La gestione dei progetti di internazionalizzazione

Consiglio Nazionale delle Ricerche
Università degli Studi di Salerno
Report finale
“La gestione dei progetti
di internazionalizzazione”
nell’ambito del progetto
“Sviluppo delle esportazioni agroalimentari nel Mezzogiorno"
Dott.ssa Falivene Luisa
PhD Candidate in Ingegneria ed Economia dell’Innovazione
Università degli Studi di Salerno
La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Indice
1. Abstract............................................................................................................................. pag. 3
2. Importanza della pianificazione nei processi di internazionalizzazione ..................... pag. 3
3. Generalità ed utilità del Project Management .............................................................. pag. 4
4. Obiettivi dello studio........................................................................................................ pag. 8
5. Studio preliminare per la definizione di una metodologia di
pianificazione e controllo di un processo di internazionalizzazione............................ pag. 9
5.1. La gestione di un percorso di internazionalizzazione.................................................. pag. 10
5.2. La pianificazione dei progetti secondo la logica del Project Management ................ pag. 12
5.3. La pianificazione dei progetti di internazionalizzazione secondo la
logica del Project Management ................................................................................... pag. 16
6. Definizione di criteri di supporto al Project Manager.................................................. pag. 19
7. Conclusioni e sviluppi futuri ........................................................................................... pag. 26
L. Falivene, PhD Candidate Università di Salerno - Maggio 2009
2
La gestione dei progetti di internazionalizzazione
1. Abstract
Il processo di internazionalizzazione è per natura particolarmente complesso. Guidare un’azienda
affinché questa possa efficacemente inserirsi in un contesto caratterizzato da notevoli differenze
economiche, politiche, sociali e culturali rispetto alla realtà locale, è un’impresa ardua.
Di fronte ad un mercato che vede prevalere il ruolo del cliente e che richiede elevata flessibilità
nonché articolate competenze multidisciplinari, lavorare “per progetti” risulta ormai l’atteggiamento
più adeguato. Gestire un progetto (“Project Management”) significa gestire un processo di
cambiamento, quale è sicuramente un intervento di internazionalizzazione, attraverso una logica
organizzativa che privilegia la soluzione pianificata e scientifica dei problemi, avvalendosi di un
processo metodologico definito da regole precise.
Il presente lavoro ha per oggetto la gestione dei progetti di internazionalizzazione. In particolare,
l’analisi e lo studio delle caratteristiche del Project Management hanno consentito la definizione di
una metodologia di pianificazione e l’elaborazione di una serie di criteri di supporto ai Project
Manager nella gestione degli interventi di sviluppo internazionale delle piccole e medie imprese.
2. Importanza della pianificazione nei processi di internazionalizzazione
Il processo di internazionalizzazione nasce generalmente da una serie di opportunità casuali (come
un contatto in fiera o un cliente che apre una filiale all’estero) e diventa nel corso del tempo un
processo non sistematico che presenta diverse difficoltà.
Gli investimenti necessari all'ingresso nei nuovi mercati hanno un effetto diluito nel tempo in
quanto i risultati che essi determinano non si verificano istantaneamente. Per poter intraprendere un
percorso di internazionalizzazione occorre raccogliere informazioni, attivare contatti, prevedere
spese di viaggio nei paesi esteri, eventualmente adattare i prodotti e i servizi offerti alle esigenze dei
mercati locali, ecc.
Bisogna inoltre considerare che il sistema ambiente/mercato (compresa l'azienda che intende
inserirsi in tale sistema) evolve nel tempo, ed è quindi opportuno non farsi prendere in contropiede
da cambiamenti inattesi: un serio sforzo di previsione può grandemente ridurre il livello di
incertezza, i rischi e le sorprese, specialmente nell'ambito di mercati di cui non si ha esperienza
diretta e per i quali risulta ancora più importante e delicato cercare di interpretare i segnali di
cambiamento e di evoluzione.
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Ulteriore aspetto da tener presente è che le PMI che decidono di intraprendere un percorso di
internazionalizzazione partono generalmente da una situazione di svantaggio nei confronti dei
concorrenti già presenti sul mercato. È quindi di fondamentale importanza individuare i possibili
punti di forza in relazioni a particolari condizioni di mercato, le caratteristiche dei clienti potenziali
e i punti di debolezza dei concorrenti che devono essere analizzati prima di decidere l'ingresso nei
nuovi mercati. Tali punti di forza costituiranno gli elementi sui quali fondare la strategia d'ingresso,
massimizzando le probabilità di successo del progetto.
Le considerazioni appena esposte giustificano l'utilità di una pianificazione e di una
programmazione esplicita e formalizzata delle proprie attività: la presenza all’estero può essere
garantita solo se gestita in maniera strategica, pianificando le attività da svolgere e valutando le
potenzialità dei vari mercati e delle risorse a disposizione.
3. Generalità ed utilità del Project Management
Il Project Management si compone di un insieme di tecniche e strumenti di gestione sviluppati a
partire dalla seconda guerra mondiale negli Stati Uniti d’America e poi sperimentate a partire dagli
anni cinquanta per progetti militari e per la realizzazione di opere infrastrutturali. Questo sistema
utilizza ed applica conoscenze di tipo ingegneristico per la semplificazione di attività lavorative
particolarmente complesse che richiedono la contemporanea partecipazione di professionalità,
conoscenze e tecnologie anche fortemente diversificate. Il Project Management Institute (PMI),
istituzione di riferimento a livello mondiale nella definizione di standard di gestione dei progetti
definisce come Project Management “l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche
alle attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto. La gestione per progetti viene
eseguita tramite l’uso di processi quali: inizio ufficiale, pianificazione, esecuzione, controllo e
chiusura”.
Atre definizioni di Project Management:
•
“Per Project Management si intende l’applicazione dell’approccio sistemico alla gestione di
attività tecnologicamente complesse o di progetti i cui obiettivi sono esplicitamente fissati in
termini di parametri di tempo, costo e performance” (Cleland & King 1988)
•
“Pianificare, organizzare, dirigere e controllare le risorse dell’azienda per un obiettivo
relativamente di breve termine, che è stato fissato per portare a termine traguardi ed obiettivi
specifici. Inoltre il PM utilizza l’approccio sistemico alla gestione, mediante l’assegnazione di
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
personale di funzione (gerarchia verticale) ad uno specifico progetto (gerarchia orizzontale)”
(Kerzner 1989)
Il project management è un sistema di gestione dei risultati (Miscia, 1994) basata su tre elementi
fondamentali:
•
esplicitazione di responsabilità;
•
adozione di sistemi di pianificazione e controllo;
•
istituzione di un team di progetto.
La gestione per progetti rappresenta un sistema di gestione fortemente orientato ai risultati che
offre, risposte ai problemi che oggi esistono nelle aziende sanitarie e che dipendono dalla crisi dei
processi produttivi, dalla crisi dei sistemi di gestione, di organizzazione e dalla nuova visione della
organizzazione del lavoro che punta alla valorizzazione della funzione e dei risultati.
Il PM comprende quindi abilità, strumenti, tecniche e processi per:
1.
definire il progetto, determinandone la visione globale, gli obiettivi, le responsabilità e i
risultati;
2.
pianificare e organizzare il lavoro, ovvero determinare i passi necessari all’esecuzione del
progetto, assegnare le responsabilità ed identificare le date di inizio e fine: la pianificazione
comporta attività come la scomposizione del lavoro da fare e la programmazione delle date di
inizio e di fine del progetto, nonché la valutazione dei rischi; organizzare vuole dire invece
coordinare le risorse in modo efficiente per l’esecuzione del piano;
3.
controllare il progetto, ovvero accertarsi in modo continuativo che il progetto stia
raggiungendo i suoi obiettivi nei tempi e nei costi previsti;
4.
guidare il progetto, motivando costantemente tutti i soggetti coinvolti in modo tale che essi
possano raggiungere gli obiettivi assegnati ad un livello che incontri o addirittura superi le
aspettative;
5.
chiudere il progetto, in modo efficiente ed efficace, che comporta oltre alla chiusura dei
contratti e delle pratiche amministrative, la realizzazione di statistiche e la preparazione della
documentazione relativa a ciò che si è appreso durante l’esecuzione del progetto.
Il Project Management è quindi un sistema di gestione orientato al risultato che prevede la
definizione chiara degli obiettivi, delle risorse, dei tempi, dei costi e della qualità; la pianificazione
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delle attività per raggiungere i risultati; la predisposizione dei criteri di monitoraggio e valutazione
dei risultati.
I progetti esistono in tutte le organizzazioni. Ogni organizzazione ha come fine ultimo quello di
creare valore e il valore creato sarà tanto maggiore nella misura in cui l’organizzazione sarà in
grado di creare dei vantaggi competitivi che la distinguano dai concorrenti, e di sostenerli nel
tempo. L’obiettivo principale del project management diventa pertanto quello di contribuire al
processo di creazione di valore per i clienti e gli stakeholders dell’organizzazione. A tal fine
l’apporto del project management può essere in molti casi determinante.
L’applicazione di un approccio metodologico alla gestione dei singoli progetti comporta per
l’organizzazione una riduzione di costi, in quanto si eliminano fin dall’inizio i progetti non redditizi,
il che migliora l’efficienza complessiva dell’organizzazione. Allo stesso tempo, se ne migliora
l’efficacia perché l’impresa viene guidata a realizzare i progetti più importanti e a conseguire i
risultati più adatti alle proprie esigenze. In generale, gli obiettivi che le organizzazioni si
propongono di raggiungere attraverso un approccio strutturato alla gestione dei progetti sono
classificabili in obiettivi esterni ed interni. I primi sono quelli che hanno un impatto sulle relazioni
con il cliente e con il mercato; i secondi sono quelli che hanno delle ricadute interne
all’organizzazione. Chiaramente i legami tra obiettivi esterni ed interni sono innumerevoli ed
entrambi mirano a raggiungere quello che è l’obiettivo principe per ogni azienda, la creazione di
valore, che si traduce nel lungo termine nel miglioramento della redditività aziendale.
Il Project Management nasce principalmente per supportare progetti di costruzione di impianti e
infrastrutture (rispettando tempi, costi e qualità concordati con il committente) ma è oggi
applicabile ogni qualvolta l’azienda debba affrontare un significativo cambiamento strategico
oppure organizzativo. Le prime esperienze di utilizzazione degli strumenti e delle tecniche di
Project Management sono state avviate e condotte da organizzazioni che tra i loro obiettivi avevano
quelli di portare a termine iniziative progettuali complesse, di lunga durata e con potenziali alti
rischi nel raggiungimento degli obiettivi prefissati, sia nelle aree tecniche sia nelle aree
organizzative e gestionali. Il rapporto positivo tra costi e benefici di queste esperienze ha consentito
in questi ultimi anni una rapida diffusione del Project Management in tutte le realtà imprenditoriali
e, sempre con maggiore frequenza, anche le Piccole e Medie Imprese decidono di adottare i modelli
organizzativi specifici e di utilizzare tali metodologie.
I vantaggi che è possibile raggiungere attraverso l’utilizzo delle tecniche del Project Management
sono diversi:
• miglioramento dei processi di decisione aziendali;
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• miglioramento della comunicazione tra cliente, azienda e fornitori;
• miglioramento nello svolgimento delle attività lavorative all'interno del team di progetto;
• ausilio nel raggiungimento della qualità globale del progetto in termini di tempo, costi e qualità;
• aiuto nella trasparenza delle azioni dei vari “attori” che partecipano alla realizzazione;
• riduzione dei rischi;
• contributo all'aumento dell'efficienza aziendale.
Se definiamo il progetto come un insieme di attività con un obiettivo definito che richiede uno
sforzo di coordinamento delle risorse a disposizione limitato nel tempo, sono moltissimi i casi che
possono essere gestiti come progetti.
Qualsiasi tipo di progetto si compone generalmente di quattro fasi (Fig. 1):
1. Concezione: riguarda il lancio e l’impostazione del progetto. In tale fase si definisce la
configurazione del prodotto/servizio da fornire sulla base delle esigenze espresse dal cliente e
si impostano le relative modalità realizzative.
2. Definizione: si definiscono in maniera dettagliata i risultati attesi dal progetto e i relativi piani
operativi di realizzazione.
3. Implementazione: è la fase in cui tutte le risorse necessarie per il completamento
dell’iniziativa vengono mobilitate.
4. Rilascio: in tale fase avviene il trasferimento del risultato del progetto all’utilizzatore finale.
1) CONCEZIONE
2) DEFINIZIONE
• Generazione delle idee
• Prima selezione
• Fattibilità
• Valutazione
• Decisione
• WBS – OBS
• Analisi dei rischi
• Programmazione
• Documentazione
4) RILASCIO
3) IMPLEMENTAZIONE
•Trasferimento del prodotto
•Training
•Trasferimento del Know How
• Esecuzione
• Controllo e aggiornamento
•Documentazione
• Supporti operativi
Figura 1: “Le fasi di un progetto”
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Tali fasi non sono rigidamente sequenziali ma risultano parzialmente sovrapposte data la reciproca
interdipendenza.
L’analogia tra le fasi che caratterizzano un progetto che può essere gestito con la logica del Project
Management e quelle proprie di un percorso di internazionalizzazione risulta immediata:
1. La fase di concezione comprende le attività di valutazione dell’attrattività di un certo mercato
e delle barriere all’entrata, di alternative come una partnership con un distributore locale,
l’individuazione di un responsabile del progetto (il Project Manager) e la definizione dei
macro-obiettivi (come ad esempio la due date di progetto) con un budget di massima.
2. La fase successiva di definizione corrisponde a quella in cui il project manager, anche con
l’aiuto di collaboratori, pianifica tutte le attività, preventiva i costi e analizza i rischi associati
al percorso di internazionalizzazione.
3. Durante la fase di implementazione vengono effettuate le scelte operative: si identifica la sede
dell’ufficio commerciale, si predispone l’attrezzatura, si analizza la legislazione locale, si
ricerca, seleziona e addestra il personale locale e si provvede alla sistemazione degli aspetti
logistici, di marketing e dei sistemi informativi.
4. La fase di rilascio, nel caso di un percorso di internazionalizzazione, potrebbe ad esempio
consistere nell’avviamento dell’attività e progressivo passaggio di consegne tra il project
manager e il responsabile dell’ufficio commerciale designato. Questa è anche la fase in cui è
necessario riflettere sugli scostamenti tra obiettivi e risultati (ad esempio un ritardo o uno
sforamento di budget) e identificarne le cause.
Il progressivo ampliamento “dell'ambiente” imprenditoriale e l’aumento della sua dinamicità
rendono le tradizionali strategie di internazionalizzazione sempre meno efficaci.
L’analogia individuata tra le fasi proprie della gestione di un percorso di internazionalizzazione di
impresa e il Project Management rende quindi concreta la possibilità di sfruttare le tecniche e gli
strumenti propri di tale metodologia per ottimizzare il processo di internazionalizzazione.
4. Obiettivi dello studio
Obiettivo di tale lavoro è l’analisi approfondita degli strumenti e delle tecniche proprie del Project
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Management al fine di definire una metodologia di pianificazione e controllo di un processo di
internazionalizzazione.
In particolare, l’analisi sarà focalizzata sugli aspetti critici della gestione di un percorso di
internazionalizzazione allo scopo di individuare una serie di criteri di supporto al project manager
nel processo di pianificazione dello sviluppo internazionale.
5. Studio
preliminare
per
la
definizione
di
una
metodologia
di
pianificazione/controllo di un processo di internazionalizzazione
In linea con quanto appena esposto, nel presente paragrafo verranno descritti i passi da seguire per
gestire un percorso di internazionalizzazione secondo la logica del Project Management.
A tale scopo, verranno prima di tutto individuate le varie fasi che caratterizzano un percorso di
internazionalizzazione.
A tale analisi seguirà la definizione del processo di pianificazione di progetto secondo la logica del
Project Management.
L’ultimo paragrafo sarà infine dedicato all’applicazione dei principi del Project Management ai
progetti di internazionalizzazione.
5.1 La gestione di un percorso di internazionalizzazione
In generale, le principali fasi che caratterizzano un percorso di internazionalizzazione possono
essere individuate in:
1. Individuazione del fabbisogno della PMI: è necessario capire quali sono gli obietti che la
PMI intende raggiungere attraverso lo sviluppo internazionale.
2. Ricerca e raccolta delle informazioni: la raccolta di tutte le informazioni necessarie sul
mercato di sbocco è condizione indispensabile per poter iniziare qualsiasi tipo di percorso
all’estero.
3. Analisi e scelta del mercato e del paese estero: la scelta del mercato è sicuramente il primo
aspetto da esaminare nella logica del processo di internazionalizzazione. Il paese al quale
rivolgersi deve essere scelto in funzione di motivazioni scientifiche (utilizzando dati
macroeconomici stilati da enti competenti, studi di settore, riviste specializzate, ecc.) anche
in combinazione con motivazioni “semplici” (come ad esempio l’esistenza di contatti
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
precedenti). È necessario identificare i potenziali clienti, distributori, concorrenti nonché il
potenziale di mercato. Risulta inoltre di fondamentale importanza per la scelta del mercato
l’analisi delle possibili barriere all’ingresso nei mercati internazionali quali barriere di
carattere competitivo (fornitori, clienti e concorrenti), barriere tariffarie (condizioni
doganali), barriere non tariffarie (limitazioni imposte dai Governi alla quantità di prodotti,
alle esportazioni).
4. Partecipazioni ad eventi: una fase fondamentale del processo di pianificazione di un
percorso di internazionalizzazione è la costante partecipazione a fiere ed eventi nei paesi di
riferimento. La presenza diretta nella realtà dei paesi di riferimento consente di stabilire
contatti importanti per il futuro sviluppo internazionale.
5. Verifica delle risorse interne: l’impresa deve poter contare su risorse dotate delle
competenze tecniche e dell’esperienza necessarie ed è estremamente importante che
riconosca l’eventuale mancanza di tali caratteristiche. Bisogna inoltre conoscere le
caratteristiche del mercato, definire un’offerta prodotto-servizio adeguata, gestirla in
maniera efficace ed economicamente conveniente, comunicare al mercato stesso il valore
della propria offerta. La PMI deve verificare la disponibilità di risorse finanziarie da
investire e la propria capacità produttiva in termini di volume ed eventuale adattabilità del
prodotto alle richieste del mercato estero.
6. Scelta delle strategie e della modalità di ingresso nei paesi esteri: tale scelta è spesso
vincolata dal tipo di prodotto offerto e/o dal grado di impegno che la PMI intende
profondere. Tale fase rappresenta sicuramente il punto più critico della pianificazione del
percorso di internazionalizzazione.
7. Ricerca delle opportunità finanziarie e redazione di uno studio di fattibilità: esistono una
serie di opportunità di finanziamento, promosse a livello regionale, nazionale, comunitario
per i progetti di internazionalizzazione. Per accedere a tali finanziamenti è necessario
redigere una documentazione complessa detta Business Plan.
8. Ricerca ed individuazione dei partner di affari esteri: i partner esteri devono essere
selezionati in base a criteri che dipendono dagli aspetti socio-politici del paese scelto, dalla
modalità di ingresso, ma anche da motivazioni meno scientifiche legate per esempio ad una
conoscenza pregressa.
9. Implementazione e start up
10. Gestione operatività
11. Valutazione performance
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Le varie fasi del percorso di internazionalizzazione non si susseguono in modo irreversibile, ma
rappresentano il frutto di una serie di scelte a fronte di opportunità e vincoli contingenti, ognuna
delle quali incide sull’intensità del processo e sulla sua direzione. Il processo di
internazionalizzazione non è un processo lineare, le attività sono legate da interdipendenze
reciproche, ovvero se in una fase appare una soluzione essa deve tener conto di vincoli ed
opportunità che possono emergere in fasi parallele o successive.
In particolare, le fasi che precedono “Implementazione e start up” rappresentano le attività che
devono essere eseguite per poter in qualche modo pianificare un percorso di internazionalizzazione,
seppur in modo non sistematico.
Una scarsa o addirittura assente pianificazione può implicare con il passare del tempo:
• confusione negli obiettivi;
• confusione nei ruoli interni ed esterni al progetto;
• scarsa chiarezza verso le controparti;
• confusione nei costi;
• stress, paura, scoraggiamento nell’imprenditore;
• carenza di momenti di verifica e ritaratura del progetto;
• scarso utilizzo delle opportunità dagli enti pubblici nazionali e stranieri;
• pessima immagine;
• frustrazione nelle persone coinvolte;
• abbandono con spreco di risorse ed entusiasmo.
Il manager dei progetti di sviluppo nei mercati globali deve essere in grado di rispondere ai
cambiamenti sempre più rapidi in atto negli scenari socioeconomici e conseguentemente saper
privilegiare i processi di pianificazione strategica e operativa più snelli ed efficaci.
L’immagine seguente (Fig. 2) mostra l’impegno “tipico” delle imprese durante lo svolgimento delle
varie fasi di un processo di internazionalizzazione.
Dalla figura si evince uno sforzo maggiore principalmente in corrispondenza delle fasi operative
piuttosto che di quelle iniziali. In realtà, così come insegna la teoria del Project Management, si
ottengono risultati molto più efficaci dedicando maggiore impegno alle fasi di pianificazione delle
attività (curva Impegno “corretto” in figura).
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Impegno
per la
PMI
Impegno
“tipico”
Impegno
“corretto”
Pianificazione
Implementazione
e start up
Gestione
operativa
Fasi del processo di internazionalizzazione
Figura 2: “Andamento dell’impegno della PMI nelle varie fasi di un percorso di internazionalizzazione”
5.2 La pianificazione dei progetti secondo la logica del Project Management
Nella realizzazione di un progetto il punto focale nella fase di avvio è la realizzazione della
pianificazione, attività che riveste un ruolo talmente importante da richiedere un’analisi dettagliata
di tutte le varie fasi di cui si struttura.
Secondo la logica del Project Management, la pianificazione è quella fase della gestione di un
progetto che ha come obiettivo lo sviluppo di una piattaforma organizzativa necessaria ad eseguire e
controllare il progetto in ogni sua fase, diventando a tutti gli effetti un fattore critico di successo.
È un processo iterativo nel quale ideazione, negoziazione, strutturazione, formalizzazione e
comunicazione (e quindi condivisione) di tutti gli elementi del progetto si alternano per affinare
progressivamente il piano di progetto. Nel corso del processo di pianificazione si raccolgono
continuamente informazioni sul contenuto e sui deliverables da produrre e di conseguenza il piano
di lavoro diventa nel tempo sempre più dettagliato. La pianificazione deve conformarsi al progetto
durante tutte le fasi di realizzazione dello stesso, il che significa non divenire un oggetto statico
realizzato allo start-up del progetto, ma piuttosto una componente dinamica dello stesso, che evolve
man mano che il tempo trascorre, che gli eventi si verificano, che si modificano le esigenze, che
mutano i requisiti. Al termine sarà possibile misurare gli scostamenti tra la pianificazione
previsionale realizzata all’avvio del progetto e quella di consuntivazione che si ha a fine progetto.
La pianificazione può essere in generale definita come la funzione di selezione degli obiettivi
aziendali e la determinazione delle policy, delle procedure e dei programmi necessari per ottenerli.
Caratteristiche peculiari della pianificazione sono:
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
• sistematicità, in quanto gli obiettivi devono essere prefissati;
• flessibilità, per poter gestire attività differenti;
• disciplinatezza, in quanto deve prevedere continue revisioni e controlli;
• multifunzionalità, perché deve essere n grado di accettare input multifunzionali.
La pianificazione prende il via in quella fase propositiva che consente di identificare le
caratteristiche del progetto. In questo primo momento è necessario svolgere tutta la fase di analisi
che consente di identificare, sulla base dei requisiti espressi, i punti cardine su cui ruota l’intero
progetto nelle sue componenti. Identificare le attività necessarie significa soprattutto riuscire a
definirne con la massima precisione le componenti e definire i punti di contatto che collegano
ciascun elemento agli altri. Un errore nell’identificazione delle componenti si riflette in modo
devastante sui successivi passi di pianificazione con effetti non misurabili che possono
compromettere l’intero progetto.
Successivamente si passa alla stesura del cosiddetto “piano operativo di progetto”, che consiste
nell’individuazione delle risorse materiali e di lavoro necessarie per poter far andare in porto con
successo quanto richiesto dal committente. Una volta note le componenti di progetto la stima della
durata delle attività e delle risorse necessarie da impiegare (sia in termini di lavoro sia in termini
finanziari) risulta abbastanza immediata.
Il passo successivo consiste nel dare un ordine temporale e logico alle attività di realizzazione delle
singole componenti, fermo restando che la sequenza temporale potrà subire numerose variazioni
durante l’esecuzione del progetto, in dipendenza soprattutto di eventi imprevisti ed asincroni che
possono perturbare il piano di esecuzione previsto.
A questo punto si arriva al terzo livello di pianificazione che consiste nella realizzazione del piano
operativo di dettaglio. È infatti possibile definire in maniera puntuale il budget necessario e le
effettive necessità finanziarie spalmate sull’intero periodo pianificato e di conseguenza attribuire le
responsabilità e i ruoli.
La figura che segue (Fig. 3) è una rappresentazione schematica di come si svolge il processo di
pianificazione di un progetto secondo la logica del Project Management.
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
“QUANDO”
“COSA” E
“PERCHE’”
Schedule
Spec
Obiettivi e
scopo
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
“COME”
Reparti
“CHI”
Criteri tecnici
X
Y
Z
A
A
A
B
B
B
“QUANTO”
“COME”
“COSA”
STRUTTURATO
Piano di
Progetto
C
WBS
10
20
“COSA”
STRUTTURATO
(Livello di programma)
30
40
Work
Package
Stime dei materiali e
della manodopera
(Livello di
progetto)
21
31
41
12
22
32
42
43
44
(Livello di attività)
11
13
Grafico lineare di
responsabilità
“QUANDO”
Schedule
(Gantt)
Figura 3: “La pianificazione dei progetti” (Kerzner)
Durante la fase di realizzazione delle attività pianificate vengono effettuati opportuni momenti di
verifica di eventuali mutamenti dello scenario esterno, della coerenza di quanto realizzato rispetto ai
requisiti e dell’avanzamento rispetto al piano. Ogni scostamento fa scattare un’azione correttiva che
può far variare le specifiche o adeguare i piani iniziali.
La pianificazione non deve diventare un obiettivo del progetto ma deve rimanere un potente
strumento gestionale che, per poter mantenere la sua utilità, va tenuto costantemente aggiornato.
Strumenti e tecniche a supporto delle attività di Project
Management
La gestione di un progetto secondo la logica del Project Management presuppone il
ricorso ad una serie di strumenti e tecniche di supporto alla pianificazione, i principali
dei quali sono elencati e descritti di seguito:
1. Mappa concettuale: schema che supporta la fase di ideazione iniziale, il team
building e la rielaborazione finale delle esperienze.
2. Diagramma causa-effetto (Ishikawa): diagramma che consente di analizzare e
valutare la catena causale delle problematiche che si presentano nel corso delle
attività.
3. WBS (Work Breakdown Structure): scomposizione gerarchica del progetto per
descrivere l’articolazione delle attività in termini di fasi, sottofasi, fino ad
individuare le attività elementari.
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
4. OBS (Organization Breakdown Structure): scomposizione gerarchica delle
responsabilità di progetto, generata allo scopo di individuare univocamente i
responsabili dei vari elementi del lavoro previsto.
5. LRC (Linear Responsibility Chart): ufficializzazione delle responsabilità di
progetto. Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS ed obbliga ad assegnare una
responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati
nella WBS.
6. Diagramma reticolare: diagramma che permette di descrivere in chiave reticolare
le attività e la loro connessione individuando i percorsi critici.
7. Diagramma di Gantt: diagramma che consente di descrivere i legami logicotemporali delle fasi e delle singole attività del progetto.
8. PERT (Program Evaluation and Review Technique): tecnica probabilistica che
consente di individuare nell’ambito di un diagramma a rete la sequenza di attività
più critica (massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto.
9. CPM (Critical Chain Method): analisi che consente di valutare varie alternative di
esecuzione di un progetto (nel caso in cui sia possibile accelerare l’esecuzione di
alcune o di tutte le attività del progetto stesso) al fine di individuare quella alla
quale corrisponde il costo totale del progetto minimo.
10. Curva a S: curva dei costi diretti derivanti dall’utilizzo di risorse sul progetto.
11. Metodo dell’Earned Value: tecnica di controllo dell’avanzamento di progetto.
L’Earned Value rappresenta in ogni istante, durante l’esecuzione del progetto, il
“valore reale” (il valore che sarebbe effettivamente fatturabile al cliente in quel
determinato momento, alla luce del contratto steso inizialmente e dell’andamento
consuntivato dei lavori) del lavoro eseguito fino alla data considerata.
Tutti questi strumenti concorrono a permettere una rappresentazione astratta del
progetto, che consente in ogni momento di averne il controllo ma soprattutto di poter in
ogni istante misurare gli effetti di qualsiasi evento si produca nel corso del progetto
stesso.
È infatti necessario tener presente che la pianificazione, con tutti i suoi strumenti, è una
rappresentazione astratta del progetto e non il progetto stesso.
La tabella che segue mostra quali delle tecniche appena esposte risultano adatte, sulla
base delle specifiche caratteristiche, alla gestione di un progetto di
internazionalizzazione.
Tecnica di Project Management
Mappa concettuale
Diagramma causa-effetto
WBS
OBS
LRC
Diagramma reticolare
Diagramma di Gantt
PERT
CPM
Curva ad S
Metodo dell’Earned Value
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Adatta
Non adatta
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
5.3 La pianificazione dei progetti di internazionalizzazione secondo la logica del Project
Management
Sulla base delle considerazioni espresse nel precedente paragrafo, è possibile ridefinire il processo
di pianificazione di un percorso di internazionalizzazione secondo la logica del Project
Management. È possibile distinguere tre fasi sequenziali ed interdipendenti (Fig. 4):
1. Pianificazione Strategica attraverso analisi di attrattività/accessibilità
2. Programmazione Operativa del percorso di internazionalizzazione
3. Dimensionamento dell’intervento di internazionalizzazione
Come si può notare in figura, a valle del processo di pianificazione/controllo è previsto l’intervento
di internazionalizzazione vero e proprio che comporta la valutazione e l’analisi continua delle
performance. È possibile inoltre osservare che ogni fase prevede un processo a ritroso di revisione:
revisione delle strategie a valle della fase di Programmazione Operativa; revisione del programma
operativo valle della fase di Dimensionamento dell’intervento; revisione del piano economicofinanziario una volta che il progetto di internazionalizzazione è stato avviato. Ciò riflette l’esistenza
di un costante parallelismo tra la fase di pianificazione ed esecuzione con quella di controllo.
Le tre fasi appena elencate verranno di seguito descritte nel dettaglio.
Pianificazione
Strategica attraverso
analisi
attrattività/accessibilità
Programmazione
Operativa del percorso
di
internazionalizzazione
Revisione
strategie
Dimensionamento
dell’intervento di
internazionalizzazione
Revisione
programma
operativo
Valutazione ed analisi
della performance
dell’intervento di
internazionalizzazione
Revisione piano
economicofinanziario
PIANIFICAZIONE/CONTROLLO
Pianificazione
Controllo
Figura 4: “Fasi della pianificazione/controllo di un processo di internazionalizzazione”
Pianificazione Strategica attraverso analisi di attrattività/accessibilità
Nella fase di Pianificazione Strategica vengono in primo luogo definiti gli obiettivi di progetto.
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
La definizione degli obiettivi di progetto rappresenta una dettagliata descrittiva sul “cosa deve
essere fatto”. In particolare, devono essere descritti:
•
un elenco degli obiettivi che si intendono raggiungere attraverso l’intervento di
internazionalizzazione ed una breve descrizione degli stessi;
•
un collegamento degli obiettivi ed indicatori di outcome e output;
•
quali risultati devono essere raggiunti rivolgendosi al/ai mercato/i estero/i;
•
prodotti fisici.
Una utile tecnica di supporto in questa fase può essere la WBS (Work Breakdown Structure) per la
quale si rimanda al box di approfondimento “Strumenti e tecniche a supporto delle attività di
Project Management”.
In base a tali obiettivi si analizzano contemporaneamente da un lato le caratteristiche dei possibili
mercati esteri di riferimento (in modo da evidenziarne opportunità/minacce) e dall’altro i punti di
forza/debolezza della PMI in esame, in modo da poter scegliere il mercato estero “strategicamente”
più adatto alle esigenze (Fig. 5).
Tale fase costituisce una fase preliminare e prescinde dalla strategia di internazionalizzazione che si
intende realizzare.
Opportunità /
minacce
Analisi
dell’ambiente
Fabbisogni /
obiettivi della PMI
Punti di forza / punti
di debolezza
Analisi della
PMI
Figura 5: “La Pianificazione Strategica”
Programmazione Operativa del percorso di internazionalizzazione
La fase di Programmazione Operativa è sicuramente quella in cui il project manager gioca un ruolo
cruciale. È infatti in questa fase che viene individuata la strategia di ingresso nel mercato
selezionato, che condiziona una serie di importanti decisioni successive.
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
In base alla modalità di ingresso selezionata il project manager definisce l’assetto organizzativo,
stabilisce metodologia, regole e procedure per gestire il progetto, definisce le relazioni esistenti tra
le varie parti, fornisce una linea guida affinché queste interagiscano efficacemente tra di loro e
identifica le azioni necessarie perché il progetto venga completato con successo.
La
Programmazione
Operativa
consiste
nell’indicare
quali
attività
del
progetto
di
internazionalizzazione devono essere poste in essere, come le attività da porre in essere devono
essere fatte, quando le attività devono essere fatte, chi è il responsabile di queste attività, quali
risorse materiali servono per eseguire queste attività. Strumenti di supporto in questa fase possono
essere la WBS, la matrice compiti responsabilità (LRC – Linear Responsability Chart), le
rappresentazioni reticolari (per dettagli su queste tecniche si rimanda al box di approfondimento
“Strumenti e tecniche a supporto delle attività di Project Management”).
In particolare, le principali attività da eseguire in tale fase sono:
• Individuazione delle competenze necessarie: il team di progetto deve essere composto da
persone che posseggono i requisiti professionali richiesti per lo svolgimento ed il
raggiungimento degli obiettivi di progetto. In questa fase, quindi, andranno elencate in modo
esauriente e preciso quali sono le professionalità richieste per lo svolgimento del progetto.
• Definizione ed assegnazione delle risorse: una volta elencati i requisiti richiesti, è necessario
individuare le persone ed attribuire le specifiche responsabilità. Tale attività è strettamente
correlata alla precedente in quanto la domanda cui è necessario rispondere è “chi lo deve
fare”.
Dimensionamento dell’intervento di internazionalizzazione
Sulla base dei programmi definiti nella fase appena descritta si procede con il Dimensionamento
dell’intervento di internazionalizzazione che ha come principale obiettivo la valutazione
dell'impatto sui costi di realizzazione delle soluzioni adottate. Per raggiungere tale obiettivo è
necessario svolgere due importanti attività:
• Scheduling del progetto: identificati gli obiettivi, le attività e le risorse si rende necessario
determinare esattamente i tempi di progetto. In particolare, vanno identificate le attività del
progetto di internazionalizzazione che per forza di cose devono essere eseguite in parallelo e
quelle che invece sono collegate da vincoli di precedenza (ad esempio le attività che non
possono essere iniziate prima che altre siano completate). Gli strumenti di supporto in questa
fase sono il diagramma reticolare e il diagramma di Gantt.
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18
La gestione dei progetti di internazionalizzazione
• Definizione ed assegnazione delle risorse economiche di progetto: il piano economico del
progetto deve essere formato da una serie di voci che rappresentano la somma di tutte le
risorse (umane e non) necessarie per implementare l’intervento di internazionalizzazione. Ciò
consente la costruzione di un budget economico che costituisce il riferimento per effettuare i
controlli durante la fase esecutiva.
6. Definizione di criteri di supporto al Project Manager
La gestione di un progetto attraverso le logiche del Project Management richiede quindi:
• la realizzazione di un piano di lavoro che evidenzi le attività temporalmente critiche;
• la definizione di un programma di utilizzo delle risorse (intese sia in termini di persone che di
mezzi e materiali), allo scopo di ottimizzarne i carichi ed i tempi di utilizzo rispetto
all’effettiva disponibilità;
• la costruzione di un budget economico (costi preventivati);
• la continua osservazione degli avanzamenti del progetto in termini di tempi e di costi;
• la riprogrammazione degli impegni futuri delle risorse in base all'andamento effettivo del
progetto;
• l’esecuzione di stime a finire in termini di tempi e di costi;
• la preparazione della documentazione storica del progetto al fine di utilizzare in un secondo
tempo l'esperienza acquisita.
La realizzazione di queste attività comporta una notevole competenza tecnologica (in quanto
bisogna conoscere le metodologie e le tecniche di Project Management, nonché gli strumenti
informatici connessi) e pratica (conoscenza e cognizione dei processi interessati) da parte del
Project Manager.
In particolare, la fase in cui il Project Manager ha la responsabilità principale è la pianificazione.
Compito del Project Manager durante tutto il ciclo vita del progetto è, infatti, mantenere la
pianificazione coerente con gli accadimenti, mantenendo le versioni della pianificazione in modo da
disporre della storia del progetto. La sequenza delle versioni della pianificazione, ovvero la storia di
come il progetto si è evoluto, costituisce l’esperienza che consentirà pianificazioni maggiormente
accurate in futuro.
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19
La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Se la pianificazione del progetto viene eseguita correttamente è plausibile che il Project Manager
riesca ad evitare gran parte del lavoro perché il progetto sarà autonomo, anche se questo accade
raramente. Pochi progetti vengono completati senza conflitti o trade-off che il Project Manager deve
risolvere.
La figura del Project Manager
Il ruolo del Project Manager si differenzia nettamente dai più tradizionali ruoli aziendali
che intervengono all’interno dei processi lavorativi tramite l’uso dell’autorità formale. Il
suo ruolo si fonda sull’autorevolezza derivata dalle sue competenze e richiede uno stile
di direzione orientato alle relazioni sociali cioè alla costruzione ed al mantenimento di
buone relazioni interpersonali, sia nei confronti del team di progetto, che degli altri
attori organizzativi. (E. Baglieri et al. 1999).
Il Project Manager è il responsabile operativo della valutazione, della pianificazione,
della realizzazione e del controllo di un progetto. Il Project Manager è in grado di
tradurre le esigenze dell’azienda in obiettivi chiari e raggiungibili, equilibrando la
domanda di qualità del risultato finale con i limiti posti dalle risorse disponibili, dai
tempi e dai costi.
Per gestire al meglio il suo ruolo, il Project Manager deve possedere una serie di
conoscenze tecniche e gestionali, che coprono sia le aree operative sia quelle relazionali,
nonché l’autorità, riconosciutagli dall’azienda, per gestire il progetto. Il Project Manager
deve essere, prima di tutto, un buon negoziatore, in grado di sedersi al tavolo delle
trattative con una pianificazione articolata, completa di diverse ipotesi operative; deve,
quindi, utilizzare le proprie doti e conoscenze di comunicazione, definizione delle
attività, valutazione, programmazione e gestione del rischio, per presentare ed offrire
possibili alternative. Deve saper ricercare e proporre soluzioni vincenti per ottenere il
budget necessario e una tabella di marcia che gli permettano di portare a buon fine il
progetto, lavorando in condizioni realistiche.
Anche la capacità di relazionarsi con una squadra di lavoro è basilare: saper adottare un
approccio amichevole e diplomatico con i propri collaboratori e dipendenti senza,
tuttavia, dimenticare che l’autonomia della squadra è molto importante, ma non esclude,
anzi richiede, una metodica e puntuale supervisione dei progressi. Deve, quindi, essere
presente ed intervenire sia quando il lavoro procede al meglio, sia quando ci sono
problemi da risolvere. Per un’equilibrata gestione del team, il Project Manager non deve
mai perdere in credibilità ed essere mentalmente flessibile per capire quando il progetto
va ripianificato o riadattato alla situazione contingente. Porre, in sostanza, il proprio
team nella condizione di fare al meglio il proprio lavoro, tenendo presente che è, spesso,
difficile coniugare velocità nella realizzazione ed un elevato livello qualitativo dei
risultati.
Il Project Management è particolarmente efficace quando utilizzato in progetti
complessi che richiedono la gestione di numerose risorse umane, tempi lunghi o elevate
complessità tecniche, oppure in progetti con alte criticità in quanto da realizzare in tempi
stretti, o con budget limitati o ad alto rischio.
In sintesi, quindi, i compiti specifici di un Project Manager sono:
• elaborare nel dettaglio la programmazione e la pianificazione del progetto. Alla base
di questo vi è l’identificazione di ciò che è necessario per raggiungere l’obbiettivo
prefissato. Il lavoro deve essere pianificato passo a passo, suddividendolo in fasi più
piccole e quindi più agili da gestire. Per lo stesso motivo è fondamentale stabilire delle
regole, in modo che tutto il team utilizzi le stesse convenzioni, gli stessi controlli, ecc;
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
•
•
•
•
•
•
•
organizzare efficacemente le risorse umane a propria disposizione. È molto positivo,
da questo punto di vista, un approccio “one to one” con i membri della squadra di
lavoro, in modo che ciascuno di essi si senta fondamentale alla buona riuscita del
progetto e che allo stesso tempo percepisca l’importanza di appartenere ad una
squadra. In particolare, occorre saper individuare le motivazioni di ciascuno e
ricompensare Adeguatamente gli sforzi fatti sulla base dei risultati, senza lesinare i
riconoscimenti;
favorire l’affiatamento del team grazie ad una comunicazione sempre chiara e aperta,
che crei un flusso continuo di informazioni e di feedback, positivi o negativi che siano.
È necessario mantenere un clima positivo, nel quale creare anche momenti ludici utili
per scaricare la tensione e “ricaricare le batterie” e sapersi muovere in modo strategico
per mantenere l’attività costante e vivace anche in chiusura del progetto;
raggruppare le attività elementari in cui è suddiviso il progetto in “macro-attività” a
cui assegnare le risorse umane necessarie, definirne i tempi di realizzazione, i
collegamenti tra un’attività e l’altra e monitorarne lo svolgimento;
verificare periodicamente lo stato di avanzamento dei lavori. Essere ben organizzati
significa anche mantenere un diario giornaliero dei passaggi fondamentali e analizzare
settimanalmente le evidenze negative e positive, e le alternative di azione. In questo
modo è possibile rimediare per tempo ad eventuali problemi nella pianificazione e
contenere i danni: non esistono, infatti, progetti senza margine di rischio;
produrre tutta la documentazione relativa al progetto, controllare quella fornita dal
team e saperla gestire in modo organizzato al fine di poterne usufruire in qualunque
momento. È importante che tutti coloro che sono in qualche modo interessati al
progetto e gli eventuali sponsor siano informati dei progressi, anche per gestire al
meglio eventuali problemi o ritardi qualora si presentassero;
provvedere al controllo di qualità in modo che siano rispettati gli standard previsti in
un confronto con il committente e le sue reali aspettative;
analizzare, alla chiusura del progetto, i passaggi principali del lavoro svolto per
capitalizzare le evidenze negative da migliorare e quelle positive da riprodurre, per
una continua crescita professionale.
Come già accennato, tra le fasi definite nel precedente paragrafo, quella che sicuramente richiede il
massimo impegno da parte del Project Manager è la fase di Programmazione Operativa. Durante
tale fase il Project Manager deve affrontare le scelte cruciali per il successo dell’intervento di
internazionalizzazione.
L’analisi degli aspetti critici della gestione e, soprattutto, della pianificazione di un progetto di
internazionalizzazione ha permesso di individuare una i principali parametri caratteristici che, in
fase operativa, costituiscono fondamentali leve decisionali per il Project Manager (Fig. 6):
• Tempi di realizzazione dell’intervento di internazionalizzazione: sono più o meno lunghi
principalmente a seconda della modalità scelta per l’ingresso nel mercato di riferimento.
• Costi dell’intervento di internazionalizzazione: anche i costi dell’intervento sono legati
soprattutto alla strategia di ingresso nei mercati esteri.
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
• Livello di rischio associato all’ intervento di internazionalizzazione: è associato alla modalità di
ingresso nel mercato estero scelto ma anche allo specifico paese di riferimento.
• Grado di articolazione dell’intervento di internazionalizzazione: è un parametro associato alla
complessità del progetto di internazionalizzazione in termini di numero di macroattività, numero
di milestones, numero di soggetti coinvolti, ecc.
• Grado di controllo ottenibile: è il grado di controllo che la PMI esercita in seguito all’intervento
di internazionalizzazione rispetto a tutti gli altri soggetti coinvolti nel processo.
• Ricorso a risorse e competenze esterne: è un parametro influenzato soprattutto dalla modalità di
ingresso scelta.
• Numero di controparti: anche questo parametro è legato alla strategie di ingresso scelta per
penetrare nel mercato estero.
• Grado di definizione delle macroattività che costituiscono il progetto di internazionalizzazione:
è legato alla mole e al grado di incertezza delle informazioni disponibili già in fase preliminare,
ovvero nella fase di Pianificazione Strategica.
Costi
Ricorso a risorse
e competenze
Tempi
esterne
Grado di
controllo
Numero
controparti
Livello di
rischio
Grado di
definizione
macroattività
PARAMETRI
CARATTERISTICI
PROGETTO
INTERNAZIONALIZZAZIONE
Grado di
articolazione
intervento
Figura 6: “Parametri caratteristici di un intervento di internazionalizzazione”
È facile notare come queste caratteristiche siano strettamente collegate alla modalità di
internazionalizzazione scelta. In funzione della strategia di ingresso nel mercato estero esse si
stabilizzano su uno specifico livello, intrinseco alla modalità di ingresso stessa.
La figura che segue (Fig. 7) mostra come variano i livelli dei parametri caratteristici relativamente a
quattro diverse strategie di ingresso nei mercati:
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
• Export diretto: la PMI che sceglie di entrare in un mercato estero tramite esportazione diretta
instaura un contatto diretto attraverso i propri collaboratori con la realtà d tale mercato e
quindi con il potenziale cliente. Attraverso questo canale di ingresso è possibile realizzare un
più attento controllo sul mercato definendo precisamente le politiche di marketing relative ai
prodotti esportati.
• Export indiretto: la PMI che entra nel nuovo mercato tramite esportazione indiretta non svolge
un ruolo attivo nel processo di internazionalizzazione. Delegando ad intermediari la gestione
del rapporto con il nuovo paese. Gli intermediari ai quali la PMI si rivolge sono in grado di
influenzare il rapporto tra produttore e cliente finale coalizzandosi l’uno con l’altro.
• Accordi interaziendali: in questo caso la PMI decide di collaborare congiuntamente con le altre
imprese tramite diverse tipologie di accordi in modo da ridurre i rischi che l’iniziativa
comporta, suddividendoli tra i vari operatori.
• Insediamento produttivo: rappresenta la forma di massimo coinvolgimento estero e consiste
nella delocalizzazione o nella riproduzione delle attività nel mercato estero.
Tempi
Grado di definizione macroattività
Grado di articolazione intervento
Livello di rischio
Grado di controllo
Numero di controparti
Costi
Ricorso a competenze esterne
Export diretto
Export indiretto
Accordi
Insediamento produttivo
Figura 7: “Parametri caratteristici in funzione della modalità di ingresso nel mercato estero”
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
Nel grafico gli assi relativi ai singoli parametri riportano i vari livelli che essi possono assumere
(alto, medio-alto, medio, medio-basso, basso) ma non sono orientati allo stesso modo: gli assi dei
“Tempi”, del
“Grado di articolazione dell’intervento”, dei “Costi”, del “Ricorso a risorse e
competenze esterne”, del “Numero di controparti” e del “Livello di rischio” sono orientati nel verso
altoÆbasso; gli assi del “Grado di controllo” e del “Grado di definizione delle macroattività” sono
invece orientati secondo il verso bassoÆalto. Questo accorgimento permette di associare alle aree
individuate nel grafico una sorta di “grado di convenienza” della specifica modalità di ingresso.
La definizione dei parametri caratteristici ha consentito la valutazione dell’impatto che i vari livelli
che essi possono assumere ha, in generale, sul ciclo vita di un progetto di internazionalizzazione.
Tale analisi ha permesso di identificare le leve d’azione che il Project Manager può utilizzare
nell’ottica di ottimizzare l’intervento di internazionalizzazione specifico di cui si sta occupando. La
figura che segue (Fig. 8) presenta in modo schematico tali leve d’azione in relazione ai parametri
caratteristici ai quali sono rispettivamente correlate.
Grado di
articolazione
intervento
Grado di
controllo
• Diagramma di Gantt
• Milestones
• Limiti legislazione locale
• Tipologia accordi
Ricorso a risorse
e competenze
esterne
• Flussi informativi
• Coordinamento
• Formazione personale
Numero
controparti
• Gestione stakeholder
Grado di
definizione
macroattività
• WBS
Figura 8: “Parametri di supporto al Project Manager”
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La gestione dei progetti di internazionalizzazione
L’analisi della figura consente di effettuare le seguenti osservazioni:
1. Il grado di articolazione dell’intervento è direttamente collegato al concetto di “milestone” di
progetto (sono traguardi tipicamente intermedi e misurabili del progetto, fissati in momenti
strategici e di verifica dell’andamento generale del progetto stesso) e quindi al diagramma di
Gantt. Se il progetto di internazionalizzazione risulta particolarmente articolato il Project
Manager deve dedicare molta attenzione all’individuazione delle milestone. Il diagramma di
Gantt dovrà essere quanto più possibile dettagliato in modo da garantire un controllo più agile
del progetto in fase esecutiva.
2. Il grado di controllo è legato sia a caratteristiche del paese di sbocco sia alla modalità di
ingresso nel mercato scelto. Se i limiti posti dalla legislazione locale sono particolarmente
stringenti la PMI che si accinge ad intraprendere un percorso di internazionalizzazione dovrà
essere consapevole del limitato grado di controllo che tali limiti le imporranno. Il Project
Manager dovrà quindi guidare la PMI nella scelta del mercato di riferimento o dei partner
stranieri più “strategici”. Considerazioni analoghe possono essere fatte nel caso in cui
l’azienda decide di entrare nel mercato estero tramite accordi interaziendali.
3. Il grado di ricorso a risorse e competenze esterne è invece collegato alla complessità dei flussi
informativi, al concetto di coordinamento delle risorse, all’importanza della formazione del
personale. Un ricorso elevato a risorse e competenze esterne comporta la necessità di una
maggiore attenzione alla gestione delle relazioni con gli operatori economici e politici del
luogo nonché alla formazione del personale locale ma, contemporaneamente, una migliore
conoscenza del mercato locale. Allo stesso tempo uno scarso ricorso a risorse e competenze
esterne implica un maggiore fabbisogno di risorse umane particolarmente specializzate.
4. Un elevato numero di controparti richiede una più attenta gestione delle risorse umane e, in
particolare, una maggiore attenzione al coordinamento delle stesse. In tal caso, la costruzione
di una mappa degli stakeholder può essere di aiuto al Project Manager.
5. Il grado di definizione delle macroattività è infine correlato all’incertezza delle informazioni
disponibili relativamente alle attività del progetto di internazionalizzazione. Se le
macroattività non sono definite nel dettaglio il Project Manager potrà sfruttare la WBS,
aumentandone i livelli e quindi il grado di articolazione. Ciò favorisce l’aggiornamento delle
informazioni relative al progetto, che crescono durante l’esecuzione dello stesso, nel tempo.
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25
La gestione dei progetti di internazionalizzazione
7. Conclusioni e sviluppi futuri
Il successo dell’ingresso di una PMI nello scenario geo-economico internazionale è in primo luogo
il risultato di un’accurata pianificazione.
Nel presente lavoro è stato introdotto il concetto di “progetto di internazionalizzazione” al fine di
poter definire una metodologia di supporto alla pianificazione degli interventi di sviluppo
internazionale delle PMI basata sui principi chiave del Project Management. L’utilizzo di tale
metodologia garantisce al Project Manager una gestione sistematica e controllata del percorso di
internazionalizzazione anche durante la fase esecutiva.
Possibile sviluppo di questa ricerca potrebbe essere l’analisi dei modelli a supporto della gestione
dei rischi tipici dei processi di internazionalizzazione; ciò nell’ottica di individuarne punti di
debolezza e, di conseguenza, implementare eventuali interventi migliorativi. A fronte delle
opportunità e dei vantaggi ampliamente descritti, l'impresa internazionalizzata deve, infatti,
affrontare una serie di rischi aggiuntivi: rischio d’impresa, rischio economico, rischio monetario,
rischio politico. Il piano operativo di progetto dovrebbe considerare tutti questi rischi e delineare
strategie di difesa sia preventivamente che in risposta al verificarsi degli eventi.
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