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Il project management per l’attuazione dell’Accordo di
Programma
Misura 5.05
Reti finalizzate al miglioramento dell’offerta città
FERS
Sistema Informativo Territoriale Regionale
Premessa
Con il “project management” s’intende quell’insieme di attività di coordinamento di ordine tecnico,
economico, amministrativo, organizzativo che concorrono alla realizzazione del progetto per la
realizzazione del SITR, con l’obiettivo di garantirne il buon esito.
L’attività del project manager dovrà basarsi sull’esperienza e sulla capacità di prevedere e
pianificare adeguatamente le risorse umane, economiche e temporali, necessarie alla
realizzazione del progetto e a controllare e correggerne, in corso d’opera, gli inevitabili scostamenti
rispetto al piano inizialmente previsto fino al pieno conseguimento dell’obiettivo, con la
realizzazione ed il funzionamento del SITR.
1. Il progetto per la realizzazione del SITR
Identificazione e contenuto tecnico
Misura 5.05 – Reti finalizzate al miglioramento dell’offerta città. FESR
Riferimento obiettivo specifico: OB 40/5
La costruzione di reti di città medie ne facilita, attraverso la rete informatica, l’accrescimento e il
proprio peso nel territorio attivando azioni finalizzate:
q al potenziamento;
q alla specializzazione;
q alla messa in rete;
q alla promozione di attività di cooperazione;
fra le istituzioni locali, le aziende di gestione di servizi e le piccole e medie imprese (PMI)
attraverso piani strategici di intervento per la modernizzazione, la tematizzazione e la gestione
comune di servizi
Descrizione della misura
La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale (SITR), diffuso a rete sul territorio
con nodi provinciali e comunali, si configura quale intervento strategico e strutturale per tutte
quelle linee di intervento del POR che hanno come obiettivo:
q la conoscenza delle risorse territoriali;
q la promozione di connessioni reticolari;
q il potenziamento dei sistemi locali;
q il potenziamento dei sistemi urbani medi.
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Project Manager - Arch. Roberto Dolce
La presenza fin dall’avvio di tutti i nodi, nodo regionale direzione urbanistica, nove province e
trentuno comuni, per l’attuazione in maniera unitaria e concordata della rete dei SIT, costituisce
l’armatura tecnologica e conoscitiva comune sulla quale impostare tutte le azioni di sviluppo in
grado di assicurare il successo.
Obiettivo generale del progetto
La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale, comune tra tutte le istituzioni che
agiscono sul territorio è utile per la conoscenza, l’interpretazione e la gestione delle trasformazioni
territoriali condivisibili a rete tra tutti i soggetti.
A tal fine l’amministrazione regionale, provinciale ed i comuni per evitare sovrapposizioni,
duplicazioni e conflittualità nell’attività di raccolta e gestione dei dati sull’attività di pianificazione
contribuiranno alla formazione di una rete di SIT, che attraverso, la interconnessione diretta, la
condivisione di metodiche, la creazione e condivisione di protocolli comuni, porti alla formazione di
documenti di base ( cartografia digitale in formato GIS) e settoriali omogenei.
Rendere congruenti le rispettive conoscenze ed incrementare la qualità e l’utilità delle informazioni
singolarmente acquisite, contribuirà al miglioramento della interpretazione delle risorse ed alla loro
migliore gestione, consentendo la formazione a livello di enti locali, di network di città per:
q la promozione dello sviluppo locale;
q il rafforzamento e l’innovazione dei servizi ai cittadini ed alle imprese;
q l’incremento delle relazioni con le reti globali di città.
Il modello di sistema informativo territoriale è a “rete gerarchica”, in cui ogni nodo attraverso
protocolli di verifica, validazione dei dati, può costantemente implementare la conoscenza del
territorio siciliano fornendo, come ricaduta, quadri interpretativi per lo sviluppo regionale utile sia
alle amministrazioni pubbliche che ai soggetti privati.
Il progetto del SITR, quale network dei sistemi informativi territoriali, finalizzato alla promozione di
networking delle città medie chiama gli enti locali al nuovo ruolo di promotori attivi della rete dei
soggetti locali, creando le condizioni affinché le diverse realtà locali possano derivare maggiori
capacità competitive.
Il SITR viene a creare uno spazio, nel quale le potenzialità comunicative si esprimono al meglio
portando valore aggiunto all’interno di una community, dell’insieme di utenti che mossi da un
interesse comune, interagiscano in rete effettuando delle transazioni e degli scambi in grado di
creare valore aggiunto.
La sviluppo territorio come”sistema interconnesso di SIT”, potrà favorire la nascita di “distretti
virtuali di sviluppo locale”; produttivi, turistici, culturali, quali reti telematiche locali dedicati alla
PMI con l’obiettivo di:
q rivitalizzare i vantaggi competitivi del nostro sistema locale;
q stimolare lo sviluppo integrato del territorio, con la connessione delle aziende ad altri
poli del sistema regionale e con il sistema globale delle imprese.
Le gerarchie territoriali d’intervento
Le linee di intervento articolate per ambito territoriale prevedono a livello regionale:
q formare un sistema informativo territoriale di coordinamento dei SIT;
q fornire un progetto unitario al sistema dei SIT;
q fornire la base di appoggio comune dei dati territoriali;
q interfacciare le diverse informazioni settoriali;
q fornire dati territoriali agli enti locali per le loro attività di governo del territorio e di
promozione dello sviluppo.
In particolare si individuano due tipologie di intervento:
q interventi relativi alla infrastrutturazione informatica;
q interventi relativi alle attività e servizi attraverso la rete;
a livello regionale
q
la progettazione unitaria delle linee di intervento HW, SW e RETE dei nodi locali;
2
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q
q
q
la progettazione unitaria dei contenuti e delle componenti delle banche dati minime
per la garanzia della connettività e l’interfacciamento;
la realizzazione della cartografia vettoriale scala 1: 2000, delle aree urbanizzate;
acquisizione, aggiornamento e produzione di banche dati da condividere nella rete
del SITR che dovranno riguardare:
§ pluviometria
§ termometria
§ popolazione
§ grafi stradali comunali
§ grafi stradali di tutta la viabilità regionale
§ i sistemi di trasporto.
a livello provinciale
La formazione o il potenziamento di SIT, in connessione con il SIT regionale, con il compito di
immettere tutte le informazioni di competenza provinciale, sulla medesima base di appoggio
regionale, per l’ampliamento della banca dati regionale ed il maggiore utilizzo delle tecnologie
informatiche nella gestione del territorio e nella promozione dello sviluppo.
Il livello territoriale provinciale si dovrà fare carico dell’acquisizione, aggiornamento o produzione di
banche dati da condividere nel SITR e in prima approssimazione:
§ porti ed aeroporti;
§ attività produttive di interesse provinciale;
§ evenienze culturali;
§ programmazione negoziata di livello provinciale e sub provinciale.
a livello di comuni medi e capoluoghi di provincia
La formazione e il potenziamento del SIT in connessione con il SIT regionale, con l’immissione di
tutte le informazioni di competenza comunale che dovranno riguardare:
q urbanistica;
q patrimonio culturale;
q patrimonio naturalistico;
q turismo;
q imprese;
q servizi commerciali;
q infrastrutture a rete trasporti;
q trasporti.
2. Il project management
Il project management è un insieme di tecniche e metodi per centrare l’obiettivo della creazione
del SITR nei tempi previsti, rispettando i costi preventivati e garantendo al progetto realizzato la
qualità desiderata.
L’applicazione del project management si esplicita in:
q lavorare per progetti;
q integrare tra loro processi di pianificazione, monitoraggio e controllo;
q conformare l’organizzazione al processo avviato per la realizzazione del progetto;
q adottare idonee strutture di gestione del progetto;
q programmare a più livelli di dettaglio;
q gestire il flusso delle informazioni.
Obiettivi del project management
q
q
q
gestire la complessità del progetto;
controllare tempi, costi e qualità;
gestire la responsabilità;
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q
q
q
q
garantire il coordinamento e gestire il team di progetto;
promuove l’evoluzione del progetto;
impostare le azioni correttive;
uniformare le informazioni tra i soggetti ed il team di progetto.
Azioni necessarie
q
q
q
q
aggiornamento
riorganizzazione
gestione informazioni
controllo
Aggiornamento
Con tale azione si intende il sostanziale cambiamento del modo di lavorare, mediante:
§ la strutturazione e/o ristrutturazione dell’organizzazione lavorativa;
§ l’apprendimento di nuove metodologie operative;
§ l’applicazione di nuovi strumenti e tecniche gestionali;
§ l’uso prevalente delle nuove tecnologie legate all’ICT.
Riorganizzazione
Con tale azione si intende l’organizzazione della struttura organizzativa, quale insieme delle
risorse umane, dei mezzi, delle strutture logistiche e di supporto preposte al raggiungimento
dell’obiettivo, che dovrà assumere caratteristiche nuove di:
§ dinamismo per allocare e riallocare tempestivamente le risorse;
§ flessibilità per reagire ai cambiamenti e agli imprevisti;
§ innovazione per adeguarsi ai nuovi processi produttivi;
§ efficienza per consentire il corretto uso delle risorse.
Gestione delle informazioni
Nell’arco di vita del progetto si avrà il coinvolgimento di risorse o gruppi di risorse diverse e
distanti, che scambiano tra loro (e/o gestiscono) informazioni e dati (in ingresso ed in uscita)
necessari a svolgere e/o controllare le funzioni assegnate.
Il flusso e la storicizzazione delle informazioni, nonché la gestione e l’archiviazione dei documenti,
devono essere coordinate e formalizzate, inoltre le informazioni devono essere complete ed
esaustive per poter essere correttamente utilizzate dai destinatari.
Controllo
L’utilizzo del project management consente di avere il controllo puntuale sul progetto:
§ nella fase di pianificazione per di definire il piano di riferimento temporale, le
risorse necessarie ed il budget;
§ nella fase di avanzamento, attraverso la rilevazione del lavoro svolto, per
evidenziare gli scostamenti in tempi e costi rispetto al previsto.
3. L’ambito del project management
Comprende i processi necessari ad assicurare che i vari elementi del progetto siano
opportunamente coordinati; implica mediare tra obiettivi e alternative per favorire i bisogni e le
attese dei partecipanti.
Supporta l’organizzazione nei processi di cambiamento e innovazione, che devono essere vissuti
all’interno positivamente e sinergicamente e non sempre e solamente in chiave reattiva, ma anche
come opportunità quale occasione di sana competizione e quindi con un approccio strategico
proattivo.
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La gestione per processi non è un ulteriore lavoro ma il modo in cui il lavoro si svolge, questo
approccio permette di considerare i singoli processi così da introdurre miglioramenti continui.
I processi fondamentali del project management
Definizione dell’obiettivo del progetto
Il progetto è caratterizzato da una gerarchia di obiettivi a più livelli. Più precisamente
q il progetto ha delle finalità, le ragioni che motivano la sua realizzazione;
q le finalità sono perseguite mediante l’ottenimento di un risultato operativo (macro
obiettivo);
q il risultato operativo, a sua volta è ottenibile con risultati parziali (sotto obiettivi);
q ciascun sotto obiettivo è raggiunto con lo svolgimento di attività di vario genere;
q infine ogni attività è svolta mediante uno o più compiti, unità di lavoro minimali che
non vengono ulteriormente scomposti:
Il processo dovrebbe prevedere:
q la definizione e formalizzazione delle finalità del progetto;
q la puntuale descrizione dell’obiettivo operativo atteso;
q la diffusione dell’obiettivo operativo e dei suoi contenuti alla squadra di progetto.
Il risultato del processo è un documento formale che può rappresentare la base per la costruzione
del piano operativo del progetto.
Scelta dei membri del team
Si tratta di definire la composizione dei membri della squadra che realizzerà il progetto, con la
mappatura dei confini del progetto, cioè dei punti critici delle relazioni tra team interno del progetto
ed attori esterni.
Fanno parte del processo le attività di:
q definizione delle competenze richieste per ottenere l’obiettivo operativo del progetto;
q l’individuazione dei confini del progetto, con l’indicazione delle fonti delle competenze,
interne ed esterne;
q la definizione nominativa delle persone e delle unità organizzative (gruppi di persone)
che operano nel progetto;
q la contrattazione per l’ottenimento delle persone e delle unità organizzative
individuate mediante definizione delle logiche di acquisizione,utilizzo e dismissione
delle stesse;
Il processo dovrebbe concludersi con la formalizzazione del mandato alle persone del team ed agli
attori del progetto.
Definizione delle modalità di gestione del team
E’ un processo che ha l’obiettivo di determinare le leve di azione del project manager sulle persone
che lavorano con lui, leve che possono aggiungersi o modificare le normali e comuni soluzioni
adottate in amministrazione, nonché le modalità operative di coordinamento.
Le attività di processo riguardano quindi:
q la definizione delle gerarchie di progetto, ossia la definizione delle responsabilità e
delle dipendenze delle persone e delle unità organizzative;
q la definizione del sistema di valutazione delle performance individuali e di gruppo;
q la definizione del correlato sistema premiante;
q la definizione delle modalità di coordinamento del lavoro di progetto destrutturato.
Con riferimento all’ultima attività, il progetto presenta:
§
lavoro strutturato, ossia gestibile mediante le tecniche di project management
strumentali all’organizzazione delle attività, al coordinamento fra attività sulla base
delle interdipendenze e dei parallelismi, alla programmazione dei tempi in
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§
funzione delle attività e delle attività e della disponibilità di persone. Work
Breakdown Structure, Gant e altri strumenti supportano la pianificazione e la
gestione del lavoro strutturato;
lavoro destrutturato, poco prevedibile, spesso rilevante in progetti a bassa
densità di interdipendenza sequenziale fra attività, cui si può dare risposta
organizzativa favorendo soprattutto l’incontro e il contatto fra le persone ai fini del
coordinamento generale del progetto. Si tratta in questo caso di indicare le regole
di convocazione delle riunioni, di realizzazione e circolazione della
documentazione, di comunicazione più in generale. A supporto della gestione di
questa area di lavoro possono essere utilizzati strumenti, anche tecnologici
denominati groupware.
Dal punto di vista dell’output di processo, possono essere prodotti più documenti, descrittivi delle
decisioni prese, e determinati più strumenti da utilizzare in funzione delle attività di processo svolta
e delle soluzioni adottate.
Il progetto per la realizzazione del SITR presenta ambedue le aree di lavoro, strutturata e
destrutturata, pertanto dovrà prevedersi l’adozione di un mix degli strumenti descritti.
Analisi dei rischi del progetto
Con questo processo vengono determinati e valutati i possibili rischi del progetto. Si tratta di:
q
q
q
individuare i fattori possibili di rischio, intendendo con ciò, sia aspetti d’ostacolo alla
riuscita del lavoro, da monitorare attentamente, sia quelli particolarmente favorevoli e
su cui potrebbe convenire investire ulteriormente per rafforzare la contribuzione;
quantificare l’impatto di ciascun fattore di rischio sui vari elementi costitutivi del
progetto (tempi, costi, qualità, disponibilità di persone, tecnologia, ecc..), per
evidenziare quelli a maggior peso;
definire linee di comportamento, a fronte dell’eventuale accadimento del rischio, per
le aree di rischiosità prevedibili, o puntualmente per lo specifico fattore di rischio.
Il documento di analisi risultante costituisce una parte importante del piano esecutivo di progetto.
Pianificazione e programmazione del progetto
E’ il processo di formalizzazione del lavoro operativo, delle sequenze, dei carichi di lavoro,con
ipotesi di scenari organizzativi alternativi in funzione dell’analisi dei rischio.
Il processo prevede:
q
la definizione delle attività e la loro tempificazione;
q
la definizione dell’utilizzo delle risorse (persone e mezzi fisico tecnici);
q
la definizione dei costi, dei flussi nell’impiego delle risorse finanziarie e dei sistemi di
programmazione economica del progetto.
L’output è costituito da documenti che, mediante le forme tecniche di rappresentazione di attività,
di tempi, costi e risorse del project management offrano la descrizione di dettaglio di ciò che
accadrà in fase realizzativa. Questa documentazione è la parte fondante del piano operativo del
progetto per la realizzazione del SITR per mezzo dell’Accordo di Programma.
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Definizione del sistema di controllo e di valutazione del progetto
Con questo processo viene definito il sistema per la valutazione puntuale dei risultati del progetto.
Si tratta di:
q
definire le componenti del sistema di controllo (dati, responsabili, elaborazioni, report)
q
definire gli indicatori per la valutazione, riguardanti la qualità intrinseca del
prodotto/servizio atteso, i tempi e i costi di progetto, il grado di soddisfazione delle
persone che contribuiscono alla realizzazione;
q
individuare le modalità di calcolo degli indicatori e di rilevazione dei dati necessari;
q
stabilire, sulla base delle risultanze del processo precedente (Pianificazione e
programmazione del progetto) i valori standard di riferimento per l’attività conclusiva
di monitoraggio e di valutazione del progetto.
L’output del processo è quindi il sistema di controllo, nonché il sistema informativo (automatizzato
laddove il sistema delle informazioni di progetto risultasse complesso, per quantità e qualità, da
produrre e mantenere) di supporto all’attività operativa e di controllo del progetto.
Definizione e utilizzo delle modalità di coinvolgimento del sistema organizzativo
Il sistema informativo territoriale ha un impatto organizzativo importante sul sistema e sull’equilibrio
raggiunto, al momento del suo avvio, dalle variabili organizzative fondamentali.
Le persone, in particolare, sono il soggetto principale del cambiamento indotto dalle modificazioni
del sistema tecnologico e richiedono attenzione alle modalità di gestione del cambiamento.
Questo processo ha l’obiettivo di definire le azioni di change management, propedeutiche all’avvio
del progetto, intese a creare un ambiente percettivo del progetto positivo all’origine.
Due i sottoprocessi critici al riguardo:
q
la comunicazione al di fuori del team di progetto, rivolta alle unità organizzative,e alle
persone direttamente o indirettamente interessate dal progetto, riguardante finalità,
contenuti, tempi e responsabilità del lavoro che verrà svolto;
q
la cooptazione delle persone da dedicare (a tempo pieno o a tempo parziale) al
progetto come parte stabile della squadra di lavoro e delle persone da coinvolgere
temporaneamente ed una tantum, in quanto risolutrici di un problema logico fisico
specifico in un dato momento del progetto.
Il risultato del processo è rappresentato dalla documentazione che descrive le modalità e i
contenuti della comunicazione e le regole di comportamento per l’acquisizione delle persone con
particolare riferimento al personale non stabile.
I processi di coordinamento del lavoro realizzativo del progetto
Sono i processi con cui il progetto viene gestito. Infatti oltre ai processi specifici di lavoro il cui
obiettivo è la realizzazione del contenuto del progetto, viene svolta una attività di monitoraggio il
cui obiettivo è quello di verificare il buon andamento del progetto rispetto a quanto programmato e
di orientare i lavori di riprogrammazione verso l’obiettivo prefissato in caso di discordanza con gli
standard prestabiliti e di devianze dovute a fattori di rischio verificatisi.
Controllo tecnico del progetto
E’ il processo con il quale periodicamente viene fatta la verifica (stato avanzamento lavori) del
progetto rispetto a quanto programmato,(qualità, tempi, costi, ecc..).Sono utilizzate le informazioni
prodotte con l’esecuzione del processo, Pianificazione e programmazione del progetto,
attraverso gli strumenti predisposti con il processo, Definizione del Sistema di controllo e
valutazione del progetto.
Si tratta di:
q
rilevare i dati di qualità, tempi, costo e utilizzo delle risorse ed elaborarle per produrre
report di stato di avanzamento;
q
valutare lo stato degli indicatori rispetto agli standard di riferimento;
q
confrontarsi, nell’ambito di riunioni del team con i responsabili dei nodi territoriali e
attori interessati;
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stabilisce eventuali linee operative correttive del progetto.
L’output del processo è la documentazione (report e verbali) periodicamente prodotta, in
concomitanza con il momento di monitoraggio.
q
Gestione dei confini del progetto e loyalty maintenance
Durante il lavoro di realizzazione del progetto è abbastanza naturale che possono essere momenti
di “disamoramento” da parte degli attori coinvolti e di disattenzione ai fatti operativi, soprattutto
quando le persone non sono stabili e a tempo pieno, ma debbono dividersi fra attività di progetto e
attività di uno o più processi.
Questo processo ha il fine di aiutare a gestire le relazioni tra team (in genere maggiormente
motivato) e attori esterni, per mantenere un elevato grado di fedeltà al progetto da parte di tutti i
soggetti interessati. Si propone di svolgere:
q
attività di comunicazione strutturata nell’intento di mantenere elevato il grado di
conoscenza e di attenzione, sulle vicende del progetto;
q
effettuare meeting allargati in aggiunta a quelli annuali programmati, con tutti gli attori
del progetto;
q
monitorare attentamente le clausole dell’accordo di programma, specialmente quelle
attinenti al rispetto dei tempi e alle responsabilità.
Non si configura un effettivo output in questo processo ma eventuali indicatori indiretti della sua
riuscita, attraverso una concordanza tra i valori standard degli indicatori di controllo e valori a
consuntivo.
Processi di dismissione del progetto
Sono i processi con i quali il progetto si conclude. Realizzato il risultato vengono svolte attività di
supporto alla consegna del risultato al processo o ai processi che lo utilizzeranno; attività di
supporto al posizionamento degli attori del progetto nella attività, interne alle amministrazioni;
attività di processo e di produzione della documentazione del progetto, base per il sistema di
conoscenza dell’organizzazione del lavoro del progetto.
Definizione formale della chiusura del progetto
E’ di norma un atto formale che definisce la chiusura del progetto che nel caso della realizzazione
del SITR è più complesso e dovrà prevedere:
q
la raccolta di tutta la documentazione tecnica prodotta dal progetto, sia quella a futuro
utilizzo degli specialisti per l’attività di manutenzione o monitoraggio del sistema, sia
ad uso degli utenti nel processo;
q
la raccolta di tutta la verbalistica del progetto, come elemento sia di supporto alla
conoscenza dei futuri responsabili del progetto, sia di ausilio in caso di verifiche;
q
una riunione formale con tutti gli attori del progetto finalizzata alla raccolta delle
osservazioni conclusive e alla stesura di un documento finale.
Potrebbe anche prevedersi un processo ulteriore riguardante la valutazione del risultato del
progetto nel processo.
Modello di matrice per il processo chiave del SITR
La logica operativa, che informa l’attività del project management, comporta la necessità di
individuare all’interno dei diversi processi quello chiave, che contribuisce a raggiungere in maniera
determinante alla creazione ed al funzionamento a regime del SITR.
Si individuano di seguito alcuni processi significativi per il SITR:
q definizione degli obiettivi, quale attività necessaria ad assicurare che il progetto contenga
tutto e solo il lavoro necessario al suo completamento. Definisce e controlla cosa è o non è
compreso nel progetto;
q
gestione del tempo, per assicurare il completamento del progetto nei tempi stabiliti;
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q
monitoraggio dei costi, per assicurare che il progetto sia completato entro il budget
assegnato;
q
controllo di qualità, affinché il progetto soddisfi i bisogni per cui è stato intrapreso.
Implementando tutte le attività di gestione che determinano la qualità;
q
gestione della comunicazione, per assicurare la tempestiva ed appropriata produzione,
raccolta, diffusione e conservazione delle informazioni del progetto. Sono considerati i
rapporti tra le persone, le idee e le informazioni necessarie per il successo;
q
monitoraggio dei rischi, quale attività necessaria all’identificazione, all’analisi e alle
risposte alle criticità del progetto. Comprende la massimizzazione dei risultati degli eventi
positivi e la minimizzazione delle conseguenze degli eventi avversi;
q
gestione del potere di delega, per assegnare le responsabilità e controllare le attività
delegate;
q
gestione delle risorse umane, quale insieme di azioni necessarie per ottenere un
inserimento ottimale di tutti quelli che sono coinvolti nel progetto e una collaborazione attiva
il più efficace possibile.
Processi direzionali o strategici
Processi gestionali
Processi operativi o di
supporto
Processi principali
Obiettivi strategici
totale
Peso per determinare l’importanza del processo nel raggiungimento dell’obiettivo: 3 = alto; 2 = medio; 1 = basso
Tabella 1: Matrice per l’individuazione del processo chiave.
Si rimanda l’individuazione del processo chiave e dei processi significativi da monitorare, al team
che dovrà fin dall’avvio essere impegnato su questa specifica attività, anche quale occasione per
la creazione del clima di lavoro comune, di collaborazione e di condivisione, sulla visione e la
missione del progetto.
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perché
chi
3
1
La struttura
organizzativa
Gli
obiettivi
servizio
che cosa
2
Sotto
sistema
servizio
quando
4
5
La mappa delle
responsabilità
La scomposizione del
lavoro
Sotto
sistema
servizio
Vincoli
Logici/tecnici
Sotto
sistema
entro
Documento
di progetto
quando
quanto costa
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Figura 1:Il percorso logico da seguire nel project management
Il percorso logico da seguire nel project management
1) Gli obiettivi
La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale (SITR), diffuso a rete sul territorio
con nodi provinciali e comunali, rappresenta un intervento strategico e strutturale per tutte quelle
linee d’intervento del POR che hanno come obiettivo:
q la conoscenza delle risorse territoriali;
q la promozione di connessioni reticolari;
q il potenziamento dei sistemi locali.
Nello specifico la costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale, comune tra tutte le
istituzioni che agiscono sul territorio è utile per la conoscenza, l’interpretazione, la gestione delle
trasformazioni territoriali condivisibili a rete tra tutti i soggetti.
A tal fine l’amministrazione regionale, provinciale ed i comuni per evitare sovrapposizioni,
duplicazioni e conflittualità nell’attività di raccolta e gestione dei dati sull’attività di pianificazione
contribuiranno alla formazione di una rete di SIT che attraverso l’interconnessione diretta, la
condivisione di metodiche, la creazione e condivisione di protocolli comuni porti alla formazione di
documenti di base ( cartografia digitale in formato GIS) e settoriali omogenei.
La gestione dei progetti include quale obiettivo:
q un insieme di documenti, azioni e attività che portano all’avvio ed al funzionamento a
regime del SITR;
q un elenco di criteri misurabili (obiettivi di progetto e fattori di successo) che devono essere
soddisfatti affinché il progetto si concluda con successo;
q l’attività necessaria per assicurare che il progetto preveda tutto il lavoro necessario per
essere realizzato con successo.
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2) La scomposizione del lavoro – la work breakdown structure
La costruzione della WBS, consiste nello scomporre il lavoro necessario al progetto in livelli
sempre più dettagliati fino ad individuare le parti elementari, sia intermini di quantità fisiche, che di
responsabilità.
Si ottiene scomponendo il lavoro da fare in una struttura gerarchica, che partendo dal complessivo
e passando per successivi livelli di dettaglio arrivi fino al particolare; la disaggregazione gerarchica
del lavoro è utile in fase di pianificazione, perché permette di avere il quadro completo e dettagliato
del lavoro, riducendo al minimo le eventuali dimenticanze o errori nell’attribuzione delle
responsabilità, rendendo altresì più semplice e puntuale l’attività di controllo in fase di
avanzamento del progetto.
Le regole della WBS:
q la WBS prevede una scomposizione logica del progetto in elementi, con livelli di dettaglio
sempre maggiori;
q ogni elemento(pacchetto di lavoro) è collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di
livello superiore;
q ogni pacchetto di lavoro è univocamente assegnabile ad una singola unità organizzativa.
La scomposizione del lavoro è uno strumento attraverso cui è possibile:
§ identificare in modo completo tutti gli aspetti del lavoro
§ assegnare le responsabilità
§ generare i piani di lavoro ai vari livelli di lavoro richiesti
§ generare preventivi e budget
§ raccogliere i dati di avanzamento
Rappresenta la struttura fondamentale per correlare e integrare diverse tipologie di informazioni:
q tempi
q costi
q responsabilità
Figura 2 : Schema di Work Breakdown Structures (WBS)
Il livello più dettagliato del WBS è il Work package; ogni WP pur potendo richiedere l’espletamento
di più attività, dovrà individuare le parti di lavoro chiaramente identificabili in termini di quantità,
costi, tempi e responsabilità.
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3) La struttura organizzativa
La struttura organizzativa classica, di tipo funzionale, in cui seguendo il principio della divisione del
lavoro, al fine del conseguimento dell’efficienza e dell’efficacia, le risorse umane e tecniche
vengono attribuite alle funzioni secondo aree e servizi con le rispettive unità operative, non appare
adeguata alla gestione del progetto per la realizzazione del SITR, previsto dalla misura 5.05 del
POR Sicila 2000-2006 e da attuarsi con l‘Accordo di Programma.
Per assicurare successo all’iniziativa si rende necessario pensare alla struttura organizzativa con
lo scopo di renderla dinamica, flessibile ed efficiente attraverso un processo di organizzazione.
E’ inoltre importante, quale principio guida, che l’organizzazione non sia fine a se stessa e non
induca allo stravolgimento della realtà preesistente (fatta di uomini, conoscenze ed esperienze
consolidate) con esiti finali più negativi che positivi, ma che al contrario abbia come capisaldi gli
aspetti positivi e migliorabili.
Il progetto per la creazione del SITR regionale e dei nodi territoriali, all’interno dell’accordo di
programma prevede la creazione di un team (ristretto) che si individua nell’Unità Tecnica di
Programma, in grado di interagire all’interno dell’Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento
di Urbanistica, con la sua struttura organizzativa composta da aree, servizi e relative unità
operative secondo uno schema di tipo a matrice.
In questo modello di struttura, l’Unità Tecnica di Programma si pone quale interfaccia tra la
struttura interna dell’Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica ed i nodi
territoriali provinciali e comunali per il necessario raccordo operativo per la costituzione ed
implementazione del SITR, con le banche dati esterne ed il supporto alla costituzione e
implementazione dei nodi dei SIT comunali e provinciali e per la implementazione del SITR, anche
con le banche dati interne ottenibili dai processi gestionali del Dipartimento.
Struttura a matrice
Coordinamento
Dipartimento di Urbanistica
Direttore generale
Servizio 1
Dirigente
Servizio 2
Dirigente
Servizio ….
Dirigente
Unità Tecnica di Programma
Project manager
Unità operativa
1.1…………..
Unità operativa
1.1…………..
Unità operativa
1.1…………..
staff
Unità operativa
1.2………….
Unità operativa
1.2………….
Unità operativa
1.2………….
Project leader
Unità operativa
1.3………….
Nodi
Comunali
SITR
Project leader
Nodi
provinciali
SITR
Centro
regionale
SITR
Figura 3: La struttura e matrice interna
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Tipo di organizzazione
•
•
A matrice:
•
•
Descrizione
orientata ad una
visione aziendale
della pubblica
amministrazione
orientata ad una
visione di cliente
interno ed esterno
•
Vantaggi
Centralità del progetto
Partecipazioni al progetto
dei diversi servizi del
dipartimento
Risorse (team)
responsabili verso il
project manager per gli
obiettivi(cosa/quando) e
verso i dirigenti (dirigente
di servizio/ functional
manager) per la
specializzazione e le
competenze (come)
•
•
•
•
•
Riduzione di
ridondanze e di
duplicazione del
lavoro
Gestione
contemporanea di più
progetti
(multiprogetto)
Obiettivi chiari
Integrazione dati tra i
diversi progetti
Informazioni diffuse
Svantaggi
•
•
Possibili conflitti tra
project manager e
functional manager
Realizzazione
complessa legata
ad un cambiamento
culturale
Tabella 2: Valutazioni sulla struttura a matrice
Dalle valutazioni espresse nella tabella sopra esposta la struttura organizzativa a matrice è
quella che meglio si adatta per la sua composizione, alle caratteristiche del progetto ed alla sua
dimensione, considerando anche che il coinvolgimento delle risorse umane e la loro forte
motivazione sono determinanti per il successo del progetto, per ottenere questo è necessario:
FORMALIZZARE
§ definire il lavoro (cosa)
§ assegnare i compiti (chi)
§ richiedere il rispetto degli impegni assunti (quando)
§ stabilire le relazione tra i gruppi (gestione del team allargato)
§ definire i canali e gli strumenti di comunicazione (groupware)
MOTIVARE
§
§
§
dare obiettivi chiari a tutti (condivisione della mission)
predisporre al confronto (sana competizione)
creare un clima collaborativo (leadership/problem solving)
Il team nella struttura a matrice
La prospettata struttura organizzativa a matrice per l’attuazione dell’accordo di programma, da
parte del Dipartimento di Urbanistica è quella che meglio si adatta all’organizzazione attuale, che si
trova ad operare in contesti multiprogettuali; infatti, in essa sono presenti e s’incrociano le
specializzazioni funzionali (risorse necessarie/dirigenti di servizio/unità operative) e le
responsabilità realizzative del progetto del SITR (project manager/staff/proiect leader)
Affinché questa struttura funzioni è fondamentale che le risorse coinvolte abbiano capacità di:
q lavorare in gruppo
q delega
q ascolto e comunicazione
q coinvolgimento
q apertura all’innovazione
Una volta costituito, il team (project manager/staff/project leader) è altresì importante che si
riescano ad equilibrare le competenze e le responsabilità, del project manager e dei dirigenti dei
servizi (functional manager).
Il team si configura, pertanto, quale l’insieme delle risorse umane, dedicate al progetto e
responsabili del raggiungimento dell’obbiettivo, la sua corretta organizzazione ed il suo equilibrato
funzionamento sono determinanti per il successo, quindi nella fase di organizzazione dovrà:
§ indicare a tutti in modo chiaro l’obiettivo o gli obiettivi;
§ definire gli standard, i metodi e le procedure;
§ attribuire i ruoli;
13
Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
§ definire i controlli:
nella fase di funzionamento:
§ distribuire le informazioni;
§ motivare;
§ accettare la critica;
§ capitalizzare i successi;
§ avere informazioni per prendere decisioni;
§ nell’economia generale del team e del progetto; grazie a ciò molte informazioni
vengono scambiate più rapidamente ed in modo più ampio in situazioni quali viaggi
di lavoro, a pause caffè e pranzo.
Gli obiettivi per il team rappresentano i punti di riferimento per misurare i risultati e devono essere
noti all’interno del team e di tutta la struttura (Dipartimento Urbanistica ed Assessorato) ben
determinati, realizzabili e misurabili; evitando di avere per un progetto obiettivi diversi per diverse
parti dell’organizzazione(dirigenti di servizio/project manager).
Il team pianifica le attività che gli sono state assegnate secondo i criteri che gli sono stati
comunicati, esegue le attività nei tempi e costi previsti, individua le criticità e propone soluzioni,
esegue periodicamente la consuntivazione delle proprie attività ed è responsabile delle attività
assegnategli.
Struttura a matrice interna e relazioni con gli organismi esterni
Dipartimento di Urbanistica
Dirigente generale
Servizio 1
Dirigente
Servizio 2
Dirigente
Coordinamento
Unità Tecnica di Programma
Project manager
r
Servizio ….
Dirigente
Unità operativa
1.1…………..
Unità operativa
1.1…………..
Unità operativa
1.1…………..
staff
Unità operativa
1.2………….
Unità operativa
1.2………….
Unità operativa
1.2………….
Project leader
Unità operativa
1.3………….
Unità operativa
1.3………….
Unità operativa
1.3………….
Project leader
Nodi
Comunali
SITR
Nodi
provinciali
SITR
Centro
regionale
SITR
Gruppo Operativo
di Indirizzo
Comitato di
Coordinamento
Figura 4: Struttura a matrice interna e relazioni con gli organismi esterni e l’Area 2
interdipartimentale
14
Area 2
Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
4) La mappa delle responsabilità
Il Direttore generale del Dipartimento
Compete al Direttore generale del Dipartimento di Urbanistica, quale responsabile della misura
5.05:
q la totale responsabilità sul progetto;
q il compito di assegnare i fondi per il progetto e valutarne i risultati;
q risolve i conflitti riguardanti gli obiettivi e fornire l’indirizzo ad alto livello;
q la responsabilità circa l’approvazione delle modifiche e la riallocazione dei fondi necessari
alle modifiche;
q il potere di delega in alcuni casi al project manager.
Il Project Manager – dirigente responsabile dell’Unità Tecnica di Programma
Compete al Project Manager quale dirigente dell’Unità Tecnica di Programma, di cui all’art. 6
dell’Accordo di programma:
q
q
q
q
q
pianificare l’attuazione dell’accordo di programma in termini di tempi e costi, assicurando la
coerenza tecnica tra le diverse componenti dell’accordo di programma;
controllare lo svolgimento delle fasi realizzative, attivando le più opportune azioni per il
raggiungimento degli obbiettivi dell’accordo di programma;
monitorare lo svolgimento delle attività necessarie alla messa in esercizio del SITR
(collaudo, formazione degli utenti, preparazione della documentazione tecnica e operativa
di supporto alla gestione, all’uso ed alla manutenzione);
interfacciarsi con le strutture previste nell’accordo di programma (Gruppo Operativo di
indirizzo, nodi SITR ai vari livelli, Comitato di coordinamento, Conferenza dei soggetti
firmatari dell’Accordo, servizi competenti del Dipartimento di Urbanistica e quante altre
necessarie all’attuazione dell’accordo) per l’attuazione della misura e per contribuire ad una
adeguata informazione sul ciclo di vita del progetto e sul suo stato di attuazione, all’interno
tra i soggetti dell’accordo ed all’esterno;
fornire il necessario supporto informativo per l’adozione delle scelte operative in progress,
per l’individuazione degli interventi correttivi, migliorativi ed innovativi per il conseguimento
degli obbiettivi e di ulteriori risultati conseguiti.
Dovrà inoltre:
§ gestire il progetto nell’ambito del ruolo assegnato dall’accordo di programma;
§ essere responsabile per la gestione del project team, per la programmazione,
l’organizzazione e il controllo dello sviluppo di tutti i documenti di progetto
§ impostare l’attuazione dei progetti in termini di ambito, metodologia, organizzazione
§ collaborare alla pianificazione ad lato livello dei progetti, partecipando alle attività
del Gruppo Operativo di Indirizzo
§ assegnare e rendere disponibili le risorse all’interno del team
§ offrire le informazioni ai project leaders
§ supervisionare i progetti in termini di tempi, costi e ambito
§ controllare e proporre la risoluzione delle criticità che emergono, verificandone
l’esito
§ tenere sotto controllo le varianti di progetto e proponendone le eventuali soluzioni e
le strategie
§ controllare l’avanzamento del programma secondo le modalità definite e produrre il
reporting periodico
§ essere responsabile del programma
Al project manager compete inoltre coniugare oltre a conoscenze tecniche anche capacità di:
§ comunicazione
§ gestione dei conflitti, quale capacità di accettare l’esistenza del conflitto, delimitarlo
e quindi cercare di ottenere dalla sua risoluzione una possibilità di miglioramento;
15
Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
§
§
§
considerando che spesso dietro ad un conflitto che appare di contenuto si
nascondono conflitti di relazione (creare lo spirito di gruppo)
leadership, quale capacità motivare le persone considerandole parte primaria del
successo e facendo in modo che ognuno dia il meglio di sé impiegando i ruoli idonei
ai profili personali
supervisione
decisionalità
5) I vincoli logici tecnici
Il diagramma di Gant, costituisce un efficace strumento di ausilio alla pianificazione e consente di
disporre in forma integrata e visuale, di semplice e immediata comprensibilità, l’evoluzione
complessiva del progetto e l’interrelazione fra tutte o le principali attività, in cui il progetto stesso è
stato scomposto.
Nel diagramma di Gant, per ciascuna attività possono essere specificate varie informazioni che la
caratterizzano; generalmente è specificato un identificativo univoco, la data d’inizio e di
conclusione, la durata prevista, le risorse allocate, le attività da cui questa dipende e quelle ad
essa subordinate.
Il diagramma di Gant consente in un unico quadro logico di verificare:
q la coerenza con il WBS controllando la corrispondenza dell’albero con le voci le voci
assegnate dal Gant di MSProject (software per il project management);
q le milestones, controllando che siano previsti momenti intermedi di verifica nei pacchetti di
lavoro di più lunga durata;
q il reticolo delle attività controllando che tra di loro non siano prive di legami.
Le milestones (pietre miliari o eventi critici) possono rappresentare:
§ eventi critici del progetto che segnano il completamento di significative fasi di lavoro
e la definizione delle relative scadenze;
§ sempre una scadenza;
§ un aiuto per la misura dell’avanzamento del progetto.
6) I documenti del progetto
Relativamente ai documenti del progetto, ogni documento prodotto dovrà essere personalizzato
per rispondere ad uno o più obiettivi di una specifica fase.
Sono sviluppati e basati sul perfezionamento iterativo della conoscenza del progetto e delle fasi di
attuazione, fornendo la base per le stime del progetto, la definizione del piano di lavoro e la
misurazione dei risultati del progetto.
Per la gestione dei documenti di progetto e per la comunicazione tra i responsabili dei nodi si
propone la creazione di un ambiente groupware, con una visione data warehousing in grado di
fornire dati in condizione di alimentare reporting periodici ed analisi.
4. La proposta operativa
Con riferimento alla costituzione del team, si propone una disposizione interna che stabilisca il
ruolo dell’Unità Tecnica di Programma, quale interfaccia interno della struttura organizzativa del
DRU, affinché collabori all’individuazione dei processi interni che possono alimentare il SITR e
all’eventuale esame per l’avvio di procedura informatizzata, che consenta successivamente il
conferimento dei dati elaborati nel SITR.
Appare inoltre opportuno e necessario, al fine di evitare duplicazione e confusione nei rapporti con
i comuni e le province, che l’Unità Tecnica di Programma svolga il coordinamento e divenga la
principale interfaccia nei rapporti con i soggetti dell’accordo per quanto attiene la definizione e le
specifiche tecniche delle banche dati, che dovranno essere immesse nel SITR.
Si propone di seguito un programma di lavoro in formato WBS, che individui alcune tra le attività
da svolgersi per completare la formalizzazione degli organismi e delle strutture previste
nell’Accordo di programma per la realizzazione del SITR:
16
Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
Le strutture previste nell’Accordo di Programma
Gruppo Operativo d’Indirizzo
art. 5 dell’accordo di programma
Decreto di costituzione del Gruppo Operativo d’Indirizzo
Definizione della data d’insediamento del Gruppo Operativo d’Indirizzo
Unità Tecnica di Programma art. 6
Assegnazione di risorse umane (team), strumentali e logistiche
Strutture operative territoriali
Nodo regionale
Collaudo e consegna definitiva centro
Esito della gara con fornitura SW, HW
Formazione: rapporti con soggetto formatore
Selezione del personale esterno
Formazione del personale interno ed esterno
Nodi provinciali: completare la nomina dei responsabili
Nodi comunali: completare la nomina dei responsabili
Conferenza dei soggetti firmatari dell’accordo art. 8
Indizione di una conferenza allargata ai responsabili dei SIT.
per la prima metà di ottobre 14 ottobre
Predisposizione programma conferenza
Elenco relatori
Individuazione della sede
Invio convocazione e programma
Comitato di coordinamento art. 9
Decreto di formalizzazione
Gli step evidenziati rappresentano milestones nel processo di avvio del project management
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Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
5. Considerazioni conclusive
L’innovazione tecnologica, a cui è stato spesso affidato un ruolo di punta, si rivela quasi sempre
non idonea ad assicurare lo sviluppo armonico della realizzazione ed erogazione dei servizi, del
buon funzionamento organizzativo, dell’abilitazione e crescita delle persone.
Competenze e motivazioni delle persone nelle nuove condizioni vanno costruite nel tempo; i
soggetti del cambiamento sono le persone.
Le forme organizzative per realizzare un servizio non sono rappresentate da un organigramma o
da un mansionario, ossia ciò che nella cultura prevalente s’intende per organizzazione, sono
invece prevalenti la creazione, lo sviluppo e l’attuazione di forme organizzative dove prevalgono le
dimensioni comunitarie, comunicative, conoscitive; intendendo l’organizzazione quale modo per
condurre ad unità elementi dispersi, per suscitare e orientare energie, per comunicare, per creare
e acquisire conoscenze.
La “gestione strategica del cambiamento”, con il progetto per la realizzazione del SITR,
all’interno dell’Assessorato, Dipartimento di Urbanistica, si caratterizza con la crescita
professionale ed umana delle persone, che va ottenuta attraverso processi formativi e attraverso
forme di organizzazione del lavoro, che induca apprendimento e cooperazione, rafforzando
l’integrità professionale, emotiva, sociale e le capacità delle persone.
Tutto questo comporta anche un cambiamento culturale; ad esempio nelle persone che operano
nei sistemi informativi, occorre che essi cambino la loro prospettiva rispetto alla tecnologia,
sviluppando sistemi di supporto alla cooperazione e al lavoro professionale, altrimenti si continuerà
ad automatizzare il lavoro esistente.
La “gestione strategica del cambiamento” dovrà basarsi su un intervento chiave che non può
riguardare isolatamente procedure, un sistema gestionale, una tecnologia o altro, un sistema
integrato di processi di servizio, di organizzazione, di competenze, di tecnologie, di professionalità.
La gestione della conoscenza nell’ambito del project management consiste nel creare un ambiente
di lavoro e di apprendimento che stimola la creazione, aggregazione, uso e riuso della conoscenza
sia personale sia organizzativa per raggiungere gli obiettivi del progetto.
La condivisione della conoscenza consente la riduzione dei tempi nell’attuazione del progetto per
la realizzazione del SITR e l’uso efficace, efficiente ed economico delle risorse.
Palermo lì 30 settembre 2003
Il Dirigente
dell’Unità Tecnica di Programma
Arch. Roberto Dolce
18
Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
Allegato
Aspetti definitori del progetto
I Processi
Per processo s’intende un insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate all’ottenimento di un
risultato definito e misurabile, prodotto o erogazione di servizio all’interno o all’esterno, che
contribuisce al raggiungimento della missione dell’organizzazione e che trasferisce valore al
fruitore del servizio, il cliente interno o esterno.
Un processo è caratterizzato principalmente:
q da un prodotto o servizio; quale risultato definito e misurabile che trasferisce valore al
cliente interno ed esterno e rappresenta il vero obiettivo dell’organizzazione;
q da un insieme di attività interrelate; quale flusso operativo del processo con le sue
attività e le sue relazioni.
Per la produzione dei prodotti/servizi e quindi nello svolgimento delle attività interrelate, sono in
genere coinvolte più unità organizzative attraverso una distribuzione di compiti e responsabilità,
spesso codificata in norme o procedure che regolano il processo.
E’ proprio il coinvolgimento di più strutture organizzative l’elemento di grande importanza di
questa definizione di processi, in quanto le singole strutture operano con le proprie risorse
umane, caratterizzate da quantità, distribuzione e caratteristiche professionali e utilizzano per le
proprie attività altre risorse(finanziarie, logistiche, materiali, strumentali e tecnologiche) e tutte
queste dovranno essere integrate e finalizzate al raggiungimento dell’obiettivo del processo.
Il processo, per la realizzazione del SITR può divenire l’elemento di cooperazione integrata
all'interno dell’organizzazione Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica, ed
esterno Regione, Dipartimento di Urbanistica, soggetti firmatari dell’accordo di programma per la
realizzazione del SITR.
Nell’ambito della classificazione dei processi, la missione della pubblica amministrazione è
fortemente dipendente:
q dalla definizione degli obiettivi strategici; quali sono i servizi su cui è chiamata a
spendere risorse per soddisfare esigenze politiche;
q dalla traduzione degli obiettivi strategici nell’organizzazione e nella gestione; come
deve organizzarsi per la produzione e l’erogazione di servizi, muovendosi all’interno
della griglia rigida delle procedure amministrative e con carenza di risorse finanziarie;
q dall’attuazione degli obiettivi; la creazione e l’erogazione di servizi di qualità, secondo
una nuova visione di clienti interni ed esterni.
I processi di una pubblica amministrazione quando concorrono ad uno degli aspetti esaminati,
possono essere:
q processi direzionali, se concorrono alla definizione degli obiettivi strategici;
q processi gestionali, se concorrono alla traduzione degli obiettivi in criteri di gestione
ed effettuano il controllo del raggiungimento degli obiettivi;
q processi operativi, se concorrono all’attuazione degli obiettivi.
La classificazione dei processi all’interno della pubblica amministrazione e la tipizzazione dei
processi decisionali guidano alla comprensione dei sistemi informativi.
La tecnologia informatica fornisce supporto a quei processi maggiormente deterministici, eseguiti
in maniera ripetitiva, tale caratteristica è dominante nei processi operativi, presente nei processi
gestionali e quasi assente in quelli direzionali.
E’ naturale perciò, che l’automazione dei processi informativi, ovvero lo sviluppo di procedure ed
applicazioni informatiche abbiano interessato prima il livello operativo, in secondo luogo quelli
gestionali e direzionali.
È comprensibile come le tecnologie dell’informazione applicate alla pubblica amministrazione si
siano trasformate da semplici strumenti per migliorare l’efficienza dei processi e quindi ottimizzare
la gestione delle risorse, in leve gestionali per la trasformazione dell’organizzazione.
L’informatica assume quindi una duplice veste:
q da un lato continua ad essere una tecnologia con le proprie evoluzioni;
q dall’altro si trasforma in una disciplina organizzativa.
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Unità Tecnica di Programma
Project Manager - Arch. Roberto Dolce
I Dati
L’evoluzione dei sistemi informatici assegna un ruolo sempre più rilevante ai dati come fattore di
integrazione fra le varie procedure interne.
Si può giungere ad una classificazione delle diverse tipologie di dati che intervengono in un
sistema informatico anche in relazione al loro utilizzo da parte delle diverse categorie di processo.
q Dati settoriali e dati aziendali; il Dipartimento di Urbanistica è suddiviso in diversi
servizi, in ciascuno di essi viene generato un insieme d’informazioni specifiche del
servizio e sono utilizzate, oltre alle precedenti altre informazioni generate da altri
servizi. I dati settoriali sono i dati che vengono generati ed utilizzati unicamente
all’interno di un servizio, i dati aziendali sono quelli condivisi da più servizi.
q Dati personali e dati condivisi; l’informatica individuale ha diffuso il concetto di dati
personali in contrapposizione ai dati condivisi.
q Dati di analisi e dati di sintesi; un dato elementare è un dato di analisi, se un
procedimento di calcolo permette di ottenere il suo valore a partire da latri dati è di
sintesi.
q Dati interni e dati esterni; un dato si classifica come dato interno se la sua esistenza
dipende dall’azienda e cessa di esistere con essa, è invece esterno se anche
l’azienda può influire sul suo valore, esiste indipendentemente da essa.
Le diverse tipologie di dati sono presenti in modo differente a seconda del livello, operativo,
gestionale e direzionale dei processi informativi.
I Sistemi Informativi
I sistemi informativi secondo la tipologia di esigenze coperte, della natura delle informazioni, del
contesto organizzativo i cui si collocano e delle scelte tecnologiche sottostanti possono essere
suddivisi in:
q Sistemi gestionali o transazionali, con obiettivo l’informatizzazione delle attività
strutturali e ripetitive; riguardano prevalentemente i processi ed i settori operativi ed il
controllo;
q Sistemi per l’automazione d’ufficio, diffusi a seguito dell’introduzione dei personal
computer e dei software per lo svolgimento di quelle attività tipiche di qualsiasi
ufficio(elaboratori di testi, tabelle, grafici e disegni) Lo sviluppo delle reti ha favorito
una loro trasformazione da un’attività di supporto all’attività individuale (personal
computer stand alone) a sistemi per l’attività di gruppo attraverso la condivisione di
programmi e dati oltre che di risorse tecnologiche comuni;
q Sistemi di comunicazione, facilitano lo scambio di comunicazioni informali tra
operatori coinvolti nelle stesse attività. La modalità più utilizzata per comunicare è la
posta elettronica ed alcune sue evoluzioni quali la gestione delle liste;
q Sistemi di gestione dei flussi di lavoro, coordinano le attività di persone coinvolte
negli stessi processi formalizzando il flusso di lavoro che guida l’esecuzione di altre
procedure manuali o informatizzate;
q Sistemi statistici, il cui obiettivo principale e la rilevazione di dati da una o più fonti,
la loro organizzazione, analisi e aggregazione statistica per fini conoscitivi e di
pianificazione;
q Sistemi di supporto alle decisioni, realizzati per i livelli alti delle aziende, anche se,
in alcuni casi, possono fornire supporto a decisioni di tipo gestionale o anche
operativo;
q Sistemi in tempo reale, sono quelli tipicamente utilizzati dalle aziende in cui la
variabile tempo e i vincoli temporali sono critici, ad esempio controllo e monitoraggio
della produzione industriale, i sistemi militari;
q Sistemi territoriali, quelli in cui l’aspetto geografico, inteso come riferimento di
informazioni a posizioni territoriali, è fondamentale. Sono sistemi di gestione ed
elaborazione d’informazioni territoriali tramite carte o mappe numeriche e
sovrapposizione di dati tematici.
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