I centri di costo, questi
sconosciuti
Le piccole imprese, in particolare le organizzazioni di
servizi che operano su commessa, per calcolare il costo del
servizio/commessa a preventivo o a consuntivo normalmente
operano nel modo seguente.
1)
Calcolano tutti i costi diretti: ore lavorate dal personale interno, ore o
costi a forfait del personale esterno (consulenti o collaboratori a progetto, ecc.),
costi per materiali e spese vive (in particolare spese di trasferta).
2)
Aggiungono una quota in percentuale che rappresenta le spese generali (costi
fissi).
3)
Aggiungono il margine di contribuzione o utile d’impresa, eventualmente
comprensivo di una quota di imprevisti.
In generale gli errori più frequenti sono commessi in relazione al secondo punto,
oltre a quelli riguardanti il metodo adottato.
Infatti, se la previsione o la rilevazione a consuntivo dei costi diretti è
generalmente corretta, salvo previsioni sbagliate dovute ad errori di valutazione e
ad altri fattori che esulano dalla presente trattazione, il voler arrivare ad un
costo pieno del prodotto (full costing) imputando una quota parte dei costi fissi o
di struttura rappresenta spesso una forzatura che può portare a parecchie
imprecisioni. Ad esempio ciò presuppone una costanza dei costi fissi rispetto ai
ricavi e, soprattutto in questo periodo, questo rapporto non è sempre facilmente
prevedibile e costante. Solo a consuntivo, a fine anno, è possibile avere dati
certi, ma ciò non va bene per i preventivi formulati durante l’anno, che se sono
stati sbagliati ormai il danno è fatto (lavoro perso oppure in perdita).
D’altro canto è spesso altrettanto vero che non tutte le commesse assorbono in egual
misura i costi fissi, tutt’altro.
Purtroppo alcune organizzazioni usano calcolare a consuntivo, in modo abbastanza
preciso, i costi diretti variabili di commessa, ma tutto ciò che non è tale viene
attribuito alle “spese generali” o costi di struttura, che diventa un “calderone”
ove tutti imputano ore e costi. Addirittura in qualche caso persino i membri della
direzione, anche se spendono ore sulle commesse, non ripartiscono le attività svolte
mediante adeguati consuntivi ore come il resto del personale, un po’ per pigrizia ed
un po’ per noncuranza dell’importanza che ciò può costituire al fine di ottenere una
precisa valutazione dei costi.
Alcuni ricorderanno il noto film “Il Socio” con Tom Cruise, tratto dall’omonimo
romanzo di Grisham, nel quale tutti i professionisti, Partner compresi, caricavano
tutte le ore possibili sui clienti dello Studio. Non credo che nel nostro Paese viga
la stessa filosofia, soprattutto quando il lavoro viene svolto “a forfait” anziché
“a consuntivo”; spesso è proprio il Socio a non dare il buon esempio ed a non
ripartire le proprie ore lavorate su commessa, quando esse sono state vendute in
modo forfettario.
Oltre a questo errore di fondo – che rende la valutazione dei costi diretti di
commessa disomogenea e rischia di penalizzare alcune commesse, con quote di costi
fissi rilevanti, proprio perché contengono anche le ore (normalmente molto costose)
dei titolari dell’organizzazione – altri errori vengono commessi nella ripartizione
dei costi di struttura.
Versare tutti i costi non su commessa in un unico contenitore che rappresenta le
spese generali dell’organizzazione non permette di capire come effettivamente viene
speso il tempo, che per le organizzazioni di servizi intellettuali è normalmente la
risorsa più preziosa.
La chiave di volta è costituita dall’introduzione dei centri di costo, non quelli
della contabilità generale, ma quelli della contabilità analitica (possono in
qualche caso corrispondere, ma normalmente sono entità diverse).
Ecco dunque che si può definire delle destinazioni ove imputare ore lavorate ed
altri costi: i centri di costo. Essi identificano unità organizzative (reparti,
uffici, laboratori, ecc.) della struttura.
Al fine del controllo economico della gestione e della responsabilizzazione, la
definizione di un valido piano dei centri di costo è essenziale; per realizzarlo è
necessaria una conoscenza approfondita sia dell’organizzazione dell’impresa, che dei
processi tecnici delle diverse operazioni ed attività produttive/realizzative.
I requisiti che un centro di costo deve possedere per poter soddisfare le esigenze
di una moderna contabilità analitica e garantire l’esattezza del calcolo dei costi
di funzionamento sono:
l’omogeneità;
la possibilità di attribuzione di tutte le sue spese di funzionamento;
la responsabilizzazione unitaria del costo del centro.
Affermando che i centri di costo si suddividono in diretti, indiretti e “di
struttura”, già si capisce che c’è una prima forte distinzione rispetto alle visioni
di molte piccole organizzazioni, ovvero la ripartizione dei centri di costo – e
quindi dei costi – fra centri indiretti e centri di struttura o “a spese generali”.
L’attribuzione di talune attività al centro di costo “costi commerciali”, piuttosto
che al centro di costo “costi sistemi informativi” oppure “costi per
l’amministrazione” non è un puro esercizio didattico, infatti a valle di ciò ci sarà
un’allocazione dei costi conteggiati nei singoli centri di costo in modo non
equiripartito su tutte le commesse, bensì attraverso un driver opportuno. Inoltre si
ha la possibilità di stabilire un budget per ogni centro di costo e di effettuare
analisi degli scostamenti, a consuntivo, per verificare se determinate tipologie di
costi sono state superiori al previsto e per quali motivi. In altre parole tutto ciò
per tenere davvero sotto controllo i costi, attività che per alcuni significa
soltanto «spendere il meno possibile su qualsiasi cosa».
In alternativa è possibile rilevare le ore del personale (si veda anche l’articolo
sul “Consuntivo ore del personale“) non solo sulle commesse cliente, ma anche sulle
commesse cosiddette “interne”. Come tali vanno definite commesse su cui imputare le
ore spese per attività commerciali, formazione, organizzazione interna, manutenzione
dei sistemi informativi e così via.
Questa strutturazione permetterà di attribuire in modo più corretto i costi non
diretti alle commesse in base all’effettivo (o quasi) consumo di risorse aziendali.
Ad esempio:
una commessa acquisita tramite trattativa con un cliente privato non può
accollarsi i costi indiretti di un ufficio gare che opera per l’acquisizione di
commesse pubbliche nell’ambito della stessa organizzazione;
un’attività di progettazione di opere civili richiede l’impiego di risorse
differenti (software di calcolo, CAD) rispetto a quella di una Direzioni Lavori;
lo sviluppo di software su una piattaforma open source non ha i costi di
realizzazione di un software che richiede un ambiente di sviluppo proprietario
con alti costi di licenza,
il servizio contabile di predisposizione di un Bilancio di Esercizio per
un’azienda cliente impiega risorse diverse (software di gestione) rispetto ad
una consulenza fiscale di altro tipo;
la gestione di una causa civile assorbe risorse diverse rispetto alla consulenza
per la predisposizione di un contratto;
e così via.
Oltre a valutare in modo più corretto i costi reali di una commessa, tale approccio
consente di avere, a fine anno o con la periodicità stabilita, un bilancio
gestionale consuntivo con voci di costo molto più significative ed interessanti
rispetto a quelle del normale bilancio civilistico.
Il consuntivo delle ore del
personale
Perchè è importante che determinate organizzazioni di servizi
che operano su commessa si dotino di un sistema di
consuntivazione delle ore e delle spese vive del personale
adeguato, preciso, ma non eccessivamente oneroso per chi
registra i dati?
Cos’è il consuntivo ore
Il consuntivo delle ore svolte dal personale interno o esterno (consulenti) o
timesheet è uno strumento istituzionalizzato da molte organizzazioni che operano nel
settore dei servizi (società di informatica, società e studi di ingegneria, società
di consulenza, studi professionali, fornitori di servizi di assistenza tecnica,
studi grafici, ecc.) per contabilizzare come viene speso il tempo del personale, che
costituisce la principale voce di costo per tali organizzazioni che spesso lavorano
“su commessa”.
Per effettuare un buon controllo di gestione delle commesse e, quindi, dell’intero
business occorre consuntivare con una certa precisione tutte le ore lavorate da
personale interno e collaboratori esterni sulla commessa. La frequenza di
consuntivazione deve essere definita in funzione della durata delle commesse e dalle
caratteristiche del lavoro svolto.
Oltre alle ore svolte dal personale è opportuno consuntivare con precisione anche i
costi di trasferta legati all’attività (trasporti, vitto, alloggio, rimborsi
chilometrici, ecc.), al fine di imputare alle commesse di competenza, ed
eventualmente al cliente, ogni costo sostenuto per quell’attività.
Nel corso degli anni il consuntivo ha assunto varie forme nelle diverse realtà
aziendali, passando da una compilazione completamente cartacea al formato di foglio
elettronico o, nelle organizzazioni più strutturate e tecnologicamente avanzate,
all’inserimento dei dati direttamente in un sistema informatico dedicato.
Infine esiste un aspetto minimale e cogente della consuntivazione dell’attività
lavorativa: la rilevazione delle presenze e delle ore lavorate (e non lavorate) dal
personale dipendente e dei collaboratori a progetto. Tali dati, infatti, sono
essenziali per la preparazione della busta paga, a cura dell’Ufficio Personale
interno oppure – più frequentemente nelle piccole organizzazioni – dello Studio di
Consulenza sul Lavoro esterno.
Aspetti critici della consuntivazione
Sulla precisione e la costanza nella compilazione del timesheet hanno grande
influenza aspetti psicologici e motivazionali: spesso il personale, se non
adeguatamente motivato, non consuntiva tempestivamente, con precisione ed in modo
completo il lavoro svolto.
I principali punti critici che compromettono un’adeguata consuntivazione delle
attività possono essere così riassunti:
il personale non ha voglia di dedicare tempo alla consuntivazione;
il personale interno crede che la consuntivazione sia mirata a controllare i
tempi di completamento delle attività assegnate;
lo svolgimento delle attività prevalentemente presso i clienti non lascia molto
tempo al personale per effettuare la consuntivazione;
le eccessive pressioni da parte della direzione sulla consuntivazione frequente
(ad esempio settimanale) con scadenze pressanti (ad esempio verso fine mese o
fine anno) provoca nel personale una certa resistenza alla consuntivazione.
la consuntivazione delle sole attività fatturabili non mette il personale nelle
condizioni migliori per una consuntivazione precisa delle ore.
Gli aspetti psicologici legati alla consuntivazione delle ore del personale devono
essere accuratamente gestiti dal personale responsabile (Direzione, Project Manager,
Direttori di funzione), incentivando la consuntivazione attraverso strumenti che
facciano perdere il minor tempo possibile al personale e, soprattutto, attraverso
l’esempio. Ciò significa che se un manager o responsabile di alto livello non
inserisce sistematicamente e con precisione le ore nel sistema informativo o
timesheet, difficilmente il personale subordinato sarà incentivato a farlo, oltre al
danno di non avere una registrazione corretta per le ore svolte da persone di alto
livello gerarchico e, quindi, dai costi orari presumibilmente elevati.
Errori dovuti a disattenzione o comunicazioni errate sono poi all’ordine del giorno,
con conseguenti costi per correzioni di documenti, anche ufficiali, come buste paga
e fatture al cliente. Molti errori sono evitabili con controlli e “quadrature”
automatiche e riducendo al minimo le ridigitazioni da parte di persone diverse
(Ufficio Personale, Studio Paghe, Segreteria,…).
La verifica della corretta “quadratura” dei dati comunicati dal personale, o
inseriti nel sistema informatico, è un’attività fondamentale se si vogliono ottenere
risultati attendibili. La maggior parte del lavoro potrà essere demandata al sistema
informatico, che dovrà implementare delle regole di convalida che permettano di
riconoscere gli errori di inserimento, anche se una verifica di una “testa pensante”
sarà comunque necessaria, almeno per il periodo di avviamento del sistema di
controllo di gestione, al fine di riscontrare che i dati inseriti siano congruenti
con le regole stabilite.
Tali regole comprenderanno essenzialmente:
l’orario lavorativo per il personale (dovrà essere considerato un monte ore
giornaliero/settimanale differente per i lavoratori part-time, la possibilità di
inserire straordinario solo se retribuito, le festività ed i giorni di chiusura
aziendale);
la possibilità di imputare ore solo per le commesse alle quali si è abilitati
che siano ancora aperte;
l’inserimento coerente delle ore per attività comuni a più persone (corsi,
riunioni, ecc.).
In caso di errori i dati dovranno essere corretti dal personale coinvolto,
altrimenti i risultati delle elaborazioni e del reporting saranno poco
significativi. Quest’aspetto è molto importante e non va trascurato da parte della
Direzione e di chi conduce il progetto: basta infatti che un solo collaboratore non
comunichi i dati di consuntivo coerenti e con tempestività per rendere aleatorio il
reporting mensile ed in certi casi anche quello annuale!
Il contesto ideale
Volendo eliminare tutte le inefficienze del processo di consuntivazione, sia quelle
dovute a dati imprecisi per errori materiali di digitazione o dovuti a scarsa
attenzione nell’inserimento dati, sia quelli dovuti allo svolgimento di attività non
a valore aggiunto (ri-digitazione dei dati in diversi sistemi acquisendoli da
comunicazioni via e-mail, dati registrati su supporto cartaceo, ecc.), occorre
progettare accuratamente tutto il processo che, evidentemente, potrebbe possedere
peculiarità specifiche in ogni realtà aziendale.
Il sistema informativo ideale, costituito da applicazioni software ben progettate e
da informazioni inserite secondo modalità ottimali, riducendo al minimo le
ridondanze di informazioni in diversi sistemi, dovrebbe garantire le seguenti
funzionalità:
1. Database centralizzato attraverso il quale sono gestite le informazioni relative
agli utenti del sistema, alle risorse, alle commesse/progetti (scomponibili in
sottoprogetti/attività), ai clienti, alle sedi di lavoro, al calendario
associato alle risorse, alle assegnazioni delle risorse ai progetti/commesse,
alle ore consuntivate per giorno (con possibile gestione di diverse tipologie
quali lavoro ordinario, straordinario, festivo, ecc.) ed alle relative spese di
trasferta associate.
2. Operatività via web per poter inserire il consuntivo ore e nota spese anche – e
soprattutto – fuori sede con frequenza maggiore per garantire una
consuntivazione più precisa.
3. Data-entry user-friendly che consenta inserimenti rapidi di dati per singolo
giorno, ma anche per lunghi periodi (ad esempio per inserire periodi di malattia
e ferie in pochi clic).
4. Possibilità di inserire dati anche per risorse diverse dall’utente collegato,
garantendo comunque il rispetto della privacy (ad esempio una segretaria che
inserisce il consuntivo e la nota spese per il Direttore di Area o Funziona).
5. Funzioni di controllo/quadratura per prevenire errori.
6. Reporting e query dettagliati su richiesta per agevolare la contabilizzazione
dei dati ed il controllo di gestione della commessa/progetto.
7. Interfacciamento con gli applicativi delle Paghe, interni o presso lo Studio di
Consulenza del Lavoro esterno, per eliminare ridigitazioni inutili.
8. Opzione di gestione, eventualmente tramite applicativo esterno, dei costi delle
risorse associandovi tariffe/costi orari.
9. Possibilità di pianificare l’impegno del personale sulle commesse/progetti per
effettuare successive analisi degli scostamenti fra impegno previsto/impegno
consuntivato.
10. Garanzia di sicurezza dei dati nel pieno rispetto del Codice della Privacy
riguardo alla tutela dei dati sensibili.
Vantaggi e riduzione dei costi
Una soluzione come sopra descritto permetterebbe ad una piccola organizzazione di
servizi di ottenere alcuni miglioramenti e riduzione di costi operativi:
Maggior precisione dei dati di consuntivazione delle attività e delle note spese
per un controllo di gestione più tempestivo ed accurato;
Risparmio di tempo per l’inserimento dati da parte del personale che, quindi,
può dedicare maggior tempo alle attività di business;
Risparmio di tempo per correzione di errori da parte del personale addetto al
controllo della consuntivazione;
Rendicontazione più accurata e trasparente delle attività svolte per il cliente
e fatturate al medesimo;
Ottenimento di possibili sconti da parte dello Studio esterno che effettua le
buste paga grazie alla fornitura di dati già importabili nel loro software e/o
risparmio di tempo da parte dell’Ufficio Personale interno nell’inserimento dei
dati dal consuntivo nell’applicativo per la gestione del personale.
Organizzazioni interessate
Il consuntivo ore e nota spese del personale viene adottato – in forme diverse che
vanno, come indicato in precedenza, dal timesheet cartaceo compilato a mano alla
serie di fogli elettronici collegati fra loro – da molte organizzazioni di servizi,
anche di piccole dimensioni; però molte altre organizzazioni dovrebbero o vorrebbero
attivarlo, tuttavia sono frenati dall’eccessivo onere che comporta l’inserimento
dati e la relativa gestione.
Tra le prime e le seconde possiamo individuare le seguenti organizzazioni:
Società di informatica (progettazione, sviluppo, installazione ed assistenza
software);
Società e Studi di Ingegneria ed Architettura;
Studi Professionali in genere: Commercialisti, Studi Legali e Notarili, ecc.;
Studi Tecnici industriali;
Società di Consulenza;
Organismi di Certificazione ed Ispezione;
Società che svolgono servizi di assistenza on-site e da remoto su
apparecchiature di elevato valore (hardware ICT, macchine di produzione, ecc.);
Studi Grafici e Pubblicitari;
Agenzie di Comunicazione;
Web Designer;
ed altri che svolgono attività prevalentemente intellettuale su commessa/progetto
per diversi clienti, con i costi delle risorse umane che costituiscono voce
prevalente nel conto economico.
Consulta anche
http://studio.dicrosta.it/wordpress/news/presentazione-del-libro-il-controllo-di-ges
tione-nelle-imprese-di-servizi-su-commessa
