in capo alla Direzione Strategica, le segnalazioni verranno
comunicate al Collegio Sindacale;
stesura di report da inviare alla Direzione Strategica comprendenti tutte le verifiche effettuate, tutti i
verbali prodotti, le segnalazioni e le proposte di modifica del Codice etico-comportamentale.
5.4 Il Comitato Scientifico
Ha il compito di coordinare le attività scientifiche, formative, di ricerca-innovazione. Presieduto dal Direttore
Sanitario e coordinato da un Direttore di Struttura Complessa nominato dal Direttore Generale. Oltre al
Coordinatore fanno parte del Comitato il Direttore Amministrativo, i Direttori Medici di Presidio, i Direttori di
Dipartimento, il Responsabile SITRA.
Partecipano inoltre, su invito ed in relazione a specifici progetti ed argomenti, altri Dirigenti di Struttura
Complessa o Semplice nonché altri Dirigenti e Collaboratori con approfondita conoscenza dell’argomento in
discussione.
Il Comitato Scientifico svolge i seguenti compiti:
propone ed elabora specifici progetti di ricerca in collaborazione con i singoli Dipartimenti
promuovendo collaborazioni e partnership anche con soggetti esterni;
garantisce la disponibilità della documentazione scientifica attraverso l’utilizzo della biblioteca
informatica;
contribuisce alla realizzazione degli obiettivi formativi in collaborazione con le Istituzioni
Universitarie, Scuole di Specializzazione, Enti di formazione convenzionati;
supporta il Direttore di Dipartimento nella verifica e coerenza dei PDTA aziendali alle Linee Guida
codificate dalle Società Scientifiche;
garantisce la periodica revisione del Prontuario Terapeutico Ospedaliero (PTO);
collabora con l’Ufficio Formazione nella stesura del Piano Formativo Annuale da sottoporre alla
Direzione Strategica.
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5.5 Il Comitato Etico
Previsto dal Decreto Ministeriale del 12 maggio 2006 “Requisiti minimi per l’istituzione, l’organizzazione e il
funzionamento dei Comitati Etici per le sperimentazioni cliniche dei medicinali”.
La composizione e le modalità operative del Comitato Etico sono definite dalla D.G.R. VIII/3780 del 13
dicembre 2006.
Il Comitato Etico per le sperimentazioni cliniche è un organismo indipendente che ha la responsabilità di
garantire la tutela dei diritti, della sicurezza e del benessere dei soggetti in sperimentazione e di fornire
pubblica garanzia.
Svolge anche funzione consultiva in relazione a questioni etiche connesse con le attività scientifiche e
assistenziali dell’Azienda Ospedaliera.
5.6 Il Collegio Tecnico
Il Collegio Tecnico – introdotto dall’’art. 31 dei CC.CC.NN.LL. 08.06.2000 e poi confermato nel CCNL
successivo – con particolare riferimento a
quello del novembre 2005 - è chiamato ad esprimere un
giudizio “complessivo”, che tiene conto di un precedente lavoro di valutazione, effettuato da chi ha
direttamente la responsabilità dei dirigenti da sottoporre a valutazione - basato sui dati relativi ai risultati
gestionali/comportamentali raggiunti nel periodo di riferimento nonchè su ulteriori elementi integrativi ai fini
dell’espressione del giudizio finale, ovvero eventuali segnalazioni da parte dell’Ufficio Relazioni con il
Pubblico sull’esistenza o meno di denuncie e/o lamentele (laddove il procedimento sia già definito) ovvero
note di merito e di apprezzamento.
Il Collegio Tecnico procede, quindi, alla verifica delle attività professionali svolte e dei risultati raggiunti:
di tutti i dirigenti titolari di incarico, alla scadenza dello stesso;
dei dirigenti di nuova assunzione, al termine del primo quinquennio di servizio;
dei dirigenti che raggiungono l’esperienza professionale ultra quinquennale in relazione all’indennità
di esclusività.
I giudizi definitivi conseguiti dai dirigenti sono parte integrante degli elementi di valutazione per la conferma o
il conferimento di qualsiasi tipo di incarico o per l’acquisizione dei benefici economici riguardanti l’indennità di
esclusività.
5.7 Il nucleo di valutazione delle prestazioni
Nominato
dal
Direttore
Generale
con
Deliberazione
n.
401
del
13
giugno
2011
secondo gli indirizzi regionali in attuazione dell’art. 14 del d. lgs. 150/2009 e della Legge Regionale n. 13 del
5.08.2012, art.7, comma 2, lettera f) che istituisce l’Organismo Indipendente di Valutazione delle Prestazioni
- OIV, nonché della Legge regionale n.14 del 6.08.2010, art.1, lettera g) che prevede che l’OIV, di cui sopra,
coordini i Nuclei di valutazione degli enti.
Dura in carica tre anni.
Oltre alle funzioni ordinariamente svolte, il NVP ha il compito di misurare le performance dell’Ente; deve
coordinarsi con l’OIV regionale; certificare l’adeguatezza dei sistemi di valutazione implementati; assicurare
all’OIV
l’accesso
a
tutta
la
documentazione
prodotta
Il NVP dell’Azienda si è dotato di un proprio regolamento per il funzionamento dello stesso, tenendo conto
delle indicazioni contenute nelle linee guida.
6. RAPPORTI CON L’UNIVERSITA’
L’AO “G.Salvini” promuove e sostiene il rapporto con le Università in una logica di integrazione e
sussidiarietà nel rispetto dei principi del decreto legislativo 517/99 e s.m.i. e della legge regionale n.33/2009
e s.m.i., art 28.
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Promuove la collaborazione dei propri dipartimenti con le scuole di specialità al fine di sviluppare le migliori
sinergie fra il mondo accademico e quello professionale.
A far data dall’a.a. 2007/2008 è presente presso l’AO Salvini, con dipendenza funzionale dalla Direzione
Sanitaria Aziendale, il corso di Laurea in Infermieristica dell’Università degli Studi di Milano Facoltà di
Medicina e Chirurgia.
Ad oggi sono stati formati oltre 50 Infermieri di cui 20 impiegati presso l’Azienda.
I presidi ospedalieri che costituiscono l’Azienda sono la sede del tirocinio formativo.
7. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
7.1 Le strutture di line della Direzione Amministrativa Aziendale
Le strutture complesse e semplici in line alla Direzione Amministrativa aziendale concorrono, secondo le
declaratorie descritte nelle singole schede, alla gestione dell’azienda e al raggiungimento degli obiettivi
secondo la mission e i principi di cui al codice etico aziendale.
Esse sono:
7.1.1 Affari Generali e Legali
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia le attività connesse ai
contratti, alle assicurazioni e alla gestione degli affari legali.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
7.1.2 Amministrazione e sviluppo del personale
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia il processo di
acquisizione, gestione e sviluppo delle risorse umane e i relativi debiti informativi. Ha due strutture semplici:
Gestione Giuridica del personale e Relazioni Sindacali
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
7.1.3 Acquisti
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia tutti i processi connessi
agli approvvigionamenti di beni e servizi e i relativi debiti informativi.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
7.1.4 Logistica e gestione dei servizi economali e alberghieri
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia tutte le attività connesse
alla logistica e alla gestione dei contratti di servizio per i servizi alberghieri, le attività economali.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
7.1.5 Economico Finanziario
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia tutti processi connessi
alla gestione economica finanziaria e fiscale dell’azienda e i relativi adempimenti e debiti informativi. Dalla
USC dipende la struttura semplice denominata Gestione Fiscale e Pagamenti.
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E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
7.1.6 Tecnico Patrimoniale
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia tutte le attività connesse
alla gestione del patrimonio e alla acquisizione di servizi di manutenzione ordinaria, oltre alla realizzazione di
lavori di esecuzione di opere di manutenzione straordinaria e il supporto al mantenimento e acquisizione dei
requisiti strutturali per l’accreditamento.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
7.1.7 Sistemi informativi e Informatici
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale che presidia tutte le attività connesse
alla programmazione e alla gestione del fabbisogno informatico e informativo aziendale. E’ responsabile
della gestione dei sistemi informativi e della rete fonia/dati; della manutenzione diretta o controllo della
manutenzione di tutti gli applicativi sanitari e amministrativi.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale
7.1.8 Coordinamento delle attività amministrative di Presidio
E’ struttura complessa in line alla Direzione Amministrativa Aziendale.
Ha la funzione di controllo e coordinamento delle attività amministrative svolte dai front e back office dei
presidi ospedalieri. Gestisce gli atti convenzionali. Ha una struttura semplice deputata alla gestione del
protocollo, documentale e della privacy d’intesa con la Direzione Medica di Presidio favorisce l’integrazione
funzionale tra l’attività amministrativa e sanitaria del Presidio, collaborando anche con i Dipartimenti alla
rilevazione dei tempi di attesa delle prestazioni specialistiche ambulatoriali.
Il Dirigente responsabile di detta USC assume anche la posizione di direttore del Dipartimento Funzionale.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza, secondo quanto previsto dal sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
E’ in line alla Direzione Amministrativa il dipartimento amministrativo
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7.2 Le strutture di line della Direzione Sanitaria Aziendale
Le strutture complesse e semplici in line alla Direzione Sanitaria aziendale concorrono, secondo le
declaratorie descritte nelle singole schede alla gestione dell’azienda e al raggiungimento degli obietti
secondo la mission e i principi di cui al codice etico aziendale.
7.2.1
Direzione Medica di Presidio
E’ Struttura Complessa dirige il presidio ospedaliero ai fini tecnico-organizzativi ed igienico-sanitari.
E’ responsabile:
dell’ organizzazione dei servizi igienico-sanitari;
dell’attuazione dei programmi e dei piani dell'azienda riguardanti il presidio ospedaliero di
competenza;
della continuità operativa tra i livelli organizzativi dell’ospedale favorendo la collaborazione e
l’integrazione tra i dipartimenti aziendali e le UU.OO del Presidio Ospedaliero cui è preposto, in una
logica di organizzazione e gestione matriciale;
delle funzioni di controllo sulle prestazioni erogate;
supporta, per la parte di responsabilità, il miglioramento continuo della qualità e il governo clinico a
cura dei dipartimenti, delle diverse professioni ed équipe professionali;
delle attività di Pronto Soccorso/DEA;
degli aspetti riguardanti la sicurezza del Presidio, secondo il sistema di gestione della sicurezza
aziendale.
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7.2.2
Farmacia
Struttura complessa preposta alla gestione dei farmaci, dispositivi medici e diagnostici secondo criteri di
sicurezza, efficacia, efficienza ed economicità.
E’ responsabile della:
gestione dei farmaci, dispositivi medici, diagnostici, vaccini iposensibilizzanti, radio-farmaci e altro
materiale sanitario;
informazione ai sanitari sulle caratteristiche dei prodotti gestiti e consulenza per il loro impiego
appropriato;
monitoraggio e controllo dell’uso dei farmaci e dei prodotti gestiti;
analisi di farmaco economia e di farmaco epidemiologia, partecipazione alla farmacovigilanza e alla
vigilanza sui dispositivi medici;
gestione del laboratorio di Farmacia con allestimento di preparati magistrali;
degli aspetti riguardanti la sicurezza dei Presidi, secondo il sistema di gestione della sicurezza
aziendale.
7.2.3
S.I.T.R.A. (Servizio Infermieristico Tecnico e Riabilitativo Aziendale)
E’ una Struttura complessa preposta ad assicurare l’assistenza personalizzata e di qualità.
In particolare, contribuisce a garantire il soddisfacimento dei bisogni degli utenti attraverso:
l’efficacia pratica e l’appropriatezza delle prestazioni infermieristiche, ostetriche, tecnico-sanitarie,
riabilitative e preventive erogate definendo percorsi sanitari basati sull’integrazione delle diverse
competenze professionali, in una logica di integrazione dei diversi profili professionali;
la sicurezza dei processi finalizzata a garantire la massima tutela per gli utenti e per gli operatori,
secondo il sistema di gestione della sicurezza aziendale;
l’uso di una documentazione integrata sviluppata a tutti i livelli dell’organizzazione;
la definizione e l’adozione di standard assistenziali che pongono al centro la persona assistita;
garantisce sinergie e processi collaborativi con i Dirigenti dell’area medica, amministrativa e tecnica;
è responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza dei Presidi, secondo il sistema di gestione della
sicurezza aziendale.
E’ articolato in Uffici Infermieristici di Presidio
7.2.4
UOOML
Struttura complessa. Svolge attività proprie previste dalla normativa regionale. Collabora con il Servizio di
Prevenzione dell’ASLMI1 per il secondo livello clinico-epidemiologico –strumentale. Svolge tutte le attività
ambulatoriali tipiche della disciplina , nonché le prestazioni richieste in materia di sorveglianza sanitaria.
Partecipa a progetti regionali nell’ambito dei piani integrati di prevenzione
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza dei Presidi, secondo il sistema di gestione della
sicurezza aziendale
7.2.5
Psicologia clinica
E’ una struttura complessa che si raccorda con i Dipartimenti nella promozione del processo di
umanizzazione delle cure. Sono attività proprie della Psicologia clinica il supporto ai pazienti ricoverati ed ai
loro familiari, il supporto, la supervisione e la formazione ai team di lavoro, l’attività ambulatoriale.
E’ responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza dei Presidi, secondo il sistema di gestione della
sicurezza aziendale
Sono in line alla Direzione Sanitaria Aziendale i Dipartimenti sanitari
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7.3 I Dipartimenti
I Dipartimenti sono il modello primario di gestione operativa delle attività ospedaliere. Costituiscono una
struttura aziendale di gestione (Dipartimenti Gestionali) o di coordinamento (Dipartimenti Funzionali).
Sono articolati in
Strutture Complesse e Semplici Dipartimentali
definite
in base a criteri di
programmazione ed organizzazione indicati dal Direttore Generale, sentiti il Direttore Sanitario, il Direttore
Amministrativo e il Collegio di Direzione.
Compiti ed attività dei Dipartimenti sono definiti dalla Direzione Aziendale in un “regolamento-tipo” e recepiti
in uno specifico documento applicativo da parte del Comitato di Dipartimento.
Le Strutture afferenti al Dipartimento mantengono la propria autonomia e responsabilità nell’ambito di un
modello gestionale ed organizzativo volto a dare una risposta unitaria alle domanda sanitaria di pazienti
ricoverati e non.
7.3.1
Dipartimenti Gestionali
Sono costituiti da Strutture Complesse e Semplici caratterizzate da affinità specialistiche, omogenee o
complementari. Ad essi è demandata la gestione comune delle risorse finalizzata al raggiungimento di
obiettivi definiti e verificati anche attraverso la negoziazione di budget.
Caratteristica tipica del dipartimento gestionale è l’uso integrato delle risorse e l’attribuzione di un budget
unico.
Sono dipartimenti gestionali dell’Azienda:
Dipartimento di Chirurgia: preposto alla gestione e al governo clinico delle attività e dei percorsi
diagnostico terapeutici assistenziali delle specialità chirurgiche
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Dipartimento di Medicina preposto alla gestione e al governo clinico delle attività e dei percorsi
diagnostico terapeutici assistenziali delle specialità mediche
Dipartimento Materno Infantile preposto alla gestione e al governo clinico delle attività e dei
percorsi diagnostico terapeutici assistenziali delle specialità relative all’area materno infantile
Dipartimento di Anestesia, rianimazione, medicina del dolore e cure palliative preposto alla
gestione e al governo clinico delle attività e dei percorsi diagnostico terapeutici assistenziali delle
specialità
Dipartimento Geriatrico Riabilitativo preposto alla gestione e al governo clinico delle attività e dei
percorsi diagnostico terapeutici assistenziali delle specialità della riabilitazione
Dipartimento di Salute Mentale preposto alla gestione e al governo clinico delle attività e dei
percorsi diagnostico terapeutici assistenziali dell’area della salute mentale
Dipartimento dei Servizi diagnostici e terapeutici preposto alla gestione delle attività dei servizi
diagnostici a supporto degli altri dipartimenti
7.3.2
Dipartimenti funzionali
Sono costituiti da Strutture Complesse e Semplici la cui attività deve essere uniformata attraverso un
comune indirizzo organizzativo, scientifico e tecnico con la finalità del raggiungimento di uno specifico ed
univoco obiettivo, ossia di garantire la continuità diagnostica e terapeutica ai pazienti, aggregando strutture
completamente indipendenti tra di loro in quanto appartenenti anche a Dipartimenti Gestionali diversi, in
applicazione di norme nazionali, programmazione regionale ed esigenze aziendali.
Caratteristica tipica del dipartimento funzionale è la redazione e la verifica della applicazione di linee guida
e protocolli condivisi ed uniformi.
Sono dipartimenti funzionali dell’Azienda:
DEA Dipartimento Emergenza e accettazione:
Dipartimento dell’Azienda che comprende varie unità operative incentrate sulla cura del paziente in area
critica. Il DEA è costituito da unità operative che perseguono comuni finalità e sono tra loro interdipendenti,
pur mantenendo le proprie autonomie e responsabilità professionali.
L’obiettivo del DEA è creare un’integrazione funzionale delle divisioni e dei servizi sanitari atti ad affrontare i
problemi diagnostici e terapeutici dei pazienti in situazioni di emergenza . E’ basato su un modello
organizzativo multidisciplinare che riunisce in un’unica struttura diversi specialisti.
DOA Dipartimento Oncologico Aziendale
Preposto al governo dei percorsi dei pazienti oncologici al fine di migliorare la presa in carico del paziente e
dei familiari dalla diagnosi fino alla fase avanzata nonché terminale della malattia . E’ altresì compito del
DOA governare il piano della prevenzione secondo quanto concordato con ASL. Il DOA si raccorda
necessariamente con il DIPO di seguito descritto.
E’ basato su un modello organizzativo multidisciplinare che riunisce in un’unica struttura diversi specialisti.
DAIS Dipartimento Amministrativo per l’Integrazione e la Semplificazione delle attività
amministrative dei Presidi
preposto al coordinamento e alla semplificazione delle attività amministrative di tutti i presidi aziendali è
diretto dal dirigente responsabile della struttura complessa per il Coordinamento delle attività amministrative;
ha il compito di governare e integrare le procedure ammnistrative rivolte agli utenti e quello del governo delle
attività di semplificazione, gestione documentale e privacy rivolte anche agli utenti interni.
7.3.3
I Dipartimenti funzionali interaziendali
sono Dipartimenti derivanti dall’aggregazione di unità o servizi appartenenti ad Aziende Sanitarie diverse con
un ruolo di governo culturale e tecnico ma anche di indirizzo e coordinamento.
Sono dipartimenti interaziendali a cui partecipa l’Azienda
DIPO Dipartimento interaziendale provinciale oncologico
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Istituito ai sensi della delibera del Consiglio Regionale n 1294 del 29/7/1999, quale dipartimento
interaziendale a cui afferiscono i servizi e le divisioni nell’ambito della diagnosi e della cura dei malati
oncologici dei Presidi pubblici e privati ubicati nel territorio dell’ASLMI1.
NPI Dipartimento interaziendale di neuropsichiatria infantile
Istituito con Delibera del Direttore Generale n 1056 del 21.12.2010 è deputato al coordinamento trasversale
delle specifiche attività programmate dalle singole unità organizzative che insistono sul territorio
dell’ASLMI1.
L’ organizzazione dei Servizi di Neuropsichiatria Infantile e dell’Adolescenza così raggruppati, fondata sulla
centralità del paziente, garantisce l’omogeneità degli interventi, la continuità terapeutica, il collegamento
funzionale e la messa in rete tra tutti i servizi del territorio interessato.
DMTE Dipartimento interaziendale di medicina trasfusionale e di ematologia
Coincidente con la provincia di Milano Nord Ovest, è struttura di coordinamento, indirizzo e organizzazione
delle attività e delle funzioni concernenti il sistema donazione-trasfusione.
7.4 Organi del Dipartimento
Sono rappresentati dal Direttore di Dipartimento e dal Comitato di Dipartimento, i cui compiti e funzioni
sono definiti dalla Direzione Aziendale in un “regolamento-tipo” e recepiti in uno specifico documento
applicativo da parte del Comitato di Dipartimento.
a. Il Direttore di Dipartimento
Il direttore di dipartimento è nominato dal Direttore Generale su proposta del Direttore Sanitario o
Amministrativo tra i Direttori di Struttura Complessa afferenti al dipartimento stesso.
I criteri utilizzati per la nomina tengono conto di :
competenze organizzativo-gestionali documentabili nel curriculum personale;
esperienza professionale e capacità di leadership;
obiettivi assegnati al Dipartimento.
La durata dell’incarico è triennale e rinnovabile. Non può, comunque, superare il periodo dell’incarico del
Direttore Generale e cessa in caso di decadenza di quest’ultimo.
Il Direttore di Dipartimento resta comunque in carica fino alla nomina del nuovo Direttore di Dipartimento.
Mantiene la titolarità della Struttura Complessa.
Il Direttore di Dipartimento:
negozia all’interno con la Direzione Strategica le attività, l’allocazione delle risorse, il budget, gli obiettivi
generali e specifici affidati al Dipartimento sulla base di una visione sistemica delle proposte e tenuto
conto delle indicazioni regionali e delle prospettive di sviluppo dell’intera organizzazione;
negozia con i Direttori di Struttura Complessa e Semplice Dipartimentale il budget e gli obiettivi generali
e specifici per le singole strutture afferenti al Dipartimento;
promuove la definizione di percorsi di assistenza trasversali alle singole specialità e ne garantisce
l’attuazione assicurando coerenza e continuità tra procedure e azioni programmate afferenti alle unità
operative diverse;
verifica i risultati raggiunti;
è responsabile degli aspetti riguardanti la sicurezza dei Presidi, secondo il sistema di gestione della
sicurezza aziendale
b. Il Comitato di Dipartimento
Il comitato di dipartimento, presieduto dal Direttore di Dipartimento, ha funzione di indirizzo e di verifica delle
attività e delle funzioni proprie del dipartimento.
E’ presieduto dal Direttore di Dipartimento ed è composto dai responsabili delle Strutture Complesse
afferenti al dipartimento, dai Responsabili delle Strutture Semplici Dipartimentali, dal Responsabile SITRA o
suo delegato, dai Direttori Medici di Presidio, o loro delegato.
Il regolamento-tipo dei Dipartimenti individua le attribuzioni del Comitato, le modalità per le riunioni e per lo
svolgimento dei lavori.
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Il Comitato di Dipartimento, nell’ambito delle indicazioni aziendali, può proporre alla Direzione Strategica
eventuali modifiche e integrazioni della composizione del Comitato e del regolamento-tipo, in considerazione
delle peculiarità del dipartimento.
Il Comitato di Dipartimento, in particolare definisce:
l’integrazione e lo sviluppo delle attività cliniche, di formazione, di studio ed aggiornamento del
personale, di ricerca sanitaria finalizzata;
il miglioramento del livello di umanizzazione nell’erogazione delle prestazioni;
le proposte per l’adeguamento organizzativo e tecnologico delle Unità Operative e il migliore utilizzo
delle risorse comuni;
la partecipazione alla definizione ed applicazione pratica dei nuovi modelli organizzativi;
la promozione dell’immagine del Dipartimento.
c. Il Coordinamento
Nell’ambito di alcuni Dipartimenti caratterizzati da una complessa articolazione in numerose Unità Operative
ubicate nei diversi Presidi Ospedalieri dell’Azienda, al fine di contribuire al miglioramento dell’integrazione ed
alla attivazione di sinergie tra le diverse Strutture del Dipartimento, viene individuato un organismo di
supporto al Direttore di Dipartimento affidato ad un Coordinatore nominato, tra i Direttori di Struttura
Complessa afferenti al Dipartimento, dal Direttore Generale, su proposta del Direttore Sanitario o
Amministrativo per l’area di competenza con il compito di:
collaborazione con il Direttore di Dipartimento nei diversi compiti e funzioni nei diversi Presidi Aziendali;
sostituzione in occasione di sua assenza;
contributo all’integrazione ed alle sinergie operative tra le diverse articolazioni aziendali;
promozione e sviluppo di specifici progetti gestionali-innovativi di concerto con il Direttore di
Dipartimento;
collaborazione alla formulazione di PDTA relativo alle più frequenti patologie di riscontro aziendale.
7.5 Le Strutture Complesse e le strutture semplici ad esse collegate
Le Strutture Complesse sono articolazioni aziendali, in cui si concentrano competenze professionali e risorse
(umane, tecnologiche e strumentali) finalizzate allo svolgimento di funzioni di gestione, di produzione ed
erogazione di prestazioni e/o servizi sanitari. Ogni struttura complessa è dotata di autonomia gestionale,
organizzativa e tecnico-operativa nell’ambito degli indirizzi e delle direttive aziendali, e viene diretta da un
Dirigente nominato dal Direttore Generale in conformità alle procedure stabilite dalle normative in vigore e
dall’apposito regolamento.
Le Unità di Struttura Complessa sono caratterizzate da:
- strategicità rispetto alla mission aziendale;
- complessità e specializzazione delle materie e delle patologie trattate;
- complessità e numerosità del sistema di relazioni intra ed extra-aziendali;
In coerenza con tale “complessità “, queste Strutture costituiscono Centri di Responsabilità all’interno del
processo di budget.
Al Direttore di tali Strutture compete la responsabilità gestionale complessiva sulle attività svolte ed è
responsabile della sicurezza secondo le linee di gestione della sicurezza aziendale.
7.5.1
Le Strutture Semplici di Unità Operativa
Costituiscono articolazioni interne dell’Unità Operativa Complessa. Il responsabile è un Dirigente dell’Unità
Operativa di appartenenza nominato dal Direttore Generale secondo la normativa e le procedure vigenti, su
proposta motivata del Dirigente di USC. Svolge funzioni differenziate di autonomia e responsabilità
nell’ambito di una specifica delega assegnata dal Direttore di Struttura Complessa.
E’ responsabile della sicurezza secondo le linee di gestione della sicurezza aziendale
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7.6 Le strutture semplici dipartimentali
Sono articolazioni interne del Dipartimento cui sono attribuite responsabilità gestionali di risorse umane,
tecniche e finanziarie. Il responsabile è un Dirigente nominato dal Direttore Generale secondo la normativa e
le procedure vigenti su proposta motivata del Direttore di Dipartimento ed è responsabile della sicurezza
secondo le linee di gestione della sicurezza aziendale
7.7 La Rete Ospedaliera Aziendale e i Presidi Ospedalieri
L’Azienda “G. Salvini” è costituita da Presidi Ospedalieri dislocati su un’ampia estensione territoriale a nord
ovest della città di Milano. I Presidi sono strutture tecnico-funzionali complesse, organizzate e gestite in
forma integrata, destinate alla erogazione dell’assistenza sia in forma di ricovero che in forma ambulatoriale.
L’assistenza erogata dai Presidi Ospedalieri avviene tenendo conto della evoluzione della domanda
sanitaria, attraverso la riqualificazione delle unità di offerta, sulla base delle linee tracciate dalla
programmazione regionale, entro il limite del budget assegnato.
Nell’ambito dell’organizzazione dipartimentale a matrice è responsabilità dei singoli Presidi ricercare le
condizioni di efficienza nell’utilizzazione delle risorse e di efficacia e qualità nell’erogazione delle prestazioni
che garantiscano la risposta ai bisogni degli utenti.
L'Azienda Ospedaliera si articola nei seguenti presidi:
1. Presidio ospedaliero di Bollate
2. Presidio ospedaliero di Garbagnate
3. Presidio ospedaliero di Passirana
4. Presidio ospedaliero di Rho
I Presidi ospedalieri della Ao Salvini sono organizzati in una logica di rete sempre più integrata.
I presidi ospedalieri che compongono l’azienda hanno origini diverse. Li accomuna il fatto di essere ospedali
generali situati ad ovest della città di Milano e divisi dall’asse del sempione.
Possiamo individuare le due direttrici<. >Rho Passirana e Garbagnate Bollate. In questa logica si sviluppa il
progetto della nuova rete ospedaliera che vede la sua massima espressione nella costruzione del nuovo
presidio di Garbagnate Milanese che sarà ultimato nel 2014
L’Ospedale di Bollate è inaugurato nel 1963, ma la sua origine risale agli anni venti, quando un regio
decreto dell’epoca adibisce la struttura a ricovero destinato alla cura e al mantenimento degli infermi e dei
poveri.
Nel corso degli anni, sorgono nuove strutture in grado di ospitare i servizi e i reparti necessari per
rispondere ai bisogni della popolazione.
L’Ospedale di Garbagnate sorge nel 1924 come sanatorio, inizialmente con il nome “Vittorio Emanuele III”.
All’epoca, la struttura rappresentava una fra le realizzazioni più grandiose e un modello di eccellenza nel
campo delle costruzioni sanatoriali istituite dal Comune di Milano.
Nel 1955, l’Amministrazione Comunale dedica il sanatorio a Guido Salvini, illustre medico che, negli anni
passati, aveva contribuito ad aiutare i milanesi nella lotta contro la tubercolosi.
Nel 1959 il Comune di Milano stabilisce di costruire all’interno dell’Ospedale le divisioni di Medicina,
Pneumologia e Chirurgia Generale a cui fanno seguito negli anni ulteriori specialità e importanti interventi
edilizi.
Le origini dell’Ospedale di Passirana risalgono al 1813, anno in cui, per lascito testamentario, l’abate
Giuseppe Casati dona alcune case di famiglia al ricovero gratuito per i poveri di proprietà del comune.
Il ricovero, che diviene l’Opera Pia “Ospedale Casati”, si amplia nel 1960, con l’edificazione del primo
stabilimento ospedaliero. Successivamente, nel 1971, viene aggiunta una seconda struttura.
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L’Ospedale di Rho nasce nel 1930, in seguito al decentramento dell’assistenza ospedaliera degli Istituti
Ospedalieri di Milano.
Nel 1950 si rendono necessari gli ampliamenti degli edifici per far fronte alle accresciute esigenze della
popolazione sempre più numerosa. E’ interessato da interventi edilizi negli anni 70 e 80 è tuttora sono in
corso importanti opere di ammodernamento edilizio e tecnologico per garantirne la piena funzionalità
I due presidi per acuti (Garbagnate e Rho) si collocano all’interno di due aree ad alta urbanizzazione, a cui
si deve aggiungere l’impatto della nuova fiera Rho-Pero e dell’area ex Alfa Romeo di Arese in fase di
riconversione.
Un altro elemento importante per la comprensione del territorio è dato dall’analisi della rete stradale.
I due territori sono infatti in forte relazione con il Comune di Milano, ma mancano di servizi pubblici di
collegamento tra loro.
Schema della rete
Ad ogni Presidio è attribuito un prevalente e specifico indirizzo al fine di costituire una rete di integrazioni e
sinergie volte a dare risposta efficace, efficiente ed organizzata alla domanda sanitaria dei cittadini:
Garbagnate Presidio per Acuti e di riabilitazione neuromotoria
Rho Presidio per Acuti
Bollate Presidio ad indirizzo Generale Geriatrico
Passirana Presidio di Riabilitazione e Cure Subacute
7.7.1
Il Nuovo Presidio Ospedaliero di Garbagnate Milanese
Una struttura che si estenderà su una superficie complessiva di 57.000 metri quadrati, in cui confluiranno
tutte le attività della vecchia sede, integrate da prestazioni specialistiche riabilitative. Un’opera dal valore di
oltre 150 milioni di euro, la cui ultimazione è prevista nel 2014.
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Il nuovo fabbricato sarà inserito all’interno di un'area di circa 130.000 metri quadrati, adiacente al vecchio
ospedale, all’interno del comprensorio del Parco Regionale delle Groane. La struttura si svilupperà su tre
livelli fuori terra, più un altro per le tecnologie impiantistiche. Tre livelli interrati accoglieranno quasi tutti i
posti auto per i dipendenti e i visitatori (990 in totale).
Il nuovo ospedale sarà composto da una piastra di diagnosi e cura con Pronto Soccorso, ambulatori, centro
prelievi, dialisi, blocco operatorio con sette sale operatorie, blocco parto con cinque sale parto e una sala
operatoria, servizio di endoscopia, servizio di diagnostica per immagini e laboratori.
Le aree di degenza si svilupperanno su tre corpi: al piano terra l'area di degenza diurna e
riabilitativa; al primo piano l’area chirurgica e materno infantile; al secondo piano quella medica. La struttura
disporrà di posti letto intensivi, di unità coronarica e di un’area sub intensiva (stroke e respiratoria).
I corrispondenza dell’ingresso principale al piano terra verrà collocata l’area di accoglienza dell’ospedale
con i servizi al pubblico: area reception informazioni, caffetteria e zona dedicata agli spazi commerciali.
Previste inoltre due sale conferenze video collegate di rispettivamente 60 e 90 posti con accesso dedicato.
7.7.2
L’assetto Organizzativo dei Presidi
I presidi sono organizzati a
organigramma
Rete
integrati sul modello Dipartimentale secondo la descrizione degli
DIPARTIMENTI GESTIONALI
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DIPARTIMENTI FUNZIONALI
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8. LE COLLABORAZIONI INTERAZIENDALI.
Le collaborazioni interaziendali assumono una valenza strategica ai fini di una gestione integrata delle
risorse fra aziende sanitarie, soprattutto nel preciso momento storico in cui versa il sistema sanitario.
I diversi livelli in cui si articolano le attività interaziendali sono i seguenti:
Dipartimento: sono articolazioni organizzative individuate da specifici provvedimenti regionali quali:
il DIPO (Dipartimento oncologico aziendali), il Dipartimento interaziendale di Neuropsichiatria
Infantile, il DMTE
Struttura: sono strutture complesse (UOC) o semplici (UOS) con competenze distribuite su più
aziende. Nello specifico: l’USC Risorse e sviluppo del Personale, il SIA, l’ingegneria clinica con l’AO
di Legnano.
Accordo: rappresentano situazioni di collaborazione che hanno alla base uno specifico accordo fra
aziende volto a regolamentare determinate attività (es: Medicina nucleare)
Progetto: sono attività e sviluppi che discendono dai progetti ideati e presentati al livello regionale in
forza delle previsioni di cui all’allegato 3 della dgr. 2633 del 16 dicembre 2011 - Regole 2012, ad
esempio quello relativo alla gestione integrata delle Unità Operative Tecnico Patrimoniali con
l’azienda Ospedaliera di Legnano.
9. ORGANISMI PARITETICI E DI PARTECIPAZIONE
9.1 Comitato Unico di Garanzia
Come previsto dalla legge 183/2010 il CUG sostituisce, unificando le competenze in un solo organismo i
comitati per le pari opportunità e i comitati paritetici sul fenomeno del mobbing, costituiti in applicazione della
contrattazione collettiva, dei quali assume tutte le funzioni previste dalla legge, dai contratti collettivi relativi
al personale delle amministrazioni pubbliche o da altre disposizioni.
Il CUG è stato costituito con deliberazione del DG n.123 del 18 marzo 2011. I componenti rimangono in
carica quattro anni e gli incarichi possono essere rinnovati una sola volta.
9.2 Organismo di vigilanza e verifica della attività libero professionali
Costituito ai sensi dell’art. 15 quinquies, comma 3, del Decreto Legislativo 502/1992 e dall’art. 5, comma 2,
lettera h), del DPCM 27.3.2000 (e s.m.i.).
L’Organismo di Vigilanza, commissione paritetica, sulla base di quanto previsto dall’art. 12 del regolamento
ha i seguenti compiti:
Vigilare sull’andamento dell’attività;
Verificare il mantenimento dei livelli di attività istituzionale in rapporto all’attività libero professionale
effettuata;
Vigilanza in ordine al rispetto delle disposizioni in materia di incompatibilità;
Formulare nuove proposte operative;
Verifica i costi sostenuti dall’Azienda per consentire lo svolgimento dell’attività libero-professionale
intramuraria.
9.3 Tavolo delle Associazioni di Volontariato
Istituito con deliberazione del DG n. 490 del 13-7-2011 rappresenta le Associazioni di volontariato che
stabilmente svolgono attività in sinergia con l’Ao Salvini. Le associazioni fanno parte di un registro aziendale
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e hanno sottoscritto il protocollo di intenti che vede come elemento principale l’interesse e la centralità del
paziente.
9.4 L’Ufficio di Pubblica Tutela
Costituito ai sensi della legge regionale della Lombardia n. 33 del 30-12-2009 art. 16. È regolamentato
dalle linee guida relative al funzionamento e all’organizzazione degli uffici di pubblica tutela delle aziende
sanitarie di cui alla DGR VIII/10884 del 23 dicembre 2009 . Il titolare è indicato dal consiglio di
rappresentanza dei sindaci.
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