Sistema di budget ed obiettivi 2017

LINEE GUIDA –
indirizzi di Budget
Dipartimento Economico – Finanziario
S.C. Centro Controllo Direzionale
1
PREMESSA
Gli scenari nazionali e regionali relativi alla quantità di risorse (finanziarie e non) del
settore sanità (limitata disponibilità delle stesse e mancato incremento percentuale
rispetto al P.I.L.) richiedono l’attivazione di strumenti di “controllo” dei costi e delle attività
sempre più sofisticati. In quest’ottica l’ASL 2 savonese si impegna a perfezionare il Processo
di Budget secondo gli indirizzi e le indicazioni contenute nelle seguenti “Linee di indirizzo”.
Le presenti linee guida sono predisposte rispetto all’attuale assetto organizzativo dell’ASL 2.
Nello specifico si vuole “proceduralizzare” in modo più puntuale il Processo
(“Cronoprogramma”) secondo quanto riportato nella sezione “Il Processo di Budgeting”,
implementando gli strumenti di “monitoraggio” (report, statistiche, bilancini di struttura,
ecc..) tipici del Controllo di gestione.
A tal fine si svilupperanno: percorsi “condivisi” nell’ambito degli indirizzi aziendali, obiettivi
sia “bottom –up” che “top-down”, negoziazioni per Centro di Responsabilità (Struttura
Complessa e S.S.D.) e conti economici per Centro.
L’obiettivo finale è quello di migliorare il mix di produzione (nel pieno rispetto dei Livelli
Essenziali di Assistenza), riducendo l’inappropriatezza e nel rispetto del vincolo economico.
2
FOTOGRAFIA DELLA ASL : POPOLAZIONE ASSISTITA
La Asl 2 Savonese opera su un territorio coincidente con la provincia di Savona, con una popolazione complessiva
di 270.194 abitanti (Anagrafe sanitaria- Gen. 2016), distribuiti in 69 comuni, suddivisi in 4 distretti.
La distribuzione della popolazione per fasce di età è la seguente:
Fascia di età
Maschi
Femmine
Totale
0 – 13 anni
15.084
14.108
29.192
14 – 64 anni
80.137
81.998
162.135
65 - 74 anni
16.426
19.438
35.864
75 anni ed oltre
16.982
26.021
42.003
TOTALE
128.692
141.565
270.194
La popolazione esente da ticket (dati anno 2015) è pari a 191.511 unità (87.124 per motivi di reddito, 104.387
per altri motivi).
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
3
Attuale Modello organizzativo dell’ASL 2 Savonese
L’attuale modello organizzativo dell’ASL 2 Savonese assume a riferimento la Legge Regionale n. 41/2006 e s.m.e i.
e le relative deliberazioni approvate dal Direttore Generale.
L’articolazione organizzativa si configura a livello territoriale ed ospedaliera:


nei quattro Distretti Sanitari, Albenganese, Finalese, Savonese e delle Bormide che rappresentano
l’articolazione territoriale in cui si realizza la risposta ai bisogni di salute della popolazione costituendo il punto
privilegiato delle relazioni fra l’Azienda e gli Enti locali particolarmente nel settore delle Cure Primarie e della
integrazione fra servizi sociali e sanitari;
nei due Presidi Ospedalieri, Pietra Ligure – Albenga (c.d. Presidio Ponente) e Savona – Cairo Montenotte (c.d.
Presidio Levante), strutture organizzative dell’Azienda dotate di autonomia tecnico-gestionale ed economicofinanziaria, soggette a rendicontazione analitica con contabilità separata per centri di costo e responsabilità
all’interno del bilancio aziendale.
Inoltre le varie specialità sanitarie sono organizzate in un’ottica di Clinical Governance in:


tredici Dipartimenti Sanitari (Medicina, Specialità Mediche, Chirurgia, Testa Collo, Riabilitazione, Emergenza,
Cure Primarie ed Attività Distrettuali, Patologia Clinica, Immagini, Materno Infantile, Ortopedia,
Prevenzione, Salute Mentale e Dipendenze) i quali aggregano una pluralità di strutture complesse/servizi,
discipline, funzioni assistenziali, affini o complementari, al fine di assicurare la gestione unitaria delle risorse,
delle tecnologie o la condivisione di programmi e obiettivi.
Strutture Complesse, Strutture Semplici e Strutture Semplici Dipartimentali.
Insistono tre Dipartimenti Interaziendali Sanitari: Neuroscienze, Farmaco del Ponente e Immunoematologia e
Medicina Trasfusionale.
L’attuale tecnostruttura amministrativa si articola in tre Dipartimenti Amministrativi (Economico Finanziario,
Tecnologico, Giuridico Risorse Umane e Relazioni Esterne) i quali aggregano una pluralità di strutture
complesse/semplici, servizi, funzioni in ordine all’attività amministrativa, contabile, strutturale tecnologica ed un
Dipartimento Interaziendale di Informatica e Comunicazione Tecnologica.
I Dipartimenti Interaziendali comprendono l’ASL 2 Savonese e L’ASL 1 Imperiese.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
4
EROGAZIONE DEI LIVELLI DI ASSISTENZA
Prevenzione
Il Dipartimento di Prevenzione rappresenta l’articolazione dell’Azienda Sanitaria Locale preposta alle attività
proprie del livello di assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro, con funzioni di erogazione delle
prestazioni di assistenza, controllo e vigilanza nonché propositiva e consultiva di supporto alle competenze
amministrative degli organi di governo locale e regionale. Nell'ambito di tale livello individua, valuta e propone la
riduzione dei fattori di rischio e delle cause di nocività e malattia, persegue obiettivi di promozione della salute, di
prevenzione delle malattie e di miglioramento della qualità della vita spesso trascendendo i confini del settore
sanitario e coinvolgendo l’intera società civile.
Il Dipartimento di Prevenzione, attraverso le Strutture Complesse ad esso afferenti, provvede alla tutela igienica e
sanitaria della popolazione mediante l'esercizio delle funzioni demandate dal Decreto Legislativo n. 502/92 e s.m.e
i..
Organizzazione e dimensione territoriale:
Il Dipartimento di Prevenzione, in relazione alle funzioni proprie del livello di assistenza collettiva in ambiente di
vita e di lavoro, si articola nelle seguenti Strutture Complesse (S.C.) che operano in ambito territoriale provinciale:
 Igiene e Sanità Pubblica
 Igiene Alimenti e Nutrizione
 Igiene degli Alimenti di Origine Animale
 Sanità Animale ed Igiene degli Allevamenti
 Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro (PSAL)
e nella Struttura Semplice Dipartimentale “Gestione dei Piani di Controllo di Igiene Alimentare”.
Le SS.CC. si articolano a loro volta in Strutture Semplici di tipo organizzativo e/o funzionale. Relativamente alla
distribuzione sul territorio, mentre le direzioni tecnico-organizzative delle SS.CC. dipartimentali hanno sede nel
capoluogo, gli uffici ed ambulatori rivolti all’utenza sono dislocati nei 4 distretti dell’ASL, facilitando così l’accesso
dei cittadini.
Assistenza ospedaliera
L’ASL 2 Savonese opera mediante due Presidi Ospedalieri (di Ponente e di Levante) a gestione diretta.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
5
I Presidi, di Ponente (Pietra Ligure - Albenga) e di Levante (Savona - Cairo M.tte), sono articolati in
quattro Stabilimenti ospedalieri (Osp. S.M. Misericordia di Albenga, Osp. S. Corona di Pietra ligure - DEA II°
livello, Osp. S. Paolo di Savona - DEA I° livello e Osp. S. Giuseppe di Cairo Montenotte).
L’attività erogata si esplica attraverso ricoveri in regime ordinario per acuti (RO), Day Hospital (DH), Day
Surgery (DS) e One Day Surgery (ODS), nonché riabilitativa. Si erogano inoltre prestazioni di specialistica
ambulatoriale, chirurgia ambulatoriale e di Day Service Ambulatoriale (DSA).
Entrambi i Presidi Ospedalieri sono stati accreditati con DGR n. 428/2009 e DGR n. 1272/2009 e rinnovati
con DGR n. 428 del 13/05/2016.
La dotazione dei posti letto rimane quella formalizzata nel mese di marzo 2014 con Deliberazione del
Direttore Generale n. 276 del 27/03/2014.
POSTI LETTO ASL 2 SAVONESE
ACUTI
RIABILITATIVI
TOT
ORD
DS
DH
Tot.
Acuti
RIAB.
DH Riab.
Tot. Riab.
TOT
Ospedale di Cairo
M.tte
10
8
4
22
16
4
20
42
Ospedale di Savona
359
30
48
437
35
0
35
472
Ospedale di Albenga*
55
11
12
78
23
0
23
101
Ospedale di Pietra L.
285
9
23
317
76
7
83
400
Totale Asl2 Savonese
709
58
87
854
150
11
161
1015
0
0
0
0
40
0
40
40
709
58
87
854
190
11
201
1055
Stabilimento
Casa di Cura S.
Michele Albenga
Totale Asl2 Savonese
di cui:
N. Letti Riabilitativi = 201
N. Letti Acuti = 854
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
6
Assistenza Territoriale
L’ASL 2 Savonese, suddivisa territorialmente in 4 Distretti socio sanitari (Distretto Savonese, Distretto
Albenganese, Distretto Finalese, Distretto delle Bormide) articola le attività ed i servizi territoriali, dislocati in
maniera capillare su tutto il territorio provinciale, in 3 grandi macro-aree di intervento:
Prevenzione
Salute Mentale e Dipendenze
Cure Primarie ed attività distrettuali
1.
2.
3.
L'Azienda opera inoltre mediante 49 (10 Psichiatria + 4 Ser.T + 4 Disabili + 31 Ambulatori) strutture accreditate a
gestione diretta di tipo residenziale, semiresidenziale ed ambulatoriale, e 84 (21 Psich. + 4 Ser.T + 28 Anziani + 21
Disabili + 10 Ambulatoriali) strutture private convenzionate, in accordo contrattuale, distribuite nel proprio
territorio di competenza finalizzati all’assistenza dei diversi tipi di utenza, anziani, psichiatrici, disabili adulti e
minori e da abuso.
I posti residenziali e semiresidenziali presenti nelle strutture a gestione diretta sono così rappresentati:
Tipologia di utenza
Posti residenziali
Posti semiresidenziali
Psichiatrici
46
75
Disabili
36
39
Di seguito, nelle tabelle b), c), si riportano in sintesi i posti letto disponibili presso le strutture residenziali e
semiresidenziali a gestione diretta afferenti alle Strutture Complesse territoriali: Assistenza Psichiatrica
Territoriale ed Assistenza Anziani e Disabili.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
7
GESTIONE DIRETTA:
ASSISTENZA PSICHIATRICA TERRITORIALE – STRUTTURE DOTATE DI POSTI LETTO
Tab. b)
Distretto
P.L. CAUP
Residenz.
n°1 Albenganese
8
P.L. CTPP/CT
Residenz.
Posti
Semires.
12
n°2 Finalese
6
24
n°3 delle Bormide
10
12
n°4 Savonese
8
15
27
TOTALE
26
21
75
GESTIONE DIRETTA:
ASSISTENZA DISABILI – STRUTTURE DOTATE DI POSTI LETTO
Tab. c)
Distretto
P.L. Residenz.
n°1 Albenganese
Posti
Semiresidenz.
8
n°2 Finalese
22
15
n°4 Savonese
14
16
36
39
TOTALE
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
8
Insiste sul Territorio ASL 2 Savonese un Presidio Riabilitativo Intensivo “La Presentazione” convenzionato ex art.
26, L. n. 833/1978 con 70 posti letto, sito nel comune di Loano (Distretto Finalese).
Cure Palliative
La ASL2 Savonese attraverso la S.C. Terapia del Dolore e Cure Palliative (TDCP) opera, oltre che come attività
assistenziale diretta (1 posto letto di D.H. ed attività ambulatoriale), anche attraverso il rapporto contrattuale con
l’Istituto N.S. Maria di Misericordia di Savona, accreditato con DGR n. 1487 del 29.11.2013 per la gestione di un
totale di 10 posti letto hospice. Sono stati ospitati presso l’Hospice nel 2015 n. 188 pazienti per un totale di n. 3.331
giornate assistenziali erogate.
L’attività svolta nell’anno 2015 dalla Struttura TDCP è rappresentata da:
 Nuovi pazienti presi in carico
909
 N° D.H.
74
 N° singole attività prescritte eseguite
3.762
 N° visite ambulatoriali
3.495
Di seguito nelle tabelle e), f), g), h) si riportano in dettaglio le strutture residenziali e semiresidenziali in regime
di convenzione:
S.C. ASSISTENZA PSICHIATRICA PONENTE POSTI LETTO IN STRUTTURE CONVENZIONATE Tab. e)
POSTI LETTO
DISTRETTO
2016
n°1 Albenganese
11
n°2 Finalese
21
TOTALE
32
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
9
S.C. ASSISTENZA PSICHIATRICA LEVANTE POSTI LETTO IN STRUTTURE CONVENZIONATE Tab. f)
POSTI LETTO
DISTRETTO
2016
n°3 delle Bormide
7
n°4 Savonese
93
TOTALE
100
ASSISTENZA ANZIANI POSTI LETTO IN STRUTTURE CONVENZIONATE Tab.g)
PP.LL.
DISTRETTO
CONTRATTUALIZZATI
2016
n°1 Albenganese
161
n°2 Finalese
171
n°3 delle Bormide
124
n°4 Savonese
591
TOTALE
1.047
PP.LL. TOTALI
CONTRATTUALIZZATI
anno 2016 = 1047
RP (di cui) 643
RSA (di cui) 342
SEMIRES. (di cui) 62
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
10
ASSISTENZA TOSSICODIPENDENZE E AIDS POSTI LETTO IN STRUTTURE CONVENZIONATE Tab.h)
POSTI LETTO
DISTRETTO
2016
n°3 Delle Bormide
24
n°4 Savonese
13
TOTALE
37
Relativamente alla medicina generale, l’ASL 2 Savonese opera mediante n. 197 medici di medicina generale, che
assistono complessivamente una popolazione pari a n. 241.002 unità e n. 22 pediatri di libera scelta, che assistono
complessivamente una popolazione pari a 29.192 unità; sono presenti Centri di aggregazione di MMG sul territorio
provinciale.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
11
A.S.L. n° 2 - SITUAZIONE ORGANICO
(di Ruolo + Incaricati + Supplenti).
30 Giugno 2016
Ospedale di Albenga
335
Ospedale di Pietra Ligure
1.209
Totale Presidio Ponente
1.544
Ospedale di Cairo Montenotte
180
Ospedale di Savona
1.325
Totale Presidio Levante
1.505
SS.CC. Territoriali Sanitarie
789
Dipartimenti Amm.vi e Staff
456
Totale ASL 2
4.294
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
12
LINEE DI INDIRIZZO BUDGET 2017
Il presente documento, e le conseguenti schede di budget, rispetto all’attuale assetto organizzativo, hanno lo scopo
di esplicitare la strategia aziendale e di definire gli obiettivi gestionali, i relativi indicatori, i target, i criteri e le scale
di valutazione che saranno applicati nella valutazione degli obiettivi di budget assegnati ai Centri di Responsabilità.
Gli obiettivi generali e specifici delle Aziende Sanitarie Liguri, prevedevano per l’esercizio 2016 il rispetto dei vincoli
e degli indicatori fissati dalla D.G.R. n. 486 del 27/05/2016, che, a sua volta, richiama la D.G.R. n. 161 del
26/02/2016 “Indirizzi operativi per le attività sanitarie e sociosanitarie per l’anno 2016” e la D.G.R. n. 401 del
27/03/2015 “Obiettivi dei D.G. – Anno 2015”.
Negli atti citati sono rimarcati alcuni principi ed obiettivi strategici imprescindibili i quali, nel loro complesso,
devono essere rispettati dalle Aziende, in particolare:
1. L’equilibrio economico-finanziario della gestione aziendale
2. Il rispetto del c.d. “Patto per la salute 2014 – 2016” del 10/07/2014 che prevede:
 Novazione del regime di assistenza ospedaliera
 Revisione dell’assistenza territoriale
 Assistenza socio-sanitaria
 Revisione dei LEA
3. La definizione di specifici obiettivi di efficienza, efficacia e funzionalità dei servizi sanitari
4. Il raggiungimento degli obiettivi di salute ed assistenziali di cui al D.Lgs. n. 502/92 e s.m.i..
A tal fine occorre perseguire il pieno soddisfacimento dei seguenti obiettivi:
 Area Prevenzione.
o Incremento degli screening del colon retto
o Riduzione del tempo di attesa per le colonscopie.
 Area Salute Mentale:
o Attivazione dei servizi per diagnosi, trattamento e riabilitazione dei disturbi neuropsichiatrici
dell’infanzia e dell’età evolutiva.
 Area Accreditamento e Qualità:
o Piano continuo di adeguamento degli Ospedali e delle strutture territoriali ex-requisiti L.R. 20/99.
o Completamento valutazione della qualità delle prestazioni erogate dalle strutture private
contrattualizzate
o Mantenimento requisiti di accreditamento del Sistema Trasfusionale e “Buon uso del sangue”.
 Area Materno-Infantile:
o Riorganizzazione dell’offerta consultoriale per la presa in carico della gravidanza.
 Area Specialistica Ambulatoriale:
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
13
o
o
o
o
Completo corretto utilizzo del campo “Fascia di priorità” (prestazioni con codici U, B, D, P)
Appropriatezza prescrittiva
Prenotazione diretta delle prestazioni da parte di MMG/PLS
Omogeneizzazione/standard delle prestazioni.
 Area Riabilitazione:
o Completamento “mappatura” delle Strutture (sia a gestione interna che Private Convenzionate)
o Report per l’individuazione delle persone assistite in protratta condizione di “alterazione della
coscienza”.
 Area Farmaceutica:
o Incremento utilizzo farmaci biosimilari
o Controlli su consumo farmaci:
 a brevetto scaduto
 ad alto costo
 inibitori di pompa protonica
 sartani associate
o controllo spesa dei presidi medico-chirurgici.
 Area Ospedaliera / Rischio Clinico:
o Equilibrio economico di Presidio Ospedaliero
o Rispetto soglie di erogazione ricoveri ordinari per acuti
o
o
o
o
o
o
o
o
Riduzione degenza media ricoveri ordinari per acuti / miglioramento dell’utilizzo dei posti letto
Riordino U.F.A.
Adozione, avvio e gestione dello strumento “C.A.R.M.I.N.A.”
Rilevazione tasso di prevalenza delle infezioni correlate (I.C.A.)
Riduzione dei consumi di materiale sanitario
Miglioramento dell’efficienza del personale
Miglioramento dell’efficienza nell’utilizzo delle sale operatorie
Tempi di attesa delle prestazioni specialistiche ambulatoriali.
 Area Prestazioni Sanitarie e Libera Professione Intramuraria:
Nell’ambito della programmazione annuale delle attività e dell’ assegnazione degli obiettivi deve essere
prevista per ogni Struttura complessa la definizione dei volumi di attività libero professionale in rapporto alle
medesime attività istituzionali entro il tetto percentuale previsto nell’apposito regolamento aziendale:
ciò nell’ottica di un progressivo raggiungimento di un punto di equilibrio tra i due diversi volumi.
Verrà utilizzato il criterio in base al quale formano un unico raggruppamento di prestazioni le visite
specialistiche e le altre prestazioni strumentali erogate dalla Struttura complessa.
La negoziazione annuale, oltre che per adempimento previsto dal contratto e dalla vigente legislazione, viene
effettuata al fine di consentire ad ogni direttore di Struttura complessa, il cui personale dirigente esercita
attività libero professionale intramoenia, di verificare costantemente ed accertare il rispetto di quanto
concordato con la Direzione aziendale.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
14
Per quanto concerne gli obiettivi gestionali, di salute ed assistenziali, restano da perseguire (e monitorare) le
“Materie strategiche e gli obblighi verso il Ministero della Salute ed il M.E.F.” e le “Situazioni gestionali ancora
disallineate rispetto agli standard”, tra le quali giova ricordare a mero titolo di esempio:












Appropriatezza chirurgica (% DRG medici in reparti chirurgici)
Appropriatezza medica (Tasso di ospedalizzazione DH medico acuti per 1.000 residenti, std. x età e
sesso)
Dematerializzazione ricetta (specialisti ambulatoriali e MMG)
Adesione / estensione ai diversi screening
%DRG Lea / Non Lea
Degenza media pre-operatoria
% ricoveri ripetuti entro 30 gg. (per MDC)
% fratture di femore operate entro 48 ore
% parti cesarei depurati
Perfezionamento flussi informativi
% di abbandoni da P.S.
% di rinvii prestazioni ambulatoriali.
Nell’ambito dei macro-contesti sopra evidenziati, risulta opportuno inscrivere gli obiettivi specifici previsti dalla
D.G.R. n. 161 del 26/02/2016 “Indirizzi operativi per le attività sanitarie e sociosanitarie per l’anno 2016”, così
sinteticamente riassumibili:
 QUADRO “RISORSE” DISPONIBILI PER L’ANNO 2017
Le Leggi regionali di stabilità (in ultimo la L.R. n° 27/2015) stabiliscono limiti e vincoli specifici volti alla
razionalizzazione dell’uso delle risorse (es.: limiti per studi ed incarichi di consulenza, manutenzioni, spese di
rappresentanza, spese per la formazione del personale, oltre ai divieti di sponsorizzazioni).
Inoltre:
a) Per il costo del personale sono confermati i vincoli normativi nazionali
b) Per il costo d’acquisto di beni e servizi, oltre all’ulteriore incremento dell’azione delle Centrali Regionali di
acquisto, con nota di A.Li.Sa. del 25.10.2016, prot. n° 735/2016, sono previste riduzioni di spesa (rispetto al
2016) del 3% circa del totale degli acquisti per beni e servizi, “graduando” le riduzioni stesse per tipologie di
intervento.
 ULTERIORI INTERVENTI “STRATEGICI” / INDIRIZZI 2017 “L.E.A.”
PREVENZIONE




Piena attuazione delle azioni previste dal P.R.P.(Piano Regionale della Prevenzione) 2014 – 2018 (vedere
macro obiettivi del piano ex-D.G.R. n° 161/2015: dal M01 al M010)
Incremento dell’offerta dei programmi di contrasto alla sedentarietà
Campagna di informazione per il riconoscimento tempestivo dei sintomi di ictus
Implementazione dei sistemi nazionali di sorveglianza (PASSI, OKKIO ALLA SALUTE, PASSI D’ARGENTO)
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
15



Incremento delle coperture vaccinali
Implementazione dei sistemi di sorveglianza su malattie trasmesse da vettori
Miglioramento dell’adesione agli screening oncologici.
CURE PRIMARIE ED ATTIVITA’ DISTRETTUALI









Implementare il Sistema delle Cure Domiciliari, anche in sinergia con il Sistema di gestione delle malattie
croniche
Messa a regime delle A.F.T. e completamento dei PDTA regionali
Sviluppo del piano locale delle demenze e costituzione dei centri per i Disturbi Cognitivi e le Demenze
(C.D.C.D.)
Piano di riorganizzazione delle rete dei Consultori, in particolare, per la presa in carico della gravidanza e
produzione della “Carta dei Servizi del Percorso Nascita”
Riqualificazione dell’organizzazione e conseguente riordino della rete dell’offerta specialistica
ambulatoriale (in particolare, contenimento dei tempi di attesa in piena applicazione dei codici di priorità)
Ricognizione e riorganizzazione della rete di offerta dei servizi territoriali per anziani, disabili e minori
Trasferimento, attraverso la “deospedalizzazione”, a regime ambulatoriale di ulteriori prestazione
diagnostiche e chirurgiche con corrispondente incremento dell’appropriatezza erogativa, sia dei ricoveri
ordinari, che diurni
Consolidamento delle azioni erogative/prescrittive dei farmaci e riqualificazione della spesa farmaceutica
secondo la “governance” nazionale
Sviluppo della Continuità Assistenziale ospedale/territorio in ambito riabilitativo
o Obiettivo di PREVENZIONE
La sfida che ci si pone, anche in considerazione del rilevante impatto dei costi sanitari per la popolazione
anziana sul complesso delle risorse disponibili, è quella di aumentare la durata della vita “sana”,
riducendo il periodo della disabilità, rispondendo alla sfida dell’invecchiamento con risposte integrate
che siano in grado di garantire anche una buona qualità della vita: in questo contesto, la prevenzione è
sicuramente un obiettivo strategico dell'azienda.
La prevenzione dovrà essere rivolta alla popolazione anziana ed in particolare ai pazienti comorbidi,
affetti da patologie croniche ed ai pazienti fragili.
Questa attività dovrà essere svolta in stretta collaborazione con i MMG che dovranno individuare la
succitata popolazione target e segnalarli al Distretto Sociosanitario. L’attività di prevenzione si pone
l’obiettivo di aumentare la durata della vita “sana” ed in particolare di evitare l’insorgenza delle
complicanze delle patologie croniche, stabilendo dei percorsi integrati ospedale/territorio (PDTA),
evitando l’accesso improprio al P.S. e l’eventuale ricovero ospedaliero.Quella rivolta al paziente fragile si
pone l’obiettivo di evitare/ritardare la disabilità, spesso naturale evoluzione della condizione di fragilità,
promuovendo stili di vita sani quali attività fisica (AFA, TAI-CHI ed altro), corretta alimentazione,
stimolazione cognitiva (memory training base, avanzato, o altre forme di stimolazione cognitiva), ecc.. In
tal modo si raggiunge indirettamente un altro obiettivo di massima importanza per l’anziano: evitare
l'isolamento sociale, concausa di molte sindromi geriatriche.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
16
L’attività di prevenzione dovrà essere rivolta anche ai pazienti ricoverati presso strutture
extraospedaliere per gli anziani ed in particolare dovrà essere intercettata la popolazione degli ospiti
“fragili” per porre in essere tutte le attività preventive succitate e, parallelamente, si dovrà effettuare
una formazione specifica al personale operante nelle succitate strutture, ove è presente una scarsa
sensibilità al problema e, dove spesso, l’ospite anziano fragile ha un rapido calo delle performances.
Residenzialità extraospedaliera per l’anziano:
La vigente normativa regionale in materia (D.G.R. n. 862 del 15.07.2011 e s.m.e.i.) prevede le seguenti
tipologie di strutture:
o Residenza Sanitaria Assistenziale (RSA) di tipologia”postacuto/riabilitativo
o RSA di tipologia “mantenimento”
o RSA in ambiente protesico (Nucleo Alzheimer)
o Residenza Protetta (RP)
L’aumento della età media dei ricoverati in RSA ed il trasferimento diretto da reparti ospedalieri per
acuti di anziani con instabilità clinica, comorbilità e non autosufficienza ha determinato un case-mix
sempre più complesso con necessità di maggiore assistenza medica specialistica e di nursing
infermieristico.
Instabilità clinica e problemi sanitari stanno caratterizzando sempre di più anche le domande di
ammissione ai servizi residenziali “definitivi” (RP e RSA di mantenimento) oltre alla sempre maggiore
associazione di disabilità fisica e cognitiva; questo spesso comporta una diversa intensità assistenziale
nel tempo con la conseguente necessità di ricorrere al trasferimento dell’ospite da una struttura ad
un’altra della rete.
E’ pertanto condiviso e utile per i bisogni della popolazione anziana:
effettuare una revisione dell’attuale normativa relativa alla residenzialità e semiresidenzialità per gli
anziani (D.G.R. n. 941) progettando strutture organizzate in maniera flessibile e modulare, in grado di
rispondere, con vari gradi di intensità assistenziale, alle varie tipologie di bisogno presenti nella
popolazione anziana, diversificando le qualifiche ed i relativi tempi assistenziali degli operatori da
impiegare nei vari nuclei residenziali;
strutture residenziali in convenzione aperte al territorio con capacità di ampliare la loro offerta oltre a
quella tradizionale dei posti letto in stretto coordinamento con il Distretto Sociosanitario di riferimento
e con la regia dei MMG operanti in quel territorio: sono da prevedere attività domiciliari e di accoglienza
diurna.
Nell'ambito delle strutture territoriali in convenzione "aperte", si potrebbe prevedere un'accoglienza
diurna nella misura del 10% dei posti letto accreditati, che garantirebbe un servizio capillarizzato,
evitando lunghi trasferimenti, in particolare per famiglie residenti in zone disagiate spesso lontane dai
Centri Diurni autorizzati al funzionamento, in grado di soddisfare l'esigenza, in un'ottica di flessibilità
delle risposte, di quegli anziani e famiglie che hanno la necessità di un periodo di tutela, assistenza
diurna transitoria e che potrebbe, peraltro, anche rappresentare la premessa di un periodo di prova alla
successiva istituzionalizzazione dell'anziano rendendogli famigliare l'ambiente ed il personale e quindi
meno traumatica la transizione definitiva dalla casa all'RSA.
Modificare l'attuale sistema d'accesso alla residenzialità extraospedaliera per gli anziani, utilizzando gli
attuali criteri regionali ma eliminando le attuali liste d'attesa suddivise per ogni struttura in base alle
preferenze espresse dall'utente o suo famigliare, creando una lista d'attesa unica per la residenzialità
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
17
temporanea ed una per la definitiva. In tal modo le preferenze espresse nelle istanze del cittadino
saranno indicative che potrà rinunciare alla struttura proposta, in attesa del posto letto nella/e struttura
preferita. In tal modo si avrebbe modo di calcolare l'effettivo e reale tempo d'attesa aziendale per
l'ingresso nelle varie tipologie di struttura.

BUDGET dei M.M.G. / P.L.S. per prestazioni ambulatoriali/ricoveri/prescrizioni farmaceutiche (in osservanza
degli indirizzi regionali).
OSPEDALI









Diminuzione del “Tasso di Ospedalizzazione”
Revisione, in attuazione degli indirizzi nazionali e regionali, della Week Surgery, Day Surgery, One Day
Surgery
Ospedale di comunità
Revisione della rete di emergenza / urgenza
Adeguamento degli standard di P. L. al c.d. “Decreto Balduzzi” (numeri di Strutture Complesse / Semplici
afferenti le diverse discipline, numero di letti per modulo, accreditabilità di strutture private
convenzionate,ecc..)
Riduzione dei tagli cesarei inappropriati attraverso predisposizione di misure formative e gestionali
(protocolli, audit,ecc..)
Contenimento dell’offerta inappropriata e conseguente incremento delle prestazioni sui livelli erogativi
compatibili con i L.E.A.
Revisione e riordino delle degenze ospedaliere di area medica
Accesso diretto alle prestazioni specialistiche di radiologia e di laboratorio analisi chimico/cliniche.
ALTRI INTERVENTI SU “AREE TRASVERSALI”

Governo Clinico
o Area Miglioramento processi, Sistema Gestione Qualità
Il Sistema Gestione Qualità è lo strumento che una organizzazione adotta per guidare e tenere sotto
controllo i suoi processi ed i risultati con riferimento alla qualità. E’ una decisione strategica che può
aiutare a migliorare le prestazioni e costituire una solida base per iniziative di sviluppo sostenibile.
Include il risk- based thinking che consente di determinare i fattori che potrebbero influenzare il
raggiungimento dei risultati previsti dal S.G.Q. e di mettere in atto i controlli preventivi per ridurre al
minimo gli effetti negativi e per sfruttare al massimo le opportunità che si presentano.
Tenendo conto della mission, dei valori e della vision di una organizzazione, l’analisi del contesto
permette di riflettere sulla propria vision e di definire una coerente pianificazione annuale/triennale
unitamente ad altrettanto coerente definizione degli obiettivi per la Qualità.
Il Piano Aziendale del S.G.Q. prevede l’estensione della certificazione a tutta l’Azienda (da 38 a 104
SS.CC/SSD) .
Tale piano, da svilupparsi a decorrere da dicembre 2016, prevede lo sviluppo delle seguenti fasi:
assessment rispetto alla norma ISO 9001:2015 e attuale organizzazione; definizione del piano per la
qualità; definizione del modello organizzativo per la gestione della qualità/rischio; formazione
manageriale e referenti di dipartimento; definizione dell’architettura del sistema documentale e
revisione ed omogeneizzazione della modulistica prescrittiva; formazione operativa in merito alla
mappatura dei processi ed allo studio degli stessi sia all’interno delle Strutture che a livello trasversale ;
formazione operativa in merito alla gestione dei rischi operativi aziendali. Pianificazione audit interni ed
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
18
esterni al fine del mantenimento/estensione della certificazione.
Altre progettualità:
1. L’Azienda è dotata di un sistema di accreditamento e vi è l’intenzione, con un ulteriore progetto
dedicato, di allineare il modello di accreditamento con il sistema di gestione per la qualità.
2. Nel corso del biennio 2017-2018 vi è l’intento di recepire alcuni degli standard Joint Commission
che anch’essi dovranno trovare un riferimento/correlazione con i processi del sistema di gestione per la
qualità ISO 9001:2015.
3. Anche in risposta alle indicazioni regionali dovranno essere sviluppati PDTA che dovranno essere
correlati a processi del sistema di gestione per la qualità ed agli obiettivi del sistema.
o
Area Gestione Rischio Clinico - CARMINA
La D.G.R. n.161 del 26/02/2016 ( ad oggetto indirizzi operativi per le attività sanitarie e sociosanitarie
per l’anno 2016) in materia di rischio clinico, individua le seguenti aree di intervento:
A) Adozione dello strumento CARMINA
B) Adozione del Piano regionale prevenzione delle cadute
C) Analisi della scheda di Incident Reporting
D) Formazione degli operatori
E) Infezioni correlate all’assistenza
A) RIDURRE E CONTROLLARE I RISCHI
OBIETTIVO : sviluppare un sistema di indicatori in grado di rappresentare le performance delle ASL in
materia di rischio clinico e una guida per l’implementazione nel tempo
AZIONI: adozione dello strumento CARMINA (Clinical Assessment of Risk Management: an Integrated
Approach ) in tutte le Aziende, che prevede l’approfondimento delle seguenti aree:
AREA 1- Governance, consapevolezza e misurazione
AREA 2- Comunicazione
AREA 3- Conoscenze e abilità
AREA 4- Ambiente e contesto sicuri
AREA 5- Processi assistenziali
AREA 6- Gestione dell’evento avverso
AREA 7- Imparare dall’esperienza
B) ADOZIONE DEL PIANO REGIONALE PREVENZIONE CADUTE
OBIETTIVO : unificazione percorso e scheda di segnalazione delle cadute con set minimo di dati da
inserire in un tracciato record (database regionale)
AZIONI: 1.conferimento incarico a Liguria Digitale per l’informatizzazione della scheda
2.inserimento dati nel flusso da parte delle ASL e nelle strutture del privato accreditato
C) ANALISI DELLA SCHEDA DI INCIDENT REPORTING
OBIETTIVO: la scheda di segnalazione degli eventi avversi (I.R.) costituisce lo strumento per la
segnalazione degli eventi avversi occorsi
AZIONI: 1. inserimento, nel flusso informativo regionale sia degli eventi avversi che delle cadute delle
strutture del privato accreditato
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
19
2.dall’analisi degli I.R., effettuazione di AUDIT, RCA e realizzazione di piani di miglioramento per gli
eventi avversi di maggior accadimento
D) FORMAZIONE DEGLI OPERATORI
• Con Determine ARS n.109 e 112/2015 sono stati forniti alle ASL indirizzi prioritari di interesse
regionale per la realizzazione dei Piani Formativi Aziendali, tra cui interventi formativi sulle
Raccomandazioni Ministeriali
AZIONI: Le ASL devono comunicare il n° degli eventi formativi realizzati sulla conoscenza e
implementazione delle Raccomandazioni Ministeriali, nonché il n° e la tipologia dei professionisti
coinvolti
E) INFEZIONI CORRELATE ALL’ASSISTENZA
AZIONI:
1.Mantenimento del sistema di sorveglianza regionale ceppi Enterobatteri CPE
2.estensione alle strutture degenziali e residenziali accreditate del sistema di sorveglianza dei CPE
3.indagine per la rilevazione del tasso di prevalenza delle infezioni correlate all’assistenza (ICA)
4.produzione di linee di indirizzo per la gestione del rischio infettivo nell’ambito della chirurgia
addominale
Con successiva D.G.R. n.486 del 27/05/2016 (ad oggetto: Assegnazione obiettivi ai Direttori
generali/Commissari Straordinari delle ASL, dell’IRCCS AOU San Martino-IST, nonché agli Enti erogatori
Pubblici o Equiparati del SSR per l’anno 2016), l’area Governo Clinico, obiettivo n. 14 Gestione del
Rischio clinico, individua la adozione e compilazione dello strumento CARMINA (Clinical Assessment of
Risk Management: an Integrated Approach), quale strumento di valutazione del Rischio Sanitario (tale
strumento, implementato annualmente dovrebbe costituire un sistema di monitoraggio continuo e
standardizzato omogeneo in tutte le Aziende Sanitarie Liguri).
o Area Autorizzazione, Accreditamento, Controlli
1. Completamento dell’iter autorizzativo di tutte le strutture ASL 2.
2. Mantenimento requisiti accreditamento istituzionale e miglioramento in termini di:
a. strumenti di comunicazione interna ed esterna;
b. integrazione tra attività territoriali ed ospedaliere;
c. implementazione di attività di audit interno ed attività finalizzate ad una diffusione delle
informazioni ed alla valutazione dell’effettiva conoscenza da parte degli operatori delle
procedure/protocolli/istruzioni operative;
d. aggiornamento annuale dello Standard di prodotto come strumento di governo della struttura.

Obiettivi formativi
o Le linee programmatiche aziendali ricalcano gli indirizzi regionali in materia di:
 Programmazione e sostegno all’allattamento materno (rivolto agli operatori coinvolti nel
“percorso nascita” – Determ. ARS n.24/2016)
 Promozione delle azioni formative relative ai temi della “violenza familiare” e del
“maltrattamento, abuso e sfruttamento sessuale dei minori” ( Determ. ARS n.109/2014)
 Reti: chirurgica, radiologica, vascolare del P.S.R. (Determ. ARS n.109/2014)
 Formazione sulla prevenzione degli “Eventi Sentinella” (Determ. ARS n.109/2014)
 Prosecuzione dei percorsi formativi finalizzati all’incremento del “tasso di segnalazione di
reazioni avverse ai farmaci”
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
20

Sviluppo delle conoscenze in tema di “biblioteca ed aggiornamento on-line” (es.: InforBiomed).
o In aggiunta a quanto previsto dalle linee programmatiche regionali, il “Piano Annuale della
Formazione e Aggiornamento Professionale 2017” dovrà considerare la prosecuzione degli Obiettivi
Nazionali dell’E.C.M. relativi alle tre macro-aree seguenti:
 Obiettivi TECNICO – PROFESSIONALI
 Obiettivi FORMATIVI DI PROCESSO
 Obiettivi FORMATIVI DI SISTEMA
 Obiettivi formativi in materia di MANAGEMENT SANITARIO
 Obiettivi formativi in materia di ANTINCENDIO.
Per la puntuale definizione degli obiettivi formativi e dei relativi indicatori di Budget, si rimanda al
“Piano Annuale” citato.

Sviluppo del “Sistema delle competenze” (Job description)
o L’Azienda si pone come obiettivo per l’anno 2017 di sviluppare il “Sistema delle Competenze”
partendo dall’analisi delle “ job description”dei vari profili professionali (sia medici che non).
La Job description, essendo una scheda professionale che descrive una posizione lavorativa
all'interno dell’ organigramma aziendale ( specificando nome, scopo, collocazione gerarchica,
funzioni, conoscenze e competenze ) permetterà di costruire la mappa delle competenze di più
famiglie professionali. Le job description potranno essere un valido riferimento per la gestione di
alcuni processi, tra cui la selezione, la valutazione, la formazione del personale ed i percorsi di
carriera.
In particolare i parametri che vengono considerati sono i seguenti:
 nome della posizione
 scopo della posizione
 collocazione gerarchica della posizione, cioè a quale posizione risponde e quali altre posizioni
coordina
 mansioni (cioè compiti principali) previsti dalla posizione lavorativa
 caratteristiche richieste per svolgere le diverse mansioni.

Reperibilità e budget delle prestazioni aggiuntive
o
Turni Aggiuntivi
La gestione delle prestazioni aggiuntive deve essere inquadrata in un impianto progettuale che
regoli le fasi del processo.
Tali fasi possono essere così riassunte:
1.
2.
3.
4.
5.
Individuazione del fabbisogno;
Negoziazione con l’Azienda;
Attribuzione del budget da parte dell’Azienda;
Modalità di richiesta delle prestazioni da parte delle SS.CC. alle DMPO;
Rendicontazione.
Punto 1: L’individuazione del fabbisogno viene rappresentata dal Direttore di S.C. alla DMPO, che
ne valuta l’esigenza sulla base della dotazione organica e dell’attività svolta.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
21
Punto 2: Il fabbisogno richiesto dalle SS.CC., valutato dalla DMPO, viene negoziato con l’Azienda
sulla base anche di eventuali obiettivi aggiuntivi o riduttivi l’impegno della Dirigenza;
Punto 3: L’impianto progettuale contenente le prestazioni aggiuntive negoziate e accettate
dell’Azienda viene deliberato. L'Azienda comunica quanto prima agli utilizzatori (DMPO) le
prestazioni acquisite ed i relativi budget.
Punto 4: Le modalità di richiesta ed autorizzazione sia preventiva alle prestazioni che quella
consuntiva rimangono le attuali;
Punto 5: La rendicontazione delle prestazioni pagate è a carico della SSD Prestazioni Sanitarie.
Le procedure di cui sopra devono tenere necessariamente conto di quanto rappresentato nei
CCNL nonché degli accordi con le organizzazioni Sindacali Area Dirigenza Medica e Veterinaria.

Piano dotazioni minime nei periodi festivi ed a basso impatto lavorativo
o Piano delle chiusure
Il Piano delle Chiusure rappresenta la pianificazione delle sospensioni e/o riduzioni delle attività
chirurgiche in elezione nei periodi festivi (Natale e Pasqua) ed estivo delle Sale Operatorie Aziendali
nonché la contestuale riduzione dell’attività degenziale ed ambulatoriale, laddove possibile,
rimanendo comunque garantita l’attività in urgenza/emergenza.
Lo stesso prende in considerazione la riduzione delle attività sanitarie e di supporto a quelle sopra
citate.
Tale Piano verrà presentato entro il 15/01/2017 e avrà validità fino al 07/01/2018 essendo,
comunque, passibile di variazioni in qualsiasi momento a seconda delle varie e mutate esigenze si
dovessero presentare.
Il Piano delle Chiusure, così come descritto, consente:
1. la programmazione e fruizione del congedo ordinario del personale;
2. la programmazione delle agende ambulatoriali nonché chirurgiche senza, di norma, la necessità
di variazioni/chiusure delle agende una volta prenotate;
3. la programmazione di manutenzioni che necessitano di fermo attività;
4. la gestione dei costi per le attività programmabili.
L’attività chirurgica in elezione delle Sale Operatorie nel periodo estivo (mese di agosto), verrà
sospesa per un periodo di 15 giorni per ciascun Presidio, secondo un criterio di rotazione annuale.
La proposta del Piano delle Chiusure verrà presentata al Collegio di Direzione e, una volta approvato,
sarà diffuso a tutte le Strutture.
Tale documento verrà presentato dalla Direzione Medica e dovrà essere integrato da analoga
proposta contenente le chiusure dei Dipartimenti Amministrativi redatta dai Direttori degli stessi.
 Semplificazione e continuità del servizio al cittadino:
o Dematerializzazione della ricetta
o Fascicolo sanitario elettronico
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
22

Banca del sangue.
PROCESSO DI BUDGETING
Definizione
Il processo di budgeting si ispira ai seguenti principi:

Principio di trasparenza richiamato nell’art.11, comma 3 del D.Lgs 150/2009 e successivamente ripreso
all’art. 1, comma 15 della Legge 190/2012 comporterà non solo la pubblicazione del documento sul sito
istituzionale dell’Azienda nella sezione “Amministrazione Trasparente”, ma anche la pubblicazione della
Relazione Finale riferita all’anno precedente

Principio di verificabilità degli obiettivi
Gli obiettivi che vengono posti con le seguenti linee guida sono oggettivamente verificabili e misurabili
attraverso una serie di indicatori numerici/economici. Gli indicatori, declinati nelle schede budget negoziate
con i responsabili di struttura, costituiranno elemento di valutazione ai fini dell’attribuzione delle
retribuzioni di risultato

Principio della partecipazione
Il sistema di costruzione del processo di budgeting, presuppone un percorso di partecipazione ed
informazione degli obiettivi con tutti gli operatori che operano all’interno dell’azienda.
Il processo sopra descritto ha come punto di partenza la pianificazione strategica, in coerenza alla quale deve
essere redatto. Rappresenta lo strumento necessario per mettere a confronto risorse, obiettivi e risultati, compito
fondamentale del controllo di gestione. È l’insieme delle risorse finanziarie, umane e strumentali attribuite a
ciascun Centro di Responsabilità per il conseguimento degli obiettivi istituzionali.
Il processo di budgeting articolato per Centri di Responsabilità ha l’obiettivo di:

Fornire una guida ed un orientamento ai responsabili (programmazione)

Responsabilizzare il ruolo degli operatori

Consentire la crescita professionale ed il miglioramento continuo di tutto il personale
Il processo di budgeting è uno strumento per:

Il governo generale dell’Azienda

La verifica preventiva della fattibilità delle ipotesi di gestione

L’attribuzione di obiettivi

La motivazione, la responsabilizzazione e l’incentivazione del personale.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
23
Il processo di budgeting è un programma globale, nel senso che tende a considerare l’equilibrio economicofinanziario e complessivo dell’azienda come il risultato di un’azione coordinata delle diverse componenti
dell’organizzazione, intesa come attività di miglioramento e “sfidante”.
Si sviluppa attraverso una negoziazione organizzata per Struttura Complessa / Struttura Semplice
Dipartimentale, all’interno di ciascun Dipartimento, che porta alla definizione della Scheda Budget come
strumento operativo di supporto, nel quale sono esplicitati gli obiettivi che si intendono perseguire.
Attraverso la sua utilizzazione dovrebbe essere possibile evidenziare, per singolo Centro di Responsabilità (CdR),
i seguenti punti:

Livelli assistenziali / prestazionali

Modalità generali di carattere organizzativo-gestionale con le quali si intendono ottenere i risultati
assistenziali / prestazionali

Tipologia e quantità di risorse necessarie e valorizzazione (costi) della stessa

Livelli di soddisfazione degli utenti e degli operatori
I benefici derivanti dall’implementazione del processo di budgeting si possono conseguire se si riesce a diffondere
una vera e propria cultura del budget in azienda, che ha come obiettivo finale, la condivisione e la presa di
coscienza, da parte di tutti gli organi della struttura, dell’utilizzo dello stesso come ordinario strumento di governo.
Gli obiettivi delle linee guida e del processo di budgeting
 Linee Guida e di Indirizzo
Il processo prende avvio dalla definizione delle Linee Guida, che nascono con il triplice obiettivo di:

chiarire il percorso di lavoro da seguire nella formulazione del Budget, fornendo elementi di
dettaglio in merito alla tempistica e integrazione dei soggetti coinvolti


definire le macro-aree di intervento e gli obiettivi di massima
supportare gli organi di indirizzo e programmazione in modo che possano utilizzare analisi
dettagliate in merito alle dinamiche economiche, organizzative e produttive che riguardano le
singole strutture.
 Il processo di budgeting
Il percorso di programmazione delinea le attività da svolgere, chiarisce i processi tra di loro
necessariamente coordinati, definisce il ruolo che sono chiamati a svolgere i Titolari dei Budget.
La negoziazione di Budget è organizzata, nell’ambito del Dipartimento, per Struttura Complessa /
Struttura Semplice Dipartimentale ed è condotta dal Comitato Budget Aziendale e dal Comitato del
Dipartimento.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
24
Vi partecipano di norma:
o per parte Aziendale
•
•
•
•
•
Direttore Sanitario
Direttore Amministrativo
Direttore Medico di Presidio
Direttore S.C. C.C.D.
Direttore S.C. Pianificazione e Coordinamento Professioni Sanitarie e assistenti Sociali
o per parte Dipartimentale
•
Direttore di Dipartimento coadiuvato dalle figure professionali che intende coinvolgere.
Il processo di budgeting si articola nelle fasi di seguito analizzate:
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
25
Periodo
Attività
OTTOBRE 2016
Predisposizione delle “LINEE GUIDA – INDIRIZZI DI
BUDGET - Anno 2017”
Entro 30
NOVEMBRE 2016
Presentazione a Collegio di Direzione (allargato a tutti i
titolari di BUDGET / C.d.R.)
Entro
Approvazione “ Delibera di approvazione LINEE GUIDA –
INDIRIZZI DI BUDGET - Anno 2017”
DICEMBRE 2016
12 Dicembre ÷
16 Gennaio
Primi incontri (per Dipartimento) finalizzati ad illustrare la
nuova metodologia ed a definire le prime “PROPOSTE
OBIETTIVI DI BUDGET” (coerenti con le linee di indirizzo)
Entro
31 Gennaio
Predisposizione Bozza del “Piano Proposte Obiettivi di
Budget” (CCD / Comitato Budget)
1° Febbraio ÷
10 Marzo 2017
Avvio e gestione degli incontri di Budget
(Comitato Budget + Titolari di Budget + figure interessate)
Entro
21 Marzo 2017
Elaborazione del documento definitivo (“Piano Budget 2017”)
(*)
Entro
31 Marzo 2017
Approvazione del “Piano Budget 2017” da parte del Nucleo di
Valutazione e della Direzione Aziendale
Delibera approvazione
(*) da valutare EVENTUALE presentazione ad OO.SS. della Dirigenza e del Comparto
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
26
La scheda di budget 2017
La Scheda di budget è un documento contenente obiettivi concordati con le strutture, misurabili e realizzabili da
conseguire attraverso:


risorse chiaramente identificate e assegnate
pre-definizione di un intervallo di tempo in cui raggiungerli
Gli obiettivi di budget devono inoltre essere:



espressi in termini quantitativi e sintetici
controllabili dal CdR cui sono assegnati
condivisi dai CdR e dai livelli superiori.
La parte iniziale della scheda contiene i c.d. “ADEMPIMENTI”, che sono considerati “pre-requisiti”, in quanto
“attività-dovute e propedeutiche alle altre”, che rappresentano “obiettivi barriera” a prescindere da tutti gli altri
obiettivi di budget. Il concetto di adempimento nel sistema di misurazione e valutazione consiste
nell’individuazione di attività obbligatorie, routinarie ma aventi rilevanza strategica. Ad esempio: l’assolvimento
dei flussi informativi istituzionali (flussi SDO, Specialistica, CoAn, certificazioni INAIL in P.S., ecc..), il rispetto degli
obblighi formativi, tempestività di compilazione e convalida dei registri operatori, ecc..
Se l’indicatore di verifica degli adempimenti risulta raggiunto in misura inferiore al 50%, non si procede, per la
dirigenza, alla valutazione degli obiettivi di budget, comportando la valutazione negativa della scheda.
Se l’indicatore di verifica degli adempimenti è raggiunto in misura tra il 50% ed il 100%, la percentuale
dell’adempimento è applicata alla misurazione degli obiettivi di budget (ad esempio, se l’adempimento è raggiunto
al 90% e gli obiettivi di budget sono raggiunti all’80%, la performance organizzativa sarà del 72%).
La piena adesione degli adempimenti comporta, invece, la valutazione degli obiettivi di budget senza penalizzazioni.
Il sistema è basato su una Scheda di budget organizzata in Aree strategiche, come da prospetto di seguito
riportato:
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
27
Area
GESTIONALE / ORGANIZZATIVA
PRODUZIONE / ATTIVITA'
GOVERNO CLINICO / QUALITA' /
FORMAZIONE
0
2017
Atteso
OBIETTIVI DELLA STRUTTURA
2016
Consuntivo
TOTALE
il Coordinatore
Altro personale
(…………………………………..)
Tecnici
Indicatore di Risultato
Dipartimento …………………………………………
0
Infermieri
per il Comitato budget
0
(Dr…………………………………..)
Peso
Peso
Dirigenza Comparto
S.C. / S.S.D.……………………………….
Scheda Budget Anno 2017
Il Direttore S.C.
Dirigenti
TOTALE PESO SCHEDA
Descrizione Obiettivo
Medici
Il Direttore di Dipartimento
(Dr…………………………………..)
(Dr…………………………………..)
TABELLA
ORGANICO
"OBIETTIVO
SFIDANTE"
COSTI
Referente
data
gg/mm/aa
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
28
Il modello comprende obiettivi gestionali considerati vincolanti per la struttura. All’interno della scheda è presente
una sezione denominata “SFIDANTE” in cui andranno inseriti obiettivi (preferibilmente uno solo) considerati
rilevanti per la struttura e l’Azienda e che si riferiscono sia a miglioramenti di risultati rispetto a standard condivisi
sia a rilevanti cambiamenti organizzativi e/o a perfomance di costo/attività. Può essere unico per la Dirigenza ed il
Comparto o riguardare aspetti diversi per le due categorie.
Tale obiettivo:
 dovrà avere un peso minimo di 20 e massimo 30 punti
 considerata la natura dell’obiettivo non saranno prese in considerazioni note a giustificazione del
mancato raggiungimento se non validate dalla Direzione Aziendale. È pertanto opportuno inserire
obiettivi raggiungibili e governabili dalla struttura, evitando obiettivi condivisi con altre strutture.
Considerato che si avranno a disposizione non più di 70/80 punti da ripartire sulle rimanenti sezioni della scheda,
si concorderanno indicativamente un numero massimo di obiettivi per area di 2/3, in modo da non dover
assegnare pesi troppo bassi.
Il peso totale complessivo, pari a 100, misura lo sforzo richiesto a ciascuna struttura per raggiungere i risultati
attesi, in coerenza con le risorse assegnate, il grado di complessità e la rilevanza strategica.
Il punteggio conseguito per ciascun obiettivo viene calcolato con riferimento a indicatori, target e criteri di
valutazione rilevati già del Referente (Certificatore), con validazione da parte del Nucleo di Valutazione.
La somma dei punteggi misura la performance organizzativa, valutata per la dirigenza anche in relazione alla
verifica degli “adempimenti” (come sopra descritto).
L’esito della valutazione, prima di essere sottoposto al Nucleo di Valutazione per la validazione complessiva,è
comunicato, per il principio del contradditorio, al Direttore di S.C. e/o ai Responsabili di budget al fine di
raccogliere le eventuali osservazioni, in assenza delle quali non è possibile procedere alla revisione della
valutazione dopo la validazione da parte del Nucleo.
Strutture Complesse dei Dipartimenti Amministrativi e Tecnici: ulteriori obiettivi specifici di particolare valenza
strategico-organizzativa saranno richiesti alle SS.CC. afferenti i Dipartimenti Amministrativi e Tecnici. Saranno
assegnati sia al personale della dirigenza che del comparto, saranno negoziati con la Direzione Aziendale e
formulati con esplicitazione dei relativi indicatori e valori attesi.
Nel caso il Direttore della struttura riscontrasse difficoltà oggettive e dimostrabili nel raggiungimento degli
obiettivi concordati in sede di discussione di budget (compreso lo sfidante) può chiede la rinegoziazione di tali
obiettivi solo nel corso del primo semestre e comunque non oltre la data prevista per la fase di “riallineamento”.
In mancanza del Direttore/Responsabile di S.C./S.S.D., gli obiettivi verranno negoziati dal Direttore di Dipartimento
di appartenenza.
Si rammenta che è previsto l’obbligo di Presa Visione in capo al Direttore/Responsabile di Struttura e
Responsabile del comparto. Per presa visione si intende la comunicazione annuale, a tutto il personale della
struttura, degli obiettivi negoziati tra il Direttore della Struttura/coordinatore infermieristico e il Comitato di
Budget e l’illustrazione periodica del livello dei monitoraggi. Tale obbligo sarà rappresentato sulla scheda da un
“obiettivo aggiuntivo” imposto solamente ai Direttori/Responsabili di Struttura ed ai relativi Coordinatori
Infermieristici/Tecnici; in caso di “mancata evidenza della condivisione”, il punteggio attribuito a tale obiettivo,
sarà portato in detrazione dalla performance complessiva degli stessi.
Il monitoraggio periodico degli obiettivi sarà anche possibile mediante la pubblicazione (mensile o trimestrale)
dei “Cruscotti Aziendali e di Centro” che la struttura C.C.D. metterà a disposizione dei Responsabili.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
29
Eventuali verifiche in corso d’anno e la verifica finale saranno svolte in prima istanza dal Referente (Certificatore)
dell’obiettivo stesso (presente a margine della scheda budget) ed a consuntivo dal Nucleo di Valutazione
Aziendale (supportato dal C.C.D.).
RIFERIMENTI NORMATIVI
Si rappresentano – al fine di una rapida consultazione – i principali provvedimenti degli organi di governo nazionali
e regionali in materia di riforma del settore sanitario e di attivazione del sistema di programmazione e controllo.
Tale elencazione – pur non essendo esaustiva – vuole rappresentare una panoramica di riferimento in merito alla
normativa di settore.
 Decreto Legislativo 30 dicembre 1992, n. 502 e successive modificazioni
Riordino della disciplina in materia sanitaria, a norma dell'articolo 1 della legge 23 ottobre 1992, n. 421.
 Legge regionale del 8 febbraio 1995 n. 10
Finanziamento, gestione patrimoniale ed economico finanziaria delle Unità Sanitarie Locali e delle altre aziende
del Servizio Sanitario Regionale – in particolare il capo II del Titolo IV relativo alla Metodica di budget.
 Decreto Legislativo del 19 giugno 1999, n. 229
Norme per la razionalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale, a norma dell'articolo 1 della Legge 30 novembre
1998, n. 419.
 Legge regionale del 7 dicembre 2006 n. 41
Riordino del Servizio Sanitario Regionale – in particolare il capo I del Titolo III relativo agli Strumenti di
programmazione aziendale.
 Decreto Legislativo del 27 ottobre 2009, n. 150
Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e
di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni.
 Decreto Legislativo del 23 giugno 2011, n. 118
Disposizioni in materia di armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli enti
locali e dei loro organismi, a norma degli articoli 1 e 2 della legge 5 maggio 2009, n. 42 – in particolare il Titolo II
relativo ai Principi contabili generali e applicati per il settore sanitario.
 Decreto Legislativo del 14 marzo 2013, n. 33
Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicita', trasparenza e diffusione di informazioni da parte
delle pubbliche amministrazioni.
 Decreto del Ministro della Salute del 1 marzo 2013
Definizione dei Percorsi Attuativi della Certificabilità.
 Delibera di Giunta Regionale del 21 giugno 2013, n. 739 e s.m.i.
Definizione e approvazione del Percorso Attuativo di Certificabilità (PAC).
 Delibera di Giunta Regionale del 27 marzo 2015, n. 401
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017
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Obiettivi dei Direttori Generali delle AA.SS.LL., dell’IRCCS S. Martino – IST, nonché assegnati agli Enti erogatori
Pubblici o Equiparati del Servizio Sanitario Regionale della Regione Liguria – Anno 2015.
 Delibera di Giunta Regionale del 26 febbraio 2016, n. 161
Indirizzi operativi per le attività sanitarie e socio sanitarie per l’anno 2016.
 Delibera di Giunta Regionale del 27 maggio 2016, n. 486
Assegnazione obiettivi ai Direttori Generali/Commissari Straordinari delle ASL, dell’IRCCS AOU San Martino-IST,
nonché agli Enti erogatori Pubblici o Equiparati del SSR per l’anno 2016, in coerenza con gli indirizzi di cui alla
D.G.R. 161/2016.
Linee Guida – Indirizzi di Budget Anno 2017