Appunti di marketing

Appunti di marketing
Di Maurizio Beleggia
Programma
1. La competizione internazionale
2. Fattori che hanno reso la competizione internazionale di moda
3. Varie tipologie di comportamento dell’impresa
4. Le fasi del processo di internazionalizzazione
5. Il marketing nell’impresa internazionalizzata
6. Centrazione e localizzazione delle attività di marketing
7. Il piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata
8. Il piano operativo dell’impresa internazionalizzata
9. Assetto organizzativo e implementazione
10. Capacità organizzativa
• Soluzione strutturale
• _______________
• modello transnazionale
11. caratteristiche dell’impresa transnazionale
12. costruzione e gestione dell’impresa transnazionale
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1° capitolo di Porter (competizione globale)
La competizione Internazionale
Esaminare le implicazioni della concorrenza internazionale per le strategie competitive. Quali differenze esistono
tra i problemi posti dalla concorrenza internazionale e quelli propri della concorrenza in atto nel mercato
nazionale?
Molte questioni strategiche dell’impresa internazionale sono simili a quelle dell’impresa nazionale:
• analizzare struttura del settore dei concorrenti
• definire la posizione competitiva in termini di costi. (posizionamento)
• Valutare le motivazioni dei consumatori e relative percezioni di valore
• Cercare di conseguire un vantaggio competitivo ne mercato o in un segmento.
Altre invece sono diverse:
• Influenza reciproca dei paesi.
A partire da metà degli anni 50 il tasso di sviluppo del commercio internazionale è andato sopravanzando a
quello del RNL.
Modelli della competizione internazionale
Unità di analisi è il SETTORE INDUSTRIALE: rappresenta l’area nelle quale il vantaggio competitivo è conquistato
o perduto.
I settori industriali possono assumere diverse caratteristiche, da quello multidomestico a quello globale.
• Settore multidomestico = carattere nazionale e locale: la competizione in atto in ciascun paese è
indipendente da quella svolta in altri paesi… la concorrenza è determinata da fattori locali. (distribuzione al
dettaglio, assicurazioni, credito, beni di largo consumo)
Qui le imprese devono gestire le proprie attività come un portafoglio … e UL dotate di autonomia.. strategia a
orientamento nazionale. (country centered) .. i concorrenti sono sia imprese nazionali, sia multinazionali
•
Settore Globale : quello nel quale la posizione competitiva di un paese è influenzata in modo significativo
dalla sua posizione in altri paesi e viceversa… costituisce una serie di industrie tra di loro collegate. Le
imprese competono su basi mondiali. (aerei, televisori, copiatrici, auto, orologi)
Bain: la struttura del settore influenza il mercato
Porter: (allievo di Bain) analisi della concorrenza significa analisi del settore
Porter intende per globalizzazione: un settore è globale se esistono vantaggi
competitivi
dall’integrazione di attività su base mondiale.
Se non esistono vantaggi dalla globalizzazione, (e ciò avviene in alcuni settori), si opta per strategie orientate
ai singoli mercati: settore multidomestico.
M a u r
z i o ™
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Ambito competitivo (per Porter)
Estensione dell’attività che l’impresa svolge al fine di competere in un dato settore.
È vitale per il conseguimento del vantaggio competitivo.
Può assumere 4 dimensioni fondamentali:
1. Del segmento (es. classi di prodotto, tipologie di clientela: ES BMW)
2. Del settore industriale (all’interno del quale l’impresa sviluppa la propria strategia competitiva… sono settori
che devono essere globali: farmacie, computer)
3. Di integrazione verticale (attività che l’impresa svolge nei cfr dei fornitori e clienti)
4. ambito geografico: (.. aree geografiche verso le quli l’impresa rivolge la propria strategia……alcuni tipi di
offerta si può fare solo in ambito nazionale: es. pasta)
Attività a valle:
(attività in uno specifico paese)
• reputazione dell’impresa.
• Immagine di marca
• Rete di assistenza
• Barriere all’entrata
Attività a monte
• Vantaggio determinato dal sys complessivo
di paesi in cui un’impresa opera piuttosto
che dalla posizione di ciascuno di essi.
Le dimensioni della strategia internazionale
Alto
Max. coord:
(coordinamento)
Coordinamento delle attività:
Basso
Massima
autonomia
riguarda sia la ripartizione dei compiti, sia come loro
interagiscono
elevato
investimento
all’estero con
elevato
coordinamento
(es azienda
giapponese)
STRATEGIA
GLOBALE
Strategia orientata ai
singoli paesi:
es OPEL (GM)
concetto di macchina
diversa per ogni
paese.
ESPORTAZIONE
Non ho bisogno di
coordinamento
Toyota
(aerei civili)
Orientamento
nazionale
Multinazionali o
imprese che operano
in un solo paese
Decentramento
geografico
Parcellizzate in
giro per il mondo
Concentrazione
geografica
Attività concentrate
che poi si spostano
Configurazione delle attività:
localizzazione dell’attività nella catena
del valore..
M a u r
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1. fattori che favoriscono la concentrazione
•
•
Economie di scala
Curva di apprendimento
•
Vantaggio comparato (di uno o più luoghi) : la differenza tra i fattori costo- qualità, inducono a
concentrare la produzione in determinati paesi ed esportare in altri. (es. laboratorio a Silicon valley) concerne
le singole attività, non la catena del valore, che è spezzettata in tutto il mondo ..(le imprese non si
trasferiscono, cambiano di posto ad esempio alla produzione… certo cambiano di posto anche i posti di
lavoro)
•
Vantaggio di coordinamento da localizzazione comune… è più facile la comunicazione se le persone sono
vicine .. è importante la comunanza dei luoghi.
2. Fattori che favoriscono il decentramento.
•
•
•
3.
Fattori economici
1. Bisogni locali differenziati:(si decentra il processo in vari paesi: es. confezionamento diverso di
paese in paese => si trasferisce solo una perte del processo: il confezionamento)
2. Know how: per facilitarne lo sviluppo si decentra le unità per ottenere input diversi.
3. Costi di trasporto
4. Costi di comunicazione
5. Gestione delle scorte.
Fattori istituzionali
1. Barriere tariffarie
2. Barriere non tariffarie: se si vuole operare in un dato paese, aumentere l’occupazione.
Rischi
1. Di cambio
2. Politici
Vantaggi e svantaggi del coordinamento
1. sfruttamento congiunto del Know how
: es. moda: tendenza di un paese a seguire tendenze di un altro paese
2. rilevazione di segnali di cambiamento: se in USA avvengono tot cambiamenti, è probabile che avvengano
anche in Francia
3. Accumulo e trasferimento di competenze: ogni mercato mi da dei sensori
4. Economie di scala (specializzazione) : diversi centri di ricerca in diversi paesi per diversi tipi di ricerca
(necessario coordinamento tra i centri)
5. Reazione spostamento vantaggi comparati:ho un centro di produzione in Taywan, uno in polonia.. se in
polonia aumenta il costo del lavoro, posso trasferire il processo a taywan (sempre che io sia coordinato)
6. Accrescere la reputazione: il fatto di avere clienti internazionali mi accresce la reputazione, però è necessario
forte coordinamento
7. Accrescere il potere contrattuale:se un paese ci pone vincoli, minaccio di trasferire in un altro.
8. Flessibilità delle risposte competitive:per combattere un concorrente internazionale, uso il coordinamento di
diversi paesi: a svantaggio della produzione di un paese per avvantaggiare un altro.
Costi:
1. Distanza geografica
2. Barriere culturali e linguistiche: asimmetria informativa..
3. Rivalità interna: difesa di competenze ..es R&D
4. Eterogeneità dei prodotti:diverse culture, diversi prodotti, diverse pubblicità.. maggiori costi al crescere
dell’etrerogeneità dei prodotti se sono troppo coordinato.
Il coordinamento di certe attività può essere necessario per sviluppare i vantaggi delle configurazione di altre:
L’impiego di materie prime in comune favorisce l’effettuazione di acquisti su scala mondiale.
STRATEGIA INTERNAZIONALE: non consiste nel risolvere l’alternativa decentramento/concentrazione, bensì di
eliminarla, o ridurla al minimo: concentrare o decentrare alcune attività in relazione alla struttura del settore,
decentrare alcune attività per favorire la decentrazione di altre.. e ridurre al minimo il trade off fra
concentrazione e decentramento mediante il coordinamento di attività decentrate.
Il processo di globalizzazione
M a u r
z i o ™
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Porter: Un settore si globalizza, in quanto il vantaggio competitivo derivante da una configurazione ed un
coordinamento globali è significativo.
Perché:
• talvolta è dovuto alle modifiche esogene dell’ambiente: trasferimenti di tecnologia – politiche pubbliche –
infrastrutture del paese – evoluzione globale dei clienti e/o dei concorrenti.
• Riduzione dei costi: prodotti progettati presso un unico centro in funzione delle esigenze locali
• Accrescimento dell’omogeneità di un prodotto: mediante l’incorporazione in un prodotto delle caratteristiche
richieste in ogni paese
• Omogeneizzazione della domanda mondiale: attraverso il riposizionamento
Da cosa deriva il processo di globalizzazione ?
Aspetto fondamentale: AUMENTO DELLA COMUNICAZIONE .. cioè aumento della tecnologia comunicativa:
• Trasporti
• Telecomunicazioni
• Internet
Fattori esogeni:
• Tecnologia dei bisogni
• Politiche pubbliche (gli standard europei servono a favorire la globalizzazione)
• Infrastrutture paese (es. infrastrutture della telecom)
Innovazione imprese: risposta differenziata ad esigenze locali senza dispersione
Vantaggio comparato
La logica del vantaggio comparato si estende non solo alle attività produttive, ma anche alle altre della catena del
valore: R&D, distribuzione, e promozione… concerne le singole attività, e non l’intera catena del valore.
L’impresa GLOBALE ha un vantaggio in quest’ottica: può distribuire le varie attività in modo da riflettere le
OPPORTUNITA’ locali: esempio: componenti a Taiwan, software in India, R&D a Silicon Valley.
I vantaggi competitivi in senso ampio (Piattaforma Globale) possono essere sostenuti con più possibilità di
successo (infatti il paese con il costo della manodopera più basso è superato da un altro in qualche anno).
Piattaforma Globale
Porter modifica il concetto di vantaggio comparato in Piattaforma Globale
: un paese costituisce
una valida piattaforma globale nell’ambito di un settore qualora costituisca per l’impresa ( che in esso opera) un
vantaggio ai fini della competizione globale.
È sufficiente che l’impresa consideri il paesecome propria base per operare globalmente… Il paese deve
essere però considerato come piattaforma globale, e non come sede delle attività dell’impresa.
Il paese costituisce quindi una base importante per la competizione.
ES. la collocazione geografica di 2 paesi può favorire la possibilità di commercio se questi paesi sono vicini.
Vi sono 2 elementi fondamentali che costituiscono una buona piattaforma globale:
1.
2.
Vantaggio comparato: dotazione di fattori di cui un paese dispone
•
•
Fattori semplici (es. vicino ad un corso d’acqua; manodopera a buon mercato)
Fattori complessi (know how; disponibilità di tecnici e scienziati)
Ambiente locale:
•
Caratteristiche delle Domanda (la domanda locale stimola il settore, ad esempio Pasta.. porta
all’esportazione o moda)
• Caratteristiche dell’Ambiente operativo: La concorrenza stimola l’operatività del settore .. perché
stimola il processo di apprendimento e sviluppo di nuove aree di sviluppo.; usi e costumi locali in
materia di affari
Il vantaggio di avere tale paese come base è quello di :
1. percepire per prima il momento più opportuno per effettuare la prima mossa.
2. Motivazione: clienti dotati di potere contrattuale; prooblemi operativi complessi; le imprese locali rivali, sono
una spinta per compiere rapidi progressi in termini di know how e individuare nuovi metodi per competere
3. Possibilità di poter disporre di un mercato per varietà di prodotto che in seguito potranno essere richieste dai
mercati internazionali.
M a u r
z i o ™
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Ciò che può costituire uno SVANTAGGIO COMPARATO per alcuni fattori di produzione, può divenire un
vantaggio nella competizione globale. (le non favorevoli condizioni per lo sviluppo dell’agricoltura in Israele,
hanno portato allo sviluppo di tecniche di irrigazione e coltura)
DA MULTIDOMESTICO (MULTINAZIONALE) A GLOBALE:
IMPLICAZIONI STRATEGICHE:
• Se sono a capo di un UL in ambito multinazionale mi importa solo dell’ UL
• Se sono a capo di un UL in ambito GLOBALE mi importa di tutta l’impresa
Negoziazioni bilaterali con paesi ospiti
concatenazione di impianti
Valutazione dell’impatto di ogni UL sui risultati di altre UL
SYS complessivo
VS
Risultati singolo paese
Nel processo di transazione da COMPETIZIONE multidomestica a quelle globale si determinano molteplici
problemi
• in tutti quei settori dove i concorrenti barriere all’entrata e alla mobilità a livello di specifici mercati.. (le
imprese operanti nel settore hanno un’immagine consolidata e forti posizioni nei canali e relazioni con la
clientela tradizionali)
• difficoltà nel passare ad un orientamento globale se hanno operato tradizionalmente attraverso
decentramento e autonomia delle UL. Le imprese NAZIONALI invece, possono conseguire un maggiore
successo nel passaggio a globale in quanto la situazione iniziale è più chiara e semplice.
MUOVERSI PER PRIME:
Le imprese LEADER nei settori globali sono quelle che hanno iniziato per prime: Honda, Boeing, Kodak: hanno dei
VANTAGGI: SCALA e APPRENDIMENTO che rendono difficile il competere con loro.
VANTAGGIO NAZIONALE applicato al processo di globalizzazione
Le imprese globali leader hanno spesso iniziato il proprio processo evolutivo basandosi su qualche vantaggio
acquisito nel proprio mercato nazionale usandolo come leva per entrare nei mercati stranieri
Evoluzione storica della competizione INTERNAZIONALE
1. AMBITO LOCALE O REGIONALE (difficoltà di comunicazione, economie di scala inesistenti) massimo
ESPORTAZIONE (non c’erano barriere doganali )
2. Dal 1880: Prima ondata di concorrenti globali.
• Crescenti economie di scala
• Domanda omogenea
• Sistemi di trasporto
• Comunicazioni + efficienti
3. 1920-1950: lo sviluppo della globalizzazione si esaurisce, le globali divengono multinazionali .. poi si
trasformano in confederazioni o consociate autonome per:
• nazionalismo
• guerre mondiali
• protezionismo
i concorrenti globali decentrarono la propria catena di valore (Ford)
4. 1950-1970 GLOBALIZZAZIONE
• vantaggio ad operare su basi concentrate
• ridotti i costi della concentrazione
• alti costi R&D
• omogeneizzazione per la riduzione della differenza dei redditi.
• VINCOLI ALLENTATI
• Tariffe ridotte
• Cee
• Variabilità dei tassi di cambio
Alternative strategiche
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Molte imprese possono non avere le risorse o non godere di una posizione iniziale per seguire una strategia
globale.. necessità di esplorare alternative strategiche prima che sia possibile realizzare una completa strategia
GLOBALE:
Molti segmenti
Pochi segmenti
Ambito di Segmento
Mercati protetti
Leadership di costo o differenziazione globale
Ricercare vantaggi in termini di costo e
Barriere istituzionali che proteggono i mercati
differenzazione, mediante la vendita di
(molto a rischio se perdono tale protezione)
un’ampia gamma di prodotti agli acquirenti di
Es. standard imposti molto elevati .. ma le aziende
tutti i mercati nazionali
non investono e divengono obsolete rispetto a
quelle che vogliono entrare.
Toyota e Komatsu
Meglio proteggere a tempo
Si individuano molti segmenti con ciascuno una
propria rilevanza.
Quindi in molti segmenti con strategia Globale:
es Toyota
Segmentazione Globale
Servire un det. Segmento in un settore a livello
mondiale
È una valida alterativa per un’impresa
multinazionale di modeste dimensioni o
impresa nazionale
Es: Mercedes: macchine ad altro prestigio con
strategia Globale
Strategia Globale
Rispondenza a situazioni nazionali
L’impresa mira a soddisfare esigenze locali
scarsamente rilevanti al di fuori del paese..
sebbene il settore nel suo complesso abbia
caratteristiche globali.
Ci sono prodotti solo nazionali che possono
essere prodotti solo da realtà di imprese nazionali
Strategia orientata al mercato
nazionale
Ambito Geografico
Implicazioni funzionali della concorrenza globale
Il competere su scala internazionale mediante una strategia globale, consente di cogliere opportunità per ogni
area funzionale dell’impresa nettamente maggiori.
1. PRODUZIONE
• Definizione attività da concentrare o decentrare (Giapponesi: concentrano tutte le attività ed esportano)
• Distribuzione di beni su scala internazionale (esportazione- network – produzione su diversi paesi)
2. MARKETING
• Bisogni acquirenti locali (es. Cornflakes su bar italiani.. non c’è questa cultura in Italia)
• Caratteristiche canali (il latte estero costa meno, ma non viene distribuito in Italia per il tipo di
distribuzione: barriera distributiva)
3. R & D
• Localizzazione (La Xerox pone la R&D per le piccole fotocopiatrici in Giappone e per le grandi in USA)
• Coordinamento (Grande problema: le tecnologie devono essere trasferite in paesi diversi con diverse
esigenze)
4. FINANZA
• Sfruttare presenza globale per diminuire il costo del capitale (maggior raccolta di mezzi finanziari in
molti paesi)
• Gestione valutaria
• Trattamento fiscale
5. Relazioni con i pubblici poteri: le autorità di governo costituiscono un ostacolo o incentivo.
6. ORGANIZZAZIONE: ogni struttura organizzativa, per poter competere, sul piano internazionale, deve
bilanciare le dimensioni: una a carattere nazionale (poiché alcune attività sono correlate al paese in cui
vengono svolte) e una a carattere globale (i vantaggi da conseguire dipendono dalla struttura a livello
mondiale)
• Aldilà delle soluzioni strutturali
C’è un altro modo per entrare all’estero:
M a u r
z i o ™
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Le coalizioni:
(es Join Ventures)
L’impresa configura su base mondiale l’attività della catena del valore congiuntamente con una o più imprese.
Secondo Porter il
TREND è:
Alto
Max. coord:
Basso
Massima autonomia
Coordinamento delle attività:
riguarda sia la ripartizione dei compiti, sia come
loro interagiscono
elevato investimento
all’estero con elevato
coordinamento
STRATEGIA GLOBALE
Concentrazione meno necessaria o
meno possibile
Limiti delle economie di scale mediante
concentrazione:
•
Diseconomie di aziende di grandi
dimensioni
•
Diffusione di nuove tecnologie di
produzione meno legate alla scala
Il concentrare attività è meno necessario e meno
realizzabile per i vincoli governativi
Coordinamento più
importante e più fattibile
I costi di comunicazione e
coordinamento stanno diminuendo
Crescente mobilità dei consumatori
e diffusione e affermazione dei
marchi a livello mondiale
Decentramento geografico
Parcellizzate in giro per il mondo
Concentrazione geografica
Attività concentrate che poi si spostano
Configurazione delle attività:
localizzazione dell’attività nella catena del valore..
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Caroli
Caroli: impostazioni che derivano da Porter e Ghoshal
Parte I : la prospettiva di marketing nella formulazione della strategia
nell’impresa internazionalizzata
Secondo il Caroli:
La fisionomia di un’azienda
internazionalizzata dipende da:
• Profilo strategico
• Profilo organizzativo.
STRATEGIA
Missione
•
•
•
•
Obiettivi da conseguire
(relativamente a: redditività,
quota di mercato, sviluppo)
Mercati, prodotti e segmenti in
cui operare
Modalità di entrata
Posizionamento di ogni mercato
(diversi mercati => diversi
posizionamenti)
Interrelazioni
Analisi
esterna
Profilo organizzativo
•
•
•
•
•
Creativi
t
imprend
itoriale
fami
glie
Profilo strategico
•
B (chi sono i
clienti)
1.
2.
3.
4.
Usa
Francia
Germaniz
Svizzera
Internazionalizzata: termine usato in maniera generica: impresa che è presente in mercati esteri
Non è sufficiente il fatto di approvvigionarsi nei mercati esteri ne il possesso di strutture produttive all’estero: se gli
output della produzione sono destinati all’interno, l’impresa non è internazionalizzata.
E’ azienda internazionalizzata se:
• Significativa presenza all’estero oppure,
• O nel proprio mercato in relazione con
aziende estere facenti parte di gruppi esteri
1. Pasta
(fornitori, clienti, concorrenti)
A
(con che
Orientamento strategico
cosa
Si articola in 3 dimensioni:
A. grado di diversificazione verticale (numeri di
soddisfo i
business che ha l’azienda)
clienti)
B. grado di diversificazione geografica
C. grado di integrazione verticale (pone
l’accento sull’ampiezza del ciclo produttivo)
-tecnologia
estensione e unitarietà quali caratteristiche della
C (come soddisfo i clienti ?)
struttura di un’azienda internazionalizzata.
• Estensione: dipende dalla numerosità di
combinazioni mercato/area geografica. E
richiede UL con grado + o – elevato di indipendenza dalla casa madre
Unitarietà: omogeneità di indirizzi di fondo della casa madre: necessarie procedure di coordinamento e
integrazione
Inserimento attività esterne nella
struttura organizzativa
Dimensione ruolo e risorse da
allocare alle singole UL
Livello autonomia UL
Coordinamento e scambio info.
(solito discorso della carriera personale)
Controllo fra diverse unità operative.
(intuito
dell impre
nditore)
Analisi
interna
Analisi
ambientale
Formazione
strategica
generali
Programmi di
azione
specifici
Pianific
azione
strategic
a
oppor
tunit
Risorse
comp.
La Barilla decide di
non entrare con i
craker.
Ma le massaie
credono che i cracker
Barilla esistono =>
risparmiano sulla
campagna
Programma di budget
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•
Gestione risorse umane
Il processo di internazionalizzazione: diversi modelli teorici che interpretano
l’internazionalizzazione dell’impresa
1. VERNON:
modello del ciclo di vita:
devo andare a vendere in Africa
perché è un paese con un
mercato in via di sviluppo
progressiva rilocalizzazione delle
attività produttive.
2. l’impresa accresce gradualmente il suo
coinvolgimento internazionale..partendo
dall’esportazione.
Impegno
conoscenza
3. Eclettico: basato sull’ipotesi di razionalità delle decisioni e centralità dei costi di transazione.
4. Process school of international management: problemi di gestione delle grandi multinazionali.. grado di
integrazione globale a livello di adattamento locale.
Aspetti dell’internazionalizzazione:
l’impresa che ha deciso di competere in ambito internazionale deve affrontare 2 temi chiave:
1. Comprendere il cambiamento della natura del vantaggio competitivo
2. Analizzare le nuove regole del gioco e le implicazione di queste sulla necessità di cambiamenti strategici e
organizzativi.
FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO NELLO SCENARIO INTERNAZIONALE
•
•
•
•
•
Minori costi
• Economie di scala (Maggiori volumi)
• Economie di esperienza
• Accesso agli input (fonti alternative di input che possono essere vantaggiose)
Ciclo produttivo su basi plurilocali per avvantaggiarsi di:
• Relazioni con soggetti pubblici
• Riduzione del rischio di eventi extraeconomici
Vantaggio comparato esistente in una certa area geografica
Differenziazione (il successo in un paese può essere il successo in altri paesi: es. cinema ad Hollywood o
profumi a Parigi) rispetto ai prodotti locali
Accordi e alleanze per lo sfruttamento di risorse
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Sviluppo dell’impresa su mercati esteri
Fasi: (modelli di comportamento non sempre validi.. es politica di entrata massiccia della swatch)
• ENTRATA
• Investimenti limitati (anche perché il peso strategico dei nuovi mercati è limitato)
• Adeguamento limitato struttura e procedure
• Inizio processo di apprendimento (Johnson borotalco, scopre che in Giappone vogliono il piumino)
• Comportamento reattivo
• ASSESTAMENTO
• Processo di apprendimento assume il primo livello soddisfacente
• Interventi organizzativi
• Peso del marketing esterno in strategia (il peso della swatch USA cresce)
• Coordinamento
• Minor autonomia delle unità destinate alle attività internazionali
• Maggiori investimenti
• Relazioni strutturate con interlocutori stranieri
• Attivazione dei canali informativi
• SVILUPPO
• Stabilizzazione della presenza (all’interno dell’azienda matura una solida cultura internazionale)
• Gestione integrata (le attività internazionali acquisiscono pari importanza) le UL riacquisiscono
autonomia nell’ambito di una precisa struttura di relazioni con la HQ
• Marketing esterno parte integrante strategia
Osservazioni:
• Se siamo già entrati su altri paesi il processo di apprendimento sarà più veloce perché si conoscono già le
problematiche.
• La grandezza del mercato è molto importante: una impresa che opera in USA molto probabilmente riuscirà a
sopravvivere in mercati più ristretti.
• Attrattività di un mercato: se un mercato è attrattivo c’è più concorrenza: cerco di entrarci a costo di perderci
per svilupparvi tecnologie che potrò sviluppare in altri paesi
• Il tempo: se voglio entrare velocemente devo usare certe modalità es. comprare un’azienda locale.
ORIENTAMENTO ALLO SVILUPPO: Dall’orientamento ETNOCENTRICO all’impresa
ETERARCHICA
L’analisi delle 3 fasi sopra descritte può essere ulteriormente approfondita: ogni orientamento può essere fatto
corrispondere ad una fase cronologicamente distinta dello sviluppo dell’impresa sui mercati esteri.
1. ETNOCENTRICO (il mercato domestico è l’unica area competitiva rilevante per l’impresa)
• Marketing estero in espansione (nazione -> paese estero confinante -> paese + lontano)
• Scarsi adeguamenti marketing mix (estendo i confini del mercato agli altri paesi, senza modificare i
przzi, la pubblicità ecc.)
• Il management è quello dell’HQ
2. POLICENTRICO (tipico dell’approccio multidomestico)
• Mercati come aree autonome
• Scarse interrelazioni
• I mercati sono Portafoglio di attività internazionali
• Alta autonomia UL
• UL svolgono attività primaria catena del valore
• Centralizzazione (HQ) di finanza, R&D, risorse umane
3. REGIONCENTRICO
• Aree geografiche pluripaese: (raggruppo i paesi in cui sono presente in macroaree es. Europa, Africa,
USA)
• Integrazione nell’area (l’impresa cerca di raggiungere una presenza integrata in ogni paese)
• HQ ogni area che costituisce che agisce in posizione intermedia di area
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• Area relativamente autonoma
• Paese: forte integrazione
4. GEOCENTRICO (SIMILE ALL’IMPRESA GLOBALE)
• offerta standardizzata su scala mondiale
• interdipendenza UL e HQ
• UL elementi di sistema
• Transazioni intragruppo non sono gerarchiche
5. Evoluzione nel modello di impresa ETERARCHICA
L’impresa geocentrica può evolvere in eterarchica
Rete integrata di U operative
• Relazioni di tipo sistemico (tra UL e HQ )
• UL: informazione totale (info circolare)
• Vantaggio competitivo da presidio e combinazione di molte aree
• Minor enfasi su HQ e UL
• Strategia UL su gruppo
• Forte rilevanza struttura organizzativa (perché circolano risorse e info)
• Diffusione conoscenza
• Integrazione: valori e condivisione
Orientamento e condizioni ambientali che favoriscono i modelli
1.
•
•
•
2.
•
•
3.
•
•
•
ETNOCENTRICO
Mercato limitato
Imprese dimensioni limitate
Scarsa esperienza internazionale
POLICENTRICO
Tanto + efficace quanto + il settore è multidomestico cioè Differenziazioni locali
Mercati esteri economicamente significativi
REGIONCENTRICO – GEOCENTRICO
Riguarda segmenti globali
Standardizzazione
Rete di comunicazione e controllo
CAP 2: Gestione e pianificazione strategica nell’impresa internazionalizzata
Evoluzione della pianificazione: Passaggio da:
1. Pianificazione (definizione di un budget basato su costi e ricavi)
2. a pianificazione a lungo termine (sempre pianificazione con dati del passato, ma + di un anno)
3. a pianificazione strategica (riguarda anche l’analisi delle condizioni esterne all’azienda.. evoluzioni
ambientali)
4. a gestione strategica: strategic management (la pianificazione coinvolge orizzontalmente tutta l’azienda.
Comportamento strategico e diffuso e sviluppo dello spirito imprenditoriale) cioè ps + pianificazione delle
capacità + gestione sistematica della resistenza al cambiamento… la pianificazione non nasce da un centro,
ma dalla negoziazione di tutti .
La pianificazione svolge i seguenti compiti:
1. definisce la linea di azione
2. allocazione di risorse
3. favorisce lo sviluppo del management
l’azione strategica deriva da un processo inconsapevole: è comportamento strategico.
Essa si svolge attraverso un processo di apprendimento, caratterizzata da gradi di razionalità sempre maggiori
Lo sviluppo incrementale facilita il superamento delle barriere interne di cambiamento.
In questa prospettiva il planning è strumento di razionalizzazione delle decisione che esistono e si sono formate
nei sottosistemi dell’impresa
La pianificazione Strategica è a livello di:
• a livello di corporate: obiettivi di LP per i singoli business. (prodotto- mercato- aree)
• creazione e mantenimento di un linguaggio comune
• diffusione di una visione aziendale riconosciuta
• sviluppo di azioni di coordinamento orizzontale tra i business
• definizione di obiettivi
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•
•
• sviluppo di collegamenti laterali
a livello di business o ASA: decisioni circa il posizionamento, le azioni competitive, le modalità di
utilizzazione delle risorse di uno specifico business
a livello di funzione: definisce gli indirizzi della specifica area funzionale.
Sviluppo del settore
(assorbimento)
Piano strategico e internazionalizzazione
• Ambiente VS impresa (se ci sono nel mercato condizioni favorevoli: basse barriere all’entrata ecc.)
• Mission Impresa: ( a volte ci possono essere opportunità in un dato mercato, ma se gli obiettivi non sono
coerenti con la Mission, si possono creare
problemi)
EUROPA
PAESI IN VIA DI
• Obiettivi di sviluppo e posizionamento
SVILUPPO
(Qual è l’obiettivo per ogni area
geografica.. lo strumento immediato è il
BGC)
• Definizione delle modalità di entrata
USA
(semplice esportazione – o filiale – accordi
(cercare di investire i flussi di
ecc. : secondo il rischio di mercato scelgo il
cassa dall usa per sostenere il
mercato europeo e quello dei
rischio più alto o più basso)
mercati in via di sviluppo)
• Piano di Marketing (con tutte le variabili del
marketing mix)
Quota di mercato relativa
• Impatto organizzativo
BOSTON CONSULTING GROUP
La PS in un impresa internazionalizzata appare essere + necessaria che in un azienda locale.. diverse
considerazioni che la giustificano:
1. incertezza delle manifestazioni dell’ambiente
2. dimensioni dell’unità di affari (divisione in ASA): tendenza all’autonomia
3. complessità del sistema aziendale
4. resistenza al cambiamento
5. Natura degli obiettivi: Si possono individuare diversi conflitti tra reddito- strategia – e politica: ad esempio i
potenziali conflitti col soggetto pubblico:
Impresa e soggetto pubblico: potenziali conflitti
•
•
•
•
•
Equilibrio finanziario del paese
Controllo dei settori chiave (es. difesa del settore informatico in Italia.. favorire imprese locali con barriere)
Controllo della ricchezza prodotta ( es. se si vuole entrare bisogna impiegare la ricchezza prodotta nelle
imprese nazionali)
Controllo giuridico e politico (La cocacola per entrare in Ungheria, non porta via ricchezza ma materie prime)
Nazionalità della dirigenza o dei dipendenti (preferenza per le autorità locali di dirigenza interna)
Il marketing strategico
•
•
•
•
Il piano di marketing si articola in una serie di compiti in parte sovrapposti con il piano strategico:
• Info delle tendenze del mercato
• Comportamento + efficiente in relazione con l’ambiente
• Traduzione dell’indirizzo strategico in comportamenti operativi.
• Rilevazione delle reazioni di mercato
Sposta il focus della gestione del prodotto al cliente
Ha come obiettivo la creazione del consenso a favore dell’impresa (problema tipico è quello di essere
accettata all’estero)
Massimizzazione del benessere di tutti gli stakeholders dell’impresa
Il marketing strategico nell’impresa internazionalizzata: Passaggio a dimensione internazionale
Nel passaggio occorre tener conto di 3 aspetti per poter adattare il piano di marketing alle realtà estere:
• Fattori strutturali del paese (che rendono diversi i mercati esteri da quello domestico)
• Impatto diversità di mercato sulla competitività del prodotto.
M a u r
z i o ™
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
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•
•
Azioni di marketing necessarie per ridurre le differenze.
Adattamenti di prodotto necessari per rendere il prodotto competitivo nei nuovi mercati.
•
Presenza all’estero dell’impresa (da cosa dipende?)
• Cultura aziendale
• Dinamica struttura del settore che influenzano le scelte.
• Definizione di strategia e di mercati (da parte dell’impresa): scelta del numero di mercati in cui
essere presente, tipo di intervento in ognuno, grado di standardizzazione delle operazioni.
• Modalità di entrata
• Politiche funzionali
•
Problemi specifici del paese
• Rapporti economici e politici tra paesi
• Potere di intervento del governo ospite
• Capacità negoziale delle imprese
• Impatto economico e competitivo vincoli di governo (se i vincoli sono rigidi, sviluppo una qualità che
sbaraglia i concorrenti)
Dimensione relazionale
Il collegamento tra HQ e UL spinge verso un orientamento transnazionale => maggiore complessità
Attività marketing estero
Si distinguono 3 livelli di marketing estero:
attività di marketing Necessarie per portare il prodotto sui mercati esteri:
• Gestione delle differenze nazionali
• Comunicazione
• Distribuzione
• Adeguamenti del prodotto
Attività di marketing Realizzate nel mercato estero:
• posizionamento (il fatto che le persone viaggiano, pone un problema se si utilizzano strategie diverse
in diversi paesi: Levis costa di meno in USA)
• Marketing mix
Attività di coordinamento e standardizzazione delle strategie realizzate nei diversi paesi per realizzare un
marketing integrato internazionalmente.
Parte II (Caroli)Il piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata
Analisi del piano strategico di marketing con particolare riguardo a quelle problematiche che insorgono quando
l’impresa opera nei mercati esteri.
Il piano strategico di marketing, in linea generale, definisce i mercati nei quali l’impresa deve
operare e il relativo posizionamento, per raggiungere gli obiettivi di fondo stabiliti nel piano
strategico generale.
•
•
Marketing strategico: raggiungimento dell’efficacia
Marketing operativo: assicura che le scelte efficaci siano implementate in maniera efficiente attraverso
l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse disponibili.
Il piano strategico in un’impresa internazionalizzata deve:
• formalizzare gli indirizzi strategici
• prevedere meccanismi per apportare aggiustamenti alla condotta dell’impresa necessari per soddisfare le
condizioni del paese ospitante.
Occorre bilanciare 3 capacità
• rispondenza alle esigenze locali
• efficienza e competività su scala internazionale
• capacità di trasferire conoscenze all’interno del gruppo.. e sfruttarle
problema cruciale quindi è il controllo della complessità
3 alternative per risolvere tale complessità
1. ridurre attività o aree geografiche
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
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2. raggruppare i diversi business in macroaree
3. categorizzazione di aree geografiche: divise non per contiguità geografica, ma per rilievo strategico.
5 sono le aree di decisione
1. selezione del paese estero
2. scelta del grado di coinvolgimento strategico ed economico di ciascuna area
3. decisione e modalità dei tempi di entrata
4. selezione della struttura organizzativa internazionale di marketing (coordinamento tra strategie e operazioni
delle diverse aree geografiche)
5. orientamento del piano operativo di marketing (in relazione alle caratteristiche delle diverse aree geografiche,
si differenziano le componenti del marketing mix)
per essere efficiente, richiede la diffusione dell’attività di pianificazione ai diversi livelli del gruppo. (necessario
forte flusso di informazioni)
le componenti del piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata
Con riferimento all’impresa internazionalizzata si possono individuare 6 aree decisionali in sequenza logica,
rispetto alle quali si sviluppano i processi incrementali di formazione della strategia di mercato:
1. Segmentazione
2. Diversificazione / concentrazione
3. Portafoglio attività internazionali
• Sfruttare all’interno del portafoglio il maggior numero possibile di interrelazioni (es. centro
approvvigionamento in comune)
• Capire come si gestisce lo stesso prodotto in diversi paesi: per alcuni paesi un prodotto obsoleto potrebbe
essere attuale)… vedi BCG
• Maggiori possibilità di confronto con la concorrenza nel senso di scontro e cooperazione. (manovre
competitive: es contromossa di attacco laterale)
4. Scelta del grado di standardizzazione
5. Individuazione e interrelazioni tra i business e tra le sussidiarie
6. Scelta della modalità di entrata nel nuovo mercato
1. Segmentazione
Individuare gruppi omogenei di consumatori rispetto ai quali è possibile max i propri vantaggi competitivi.
Un segmento deve essere:
• Accessibile
• Omogeneo (costituito da soggetti con simili comportamenti)
• Protetto (barriere sufficientemente alevate)
Per segmentare il mercato occorre chiedersi
• quale sia il tipo di beneficio richiesto dal cliente.
• Quali elementi influenzano tale beneficio,
• qual è la funzione che l’offerta del produttore svolge in relazione ai benefici ricercati
la considerazione dell’area geografica è molto importante nella scelta dei segmenti in cui operare.
La segmentazione risente del tipo di approccio all’internazionalizzazione seguito dall’impresa.
• Etnocentrico .. rimane valida la segmentazione locale
• Policentrico : si segmenta in relazione delle diverse aree geografiche cercando di realizzare il massimo
adattamento alle caratteristiche locali.
• Geocentrico: 2 alternative
1. Si individua un’area di mercato che può essere soddisfatta con prodotti standardizzati.
2. Identificazione di segmenti trasversali: porzioni di mercato con caratteristiche abbastanza omogenee
L’impresa si trova di fronte a scelte:
• marketing indifferenziato: ignorare le specifiche richieste locali
• operare in alcuni segmenti in cui il mercato internazionale può essere diviso con una strategia differenziata
per ogni area di interesse
• pochi segmenti con caratteristiche comuni in ampie aree geografiche
Le fasi della segmentazione: 3 passaggi
1. MACROSEGMENTAZIONE aggregare paesi in aree omogenee e eliminare le aree in cui esistono ostacoli
2. MICROSEGMENTAZIONE all’interno delle aree: ricercati segmenti di mercato specifici con obiettivo di
M a u r
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
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identificare le opportunità di ingresso e di sviluppo.
3. RIAGGREGAZIONE sovranazionale dei segmenti in base alle affinità di comportamento rilevate
trasversalmente nelle aree geografiche.. consente all’impresa di individuare segmenti TRANSNAZIONALI
Transnazionalità = è intesa qui come numero di elementi comuni che possono essere riscontrati nello stesso
segmento in aree geografiche diverse
Le scelta della segmentazione risente delle politiche di pianificazione top-down e bottom-up
Top-down: ricerca ampia varietà di segmenti
Bottom-up: segmentazione realizzata utilizzando indicatori della propensione dei consumatori
2. concentrazione/diversificazione dalla presenza dei mercati esteri
I: impresa nella fase iniziale di
internazionalizzazione
III: concentrazione geografica:
concentrazione una o più aree con
business diversi.
IV: diversificazione geografica: operare in
segmenti simili ma in aree geografiche
diverse
Basso
IV : la duplice diversificazione causa
complessità gestionale e assorbimento di
risorse
Alto
Quindi duplice scelta per l’impresa internazionale
1. Prodotti/segmento
2. Paesi e aree geografiche
Grado di diversificazione del prodotto/mercato
Una volta segmentati i mercati, l’impresa deve stabilire il numero delle aree geografiche in cui operare.
• Concentrazione = incremento della propria quota di mercato in una specifica zona ricercando il massimo
grado di penetrazione possibile, prima di entrare in altre aree
• Diversificazione geografica = presenza commerciale nel maggior numero di mercati possibile,
indipendentemente dallo sviluppo che hanno raggiunto.
I
• Limitato livello di risorse
richieste
• Concentrazione degli
investimenti
• Marketing mix facilmente
adattabile
• Acquisizione di esperienza
II
• Segmentazione globale
• Sfruttamento di vantaggi
competitivi
• Sinergie commerciali
III
• Presenza geografica
concentrata
• Sfruttamento di vantaggi
comparati
• Sinergie produttive
IV
• Elevato livello di risorse
richieste
• Forte complessit gestionale
• Limitato sfruttamento di
sinergie
• Complessit del marketing
mix
Concentrazione geografica
Diversificazione geografica
Basso
Alto
Mercato indifferenziato
Mercato differenziato
Grado di diversificazione delle aree geografiche
Criteri di scelta tra concentrazione / diversificazione
1. Funzione di risposta delle vendite (andamento delle vendite in funzione delle risorse investite nell’area
geografica)
2. Grado di stabilità delle vendite di ogni mercato.. tanto meno è prevedibile l’andamento delle vendite, tanto
più è necessario diversificare per ridurre il rischio
3. Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se è basso diversificare per garantire maggiore sviluppo del
tasso
4. Tempo di risposta dei concorrenti: se breve diversificazione
5. Importanza e costo degli adattamenti del prodotto e della comunicazione del prodotto all’esterno… se
maggiore l’entità degli adattamenti, + costosa la politica di differenziazione.
6. Economie di scala e di esperienza: + forti + concentrare.
7. Effetti di spill-over (esternalità positive) allora diversificazione in tali aree
8. Grado di controllo dei mercati: se vuole controllare le attività estere concentrazione
9. Risorse umane disponibili: poche => concentrazione.
10. altri vincoli: vincoli esogeni: es. norme valutarie, barriere ecc.
concentrazione/ diversificazione delle attività della catena del valore in ambito internazionale
vantaggi dispersione delle attività della catena del valore:
• migliore comprensione delle caratteristiche del mercato locale
• migliore possibilità di avvantaggiarsi degli incentivi offerti dalle autorità locali
• minori costi di trasporto
• migliore disponibilità delle informazioni
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
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• minori rischi finanziari - valutari
• minori difficoltà di gestione a livello di corporate
vantaggi concentrazione geografica delle attività della c.v.
• possibilità di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della c.v.
• specializzazione delle attività => sfruttamento economie di scala
• + elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attività per maggiore massa critica.
Costruzione del portafoglio area geografica e segmento mercato – prodotto
Il portafoglio si articola quindi in 3 dimensioni:
1. attrattività del business
2. attrattività dell’area geografica
3. forza competitiva dell’impresa
L’attrattività dell’area può essere definita da 2
variabili:
1. importanza dell’area, considerata come
mercato
2. importanza dell’area considerata come
serbatoio di risorse
Contrapposizione tra standardizzazione e
differenziazione
Bisogna considerare anche armonizzarsi con
l’ambiente.. quindi in alcuni casi evitare l’eccessiva
standardizzazione
Think globally, act locally
Gli adattamenti locali dovrebbero essere accettati ma a carico della sussidiaria se il vantaggio è solo suo, o del
gruppo se viene avvantaggiata un’altra sussidiaria
Un impresa globale supera tale dicotomia perché ha le caratteristiche di essere sia globale che locale.
Interdipendenze strategiche nell’impresa internazionalizzata:
•
•
condivisione dei costi (tramite business condivisi)
potere contrattuale verso il governo (si possono chiudere ad esempio degli stabilimenti e portarli in un altro
paese)
• trasferimento tecnologia in aree geografiche in diversi stadi di sviluppo (inferiore)
• trasferimento immagine
• offerta internazionale (mi compensa dai rischi del singolo paese)
Vantaggi delle interdipendenze:
•
•
•
•
•
economie di scala, aumento potere contrattuale
maggiore impatto del vantaggio competitivo in una fase della catena del valore, perché può essere sfruttato in
altri paesi
maggiore sfruttamento di risorse
prodotto globale
maggior peso competitivo dell’impresa.
Costi delle interdipendenze:
• costi di adattamento (es. richiesta di prodotti diversi per diversi paesi).
• Costi di coordinamento spaziotemporale.
• Più enfasi su interrelazioni che su posizionamento competitivo UL (non mi interessa il risultato della singola
unità).
• Impatto di unità con scarse performance. (se ho lo stesso marchio, non posso adattarmi con politiche diverse).
• Flessibilità minori. (non posso chiudere uno stabilimento se è correlato)
• Impatto costi e performance
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
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Scelta delle modalità di entrata nel mercato estero
Contraddistingue il piano di marketing di un’impresa internazionalizzata rispetto quella domestica.
• L’impresa opera attraverso Portafoglio di modalità di entrata nei mercati
• Lo sviluppo dei mercati esteri ha Natura incrementale (la prima volta che si entra è esperienza per la
seconda, anche se è andata male)
• Non necessariamente l’impresa accresce la propria presenza internazionale attraverso un passaggio
sequenziale e unidirezionale.
1.
2.
3.
4.
5. Investimento
Esportazione indiretta
Esportazione diretta
Licenze e franchising
Alleanze strategiche
diretto (es acquisizione dell’impresa)
1. esportazione indiretta:
intermediari domestici distribuiscono autonomamente la produzione all’estero
non richiede forti investimenti
L’impresa non ha contatti con l’estero (comporta uno scarso controllo)
• canali di entrata
• canali distributivi
l’aspetto critico è come scelgo l’intermediario
2. esportazione diretta:
• vendite tramite la propria struttura commerciale ad un acquisitore/distributore estero
• intervento diretto posizionamento prodotto e adattamento marketing mix
• impatto strutturale
•
•
•
agenti rappresentanti all’estero
oppure: concessionari esteri
oppure: organizzazione diretta di vendita
VANTAGGI:
1. migliore controllo
2. migliore gestione
3. migliore impegno strategico
4. migliore apprendimento sul mercato internazionale
RISCHI: (comuni anche all’esportazione indiretta)
1. barriere protezionistiche
2. fattori esterni
3. Licensing
(concedere la licenza di produrre e commercializzare un prodotto)
• Diffusione rapida del prodotto su mercati internazionali
Vantaggi:
Svantaggi
• Entrata amichevole nel nuovo mercato: minore
• Favorire lo sviluppo di un concorrente (LP)
competizione
• Perdita del controllo della tecnologia qualità e
• Apprendimento del mercato estero minimizzando il
immagine
rischio del mercato esterno
• Limitati investimenti
Importanza della definizione del contratto: es. ti concedo una licenza , ma non puoi venire a vendere in Italia.
4. Franchising
Dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto o marchio standardizzato
Presenza simultanea in diverse aree geografiche
Controllo attività del franchisee
• Coerenza immagine
• Politica commerciale
• Indirizzi strategici
• Costi di controllo e coordinamento
5. Alleanze strategiche e joint ventures
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
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Condivisione / Sfruttamento di:
• interrelazioni
• conoscenze
• rischi
• investimenti
economie di scala!
Vantaggi
• minor impegno rispetto l’investimento diretto
• buona stabilità dell’operazione (se stabilisco bene
le condizioni di uscita)
• trasforma i concorrenti in alleati
6.
•
•
•
•
•
Svantaggi
• sistanza fisica e culturale
investimento diretto all’estero
modalità + impegnativa e articolata
necessità di assicurare un flusso diretto di informazioni
alti investimenti
prospettiva di medio e lungo termine
consolidamento in precedenza del mercato domestico
Modalità
1. nuova impresa
2. acquisizione
variabili per scegliere tra le 2 modalità:
• caratteristiche ambientali
• capacità di sostenere lo sviluppo
• condizioni di integrazione di nuova unità
• dimensione e natura vantaggi potenziali
M a u r
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
Error! Style not defined.
Criteri valutativi per scegliere tra le diverse modalità
• dimensione esperienza capacità competitiva
• natura del mercato in generale
• clima organizzativo e cultura manageriale
• condizioni specifiche del mercato ospite
sono decisioni poco reversibili nel breve
termine per:
• grado di coinvolgimento
• grado di controllo del mercato estero.
Modalità di entrata e stratregia di
marketing:
1. strategia di penetrazione del mercato
(impatto forte e immediato con risultati a
breve)
2. Strategia di Scrematura : ho sempre un
buon grado di coinvolgimento ma non un
impatto così forte come nelle strat. Di
penetrazione, ma un impegno
progressivo
3. Strategia di sfruttamento: non
corrisponde ad un programma, ma ad
una reazione: es richiesta da un paese di
1 miliardo di piastrelle, anche se non
pensavo di entrare in quel mercato.
4. Strategia di esplorazione: finalità più
strategiche che economiche. Obiettivo:
esperienza per il futuro.
• esplorazione diretta
• accordo con locali
Alto rischio
Alto
investimento
Basso rischio
Basso
investimento
M a u r
1.
INVESTIMENTO DIRETTO
2.
JOIN VENTURES (o comunque
che coinvolge capitale di propriet )
3.
FORME DI COOPERAZIONE
NON EQUITY (non coinvolge il
capitale di propriet )
4.
FRANCHISING
5.
LICENCING
6.
ESPORTAZIONE DIRETTA
7.
ESPORTAZIONE INDIRETTA
ppu
z i o ™
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
Error! Style not defined.
(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia
nell’impresa internazionalizzata
Adattamento delle strutture organizzative del processo di internazionalizzazione
Organizzazione: processo di coordinamento e regolamentazione all’interno e all’esterno delle imprese
L’organizzazione influenza la determinazione delle strategie e il processo di pianificazione strategica in quanto
costituisce il punto di partenza del processo di formalizzazione del comportamento aziendale.
Il fattore organizzativo assume rilievo centrale in un’impresa internazionalizzata in relazione alla complessa
interazione con l’ambiente.
Tuttavia è difficile distinguere tra esterne ed interno ad esempio:
caso Elettrolux
problema di mettere insieme 600 unità con differenze culturali distanze ecc..
cosa ha determinato questa situazione?
• 1985 acquisisce Zanussi(+ grande dell’EL) ciòconsentica di diventare leader. La Zanussi era forte in paesi
diversi rispetto quelli dell’EL.. tuttavia problema di DISTANZA..CULTURA..LOGISTICA(anche le strutture vanno
coordinate)
• 1986 acquista la White
• 87 acquisti di T…..
Sede
Svezia
Una delle operazioni di EL è stata la
Attivit
Italia
creazione di un polo responsabile per la
Interessi commerciali
Europa e USA
selezione delle componentistiche del gruppo
Personale
W
con competenza su fornitori e R&D.
Azionariato
I,SV,GB ecc
La sede a Pordenone + competente.
Quindi difficoltà di stabilire l’interno e l’esterno di
un’impresa:
La struttura organizzativa a
Network
Regolazione degli
assetti interni
Regolazione
interno e esterno
cio transazioni
Ciascuna delle operazioni con l’esterno ha però un costo
• selezione dei fornitori
• controlli su qualità/mantenimento delle idee del fornitore
• comunicazione (ordine, modifica ordine)
• regolamentazione della transazione.
Creare strutture di regolamentazione INTERNO/ESTERNO
• avere obiettivi strategici
• definire il ruolo delle unità rispetto alla HQ
• equilibrio allocazione di risorse
• gestione risorse umane
• reazione / adattamento ai comportamenti della concorrenza
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
Error! Style not defined.
Impostazioni teoriche
Per ordinare la complessità ambientale:
1. contingency approach
adattamento specifico a seconda delle circostanze alle varie problematiche
cioè non esiste una struttura organizzativa migliore, ma bisogna adattarsi alle varie situazioni
Un modello causa logiche deterministiche, una logica preconfezionata ogni volta che si crea un problema.
Critiche a questa teoria:
• distribuzione del potere all’interno dell’impresa determina la Scelta delle soluzioni organizzative
• L’ambiente deve essere inteso come insieme di soggetti organizzati
• Comportamento proattivo
2. Resource dipendency
Evoluzione rispetto al c.a.
Assecondare la nostra capacità di massimizzare le nostre risorse.
Laddove abbiamo una forte competenza: accentramento
Le la competenza è nelle UL: decentramento
Tutto dipende dalla valutazione delle risorse interne.
Resource dipendency e impresa internazionalizzata
•
HI
LOW
capacit di previsione
(capacit di
anticipare i cambiamenti ambientali)
il percorso di internazionalizzazione è dovuto alla necessità di slegarsi (ridurre la dipendenza) dai processi di
approvvigionamento locale ed accorciare le
distanze
IMPRESA
• ma la maggior complessità aumenta il rischio di
PROATTIVA
IMPRESA
dipendenza da condizioni esterne (dipendenza
(anticipa le soluzioni
INERTE
dalle risorse)
che vincoleranno
reti di collegamento con attori internazionali.
l azienda ai
concorrenti)
La struttura organizzativa può essere descritta in
relazione a 2 variabili strutturali:
1. capacità di azione (capacità per l’impresa di
IMPRESA
IMPRESA
agire coerentemente con l’evoluzione
PERDENTE
REATTIVA
ambientale)
In termini di
2. capacità di previsione (capacità di anticipare i
posizione
cambiamenti ambientali)
competitiva
LOW
La capacità di previsione dipende da:
• capacità di acquisizione delle informazioni dal
mercato
• diffusione dei dati all’interno del gruppo.
HI
capacit di azione (capacit per
l impresa di agire coerentemente con
l evoluzione ambientale) (flex organizzativa)
lo sviluppo della capacità di azione è connesso a:
• flessibilità del sistema organizzativo
• condivisione degli obiettivi
• vicinanza tra il momento della decisione e dell’esecuzione operativa.
Nell’impresa Internazionale il miglioramento di capacità di azione e previsione dipendono ESSENZIALMENTE dal
TIPO DI RELAZIONE E MECCANISMI DI COLLEGAMENTO tra casa madre e sussidiaria.
Quindi scelta tra: INTEGRAZIONE (scelte interne) / TRANSAZIONE (scelte di esternalizzazione)
Si pone il problema in duplice livello:
• UL : deve scegliere se delegare o realizzare internamente attività di marketing mix
• HQ: deve stabilire controllo di UL e integrazione
Costi di transazione:
che cosa influisce sui costi di transazione
1. Frequenza delle transazioni
2. Incertezza (esempio di operare in mercati tipo l’Albania)
3. Specificità di risorse (tanto + specifiche tanto meno esternabili)
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
Error! Style not defined.
Dunning
Ha sintetizzato 2 elementi che possono diminuire i costi di transazione per l’impresa
1. Coordinamento delle diverse attività (vantaggi specifici dell’impresa)
2. Sfruttamento opportunità locali (Vantaggi specifici dell’area geografica)
Problematica organizzativa:
come deve essere la:
1. Formalizzazione:
• azienda piccola => bassa formalizzazione (il dirigente conosce tutti i dipendenti)..
• se c’è una forte suddivisione internazionale => forte formalità (problemi linguistici e culturali)
2. Specializzazione:
• alta: processi diversi in ogni unità
• bassa : tutti i processi su ogni unità
3. Centralizzazione
• alta: forte gerarchia
• bassa: bassa gerarchia
L’indagine condotta da Egelhoff su 34 multinazionali, individua 4 forme di organizzazione internazionale
1. struttura funzionale internazionale(ruolo chiave dell’HQ che orienta le attività delle UL a seconda della
convenienza
2. divisionale internazionale: tutte le sussidiarie sono dipendenti da una divisione per le operazioni
internazionali
3. regionale: orientata per aree locali in virtù del vantaggio paese
4. organizzazione per prodotto: specificità dei singoli prodotti (non sono famiglie di prodotto che vengono
organizzate, ma linee di prodotto)
Le strutture organizzative dell’impresa
internazionalizzata
1. struttura di tipo funzionale
la direzione marketing può avere al suo interno un
ufficio vendite estero e uno per l’interno.
2. organizzazione divisionale
1 responsabile per ogni area
controlla unità commerciali e produttive nelle diverse
aree geografiche.
Macrostrutture organizzative:
impresa che opera direttamente sui mercati
5 forme organizzative che si riscontrano sui mercati internazionali:
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
Error! Style not defined.
1. divisione internazionale
attività autonoma che si occupa specificatamente delle
attività di marketing internazionale
obiettivo: concentrare in un’unica struttura tutte le
operazioni realizzate dall’impresa in aree estere. Esse
sono considerate un business tutto a se.
2. struttura globale per area
quando l’impresa gestisce in ambito internazionale un
numero limitato di prodotti, mentre è presente in un
elevato numero di aree.
• Gestione diverse dinamiche competitive
• Specialisti per ogni area geografica
3. struttura globale per prodotto
da imprese multiprodotto che vogliono
internazionalizzare le proprie attività
• gestione ottimale degli effetti delle diversità delle
AG. su posizione competitiva del prodotto
• favorisce coordinamento tra funzioni nella
divisione
• difficoltà di controllo
• ostacolo alle economie nei servizi centralizzati
4. struttura a matrice
serie di divisioni geografiche gestite da sussidiarie
responsabili delle attività nei paesi in cui l’impresa
è presente, e in varie divisioni di business.
5. struttura internazionale ad ombrello
Quando l’Impresa è strutturata in numerose divisioni
globali di prodotto vi è il problema della
duplicazione di strutture…
Si può costruire quindi una holding (compagnia ad
M a u r
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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -
Error! Style not defined.
ombrello) che raggruppa e coordina le unità operative responsabili delle diverse aree di business in una certa
area geografica.
IL MODELLO ORGANIZZATIVO A RETE INTEGRATA
Basato sullo sviluppo dell’interazione tra le unità operative che costituiscono l’impresa, tramite comunicazioni e
scambio di conoscenza.
La casa madre ha il compito di attivare il circuito di interrelazioni e sviluppare lo scambio di conoscenza tra
dimensione globale e locale
• sviluppo e interazione tra unità tramite scambio di risorse e conoscenze
• collegamenti da serie di relazioni tengibili e intangibili
• dal peso e dalla natura delle relazioni dipende la capacità delle UL di:
• sviluppare interrelazioni
• migliorare posizionamento competitivo
• acquisire posizione guida del gruppo
L’impresa transnazionale è strutturata come una rete integrata, in cui ogni unità operativa ha compiti differenziati
e specializzati, ma condivide con le altre lo sviluppo di un patrimonio conoscitivo comune.
Il potere e le conoscenze non sono ne accentrate, ne decentrate, ma circolano liberamente nel gruppo.
Tratto da http://www.geocities.com/Colosseum/1635/appunti.htm
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