organizzazione e project management

MUSEO NAZIONALE DELLA SCIENZA E DELLA TECNOLOGIA LEONARDO DA VINCI
MUSEOLOGIA E CONSERVAZIONE
DEI BENI MUSEALI
ORGANIZZAZIONE
E PROJECT
MANAGEMENT
BARBARA SORESINA
Project Manager
16 DICEMBRE 2013
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01.1
PREMESSA
GESTIONE STRATEGICA
PIANIFICAZIONE DI PROGRAMMI E PROGETTI
scelta delle iniziative
scelta del posizionamento
cosa si deve fare
quando
chi
budget
quali e quanti benefici
set/portfolio di progetti
auditing interna (direzione e management, responsabili
dei progetti)
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02.1
ORGANIZZAZIONE
PROCESSI E PROGETTI
PROCESSI
PROGETTI
ripetuti di continuo
novità
gestiti da una singola divisione
gestiti trasversalmente alle divisioni
rischi ben compresi
rischi chiave non ben compresi
continuo miglioramento
realizzazione on time on budget
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03.1
PROJECT
MANAGEMENT
COSA È UN PROGETTO
• sforzo temporaneo intrapreso per ottenere un prodotto, servizio
o risultato unico - project management institute
• insieme di azioni coordinate, con inizio e fine specifici, che perseguono
una data finalità con vincoli di tempo, costo e risorse - iso 8042
• processo unico che consiste in una serie di attività coordinate
e controllate, con date di inizio e di fine, intraprese per raggiungere un
obiettivo conforme a specifiche assegnate, che tengono conto di vincoli
di tempo, costi e risorse - british standard institute
• impresa in cui risorse umane, materiali e finanziarie sono organizzate
secondo modalità idonee per realizzare un lavoro nuovo con specifiche date,
spesso all’interno di vincoli di costo e tempo, per ottenere un cambiamento
definito da obiettivi quantitativi e qualitativi - association of project manager
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03.2
PROJECT
MANAGEMENT
COSA È UN PROGETTO
sforzo complesso non ripetitivo
processo di creazione di determinati risultati
vita finita che procede attraverso fasi
ogni fase porta a risultati ben determinati
incertezza per i tempi e per i costi complessivi diminuisce
assenza etichetta “questo è un progetto”
accelerazione al cambiamento
iniziativa, piano, schema, misura, proposta, step,
azione, approccio
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03.3
PROJECT
MANAGEMENT
TIPOLOGIE DI PROGETTI DEL MUSEO
nuove aree tematiche
interventi di riqualificazione di aree tematiche già esistenti
restauro di oggetti storici
attività di ricerca, studio, archiviazione, conservazione
mostre temporanee
iniziative culturali (conferenze, congressi, concerti, etc.)
programmi ed eventi educativi
servizi
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03.4
PROJECT
MANAGEMENT
CATEGORIE DI PROGETTI
entità
complessità
distribuzione geografica
tecnologia
grado di rischio (economico, politico, tecnologico)
natura del risultato o del prodotto finale
settore commerciale o industriale
contesto economico o politico
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03.5
PROJECT
MANAGEMENT
CATEGORIE DI PROGETTI
organizzazione PROJECT-DEPENDENT
attività principale è la fornitura di beni e servizi,
ma dipendono dai progetti per lo svolgimento delle loro attività
vs.
organizzazioni PROJECT-DRIVEN
attività principale è realizzare progetti
organizzazioni progettizzate
vs.
organizzazioni focalizzate sui processi
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03.6
PROJECT
MANAGEMENT
PROGETTI
crescita in mercato competitivo
innovazione per creare valore
gestione del cambiamento
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03.7
PROJECT
MANAGEMENT
PROGETTI E ORGANIZZAZIONE
raggruppamento funzionale (conoscenze, capacità, funzioni)
utilizzo in gruppi multifunzionali “ per progetti
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03.8
PROJECT
MANAGEMENT
COSA È
Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata
determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro
e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione
e controllo di risorse differenziate e con vincoli
di interdipendenza tra costo-qualità-tempo.
[Russell D. Archibald, Project Management, Franco Angeli, 2004]
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03.9
PROJECT
MANAGEMENT
COSA È
sistema gestionale fortemente orientato ai risultati
fare azioni diverse nei momenti giusti
in modo che il risultato sia quello desiderato
cosa si vuole
quali input
quali processi
in quale ordine
monitoraggio variazioni
azioni correttive
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03.10
PROJECT
MANAGEMENT
PROSPETTIVE DI ANALISI
CICLO DI VITA del project management “ asse temporale
diverse AREE DI CONOSCENZA
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“ asse tematico
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04.1
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PER CONSEGUIRE I VANTAGGI DEL PROJECT MANAGEMENT
È NECESSARIO DEFINIRE
categorie progettuali
fasi sequenziali
i metodi, le procedure, gli strumenti, i documenti
per l’approvazione, la pianificazione, il monitoraggio e il controllo
modalità per l’avviamento di nuovi progetti
principali ruoli progettuali, responsabilità e poteri
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04.2
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
FASI
cosa fare
initiating
concezione
“ come farlo
“
planning
definizione
“
pianificazione
“ farlo
“
“
executing
esecuzione
“
“
monitoring
closing
“
& control
controllo
progettazione
controllo
programmazione
inizio
produzione
creazione team
identificazione
“
“
“
allocazione risorse
selezione
fattibilità
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“
“
chiusura
verifica
chiusura
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04.3
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
FASE
insieme di attività correlate
ciascuna culmina in un prodotto intermedio (delivery)
segno, prodotto, evento che la fase è stata completata
(milestone)
ATTIVITÀ
parte di lavoro realizzata nel corso di un progetto
OUTPUT
risultato di un’attività o di un compito (task)
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04.4
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
INITIATING
far partire il progetto
idea chiara del cosa e del perché
OUTPUT
documento di progetto (project charter)
riassume cosa è il progetto e i fondamenti per farlo
può essere usato per autorizzazione formale
PERCHÉ È IMPORTANTE
bisogna iniziare bene!
altrimenti implica portarsi dietro alto rischio, extra costi
danno alla credibilità
altrimenti implica avere problemi di trazione e/o di risorse
adeguate
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04.5
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PLANNING
creare un piano (plan) per la gestione del progetto “ come
calendarizzare le attività
bisogno di riprogrammare per l’emergere di nuovi fattori
OUTPUT
plan, programma, piano
aggiornamenti
PERCHÉ È IMPORTANTE
fallire a pianificare significa pianificare di fallire
aiuta a gestire il rischio con efficienza
il piano non è il progetto, serve per farlo funzionare
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04.6
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PLANNING
definizione della WORK BREAKDOWN STRUCTURE
definizione del DIAGRAMMA DI GANTT
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04.7
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PLANNING
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
suddivisione del progetto in compiti, sottocompiti, etc
fino a quando si riesce a assegnarli agli individui in modo che:
ciascuno conosca esattamente l’ambito del proprio lavoro
ci sia un numero ridotto di attività multi-persone
siano identificati in modo chiaro input e output
decomposizione gerarchica del lavoro che il team deve eseguire
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04.8
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PLANNING
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
sforzo
numero di ore o di giorni necessari per un compito o un progetto
si misura in giornate-uomo
durata
il tempo che trascorre per concludersi
non contiene:
interdipendenze
sequenza
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04.9
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PLANNING
DIAGRAMMA DI GANTT
su una timeline
elenca le attività e i compiti secondo la work breakdown
structure
quando è previsto che un’attività inizia e finisce
interdipendenze
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04.10
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
PLANNING
strumento di gestione e controllo
strumento per comunicare con gli stakeholder chiave
BENEFICI
stimolo a pensare cosa è coinvolto nel progetto
e le interdipendenze
calendarizzazione dell’uso delle risorse scarse
facilita la delega e la chiarezza degli obiettivi attraverso
la suddivisione in compiti
comprensione dei processi e dei tempi degli output
combatte dimenticanze, ritardi, confusione negli incarichi
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04.11
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
EXECUTING
trasformazione del piano teorico in qualcosa di tangibile
realizzazione del piano per raggiungere gli obiettivi
costituzione del team per completare le attività
focus del team sugli obiettivi del progetto
OUTPUT
output del progetto
PERCHÉ È IMPORTANTE
esecuzione implementa i cambiamenti “ si fa
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04.12
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
MONITORING & CONTROL
meccanismo di feedback
confronta i risultati (performance) della fase di esecuzione
con il piano
osservazione e registrazione del progress
eventuali variazioni possono originare azioni correttive
OUTPUT
azioni per correggere difetti identificati durante l’esecuzione
PERCHÉ È IMPORTANTE
conoscere lo stato e l’andamento del progetto
fare previsioni sul futuro del progetto
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04.13
CICLO DI VITA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
CLOSING
completamento formale
termina le attività del team
OUTPUT
trasferimento del prodotto finale all’utente/cliente
chiusura contratti
documentazione finale utile per il futuro (lezioni imparate, relazioni, etc)
PERCHÉ È IMPORTANTE
fare previsioni sul futuro del progetto
prevenire richieste inattese o desideri inespressi degli stakeholder
custodire proprietà intellettuale dell’organizzazione
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05.1
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE
tempi
costi
risorse umane
comunicazioni
forniture
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05.2
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEL TEMPO
è una risorsa unica: non immagazzinabile, non sostituibile
capacità cruciale perché i progetti per definizione sono legati
al tempo
sovrastima è costosa come sottostima
è “vendibile” “ rinunciare al tempo per “altro”
come “creare” tempo
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05.3
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEL TEMPO
I MEETING
parte predominante del tempo del project manager
impatto sul fare
utilità — “ rischio perdita di tempo
gestione efficiente dei meeting
partecipazione efficiente ai meeting
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05.4
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEL TEMPO
I MEETING
chi è necessario sia presente (chi detiene info necessarie agli altri)
chi è necessario sia presente per essere a conoscenza
sono presenti persone che possono prendere decisioni rispetto ai quesiti
chi deve portare quali info (cosa i partecipanti devo aver già fatto)
cosa serve e dove si tiene
quando si può fare (al più presto rispetto alle info necessarie e alla disponibilità)
come prepararsi per riuscire a prendere le decisioni
“ agenda dell’incontro
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05.5
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEL TEMPO
I MEETING
agenda “ tiene l’incontro focalizzato sui temi chiave
ambito
obiettivi
on time + on topic
no deragliamenti (annotare nuovi temi e dopo analizzare come
affrontarli)
raggiunti gli obiettivi, chiudere l’incontro
senza progress “ continuare, aggiornare o annunciare
di decidere in altro modo
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05.6
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEL TEMPO
I MEETING
il verbale dell’incontro
data
elenco dei presenti
decisioni chiave o informazioni chiave
compiti assegnati e tempi stabiliti
no trascrizione della cronaca
meglio tempestività e distribuzione a tutti invece di
formattazione elegante
email, copia foglio di appunti, etc
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05.7
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEI COSTI
SVILUPPO DEL BUDGET
stima dei costi
identificazione rischi di inaccuratezza nella stima
scelta del livello di rischio
GESTIONE del progetto NEI LIMITI del budget prefissato
si tratta di attività molto diverse!
stima dei costi “ approssimazione dei costi delle risorse
per le attività
budget dei costi “ aggregazione dei costi stimati
delle singole attività
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05.8
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DEI COSTI
alcune TIPOLOGIE di costo
immobili
interventi edili
impianti
attrezzature
personale (dipendente, collaborazioni, consulenze)
costi generali
materiali di consumo
viaggi, etc
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05.9
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
sono solo le persone a fare i progetti!
strumenti
tecniche
softwarenon fanno i progetti!
teorie manageriali
mode nuove e sexy di management
gestire i progetti significa gestire le persone
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05.10
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
progetto fattibile è un fallimento se:
fuori tempo
fuori budget
qualità insufficiente
cause:
persone sbagliate
persone giuste che non lavorano in team
persone giuste senza aver sviluppato adeguatamente
le loro capacità
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05.11
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
PIANIFICARE LE RISORSE UMANE
determinare i ruoli
determinare le responsabilità
a livello individuale e di team
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05.12
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
GESTIRE IL TEAM
monitorare la performance
esprimere feedback sulla performance
gestione dei conflitti
registrazione delle questioni
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05.13
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità
A LIVELLO DI ALTA DIREZIONE
direttore generale
comitato guida del portfolio di progetti
sponsor di progetto
A LIVELLO DI PROGETTO
project manager / program manager
A LIVELLO DI FUNZIONI
direttori di funzione
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05.14
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità a livello di alta direzione
DIRETTORE GENERALE
rende coerente l’orientamento strategico dei progetti rispetto
ai piani strategici
allocazione delle risorse finanziarie e non finanziarie
selezione e avvio dei progetti giusti
inserimento armonico dei progetti nelle attività
dell’organizzazione
valutazione periodica dello stato d’avanzamento
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05.15
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità a livello di alta direzione
COMITATO GUIDA DEL PORTFOLIO DI PROGETTI
rende coerenti gli obiettivi strategici con i programmi e i progetti
approva
assegna priorità tra i diversi progetti
alloca le risorse
allinea i progetti nel programma
monitoraggio delle eccezioni
imprime azioni correttive
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05.16
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità a livello di alta direzione
SPONSOR DI PROGETTO
guida strategica individuale per un singolo progetto “ ascolta il
project manager
responsabile delle risorse assegnate al progetto e dei risultati
risponde dell’investimento “ si concentra il rischio (risk taker)
tiene di “fianco” gli stakeholder “ smorza le comunicazioni con
il team
guarda all’obiettivo e controlla l’ambito del progetto
comunica frequentemente con il project manager e interviene
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05.17
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità a livello di progetto
PROJECT MANAGER
pianifica e organizza
carattere operativo
organizza e dirige l’esecuzione del progetto
per conseguire gli obiettivi di performance
“ indica cosa va fatto ma non fa
nel rispetto delle scadenze e dei limiti di costo “ entro quale scadenza
stabiliti dallo sponsor del progetto
“ con quali risorse
integra gli apporti unitari degli individui, negoziati con i direttori di funzione
controlla e riporta
deve procurarsi le info necessarie per la pianificazione e il controllo
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05.18
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità a livello di progetto
PROJECT MANAGER | CARATTERISTICHE
focalizzato sul compito
predisposizione all’iniziativa e alla leadership
capace di gestire le scadenze
consapevole politicamente
pragmatismo e capacità di trovare compromessi
buon comunicatore
capace di ispirare e motivare
capacità di individuazione di problemi
doti di generalista e non di specialista
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05.19
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ruoli da individuare per le responsabilità a livello di funzioni
DIRETTORE DI FUNZIONE
integra gli apporti che la propria funzione fornisce ai progetti
quanto accurato deve essere il lavoro “ qualità
chi lo deve svolgere
in quale modo
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05.20
AREE DI
CONOSCENZA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
prima del project management, le responsabilità
erano cosi ripartite:
responsabilità tecniche
responsabilità di produzione per il rispetto dei tempi e dei costi
amministrazione del contratto
contatto principale con il committente
impossibile farsi un’idea di
stato di avanzamento,
identificazione dei problemi
azioni correttive tempestive
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06.1
ANTROPOLOGIA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
COME APPLICARE IL PROJECT MANAGEMENT
integrazione degli apporti specialistici ai progetti
richiede notevoli cambiamenti in tutta l’organizzazione:
mentalità
responsabilità
metodi
relazioni di dipendenza
maturazione della consapevolezza della necessità
del cambiamento
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06.2
ANTROPOLOGIA
DEL PROJECT
MANAGEMENT
COME APPLICARE IL PROJECT MANAGEMENT
CAUSE DI CATTIVA PERFORMANCE
DEL PROJECT MANAGEMENT
eccessivo numero di progetti rispetto alle risorse disponibili
assunzione di tempi e costi irrealistici
mancata assegnazione o comprensione dei ruoli di integrazione
degli apporti
scarsa conoscenza delle mansioni di project manager
project manager riferisce a una funzione sbagliata
conflitti eccessivi tra project manager e direttori di funzione
errori nella contabilizzazione dei costi
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