project management - Università di Foggia
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Project Management Michele Papeo UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI FOGGIA A. A. 2013 - 14 CORSO SU “PROJECT MANAGEMENT” Prof. Michele Papeo Atti Project Management Il Corso “Project Management” ha opportunamente capitalizzato la scelta lungimirante del Rettore uscente, Prof. Giuliano VOLPE e la mission del neoRettore, Prof. Maurizio RICCI. Il primo, inserendo l’Università degli Studi di Foggia tra le Università italiane, che hanno adottato la “Strategia per l’adozione della Carta europea del Ricercatore”. Il secondo affermando che “farà di tutto perché l’Università di Foggia diventi un faro del territorio”. Il Corso si è svolto coerentemente con detti riferimenti. Grazie anche alla disponibilità, alla collaborazione e all’entusiasmo di: • dott.ssa Maria Rosaria LOMBARDI, responsabile scientifico • dottori Luciana Colelli, Valentina Antonacci, Francesco Positano e laureando part time Leonardo Russo, amministrativi • partecipanti. Lo scrivente, in qualità di relatore, aveva presentato il seguente piano di lavoro: Obiettivo: porre in grado il Ricercatore di ripensare il proprio ruolo nell’ottica della “Strategia per l’adozione della Carta Europea dei Ricercatori”. Metodo: interattivo - Analisi di casi - Simulazioni - Tra teoria ed empiria. Valutazione orientativa: iniziale, intermedia, finale. Contenuti: 1. Qual è il problema? Stato dell’arte. Project Management, oltre il tecnicismo. 2. Gestione del ciclo del Progetto e Piano di Progetto. Strumenti utili per gestire il Progetto: analisi Swot, analisi dei portatori d’interesse, analisi del rischio, quadro logico. 3. Analisi di casi. La gestione del Progetto ed il Ricercatore. 4. Il Ricercatore, oggi, qui: simulazione di gestione del Progetto. 5. Scenari. Bibliositografia: … Lo stesso è stato discusso e condiviso dai Corsisti, svolgendosi dal 25 novembre al 5 dicembre 2013. Project Management Michele Papeo Detti incontri, in forma interattiva e avendo presenti esperienze e casi di studio, hanno sortito l’effetto di volere perseguire la “cultura del progetto”, a partire dalle seguenti proposte. PROPOSTE PROGETTUALI 1. COSTITUIRE IN SENO ALL’UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI FOGGIA UN GRUPPO INTERDISCIPLINARE PERMANENTE DI RICERCA – AZIONE PER PROMUOVERE LO SVILUPPO SOCIO-ECONOMICO DEL TERRITORIO 2. COSTITUIRE IN SENO ALL’UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI FOGGIA UN GRUPPO INTERDISCIPLINARE (IMPRESCINDIBILMENTE, DEI DIPARTIMENTI DI AGRARIA ED ECONOMIA) PER VALORIZZARE I PRODOTTI DELLA TERRA DI CAPITANATA. 3. UTILIZZARE IL CAMPER DELL’UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI FOGGIA PER CONCRETIZZARE LA MISSION DEL NEORETTORE PROF. MAURIZIO RICCI DI “RENDERE DETTA UNIVERSITÁ FARO DEL TERRITORIO” 4. UTILIZZARE IL CAMPER DELL’UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI FOGGIA E LA SPONSORIZZAZIONE DI UNA O PIÙ AZIENDE DEL SETTORE PER FARE PREVENZIONE NEI PICCOLI CENTRI DELLA CAPITANATA TUTTI I PARTECIPANTI AL CORSO HANNO DICHIARATO LA PROPRIA DISPONIBILITÁ AD INTEGRARE DETTI GRUPPI. IN PARTICOLARE, SI È RESO DISPONIBILE IL DOTT. GIOVANNI GIANNATEMPO, PER IL PROGETTO DI PREVENZIONE DENTALE. Si allega: Programmazione e contenuti dei cinque incontri. Project Management Michele Papeo “Maurizio Ricci, neoMagnifico Rettore dell’Università di Foggia, “Farò di tutto affinché l’Università diventi un faro del territorio” (web Unifg) “Presidio culturale” “Tassello per lo sviluppo socio – economico” (La Gazzetta del Mezzogiorno del 23.XI.2013) Project Management Michele Papeo INTERVENTO DEL 25. XI. 2013 1. PRESENTAZIONE MODULO E ATTORI 2. DA DOVE PARTIAMO? 3. CON QUALE APPROCCIO? 4. SCAMBIO DI ESPERIENZE, IN MATERIA 5. FOCALIZZAZIONE DEL PROBLEMA: Spunti di riflessione – discussione: che cos’è un progetto? etica del progetto; relazione progetto – problema; progetto, non libro dei sogni; gestione del progetto – impresa – sviluppo; crisi di progettualità – pletora di progetti; crisi di progettualità – pletora di progetti – disastri; azienda pubblica e azienda privata, o azienda efficiente ed efficace? sono importanti le visioni della realtà e del mondo? Stato dell’arte – Esempi di Progetti (Progetti finanziati all’Università degli Studi di Foggia, Progetti strategici d’interesse nazionale ed internazionale... Progetti bandiera… Progetti di ricerca di frontiera … Progetto Mezzogiorno … Incubatori di start-up …) 6. PROGRAMMAZIONE CONCORDATA Relazione di partenza individuale (anche orale) circa: - Grado di conoscenza delle problematiche - Aspettative - Proposte. Approccio ai lavori consigliato, quello dell’ottica glocale, adottando il pensiero divergente. Project Management Michele Papeo INDIVIDUAZIONE CORRETTA DEL PROBLEMA Il problema è inteso come situazione negativa vissuta dai beneficiari cui si intende dare risposta attraverso il progetto. L’identificazione dei problemi è in grado di fornire una descrizione delle cause responsabili della situazione problematica. Un problema è ben posto se: • esprime una sola idea (scomporre le idee) • è oggettivo, dimostrabile • rappresenta la complessità della problematica (relazioni di causa-effetto, principio base) Un problema è male formulato se: • è espresso in termini di “assenza di” soluzioni • racchiude giudizi soggettivi o non sostenuti dai fatti • è espresso in maniera generica o astratta Project Management Michele Papeo Il Project Management è inteso universalmente come ottimizzazione del lavoro per realizzare il prodotto/servizio on scope, on time, on cost and on qualità. Il “lavoro per progetti” è ormai uscito dal suo ambito tradizionale fatto di realtà imprenditoriali per riguardare altri settori, in primis le organizzazioni pubbliche (amministrazioni locali, istituzioni scolastiche e universitarie, consorzi socioassistenziali) e del privato sociale (associazioni, cooperative sociali, realtà del volontariato). Una significativa spinta alla diffusione del project management è venuta dall’evoluzione dei contesti economici che ha fatto emergere bisogni più complessi e reso fondamentale la capacità di elaborare soluzioni nuove, flessibili e personalizzate. “Il termine Progetto deriva dal latino “projectare”, che significa gettare avanti, proporre …” “Uno sforzo complesso, di regola di durata pluriennale, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Archibald, 1994)” “Un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner, 1995) “Un insieme di persone ed altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget predeterminato ed entro un periodo stabilito” (Graham, 1990) “Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto od un servizio unico” (Project Management Institute, 1996) Il Progetto è un’attività finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo, svolta utilizzando risorse umane e materiali. Il P.M. è l’applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche, e strumenti alle attività di un progetto, al fine di conseguirne gli obiettivi (Wikipedia). Molti progetti falliscono per la poca attenzione alla gestione. L’espressione “governo del progetto” è la più adatta per sottolineare quanto la gestione di un progetto necessiti di una direzione politico-istituzionale al di là di quella puramente organizzativa. Uno degli elementi che contribuisce in misura rilevante alla buona riuscita di un progetto è la presenza di una regia centrale, chiara e esplicita. per Project Management é gestione sistemica di un’impresa, volta al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo, costo e qualità. E’ importante non fare confusione quando si parla di “progetto”: sia il termine “design” che il termine “project”, si traducono dall’inglese con il medesimo termine “progetto”, anche se nella realtà identificano due attività diverse: •Progetto inteso come “design”, identifica la fase di progettazione vera e propria. •Progetto inteso come “project”, identifica tutto il ciclo di vita di un’opera, dalla sua ideazione (progetto) fino al completamento della sua realizzazione (compreso l’eventuale collaudo). Il Progetto é un approccio metodologico organizzato per fasi, teso al raggiungimento di un obiettivo prefissato in un contesto organizzativo predefinito. Il processo gestionale è insieme di attività aventi l‘obiettivo di giustificare economicamente il processo di sviluppo e i suoi prodotti, di seguirne l‘evoluzione e concluderlo. Una buona progettazione rende più agevole la gestione. Project Management Le aree di conoscenza sono: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gestione Ambito - Project Scope Management Gestione Tempi - Project Time Management Gestione Costi - Project Cost Management Gestione Qualità - Project Quality Management Gestione Risorse Umane - Project Human Resource Management Gestione Comunicazione - Project Communications Management Gestione Rischi - Project Risk Management Gestione Forniture - Project Procurement Management Gestione Integrazione processi - Project Integration Management I gruppi di processi sono: 1. 2. 3. 4. 5. Concezione - Initiating Pianificazione - Planning Realizzazione - Executing Controllo - Controlling Rilascio - Closing Michele Papeo Project Management Michele Papeo La disciplina del Project Management si basa sull’applicazione di un insieme di conoscenze, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguire i risultati previsti. Ente promotore o Capofila è il soggetto, pubblico o privato, formalmente titolare del progetto. E’ colui che presenta la proposta e che, se il progetto è approvato, riceve il contributo. Partner è il soggetto, pubblico o privato, che partecipa alla realizzazione del progetto insieme all’ente promotore. La scelta dei partner é fatta nella fase di progettazione, quando si definiscono i ruoli e compiti di ciascun partner. I partner ricevono dall’ente promotore una quota di risorse per realizzare le attività a loro assegnate. Partenariato o Partnership é l’insieme di tutti i soggetti che partecipano allo stesso o (ente promotore e partner). Per formalizzare la collaborazione tra i partner e l’ente promotore spesso è previsto un “accordo di partenariato”, sottoscritto da tutti i partner, nel quale ciascuno di essi si impegna a contribuire al progetto per quanto di sua competenza. I partenariati possono differenziarsi per ampiezza e tipologia di partner coinvolti in funzione della natura e degli obiettivi da realizzare. Ente finanziatore è il soggetto che approva il progetto e concede il finanziamento, di solito al termine di una selezione delle proposte ricevute. I soggetti finanziati sono tenuti a presentare documentazione tecnica ed economica secondo le modalità e i tempi stabiliti dall’ente finanziatore. Stakeholders o Portatori d’interesse sono le persone o gruppi toccati dal problema alla base del progetto e quindi possono influenzare la sua realizzazione positivamente (sostenendolo e partecipando alle attività) o negativamente (ostacolandolo). Nella fase di progettazione spesso é fatta l’analisi degli stakeholder che consiste nell’individuare chi sono, in che modo sono toccati dal progetto e quale contributo possono portare per integrare, laddove possibile, le loro esigenze nelle strategie del progetto. Beneficiari sono i soggetti che trarranno un beneficio dal progetto. Possono essere individui, organizzazioni, o gruppi. In questo ultimo caso é usato il termine “target group” (gruppo bersaglio). I beneficiari possono essere diretti e indiretti. Mainstreaming: processo attraverso il quale le innovazioni sperimentate in un progetto sono trasferite a livello di sistema. Si tratta di un percorso d’acquisizione, da parte delle politiche e delle normative locali, nazionali e comunitarie, delle innovazioni e prassi sperimentali che hanno dimostrato la loro efficacia a livello di singolo progetto. SCHEDE PROGETTI Scheda Progetto FIRB (fondo per gl’investimenti per la ricerca di base) 2013 “Strategie per la prevenzione del carcinoma della cervice uterina: prospettive a medio e lungo termine in Italia” Il carcinoma della cervice uterina è il primo tumore riconosciuto dall'Organizzazione Mondiale della Sanità come totalmente riconducibile all'infezione da papillomavirus umani (HPV). Considerata la lunga fase di latenza tra l'insorgenza di lesioni precancerose diagnosticabili e la comparsa di un tumore invasivo, la prevenzione del cervicocarcinoma è stata basata su programmi di screening che consentono di identificare e trattare le lesioni pre-neoplastiche prima che evolvano in carcinoma. La disponibilità dal 2007 di due vaccini sicuri ed efficaci permette la prevenzione primaria del cervicocarcinoma. In Italia, poco si conosce sulla distribuzione dei 33 genotipi di HPV circolanti in donne con citologia anormale, displasia severa o con cervicocarcinoma. Il progetto si propone di rilevare queste informazioni su un consistente campione di donne reclutate dal programma di screening organizzato nella Regione Puglia. Mediante una modellizzazione previsionale sarà stimato l'impatto a medio e lungo termine che il programma di vaccinazione avrà sulla prevalenza di infezioni e co-infezioni da HPV ad alto rischio, sull'incidenza delle lesioni pre-cancerose HPV correlate e sulla mortalità per cervicocarcinoma. Rispondendo al commitment del Ministero della Salute, il progetto anticiperà una previsione di efficacia sul campo della vaccinazione anti-HPV che sarà confermata solo nel 2018, quando le prime coorti di ragazze vaccinate saranno invitate allo screening. Referenti: dott.ssa Francesca Fortunato, prof.ssa Rosa Prato Schede sintetiche dei progetti Prin (programma di ricerca d’interesse nazionale) "Medioevo latino. Bollettino bibliografico della cultura europea da Boezio a Erasmo (secoli VI-XV)". Il progetto Testo italiano è un repertorio di informazioni su autori, testi, manoscritti medievali e bibliografia, che tiene conto dell'intera produzione mediolatinistica: con periodicità regolare sono registrati in esso i nuovi apporti di studio che provengono da tutta la comunità scientifica, verificati grazie ad una rete di ricercatori e con l'impiego delle infrastrutture più efficienti attualmente disponibili per gli studi del settore. Il bollettino, che esce con periodicità regolare dal 1980, si distingue dal punto di vista strettamente bibliografico per il fatto di non fornire un semplice elenco di titoli, ma anche una sintesi orientativa dei contributi segnalati, essendo il risultato dello spoglio sistematico, completo e diretto di libri, periodici e bollettini che riguardano la latinità medievale e in genere la cultura e la storia medievale. Il materiale bibliografico spogliato e schedato si è sistematicamente accresciuto nel corso degli anni, sia per il progressivo ampliamento dei limiti cronologici considerati (dai secoli VI-XIII per i primi 12 numeri, ai secoli VI-XIV per il numero 13, e infine ai secoli VI-XV a partire dal numero 14), sia per l'aumento delle riviste prese in considerazione. L'esperienza accumulata negli anni e la migliore conoscenza dei contenuti del materiale schedato hanno imposto l'introduzione di alcune modifiche nella struttura interna del repertorio, intese a fornire una classificazione più pertinente e specialistica, al contempo quanto mai Project Management Michele Papeo articolata, dei vari contributi. L'organizzazione del materiale, già articolata in maniera più ampia rispetto ai numeri precedenti a partire dal numero 9, è pertanto stata condotta dal numero 23 entro una griglia di riferimento assai più complessa. Nello spirito del costante arricchimento della struttura complessiva del bollettino fino ad oggi perseguito, il progetto prevede, per l'immediato futuro, un allargamento alle competenze che nel campo del «Fortleben» degli autori classici, della storia della lingua latina e della retorica latina possono essere messe a disposizione da studiosi specialisti di filologia classica. Una simile prospettiva di ampliamento dei saperi potrebbe con maggiore plausibilità incentivare e implementare la bibliografia relativa all'indice lessicale già esistente, in vista della realizzazione di un data-base specificamente dedicato al repertorio lessicale. Referenti: Proff. Vito Sivo, Giovanni Cipriani, Grazia Maria Masselli, Tiziana Ragno, Antonella Tedeschi e Maria Innocenza Campanale. "I danni da attività giudiziaria penale" Il progetto prevede il coordinatore scientifico dell'Università di Roma La Sapienza, e la partecipazione in qualità di unità di ricerca: delle Università di Foggia, Palermo, Salerno, Lum Jean Monnet. L’accertamento e la punizione dei reati per ogni Stato ha un costo molto alto: umano ed economico; per i singoli e per la collettività. Si tratta di un tema controverso, che negli ultimi anni ha sempre di più sconcertato l’osservatore. Il progetto di ricerca vuole analizzare giuridicamente tale fenomeno: scomporlo e poi ricomporlo al fine di creare un “sistema” di responsabilità per i danni prodotti dall’attività giudiziaria nel campo penale, capace di ridurre i costi umani e, soprattutto, economici. Il dubbio che sorge, e da cui prende le mosse la ricerca, è se siano “adeguati” gli strumenti risarcitorio-indennitari previsti dalla legislazione attuale: la responsabilità civile dei magistrati, la riparazione per ingiusta detenzione o per errore giudiziario, la responsabilità amministrativa dei pubblici dipendenti, sono ancora oggi mezzi capaci di ristorare tutti i danni prodotti dalla pendenza di un processo? il quesito non è retorico, ma nasce da una molteplicità di situazioni concrete e di condanne subite dal nostro Paese ad opera della Cedu nonostante l'esistenza dei predetti rimedi e dalla possibilità che l'Italia venga condannata in futuro per non aver codificato un sistema indennitario per i fatti leciti ma dannosi (si pensi alle conseguenze pregiudizievoli prodotte dalle misure cautelari interdittive, dalle cautele reali, o dai sequestri probatori o, comunque, dalla stessa pendenza del processo). La ricerca mira ad un triplice obiettivo: a) rimodulare, alla luce degli obblighi internazionali, le forme di responsabilità già codificate; b) individuare, anche sulla scorta del diritto sovranazionale, nuove fattispecie di responsabilità; c) predisporre mezzi di prevenzione dei singoli fatti lesivi; c) selezionare quali fattispecie di danno possano dar luogo ad un giudizio di rivalsa nei confronti del responsabile. Partendo dalla considerazione che oggi non esiste un “sistema di responsabilità”, ma autonomi sottosistemi, e allo scopo di evitare la costruzione di un sistema risarcitorio-indennitario più confuso dell'attuale, estremamente eterogeneo, la ricerca si propone di raggiungere l'ulteriore risultato di costruire un "testo unico" sulla responsabilità per danni prodotti dal processo penale, che individui i fatti produttivi di danno e le relative responsabilità, i danni risarcibili e indennizzabili e il relativo procedimento. Referente: Prof. Sergio Lorusso. “Long Life, High Sustainability - Shelf Life Extension come indicatore di sostenibilità" Il progetto prevede la partecipazione dell’Università di Milano (in qualità di capofila), del nostro Ateneo, dell’Università di Bari “Aldo Moro”, dell’Università di Napoli “Federico II”, dell’Università della Basilicata, dell’Università di Catania, dell’Università di Udine, dell’Università di Sassari e dell’Università di Reggio Calabria. L'obiettivo fondamentale e generale di questo progetto è quello di individuare e di documentare una corrispondenza tra l'estensione della shelf life conseguente ad un'innovazione di formulazione, processo o imballaggio ed il possibile aumento di sostenibilità globale di prodotti alimentari lungo la supply chain (“from farm to fork”). In pratica, usare la Shelf Life Extension (SLE) quale possibile indicatore di sostenibilità e dimostrare, laddove possibile e fattibile, come una vita commerciale più lunga possa significare anche una maggiore sostenibilità. I risultati attesi dal progetto "Long Life High Sustainability" sono numerosi e articolati, in virtù dell’approccio multidisciplinare all’obiettivo generale del progetto. Tali risultati avranno una valenza sia materiale che immateriale, in quanto faranno riferimento sia a specifici prodotti sia alle abitudini dei consumatori ed alla prassi degli operatori. Deriveranno da approcci diversi e da competenze specialistiche differenziate: tecnologi e microbiologi degli alimenti, agro-ingegneri, economisti e matematici. I risultati attesi saranno relativi ad alimenti diversi e si potranno riferire alla formulazione, al processo e al packaging. Saranno rivolti non solo ai prodotti della ricerca nel settore dell'economia e delle tecnologie alimentari ma anche alla formazione, in quanto l'approfondimento degli argomenti affrontati darà l'opportunità di formare giovani ricercatori in un settore nel quale le conoscenze avanzate non sono per nulla consolidate. L'attività di ricerca permetterà, inoltre, di sviluppare e organizzare procedure e strumenti necessari per comprendere il comportamento dei consumatori e della distribuzione relativamente alle perdite alimentari e per capire come contenerle e contrastarle. Questa parte del progetto, si occuperà anche della creazione di un inventario relativo ai carichi di energia e materia relativi ad ogni innovazione tecnologica e ad ogni alimento considerato, anche tenendo conto delle diverse logiche distributive. Le informazioni ed i dati così raccolti costituiranno il data base di riferimento per l'obiettivo finale, ossia l'implementazione di ogni informazione nei nuovi modelli (o l'aggiornamento di software esistenti) utili sia per la valutazione della sostenibilità dei prodotti innovativi che per la progettazione di nuovi prodotti, nuove tecnologie e nuovi imballaggi. Referente: Prof. Francesco Contò. Project Management Michele Papeo Progetti di ricerca di frontiera. La "ricerca di frontiera", che costituisce il fulcro del programma "Idee" – “Ideas”, rappresenta un nuovo approccio per la ricerca di base; questo tipo di ricerca si distingue per essere ad alto contenuto di rischio. I Progetti Bandiera. Il Progetto Bandiera “La Fabbrica del Futuro” è un programma di ricerca approvato dal Comitato Interministeriale per la programmazione Economica – CIPE - e coordinato dal CNR. Ha avuto inizio nel gennaio 2012 e avrà una durata di tre anni. Muovendo dalle peculiarità del sistema manifatturiero italiano e dall’evoluzione del contesto industriale europeo e globale, il Progetto ha lo scopo di attivare importanti iniziative di ricerca per aumentare la competitività dell’industria italiana e in particolare del “Made in Italy” nel contesto globale. Esso contempla diverse tipologie di iniziative che, oltre a generare innovazioni di importanza strategica, sono anche volte alla creazione di una community nazionale di eccellenza e duratura nel tempo che possa elaborare le direzioni future di innovazione del Manifatturiero italiano e che possa rappresentarlo nel contesto internazionale. Il Progetto Bandiera “La Fabbrica del Futuro” rappresenta un’importante iniziativa di collegamento con la dimensione europea della ricerca per il settore manifatturiero. Condivide gli obiettivi chiave fissati dal Programma Quadro Europeo per la Ricerca e l’Innovazione Horizon 2020. “La Fabbrica del Futuro” si basa sull’individuazione di una serie di tecnologie abilitanti, ovvero soluzioni hardware, software e metodologiche la cui integrazione consentirà di raggiungere cinque macro-obiettivi realizzativi. Il progetto, che è costituito da due sottoprogetti, prevede la partecipazione di soggetti diversi: istituti del CNR, università, enti e consorzi di ricerca, enti locali, altre amministrazioni dello Stato, imprese e consorzi di imprese, soggetti privati. Il progetto favorisce la partecipazione della comunità scientifica e delle categorie produttive ai temi di ricerca proposti, anche attraverso l’assegnazione di contributi di ricerca con procedure di valutazione). 1. SUPER B FACTORY (INFN = istituto nazionale di fisica nucleare). La finalità del progetto é quella di mettere a punto un nuovo e avanzatissimo acceleratore per elettroni e positroni ad alta luminosita` in grado di rispondere a esigenze di Ricerca di base e di fisica applicata. Obiettivi - Messa a punto della struttura volta all’ottenimento di luminosità così elevate da consentire la rivelazione di segnali attinenti nuove interazioni di natura fondamental- Consentire indagini avanzate sulla materia condensata e biologica. - Contribuire allo sviluppo delle nanotecnologie e della proteonomica. Impatto Oltre al coinvolgimento di aziende nei settori farmaceutico, strumentazione e diagnostica, elettronica e del manifatturiero, e di aziende ospedaliere, verranno interessate al progetto numerose Università, e lo stesso CNR. S’intravedono numerose e prevedibili ricadute in settori di interesse del Paese, soprattutto in relazione all’ampliamento degli orizzonti scientifici di base e al perfezionamento di particolari applicazioni riguardanti particelle, tecniche avanzate di simulazione, metrologia nano-metrica, e cosi` via. Costo stimato, anni e copertura Oneri complessivi € 250.000.000 in 5 anni così distribuiti: I fase - 120.000.000 Euro; II fase - 100.000.000 Euro; III fase - 30.000.000 Euro Copertura con accantonamento FOE (fondo ordinario per il finanziamento di enti ed istituzioni di ricerca). 2. COSMO SKYMED II GENERATION (ASI: agenzia spaziale italiana) Costellazione di due satelliti con a bordo radar operanti in Banda X, per l’osservazione della superficie terrestre, a elevata risoluzione spaziale e temporale. Il progetto prevede anche una stazione terrestre dedicata alla ricezione, elaborazione e immagazzinamento dei dati di telerilevamento. Obiettivi - Monitoraggio, sorveglianza e gestione rischi ambientali - Strategie di sorveglianza di interesse militare - Gestione risorse ambientali Impatto - Miglioramento della sicurezza e qualità della vita. Costo stimato, anni e copertura Oneri complessivi € 600.000.000 in 7 anni, già a piano budget ed inserito nel PTA (Piano triennale delle attività) 2010-2012 Project Management Michele Papeo di ASI. Copertura a carico dello stanziamento ordinario dell’ASI 3. EpiGen - EPIGENOMICA (CNR) Progetto attinente lo sviluppo della scienza della vita e riguardante avanzamenti nella teoria di sequenziamento del DNA e RNA. Programma Obiettivi - Individuazione di molecole marker di malattie genetiche e multifattoriali per identificare efficaci antidoti farmacologici - Analisi omiche, bioimaging, bioinformatiche - Piattaforma genomica, proteomica, metabolomica - Impatto - Biotecnologie vegetali, neuroscienze, immunologia, immunobiotecnologia. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 30.000.000 in 3 anni. Copertura con accantonamento FOE 4. RITMARE – RICERCA ITALIANA PER IL MARE (CNR) Questo progetto propone una ricerca scientifica e tecnologica dedicata al mare e a tutte le sue problematiche con i seguenti obiettivi fondamentali. Obiettivi - Tecnologie marittime - Tecnologie della pesca sostenibile - Tecnologie per la sostenibilità della gestione della fascia costiera - Costituzione di una rete internazionale di laboratori per il mar Mediterraneo - Adeguamento delle infrastrutture nazionali di ricerca con razionalizzazione della flotta nazionale di navi da ricerca oceanografiche attraverso refitting. Impatto Tutte le attività marittime considerate nei punti dell’obiettivo costituiranno in primis significative fonti di reddito per la nazione: turismo costiero e marittimo. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 450.000.000 per 5 anni Copertura con accantonamento FOE. 5. L’AMBITO NUCLEARE (ENEA – CNR – INFN) La finalità di questo progetto é orientata al rafforzamento del sistema energetico nazionale attualmente, e ancor più nel prossimo futuro, insufficiente a soddisfare la crescente e inevitabile domanda di energia. Obiettivi (breve termine) Riguardano la realizzazione di reattori ad elevato grado di sicurezza, la ricerca sui siti, la ricerca sulle soluzioni tecnologiche per lo smaltimento rifiuti, la ricerca di materiali per sistemi nucleari innovativi a fissione. Un’ulteriore finalità del progetto è rappresentata dall’attivazione di un consistente programma di formazione riguardante le tematiche della normativa internazionale, dei materiali per sistemi nucleari, del decommissioning, della fornitura di servizi ad alto contenuto tecnologico. Obiettivi (medio – lungo periodo) Attengono nuovi tipi di reattori di IV Generazione a neutroni veloci, con standard di sicurezza elevatissimi. Strumentazione dedicata di controllo di classe levata per garantire con continuità sicurezza e operabilità. Costo stimato, anni e copertura 14.000.000 € circa – CNR Project Management Michele Papeo 12.000.000 € circa – INFN 13. 000.000 € circa – ENEA Complessivi € 39.000.000 in 3 anni (full cost). Copertura con accantonamento FOE. 6. LA FABBRICA DEL FUTURO (PIATTAFORMA MANIFATTURIERA NAZIONALE - CNR) Progetto orientato a un nuovo sviluppo sostenibile dell’ambiente manifatturiero, in particolare per promuovere più efficacemente il Made in Italy. Gli ambiti di ricerca riguardano: beni strumentali, sistemi di produzione avanzati, tipologie di fabbriche del futuro ad alto grado d’affidabilità per i prodotti e di beni. Obiettivi - Sviluppo di filiere di processi produttivi adeguati a prodotti di nuova generazione: veicoli industriali, elettrodomestici, impianti per l’ambito domotico. - Sviluppo di processi eco-sostenibili. Impatto Di grande rilevanza e priorità per lo sviluppo manifatturiero globale del nostro Paese. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 12.000.000 in tre anni. Copertura con accantonamento FOE. 7. ASTRI – ASTROFISICA CON SPECCHI A TECNOLOGIA REPLICANTE ITALIANA (INAF) Questa proposta é incentrata su osservazioni da terra per lo studio della più alta porzione di energia dei fotoni gamma. La sfida è far funzionare i rilevatori a terra per raggiungere competitività anche a livelli di energia fino ad oggi appannaggio dei satelliti. Obiettivi - Sviluppo di specchi per osservazione da terra a basso costo di produzione con mantenimento di qualità ottiche più che soddisfacenti. - Ottiche per tecniche d’investigazioni biomedicale non invasive. - Tecniche per la concentrazione d’energia solare. Tempi di sviluppo Fase preparatoria: fino a Giugno 2013. A partire dal 2013 inizierà la fase di costruzione dei telescopi. Costo stimato, anni e copertura Complessivo € 8.000.000 in 3 anni. Copertura con accantonamento FOE. 8. RICERCA E INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI PROCESSI DI CONOSCENZA, TUTELA, VALORIZZAZIONE E SICUREZZA DEI BENI CULTURALI (MIUR, CNR, ASI, INGV – istituto nazionale di geofisica e vulcanologia, IIT - Istituto italiano di tecnologia) Rappresenta un’opportunità di ricerca d’alto valore aggiunto con aspetti di forte validità intrinseca dal punto di vista storico, culturale e architettonico del nostro Paese e d’impatto potenziale notevolissimo nei confronti del turismo culturale di nuova generazione. Obiettivi - Sviluppo multidisciplinare della ricerca a beneficio della conoscenza, tutela, valorizzazione e sicurezza dei Beni Culturali - Rafforzamento della posizione strategica attuale e maggiore diffusione dell’intero patrimonio artistico in ambito mondiale. Impatto Aumentata conoscenza archeologica, forte turismo indotto. Filiere tecnologiche più efficienti ed efficaci, anche in relazione alla mission nazionale di conoscenza, tutela e valorizzazione. Consolidamento della leadership europea e internazionale (nel settore della ricerca dei Beni Culturali) Trasferimento tecnologico più efficace alle PMI Project Management Michele Papeo Capacità distintiva e attrattiva delle nostre strutture di ricerca scientifica e di formazione sulla tematica dei beni culturali. Costo stimato, anni e copertura Complessivo € 30.000.000 in 3 anni Copertura FAR (fondo per le agevolazioni alla ricerca) 9. PROGETTO SIGMA (MIUR – DIFESA - ASI) Si tratta di costruire un sistema di comunicazione satellitare per scopi istituzionali, di cui il nostro Paese e` carente. Obiettivi - Indipendenza da società commerciali straniere - Mantenimento di un elevato know-how e competitività dell’industria spaziale manifatturiera e dei servizi. - Ridotti costi di servizio. - Livelli di sicurezza, affidabilità adeguati per la sicurezza amministrativa. - Collaborazione stretta con la Difesa. Impatto Efficienza aumentata di comunicazioni ampliate con livelli di sicurezza amplificati Costo stimato, anni e copertura Oneri stimati € 80.000.000 Residui e PTA ASI. 10. SATELLITE OTTICO PER il TELERIVAMENTO (MIUR – DIFESA - ASI) Si tratta di un mini satellite con disponibilità a bordo di un sistema di osservazione ottico ad altissima risoluzione da impiegare come integrazione alle capacità di osservazione di COSMO SKYMED II GENERATION che invece opera con radar a raggi X. Obiettivi - Progettazione e installazione di strumenti ottici per l’osservazione terrestre ad alta risoluzione spaziale e temporale Impatto Aumento della tecnologia satellitare e della strumentazione non convenzionale. Costo stimato, anni e copertura Oneri stimati € 100.000.000 11. NANOMAX (LENS – laboratorio europeo per la spettroscopia non lineare , Politecnico TORINO, Università di GENOVA, IIT, Istituto Tumori MILANO, Università degli Studi MILANO e altri) L’idea attiene lo sviluppo di una piattaforma innovativa automatizzata a contenuto nanotecnologico, per la diagnostica emergente molecolare multi-parametrica in vitro; in particolare verranno sviluppate e impiegate tecnologie in grado di consentire diagnostiche avanzate, basata su profili genetici e profili incentrati su marcatori proteomici e metabolomici. Obiettivi L’obiettivo prioritario é lo sviluppo di una o più piattaforme tecnologiche per la nano-medicina orientata a diagnostiche precoci, ad alta risoluzione e multi-parametriche. Altri obiettivi particolari attengono il progetto e la costruzione di chip dedicati, di sequenziatori paralleli nonché ai sistemi di rivelazione label-free (metodo) o basati su risonanza di plasma o su cantilever (metodo) per la rilevazione di piccole masse. Impatto Sviluppo di competenze molto avanzate per l’intera filiera della diagnostica medicale, nel senso più generale del termine e attinenti anche nano-strutture d’interesse biomedicale. Costo stimato, anni e copertura Complessivo € 23.000.000 in 3 anni Copertura con accantonamento FOE. 12. INTEROMICS (CNR-ISTITUTO TECNOLOGIE BIOMEDICHE) Sviluppo di una piattaforma integrata di conoscenze pluridisciplinari per l’applicazione delle scienze “omiche” (discipline Project Management Michele Papeo biolomecolari) alla definizione di bio-marcatori e profili diagnostici, predittivi e teranostici. Il progetto propone un modello in rete coadiuvate da una serie di piattaforme tecnologiche orientato alla gestione dell’intera filiera delle scienze omiche (genomica, proteomica, breathomica, bioinformatica). Obiettivi - Gestione accurata delle attività relativa allo sviluppo della genomica di microorganismi e organismi superiori (animali e vegetali), della genomica comparativa in oncologia, delle applicazioni dei marcatori, dello sviluppo di prodotti e servizi e delle ricerche sui bio marker. - Trasferimento tecnologico alle PMI, e alle strutture sanitarie in generale. Impatto - Forte integrazione tra discipline e competenze nel settore e generazione di nuove opportunità di sviluppo delle scienze omiche. - Contributo positivo alla risoluzione di problematiche cliniche ancor aperte. - Industriale e nell’ambito dei servizi innovativi Costo stimato, anni e copertura Complessivo di € 25.000.000 in 3 anni. Copertura accantonamento FOE. 13. ELETTRA - FERMI – EUROFEL – progetto europeo riguardante laser a elettroni liberi (Sincrotrone Trieste S.C.p.A. - ST) Sviluppo e costruzione d’impianti che consentano la realizzazione e l’avvio del progetto FERMI - Elettra collegato al progetto d’Infrastruttura EU-EUROFEL approvato a livello del Consiglio EU e inserito nella Roadmap ESFRI. Progetto già in fase di realizzazione con finanziamento parziale da EU-MIUR-Regione e da autofinanziamento. Obiettivi - Completo aggiornamento della sorgente di sincrotrone Elettra. - Costruzione e avvio nuova sorgente Laser a Elettroni Liberi, FERMI, e integrazione in un complesso coordinato con Elettra. - Incremento della capacità di servizio ai ricercatori nazionali e internazionali nelle Nanoscienze e Nanotecnologie mediante lo sviluppo e l’offerta di tecniche analitiche, strutturali, elettroniche e dinamiche con luce polarizzata di alta intensità e ad alta risoluzione temporale. - Sviluppo delle tecniche di misura e analisi per Biologia, Energetica, Materiali innovativi, Beni culturali e per indagini cliniche tramite microradiografie. - Incremento efficienza energetica e diminuzione nella produzione di gas serra con sviluppo di trigenerazione anche in funzione di dimostratore. Impatto - Attrazione in Italia di oltre 1200 utilizzatori e collaboratori/anno da oltre 40 Paesi (inclusi Europa, Stati Uniti, India, Cina, Giappone, Australia). - Aumento nella capacità di servizio internazionale di analisi e conoscenza fortemente aumentata sui Materiali Innovativi e loro applicazioni e sviluppi, anche a supporto dell’industria manifatturiera, biomedica ed energetica. - Sviluppo e trasferimento di nuove tecnologie per il mercato nazionale e internazionale, attrazione di industrie e creazione di spin-off. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 45.000.000 in 3-5 anni per il completamento e l’avvio. Copertura accantonamento FOE. 14. Progetto IGNITOR Il programma IGNITOR, innestato in una stretta collaborazione tra il nostro Paese e la Russia e con il coinvolgimento d’Istituzioni americane, si propone di produrre e studiare per la prima volta plasmi termonucleari in grado di accendersi. Il raggiungimento delle condizioni d’accensione è il passo fondamentale per dimostrare la fattibilita` di un reattore a fusione in grado di produrre energia. Project Management Michele Papeo Obbiettivi Ignitor e` una tappa di grande rilevanza attinente lo sviluppo ulteriore e sostanziale delle linee di ricerca e delle tecnologie portate avanti con i programmi Alcator al M.I.T ed a Frascati con macchine compatte ad alto campo, per arrivare ad un controllo sostenibile dei plasmi termonucleari. L’obiettivo principale è di fornire un contributo positivo alla soluzione del problema energetico mondiale. Impatto - Sostanziale progresso nella comprensione dei processi d’autorganizzazione dei plasmi in condizioni ancora inesplorate. - Sviluppo di tecnologie avanzate: disponibilità di nuovi dati di grande rilevanza sul comportamento di materiali soggetti ad alti flussi termici ed in ambienti caratterizzati da fortissime sollecitazione elettro-meccaniche - Avanzamento nel campo della multidisciplinarietà, in particolare riguardante l’astrofisica, la fisica dei plasmi delle alte temperature nonché la termodinamica di scambio tra sistemi fortemente sollecitati. Costo stimato, anni e copertura Costo stimato: 80.000.000 € in tre anni circa Copertura: la copertura del progetto é a valere sul Fondo integrativo speciale per la ricerca di cui all’articolo 1, comma 3 del DLgs 204/98 in quanto a 25.800.000 € provenienti dall’EF 2010, a 25,8 meuro (milioni di euro) sulla competenza 2011 ed a 25,8 meuro sulla competenza 2012, capitolo 7310/Economia. Progetti di ricerca d’interesse nazionale (Prin) I PROGETTI DI INTERESSE 1. 3-N NETWORK NAZIONALE DELLE NANOTECNOLOGIE (IIT) Costituzione e coordinamento di una rete di laboratori nazionali e di centri d’eccellenza operanti nel settore delle nanoscienze e della nanotecnologia includendo in una operazione sinergica ospedali, istituti dei tumori, centri di bio-diagnostica e di imprese manifatturiere high tech. Obiettivi Sviluppo di un programma sinergico e coordinato di nanotecnologie per la vita e la salute con applicazioni nanotecnologiche in svariati settori riguardanti: diagnostica di nano-particelle, tossicità e contromisure, agricoltura, elettronica dedicata, energia, progettazione e simulazione etc. Impatto Contributo significativo in alcuni dei numerosi contesti in cui la nano-elettronica è destinata a giocare un significativo ruolo (salute delle persone in primis). Sinergia aumentata in questo settore Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 35.000.000 in 6 anni Copertura da definire 2. SINTONIA – SISTEMA INTEGRATO DI TELECOMUNICAZIONI, OSSERVAZIONE DELLA TERRA, NAVIGAZIONE, PER GLI UTENTI ISTITUZIONALI (ASI) Sviluppo di una Rete satellitare volta a correlare informazioni provenienti dai vari sistemi ASI: Cosmo Sky Med, Prisma, ROSA nonché dai sistemi in uso nel quadro delle collaborazioni internazionali, quali ad esempio aerei senza pilota. Obiettivi - Sviluppo di nuovi materiali e di un satellite di telecomunicazioni per trasmissioni a banda larga, osservazione della terra con esame d’eventi realtime; - sviluppo di tecnologie abilitanti: simulazione virtuale simulazione di processi e di missioni spaziali; - sviluppo di processi e tecnologia d’industrializzazione, attinenti componenti spaziali, intelligenza diffusa tramite centri di fusione e interpretazione dati. Impatto Benefici di ordine economico e sociale, incrementi di occupazione specialistica nel settore, ricadute a incorporare le nuove tecnologie in settori quali: agricoltura, pesca, turismo, pubblica amministrazione. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 942.000.000 in 5 anni Copertura da individuare Project Management Michele Papeo 3. IPI – INVECCHIAMENTO E POPOLAZIONI ISOLATE: UNA RETE DI LABORATORI PER LO STUDIO, IN UN CAMPIONE DI POPOLAZIONI ISOLATE, DELLE BASI GENETICHE (CNR) Sviluppo, nel settore della genetica e utilizzando tecniche diagnostiche avanzate, di un programma volto alla comprensione più accurata di tecniche diagnostiche, di cura e di prevenzione dei numerosi fenomeni degenerativi legati all’invecchiamento. Obiettivi - Analisi di popolazioni isolate e ben caratterizzate geneticamente - Migliore comprensione a livello genetico dei meccanismi dinamici delle cellule transitanti verso l’invecchiamento - Messa a punto della strategia della medicina predittiva. Impatto - Conoscenza più puntuale dei processi di migrazione dell’invecchiamento - Conoscenza più spinta nello studio sistematico delle basi genetiche - Miglioramento della qualità della vita Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 90.000.000 in 6 anni Copertura da individuare 4. CONTROLLO DELLA CRISI NEI SISTEMI COMPLESSI SOCIO ECONOMICI Applicazione delle teorie della complessità a sistemi naturali e sociali per una loro migliore comprensione e per individuare elementi orientati a un migliore controllo dei medesimi. Obiettivi Applicazione delle teorie della complessità a strutture di città come network interagenti; traffico e mobilità urbana; reti per la distribuzione di energia; policy making; ottimizzazione della pubblica amministrazione. Impatto - Migliore conoscenza di sistemi complessi reali d’impatto sociale - Capacità aumentata di governance di sistemi caratterizzati da proprietà collettive da individuare e controllare - Miglioramento della forma mentis degli addetti ai lavori e delle nuove generazioni di ricercatori interessati alla problematica dell’applicazione dei risultati derivanti dallo studio di sistemi complessi e delle loro proprieta`. - Individuazione d’invarianti nel dominio della complessità sociale. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 10.000.000 in 3 anni Copertura da individuare 5. INTERNET DEL FUTURO (CNR-ICT) Questo progetto intende esplorare le capacità di utilizzo sinergico di INTERNET del futuro come parte integrante della vita di tutti i giorni. Obiettivi - Generare un’infrastruttura di rete di nuova generazione - Generare e validare una struttura di rete di contenuti multimediali - Promuovere una rete di servizi e una rete per le persone e delle persone dove per esempio tutti possano definire nuove relazioni sociali, condividere idee, progetti e operare insieme riducendo l’impatto interfacciale uomo-macchina. Impatto - sviluppare coscienza delle masse critiche nell’ambito della progettazione e svolgimento dei progetti di ricerca; - sviluppo sostanziale delle tecnologie d’internet e loro utilizzazione ottimale. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 10.000.000 in 3 anni Copertura da individuare Project Management Michele Papeo 6. NEXT DATA (Comitato Ev-K2-CNR (SHARE), CMC, INGV, ENEA, Università). Questo progetto riguarda la progettazione e implementazione di un sistema intelligente di raccolta, conservazione, accessibilità e diffusione dei dati ambientali e climatici. Obiettivi - Accumulare in modo intelligente i dati in modo autonomo e aperto - Aumentare la capacità di estrarre significato dai dati - Rappresentare un utile riferimento per iniziative nazionali e internazionali (UNEP, WMO-organizzazione metrologica mondiale, GMES, GEO/GEOSS) - Rafforzare il SEADATANET - Attivazione di reti di monitoraggio climatico ad alta quota, stazioni afferenti al GAW. Crio archivi ambientali; sistemi osservativi marini. - Predisposizione di archivi digitali ambientali di lungo periodo. Impatto Accessibilità facilitata a una notevole massa di dati utili per la comprensione dell’evoluzione climatica e ambientale. Messa a punto di sistemi idonei per la conservazione e trasmissione della conoscenza in ambito climatico Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 40.000.000 in 3 anni Copertura da individuare 7. EEE - EDIFICI AD ALTA EFFICIENZA ENERGETICA (Piattaforma Tecnologica italiana delle Costruzioni, ANCE e Federcostruzioni) Questo progetto si propone lo sviluppo di tecnologie che consentano il risparmio energetico degli edifici, mettendo in rete le eccellenze presenti nel nostro paese e attivando i necessari procedimenti di trasferimento del know-how alle PMI. Obiettivi Sviluppo di materiali da costruzione ad alta efficienza e ridotta energia inglobata per la realizzazione di componenti edilizi, durabili e riciclabili Progettazione di materiali multifunzionali ICT per la domotica e per gli impianti Sviluppo di soluzioni non convenzionali di involucro a elevata efficienza energetica Promuovere una rete di servizi e una rete per le persone e delle persone dove per esempio tutti possano definire nuove relazioni sociali, condividere idee, progetti e operare insieme riducendo l’impatto interfacciale uomo-macchina. Impatto Sviluppare coscienza delle masse critiche nell’ambito della progettazione e svolgimento dei progetti di ricerca Sviluppo sostanziale delle tecnologie di internet e loro utilizzazione ottimale. Costo stimato, anni e copertura Complessivi € 10.000.000 in 3 anni Copertura da individuare 8. AGROALIMENTARE (CNR: dip.Agroalimentare, CIS-MIUR: Sistema Agro- Alimentare italiano) L’idea di base considera iniziative scientifiche di caratterizzazione strutturale e funzionale relative ai genomi delle piante coltivate e degli animali allevati nonché azioni volte a mettere in atto interventi finalizzati a obiettivi di rilievo per il settore Agro-alimentare. Obiettivi riguardano sei aree e precisamente attengono lo studio: delle relazioni multi-trofiche pianta-organismi patogeni finalizzato a una agricoltura più sostenibili; del metabolismo secondario dei vegetali con miglioramento della funzione nutritiva del cibo; della biodiversità e della genomica comparata; delle strutture e delle funzionalità dei genomi degli animali allevati; della frutticultura intensiva: vite, melo, pesco; dell’interazione agricoltura ambiente. Impatto L’impatto si prefigura di forte rilevanza nel contesto interattivo persona - ambiente con riflessi sull’ottimizzazione dei procedimenti della nutrizione, sul miglioramento della qualità della vita e del risparmio in agricoltura. Costo stimato, anni e copertura Project Management Michele Papeo Complessivi € 50.000.000 in 3 anni Copertura da individuare Indicatori Comuni Europei: Indicatore 1 - Soddisfazione dei cittadini con riferimento al contesto locale (livello di soddisfazione medio dei cittadini per: rapporti sociali; opportunità di praticare hobby e di godere del tempo libero; servizi di base - sanitari, sociali, scuole, trasporti pubblici; ambiente naturale ed edificato; opportunità di lavoro; opportunità di partecipare ai processi di pianificazione). Indicatore 2 - Contributo locale al cambiamento climatico globale (emissioni annue pro capite di CO2) Indicatore 3 - Mobilità locale e trasporto passeggeri (Percentuale di spostamenti che avviene con mezzi motorizzati privati). Indicatore 4 - Accessibilità delle aree di verde pubblico e dei servizi locali (percentuale di cittadini che vivono entro 300 metri da un’area verde pubblica di dimensioni maggiori di 5.000 m2). Indicatore 5 - Qualità dell’aria locale (numero di superamenti ‘netti’ di PM10, cioè numero di superamenti di particolato sottile, oltre a quelli ammessi dalla Direttiva). Indicatore 6 - Spostamenti casa-scuola dei bambini (percentuale di bambini che va a scuola in auto). Indicatore 7 - Gestione sostenibile dell’autorità locale e delle imprese locali (percentuale d’organizzazioni pubbliche e private – grandi, piccole e medie imprese - che adottano e utilizzano procedure gestionali ambientali e sociali) Indicatore 8 – Inquinamento acustico (percentuale di cittadini esposta a livelli di rumore notturno superiori a 55 dB-A-) Indicatore 9 - Uso sostenibile del territorio Indicatore 10 - Prodotti sostenibili (numero di famiglie ed organizzazioni, incluse le autorità locali, che acquistano prodotti che promuovono una maggiore sostenibilità dei consumi; i prodotti qui definiti come “sostenibili”: - prodotti con etichetta ecologica - ecolabel, certificati come biologici, efficienti dal punto di vista energetico, certificati dal punto di vista della sostenibilità della gestione forestale o provenienti dal “commercio equo e solidale” - implicano l’adozione di soluzioni ambientalmente e socialmente sicure nei comparti industriali, agricoli, forestali, alimentari e in altri processi produttivi). Città – Candidate a “Capitale europea per la cultura”: per la Puglia, Lecce e Matera (perché non altre; per esempio, Trani?). Project Management Michele Papeo PROGRAMMAZIONE DELL’INTERVENTO DEL 26. XI. 2013 1. REPORT 2. LE COORDINATE DI UN PROGETTO (presupposti e requisiti; fasi, a monte e a valle, elementi costitutivi) 3. PIANO DI PROGETTO, TEAM DI PROGETTO, GESTIONE DEL CICLO DI PROGETTO 4. LESSICO - GLOSSARIO 5. BIBLIOSITOGRAFIA Project Management Michele Papeo La parte più importante del lavoro del project manager é la gestione delle persone (risorse umane!) a lui assegnate, più che la gestione del progetto, in senso stretto. Perché alcuni progetti falliscono… • Sono costruiti su una limitata analisi della situazione • Contengono proposte vaghe e programmazione insufficiente • Non rispondono alle reali necessità dei beneficiari • Non tengono in considerazione i rischi esistenti • Sono orientati alle attività piuttosto che agli obiettivi (vedi quadro logico) • Non tengono conto dei fattori di sostenibilità • È difficile verificarne l’impatto. Altre cause di fallimento: - capo progetto fantasma; - gruppo progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze tecniche e specializzate necessarie (la responsabilità è del capo progetto); - cattiva definizione iniziale degli obiettivi, dei tempi e dei metodi (la responsabilità è del capo progetto); - membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi; - orientamento troppo tecnicistico; - variazioni del contesto durante lo svolgimento del progetto (la responsabilità non dipendono dal capoprogetto); - sintomi di questi fallimenti sono stati evidenziati soprattutto quando i progetti: - non hanno rispettano i tempi; - sono morti per strada; - sono costati molto più del previsto (tempi/costi/qualità); - hanno prodotto risultati poveri; - hanno prodotto risultati che sono stati rifiutati dal committente perché diversi da quelli predichiarati in fase di pianificazione; - hanno prodotto risposte molto apprezzate, ma mai attuate (questo il caso dei progetti cosiddetti politici). Un esempio classico di progetto utilizzato in sanità che ha avuto esisti per la maggior parte negativi era il ricorso ai Progetti “Obiettivo”. La maggior parte di essi è fallita perché si basavano su una logica opposta a quella necessaria e fondamentale per un approccio di “project management”. Cioè, gli obiettivi erano aggiunti ex-post e non ex-ante. Essi aggiungevano in continuazione nuovi elementi e nuove azioni. Suggerimenti per il successo dei progetti • Collaborare con i membri del team • Brainstorming e condivisione d’idee • Impostare tappe e obiettivi • Eliminare il doppio lavoro • Integrare le attività in Outlook/Calendario e utilizzare promemoria via email Project Management Michele Papeo Le quattro variabili gestionali: tempo, costo, qualità, risorse. Requisiti di un progetto: a) scientifici: innovatività e originalità della ricerca proposta e della sua metodologia; b) qualificazione del coordinatore e dei responsabili d’unità, anche con riferimento alla coerenza fra le tematiche del progetto e le loro competenze scientifiche; c) impatto Rischi da evitare (interazione fra autori e gestori del progetto): - i piani, le schedulazioni e i budget dei progetti non corrispondono al modo di lavorare effettivo - esistono più piani per lo stesso progetto - il processo di pianificazione è inefficiente nell’uso del tempo del personale più importante per il progetto - i piani elaborati senza la partecipazione dei membri principali del team di progetto, o con una partecipazione attuata attraverso un giro d’incontri individuali, riflettono solitamente una visione limitata alle singole implementazioni particolari… manca la visione globale (per intenderci, è come realizzare una tesi per capitoli, senza avere una visione complessiva della stessa) - i modelli standard dei piani progettuali sono applicati malamente (l’idea dell’impiego ripetitivo del medesimo piano progettuale è del resto incompatibile con l’assunto fondamentale dell’unicità di ciascun progetto) Il successo di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo, tempo e qualità non gestibili attraverso strumenti operativi routinari. Tali obiettivi possono essere raggiunti solo attraverso una gestione efficace ed efficiente dell’intero ciclo di vita del progetto. LE DINAMICHE FRA I PROTAGONISTI DELLA PROGETTAZIONE POLITICI (VALORI) ESPERTI (COMPETENZE E SOLUZIONI) ⇔ BENEFICIARI / ATTORI - CHIAVE (PROBLEMI E SOLUZIONI) Project Management Michele Papeo VINCOLI DI PROGETTO OBIETTIVO (RISULTATO) TEMPO ⇔ RISORSE ECONOMICHE E PROFESSIONALI Project Management Michele Papeo CICLO DI VITA DEL PROGETTO (colleghiamo le diverse fasi) IDEAZIONE CHIUSURA PIANIFICAZIONE REALIZZAZIONE Project Management Michele Papeo Project Management Michele Papeo LESSICO – GLOSSARIO BUDGET: documento che contiene i valori previsti (principalmente costi), per un periodo infrannuale, un anno, per il tempo del progetto). CINECA: consorzio interuniversitario CAPM = Certified Associate in Project Management CPM (Critical Path Method o metodo del percorso critico) di Walker: qui si rappresentano le fasi di un progetto nella loro interdipendenza ( é prevista la possibilità di ritardi ammissibili delle attività, detti – float ). CURVA a S: curva dei costi diretti derivanti dall’utilizzo di risorse sul progetto. DELIVERABLE: sono identificabili come dei prodotti intermedi, tangibili o intangibili, originati dalle attività pianificate in un progetto; essi permettono di rendere evidente la progressione dei lavori ed agiscono, una volta sottoposti a verifica qualitativa, come "pietre angolari" nello sviluppo del processo che porterà ai risultati finali; tali prodotti intermedi, hanno inoltre lo scopo di allineare le aspettative degli sponsor, dei clienti e del team di progetto. ERC = Consiglio europeo della ricerca FAR (Fondo per le Agevolazioni alla Ricerca) "FUTURO IN RICERCA 2013", il principale strumento di investimento nella ricerca di base promosso dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, FIRB (Fondo per gli Investimenti della Ricerca di Base) FIRB Competitive Bidding = Offerta Competitiva FISR (Fondo Integrativo Speciale per la Ricerca) FOE (Fondo ordinario per il finanziamento degli enti e istituzioni di ricerca) GERT : Graphical Evaluation and Review Technique IPMA: International project management association MANUALE di Frascati: è un documento che stabilisce la metodologia per raccogliere e utilizzare dati sulla ricerca e sviluppo nei paesi membri dell'Ocse. Esso è molto importante per comprendere il ruolo della scienza e della tecnologia nello sviluppo economico. MATRICE: schema che descrive in maniera operativa gli aspetti più importanti di un progetto. PBS: product breakdown structure… is a fundamental part of project management PBBS = Project Budget Breakdown Structure PCM (project cycle management): ciclo di vita di un progetto (da non confondere con il ciclo di vita di un prodotto) PEER REVIEW = controllo tra pari, per valutare l’idoneità di un lavoro scientifico, per esempio, ad essere pubblicato; ciò, per evitare il più possibile la diffusione di scoperte false PERT (Program Evaluation and Review Technique o diagramma reticolare): tecnica probabilistica che consente di individuare nell’ambito di un diagramma a rete la sequenza di attività più critica (massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto. PI = principal investigator PMI = Project Management Institute: esso pubblica periodicamente una sorta di manuale di riferimento relativo alla terminologia, ai metodi e alle pratiche nell'universo del project management. PMO = Project Management Office PMBOK: Project Management Body Of Knowledge. PMP: Project Management Professional (una credenziale) PON Ricerca e Competitività quota 2011-2013 PROGRAMMAZIONE COMUNITARIA E FONDI EUROPEI: Gli obiettivi dei Fondi Europei, fino al 2006 sono stati specificati con la numerazione araba (Obiettivo 1, riferito a Stati e Regioni in ritardo di sviluppo; Obiettivo 2 …, Obiettivo 3 …). Con la Programmazione comunitaria 2007-2013 gli obiettivi dei nuovi fondi sono stati suddivisi in: - Convergenza e competitività ( ex Obiettivo 1) Project Management Michele Papeo - Competitività regionale e occupazione (ex Obiettivi 2-3) - Cooperazione territoriale europea (ex iniziativa comunitaria Interregionale) L’obiettivo “Convergenza e competitività” è stato diretto a Stati e Regioni in ritardo di sviluppo; è stato finanziato da FESR, FSE, FC per circa l’81,5% del budget totale. L’obiettivo “Competitività regionale e occupazione” ha interessato tutte le regioni che non rientravano nell’obiettivo Convergenza. Esso ha mirato a rafforzare competitività e attrattività delle regioni e l’occupazione a livello regionale. Inoltre, esso è stato finanziato da FESR e FSE per un importo pari a circa il 16% del budget totale. L’obiettivo “Cooperazione territoriale europea” ha mirato a rafforzare la cooperazione transfrontaliera e transnazionale, tramite iniziative congiunte a livello regionale e nazionale e la cooperazione e lo scambio di esperienze a livello interregionale. In questo obiettivo sono confluite, tra l’altro, le azioni finanziate dai programmi Interreg, Equal e Urban. Esso è stato finanziato da FESR e FSE, per un importo di circa il 2.5% del budget totale. Gl’interventi sono stati finanziati da tre fondi: - FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale), che promuove investimenti pubblici e privati per ridurre gli squilibri regionali nell’UE - FSE (Fondo Sociale Europeo), volto ad accrescere l’adattabilità dei lavoratori e delle imprese, migliorare l'accesso all'occupazione e alla partecipazione al mercato del lavoro e rafforzare l’inclusione sociale - Fondo di Coesione, che contribuisce a interventi nei settori dell’ambiente e delle reti di trasporti transeuropee nei paesi con reddito nazionale lordo (RNL) inferiore al 90% della media comunitaria (il Fondo di Coesione non interessa l’Italia). Per l’Italia le risorse assegnate ai 3 obiettivi sono pari a circa 25,5 miliardi di Euro. PRIN = programma di ricerca d’interesse nazionale PROCESSO: quelle azioni di coordinamento e pianificazione che hanno luogo durante tutto lo svolgimento del progetto, e che costituiscono, in definitiva, i compiti del team di progetto. PROTOCOLLI: la serie di documenti da presentare agli enti di controllo per fare partire il trial TOOL = attrezzo I Settori merceologici sono stati suddivisi, sulla base delle fonti e della natura delle opportunità tecnologiche, delle innovazioni, dell'intensità della ricerca e sviluppo (R&D intensity), e della tipologia dei flussi di conoscenza (knowledge), in: - supplier dominated (dominati dai fornitori: tessile, calzature, alimentari …) - scale intensive (ad alta intensità di scala: metalli di base, autoveicoli, motori …) - specialised suppliers (fornitori specializzati: macchine agricole ed industriali, prodotti ottici, macchine per uffici) - science based (basati sulla scienza: farmaceutica, chimica, elettronica) - investire in house (aziende controllate al 100% dagli enti locali) Sociale (associazioni, cooperative sociali, realtà del volontariato). Sostenibilità, Innovazione, Trasferimento tecnologico TMQ = total quality management SPAZIO EUROPEO DELLA RICERCA (ERA) ISIPM: Istituto Italiano di Project Management Project manager PCM Project Cycle Management = gestione del ciclo di progetto Il lavoro per progetti è diventato una prassi quotidiana in molti settori della P.A.: solo per citare alcuni esempi, si pensi ai “progetti strategici”, “progetti obiettivo”, “progetti individuali” presenti nelle scuole, nelle strutture sanitarie e nei consorzi socio-assistenziali, nelle Università, oppure ai progetti su temi specifici promossi da strutture interne agli Enti suddetti. PEER EDUCATION: una strategia educativa basata su un processo naturale di passaggio di conoscenze, di emozioni e di esperienze da parte di alcuni membri di un gruppo ad altri membri di pari status. LOGICAL FRAMEWORK = quadro logico PERT è l’acronimo di Program Evaluation & Review Technique. E' una forma di programmazione sofisticata che possiede tre componenti: gli eventi, le attività e non attività. Gli eventi (fasi realizzate) sono rappresentati da cerchi o da altre forme chiuse. Le attività sono rappresentate da frecce che collegano i cerchi. Le non attività che collegano due eventi sono Project Management Michele Papeo rappresentate da frecce tratteggiate. I diagrammi di PERT sono utili soprattutto se mostrano il tempo previsto (Working time) per completare una certa attività sulla linea apposita. Il GANTT. Un diagramma di Gantt è un tipo di grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali fra le varie fasi che costituiscono un progetto. Tale grafico, che prende il nome da Henry Gantt - lo studioso che elaborò questa tecnica durante i primi anni del '900 - mostra le varie fasi costituenti il progetto come linee che partono nel diagramma dalla data in cui devono essere intraprese e terminano alla data in cui devono essere ultimate. Il diagramma di GANTT consente di: - vedere il tempo totale minimo necessario per il progetto; - visualizzare la sequenza esatta delle fasi; - vedere quali fasi possono essere contemporaneamente svolte; - avere una chiara illustrazione dello stato di avanzamento del progetto rappresentato; - definire eventi o date chiave (milestones). VALORE AGGIUNTO EUROPEO (european added value). Elemento importante di una proposta progettuale, indica il peso che i progetti e le azioni messe in campo devono avere a livello europeo. Il valore aggiunto europeo é definito come “la sorella minore del principio di sussidiarietà” (obiettivo della pubblica amministrazione è il servizio al bene comune, il bene comune “è il bene dello stesso essere in comune”) Metodologico non è sempre sinonimo di matematico Macro settori ERC (European Research Council) Linea d’intervento A (PRIN starting – giovani ricercatori) Criteri di preselezione: rappresentatività dell’Ateneo punteggio medio attribuito dai revisori CINECA (possibili ricadute in termini di visibilità, attrattività, competitività internazionale; potenzialità di attivazione d’interazioni con soggetti imprenditoriali e/o con altri organismi di ricerca pubblici o privati) WBS (Work Breakdown Structure), scomposizione gerarchica del progetto per descrivere l’articolazione delle attività in termini di fasi, sottofasi, fino ad individuare le attività elementari. Working paper = documento di lavoro non ancora completato, sottoposto dall’autore all’attenzione di colleghi, prima di essere pubblicato. Project Management Michele Papeo Bibliositografia 1. Stefano Tonchio e Fabio Nonino - La guida del Sole 24 Ore al Project Management, 2013 2. Rapporto Svimez 2013 3. Massimo Martinati, Andrea Caccamese - Professione project manager. Guida all'esame di certificazione PMP® e CAPM® . Nuova edizione 2013 aggiornata agli standard del PMBOK® Guide Fifth Editinog, pp. 480, nuova edizione 2013 4. Regione Piemonte, “Gestire un progetto – costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati”, 2012 5. Ministero per la coesione territoriale (Italia) 6. Michele Papeo, Progetto Mezzogiorno – Laboratorio per lo Sviluppo del Territorio. Wip Edizioni, Bari. Pubblicazione, Dicembre 2011: Ristampa, Marzo 2012 7. MIUR Programma nazionale della Ricerca 2011 – 2013 8. Elena M. Plebani – Alessio Lorenzi “Ideare e Gestire Progetti nel Sociale”. Centro Servizi per il Volontariato della Provincia Trento. 2009 9. Luisa Falivene, “La gestione dei progetti d’internazionalizzazione”, CNR – Università degli Studi di Saleno. 2009 10. Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, “Ideare e gestire progetti nel sociale, Centro servizi per il volontariato Provincia di Trento, 2009 11. Introduzione all’Europrogettazione - 3. Il PCM. La preparazione di un progetto europeo – Laura Grazi – Università di Siena 12. Russell D. Archibald, Project Management – La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli 2004 13. ISIPM (Istituto italiano di Project Management) 14. Wikipedia. Enciclopedia libera. 15. Michele Papeo, La valutazione nell’impresa autopoietica – da atto straordinario a creazione di valore fondata sul capitale umano e sul potenziale di cleintela (a proposito di cambiamento organizzativo). Ottobre 2001. Copisteria Molfetta 70. Molfetta 16. Rassegna economica – Rivista internazionale di economia e territorio. N. 2/2009. Spin off accademici nel Mezzogiorno 17. Rirea (rivista italiana di ragioneria e di economia aziendale), Aldo Romano e Giuseppina Passiante. 1996. Il Mezzogiorno chiama Schumpeter – Per una strategia di sviluppo alle soglie del terzo millennio. 18. 7° Piano Quadro europeo 19. Il Manuale di Frascati 20. Cergas Bocconi - Università degli Studi Bocconi: Centro di Ricerche sulla Gestione dell’Assistenza sanitaria e sociale 21. Mecosan – Rivista trimestrale di management e di economia sanitaria. Cultura manageriale e logica economica nella gestione di aziende e sistemi sanitari 22. Il Controller, oltre il tecnicismo – Dirigere con il cuore: Dispensa del prof. Michele Papeo, introduttiva del Corso di “Programmazione e Controllo” del prof. Carmine Bianchi 23. Rivista MECOSAN,Trimestrale di management ed economia sanitaria 24. Dipartimento di Scienze Economico-Aziendali, Giuridiche, Merceologiche e Geografiche dell’Università degli Studi di Foggia: “Il Mercato elettronico della P. A. e il mondo delle imprese” Michele PAPEO. Quaderno n. 6/2008 25. Elementi di project management – Università degli Studi di Bologna 26. Programma nazionale della ricerca (PNR) 2011-2013 - Miur 27. http://www.disp.uniroma2.it/users/giordani/didattica/mgsc/materiale.html (modelli per òa gestione di sistemi complessi – proff. Lucio Bianco e Stefano Giordano) 28. http://192.107.92.31/test/test_PM/test.asp?test=1&nometest=Concetti%20di%20base (questionario sui concetti base) 29. http://cordis.europa.eu/results/home_it.html (servizio comunitario di informazione in materia di Ricerca e Sviluppo) 30. http://www.google.it/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CDkQFjAC&url=http%3A%2F%2Fec.e uropa.eu%2Fbudget%2Flibrary%2Fbiblio%2Fpublications%2Fbeginnersguide%2FKV3111332ITC_002web.pdf&ei=i Project Management Michele Papeo qKXUsGCJoWl4ATxt4C4BQ&usg=AFQj Cultura manageriale e logica economica nella gestione di aziende e sistemi sanitari 31. NFsOQbUPRxcDeyyG8Kmggm7-Mp4jA&bvm=bv.57155469,d.bGE (I finanziamenti dell’Unione europea – una guida per i principianti. Periodo 2007 – 2013. Edizione 2012 http://www.triestenext.it/progetti/nordest-technology-transfer/ (Nordest Technology Transfer è uno dei principali progetti di Trieste Next – Salone Europeo della Ricerca Scientifica) 32. http://prin.miur.it 33. www.unige.it/ricerca/cofin 34. http://www.wired.it/scienza/medicina/2013/12/05/storia-metodo-stamina/ (tutta la storia del metodo Stamina… quale sarebbe il progetto?) 35. ftp://online.unistrasi.it/...it/.../SIENA2008_3_modificato%20Antonella.p… (la ricerca scientifica negli Atenei) 36. http//books.mgoogle.it/books?hl=it&lr=lang_it&id=is0RPhYW0OEC&oi=fnd&pg=PA9&dq=project+management+applica to&ots=xWQWtvzOHZ&sig=yplVFBDZRqNuZx6vxgZIfsz1F0#v=onepage&q=project%20management%20applicato&f=f alse (project management applicato – la gestione dei progetti di spettacoli, Lucio Argano 2008-2015) 37. http://www.unipd.it/node/9048 (Carta europea dei ricercatori e Carta europea dei ricercatori) … Project Management Michele Papeo PROGRAMMAZIONE DELL’INTERVENTO DEL 27. XI. 2013 1. REPORT 2. STRUMENTI UTILI PER GESTIRE IL PROGETTO: ANALISI SWOT, ANALISI DEI PORTATORI D’INTERESSE, ANALISI DEL RISCHIO, QUADRO LOGICO, QUADRO DELLA QUALITÁ, SCHEDULAZIONE, ANALISI DEL PROBLEMA, ANALISI DEL CONTESTO, DEFINIZIONE DELL’OBIETTIVO, DIAGRAMMA DI GANTT 3. CONCLUSIONI DELLA GIORNATA … Project Management Michele Papeo SWOT Analysis una matrice che contiene forze (strenghts), weaknesses (debolezze), opportunità (opportunities), threats (minacce) del progetto I quattro aspetti che costituiscono i punti cardinali del contesto di riferimento, considerati dal punto di vista della loro valenza (positiva o negativa), della loro condizione (attuale o potenziale), e della loro natura o provenienza (endogena o esogena) ⇓ Utili ⇓ Dannosi Origine Interna Strenghts Weaknesses Origine esterna Opportunities Threats È una griglia di lettura dell’organizzazione e del suo ambiente esterno. Sull’asse verticale: gli elementi utili/dannosi riguardanti sia l’organizzazione che l’ambiente nel quale essa opera. Sull’asse orizzontale: i fattori sono identificati come forze o debolezze (in relazione al sistema interno) e come opportunità e minacce (in relazione all’ambiente esterno). Propongo un caso reale, utile sia per il tema di riferimento, sia per l’ufficialità ed autorevolezza della fonte di riferimento, sia per il contesto nel quale ci troviamo, sia per l’obiettivo che prefiggiamo (… “Università, quale tassello dello sviluppo socio -economico del territorio” …). L'analisi, infatti, è tratta dal Programma Operativo Nazionale 2000-2006 "Sviluppo Imprenditoriale Locale" (fonte: Ministero dell'Industria) PON 2000-2006 "Sviluppo Imprenditoriale Locale". Sintesi dell'analisi SWOT - Il quadro della situazione del tessuto imprenditoriale nelle regioni Obiettivo1 (nella Programmazione comunitaria 2007-2013, regioni Convergenza), risulta essere molto complesso. Le grandezze analizzate, peraltro, toccano le determinanti fondamentali della competitività delle imprese e influenzano tutte le variabili di rottura di interesse. In particolare la capacità d’attrazione d’investimenti dall‘estero, la capacità di sviluppo di servizi alle imprese e la capacità di offrire lavoro regolare sono tutte strettamente dipendenti dal livello di redditività atteso dalle imprese e dalle forme organizzative previste. Quanta più elevata è la redditività attesa e quanto maggiore è la rete produttiva che si costituisce sul territorio con una matrice di scambi commerciali relativamente completa, tanto maggiori saranno gli impatti sulle variabili di rottura individuate. L‘operare del PON - Sviluppo Imprenditoriale locale - su questi aspetti può essere considerato, quindi, di tipo indiretto determinando le condizioni perché si abbiano variazioni strutturali favorevoli. Da un lato, e non poteva essere diversamente in un‘area con rilevanti problemi strutturali, i punti di debolezza costituiscono gli elementi più evidenti degli approfondimenti che sono svolti, dall‘altro proprio sugli aspetti critici di maggiore rilevanza i segnali di dinamismo costituiscono a un tempo possibili punti di forza ed opportunità da sostenere con appropriate politiche. Project Management Michele Papeo Punti di forza Punti di debolezza 1 • Presenza di risorse imprenditoriali • Eccessiva e crescente presenza significative da rinforzare delle unità di piccolissima • Segnali di dinamismo sui mercati dimensione, con una riduzione • Emersione di alcuni settori della dimensione caratteristica nel relativamente moderni e localizzati corso della prima metà degli anni in aree specifiche con investimenti novanta significativi (anche nel settore • Scarso peso delle esportazioni sul meccanico) totale della domanda rivolta al • Presenza di sistemi produttivi settore industriale (anche se vi locali da sostenere. sono recenti segnali di ripresa) • Ridotta produttività, con effetti Opportunità anche sui livelli di redditività • Mercati: collocazione geografica • Struttura finanziaria fortemente nell’ambito del mediterraneo, squilibrata, con forte peso di rapporti con le coste meridionali capitale di credito, redditività del bacino, relazioni verso Est e relativamente ridotta e rilevanti verso Sud oneri finanziari • Congestionamento degli spazi • Ridotta capacità innovativa produttivi nelle regioni centrali • Struttura produttiva “incompleta”, europee con scarse relazioni • Nuove tecnologie disponibili sia interindustriali2 interne all’area, nel campo delle comunicazioni che accrescono i costi che dei trasporti • Presenza di diseconomie esterne • Disponibilità di forza lavoro (sia legate alle infrastrutture che a qualificata più generali questioni di ambiente • Sistema di agevolazioni che socio-economico) migliora fortemente la redditività • Specializzazione settoriale con attesa degl’investimenti poche “caratterizzazioni” e forte sbilanciamento verso agroindustria3 e settori più tradizionali. • Scarsa integrazione tra il sistema della formazione professionale e le esigenza del mondo imprenditoriale. Minacce • Strozzature nella disponibilità di capitale pubblico e di infrastrutture. • Difficoltà d’inserire aree depresse in una competizione internazionale globalizzata • Situazione nei mercati finanziari: 1 Chiariamo cosa intendiamo per imprenditività o imprenditorialità Il caso Cerignola? Quando le “reti d’imprese”? 3 Quale è il nostro comparto agro-industriale? 2 Project Management Michele Papeo mutare di situazioni relativamente favorevoli per investimenti produttivi. La metodologia del Quadro Logico La metodologia del Quadro Logico consiste in un processo analitico che permette di individuare e definire in maniera logica e sistematica tutti gli elementi necessari per la realizzazione di un progetto ed i nessi causali che intercorrono tra di essi. Tale processo é schematizzato attraverso una matrice nella quale sono visualizzati i principali elementi del progetto in un formato chiaro e comprensibile. Essa è articolata in quattro livelli, legati tra loro da un rapporto di causa-effetto in senso verticale e bi-direzionale. Il Quadro Logico non è utilizzato solamente in fase di progettazione, ma costituisce anche un indispensabile strumento di monitoraggio, in fase di implementazione, e di verifica, in fase di valutazione. La matrice di progettazione del Quadro Logico Descrizione Indicatori (logica d’intervento) Fonti di verifica Ipotesi (condizioni di base) Obiettivi generali Scopo (obiettivo specifico) Risultati Attività Precondizioni Descrizione (Logica d’intervento): è la descrizione della strategia d’intervento, articolata per livelli da perseguire attraverso l‘implementazione del progetto. Indicatori: sono gli strumenti oggettivamente verificabili che permettono di misurare quantitativamente o qualitativamente i fenomeni rilevanti per il progetto. Fonti di verifica: indicano presso quali fonti e in quale forma è possibile reperire le informazioni sulla veridicità degli indicatori, ed anche attraverso quale metodologia sono stati costruiti. Ipotesi: sono le condizioni di base per il successo del progetto che, pur determinate, sì, da fattori esogeni e non controllabili dagli attori coinvolti nella gestione del progetto, sono considerate sufficientemente realistiche e durature. Precondizioni: sono le condizioni preesistenti all'implementazione del progetto, definite dall'analisi di partenza. Obiettivi Generali. Sono i benefici sociali e/o economici di lungo termine ai quali il progetto contribuirà. Questi obiettivi non sono raggiunti esclusivamente tramite il progetto, ma con il contributo sinergico di altri interventi, progetti o programmi. Essi sono attinenti a diversi aspetti di carattere sociale ed economico, pertanto il singolo progetto potrà prevedere più obiettivi generali. Scopo del progetto. Definisce l’aspetto o condizione dei destinatari che registrerà un miglioramento a seguito della realizzazione dell‘idea. Esso indica i benefici che il target group otterrà, i quali devono essere misurabili attraverso indicatori quantitativi e/o qualitativi e devono essere sostenibili, ovvero autoalimentarsi dopo la fine del progetto. Risultati: gli output delle azioni previste dal progetto, cioé i prodotti realizzati, i servizi offerti ecc.. Attività: le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per raggiungere i risultati attesi e perseguire quindi lo scopo del progetto. La pianificazione e la programmazione temporale delle attività si rappresenta attraverso il “diagramma di GANTT” (dal nome dell’ideatore). Un metodo molto comune ed efficace che consente di visualizzare contemporaneamente la sequenza e la tempistica delle attività. Precisamente, sull‘asse delle ordinate sono riportate le attività mentre sull‘asse delle ascisse é riportata la scala temporale. I tempi stimati per ciascuna attività sono rappresentati come barre orizzontali in prossimità delle attività che intersecano l‘asse dei tempi. Le interdipendenze tra le attività possono essere rappresentate da frecce. La lunghezza della barra rappresenta la durata. I due estremi della barra indicano le date di avvio e di conclusione Project Management Michele Papeo Un semplice esempio di diagramma di GANTT: Mesi/settimane/giorni Attività 1 12 3 4 5 6 7 Attività 1 xxxx xxxx xxxx Attività 2 Attività xxx xxx xxx xxx xxx xxx Attività 3 xxx xxx Attività 4 xxx xxx xxx xxx Attività 5 xxx xxx Attività 6 Attività 7 8 9 10 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 11 12 xxx xxx xxx xxx xxx xxx Altro esempio di diagramma di Gantt (con le frecce) La prima colonna contiene i numeri progressivi da 1 a N. La seconda colonna contiene il nome delle attività. Le colonne successive contengono le annualità, suddivise, in questo caso, in trimestri. Il diagramma di GANTT può essere costruito con l'ausilio di appositi sofware (es: Microsoft Project) o attraverso una semplice tabella realizzata con un un foglio elettronico o un programma di videoscrittura (es. Microsoft Excel, Word). Nella fase d’elaborazione del progetto è necessario definire e pianificare nel dettaglio le attività da realizzare che sono state precedentemente inserite nel Quadro Logico (le quali possono essere raggruppate in pacchetti o workpackages), ed effettuarne una programmazione temporale. La pianificazione consiste nella definizione della sequenza d’attività e nella loro schematizzazione grafica in un diagramma che consente di visualizzare in maniera semplice ed immediata l’ordine sequenziale ed il grado di interdipendenza tra le attività previste. Esistono vari metodi di pianificazione, tra cui i più utilizzati sono il PERT (Project Evaluation and Review Technique) ed il CPM (Critical Path Method). La programmazione temporale consiste nella stima dei tempi di realizzazione per ciascuna attività e nella loro definizione cronologica. Realizzazione di un progetto in ambito d’innovazione tecnologica destinato ad un target d’imprese di un ipotetico sistema produttivo locale. S’immagini di voler intervenire in un contesto in cui è stata rilevata una scarsa competitività ed una scarsa innovatività delle PMI che operano nei settori tradizionali, le quali presentano peraltro un forte potenziale di sviluppo. In particolare, emerge un insufficiente ricorso delle imprese alle nuove tecnologie, che potrebbero costituire un forte fattore propulsivo per il loro rilancio. L'idea progettuale, che sarà formulata e perfezionata con l'individuazione degli strumenti di finanziamento più idonei, intende perseguire l'obiettivo generale di aumentare la competitività delle PMI tradizionali di quello specifico sistema produttivo locale. L'obiettivo specifico, che costituisce lo scopo del progetto, è quello di stimolare l'utilizzo delle nuove tecnologie da parte delle imprese, che costituiscono il target di destinatari del progetto stesso. Project Management Michele Papeo Esempio di PERT, grafico di rete per un progetto di sette mesi con cinque tappe (da 10 a 50) e sei attività (da A a F) PERT/CPM è un sistema di metodologie di gestione progetti, derivante dalla fusione delle tecniche PERT (program evaluation and review technique = diagramma reticolare) e CPM (critical path method. = metodo del percorso critico) Il rischio del progetto (project risk) Nella pianificazione di un progetto non si può prescindere dall‘identificazione del rischio ad esso collegato. La gestione del rischio, - inteso come l‘insieme potenziale di tutti quegli eventi che possono cambiare l‘andamento di un progetto rispetto a quanto previsto in fase di pianificazione è un momento estremamente delicato e critico attraverso cui è possibile anticipare l‘accadimento di eventi imprevisti o comunque non pianificati, al fine di minimizzarne le conseguenze negative. In particolare i principali vantaggi derivanti dall‘analisi dei rischi riguardano: - la migliore comprensione degli aspetti chiave da gestire per raggiungere il successo; - l’identificazione più chiara delle azioni che devono essere intraprese per ridurre i rischi; - la condivisione dei rischi con le persone coinvolte nel progetto; - l’identificazione di quei fattori che non dipendono dall‘azienda e che devono essere gestiti e controllati, essendo determinanti per il successo del progetto; - una più facile identificazione del momento in cui interrompere il progetto, nel caso in cui il rischio non dovesse essere ridotto ad un livello accettabile. La prima cosa da fare è l‘analisi vera e propria del rischio. Questa fase si esplica nell‘individuazione delle aree sulle quali focalizzare l‘attenzione perché possono essere le sorgenti più probabili di rischio e, per ogni area, nell‘analisi dei possibili fattori di rischio, quantificandone la probabilità di manifestazione e determinandone l‘impatto che potrebbero avere sulla riuscita del progetto. Bisogna, tuttavia, considerare che la percezione del rischio è estremamente soggettiva. In azienda è possibile trovare persone con una maggiore o minore propensione al rischio; e qualora vi sia una parità di propensione ci possono essere situazioni in cui un‘azienda è disposta ad esporsi in misura più o meno pronunciata. Queste considerazioni evidenziano che la valutazione del rischio può condurre solo ad una stima dell‘impatto potenziale di certi eventi. L‘attività di definizione iniziale del progetto condiziona inevitabilmente tutte le fasi successive: è importante quindi dedicarle un investimento adeguato in termini di tempo e di risorse. E‘ in questo momento che risultano maggiormente utili apporti dall‘esterno dell‘azienda: chi non vive l‘operatività quotidiana delle procedure ha spesso maggior lucidità nel definire i problemi che il progetto deve affrontare e risolvere. Project Management Michele Papeo Bisogna quindi evitare di dedicare troppo poco tempo alla fase di analisi e di passare subito alla discussione delle possibili soluzioni prima che l‘ambito del progetto sia compiutamente definito in termini di finalità di limiti del campo di azione e di aspettative per i cambiamenti su persone, sistemi e organizzazione. La definizione dei limiti di azione delle persone tende ad impedire la perdita di tempo prezioso a risolvere il problema sbagliato o facendo del lavoro che non rientra nell‘ambito della loro responsabilità. Il cambiamento organizzativo riguarda la nuova conoscenza, i nuovi compiti e le nuove risorse umane necessarie: c'è spesso la tendenza, nella fase d’identificazione delle specifiche di un progetto, a enfatizzare eccessivamente gli aspetti tecnici e a ignorare quelli organizzativi, perché le persone trovano più facile prefigurarsi i compiti tecnici e concreti. Il capo progetto necessita di metodi e strumenti che lo costringano, assieme ai componenti del gruppo di lavoro, a dedicare del tempo per chiarire le finalità dell‘intervento. Un frequente errore di tipo organizzativo consiste nella scelta della persona sbagliata come capo progetto. Talvolta si sceglie un buon tecnico, ma tale profilo professionale spesso non è il più adatto per pianificare, organizzare, coordinare, controllare e condurre: conosce gli aspetti tecnici del lavoro meglio di chiunque altro, ma può non conoscere il processo di delega, soprattutto se ritiene di sapere svolgere il lavoro meglio dei suoi collaboratori. Al contrario, deve saper infondere negli altri la volontà di lavorare ed avere tempo ed energia per controllare i risultati in maniera metodica. Inoltre, nella scelta dell'organizzazione per la gestione di un progetto, poche aziende si fermano a riflettere se esista un'alternativa al modello gerarchico, dotato di una direzione, uno o più gruppi di progetto e gruppi di consultazione. La struttura gerarchica tradizionale è adatta per progetti con prevalenti caratteristiche tecniche che coinvolgono a tempo pieno le persone che vi lavorano e sono limitate le necessità di comunicazione ed i principi di collaborazione si basano soprattutto sui risultati collaudati dalla pratica precedente. Come detto, la maggior parte dei progetti richiede ai componenti del progetto di dividere il loro tempo tra il lavoro del progetto ed i normali compiti operativi: in questi casi risulta più adatta una struttura organizzativa a matrice che contemperi le due attività, chiarisca le linee di confine per la collaborazione tra le persone e risolva i conflitti di priorità tra il lavoro di progetto e le richieste provenienti dal lavoro di routine. La definizione di una struttura poco appropriata si può desumere dal sorgere di problemi relativi a mancanza di chiarezza su responsabilità e principi di collaborazione o dal fatto che le persone non risultano disponibili quando sono richieste. Le risorse chiave sono sempre dotate di competenze specialistiche e, in genere, sono anche le persone più impegnate dell'azienda: i loro capi di linea devono concordare formalmente la loro disponibilità per il progetto al momento dovuto. Il responsabile di progetto può usare la definizione della sua struttura per ottenere tale accordo ed evitare che la mancanza delle risorse necessarie comporti un ritardo dei tempi di realizzazione. Il problema si aggrava se i capi di linea non predispongono la sostituzione delle persone chiave, perché in questo caso esse devono far fronte al loro normale lavoro solo nel tempo rimasto disponibile, pena il ritardo del progetto: con questo conflitto incombente, è facile capire come le persone coinvolte nel progetto finiscano per non essere interessate o motivate. Project Management Michele Papeo Per limitare questi inconvenienti è indispensabile che la direzione coinvolga e impegni formalmente nella fase di definizione degli obiettivi tutti i responsabili delle funzioni aziendali interessate. Un progetto che non riceve sufficiente coinvolgimento e sostegno dalla direzione aziendale corre il pericolo di non essere allineato con gli obiettivi aziendali e non avere quindi adeguata priorità: è questa una delle cause che porta spesso al fallimento dell‘iniziativa. Non è infrequente trovare un lavoro iniziato senza alcuna connessione con i piani di sviluppo aziendali, soprattutto quando questi sono realizzati in modo informale. Ciò è vero, ad esempio, nel caso di nuovi sistemi informatici. È più frequente tuttavia che la direzione abbia un atteggiamento tiepido verso il progetto: in questo caso esso viene lentamente soffocato dalla mancanza di risorse e dalla carenza di decisioni. Il progetto può anche proseguire, ma senza più speranza di realizzare le sue finalità originarie. Un buon esempio riguarda quei progetti in cui i programmatori seguono compiti di pertinenza degli utenti, perché questi danno una priorità sufficiente al progetto e non gli forniscono le risorse necessarie: il risultato è un sistema informatico che manca della dimensione utente. Privo dell'adeguato sostegno, il responsabile di un progetto si trova nella situazione imbarazzante di decidere se continuare il progetto o bloccare ogni ulteriore azione: è combattuto tra il perseguimento del compito che gli è stato assegnato e la preoccupazione per il risultato finale. Generalmente, infatti, un progetto mal riuscito ha delle ripercussioni sul capo progetto, anche se le cause sono dovute a fattori al di fuori del suo controllo. Il primo errore dell‘attività di pianificazione consiste nel non definire chiaramente i principi e le norme che regolano la vita del progetto; una corretta definizione crea invece il clima che ne assicura uno sviluppo coerente. In particolare è opportuno chiarire le responsabilità della direzione e l‘atteggiamento nei confronti del lavoro di progetto, i ruoli di responsabilità riguardo agli impegni delle risorse, gli strumenti e i metodi da utilizzare nella gestione del progetto, per ottenere coordinamento e collaborazione. La discussione in corsa di questi temi fa perdere una quantità considerevole di tempo e toglie alle persone buona parte dello slancio iniziale. Un progetto si basa su una chiara intesa riguardo alle modalità di collaborazione fra le varie persone: se tale intesa non è costituita su solide basi i componenti del progetto non possono lavorare in armonia e il loro livello di efficienza diminuisce. Un altro pericolo si nasconde nella definizione del dettaglio di piano. Non è pratico utilizzare un piano eccessivamente dettagliato per comunicare con la direzione o con gli utenti: essi sono unicamente interessati a conoscere se il progetto raggiungerà o meno i loro obiettivi e non possono capirlo se si perdono in una mole eccessiva di attività dettagliate. Necessitano, invece, di una visione panoramica basata sulle attività principali, in grado di chiarire se il progetto procede secondo i piani e di verificare quali azioni o quali informazioni aggiuntive sono necessarie in caso di imprevisti. D‘altra parte, un piano troppo vasto non può essere utilizzato per comunicare con le persone coinvolte nelle attività realizzative del progetto: se i compiti sono articolati su tempi lunghi, lo stato di avanzamento non può essere misurato su intervalli regolari ed aumentano le probabilità dì incomprensioni e gli sbandamenti verso lavori sbagliati. La gestione del progetto richiede quindi livelli di dettaglio di piano differenti in funzione del destinatario delle informazioni; questo lavoro è ostacolato dall‘utilizzo di strumenti troppo complessi, che intralciano le comunicazioni piuttosto che agevolarle. A ciascun livello, gli strumenti per comunicare il piano e per rilevarne l'avanzamento devono essere condensati in uno o due fogli di carta, in modo da essere letti e discussi. Il responsabile di progetto che gestisce un piano articolato su centinaia di attività interrelate utilizza spesso più tempo per aggiornare il suo modello che per intervenire sui problemi e sulle persone. A questo riguardo è opportuno utilizzare strumenti adeguati all‘onerosità dell‘impegno: in un prossimo articolo esamineremo le funzionalità di Microsoft Project, un software dedicato alla gestione dei progetti. Un altro problema può derivare dal concentrarsi del gruppo di lavoro su una sola scadenza, alla quale viene data un' attenzione eccessiva. Preoccupandosi solamente di un punto situato in un lontano futuro, i componenti del progetto possono essere indotti a sovrastimare tempo a disposizione per eseguire il lavoro e impegnare il loro tempo in lavori inutili o in altre attività. Il capo progetto deve stabilire traguardi precisi per il completamento del lavoro: il piano deve contenere finalità e attività controllabili nel breve termine, verso le quali tutti i componenti del gruppo di lavoro sono sensibilizzati a impegnarsi. Altri aspetti relativi agli errori di pianificazione riguardano la capacità di stimare le risorse necessarie per lo svolgimento dei compiti. Un eccessivo ottimismo in questo senso, o un‘esperienza limitata del capo progetto, portano frequentemente a sottovalutare il tempo richiesto per ottenere i cambiamenti organizzativi. E‘, infatti, più facile stimare il tempo richiesto da attività tecniche sulla base di dati empirici: con buona approssimazione si può stabilire quanto tempo impiega un Project Management Michele Papeo programmatore, in media, per scrivere 1000 linee di un programma. Al contrario, non sappiamo quanto tempo è necessario per ottenere un cambiamento organizzativo: non sappiamo quale resistenza al cambiamento incontreremo né quale modalità di cambiamento può essere adottata. Inoltre, se il progresso del cambiamento dipende da decisioni nell' ambito dell' azienda, è frequente ignorare i fattori ―politici‖ che le condizionano e sottovalutare il tempo occorrente per prendere queste decisioni. Le persone non hanno il tempo di acquisire nuovi atteggiamenti e nuove conoscenze, i compiti critici vengono eseguiti in maniera non adeguata e pertanto debbono essere rieffettuati, con il conseguente spreco di risorse. Le stime dei tempi e dei costi sono spesso basate su risorse e circostanze ideali. Tuttavia, le conoscenze e l‘esperienza del personale disponibile e il tempo che esso può dedicare al progetto potrebbero risultare inferiori alle aspettative: il punto importante da ricordare è che i piani debbono essere stabiliti in aderenza ai vincoli reali. In alcuni casi, si chiede agli utenti di fornire risorse per il progetto quando ormai è troppo tardi, oppure si fa la richiesta senza formalizzarne l' impegno: pertanto, quando si richiede il suo contributo, l' utente non ha provveduto alle opportune sistemazioni alternative e non è in grado di rilasciare le risorse necessarie. In queste richieste è necessario valutare i tempi non produttivi legati a ferie, formazione, assenteismo e malattie in modo da non farsi sorprendere da carenze improvvise di organico. La competenza professionale non è dunque sufficiente ad assicurare il successo se gli aspetti gestionali sono scarsamente presidiati. Allo stesso modo, nessun sostegno da parte della direzione può assicurare il successo se manca la competenza professionale, soprattutto nella fase di realizzazione. Alcuni sottovalutano la difficoltà che si incontra nel far collaborare le persone: questo compito è ancora più difficile se esse non hanno mai lavorato insieme in precedenza. I componenti del gruppo di progetto possono essere abituati a lavorare con regole e procedure diverse o essere orientati a produrre documenti in modo sostanzialmente differente. Ciò indebolisce la collaborazione e limita la possibilità di trarre mutui benefici dalle rispettive esperienze: riduce altresì la flessibilità del capo progetto per la difficoltà di trasferimento di persone da un compito ad un altro. È inevitabile che si abbiano variazioni durante l'esecuzione di un progetto: le riconfigurazioni non controllate possono tuttavia risultare fatali per il progetto, perché i partecipanti vengono coinvolti in una spirale perversa di continua ripianificazione. E‘ assolutamente necessario che le modifiche avvengano in modo controllato e siano incluse nel piano solo dopo essere state propriamente specificate e approvate. Anche in questo caso, la disponibilità di un software di gestione dei progetti, che consenta di variare facilmente e rapidamente lo scheduling delle attività, è un elemento fondamentale per la buona riuscita dell‘intervento: è, infatti, molto difficile calcolare in altro modo l‘impatto di tali variazioni in termini di utilizzo del tempo-uomo, di sotto o sovra saturazione delle risorse, di impegno di budget. In un gruppo di progetto costituito da un numero fisso di persone, i singoli componenti possono risultare a volte sottoutilizzati. Per non demotivarli, il capo progetto può essere tentato di impegnarli in lavori fuori sequenza, prima che siano completate le attività precedenti. Se i risultati di queste attività risultano diversi da quelli attesi, il lavoro fuori sequenza deve essere rifatto: è normalmente meglio quindi effettuare il lavoro nell'ordine corretto. Spesso nell‘esperienza quotidiana si è assistito al fallimento di progetti. Generalmente, i bandi di erogazione di contributi enunciano i criteri di valutazione che saranno applicati. La Commissione Europea ha sviluppato un quadro della qualità (Quality frame) basato su tre attributi chiave: la rilevanza, la fattibilità, l’efficacia e la buona gestione. La rilevanza indica in che misura un progetto risponde a bisogni reali. La fattibilità indica che un progetto è stato ben pianificato e porterà benefici durevoli ai destinatari. Efficacia e corretta gestione indicano, rispettivamente, in che misura ci si può attendere i benefici previsti dal progetto ed una corretta esecuzione dello stesso. QUADRO DELLA QUALITÁ RILEVANZA FATTIBILITÁ EFFICACE E BUONA GESTIONE • Il progetto è coerente • Gli obiettivi, i risultati e il con le politiche dell’ente piano delle attività sono finanziatore chiari e logici e rispondono • Il progetto è coerente con le a bisogni chiaramente le politiche degli stakeholders identificati • Stakeholders e destinatari del • Le risorse e i costi sono progetto sono stati chiari, il progetto è • Il progetto rimane rilevante e fattibile • Il progetto sta conseguendo i propri obiettivi • Il progetto è ben gestito da coloro che sono responsabili della sua realizzazione Project Management chiaramente identificati • I problemi sono stati analizzati appropriatamente • Il progetto si rifà ad esperienze precedenti e di progetti / programmi ancora in corso o pianificati Michele Papeo finanziariamente sostenibile • Il coordinamento, la gestione e le disposizioni finanziarie sono chiare • I sistemi di monitoraggio, valutazione e audit sono chiari e realistici • I rischi e le precondizioni necessarie sono chiaramente identificate ed è previsto un appropriato piano di gestione dei rischi • Il progetto è ecologicamente, tecnicamente e socialmente corretto e sostenibile • Il progetto sta assicurando la propria sostenibilità • Sono utilizzati i principi di project management più idonei ANALISI DEL CONTESTO Questa riguarda l’esame approfondito dei diversi aspetti del problema, analizzato quantitativamente e qualitativamente attraverso tutte le fonti (documentali, personali, ecc.) DEFINIZIONE DELL’OBIETTIVO PROBLEMA OBIETTIVO L’obiettivo s’identifica a partire dal problema. In particolare, esso è la traduzione in positivo del problema. Sarà il caso di ritornare su ciò che, generalmente, determina il successo o l’insuccesso di un progetto Fattori critici di successo A cosa si può attribuire il miglior risultato di un progetto? - Impegno del gruppo - Capacità del gruppo - Utilizzo di tecniche appropriate - Accurate stime iniziali - Disponibilità di fondi - Controllo puntuale, ma non burocratico. Fattori critici d’insuccesso Certo, non è facile sintetizzare le motivazioni alla base del fallimento di tanti progetti. Essi possono in ogni caso ricondursi alle seguenti fattispecie: - Progetto privo di chiari obiettivi - Scelta sbagliata del Project Manager - Direzione non coinvolta - Compiti non ben definiti - Inadeguata programmazione delle attività del progetto - Processo di controllo inefficace. Project Management Michele Papeo PROGRAMMAZIONE DELL’INTERVENTO DEL 4. XII. 2013 1. RACCORDO CON I PRIMI TRE INCONTRI 2. CONTINUA, STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL PROGETTO: IL BUDGET 3. TESTIMONIANZE … 3. CONCLUSIONI DELLA GIORNATA … Project Management • Michele Papeo BIO-ECONOMY OF CAPITANATA Relationships among the project stakeholders The far-sighted aim of the "Stakeholders Network" is setting the political, economic and financial basis through an active involvement of all the influential forces related to the agro-energy sector. Create a common strategy aimed at: • • • strengthening R&D activities; influencing and supporting the development of the regional agro-energy sector; triggering and stimulating synergies in order to have a solid and effective impact of the agro-energy research. Project Management Michele Papeo Project Management Michele Papeo IL BUDGET Il budget è lo strumento fondamentale della programmazione. In questa sede, possiamo identificarlo nell’insieme delle risorse finanziarie in entrata e in uscita del progetto da realizzare. Quasi sempre la definizione del budget avviene a partire dalla disponibilità potenziale di finanziamento, ottimizzando le uscite in funzione di questa. Ciò che dovrebbe essere un’essenziale opera di “ottimizzazione e bilanciamento” del budget, diventa invece elemento costitutivo e condizionante il processo di pianificazione. Quando questo accade, invece di dare un “peso” alle cose che s’intendono realizzare, si opera attraverso la suddivisione di una “torta” potenziale. Gli effetti distorsivi di questo approccio possono essere molto rilevanti, il più importante dei quali è la sottovalutazione di costi per attività che non si considerano indispensabili, ma che al loro manifestarsi incideranno in modo negativo sulla gestione della spesa. Le uscite sono dovute tanto ai costi diretti quanto a quelli indiretti. I primi sono le uscite che saranno effettuate se, e solo se, il progetto sarà realizzato, mentre i secondi sono i costi che incidono sul progetto, ma che saranno comunque sostenuti anche nel caso in cui il progetto non dovesse essere concretizzato. L’ammontare dei costi diretti di un progetto dà la misura della sua incidenza economica sul bilancio complessivo dell’organizzazione. Da un lato, è interesse dell’organizzazione ridurre la somma dei costi diretti a vantaggio di quelli indiretti, affinché il progetto non introduca eccessive uscite straordinarie. Dall’altro, gli enti finanziatori impongono generalmente limiti precisi ai costi indiretti, perché il contributo vada a vantaggio della realizzazione delle attività previste e non a sostegno della struttura generale dell’organizzazione leader di progetto e dei partner. Il budget comprende, inoltre, sia i costi fissi che quelli variabili: questi ultimi sono costi il cui ammontare varia a seconda della portata delle attività stabilite dal piano di lavoro. Per assicurare il rispetto di questi principi, la via più sicura è partire dall’analisi WBS (struttura delle attività) del progetto e stabilire i costi attraverso i seguenti passaggi: 1. per ciascuna sottoattività, si valutano le risorse in termini di beni, servizi e lavoro necessari, comprese le loro quantità; 2. per ciascuna di queste risorse, si stabilisce il costo unitario in base ai prezzi di mercato; 3. si calcola quindi il costo di ciascuna risorsa, moltiplicando il costo unitario per le quantità previste; 4. si calcola, poi, il costo complessivo dell’attività, sommando i costi di tutte le relative sottoattività; 5. si calcola il costo complessivo del progetto, come somma dei costi di ciascuna attività. Successivamente, si fa una stima degl’introiti del progetto, calcolando tutte le possibili fonti di finanziamento. Il totale delle entrate e delle uscite dovrà essere in pareggio, come richiesto dal principio di sostenibilità economica. Il risultato sarà una “struttura dettagliata dei costi” (e delle entrate), articolata secondo le fasi di progetto della WBS: la Cost Breakdown Structure. Pertanto: Project Management Michele Papeo Per individuare le spese delle attività può essere d’aiuto usare come traccia alcune domande, come per esempio: di chi ho bisogno? di quali e quante risorse? cosa mi serve? per quanto tempo? quanto mi costa? come posso produrre economie? quali ipotizzo saranno le mie necessità di cassa nel corso del progetto? Le risposte a queste domande, messe in relazione con il piano d’attività previsto, consentono di attribuire un valore economico (costo) alle voci, permettendo una valutazione dell’incidenza di ciascuna sia in fase di programmazione, che quando sarà necessario governare la spesa. Il monitoraggio consiste nella rilevazione e registrazione sistematica degli atti di un processo allo scopo di confrontare lo svolgimento reale, in un dato periodo, con quello inizialmente prestabilito”. La rendicontazione. L’impostazione formale, sia del budget che del rendiconto, non costituisce più un problema. In genere, i soggetti finanziatori, siano essi pubblici o privati, forniscono modelli e formulari predefiniti. Spesso, questi sono organizzati per capitoli di spesa (personale, acquisto di beni e servizi, ecc.) La valutazione esprime un giudizio sul valore di un intervento in relazione a criteri e regole prestabiliti. Il giudizio riguarda principalmente i bisogni ai quali l’intervento deve rispondere e gli effetti prodotti dall’intervento stesso. Metriche interne % overbudget Soddisfazione dei collaboratori Tasso di saturazione delle risorse Metriche esterne Rispetto del budget Rispetto delle tempistiche di progetto Rispetto delle tempistiche dei deliverable Project Management Rispetto dei tempi di pagamento da parte del fornitore Crescita di competenze dei collaboratori Michele Papeo Rispetto dei parametri qualitativi Tempistica di reazione Economia dello sviluppo locale e gestione fondi comunitari Economia dello sviluppo locale: - introduzione ai sistemi locali, - teoria dello sviluppo, - crescita e sviluppo, - il concetto e gli elementi dello sviluppo locale, - modelli e politiche di sviluppo locale, - la dimensione territoriale dello sviluppo, - i concetti di globalismo e localismo, - il ruolo degli enti pubblici e delle istituzioni locali, - la dimensione locale dello sviluppo. - sistemi locali e distretti agro-alimentari e industriali (reti?), - i patti territoriali, - risorse umane e competenze (non il personale), - il ruolo della formazione nelle politiche di sviluppo locale, - l’apprendimento organizzativo come nuova strategia di “form-azione”, - progettare lo sviluppo locale, - metodologie di progettazione e fondi per accrescere la competitività territoriale. Gestione dei fondi comunitari: - le istituzioni, - le fonti informative, - i fondi europei, - analisi della nuova programmazione comunitaria 2014-2020, - analisi del quadro normativo di riferimento delle Call for proposal, - tecnica e metodologia di redazione dei progetti europei, - diffusione e sostenibilità dei risultati di progetto, - project cycle management, - la metodologia di progettazione Goop, - la tecnica di valutazione basata sul quadro logico, - lo sviluppo e la progettazione in partnariato, - il partner search e la partnership building, - metodologia e strategia per la costruzione di un partneriato ottimale, - linee di finanziamento per lo sviluppo locale, - FSE, FERS, - programmi di cooperazione territoriale, - apprendimento permanente. Project Management Michele Papeo CALCOLO BUDGET PRIN 201… CONTRIBUTO RICHIESTO AL MIURM – 70% DEL COSTO COMPLESSIVO COFINANZIAMENTO ATENEO – 30% DEL COSTO COMPLESSIVO COSTO COMPLESSIVO VOCI DI SPESA A1 – Spese di Personale Dipendente A2 -­‐ Personale dipendente da altri Enti (max 30% del costo complessivo d el progetto) A4 Spese personale non strutturato … Spese generali pari al 60% delle spese di cui Alle voci A1-A2-A4 Spesa C Attrezzature e strumentazioni: il costo imputabile considera i mesi di utilizzo, il tempo di deprezzamento, il costo di attrezzature e strutentazione indicato in fattura Spesa D – Servizi di consulenza e simili Spesa E – Altri costi (Missioni estere, Reagenti, Corsi e Congressi) Totale € 70.000,00 € 30.000,00 € 100.000,00 … … … … Controlli SVOCI DI SPESA % Note di compilazione % Altri strumenti per la realizzazione del Project Management 1. Mappa concettuale: schema che supporta la fase d’ideazione iniziale, il team building e la rielaborazione finale delle esperienze. 2. Diagramma causa-effetto (Ishikawa): diagramma che consente di analizzare e valutare la catena causale delle problematiche che si presentano nel corso delle attività. 3. OBS (Organization Breakdown Structure): scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto, generata allo scopo di individuare univocamente i responsabili dei vari elementi del lavoro previsto. 4. LRC (Linear Responsibility Chart): ufficializzazione delle responsabilità di progetto. Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS ed obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS. 5.Metodo dell’Earned Value: tecnica di controllo dell’avanzamento di progetto. L’Earned Value rappresenta in ogni istante, durante l’esecuzione del progetto, il “valore reale” (il valore che sarebbe effettivamente fatturabile al cliente in quel determinato momento, alla luce del contratto steso inizialmente e dell’andamento consuntivato dei lavori) del lavoro eseguito fino alla data considerata. Project Management Michele Papeo Testimonianze: I Progetti in atto presso gli Ospedali ad intensità di Cura (in Toscana, in Lombardia, in Emilia Romagna). Il caso Crossroads - Trani Il caso “fondi agricoli in comodato d’uso” – Bitonto PROGRAMMAZIONE DELL’INTERVENTO DEL 5.XII.2013 1. REPORT FINALE 2. MA, COME SI PRESENTA UN PROGETTO? 3. PROJECT MANAGEMENT E SVILUPPO DEL TERRITORIO 4. CONCLUSIONI - PROPOSTE Il project management non è una scienza esatta!!! Non esiste un solo approccio metodologico o un sistema unico di gestione progettuale. 24^ Classifica delle Province italiane per la qualità della vita: Foggia al 99° posto, su 107 Province. La stessa guadagna due posti, rispetto al 2012. Riflessioni – Discussione … IL PROJECT MANAGEMENT – ESERCITIAMOCI … Project Management Michele Papeo 1) Un metodo efficace che consente di visualizzare contemporaneamente la sequenza e la tempistica delle attività, in cui sono rappresentate sull’asse delle ordinate le attività mentre sull’asse delle ascisse, in alto, é riportata la scala temporale è: a) Il quadro logico b) L‘analisi SWOT c) Il diagramma di Gantt 2) In un progetto la fase di pianificazione è: a) Un‘operazione di stima e valutazione delle attività progettuali (durata, interconnessioni, risorse e mezzi disponibili per la realizzazione), necessaria per la creazione di un piano di lavoro del progetto e per verificare il rispetto dei tempi e delle fasi di progettazione e realizzata attraverso l‘uso di tecniche di stima e previsione. b) Un‘attività di valutazione quantitativa del lavoro svolto che avviene attraverso feedback tempestivi e precisi. c) Un‘operazione tesa alla definizione della struttura organizzativa del gruppo di lavoro (ruoli professionali; procedure; metodi e standard di sviluppo; attribuzione dei compiti e degli obiettivi di ciascun partecipante; criteri di scelta del personale interno ed esterno). 3) Quale tra le seguenti ritieni una corretta definizione di clima aziendale? a) È l‘umore che influenza il comportamento del dirigente dell‘azienda b) È la qualità dell‘ambiente di lavoro c) È il modo in cui i soggetti percepiscono le relazioni interne all‘azienda 4) Qual è il modo migliore per valutare il clima aziendale? a) I test di analisi di clima aziendale b) I dirigenti interrogano i dipendenti sui rapporti tra colleghi c) I test psicologici – attitudinali 5) Cosa aiuta ad incrementare/ migliorare il lavoro in team? a) Le divisioni, le invidie, la competitività b) La collaborazione, la motivazione, il risultato c) La carriera dei lavoratori Project Management 6) Una delle caratteristiche fondamentali di un leader è quella di: a) Stimolare il gruppo e valorizzare le persone b) Prendere decisioni tenendo in poco conto le soluzioni proposte dal gruppo c) Essere autoritario per far rispettare i tempi fissati e le scadenze di lavoro 7) Quali tra i seguenti atteggiamenti favorisce una comunicazione efficace? a) Penso al mio lavoro e basta b) Ascolto i colleghi e mi faccio consigliare, ma poi faccio come voglio io c) Scambio opinioni ed esperienze per migliorare lo svolgimento del mio compito d) Raggiungimento degli obiettivi aziendali e personali in piena autonomia senza il necessario supporto degli altri. 8. Nel Project Management si adotta per il lavoro un approccio orientato a…? a) Mansioni b) Obiettivi c) Compiti d) Ruolo e) Posizione organizzativa 9. In quale ambito è nato il Project Management? a) Centri di ricerca b) Banche c) Ingegneria d) Università 10. Il Project Management è applicabile nelle aziende…? a) Industriali b) Di servizi c) In tutte le aziende private d) a fine di lucro 11. Per recuperare un ritardo nella realizzazione del progetto, si rinforza il Team con un nuovo programmatore. Come si modifica la REDDITIVITÁ del progetto? a) Diminuisce b) Resta invariata c) Aumenta d) Non ci sono elementi sufficienti per rispondere 12. Sostituisco un tecnico del Team di Progetto con un altro più valido ma più costoso. Come si modifica la REDDITIVITÁ del progetto? a) Non si può precisare b) Aumenta c) Resta invariata 13. Quale caratteristica giudicate più importante nella scelta di un Project Manager? a) Il livello gerarchico b) La specializzazione tecnica nel settore del progetto c) L’attitudine al lavoro di gruppo 14. Una modifica alle caratteristiche del prodotto comporta il maggior incremento dei Costi in fase di…? a) Collaudo b) Realizzazione c) Progettazione d) È indifferente Michele Papeo Project Management 15. In quali fasi è articolata la metodologia del Project Management? a) Pianificazione, Realizzazione, Collaudo b) Studio di fattibilità, Approvazione del Contratto, Progettazione, Realizzazione c) Pianificazione, Realizzazione, Rilevazione Avanzamento, Analisi Scostamenti 16. Quando nasce il Project management? a) Fine anni ‘ 50 b) Anni ‘ 70 c) Anni ‘ 90 d) Inizio XX secolo 17. Il vostro cliente richiede continue varianti ai prodotti concordati. Quale atteggiamento adottereste nel ruolo di Capo Progetto? a) Procedere per rilascio di versioni successive del prodotto b) Respingere le richieste c) Inoltrare direttamente le richieste ai tecnici per la realizzazione immediata. 18. Il Project management funziona efficacemente anche se è adottato da un ristretto numero di persone in azienda. a) Vero b) Falso c) Vero, se è adottato dai progettisti 19. Quali settori dell’azienda sono interessati al Project management? a) L’intera azienda b) Progettazione e “Ricerca & Sviluppo” c) La Direzione d) Il Controllo di Gestione e) La Produzione 20. Che cosa contiene il Piano del progetto? a) Attività, Tempi, Costi, Risorse b) Attività e Tempi c) Attività e Risorse d) Scadenze 21. Come si esprime l’EFFICIENZA di un progetto? a) Prodotti / Costi b) Tempi / Costi c) Prodotti / (Tempi x Costi) d) Costo effettivo / Costo previsto e) Tempo effettivo / Tempo previsto 22. Come si esprime l’EFFICACIA di un progetto? a) Tempi / Costi b) Prodotti / Costi c) Prodotti / Tempi d) Soddisfazione del cliente e) Costo effettivo / Costo previsto 23. Come si esprime la REDDITIVITÁ di un progetto? a) Prodotti / Costi b) Utile / Investimento c) Ricavi / Tempi d) Media dei ricavi sull’arco di vita del progetto e) Costo effettivo / Costo previsto Michele Papeo Project Management Michele Papeo 24. Una modifica al contratto in corso d’opera richiede la fornitura di un ulteriore prodotto non previsto, fermo restando l’importo del contratto. Come varia di conseguenza la REDDITIVITÁ del progetto? a) Diminuisce b Resta invariata c) Aumenta d) Non ci sono elementi sufficienti per rispondere 25. I miei fornitori aumentano il prezzo di listino di alcuni semilavorati necessari alla realizzazione del mio progetto. Come si modifica l’EFFICACIA del progetto? a) Diminuisce b) Resta invariata c) Aumenta d) Non ci sono elementi sufficienti per rispondere 26. In quale fase del Ciclo di vita del progetto, si stabilisce il livello di qualità dei prodotti? a) Progettazione b) Collaudo c) Definizione dei requisiti d) Realizzazione e) Assistenza post-vendita 27. In quali fasi del progetto è previsto l’ impegno del Project manager? a) Dall’avvio al completamento del Progetto b) Pianificazione e Collaudo c) Pianificazione, Realizzazione, Collaudo ed Esercizio d) Redazione del Piano e Controllo di avanzamento. 28. Come si calcola il valore aggiunto di un progetto? … Discussione. FAC SIMILE PROPOSTA PROGETTUALE MINISTERO DELL’ISTRUZIONE DELL’UNIVERSITÀ E DELLA RICERCA Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca Direzione Generale per il Coordinamento e lo Sviluppo della Ricerca PROGRAMMI DI RICERCA SCIENTIFICA DI RILEVANTE INTERESSE NAZIONALE – Bando 2012 D.M. 28 dicembre 2012 n. 957/Ric (Il presente decreto viene pubblicato nelle more della registrazione da parte della Corte dei Conti) PROPOSTA DI PROGETTO DI RICERCA TRIENNALE prot. …....... (attribuito dal sistema) 1 – Titolo del Progetto di Ricerca (Max. 500 caratteri) 2 – Settore ERC principale Settore ERC 3 – Eventuale settore ERC non principale Settore ERC 4 – Sottosettori ERC Project Management Michele Papeo (Max. 3, un settore obbligatorio) 5 – Parole chiave (Max. 5, una obbligatoria) 6 – Coordinatore Scientifico (Cognome) (Nome) (Qualifica) (Data di nascita) (Codice fiscale) (Università) 6.1 – Linea d’intervento A – PRIN starting B – PRIN consolidator C – PRIN advanced 7 – Elenco delle Unità operative Responsabile Qualifica Università / Ente E-mail unità Titolo e Data di conseguimento (primo dottorato o prima specializzazione, in assenza, prima laurea) solo per linea A o linea B (Indicare il possesso degli eventuali requisiti di cui all’art. 3, comma 6 del bando) 8 – Principali pubblicazioni del Coordinatore e dei Responsabili di unità negli ultimi 5 anni (Max. 10 pubblicazioni per ciascuno, 2008-2012, non sono ammesse pubblicazioni in press, da adesione per i Responsabili, da modello per il Coordinatore) 8.1 – Curricula scientifici del Coordinatore e dei Responsabili di Unità (curricula brevi da adesione per i Responsabili, da modello per il Coordinatore – Max. 2.000 caratteri per ciascuno) 9 – Elenco dei docenti e dei ricercatori di ruolo partecipanti (suddiviso per unità operativa) (con indicazione, per linea A o linea B, della data di primo dottorato o di prima specializzazione, e degli eventuali requisiti di cui all’art. 3, comma 6 del bando) 10 – Descrizione sintetica del progetto di ricerca (Max. 5.000 caratteri) 11 – Articolazione del progetto in unità operative Se sono presenti più unità operative, spiegare in cosa consista, sulla base di una strategia organica, l’apporto scientifico assicurato da ogni singola unità, e perché l’articolazione in più unità sia indispensabile per l’ottimale svolgimento del progetto (Max. 6.000 caratteri) 12 – Obiettivi e risultati che il progetto si propone di raggiungere (Max. 5.000 caratteri) 13 – Impatto scientifico e/o tecnologico e/o socio/economico (Max. 3.000 caratteri) 14 – Costo complessivo del progetto articolato per voci Voci di spesa Costo A.1 – Spese di personale di ruolo (quota parte dello Descrizione stipendio del personale dipendente –max 30% costo totale) A.2 – Costo dei contratti del personale da reclutare B – Spese generali (quota forfetaria pari al 60% del costo totale del personale A.1 + A.2) C – Attrezzature, strumentazioni e prodotti software da sistema Spese generali Project Management Michele Papeo D – Servizi di consulenza e simili E – Altri costi di esercizio Totale • Voce A.1 spese di personale di ruolo (quota parte dello stipendio del personale dipendente, max. 30% del costo totale del progetto) • Voce A.2 (costo dei contratti del personale da reclutare) • Voce B spese generali (quota forfetaria pari al 60% del costo totale del personale A.1 + A.2) • Voce C attrezzature, strumentazioni e prodotti software • Voce D servizi di consulenza e simili • Voce E altri costi di esercizio 15 – Costi e contributi del progetto (da sistema) Costo totale Contributo Miur (70%) Cofinanziamento (30%) “I dati contenuti nella domanda di finanziamento sono trattati esclusivamente per lo svolgimento delle funzioni istituzionali del MIUR. Incaricato del trattamento è il CINECA- Dipartimento Servizi per il MIUR. La consultazione è altresì riservata agli atenei e agli enti di ricerca (ciascuno per le parti di propria competenza), al MIUR – D.G. per il Coordinamento e lo Sviluppo della Ricerca – Ufficio V, al CNGR, ai CdS, e ai revisori incaricati della peer review. Il MIUR potrà anche procedere alla diffusione dei principali dati economici e scientifici relativi ai progetti finanziati”. Data (inserita da sistema alla chiusura della domanda) Firma ___________________________ Project Management Michele Papeo
