Riorganizzazione del lavoro in un unico laboratorio e processi di

Progetto premiato
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Riorganizzazione del lavoro in un unico laboratorio e
processi di miglioramento nei rapporti interpersonali,
come strumento di crescita nel progetto
di umanizzazione e qualità
Referente
Luisa Scalzotto
Referente Tecnico
Centro di Responsabilità Laboratorio Analisi Valdagno
Ospedale
Manifestazioni del problema
Il problema nel nostro laboratorio analisi è che ci deve
essere un miglioramento di comportamento del personale, massimo rispetto fra colleghi, rispetto dei vari
ruoli, coerenza degli obiettivi da raggiungere, ognuno
deve assumersi le proprie responsabilità. Si dovrebbe
fare una riorganizzazione del lavoro in un unico laboratorio e punti prelievi sul territorio collegati al LISS (sistema informatico) a Valdagno, Montecchio e Lonigo. Mettere 3 Point of Chere (1 in ogni ospedale), per le urgenze
di pronto soccorso e reparti. Propongo che si possa
applicare questo progetto per un miglioramento della
qualità, un notevole risparmio dei costi e sicuramente ci
sarà più umanizzazione.
Interventi
Unico magazzino, unica gestione, riduzione delle ditte
fornitrici, una rete per il trasporto materiali,quindi una
riduzione dei costi, più informazioni delle varie problematiche che ci riguardano, valorizzazione e rispetto
della ﬁgura del capo tecnico o referente organizzativo,
riunioni mensili con i responsabili, corsi di aggiornamento obbligatori, eliminazione se possibile dei crediti, non
permettere comportamenti inadeguati nell’ambito del
servizio che possono risultare deleteri nei confronti dei
colleghi, aver la possibilità di trasferire il personale negligente in altre strutture. Con questi tipi d’interventi,
penso sia possibile risolvere in gran parte le problematiche del laboratorio analisi e quindi avvicinarsi sempre
più verso la qualità. La loro durata è di circa 5-6 mesi.
Obiettivo
La qualità deve essere al centro della loro responsabilità,
sia in termini di organizzazione che in termini di comportamento dei singoli. Va inserito il concetto di standard
JCIA, che è l’enunciazione di un’aspettativa (comportamento atteso): uniformare tutte le risposte all’interno
dell’Ulss, garantire un servizio sulle 24 ore nell’Ospedale per acuti di Arzignano, garantire l’emergenza dei 3
presidi di Valdagno, Montecchio e Lonigo, modiﬁcare
la rete per il trasporto dei materiali, riduzione dei costi,
uniﬁcazione delle procedure, l’accreditamento, snellire
il servizio, implementazione di strumentazione per Point
of Chere tramite gara, più cortesia e competenza del
personale, miglioramento nei rapporti interpersonali, migliorare la comunicazione fra il personale con gli
utenti esterni, umanizzazione fra il personale, massimo
rispetto. Questo comporterebbe più serenità e qualità
nel servizio stesso. Tutto questo non cambierebbe niente per gli utenti esterni, che avrebbero sempre le risposte in tempi reali, ma si avrebbe più qualità, più serenità
e un notevole risparmio dei costi.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Attività svolta e tempi di risposta per la refertazione,
monitoraggio dei costi dell’esercizio. Per la valutazione
ci deve essere una commissione formata dalla Direzione Medica, Capo Dipartimento, Primario e capo tecnico
per esprimere un giudizio sui risultati ﬁnali.
Indicatori di attività
• impegno da parte della Commissione a far rispettare
le varie strategie ed interventi citati.
Indicatori di risultato
• veriﬁche economiche per il costo delle attrezzature e
costo del personale ( fattorino) per il trasporto del materiale biologico.
Risultati
Minor carico di lavoro per ogni singolo operatore, ridistribuzione dei turni e dei carichi di lavoro, velocizzazione nella disponibilità del dato e un notevole risparmio
economico generale. Miglioramento del comportamento fra il personale di laboratorio analisi come strumento
di crescita nel progetto di umanizzazione e qualità.
Strategie e relativi interventi
Strategia
Le azioni che si devono intraprendere sono:
• comportamento corretto nell’ambito del lavoro
• rispetto verso i colleghi ed utenti esterni
• elenco di regole da far rispettare
• standardizzazione di erogazione del servizio su tutto il
territorio dell’Ulss
• uniformità di comportamenti.
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Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Razionalizzazione del personale e degli spazi
nei laboratori di Arzignano e di Lonigo
Referente
Renzo Franzolin
Tecnico di Laboratorio
Dipartimento di diagnostica di laboratorio
Collaboratori
Mirta Albiero
Orazio Donadello
Biagio Pieropan
Adriano Zaupa
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Lisa Battistin
Silvana Gazzola
Laura Salgarolo
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Liliana Caldonazzo
Simona Muraro
Francesco Tonin
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Mirka Dal Grande
Sereno Patalﬁ
Sergio Voltolin
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Tecnico di laboratorio
Problema e sua analisi
La necessità di spazio per: piani di appoggio dei materiali, piani adibibili alla compilazione cartacea delle
indagini in esecuzione, luogo di approvvigionamento
materiali pronto impiego, disposizione logistica per l’accettazione e distribuzione dei campioni da processare,
punti telefonici non mescdati ai materiali da indagare,
distribuzione della strumentazione di un settore in una
unica sala.
Ospedale
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
• rilevazione del grado di soddisfazione degli operatori
mediante questionario compilato prima e dopo il progetto
• rilevazione del numero di lamentele per i tempi di attesa delle richieste di esami urgenti da parte dei reparti prima e dopo l’intervento
• numero di apparecchiature spostate dalla sede attuale.
• nuovo percorso degli esami urgenti
• spazi per l’implementazione di nuova strumentazione
• nuovo percorso di trasporto materiali
• armonia dell’ambiente con la strumentazione collocata
• percorso di alimentazione delle apparecchiature per
le urgenze diminuito
• il personale del laboratorio presta la sua attività in un
unico piano.
sfatte direttamente in loco.
Il risultato delle indagini viene inviato via web come è
già presente attualmente nei tre laboratori che si scambino le risposte.
E’ necessaria la riorganizzazione del servizio trasporto,
attualmente già funzionante.
Ad Arzignano, si libera uno spazio di una stanza e mezza,
con un mini magazzino; mantenendo una piccola stanza
per lo screening di microbiologia (con cappa laminare
già presente).
Vengono recuperate risorse umane prima impegnate in
batteriologia che possono essere ridistribuite nei vari
settori oltre che nello screening di microbiologia.
L’accettazione e la certiﬁcazione dei campioni in arrivo
può trovare collocazione all’entrata del laboratorio con
uno minispazio per il lavaggio dei materiali.
Tutti gli altri settori si spostano di una stanza, andando
ad occupare gli spazi lasciati liberi del settore di microbiologia.
Gli interventi avvengono tutti su strumentazione movibile.
Creazione di un percorso per le urgenze che permette
la facile individuazione dei campioni in modo inequivocabile con uno spazio, per la centrifuga ed il check-in
separati dai campioni in routine.
Addestramento del personale addetto all’attività di microbiologia.
cale, permette al personale di evitare i continui spostamenti per i’assistenza tecnica al funzionamento degli
stessi.
Obiettivo
• recupero degli spazi nel laboratorio analisi di Arzignano
• nuova distribuzione logistica della strumentazione in
uso
• recettività all’acquisizione di nuove macchine dettate
dal continuo progresso
• utilizzo degli spazi nel laboratorio analisi di Lonigo che
ne ha disponibilità
• meno tempo di attesa per le risposte urgenti durante
il giorno
• soddisfazione del personale per non essere sottoposto a una tale attenzione che potrebbe ripercuotersi
sulla persona.
Motivazioni della scelta del problema
Attualmente i piani di appoggio sono pochi e ristretti
per cui i fogli di scrittura fanno & vassoi alle provette dei
materiali, con aumento del rischi di contaminazione; la
disposizione logistica deli’accettazione attuale crea confusione nelle precedenze di esecuzione con telefonate
dai reparti in attesa di risposta, in particolare dal servizio
di Pronto Soccorso; alcune disposizioni strumentali obbligano il personale del laboratorio a continui spostamenti, e I’ installazione di altra eventuale strumentazione è resa difﬁcile, restringendo ulteriormente gli spazi.
Strategie e relativi interventi
Il settore di microbiologia attualmente presente nel laboratorio analisi di Arzignano e di Valdagno viene trasferito al laboratorio di Lonigo.
Nel laboratorio sia di Arzignano che di Valdagno viene
eseguito lo screening di alcune indagini inderogabili di
batteriologia per poi inviare i materiali che richiedono
una ulteriore indagine al laboratorio di Lonigo.
Tutto il restante materiale soggetto a ricerca microbologica viene invialo a Lonigo.
Le richieste di indagine di laboratorio afferenti al laboratorio di lonigo, non urgenti, vengono inviate ad Arzignano (già parte di tali indagini vengono eseguite ad
Arzgnano), mentre le richieste - urgenti vengono soddi-
Analisi del problema e delle sue cause
La fattibilità esecutiva dell’ attuale laboratorio di analisi
ha evidenziato delle carenze che si ripercuotono sulla
organizzazione del laboratorio. Il TAT può essere migliorato, in particolare in urgenza, diminuendo i tempi di attesa dei pazienti che chiedono prestazioni, per esempio
al Pronto soccorso, separando i percorsi delle
urgenze dalla routine durante il giorno, riorganizzando
quindi la disposizione delle accettazioni.
La ridistribuzione della strumentazione in un unico lo78
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Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Il “Point of care” nella gestione
del paziente in terapia anticoagulante orale
Ospedale
relative alla gestione di un’attività complessa, con
un’inevitabile dilazione della risposta.
dizionale di laboratorio a causa di palesi discrepanze
del dato laboratoristico del coagulometro portatile
rispetto al valore atteso.
Obiettivo
Sempliﬁcare la catena gestionale della TAO a 2 ﬁgure:
paziente e medico.
L’attività del laboratorio verrebbe sostituita dalla determinazione del PT-INR su sangue capillare utilizzando
una strumentazione dedicata.
Referente
Indicatori di risultato
• valutazione del tempo medio necessario alla sorveglianza TAO per paziente (intervallo per determinazione PT-INR più visita medica)
• numero dei pazienti seguiti con modalità differita
• numero di errori analitici e pre e post- analitici relativi
alla determinazione del PT-INR con coagulometro
• portatile
• valutazione frequenza media di prelievo per paziente
(attualmente i pazienti seguiti c/o il Ns. centro si sottopongono ad un controllo ogni 15 gg versus i 7 gg per
chi è seguito al di fuori)
• valutazione qualità terapeutica veriﬁcando il tempo
trascorso dal paziente nel range terapeutico
• valutazione compliance generale del paziente mediante questionario sul grado di soddisfazione dell’utente alla novità introdotta.
Strategia
Utilizzo di un coagulometro portatile (POCT) per la determinazione del PT-INR, contestualmente alla visita
medica.
Andrea Toma
Medico
Centro di responsabilità Laboratorio di Patologia Clinica
Collaboratori
Interventi
Il paziente in TAO si presenterebbe su appuntamento
c/o il centro dove verrebbe determinato il PT-INR dal
medico utilizzando il coagulometro portatile. La disponibilità immediata del valore del test permetterebbe
di consegnare la prescrizione terapeutica dell’AO in un
tempo che non dovrebbe superare i 5-10 min.
Pietro Barbera
Medico
Centro di responsabilità Laboratorio
di Patologia Clinica
Valentino Miconi
Indicatori di attività
• manualità relativa all’uso del coagulometro portatile
• tempo necessario alla determinazione del PT-INR rispetto al metodo tradizionale di laboratorio Numero
di ripetizioni e controlli del PT-INR con metodo tra-
Direttore U.O.A.
Centro di responsabilità Laboratorio
di Patologia Clinica
Manifestazioni del problema
La Terapia Anticoagulante Orale (TAO) rappresenta un
trattamento salvavita utilizzato in Italia da circa 800.000
persone. Una attenta sorveglianza della TAO è requisito
indispensabile per l’efﬁcacia e sicurezza terapeutica e
rappresenta un problema sanitario di primaria importanza sociale ed economica. La gestione del paziente
in TAO prevede un percorso complesso che coinvolge 3
ﬁgure: il paziente, il medico ed il laboratorio.
Per il monitoraggio della TAO il paziente deve sottoporsi periodicamente a ﬂebotomia per la determinazione
del tempo di protrombina (W), un test di laboratorio il
cui valore espresso in INR (International Normalized Ratio) permetterà al medico del centro TAO di proporre,
nel corso di una visita cosiddetta breve, la posologia
dell’AO sino al controllo successivo.
2. Ridurre il carico di lavoro al laboratorio con riduzione
degli errori relativi alla parte pre e postanalitica.
Analisi del problema e delle sue cause
1. Il tempo di attesa per ricevere la proposta terapeutica
dell’AO oscilla nel nostro centro tra i 60-120 min. comportando un disagio soprattutto ai pazienti anziani,
ai lavoratori (richiesta di permessi) con conseguente
preferenza verso un’assistenza differita, che prevede
la comunicazione del programma terapeutico utilizzando vari strumenti: telefono, fax, posta.
Ciò determina, oltre ad un carico di lavoro per la segreteria, una riduzione della compliance del paziente
alla TAO per la inappropriata valutazione delle variabili dietetiche, farmacologiche e dello stato di salute
che solo nel corso del colloquio con il medico possono essere valutate al ﬁne di ottimizzare la sorveglianza della terapia.
Sorgono 2 problematiche:
a. il paziente che afferisce al nostro centro TAO mediamente conclude il proprio iter clinicolaboratoristico in
60-120 min.
b. i campioni biologici per la determinazione del PT-INR
pervengono al laboratorio di Patologia Clinica partecipando alle problematica gestionale analitica.
2. Il paziente in TAO si sottopone periodicamente ad un
prelievo ematico per la valutazione del PT-INR.
Il campione biologico perviene quindi al laboratorio
dove viene processato secondo gli standard della
“buona pratica di laboratorio” e non è esente, comunque, ai possibili errori analitici e pre e postanalitici. Un possibile errore nella determinazione dell’’NR
ha inevitabili ripercussioni sulla qualità della gestione
della TAO.
Le provette di coagulazione dei pazienti TAO si inseriscono nella routine quotidiana dell’attività di laboratorio e devono rispettare i tempi e le problematiche
Motivazioni della scelta del problema
E’ vantaggiosa la sempliﬁcazione del percorso gestionale del paziente in TAO per:
1. Rridurre il tempo che intercorre tra il prelievo ematico
e la prescrizione terapeutica dell’AO favorendo così
la compliance del paziente alla TAO.
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Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
La demenza nel vecchio:
riabilitazione e prevenzione secondaria
•
•
Referente
Ospedale
con diagnosi di Demenza
ciclo di trattamento collettivo (massimo 8 utenti per
ciclo) con durata di tre mesi per un giorno alla settimana da effettuare due volte nell’arco di un anno per
utenti con diagnosi di demenza
ciclo di trattamento collettivo (massimo 8 utenti per
ciclo) con durata di tre mesi per un giorno alla settimana da effettuare due volte nell’arco di un anno per
utenti con iniziali problemi di memoria.
Indicatori di attività
• Neuropsychiatric Inventory
• Caregiver Burden Inventory.
Indicatori di risultato
• Mini Mental State Examination
• Geriatric Depression Scale
• Neuropsychiatric Inventory
• Caregiver Burden Inventory
• Index of indipendence in activities of
daily living e instrumental (ADL/IADL).
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Le modalità di controllo avverranno sia in maniera quantitativa, attraverso test, sia in maniera qualitativa, attraverso l’osservazione diretta dei pazienti e i brevi colloqui giornalieri con i caregiver.
Marcello Mari
Dirigente medico
1º livello Lungodegenza Valdagno
Collaboratori
Chiara Verlato
Marisa Crestani
Dirigente medico
1º livello
U.O.A. Geriatria
Logopedista
servizio rieducazione
e riabilitazione funzionale
Alessandra Simioni
Luca Sbalchiero
Neuropsicologa
U.O.A. Geriatria
Autista
U.O.A. handicap
età adulta
Manifestazione del problema
Esiste una percentuale importante di persone affette
da demenza o che vi possono incorrere. Attualmente
l’ambulatorio per la memoria offre: diagnosi, terapia farmacologia, informazione e sostegno ai caregivers e da
qualche anno, in collaborazione con la logopedista, attività riabilitativa a cicli per alcuni pazienti selezionati.
Si evidenzia la necessità di ampliare l’intervento riabilitativo ad un maggior numero di pazienti già in carico e
di proporlo a scopo preventivo ad anziani che evidenziano problemi iniziali di memoria o che hanno diagnosi di
Mild Cognitive Impairment.
• attenuazione
•
•
•
•
Motivazioni della scelta
Sia dalla letteratura che dall’esperienza clinica diretta
si è evidenziato che la riabilitazione cognitiva permette
di mantenere più a lungo le funzioni cognitive, agendo
sui disturbi del comportamento, sul tono dell’umore e,
quindi, sulla qualità di vita del caregiver e del paziente
stesso.
dell’impatto della malattia sull’autonomia personale alleviando il carico gestionale assistenziale
diminuzione dei disturbi comportamentali e miglioramento dell’autostima
prevenzione della depressione
il rallentamento generale della malattia e il miglioramento del rapporto con il caregiver porta ad un ritardo dell’istituzionalizzazione, una minore ospedalizzazione e un minor uso di farmaci
informazione alla cittadinanza-utenza sulla rilevanza
della problematica “memoria” utilizzando manifesti,
incontri pubblici, informazione audio-video.
Strategia
Prima del ciclo di riabilitazione cognitiva verranno effettuate valutazioni testistiche individuali ed un incontro
collettivo con i caregivers per informazioni e consegna
di strategie comportamentali volte ad ampliﬁcare l’esito
della terapia. Seguirà il trattamento riabilitativo, al termine del quale verrà effettuato un ulteriore colloquio di
veriﬁca con i caregivers e di valutazione testistica individuale.
Soggetti: psicologo, logopedista, medico per gli incontri con i familiari, autista per il trasposto del paziente alla
terapia.
Analisi del problema e delle sue cause
Il numero di pazienti con problemi di declino cognitivo
conclamato o latente è in continuo aumento. La presenza di un deﬁcit cognitivo induce il prossimo ad adottare
atteggiamenti che inﬂuiscono negativamente sul decorso clinico. Nello stesso modo agisce la monotonia dell’ambiente specialmente nei soggetti istituzionalizzati.
Interventi
• incontro con i caregivers iniziale e ﬁnale
• ciclo di trattamento collettivo (massimo 8 utenti per
ciclo) con frequenza settimanale e durata di tre mesi
da effettuare due volte nell’arco di un anno per utenti
Obiettivi
• miglioramento del livello cognitivo o mantenimento
dello stesso
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Ospedale
Promozione del benessere psico-ﬁsico
dell’operatore sanitario.
Progetto pilota nella U.O. Lungodegenza oc Valdagno
Referente
Marcello Mari
Responsabile U.O. Lungadegenza
Dipartimento Area Medica Ospedale Valdagno
Collaboratori
Ilenia Fin
Ospedale
Obiettivi
• migliorare lo stato di salute psico-ﬁsica dell’operatore
• riduzione dello stress dell’operatore
• aumento dell’empatia verso il paziente e i famigliari e
contemporaneamente conoscenza di sé nella relazione col malato e individuazione di strategie per ridurre
il coinvolgimento eccessivo e favorire il distacco
• coordinare gli interventi delle varie professionalità afﬁnchè vi sia un progetto condiviso di presa in carico
del paziente dove convergono in maniera univoca le
energie di ogni professionista
• creare uno spazio di appartenenza e confronto, che
funzioni da supporto emotivo e stabilizzatore, migliorando il clima organizzativo credo siano stati raggiunti
dalla maggioranza dei partecipanti al gruppo.
Molti hanno espresso il desiderio di poter continuare il
lavoro in Lungodegenza e di poter partecipare ad altri
incontri di questo tipo.
Questa esperienza ha avuto il merito di aver permesso
a ﬁgure professionali diverse (medico, infermiere, ﬁsioterapista, operatore) di poter confrontarsi e conoscere i
propri limiti e scoprire che nel gruppo questi limiti vengono più facilmente superati.
Ha altresì permesso di valorizzare il gruppo come strumento per ottimizzare le risorse interne all’equipe e
rafforzare il desiderio di incanalare le proprie insoddisfazioni lavorative in ricerca di soluzioni migliorative dell’organizzazione del reparto.
La partecipazione di due partecipanti (i ﬁsioterapisti) non
in dotazione del personale proprio della Lungodegenza
non ha impedito a creare un clima di collaborazione e
crescita professionale comune, anzi forse lo scambio di
opinioni è stato più ricco e interessante per tutti.
Infermiera con funzioni
di coordinamento
U.O. di Lungadegenza
Dipartimento Area Medica
Valdagno
Alessandra Simioni
Psicologa borsista
U.O.A. Geriatria
Dipartimento Area Medica
Valdagno
Il personale che lavora in Lungodegenza è soggetto a
un rischio elevato di stress e burn-out in quanto vari fattori sono coinvolti:
• presenza di pazienti oncologici in fase avanzata di malattia e anziani con polipatologia divenuti non autosufﬁcienti, in attesa di inserimento in struttura protetta
residenziale (Casa di Riposo)
• prolungata degenza (circa 30 gg) dei pazienti e spesso
elevata percentuale di decesso in reparto per il termine naturale di malattia grave
• necessità di instaurare un rapporto col paziente basato sull’empatia, molto intenso e carico di aspettative
che spesso non possono venire esaudite dall’operatore sanitario
• personale infermieristico (5 a tempo pieno e due a
part time) della UOA Geriatria in rapida rotazione (per
circa 2-3 mesi in LD prima di ritornare in Geriatria).
Questa caratteristica dell’equipe predispone a una incompleta presa in carico dei pazienti a livello relazionale e a dinamiche di non investimento a livello personale.
e la Psicologa (il gruppo inizialmente era formato da 22
persone e la frequenza ha raggiunto sempre oltre il 55%
degli invitati). Gli incontri si sono svolti con interesse e
coinvolgimento di tutti.
L’analisi del Test di Maslach (Burn-out inventory) adottato per misurare il livello di Burn-out eseguito all’inizio
e dopo la serie degli incontri ha evidenziato innanzitutto quello che in premessa citavo e cioè l’alto rischio di
esaurimento emotivo del personale:
• 11 su 15 partecipanti che hanno eseguito il test all’inizio presentavano un grado da medio a alto per la valutazione di “ esaurimento emotivo”
• alla valutazione della depersonalizzazione (ovvero rischio di sviluppare atteggiamenti di distacco nei confronti degli utenti) 11 su 15 mostravano un alto e medio grado
• alla valutazione della realizzazione personale 13 su 15
un basso e medio grado.
Questo signiﬁca che il personale suddetto è a rischio
di un “collasso” delle energie psichiche (sviluppando
ansia, depressione, apatia, difﬁcoltà di concentrazione),
della motivazione, dell’autostima.
L’analisi del test alla ﬁne degli incontri non permette di
rilevare differenze signiﬁcative se non nel miglioramento alla valutazione della realizzazione personale.
Per ovviare alla demotivazione e al burn-out dell’operatore di fronte alla cronicità e alla terminalità dei pazienti
della Lungodegenza si sono svolti una serie di incontri
strutturati.
Il corso si è sviluppato con 7 incontri a cadenza circa
quindicinale della durata di 45 minuti (dalle 13.15 alle
14.00 circa nell’Aula riunioni dell’Ospedale.
La partecipazione e la frequenza sono state buone. Hanno partecipato 8 infermieri professionali, 9 O.S.S., 2 ﬁsioterapisti, una infermiera coordinatrice, il sottoscritto
Credo che l’esiguità del numero degli incontri (solo 7) non
abbia permesso di cogliere all’analisi del test il trend di
miglioramento avvertito invece dalla maggioranza dei
partecipanti.
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Ospedale
Ospedale
Consigli nutrizionali in Reparto di Medicina
Trasporto dei pazienti dall’unità Operativa Complessa
di Medicina al servizio di Endoscopia Digestiva e
Respiratoria nell’ospedale di Arzignano
Referente
Referente
Renzo Gennaro
Loretta Bettega
Dirigente Medico
1º livello Medicina Arzignano
Coll. Prof. San. Esperto con funzioni di Coordinamento
Unità Operativa Complessa di Medicina - Arzignano
Collaboratori
Massimo Cigolini
Dirigente Medico
1º livello Medicina Arzignano
Stefano Zeminian
Dirigente Medico
1º livello Medicina Arzignano
Manifestazioni del problema
• i pazienti che vengono ricoverati in Medicina presentano spesso problemi nutrizionali, da quelli più elementari ma non per questo meno importanti (idratazione!), a quelli nutrizionalmente più complessi da
affrontare (es. la dieta ipoproteica nell’insufﬁcienza
male cronica)
• allo stato attuale delle cose il problema non è affrontato sistematicamente in Reparto ed è lasciato alla pur
valida iniziativa personale dei vari medici di sala
• il momento del ricovero ospedaliero è importante nella
storia clinica di ogni paziente e può rappresentare
una opportunità per affrontare nel modo migliore gli
eventuali problemi nutrizionali.
Obiettivo
Affrontare razionalmente e risolvere il problema di fornire in modo semplice ed efﬁcace tutte le informazioni
necessarie per correggere gli eventuali errori nutrizionali
presenti nei pazienti che vengono ricoverati nei reparti
di Medicina fornendo al medico di sala metodo e documentazione necessaria.
Strategie e relativi interventi
1. Preparazione di una ventina di stampati di tipo diverso contenenti informazioni dietetico nutrizionali adatte ai più frequenti problemi nutrizionali.
2. Presentazione degli schemi al personale medico ed
infermieristico di Reparto.
3. Discussione con il medico di sala con il primario e/o
con gli altri proponenti per la scelta del miglior schema da proporre a ciascun paziente in cui si rilevi un
problema nutrizionale.
4. Illustrazione al paziente o ai parenti dei consigli nutrizionali concordati che vengono allegati alla lettera di
dimissione.
Motivazioni della scelta del problema
1. E’ un problema rilevante.
2. Esistono in reparto le competenze necessarie per affrontarlo e risolverlo.
Analisi del problema e delle sue cause
La causa principale del problema sta nella sostanziale
mamanzi di una corretta infbrmazione di tipo nutrizionale
nella popolazione generale, soprattutto ma non colo in
età geriatria.
Manifestazioni del problema
• i pazienti ricoverati nelle unità di degenza dell’Ospedale di Arzignano e che necessitano di eseguire esami
strumentali e consulenze specialistiche devono essere
accompagnati presso il servizio che eroga la prestazione richiesta
• il trasporto dei pazienti è a totale carico del personale
operante nell’unità operativa di degenza (fatta eccezione per tutti gli esami radiologici perché il servizio
di Radiologia è servito da un gruppo di operatori che
svolge il servizio di barellieri)
• il progetto prende in considerazione il trasporto dei
pazienti dall’unità Operativa Complessa di Medicina
al Servizio di Endoscopia Digestiva e Respiratoria.
lentemente a carico della ﬁaura dell’operatore Socio
Sanitario (O.S.S.) previa valutazione infermieristica della
complessità assistenziale.
Tale spostamento impegna in genere un operatore sanitario che si sposta dal reparto più volte e ad intervalli di
tempo differenti e difﬁcilmente valutabili, andando ad
incidere notevolmente sull’organizzazione del Reparto.
Analisi del problema e delle sue cause
• il trasporto dei pazienti dall’Unità Operativa Complessa di Medicina al Servizio di diagnostica endoscopica
incide notevolmente sull’organizzazione del lavoro di
corsia. Infatti sono frequenti le interruzioni delle attività di reparto sia degli infermieri, specialmente nelle
fasce orarie dove essi sono impegnati nella somministrazione di terapia endovenosa, terapia orale e medicazioni di vario genere, ma soprattutto degli Operatori Socio Sanitari durante le loro attività di assistenza
diretta al malato e più precisamente:
• rifacimento dei letti e cure igieniche alle persone
• attività di supporto all’lnfermiere durante le varie medicazioni
• dispensa del vitto
• riordino dei comodini dopo il pranzo
• “giro letti” delle ore 11.00 e delle ore 13.00, dove vengono cambiati e posturati i pazienti non autosufﬁcienti
• se i pazienti sono collegati a monitor, per la rilevazione
dei parametri vitali, pompe infusionali o si deve attivare il trasporto con bombole di ossigeno portatile,
i tempi di accompagnamento al Servizio di Endoscopia possono non essere sempre adeguati rispetto alla
chiamata
Motivazioni della scelta del problema
Dai dati forniti dal Dr. Enrico Bottona, Responsabile
della Struttura Semplice di Endoscopia, risulta che nei
primi nove mesi del corrente anno 2005, l’Unità Operativa Complessa di Medicina di Arzignano ha richiesto al
Servizio di Endoscopia i seguenti esami:
• n. 198 colonscopie (circa il 70% su un totale di 284)
• n. 435 gastroscopie (circa il 70% su un totale di 622)
• n. 188 ﬁbrobroncoscopie.
Tutti questi esami sono stati eseguiti, dalle ore 8,30 alle
ore 13,OO circa, per quattro giorni lavorativi nelle 36
settimane trascorse dall’inizio dell’anno, con una media
giornaliera di circa n.6 esami.
Il trasporto dei pazienti dal reparto al servizio di diagnostica endoscopica viene attualmente svolto esclusivamente dal personale in servizio al reparto, preva-
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Ospedale
•
•
•
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
se i pazienti sono allettati il trasporto è reso ulteriormente difﬁcoltoso dal fatto che molti dei letti presenti
attualmente nel Reparto di Medicina devono essere
spostati mediante applicazione di supporto amovibile
inoltre le telefonate dal Servizio di Endoscopia al Reparto di degenza per chiamare e sollecitare il trasporto dei pazienti in programma sono alquanto numerose: se dette telefonate arrivano nei momenti di intensa
attività di reparto non sempre è possibile rispondere
prontamente
anche la sosta davanti agli ascensori che accedono al
Servizio di Endoscopia, molto spesso è lunga, visto
l’intenso utilizzo di questa via per l’accesso ai vari piani; questo molto spesso ritarda il trasporto del paziente al Servizio di Endoscopia, prolungando ovviamente
il tempo di “assenza” dell’O.S.S. dal reparto, oltre ad
incidere negativamente sulla programmazione dell’attività del Servizio stesso.
2. Organizzare l’attività degli O.S.S. del reparto di Medicina in modo tale che durante il rifacimento dei letti e
le cure igieniche alla persona venga data priorità ai pazienti che giornalmente sono in programma per esami
endoscopici afﬁnché siano preparati al trasporto.
Ospedale
Graﬁca integrata di Neurologia
3. Addestrare I’O.S.S. a rapportarsi ed interagire con il
personale infermieristico di reparto dal quale preleva
i pazienti da trasportare ai ﬁni di assicurare:
• inequivocabile identiﬁcazione del paziente
• raccolta della documentazione clinica necessaria
• corretta modalità di trasporto (letto, carrozzina, paziente deambulante).
Referente
Loretta Maistrello
Caposala
Neurologia
4. Durante l’esecuzione dell’esame endoscopico I’O.S.S.,
su indicazione del personale del Servizio di Endoscopia, viene attivato per riaccompagnare nell’unità
di degenza il paziente precedentemente trasportato, che ha già concluso l’esame,ed eventualmente a
provvedere al trasferimento di un ulteriore paziente
per l’esame successivo.
Obiettivo
Individuazione di personale esterno al reparto da adibire al trasporto dei pazienti dall’unità Operativa Complessa di Medicina al Servizio di Endoscopia. Questo
per non incidere sulle attività di assistenza speciﬁche
del personale di Reparto e dirette al malato, consentendo pertanto una assistenza più continua e una risposta
più immediata alle necessità individuali del paziente.
Collaboratori
Celestina Guarino
Infermiere Professionale
Neurologia
Lisa Santolin
5. Addestrare l’O.S.S., nella fase di riconsegna del paziente al Reparto, a:
• riportare la documentazione clinica presa in consegna e il referto dell’esame con eventuali campioni
biologici prelevati
• accompagnare il paziente nella stanza di degenza
• informare il personale infermieristico del ritorno del
paziente, consegnare la documentazione clinica e
campioni biologici.
Strategie e relativi interventi
Identiﬁcare il personale con qualiﬁca di Operatore Socio Sanitario, esterno all’unità Operativa Complessa di
Medicina, da utilizzare per il trasporto e riconsegna dei
pazienti al Servizio di Endoscopia Digestiva.
Modalita’ di controllo, veriﬁca e valutazione
Il controllo dell’effettiva applicazione del progetto coinvolge sia il reparto di degenza che il Servizio di Endoscopia veriﬁcando:
• la preventiva preparazione, da parte degli operatori
del reparto, del paziente per soddisfare in tempi brevi
le richieste del servizio di Endoscopia
• il tempi e modalità di trasferimento e riconseana dei
pazienti destinati all’esame endoscopico
• la conseana da parte dell’O.S.S. della documentazione
clinica, dei referti dell’esame con eventuali campioni
biologici
• la possibilità di non interrompere la re stazione che
il personale del reparto di degenza sta erogando al
paziente.
Interventi
Gli interventi mirano all’ottimizzazione del trasporto dei
pazienti da parte dell’O.S.S. individuato. Viene pertanto
costruito un percorso strutturato ed esplicitato tale da
consentire anche una gestione continua, senza frammentazione delle attività di reparto.
1. Predisporre, nella richiesta di esame inviata al Servizio di Endoscopia casella su cui indicare la modalità
presunta con cui verrà trasportato il paziente (tale
modalità può variare a seguito del modiﬁcarsi delle
condizioni cliniche).
Esempio:
• letto
• carrozzina
• deambulante
• trasporto con ossigenoterapia
• necessità di DPI (in particolare mascherina).
88
Infermiere Professionale
Neurologia
Silvia Rossini
Tecnico di Neuroﬁsiopatologia Neurologia
Manifestazione del problema
• togliere la graﬁca dal letto per rispetto della privacy
• incongruenza tra terapia scritta dal medico e quella
scritta dall’Infermiere Professionale.
Strategia
• analisi di lavori già realizzati
• ricerca su internet
• valutazione esigenze mediche ed infermieristiche
• confronto verbale tra infermieri professionali.
Motivazioni della scelta del problema
• errori trascrizione terapia
• veriﬁca diretta di somministrazione terapia
• calligraﬁa illeggibile
• non aver lettura della graﬁca da persone estranee
• visione immediata dei trattamenti terapeutici per tutto
il periodo di degenza
• inadeguatezza del metodo attuale.
Interventi
• quattro incontri di circa 2 ore ciascuno ai quali hanno
partecipato Caposala ed Infermieri
• il lavoro svolto è stato di revisione e analisi del materiale raccolto, elaborazione di un prototipo (visionato
e approvato poi dal Primario e dal Direttore Medico
ospedaliero).
Analisi del problema e delle sue cause
• somministrazione errata di farmaci (dosaggio, orario,
lettura denominazione) dovuta alla terapia prescritta a
voce dal medico e non riportata.
• Insicurezza sulla somministrazione del farmaco per
mancanza di registrazione dello stesso.
• Possibilità di lettura della graﬁca da parte di estranei.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
• controllo crociato infermieri e pazienti
• tenuta di un registro per gli errori di somministrazione
delle terapie
• veriﬁca dell’aggiornamento giornaliero della graﬁca
• monitoraggio delle richieste di informazione dei parenti riguardo a quello scritto in graﬁca.
Obiettivo
• realizzare un sistema informativo chiaro, corretto e
speciﬁco per la somministrazione della terapia al ﬁne
di ridurre la possibilità di errore
• responsabilizzare maggiormente i medici nella corretta tenuta della documentazione
• applicare correttamente la legge sulla privacy
Indicatori di attività
• maggior sicurezza degli infermieri professionali nella
somministrazione della terapia
• assenza di richieste di informazione su quanto scritto
in graﬁca
• veriﬁche crociate con assenza di errori
• assenza di prescrizioni verbali.
89
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di risultato
• annullamento richieste delle informazioni al riguardo
della graﬁca
• assenza di errori
• chiara attribuzione delle responsabilità nella compilazione della graﬁca
• terapia sempre aggiornata.
•
•
•
•
Risultati ottenuti con l’utilizzo della nuova graﬁca intergrata
A distanza di tre mesi dall’inizio dell’utilizzo della nuova
graﬁca integrata, con impegno degli infermieri e dei medici per l’utilizzo al meglio dello strumento in comune.
•
sicurezza della somministrazione del farmaco (con un
segno convenzionale)
graﬁche sempre a portata di mano
maggior responsabilizzazione e collaborazione tra infermiere e medico
tutti i dati, i parametri e la terapia sono raggruppati in
un unico strumento di lavoro che da un quadro immediato della situazione del paziente
tutela della privacy del paziente.
Continuità assistenziale con personalizzazione
del rapporto medico - paziente
I risultati raggiunti sono:
• eliminazione del quaderno della terapia
- eliminazione degli errori di trascrizione dei farmaci
- eliminazione degli errori di comprensione dei nomi
dei farmaci
- eliminazione dei farmaci prescritti a voce
- eliminazione tempi di aggiornamento e controllo
graﬁche
Referente
Enrico Castaman
Direttore
U.O.A. Ortopedia
90
91
Progetto premiato
Ospedale
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Manifestazioni del problema
Mancanza di continuità e coerenza assistenziale dei pazienti, problema tipico delle strutture ospedaliere.
Azioni
1. Attivazione e mantenimento dell’Ambulatorio divisionale nominale.
2. Razionalizzazione anche attraverso strumenti informatici
degli accessi alle prestazioni.
3. Preparazione di modulistica personalizzata al paziente
(schede personali, protocolli riabilitativi, etc...).
Motivazioni della scelta del problema
• Deontolocliche:
ottimizzare il rapporto medico paziente.
• Terapeutico:
migliorare con la continuità il risultato tecnico-chirurgico raggiunto.
• Medico-legale:
la continuità assistenziale e terapeutica limita signiﬁcativamente la possibilità di contestazioni.
Ospedale
Etichettatura personalizzata
pazienti degenti reparto Ortopedia Valdagno
Interventi
Il progetto è già in avanzata fase di attuazione, con conferma della positività nel raggiungimento degli obiettivi
proposti.
E’ migliorabile sulla scorta delle risultanze derivate da
tale fase sperimentale.
Analisi del problema e delle sue cause
Un paziente, per quanto correttamente trattato, se nel
corso dell’intero iter terapeutico trova interlocutori diversi,
oltre a ricevere indicazioni talora discordanti, rischia di
demotivarsi e talora può decidere di optare per altri curanti.
Referente
Cristiana Massignani
Infermiere Professionale
Ortopedia
Collaboratori
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Controllo periodico in base a:
• numero prestazioni erogate
• veriﬁca del grado di automatismi raggiunti
• valutazione del grado di soddisfazione dell’utenza.
Obiettivo
In un paziente, sin dal primo accesso in ospedale (Ambulatorio divisionale o libero professionale intra-moenia) o dal primo contatto con il medico anche in strutture esterne (intra-moenia allargata, extra-moenia) ha un
riferimento ben preciso ed individuato in un medico che
spesso è anche l’operatore, troverà giovamento dal rapporto diretto con coerenza terapeutica, appropriatezza
di indicazioni, chiarezza di obiettivi da raggiungere in
sinergia.
Ciò è tanto ~ più ottenibile se si fa ricorso a strumenti
(modulistica, protocolli, ecc.) chiari ed inequivocabili.
Orietta Reniero
Infermiere Professionale
Ortopedia
Indicatori di attività
• numero ricoveri
• numero prestazioni chirurgiche
• numero prestazioni ambulatoriali erogate.
Luciana Beschin
Infermiere Professionale
Ortopedia
Indicatori di risultato
• grado di accoglimento del progetto e soddisfazione
dell’utenza.
Allegato 25 pagine
Problema e sua analisi
Il problema rilevato nell’accoglimento del paziente nel
reparto di degenza riguarda la trascrizione ripetuta dei
vari dati anagraﬁci nella seguente modulistica:
• cartella informatica
• graﬁca
• scheda terapia
• richiesta ECG
• richiesta Marckers
• richiesta RX
• richiesta visita anestesiologica
• movimento ammalati
• consenso HIV
• visite specialistiche
• consenso per intervento.
Obiettivo
• eliminare gli errori
• ottimizzare il tempo degli infermieri.
Azioni
• incontro per coinvolgere il personale per discussione
e proposte per l’utilizzo di etichette autoadesive contenenti i dati anagraﬁci del paziente
• preparazione di eventuali richieste.
Modalità di controllo
Dopo l’attivazione di questo programma verrà compilata
una tabella con tempi , sistemazione della modulistica
con etichette e la segnalazione di eventuali errori.
Indicatori di attività
Continuità ed efﬁcienza nella fornitura del servizio.
Motivazioni della scelta del problema
La compilazione di questa documentazione richiede circa trenta minuti per paziente, inoltre la ripetuta trascrizione può essere causa di errore.
Indicatori di risultato
• miglioramento qualità assistenza infermieristica
• miglioramento rapporto con i servizi.
Analisi del problema
Considerando che tale reparto riceve in media 6/8 persone al giorno (tra urgenze e programmati) con il tempo
guadagnato aumenteremo la qualità dell’assistenza.
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93
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Corsi di preparazione
alla nascita per le donne immigrate
Referente
Adalberta Moreno
Ostetrica
Centro di responsabilità Ostetricia Arzignano
Collaboratori
Ospedale
Indicatori di risultato
Almeno un 50% delle donne immigrate che vengono a
partorire in questa unità operativa abbia partecipato al
corso.
sto imparando nuovi modi e abitudini. Quattro incontri
in cui si faranno esercizi corporei,fornite informazioni
(quelle mediche verranno ridotte all’essenziale) su gravidanza, parto, bambino, utilizzo dei servizi offerti.
Ci sarà una parte dedicata alla conversazione aperla sugli usi dei paesi di provenienza rispetto alla gravidanza,
al parto, all’allevamento del bambino valorizzando il sapere sulla maternità della propria cultura.
Il corso avrà inizio verso la ventesima settimana di gestazione. Ogni due o tre settimane a ciclo continuo con
cadenze regolari.
All’inizio il corso sarà presentato alle signore come qualcosa da afﬁancare al percorso di monitoraggio della
gravidanza per poter avere più presenze. Ogni incontro
avrà la durata di due ore.
Risultati
• il cattivo utilizzo dei servizi (es. Pronto Soccorso) sia
diminuito
• che le donne si sentano più a loro agio.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Modalità di controllo: numero partecipanti (semestrale),
continuità nel frequentare i corsi.
Modalità di veriﬁca: proposta di una veriﬁca scritta rivolta al personale dell’unità operativa di ostetricia.
Ostetriche Arzignano
Manifestazioni del problema
L’immigrato vive una fase di inadeguatezza e di estraneità per la diversa cultura del paese che lo ospita.
La gravidanza associata a questa situazione di incertezza può diventare un’esperienza molto difﬁcile vista la
mancanza di legami con la propria famiglia d’origine e lo
scontro con abitudini e mentalità diverse dalla propria.
Allegato 3 pagine
da a sentirsi più inserita nel contesto acquisito. Questo
la aiuterà nell’apprendere nuovi modi, nuove esperienze
che la faciliteranno nel suo cammino di donna e madre.
Motivazioni della scelta del problema
Affrontare una gravidanza in un nuovo contesto può
comportare insicurezza da parte della donna.
A partire da quelle che credeva fossero le procedure di
monitoraggio della gravidanza che ﬁno ad allora le erano state familiari. La mancanza della famiglia d’origine.
Il supporto di persone care, molto importante in questo
periodo di profonda trasformazione e cambiamento.
Non meno signiﬁcativo è lo scontro con un tipo di assistenza sanitaria di cui non sempre si conoscono le regole, i diritti e i doveri e molto spesso mal usata a causa di
una cattiva conoscenza.
Obiettivo
L’obiettivo è dare consigli alla donna e di conseguenza
maggior sicurezza, in un sottofondo di condivisione e
accettazione reciproca. Le saranno date informazione
sul percorso per il monitoraggio della gravidanza, su ciò
che dovrà affrontare durante il parto e messa al corrente
sul corretto uso delle strutture sanitarie a disposizione,
che purtroppo sono, molto spesso, mal utilizzate per
una mal conoscenza delle procedure.
Un altro obiettivo sarà dare consigli pratici sul rientro a
casa e sulla sicurezza del bambino a casa. Tutto ciò può
aiutare a ridurre il divario esistente tra le donne immigrate e le native per modalità di conduzione della gravidanza e far sì che, in primo luogo, la donna immigrata si
senta capita, aiutata, sostenuta e per ultimo inserita nel
nuovo contesto.
Analisl del problema e delle sue cause
L’appartenenza ad una cultura diversa non sempre è
condivisa e ciò può creare una situazione di estremo
disagio in chi si trova solo ad affrontare questo cambiamento radicale della propria vita.
Dall’alba si segnala una difﬁcoltà nell’accettare i’immigrante o più semplicemente non si è preparati a tutto
ciò. Il corso da noi proposto può aiutare la donna gravi-
Strategia
Articolare il corso in quattro incontri gestiti dall’ostetrica in cui si forniscono informazioni teoriche-pratiche su
gravidanza, parto, assistenza al neonato, utilizzo corretto dei servizi offerti dal S.S.N..
Tutto questo reso possibile dalla partecipazione attiva
dei mariti i quali fungono da interpreti, contemporaneamente si sollecita la coppia ad inserirsi nel nuovo conte-
94
95
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Intimità: un bisogno e un diritto della partoriente
che non sempre e non da tutti viene rispettato
Ospedale
Strategia
Creare l’ambiente adeguato (questo lo devono fare le
ostetriche, i medici, le infermiere., le operatrici che operano in sala parto, i compagni delle donne opportunamente istruiti da un corso di preparazione al parto).
Indicatori di attività
• meno Operatori si sono comportati da osservatori
• meno ostetriche e meno medici hanno turbato l’intimità della partoriente con troppi controlli vaginali
• più donne hanno scelto le persone di sostegno
• più donne godono di un’atmosfera di completa intimità,
di spontaneità totale, in una piccola stanza buia e silenziosa
• più donne non si sono sentite osservate.
Interventi
L’ambiente ﬁsico dovrebbe essere il più intimo e piacevole e silenzioso possibile, l’ambiente idoneo per potersi facilmente rilassare, disinibire e lasciarsi andare.
È importante ridurre gli stimoli sensoriali quali luci forti,
rumori e chiacchiere, presenza di troppe persone sconosciute per limitare il lavorio della corteccia cerebrale
e permettere al cervello più arcaico di produrre i necessari ormoni.
La porta della stanza dovrebbe essere chiusa e chi entra
dovrebbe prima bussare, dovrebbe avere la sensazione
di entrare in una sensazione particolarmente delicata.
Le persone presenti dovrebbero essere solo quelle scelte
dalla donna e ovviamente l’ostetrica. L’ascolto di una
musica rilassante può essere piacevole. Un profumo che
piaccia alla donna può essere usato sotto forma di olio
essenziale per massaggi e può aiutare il sistema olfattivo e quindi il cervello arcaico. Evitare visite inutili.
Referente
Elena Bernardoni
Ostetrica
Collaboratori
Teresa D’Ortenzio
Ostetrica
Maria Teresa Guglielmi
Operatore Socio Sanitario
Ostetricia
Bianca Massignani
Ostetrica
Manifestazioni del problema
La parola intimità signiﬁca quel che si prova quando non
si è o non si sa di essere osservati. Spesse volte, osservando la “scena del parto”, ci si rende conto che questo
bisogno e questo diritto della donna non viene rispettato: le luci vengono tutte accese, le porte aperte, fuori
dalla stanza operatori parlano a voce alta, si sentono trilli
di telefoni, squilli di campanelli, operatori che entrano
ed escono dalla stanza senza un motivo, o che si mettono
a parlare di tutt’altro in presenza della partoriente.
A volte garantire un minimo di intimità è veramente molto,
molto difﬁcile.
Analisi del problema e delle sue cause
Quali aspetti ambientali possono inibire la donna che
partorisce, disturbare il primo contatto madre-ﬁglio, interferire con l’inizio dell’allattamento? Mai nessuno studente ha dovuto rispondere a queste semplici domande.
E come avrebbe potuto? Fino a poco tempo fa non c’era
neppure un trattato che potesse aiutarlo sul tema.
Alcuni scienziati hanno studiato la nascita di altri mammiferi ed hanno trovato le risposte alle nostre domande.
I lavori più signiﬁcativi sono quelli di Niles Newton, dell’Università di Chicago, che, negli anni Sessanta, cercò
di analizzare i fattori che possono rendere più lunghi,
difﬁcili e pericolosi i travagli.
Leggendo la sua opera si imparano i sistemi più efﬁcaci
per aumentare le difﬁcoltà del parto. Uno dei trucchi è
mettere la femmina in travaglio in un luogo che non le è
familiare, cioè un luogo dove non può sentire né vedere
quello che sente e vede nella vita quotidiana.
Un altro trucco è trasportare la futura mamma da un posto all’altro durante il parto.
Una terza esperienza ha mostrato che una gabbia di vetro trasparente aumenta le difﬁcoltà.
Questo per dimostrare che i mammiferi hanno bisogno
di nascondersi per mettere al mondo la loro progenitura.
Hanno bisogno di intimità. Tutti i mammiferi si nascondono, si isolano per mettere al mondo la loro prole: hanno bisogno di intimità. Per gli esseri umani è lo stesso.
Bisogna riferirsi continuamente a tale bisogno d’intimità.
Quello che le culture umane hanno dimenticato o vogliono dimenticare è il bisogno d’intimità della donna
che partorisce e che accoglie il suo bambino.
Motivazioni della scelta del problema
Il parto è un processo involontario e la migliore assistenza possibile per la donna ed il neonato è quella che
evita di disturbarlo. Medici, ostetriche, perﬁno mariti e
compagni devono imparare l’arte della discrezione ed il
rispetto del silenzio e dell’intimità.
E’ questa che consente alla donna in travaglio di lasciarsi
guidare dalle strutture primitive del cervello, che l’essere umano ha in comune con gli altri mammiferi, e che
le permette il riconoscimento del neonato e l’avvio dei
delicatissimi primi legami.
L’istinto delle donne a partorire nel migliore dei modi è
una capacità innata con la quale spesso interferiscono
le esigenze di chi assiste: luci troppo forti, rumori, troppi
operatori, visite troppo frequenti spesso hanno come
risultato un travaglio lungo e doloroso.
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Indicatori di risultato
• più donne si sentono in controllo, al centro dell’evento,
importanti, accudite
• più compagni e mariti erano più presenti e più competenti
• meno terrore di interventi esterni
• meno sensazione di solitudine
• più sensazione di protezione.
Modalità di controllo; veriﬁca e valutazione
È stato chiesto alle donne che hanno partecipato ai corsi di preparazione al parto di valutare il dolore provato
in una scala da O (piacevole) a 10 (massimo dolore possibile) e ne è uscito uno schema in cui sono evidenziate
le diverse inﬂuenze sulla percezione del dolore determinate dall’ambente.
Le Donne che hanno segnato come punteggio 3 hanno
partorito in un ambiente conosciuto, quelle che hanno
segnato 516 erano in un ambiente intimo, quelle che
hanno segnato il massimo punteggio 9/10 erano in un
ambiente ostile ed operativo, erano circondate da tanti operatori, alcune persone erano sgarbate e non le
ascoltavano.
97
Opuscolo informativo per la gravidanza
Ambulatorio infermieristico neonatale
Referente
Francesco Visonà
Dirigente medico
U.O.A. Ostetricia Ginecologia ospedale Valdagno
Collaboratori
Annamaria Rossato
Ostetrica Sala Parto
Ospedale Valdagno
Michela Preto
Referente
Assistente amm.vo
Sistema Informatico
Paola Massignani
Caposala
Pediatria
Collaboratori
Manifestazione del problema
Richiesta da parte delle donne di una maggiore informazione preconcezionale, conoscenza dei protocolli
per monitorare la gravidanza, di colmare lacune e dubbi
sulla salute materna e del concepimento mediante indagini di laboratorio ed ecograﬁe eseguite in epoche
prestabilite, ed indagini micro invasive. Fornire un aiuto
per i corsi di preparazione al parto.
Obiettivo
Assicurare una corretta gestione della gravidanza e del
parto, tutelare la salute della madre e del nascituro, preparare la gestante ad affrontare in maniera più consapevole e serena la gravidanza, il travaglio, il parto ed il
post partum.
Il tal modo si dovrebbe ottenere una diminuzione dei
parti difﬁcili operativi e di una riduzione dei tagli cesarei.
Motivazioni della scelta del problema
Aiutare la coppia a prepararsi più consapevolmente ad
un evento tanto importante come la nascita di un ﬁglio.
Strategia
Ricerca documentazione medica. Incontri con il personale che aderisce al progetto per eventuali commenti e
proposte per la realizzazione del progetto
Analisi del problema e delle sue cause
Mancanza di un opuscolo informativo che illustri usi,
costumi, protocolli dell’U.O.A. di Ostetricia e Sala Parto
dell’ospedale di Valdagno.
Interventi
Stesura del testo
Patrizia Soprana
Tiziana Verlato
Angela Bergamin
Infermiera
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera generica
pediatria (Nido Valdagno)
Elisabetta Arcaro
Clara Casatta
Claudia Cocco
Infermiera
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Valdagno)
Olivia Carlotto
Nadia Dal Maso
Daniela Collicelli
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera generica
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Paola Peretto
Rossana Santi
Fiorenza Marzaro
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Ornella Crosara
Patrizia Marinchel
Loredana Radin
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Simonetta Masiero
Donata Nardon
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Marzia Selmo
Antonella Cariolato
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Lidia Bertinato
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
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99
Stefania Ziggiotto
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Barbara Massignani
Infermiera
Pediatria (Nido Valdagno)
Marzia Rossato
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Progetto premiato
Ospedale
Ospedale
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Problema e sua analisi
Anche nei punti nascita di Valdagno e Arzignano, la dimissione di madre e neonato dopo il parto/nascita, avviene in tempi molto brevi (tra le 48-72 ore).
Non esistono criteri precisi e codiﬁcati che guidano la
scelta di tale pratica: la dimissione cosiddetta “precoce”
segue il principio di appropriatezza.
Tuttavia, pur avendo molti vantaggi, la dimissione precoce appropriata dilata l’intervallo di osservazione del
neonato e di sostegno ai genitori, tra la nascita e il primo
bilancio di salute (che corrisponde al primo mese di vita).
La presa in carico sotto l’aspetto sanitario del nuovo
nato, in questo primo mese di vita, è pienamente assolta
dai neogenitori e alla dimissione non sono completate
le pratiche per l’iscrizione del neonato al SSN e la scelta
del pediatra di base.
Questa ﬁnestra dà l’impressione di frattura fra la cura in
Ospedale e quella territoriale. Inoltre per alcune procedure e controlli al piccolo, è richiesto che siano trascorsi
alcuni giorni in più dalla dimissione.
3. Inoltre potrebbe ostacolare la corretta esecuzione
degli screening neonatali.
La richiesta di far rivedere il proprio ﬁglio dopo la dimissione da parte dei genitori e l’invito ad effettuare un
controllo precoce del neonato presso il nostro reparto,
ha reso necessario regolamentare e concordare con i
genitori l’accesso post-dimissioni così da poter trovare
uno spazio dedicato all’interno dell’organizzazione del
lavoro di reparto.
Motivazioni della scelta del problema
1. Se la donna è lasciata da sola o non trova una continuità assistenziale al suo rientro a casa, anche piccole
incertezze che le possono nascere trovandosi a gestire autonomamente il suo bambino, inﬂuiscono in
modo negativo sull’allattamento, sul riconoscimento
e la soddisfazione dei bisogni del piccolo, sul legame
di attaccamento, sul rapporto di coppia, sulla salute
psicoﬁsica di madre e bambino.
Analisi del problema e delle sue cause
Seppure la degenza in ospedale avviene con modalità
di rooming-in e nido aperto in modo che il rapporto madre-bambino sia immediato e consolidato il più possibile
anche attraverso la partecipazione attiva e addestramento pratico dei genitori alle cure e accudimento del
proprio ﬁglio, il rientro a casa rappresenta il vero inizio
della nuova famiglia e può comportare qualche problema pratico e psicologico, qualche timore è inevitabile
come qualche momento di scoraggiamento.
Dalla dimissione alla prima visita pediatrica di controllo
(presso il proprio curante) intercorre all’incirca un mese;
un tempo piuttosto lungo per questo momento di vita
particolarmente signiﬁcativo e sensibile per la salute e la
crescita del neonato e per la costruzione della relazione
genitore-bambino.
Fino al 4°-5° giorno di vita il neonato cala il suo peso,
la sua alimentazione non è sempre ben avviata, l’allattamento materno richiede ancora sostegno, la madre
inizia ad essere impaziente e preoccupata se il piccolo
non si alimenta come si aspetta lei.
Piccole patologie del neonato come ad es. ittero, difﬁcoltà alimentari, sofﬁ cardiaci, possono insorgere nei
giorni successivi alla nascita; inoltre con frequenza si
può instaurare uno stato ansioso materno legato principalmente all’acquisizione della pratica dell’allattamento
al seno e delle cure neonatali.
La revisione delle giornate di degenza della puerpera
e la scelta della dimissione precoce hanno prodotto un
notevole aumento di richieste di ascolto/consulenza telefonica da parte dei genitori, ma sono anche aumentate le prescrizioni mediche di controlli neo natali per la
valutazione dell’alimentazione, della crescita, del comportamento così come i ritorni per l’esecuzione degli
screening neonatali.
Risulta quindi fondamentale l’organizzazione di un ambulatorio protetto per il neonato, da effettuarsi precocemente dopo la dimissione, espletato dal medesimo
personale di assistenza del punto nascita.
L’analisi della tipologia di interventi richiesti ha evidenziato principalmente caratteri di ordine infermieristico,
educativo e di puericultura; molto pochi sono invece
quelli di carattere medico.
Questa analisi ha permesso di rendere autonoma la gestione e l’organizzazione di un ambulatorio infermieristico neonatale da parte del personale di assistenza in
base alle proprie competenze ed esperienze con il vantaggio considerevole di fungere da ﬁltro all’intervento
di consulenza del medico pediatra ospedaliero.
2. La dimissione precoce non esclude i neonati da rischi
potenziali per il mancato riconoscimento di situazioni
patologiche che non si manifestano prima di 3-4 giorni dalla nascita.
Obiettivo
• fornire un supporto post-dimissione sia medico che
psicologico per ridurre l’ansia dei genitori
• garantire un riconoscimento precoce di disturbi neonatali
Manifestazione del problema
Con la nascita inizia un periodo di cambiamento e di
adattamento che molte donne vivono con gioia e sorpresa, ma si sentono anche particolarmente vulnerabili,
inadeguate, impreparate, timorose e incerte sul loro
nuovo ruolo e capacità.
Il neonato apparentemente sano e dimesso precocemente, ha bisogno ugualmente di un ulteriore periodo
di tempo (una settimana circa) per il suo adattamento il
quale richiede un’attenta osservazione e riconoscimento di eventuali disagi o patologie.
I 2-3 giorni di ricovero spesso non risultano essere sufﬁcienti per un esito favorevole dell’allattamento al seno,
specialmente per quelle donne che escono dimesse in
corso o inizio di montata lattea (momento dell’allattamento più delicato).
La dimissione precoce viene vissuta con un senso di desiderio/paura ma anche come abbandono proprio quando comincia a farsi più reale la responsabilità di essere
genitore. Maggior disagio si riscontra soprattutto nelle
primipare, in quanto sono le utenti che necessitano di
maggiori attenzioni, consigli e sostegno per il buon andamento del puerperio, dell’allattamento e della nuova
integrazione familiare.
Il controllo post-dimissioneè diventato una necessità
aggiunta alla consulenza telefonica per i genitori, ma è
divenuto anche una necessità medica per il completamento di alcuni screening, la valutazione dello stato di salute, di adattamento e del comportamento del neonato.
100
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ospedale
sostenere e rafforzare l’allattamento al seno iniziato in
ospedale
ridurre il ricorso al latte artiﬁciale e/o la sospensione
precoce dell’allattamento materno
ridurre le visite neonatali mediche improprie
favorire la soddisfazione dei genitori
gratiﬁcare il personale di assistenza attraverso un’attività più autonoma, discrezionale e non routinaria
garantire la validità degli screening neonatali
creare un ponte per i genitori tra il ricovero alla nascita
del loro bambino e il primo controllo pediatrico predeﬁnito (continuità assistenziale)
rafforzare nella coppia le capacità genitoriali
proteggere il ritorno a casa.
Azioni
Prima della dimissione si individuano i neonati o le situazioni non rassicuranti e incerte che necessitano di un
controllo post-dimissione ma che non giustiﬁcherebbero
un prolungamento del ricovero; si ﬁssa l’appuntamento
concordato con i genitori per accedere all’ambulatorio
infermieristico neonatale.
A tutti i genitori viene spiegato che la dimissione viene
protetta garantendo la possibilità di prendere contatto
telefonico 24 ore al giorno con il nostro reparto e la disponibilità ad usufruire dell’ambulatorio infermieristico
previo accordo anche dopo il rientro a casa.
Interventi
• riunioni con il personale del reparto e medici pediatri
• predisposizione di un protocollo
• attivazione e predisposizione di uno spazio strutturale
per questa attività
• individuazione di una fascia oraria agevole per il personale e i genitori senza interferire nell’organizzazione
del lavoro ordinario di reparto e senza stravolgere la
turnistica
• predisposizione di un registro per il monitoraggio
dell’attività speciﬁca svolta e la distribuzione degli appuntamenti.
Modalità di controllo
• registro per riportare i dati utili per il controllo e studio
dell’attività progettuale
• cartella clinica del neonato e scheda infermieristica
inoltre si riporta per iscritto quanto rilevato, suggerito
o effettuato e prescritto in ambulatorio infermieristico
• agenda dove sono ﬁssati gli appuntamenti.
Indicatori di risultato
• minor numero di madri che si sentono “abbandonate”
• minor numero di consulenze pediatriche ospedaliere
per problemi di competenza anche infermieristica
• maggior numero di donne che allattano al primo
mese
• quanti neonati vengono ricoverati entro il primo mese
di vita e la classiﬁcazione della patologia di ricovero
• riduzione dell’ansia dei genitori
• maggiore gratiﬁcazione del personale di assistenza
• riconoscimento precoce di eventuali patologie e disagi familiari non presenti o riscontrate nei primi giorni
dalla nascita
• quanti neonati vengono presso l’ambulatorio infermieristico neonatale
• numero di giorni al mese di ambulatorio e media di
accessi
• tipologia di attività effettuata in ambulatorio.
Risultati
La possibilità alle madri di poter usufruire oltre che di
una consulenza telefonica anche di un contatto diretto
dopo essere ritornate a casa rappresenta un punto di
riferimento costante e sicuro perché sanno che possono
comunicare ansie, incertezze, dubbi e chiedere conferma
del loro agire ogni volta che si presenta un bisogno.
Che sia anche lo stesso personale che ha accudito e curato il loro ﬁglio nei primi giorni di vita, sembra un altro
aspetto gradito alle madri perché c’è continuità della
loro storia ed è agevolato il rapporto di condivisione
emotiva.
In questi sei mesi dall’inizio dell’ambulatorio c’è stato un
aumento di richieste e un lodevole apprezzamento da
parte dei genitori; anche il personale che svolge l’ambulatorio riporta una gratiﬁcazione che si trascina anche
nel lavoro routinario di reparto.
Questo progetto che ﬁn dal momento della proposta
è stato accolto favorevolmente da tutto il personale, al
suo realizzo è stato valorizzato ancor più perché ha migliorato anche le dinamiche di comunicazione, sensibilità
e disponibilità verso gli utenti.
I controlli precoci post-dimissione ora si contano intorno
al 50-60% dei nati, rappresentati quasi totalmente da
interventi di carattere consultivo, di puericultura o infermieristico.
Modalità di controllo
• trascrizione nella scheda infermieristica delle azioni
svolte, osservazioni fatte, dei consigli forniti, rilevazioni
effettuate
• riporto in registro dell’attività
• confronti in equipe
• osservazione e controllo delle reazioni dei genitori e
del bambino.
Indicatori di attività
• quanti neonati accedono all’ambulatorio
• quante madri spontaneamente chiedono di far rivedere
il proprio ﬁglio dopo la dimissione.
101
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Presto presto tra le tue braccia
Referente
Paola Massignani
Caposala
Pediatria
Collaboratori
Angela Bergamin
Barbara Massignani
Patrizia Marinchel
Olivia Carlotto
Infermiera generica
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera
Pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Claudia Cocco
Marzia Rossato
Donata Nardon
Paola Peretto
Puericultrice
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Daniela Colucelu
Tiziana Verlato
Antonella Cariolato
Ornella Crosara
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Fiorenza Marzaro
Clara Casatta
Lidia Bertinato
Elisabetta Masiero
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Loredana Radin
Nadia Dal Maso
Patrizia Soprana
Marzia Selmo
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera generica
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Stefania Ziggiotto
Rossana Santi
Elisabetta Arcaro
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria (Nido Arzignano)
Problema e sua analisi
Madre e bambino vengono separati subito dopo la nascita per essere seguiti individualmente, ma distintamente, da due equipe diverse (assistenza neonatale e
sala parto). In questo modo si perde di vista l’importanza
dell’interazione fra i due nelle prime ore di vita.
Manifestazioni del problema
Durante le prime ore di vita il neonato è sveglio e attivo
nell’incubatrice; la madre pensa a lui nella sala di osservazione presso la sala parto.
Spesso durante il primo giorno di vita il bambino succhia poco al seno della madre perché il suo stato di veglia attiva è presente prevalentemente nelle prime ore
di vita (durante le quali sta nell’incubatrice) e, nelle ore
seguenti, quando la madre vorrebbe allattarlo il bambino
dorme.
Motivazioni della scelta del problema
Subito dopo il parto, per poco tempo, esiste un periodo
particolarmente favorevole, da alcuni chiamato periodo
sensibile materno, in cui la madre ha una capacità peculiare nell’attaccarsi emotivamente al proprio ﬁglio; ciò
è probabilmente dovuto alla particolare situazione di
“inondazione ormonale” in cui essa si trova.
Il veriﬁcarsi di un contatto reciprocamente soddisfacente tra madre e neonato alla nascita favorisce un più
prolungato allattamento al seno e può ridurre i rischi di
disordini nel comportamento genitoriale.
Nelle prime 3 - 4 ore di vita il neonato si trova nel primo
periodo di reattività. In particolare, durante i primi 30
- 60 minuti è molto vigile, così come lo è la madre a causa dell’alto livello di ormoni presenti in circolo (catecolamine, endorﬁne, ossitocina, prolattina), appare molto
attento e interessato all’ambiente circostante.
Gli occhi sono di solito ben aperti e ciò costituisce un’ottima opportunità per la madre, il padre e il neonato di
guardarsi l’un l’altro. La suzione è particolarmente vigorosa e questo è un ottimo momento per iniziare I’allattamento al seno; spesso, a questa età, il neonato si attacca rapidamente al seno, gratiﬁcando sia se stesso che la
madre. Questo fatto è particolarmente importante per
le infermiere, poiché dopo questo periodo di massima
vigilanza, il bambino può essere piuttosto assonnato e
disinteressato nel succhiare.
Fino a non molti anni fa, si riteneva comunemente che
dovesse trascorrere un periodo di tempo relativamente
lungo (6-12 ore) tra il parto e la prima poppata, così da
permettere sia alla nutrice che al bambino di riprendersi
dallo stress del parto.
102
Ospedale
Esistono al contrario, presupposti ﬁsiologici perché il
neonato venga attaccato al seno precocemente, non
appena madre e bambino mostrano di essere in grado
di farlo, il che awiene infatti entro le prime 2 ore dal parto; sia il neonato che la madre, se non disturbati, presentano un massimo degli automatismi motori e comportamentali, che favoriscono la prima poppata, da 20 a 30
minuti dopo il parto e poi di nuovo dopo 30 ore circa.
Il precoce attaccamento del bambino al seno ed il successo della prima poppata, si sono dimostrati fattori
fondamentali per il successo dell’allattamento al seno.
Facilitazione di un normale legame madre-bambino: l’instaurarsi di un precoce rapporto relazionale fra madre
e ﬁglio, che comprende il contatto pelle-pelle, il guardarsi a vicenda, le vocalinazioni ed il sorridersi, favorisce
la formazione di un forte legame affettivo reciproco e
porta la madre ad accudire con maggiore competenza
il bambino.
Mantenimento della temperatura corporea: mettere il
neonato a contatto ﬁsico con la madre, nelle sue braccia
o nel suo torace, è utile per il mantenimento del calore.
Protezione del neonato dalle infezioni: la più importante
misura preventiva delle infezioni consiste nel lavaggio
delle mani, ma altresì importante è favorire lo sviluppo
delle normali difese immunitarie del neonato attraverso
la promozione dell’allattamento precoce ed esclusivo al
seno e della coloniuazione batterica con batteri saproﬁti
il più possibile di origine materna (la ﬂora saproﬁtica materna è uno dei principali sistemi di difesa immunitaria
delle mucose e della cute); ciò si ottiene facendo stare
più precocemente e più a lungo possibile il neonato con
la madre ed evitando di farlo manipolare da altre persone, se non per irrinunciabili motivi assistenziali.
Analisi del problema e delle sue cause
Le prime ore di vita del bambino, nelle quali è sveglio e
attivo, trascorrono nell’incubatrice.
Nelle prime tre ore di vita si rende necessario però controllare alcuni parametri vitali: FR, FC, Sat. 02, TA. per
valutare l’adattamento del bambino al nuovo ambiente.
Dopo il parto alla madre vengono prestate alcune cure
e la sua assistenza prevede la permanenza in sala postpartum per alcune ore. Non esistono protocolli uniﬁcati
con il personale della sala parto.
Conseguenze
• il bambino è portato dalla mamma dopo 4, 6 o più ore
dalla nascita e spesso dorme
• il bambino che dorme mette in ansia la madre che
teme di essere incapace ad allattarlo
• la stimolazione del seno viene ritardata, con conseguente ritardo della montata lattea.
l’adattamento post natale.
Interventi
Riunioni con il personale dei repatti di assistenza neonatale e sala parto degli ospedali di Arzignano e di Valdagno.
Predisposizione di un protocollo (allegato 2) Dopo la nascita il bimbo viene posto sul ventre materno per alcuni
minuti e viene controllato dal personale ostetrico.
Durante le manovre di assistenza alla madre il nuovo
nato viene portato al nido per le prime cure e monitoraggio dei parametri vitali. Entro le prime due ore e,
se possibile, preferibilmente entro la prima mezzora di
vita, il piccolo torna dalla madre e si attua il contatto
pellepelle e vi rimane ﬁntantoché la madre lo desidera
Sorveglianza del piccolo da parte del personale di sala
parto e del Nido.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
• trascrizione nella cartella infermieristica dei dati relativi allattamento
• contatto precoce (orario, durata, parametri vitali prima e dopo e, a volte durante I’allattamento
• contatto precoce, caratteristiche della relazione)
• confronti in equipe.
Indicatori di attività
• quanti allattamenti/contatto precoce sono stati sospesi per l’insorgenza di problemi nel bambino
• quanti allattamenti/contatto precoce sono stati sospesi per mancanza di personale che potesse osservare il bambino
• quanti allattamenti/contatto precoce sono stati riﬁutati dalla madre
• quanti allattamento/contatto precoce non sono awenuti senza speciﬁcato motivo.
Indicatori di risultato
Quanti neonati sono portati in allattamento/contatto
precoce sul totale dei nati.
Risultati
Il progetto “presto presto tra le tue braccia” è iniziato
da pochi mesi, ma già riscuote numerosi consensi sia da
parte dei genitori che da parte del personale.
La strada dell’ allattamento / contatto precoce intrapresa con questo progetto porterà sicuramente a migliorare la qualità della relazione madre-bambino, ma già dai
primi riscontri ci siamo accorte che migliorerà anche le
dinamiche di comunicazione e collaborazione tra il personale dei reparti coinvolti.
Obiettivo
• favorire il più possibile la relazione madre bambino introducendo di prassi l’allattamento
• contatto precoce (tra la prima e la seconda ora di vita)
tra madre e bambino nei reparti di assistenza neonatale di Valdagno e Arzignano.
Strategia
I neonati vengono portati alla madre in sala post pattum
entro le prime 2 ore di vita per I’allattamento 1 contatto
precoce, pur mantenendo sotto controllo la qualità del-
Allegato 2 pagine
103
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Se devi farmi male.....fallo con dolcezza!
to e alla collaborazione con i gruppi di studio sul dolore
sorti recentemente nel Veneto.
Va altresì ricordato che anche nel codice deontologico
e nel proﬁlo professionale dell’infermiere si sottolinea
l’importanza etica del trattamento del dolore.
Referente
Loredana Radin
Infermiera
Pediatria
Collaboratori
Paola Massignani
Clara Casatta
Olivia Carlotto
Rosanna Menon
Caposala
pediatria
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Angela Bergamin
Nadia Dal Maso
Paola Peretto
Romina Raniero
Infermiera generica
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera generica
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Claudia Cocco
Rossana Santi
Ornella Crosara
Marta Sardena
Puericultrice
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Daniela Collicelli
Patrizia Marinchel
Simonetta Masiero
Daniela Turcato
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Fiorenza Marzaro
Donata Nardon
Marzia Selmo
Barbara Zanrosso
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Operatrice Socio-sanitaria
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Stefania Ziggiotto
Antonella Cariolato
Agnese Borowsu
Chiara Zattera
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Infermiera
pediatria
Barbara Massignani
Lidia Bertinato
Diana Burlacco
Stefania Dal Grande
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Puericultrice
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera
pediatria
Infermiera
pediatria
Marzia Rossato
Patrizia Soprana
Elena Ciscato
Anna Parlato
Infermiera
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Infermiera
pediatria
Tiziana Verlato
Elisabetta Arcaro
Tatiana Dani
Elisabetta Albiero
Puericultrice
pediatria (Nido Valdagno)
Infermiera
pediatria (Nido Arzignano)
Infermiera
pediatria
Infermiera
pediatria
Per molti anni siamo stati incapaci di vedere il dolore nel
neonato, ma oggi dolore e stress richiedono di essere
riconosciuti e trattati in chi li vive sia per motivi etici, sia
per conservare uno stato di benessere nella crescita del
bambino.
La “Carta dei diritti dei bambini in ospedale” al punto
10 afferma: “ Il bambino ha diritto di manifestare il proprio disagio e la propria sofferenza. Ha diritto a essere
sottoposto agli interventi diagnostico-terapeutici meno
invasivi e dolorosi” E questo diritto del neonato diventa responsabilità degli operatori sanitari, responsabilità
affermata dai “Principi generali sulla prevenzione ed il
trattamento del dolore del neonato: Consensus Statement. Nizza, Aprile 1998”: “Gli operatori sanitari hanno
la responsabilità di valutazione, prevenzione e tratta-
Ospedale
Il nostro progetto è nato da queste importanti considerazioni.
Nei reparti di pediatria infatti, bambini vengono spesso sottoposti a svariati esami ematici che provocano
dolore. Anche nei reparti di assistenza neonatale tutti i
neonati sani sono sottoposti ad almeno due procedure
fonte di dolore: la prima dovuta alla proﬁlassi intramuscolare con vit. K e la seconda dovuta all’esecuzione dei
test metabolici mediante puntura di tallone o prelievo
venoso. Inoltre per alcuni neonati diventa necessario anche il monitoraggio della bilirubinemia e della glicemia:
controlli pluriquotidiani eseguiti mediante campioni di
sangue da puntura di tallone.
Queste procedure provocano molto dolore nel neonato. Studi recenti hanno dimostrato che la suzione al
seno o la somministrazione di glucosata per os durante
le procedure dolorose producono un effetto analgesico
ed infatti ﬁn dal passato le sostanze dolci erano usate
per calmare e tranquillizzare i neonati.
Nel corso del 2004 è stata effettuata una sperimentazione, nel reparto di ass. neonatale di Valdagno, allo scopo
di stabilire gli effetti analgesici della somministrazione
di glucosata in corso di puntura di tallone e il timing di
somministrazione della stessa. (Tesi di Laurea di Radin
Loredana). I risultati estremamente incoraggianti hanno
motivato la scelta di attuare tale intervento come pratica infermieristica associata ad ogni procedura dolorosa
che si compie.
Abbiamo così formulato il nostro obiettivo: “riduzione
del dolore in tutti i bambini sottoposti a procedure do-
lorose (prelievo venoso o puntura di tallone)”.
Nel corso di alcune riunioni di reparto abbiamo predisposto un protocollo operativo per la sedazione del dolore nel neonato sottoposto a procedura dolorosa che
nel suo punto centrale afferma:
“....Porgere al bambino il succhiotto portamedicina precedentemente riempito con 2 cc.di glucosata al 33% a
temperatura ambiente e, dopo essersi assicurati che
il bambino stia succhiando, procedere con la puntura.......”
Infatti durante la suzione il neonato chiude le porte al
dolore e la pratica dolorosa cui è sottoposto rimane
fuori dalle sue percezioni.
La grande semplicità, il basso costo in materiali e mezzi ha reso i risultati ﬁnora raggiunti estremamente sorprendenti.
La riduzione del dolore per noi è diventata un’attenzione sempre più accurata e indispensabile durante l’assistenza del bambino.
Dal punto di vista assistenziale - infermieristico inoltre,
mettere in atto efﬁcaci procedure di sollievo al dolore
è estremamente gratiﬁcante e stimolante per la nostra
sensibilità e ci indirizza verso comportamenti sempre
più “materni” e adeguati al piccolo paziente.
Così se dovremo fare male... lo faremo con dolcezza !
Allegato 2 pagine
mento del dolore nel neonato”
Nel 2001 i principi internazionali dell’“Ospedale senza dolore” sono stati ripresi dal ministero della sanità
italiano e approvati dalla conferenza Stato-Regioni il 24
maggio 2001, afﬁdando proprio alle regioni il compito
di organizzare dei comitati “Ospedali senza dolore” e
l’Osservatorio Regionale sul Dolore.
Anche l’Ulss 5, ha aderito a questa campagna che mira
a prendersi cura della sofferenza dei pazienti ricoverati
attraverso cure palliative e terapie del dolore ed ha costituito nel maggio 2004, un comitato con diverse ﬁgure
operative.
Il direttore dell’ U.O.A. di pediatria della nostra Ulss 5 si
è inoltre rivelato estremamente sensibile all’argomento
incentivando la partecipazione a corsi di aggiornamen-
104
105
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Assistenza domiciliare per pazienti affetti da
riacutizzazione di patologia broncopneumonica.
L’ospedale a casa.
Referente
Ospedale
Indicatori di attività
• registrazione n. pazienti sottoposti al protocollo in oggetto
• registrazione delle giornate di degenza
• registrazione dei giorni di assistenza domiciliare
• registrazione dei casi nei quali è necessario un nuovo
ricovero nei 2 mesi successivi all’interruzione del trattamento.
Indicatori di risultato
• degenza media nel gruppo trattato
• durata media periodo di trattamento domiciliare
• valutazione economica in rapporto ai parametri di cui
sopra.
Stefano Zeminian
Medico 1º livello
Responsabile Struttura Semplice di Pneumologia ed Endoscopia Respiratoria
Collaboratori
Kettj Boschini
Dirigente Medico
1º livello U.O.A.
Medicina
I pazienti con riacutizzazione di patologia broncopneumonica si inquadrano sempre più in ragione della patologia e dell’età nell’ambito dell’interessamento multisistemico divenendo critici e complessi e rendendo,
ovviamente la loro gestione critica e complessa. Nella
più parte dei casi è necessario prolungare la loro degenza ﬁno a guarigione completa sì da evitare il fenomeno
del paziente “revolving door”. Tutto questo si manifesta
con tempi di degenza necessariamente lunghi.
I costi di tali gestioni e le obbligatorie prolungate occupazioni di posti letto hanno evidenti effetti a cascata.
Studi già pubblicati hanno dimostrato l’inefﬁcenza della
assistenza domiciliare integrata in ordine alla carenza di
fondi e, quindi, di personale.
Obiettivo della proposta è quello di accelerare le dimissioni garantendo il proseguimento della gestione, là ove
possa essere fatta, in termini di gestione infermieristica
ospedaliera per i primi trenta giorni dalla dimissione.
Il personale paramedico è lo stesso dell’ospedale che
agirebbe, dopo accordi nelle opportune sedi, in regime
libero-professionale.
Anche i farmaci verranno forniti per i primi trenta giorni
dalla dimissione dalla farmacia ospedaliera. Lo stesso
dicasi per i beni di consumo.
Obiettivi
• ridurre la spesa legata alla gestione di questi pazienti
• favorire il turn-over dei letti ospedalieri
• garantire una gestione ospedaliera dislocata sul territorio in una fase intercritica della malattia
• incentivare il personale paramedico
Strategie
Al momento della dimissione il personale medico concorda con il paziente ed il personale paramedico selezionato la strategia di intervento domiciliare per i successivi 30 giorni.
Vengono stabiliti:
• la terapia
• le modalità di somministrazione ed i tempi
• i parametri che il personale medico deve rilevare ad
ogni visita.
Al paziente viene rilasciata una richiesta farmaci che la
farmacia rilascerà. A domicilio verrebbero altresì eseguiti da parte del personale paramedico prelievi per controlli e monitoraggio dei parametri bioumorali.
Interventi
Il personale paramedico provvederà a domicilio alla
somministrazione del farmaco già utilizzato in ospedale mediante ﬂeboclisi. A scadenze decise dal medico
potranno anche essere eseguiti prelievi bioumorali che
saranno recapitati direttamente in ospedale sì da poter
monitorare tempestivamente i parametri di funzione renale, epatica, dell’emocromocitometrico e degli scambi
gassosi.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Si esplicano soprattutto mediante analisi comparativa
della degenza media attualmente riscontrabile con metodologie tradizionali rispetto alla degenza media del
gruppo di pazienti trattati secondo la presente proposta.
106
107
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Analisi e progettazione dello sviluppo del sistema
informativo per la misurazione della complessità
assistenziale in Pronto Soccorso
•
•
Referente
•
Maria Giuditta Manea
Infermiere
Pronto Soccorso di Valdagno
•
•
•
Il soggetto preso in carico presso il Servizio di Osservazione Breve (O.B.) del Pronto Soccorso assorbe notevoli risorse in termini di impegno infermieristico e di
materiali. L’analisi del sistema informativo in uso nella
Struttura di riferimento, mette in rilievo la carenza di
strumenti idonei che permettano di misurare il grado di
dipendenza del paziente ed il livello di intensità delle
cure offerte, documentando e veriﬁcando nel contempo l’efﬁcacia dell’intervento.
La scheda proposta mira a determinare la complessità
assistenziale, ad attribuire l’attività svolta a chi effettivamente l’ha erogata, a valorizzare l’attività di O.B. superando la logica dell’esecuzione di compiti.
Il problema e la sua analisi
L’elaborato si esplica in un’analisi del sistema informativo presente nel Servizio di Pronto Soccorso del Presidio Ospedaliero di Valdagno, Ulss 5 Ovest Vicentino,
distretto Nord, con l’individuazione di carenze informative di interesse infermieristico nello speciﬁco ambito
dell’Osservazione Breve (O.B.).
Gli accessi annui al Servizio sono circa 25.000; i posti
letto dedicati all’O.B. sono quattro con una presenza
media giornaliera di circa sette pazienti.
Il soggetto preso in carico presso tale Servizio assorbe
notevoli risorse in termini di impegno infermieristico e di
materiali. Il sistema informativo in uso attualmente permette l’acquisizione di dati utili a ﬁni statistici per rappresentare l’attività di Pronto Soccorso in generale ma
non in modo speciﬁco per l’attività di O. B..
Motivazione della scelta del problema
La normativa attualmente in vigore ha attribuito all’infermiere la responsabilità di pianiﬁcare, gestire e valutare le attività assistenziali, riconoscendolo come portatore esclusivo della speciﬁcità relativa al processo di
assistenza infermieristica. Nasce quindi la necessità di
disporre di strumenti idonei che permettano di misurare
il grado di dipendenza del paziente ed il livello di intensità delle cure offerte, documentando e veriﬁcando nel
contempo l’efﬁcacia dell’intervento stesso.
Si ritiene che gli strumenti informativi presenti nella realtà analizzata benché migliori rispetto al passato, richiedano una revisione e/o un’integrazione in modo che sia
possibile:
• quantiﬁcare esattamente l’attività e l’impegno dell’infermiere dedicato
• determinare gli esiti degli interventi infermieristici
• individuare la necessità di allocazione di risorse
• consentire di attribuire l’attività assistenziale a chi effettivamente l’ha erogata grazie all’apposizione della
ﬁrma o del codice.
Gli obiettivi
• determinare la complessità assistenziale (livello di dipendenza e livello di intensità delle attività) di ogni
singolo utente ed il proﬁlo della complessità assistenziale (classiﬁcazione degli interventi maggiormente
rappresentativi) di più utenti in un determinato periodo
di tempo
108
Ospedale
attribuire l’attività svolta a chi effettivamente l’ha erogata: l’organizzazione del lavoro, in modo particolare
nella fascia oraria diurna, suddivide l’assistenza infermieristica in vari momenti (l’accettazione, la visita ambulatoriale, la presa in carico e la dimissione) e quindi
nello stesso processo assistenziale possono operare
più infermieri con diversi ruoli
identiﬁcare la quantità e la tipologia del personale dedicato da assegnare nonché la turnistica rispondente
alle reali necessità
individuare la tipologia delle attrezzature elettromedicali più idonee per soddisfare le esigenze operative,
quantiﬁcare i costi diretti collegati all’attività di O.B.
favorire l’assistenza personalizzata orientata ai bisogni
della Persona
valorizzare dal punto di vista infermieristico l’attività di
O.B. superando la logica dell’esecuzione di compiti.
Le azioni: proposte di miglioramento
Si propone di migliorare il sistema informativo attualmente in uso con la Scheda Integrata di Osservazione
Breve creata con il programma Microsoft Excel.
La scelta di costruire uno strumento ad hoc è motivata
dalla tipologia estremamente eterogenea del Paziente
che necessita di O.B., dal ridotto tempo di permanenza
presso il Servizio e dall’esigenza di minimizzare l’impegno
della compilazione da parte dell’infermiere dedicato.
L’obiettivo, infatti, non è quello di aumentare il carico di
lavoro dell’operatore ma di dare signiﬁcato e visibilità al
sapere e al fare infermieristico orientato ai bisogni della
Persona, con l’uso di uno strumento che permetta una
valutazione retrospettiva obiettiva e completa del lavoro svolto.
A livello operativo la scheda è correlata di linee guida
che forniscono le informazioni necessarie ed orientano
l’infermiere nella corretta compilazione della scheda:
• una scala generica di riferimento per la compilazione
secondo il livello di autonomia del soggetto e secondo l’attività tecnica riportata sul retro di ogni scheda
di rilevazione (allegato n.1); si individua anche la scala
di misura ed il punteggio (allegato n.2)
• una traccia delle possibili diagnosi infermieristiche in
relazione ai bisogni tratta dal NANDA9
• una descrizione dettagliata sui possibili interventi assistenziali e relativo “peso”
• una classiﬁcazione dettagliata delle attività e relativo
“peso”.
Gli elementi ritenuti obbligatori da compilare sono:
data e tempi di rilevazione, età del soggetto preso in
carico, valutazione del livello di dipendenza alla presa in
carico (A), valutazione alla dimissione (D), attività tecniche speciﬁche, ﬁrma o sigla dell’ infermiere/i responsabile/i del processo all’atto della rilevazione.
Le attività non codiﬁcate e ritenute trasversali al processo assistenziale sono:
Il rispetto dell’individuo come essere unico ed irripetibile con esigenze ed aspettative proprie (accoglienza,
empatia, informazioni, privacy...), il “passaggio delle
consegne” tra colleghi, le attività di supporto all’esecuzione tecnica delle prestazioni come, per esempio,
il lavaggio delle mani, la preparazione del materiale, il
riordino ed il ripristino dello stesso, le prenotazioni per
la diagnostica, l’attività amministrativa, il riordino della
documentazione.
Gli elementi di natura demograﬁca e tecnica nonché i
tempi di permanenza potrebbero essere desumibili da
altri sistemi informativi previa annotazione del numero
di verbale di Pronto Soccorso attraverso la consultazione della documentazione ma ciò causerebbe per i
ricercatori una enorme mole di lavoro e potrebbe compromettere l’esito dell’indagine (completezza, signiﬁcatività dei dati). Inizialmente si prevede una scheda cartacea da archiviare a sé stante ma l’obiettivo è di renderla
informatizzata.
Fasi e tempi per la realizzazione del progetto
Si ritiene indispensabile un breve periodo di sperimentazione (un mese) al ﬁne di testare lo strumento.
Per tale periodo si prevede la collaborazione di colleghi
che aderiscono volontariamente al progetto, adeguatamente formati con un incontro illustrativo e formativo,
con garanzia di supporto e di guida, in modo particolare
nelle prime rilevazioni, del responsabile del progetto.
Se lo strumento proposto risultasse utile, afﬁdabile, e di
semplice applicazione, sarà adottato sistematicamente
da tutta l’équipe previo un incontro di formazione e divulgazione delle linee guida. Periodicamente, a cadenza
trimestrale, un gruppo di lavoro provvederà a raccogliere
i microdati e procederà all’elaborazione ed al commento degli stessi; potrebbe essere utile il supporto di un
Amministrativo (CED). Si prevede l’uso di un di un programma informatico.
Indicatori di misura
Gli indicatori individuati sono rappresentati nella ﬁgura n. 2 qui esposta; si descrivono quelli già presenti e
quelli che si ritengono utili e ricavabili dallo strumento
proposto.
Conclusioni
Si ritiene che lo strumento proposto, debitamente modiﬁcato, può essere adottato in tutte le realtà operative
in quanto rappresenta uno strumento utile a deﬁnire il
bisogno assistenziale degli utenti e aiuta il professionista
a pianiﬁcare e a veriﬁcare il processo di cura.
Essere responsabili dell’assistenza signiﬁca anche impegnarsi in prima persona nella ricerca di valori e metodi
innovativi, abbandonando il “fare l‘infermiere” per “divenire e sentirsi infermiere” anche nelle piccole realtà
sanitarie, dove i cambiamenti sono più lenti e difﬁcoltosi.
Ecco allora l’importanza di “guardarsi attorno”, di confrontarsi per progettare, sperimentare ed implementare
strumenti utili all’agire quotidiano con il ﬁne ultimo di
migliorare la qualità dell’assistenza, a diretto beneﬁcio
dell’utente, valorizzando nel contempo la professione.
La dirigenza infermieristica, nel promuovere, accogliere
e sostenere le proposte di miglioramento gioca sicuramente un ruolo fondamentale ed insostituibile nel processo di crescita della professione.
Allegato 14 pagine
109
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Miglioramento dei percorsi di accesso
e della privacy nel pronto soccorso
dell’ospedale di Valdagno
Referente
Ospedale
E’ da segnalare, inoltre, che ad aggravare ulteriormente
questo stato di cose contribuiscono anche (speso in
modo prevalente) utenti che nulla hanno a che fare con
il servizio di pronto soccorso: Infatti l’attuale dislocazione
della sala gessi, alla quale afﬂuiscono pazienti esterni
per i controlli successivi alla terapia iniziale, rende obbligatorio l’attraversamento dei locali di pronto soccorso
per essere raggiunta.
Anche la sala d’attesa, dove si svolge la delicata attività
del triage infermieristico, non offre sufﬁcienti garanzie
per la privacy: sarebbe necessaria una maggiore protezione durante l’intervista che invece, attualmente, risulta chiaramente udibile da tutti gli astanti presenti nel
locale.
Domenico Bevilacqua
Responsabile di Struttura Semplice
Pronto Soccorso Valdagno
Collaboratori
Analisi del problema e delle sue cause
Federico Pegoraro
Infermiere Coordinatore
Pronto Soccorso
Valdagno
Percorsi
Vengono schematicamente elencati percorsi scorretti
identiﬁcati come criticità.
Si tratta di attraversamenti evitabili dei locali di pronto
soccorso attualmente praticati sia da utenti del pronto
soccorso che da altri soggetti che accedono ad altre
strutture (principalmente la sala gessi).
Alberto Pavan
Referente Ufﬁcio Tecnico
U.O.A. Geriatria
Ospedale Valdagno
Problema e sua analisi
Manifestazioni del problema
I servizi di pronto soccorso (PS) si caratterizzano da un
lato per un numero crescente di accessi (utenti ed accompagnatori) e dall’altro per una maggiore attenzione
alle problematiche legate alla privacy.
•
Per poter far fronte a queste esigenze sono necessari un
alto grado di sensibilizzazione da parte del personale
operante, ma anche un’adeguata dislocazione dei locali
ed un attento studio dei percorsi di transito.
Motivazioni della scelta del problema
L’area di pronto soccorso dell’ospedale di Valdagno può
schematicamente essere così suddivisa:
• locali di attesa (sala d’attesa)
• locali di attività (ambulatori, stanze per l’osservazione
breve)
• locali di collegamento (corridoi verso altri servizi).
Durante il primo anno di attività del pronto soccorso nel
nuovo ospedale di Valdagno è risultato evidente che
l’attuale dislocazione degli accessi e la strutturazione
dei percorsi non consente un controllo sufﬁciente dei
ﬂussi e la tutela della privacy non sembra adeguata (in
particolar modo nel momento del triage infermieristico).
A conferma di ciò nel corso del periodo in esame sono
pervenute alla Direzione Medica alcune segnalazioni relative a quest’ultimo aspetto ed un sopraluogo effettuato
in più riprese ed a vari livelli sia da personale dirigente
che da operatori del servizio ha confermato l’effettiva
rilevanza delle istanze mosse dagli utenti.
Inoltre una piccola indagine conoscitiva interna svolta
“a campione” nell’orario 9-12 ha rilevato in 5 giorni le
seguenti tipologie di transiti incongrui:
• pazienti/accompagnatori per ambulatorio ortopedico
n. 32
•
•
pazienti/accompagnatori per radiologia
n. 17
pazienti/accompagnatori per vari reparti
n. 10
transito dipendenti
n. 15.
Il trait d’union tra le suddette tipologie di locali è uno
spazio molto ampio, posto al centro del pronto soccorso e denominato “Open space“. Qui si incrociano tutti i
ﬂussi degli utenti e pertanto sarebbe indispensabile un
rigido controllo degli accessi ed una razionale regolamentazione dei transiti.
Attualmente, purtroppo, l’“Open space“ possiede un
solo accesso controllato (quello proveniente dalla sala
d’attesa) mentre altri tre accessi sono assolutamente liberi e da essi un numero variabile (ma spesso rilevante)
di utenti vi accede rendendo difﬁcile la salvaguardia della privacy dei malati presenti e costringendo il personale ad
abbandonare l’attività in corso per interessarsi a loro.
110
Tali comportamenti comportano inevitabilmente disagio all’interno del servizio in considerazione del fatto
che all’interno dell’ area descritta come “Open space“
si incrociano tutte le attività del servizio e transitano pazienti in cura spesso barellati, in condizioni non sempre
buone ed ai quali è necessario garantire un grado accettabile di riservatezza.
•
•
•
•
•
Criticità 1: I pazienti che giungono in PS tramite ambulanza con basso codice di gravità e che pertanto non
accederanno direttamente agli ambulatori attualmente hanno accesso dalla camera calda all’“Open space
“ attraverso l’entrata B per dover poi essere ricondotti
in sala d’attesa per il triage.
Criticità 2: I pazienti con basso codice di gravità che
giungono in PS tramite mezzo proprio con basso codice di gravità e che pertanto non accederanno direttamente agli ambulatori hanno attualmente accesso
dalla camera calda all’“Open space“ attraverso l’entrata B per dover poi essere ricondotti in sala d’attesa
per il triage.
Criticità 3: I pazienti a bassa gravità e/o autosufﬁcienti
al ritorno dal servizio di radiologia attualmente accedono e sostano nell’ “Open space“ attraverso l’entrata C in attesa di nuove indagini o della conclusione
della prestazione.
Criticità 4: Similmente i pazienti a bassa gravità, comunque autosufﬁcienti al ritorno dalla sala gessi accedono e sostano liberamente nell’“Open space“ attraverso l’entrata D in attesa di nuove indagini o della
conclusione della prestazione.
Criticità 5: Pazienti che nulla hanno a che fare con il
pronto soccorso attraversano frequentemente il servizio per raggiungere la sala gessi attraverso le entrate
A, B e C.
Locali
• Criticità 6: La sala d’attesa del pronto soccorso, dove
viene effettuata l’intervista relativa al triage infermieristico, è l’unico locale che per sua conformazione non
garantisce minimamente un livello adeguato di riservatezza.
Una prima soluzione presa in considerazione per risolvere tale problema prevedeva l’ utilizzo per l’intervista
dell’ ambulatorio annesso all’area triage. Tale piccolo
locale, la cui funzione prevista era relativa a medicazioni iniziali dei pazienti traumatizzati, esecuzione all’ingresso di ECG, misurazione dei parametri vitali ecc.
sarebbe quindi stato costantemente utilizzato per garantire la privaci agli utenti durante il triage.
Poiché tale possibilità, seppur molto economica, ci
sembrava comunque poco praticabile e relativamente
scomoda per gli utenti abbiamo cominciato ad ipotizzare possibili minime variazioni della planimetria dei
locali che permettessero da un lato un miglioramento sensibile della privacy e dall’altro la conservazione
delle prerogative della postazione di triage: buona
visuale di tutta la sala d’attesa, vicino accesso all’ambulatorio, buon controllo della camera calda e dell’
“Open space” e facile utilizzo degli strumenti informatici e dei telefoni.
Le modiﬁcazioni strutturali da noi proposte saranno
illustrate nel relativo capitolo.
Obiettivo
Gli obiettivi attesi sono:
• la chiusura degli accessi liberi all’“Open space“ e la
standardizzazione dei ﬂussi
• un sensibile miglioramento della privacy degli utenti,
in special modo durante il triage infermieristico in sala
d’attesa.
Interventi
Il raggiungimento degli obiettivi previsti rende necessarie delle modiﬁche strutturali da apportare ai locali
pronto soccorso che, a nostro parere, non sono particolarmente impegnative sia dal punto di vista dei costi
che da quello dei tempi di realizzazione (vedi capitolo
successivo “ risorse per la realizzazione “.
E’ evidente come una diversa ubicazione della sala gessi
renderebbe molto più semplici gli adeguamenti richiesti
per il miglioramento dei ﬂussi, ma non potendo contare
su questa eventualità si è cercato ugualmente di migliorare i transiti accettando inevitabili (ma tutto sommato
marginali) conseguenze.
Le modiﬁche strutturali proposte saranno suddivise in:
• modiﬁche strutturali per il miglioramento dei
PERCORSI
• modiﬁche strutturali per il miglioramento dei LOCALI.
Modiﬁche strutturali per il miglioramento dei PERCORSI:
• inversione del senso di transito degli automezzi (sia
privati che ambulanze) attraverso la camera calda (durata 3 giorni)
• apertura di un accesso (del resto previsto dal progetto originale) interno alla sala d’attesa del Pronto Soccorso (durata 5 giorni)
111
Ospedale
•
•
•
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
apertura di un accesso (anche questo previsto nel progetto originale) alla sala gessi.(durata 3 giorni)
costruzione di un riparo tra la camera calda e l’ingresso
della sala d’attesa (durata 3 giorni)
creazione di adeguata segnaletica orizzontale e verticale: alle serrande di accesso alla camera calda vengono applicate le segnalazioni verticali indicanti “ingresso ambulanze” e “ingresso veicoli privati”.
I nuovi percorsi vengono segnalati tramite strisce adesive di colore diverso:
Linea rossa
ritorno in PS dopo accertamenti o consulenze per pazienti NON AUTOSUFFICENTI o pazienti che rimangono in osservazione breve. Porta direttamente all’”Open
space”.
Linea Gialla
ritorno in PS dopo accertamenti o consulenze per accompagnatori e pazienti AUTOSUFFICENTI. Porta alla
sala d’attesa del PS.
Linea verde
guida i pazienti con basso codice d’urgenza che giungono con mezzi propri. Dalla camera calda, alla sala d’attesa del PS.
Linea azzurra
guida i pazienti che non hanno alcun rapporto con il PS
e devono raggiungere la sala gessi. Dalla camera calda
alla sala gessi e ritorno. (durata 2 giorni).
Modiﬁche strutturali per il miglioramento dei LOCALI:
• ampliamento della sala d’attesa con creazione di un
rientro che consente un sostanziale miglioramento
della privacy del paziente al momento del triage infermieristico.
Come si può vedere in ﬁg. 12 viene mantenuta l’attuale postazione dell’infermiere (punto rosso), ma viene
spostata la posizione dell’utente dall’attuale postazione (viola) alla nuova (arancio).
Questa nuova dislocazione risulta molto più riparata
sia visivamente che acusticamente rispetto alla sala
d’attesa e nello stesso tempo consente all’infermiere
un buon controllo della camera calda e degli utenti in
attesa nella sala d’attesa stessa.
Naturalmente un sopraluogo sul posto potrà avvalorare con più convinzione tali considerazioni. (per maggiori dettagli tecnici fare riferimento all’allegato ....)
(durata 5 giorni).
Strategia
Verranno qui di seguito descritte le soluzioni proposte
per risolvere le criticità elencate nel capitolo “analisi del
problema e delle sue cause“.
Pazienti in arrivo tramite ambulanza:
• orario diurno: in caso di paziento con codice d’urgenza elevato (gialli o rossi) o di paziente barellato, ingresso diretto agli ambulatori attraverso l’ingresso B.
In caso di codici a bassa gravità con pazienti sistemabili in carrozzina o deambulanti si prevede l’accompagnamento alla sala d’attesa del PS seguendo la linea
•
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
verde e successivo triage (soluzione della criticità 1).
orario notturno: nessuna variazione per i codici d’urgenza elevati. Per gli altri casi stessa procedura adottata nell’orario diurno o ingresso diretto tramite l’ingresso B se non vi sono altri pazienti in attesa.
•
Pazienti in arrivo con autoveicoli privati:
• orario diurno: dopo l’ingresso nella camera calda,
nella spazio assegnato adeguatamente segnalato, gli
accompagnatori prendono contatto con il triagista
attraverso la ﬁnestra posta tra triage e camera calda
(consigliabile la presenza di un campanello di chiamata). Stabilito il codice di gravità, i percorsi sono simili
a quelli dei pazienti che giungono tramite ambulanza
(vedi sopra) (soluzione della criticità 2)
• orario notturno: al suono del campanello posto nella
camera calda, un infermiere si sposta in area triage e
prende contatto con gli accompagnatori. Stabilito il
codice di gravità il comportamento è identico a quello
adottato per i pazienti che giungono con ambulanza.
Pazienti che rientrano in pronto soccorso dopo esami
radiologici:
• orario diurno: nella richiesta di esame radiologico il
medico di PS indicherà il tipo di RIENTRO IN PS previsto per il paziente: se barellato o non autosufﬁciente
dovrà essere riaccompagnato in PS dal personale della radiologia attraverso l’ingresso C (apribile solo da
personale sanitario con pulsantiera a combinazione)
seguendo la linea rossa direttamente nell’”open space” e la documentazione sarà consegnata all’infermiere di triage. Se si tratta di un paziente in osservazione
breve seguirà lo stesso percorso e la documentazione
sarà consegnata all’infermiere di astanteria. Se inﬁne
trattasi di paziente autosufﬁciente con basso codice di gravità lo stesso sarà accompagnato o tornerà
autonomamente in sala d’attesa del PS seguendo la
linea gialla. Al suo arrivo il triagista prenderà in consegna la documentazione ed allerterà telefonicamente il
medico pertinente (soluzione della criticità 3).
• Orario notturno: due sole variazioni rispetto al comportamento diurno:
1. Il personale che riaccompagna il paziente in PS per i
codici più impegnativi sarà il personale di PS.
2. I pazienti autosufﬁcienti che rientrano autonomamente dalla radiologia seguendo la linea gialla avvertiranno della loro presenza in sala d’attesa utilizzando il campanello di chiamata.
Ospedale
(apribile solo da personale sanitario con pulsantiera
a combinazione). I rimanenti pazienti (per lo più autosufﬁcienti) seguiranno invece la linea gialla e torneranno così alla sala d’attesa del pronto soccorso dove
consegneranno la documentazione all’infermiere di
triage (soluzione della criticità 4).
orario notturno: la sala gessi viene aperta solo per pazienti gravi: stesso comportamento dell’orario diurno.
Pazienti che accedono direttamente alla sala gessi:
• orario diurno: andata e ritorno unicamente attraverso
la linea blu (soluzione della criticità 5)
• orario notturno: la sala gessi in orario notturno è chiusa.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Sarà possibile la valutazione dell’efﬁcacia del progetto
solo dopo la realizzazione delle modiﬁche strutturali necessarie.
Indicatori di attività
Veriﬁca del rispetto dei tempi di realizzazione delle modiﬁche strutturali rispetto alla programmazione.
Indicatori di risultato
Ripetizione dell’ indagine conoscitiva interna negli stessi orari (h 9-12) e confronto con la stessa svolta preliminarmente.
Pazienti che accedono alla sala d’attesa per il triage:
• orario diurno: si posizionano nell’apposito rientro come
indicato dall’infermiere di postazione ed effettuano
l’intervista con notevole miglioramento della privacy
(soluzione della criticità 6)
• orario notturno: si annunciano con il campanello e, all’arrivo dell’infermiere si comportano come in orario
diurno.
Pazienti che rientrano dal PS dopo consulenze attraverso l’entrata C:
• orario diurno: stesso comportamento adottato per la
radiologia
• orario notturno: stesso comportamento adottato per
la radiologia.
Pazienti che rientrano in ps dopo consulenza ortopedica:
• orario diurno: Pazienti con codici elevati di gravità e/
o pazienti che verranno trattenuti in osservazione o
ricoverati e/o pazienti barellati svestiti saranno riaccompagnati in pronto soccorso attraverso l’entrata D
112
113
Progetto premiato
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Gestione e uso del Carrello E.I.O.
(Carrello Emergenza Intra-Ospedaliera):
ausilio dell’informatica
Ospedale
Manifestazioni del problema
La gestione dell’E.I.O. improvvisata può impedire la soluzione di una criticità clinica. La corretta gestione, rapida ed efﬁcace può salvare una vita umana.
L’organizzazione, l’uso approssimativo di una postazione E.I.O. può renderla inutile quali:
•
Farmaci: scadenza, spesso variazione di equivalenza (es:
stesso principio attivo ma nome commerciale diversoBentelan-Celestone), locazione, reperimento scorta in
tempo reale in caso d’uso.
Presidi: Deﬁbrillatore, pulsiossimetro, laringoscopio, fonte
autonoma ossigeno (bombola): uso funzionamento, manutenzione, controllo e rilevazione eventuali problemi.
Punti di riferimento per risolvere eventuali anomalie degli
stessi.
Maschere facciali, cannule endotracheali e nasofaringee,
circuiti ventilatori uso, punti di riferimento reperimento
e sostituzione in tempo reale in caso d’uso.
Motivazioni della scelta del problema
Prefazione.”Per salvare una vita bastano solo le nostre
mani i nostri polmoni il nostro cervello AHA 1987”. Nella
Emergenza Intra Ospedaliera a questa base può essere
aggiunta la postazione E.I.O.. Qualsiasi miglioramento
alla gestione dell’E.I.O. aumenta l’efﬁcacia della postazione di soccorso tesa a salvare una vita.
Il concetto d’urgenza ed emergenza può essere deﬁnita
come una circostanza che si presenta in modo improvviso con conseguenze critiche per gli individui coinvolti
AAROI 86. L’emergenza è una condizione statisticamente poco frequente.
Tutto il personale, medico e infermieristico e non solo il
referente o il responsabile di ogni postazione, deve conoscere preventivamente la composizione, strutturale,
strumentale e materiale, del Carrello E.I.O. per affrontare con sicurezza, efﬁcienza e tempestività l’Emergenza.
Referente
Graziano Volpiana
Infermiere professionale
Recupero e Rieducazione Funzionale Lonigo
Collaboratori
Gabriella Caldonazzo
Caposala
Recupero e Rieducazione
Funzionale
Lonigo
Analisi del problema e delle sue cause
Il carrello E.I.O. è sigillato (a garanzia di controllo periodico e uso in caso di necessità), quindi non veriﬁcabile
in qualsiasi momento. Il personale che l’utilizzerà deve
essere informato preventivamente.
Se non vi è a disposizione materiale speciﬁco, dettagliato, ricco di informazioni (es: stampe con immagini e
descrizioni dettagliate delle stesse, indicazioni di azioni protocollo) difﬁcilmente il suo intervento sarà sicuro,
tempestivo, efﬁciente in caso di utilizzo in Emergenza.
Sergio Conti
Dirigente medico
1º livello anestesista
Emergenza Intra
Arzignano
Obiettivo
• evitare l’inefﬁcienza delle procedure BLS ed ALS in
caso di intervento in emergenza
• potenziare l’efﬁcienza delle procedure BLS ed ALS in
caso d’intervento in emergenza
• avere in tempo reale la presenza e disposizione di tutti
i componenti previsti come da protocollo
• conoscere preventivamente la scadenza e l’equivalenza
(stesso principio attivo ma con nome commerciale diverso) dei farmaci previsti nel protocollo
• informare preventivamente tutto il personale preposto, sull’uso e la locazione dei componenti in caso
d’uso in emergenza (es:deﬁbrillatori o diluizioni di farmaci speciﬁci previsti in protocollo)
• essere in grado di riconoscere eventuali anomalie dei
114
presidi (es: Deﬁbrillatore, bombola ossigeno ecc...)
con controlli periodici od estemporanei
gestire con l’informatica il programma previsto per la
gestione e uso del carrello E.I.O. rivolto ai referenti e
responsabili o a chi opera o dovrà operare in Emergenza (Medici e Infermieri) di tutta l’Ulss 5 nelle postazioni stesse ove esistenti, qualora il presente progetto
venisse inserito in Intranet Aziendale (descritto al punto - Strategie e relativi interventi), previa rilevazione di
validità, correttezza ed efﬁcacia dello stesso, a discrezione della Direzione Medica e Responsabile Struttura
Semplice Intraospedaliera di Arzignano.
Strategia
Nella nostra U.O.A. di Recupero Rieducazione Funzionale Lonigo si sono adottati questi interventi:
utilizzo dell’informatica per migliorare la Gestione dell’E.I.O e della relativa Postazione medicata con File appositamente creati, presenti nella rete locale di Reparto
(File- Gestione Emergenze Intraospedaliere -operativo,
modiﬁcabile per agg.scadenze farmaci..), e di (File-Gestione e uso del Carrello E.I.O. ausilio dell’informatica
con Collegamenti Ipertestuali a pagine WEB per aggiornamento informativo(es: la deﬁbrillazione precoce.
Tyco Healtcare), di supporto a quelli già esistenti che
sono reperibili in Intranet Aziendale -Centro di Formazione Gestione Emergenze Intraospedaliere, e stampe
riposte sul vano del carrello E.I.O. consultabili in tempo
reale. Rivolte al personale di Reparto (Medici e Infermieri).
Essi devono essere coinvolti, formati, responsabilizzati,
seguendo le indicazioni proposte.
Interventi
Creazione di File appositi riguardanti il carrello, locazione in ogni cassetto, vano, ripiano, di: Farmaci;scadenza,
equivalenza, riposizione degli stessi in ordine alfabetico,
farmaci conservati in frigorifero adiacente alla postazione,
luogo di approvvigionamento (es: Farmacia interna,Sale
Operatorie Presidio Osp. Lonigo,Dipartimento Emergenza e terapia intensiva di Arzignano).
Presidi; conoscenza, uso, rilevazione efﬁcienza ed eventuali anomalie (es: batterie, la loro tenuta di carica, se
esauste del Deﬁbrillatore e a chi richiedere manutenzione urgente con n. telefonici e FAX. Uso bombola ossigeno, data sostituzione, rilevazione di carica. Laringoscopio, come evitare ossidazioni vano batterie).
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Somministrazione di questionari al personale preposto
sull’apprendimento in tutto il contesto di gestione.
Registro controllo: tutti devono saperlo usare e compilarlo correttamente. Somministrazione di questionari
al personale che ha operato in emergenza E.I.O. sulle
eventuali difﬁcoltà avute.
Veriﬁca se hanno operato seguendo il protocollo del
progetto proposto e se la validità dello stesso ha migliorato il modo di gestire, intervenire, eliminando le
inefﬁcienze rispetto alle conoscenze e indicazioni avute
prima dell’avvio e dopo la stesura dello stesso.
Indicatori di attività
• registro di controllo periodico o estemporaneo con n.
sigillo applicato e ﬁrma del sanitario esecutore
• istruzioni con immagini e commenti su tutti i presidi di
terapia e monitoraggio integrati al carrello
115
•
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
appunti sulle procedure terapeutiche e di monitoraggio nel BLS e ALS.
Indicatori di risultato
• corretta compilazione registro
• veriﬁca verbale, eseguita dopo ogni intervento in
Emergenza, tramite questionario rivolto ai Medici di
reparto, Medico Anestesista e Infermieri professionali
rilevando: se le procedure previste in E.I.O. sono state
eseguite correttamente, se vi sono state inefﬁcienze o
altre problematiche inerenti. In fase di progettazione
un protocollo, da compilare dopo ogni intervento in
Emergenza riguardante la sopraindicata veriﬁca verbale. Corretta compilazione checklist Deﬁbrillatore.
Risultati
Il personale che è stato coinvolto e che ha dovuto operare in Emergenza riferisce che il presente progetto è
stato utile ( nelle varie sequenze previste in Emergenza)
perché ha permesso loro di evitare l’inefﬁcienza, acquistare sicurezza in tutte le fasi di gestione e uso.
In particolare hanno acquisito sicurezza nelle equivalenze (stesso principio attivo ma con nome commerciale
diverso) dei farmaci, la loro locazione data dalla riposizione in ordine alfabetico, favorendone la pronta individuazione nell’apposito cassetto (1°). Le scadenze degli
stessi evidenziati in rosso ha favorito la pronta rilevazione per la regolare sostituzione.
Il codice ha permesso di provvedere in tempo reale la
loro sostituzione. Lo schema diluizione farmaci, con la
loro azione farmacologica, ha migliorato sia le conoscenze dello effetto del farmaco, sia la diluizione corretta, senza perdita di tempo, se richiesta dal Medico
anestesista. I numeri di telefono riportati nel progetto
hanno prodotto sicurezza per la richiesta in: (Farmacia
Interna, Sale Operatorie Presidio Osp. Lonigo, Dipartimento d’Emergenza e Terapia Intensiva di Arzignano,
come pure in caso di manutenzione urgente dei presidi
integrati, il riferimento all’Ingegneria Clinica).
La modulistica sull’uso (arricchita con foto e commenti)
dei presidi integrati hanno favorito una migliore comprensione e utilizzo degli stessi.
Il controllo e la manutenzione hanno permesso di potenziarne la loro efﬁcienza intesa come presidio integrato
(es: Checklist Deﬁbrillatore, fonte autonoma ossigeno,
fonte autonoma d’aspirazione, pulsiossimetro, laringoscopio).
Materiali accessori quali: scorta batterie e loro tipologia,
batterie ricaricabili con indicazione di manutenzione ed
eventuale loro sostituzione. La prolunga avvolgibile per
rete elettrica a multiprese ha eliminato eventuali problemi di fonte disponibile derivanti dalla lontananza, carenza
o mancanza di tensione elettrica atta a far funzionare
alcuni presidi integrati.
Progetto I.D.E.O.
Informatizzazione Degli Elementi Organizzativi
Referente
Simone Cecchetto
Fisioterapista Dipartimento di Area Ortopedico-traumatologico e Riabilitativo
U.O.A. di R.R.F. - Ospedale di Lonigo
Allegato 20 pagine
Collaboratori
Gabriella Caldonazzo
Dipartimento di Area
Ortopedico-traumatologico e Riabilitativo
U.O.A. di R.R.F.
Ospedale di Lonigo
Alessia Soattin
Logopedista
Dipartimento di Area
Ortopedico-traumatologico e Riabilitativo
U.O.A. di R.R.F.
Ospedale di Lonigo
116
117
Progetto premiato
Ospedale
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Manifestazioni del problema
“Un sistema può deﬁnirsi complesso non solo quando
è composto di tanti elementi, ma soprattutto quando
questi elementi instaurano tra loro relazioni molteplici e
variabili, dalle quali emergono le proprietà macroscopiche del sistema stesso”.
Stando a questa breve deﬁnizione certamente l’U.O.A.
di RRF dell’Ospedale di Lonigo può esser deﬁnito come
sistema complesso:
• per l’elevato numero di professionisti e operatori che
vengono coinvolti più o meno direttamente nella gestione del progetto riabilitativo di un singolo degente
• per l’elevato numero di degenti (40 posti letto con
elevata occupazione dei posti letto) e per l’elevato
turn-over giornaliero (in media....entrano/escono ogni
giorno)
• per l’elevato numero di attività che possono esser interessare il singolo degente in una giornata e che entrano a vario titolo nel progetto riabilitativo.
Attualmente la maggior parte dei processi organizzativi (quali ad esempio l’assegnazione del posto letto, la
presa in carico da parte del ﬁsioterapista, l’orario di fruizione delle terapie ﬁsiche...) hanno come documenti di
processo 9 “luoghi cartacei” diversi, compilati prevalentemente a matita, dislocati in sedi diverse, spesso anche
molto distanti tra loro, in cui il nome di un paziente viene
ricopiato, cancellato, trascritto più volte nel corso della
sua degenza o anche nel corso di una stessa giornata.
Motivazioni della scelta del problema
L’attuale adozione di 9 “luoghi cartacei” ha il pregio di
esser di semplice compilazione (richiede solo l’uso di
carta e matita) e, essendosi strutturata progressivamente in questi otto anni di vita del Reparto, è ormai familiare al personale.
D’altro canto, però, essa comporta notevoli criticità che
ci hanno spinto ad elaborare il presente progetto:
• molteplicità delle trascrizioni: stessi dati (ad esempio,
Nome e cognome di un degente e diagnosi in forma
sintetica...) vengono trascritti in più luoghi cartacei e
in tempi diversi con conseguenti perdite di tempo e
rischi di errore
• asincronia della disponibilità e frammentazione delle
informazioni: alcuni dati sono in un luogo, altri in un
altro. Per avere una visione globale delle attività svolte da un paziente bisogna consultare tabelle poste in
luoghi diversi
• difﬁcoltà nell’accesso e nella condivisione dei dati organizzativi con perdite di tempo nell’accesso alle informazioni: bisogna ﬁsicamente spostarsi nei luoghi
dove esse sono raccolte oppure telefonare a chi dispone di quelle informazioni, con conseguente perdita
di efﬁcienza globale del sistema organizzativo stesso.
Obiettivo
Gli obiettivi sono quelli di:
• abbattere pressoché totalmente i tempi di accesso
alle informazioni
• facilitare la condivisione delle informazioni riguardanti
le attività che un determinato degente svolge all’interno di una determinata giornata, contribuendo ad ottimizzare così l’organizzazione dei tempi delle diverse
prestazioni offertegli
• ridurre la trascrizione dello stesso dato più volte in
posti diversi, con maggiori garanzie di tutela della privacy e minor rischio di errore nella copiatura e quindi
globalmente di migliorare signiﬁcativamente in 4 mesi
l’efﬁcienza organizzativa globale del Reparto.
Strategia
L’idea alla base di questo progetto è quella di creare un
luogo unico, virtuale, in cui ordinare tutte le informazioni
riguardanti le attività svolte dai singoli pazienti, in modo
che siano facilmente consultabili dai diversi operatori e
accessibili da diversi punti.
Il progetto si propone di realizzare quindi un Database
condiviso, accessibile da tutti i computer presenti in Reparto, consultabile in ogni momento dai diversi operatori per sapere quali attività un determinato degente di
troverà a svolgere durante una determinata giornata.
Si ipotizza di realizzarlo in piattaforma Microsoft Access,
perché già presente su tutti i computer disponibili in
Reparto, risparmiando quindi i costi di creazione di un
applicativo dedicato.
Il Database riguarda esclusivamente dati organizzativi (data di ingresso e di dimissione; assegnazione del
posto letto; assegnazione del medico responsabile, del
ﬁsioterapista, della logopedista; orari di ﬁsioterapia, logopedia, terapie ﬁsiche, idrochinesiterapia; date e orari
di colloqui coi familiari e delle riunioni di progetto riabilitativo; date e orari di visite specialistiche ed esami in
trasferta) analizzati prevalentemente con una visione di
insieme; non andrà a sovrapporsi, quindi, ad una eventuale Cartella Clinica Informatizzata che conterrebbe invece dati clinici centrati sul paziente.
Contenendo però anche dati sensibili del degente (quali
ad esempio Cognome e nome, data di nascita, n. tessera
sanitaria, diagnosi espressa in forma sintetica...), il Database dovrà esser strutturato in maniera tale da rispettare
la normativa sulla tutela della privacy vigente.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Interventi
Intervento
Soggetti Interessati
1. costituzione di un gruppo di progetto composto da:
• un rappresentante di tutte le realtà professionali operanti (un medico, il
coordinatore ﬁsioterapisti, un ﬁsioterapista, la logopedista, la caposala,
un infermiere, un O.S.S.) con la funzione di “consulenti” per approfondire
ulteriormente le criticità espresse in questo progetto ad altre che via via
possono emergere in fase di realizzazione.
• un esperto informatico dell’U.O.C. Servizio Informatico che avrà il compito di
creare il database in ambiente Access secondo l’architettura condivisa con il
gruppo di progetto
• il responsabile del gruppo di progetto, un operatore del reparto con
avanzate conoscenze informatiche con la funzione di coordinatore dei lavori
e di interfaccia tra le esigenze espresse dai consulenti e le possibilità della
loro realizzazione informatica evidenziate dall’esperto informatico per le fase
di realizzazione e di valutazione è sufﬁciente un gruppo ristretto, che cura il
controllo e la veriﬁca, ed è formato dal responsabile di progetto, da un medico,
dalla caposala, dal coordinatore dei ﬁsioterapisti e dalla logopedista.
2. stesura dell’architettura del database da parte del gruppo di progetto che
prevede:
• l’architettura generale del database e le relazioni tra le tabelle, tenendo
conto della necessità di semplicità d’uso, velocità di accesso e completezza
delle informazioni ma anche delle condizioni per il rispetto della legge sulla
privacy
• le modalità di immissione e aggiornamento dei dati (chi, dove, quando)
• le schermate di visualizzazione dei dati, che saranno quanto più simili alle
attuali per facilitarne la comprensibilità da parte di tutti gli operatori
• il sistema di archiviazione dei dati e di backup del sistema
• l’elaborazione di un protocollo in caso di malfunzionamento del sistema,
dato che nell’ultimo anno in più occasioni i computer del reparto sono
rimasti per più di qualche giorno disconnessi dalla rete intranet per
problemi vari.
Direttore di U.O.
gruppo di progetto
• Gruppo di progetto
(non necessariamente tutti
i consulenti sono coinvolti
contemporaneamente; gli
incontri dedicati ad un problema
speciﬁco possono esser fatti
anche solo tra responsabile di
progetto, esperto informatico e
un consulente)
1 incontro di
1 ora
6 incontri di 1
ora nell’arco di
6 settimane
3. Programmazione del database in ambito Access: questa fase va di pari passi
con la precedente perché generalmente si presentano nuovi problemi man
mano che si procede con la programmazione.
Personale dell’U.O.A.
Approvvigionamenti
Generali ed Economali
4. Implementazione e messa in rete del database nei computer del reparto e
simulazioni di funzionamento.
Renato Girardello
e/o altro personale
aziendale individuato allo
scopo
3 giorni
5. Stesura della “guida all’uso”, cioè di un promemoria su come immettere e
visualizzare i dati, e del “foglio difﬁcoltà e miglioramenti”, cioè un foglio per
raccogliere le difﬁcoltà incontrate dal personale nell’utilizzo del Database
e la segnalazione di eventuali malfunzionamenti: entrambi saranno messi
accanto ad ogni pc del reparto durante la fase sperimentale.
Personale dell’U.O.A.
Approvvigionamenti
Generali ed Economali
2 giorni
6. Stesura della “scheda degli indicatori di risultato”: una scheda che serve
per quantiﬁcare le difﬁcoltà presenti nell’attuale organizzazione
• quante volte in un giorno non si conosce un dato necessario ad organizzare
il proprio lavoro
• quante telefonate si fanno per conoscere quel dato
• quanti spostamenti ﬁsici vengono fatti per sapere un dato
• quanto tempo impiego per conoscere un dato che verrò compilata per una
settimana prima e dopo la messa in opera del progetto per monitorare i
miglioramenti di efﬁcienza organizzativa.
Renato Girardello
5 giorni
7. Presentazione a tutto il personale del progetto: questo incontro comprende
la presentazione del progetto e la presentazione delle istruzioni per la
compilazione della scheda degli indicatori di risultato che verrà richiesta ad
un campione di operatori (metà del personale). L’incontro viene svolto in 3
edizioni per permettere la partecipazione di tutto il personale turnista.
118
•
•
Durata
119
Direttore di U.O.
responsabile di
progetto
• tutto il personale del
reparto
•
•
1 giorno
1 incontro
di 30 minuti
a ﬁne turno
(in 3 edizioni)
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
8. Compilazione della scheda degli indicatori di risultato: ad un campione di
operatori viene richiesto di compilare questa scheda riferita ad una giornata
di lavoro in 3 diversi momenti del progetto:
• prima della fase sperimentale
• durante la fase sperimentale
• durante la messa in opera deﬁnitiva
I dati raccolti saranno analizzati in fase di controllo e di valutazione ﬁnale.
•
•
9. Formazione del personale all’uso del database: 1 incontro di 1 ora circa
ripetuto in 3 edizioni (per poter far partecipare tutto il personale turnista) di
presentazione e di addestramento all’uso del nuovo sistema informatizzato.
10. Fase sperimentale: si sperimenta il Database sul campo, parallelamente
all’organizzazione tradizionale per un periodo limitato di tempo (1
settimana); accanto ad ogni pc vengono messi la “guida all’uso” e il
“foglio difﬁcoltà e miglioramenti”.
11. Controllo e veriﬁca: raccolta dei “foglio difﬁcoltà e miglioramenti”, analisi
e apporto dei miglioramenti al sistema.
12. Messa in opera deﬁnitiva e sospensione dell’utilizzo di tutti gli altri luoghi
cartacei.
13. Valutazione ﬁnale dei risultati e stesura della relazione ﬁnale di progetto:
dall’ultima risomministrazione della scheda degli indicatori di risultato si
ricavano i dati per la valutazione ﬁnale del progetto; questi, integrati dagli
indicatori di attività, permettono di stilare la relazione ﬁnale.
•
•
•
•
•
•
un campione (metà)
del personale del
reparto
responsabile di
progetto
esperto informatico
tutto il personale del
reparto
tutto il personale del
reparto
gruppo ristretto
tutto il personale del
reparto
gruppo ristretto
3 giornate
in 3 settimane
diverse
(non occupa tempo
lavorativo oltre la
normale routine)
1 incontro
di 60 minuti
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
•
•
Ospedale
contenuti (problemi analizzati, decisioni prese, attività
svolte)
compilazione del diario del responsabile che monitora l’andamento del progetto
veriﬁca del rispetto della tempistica degli interventi
sopradescritti.
Indicatori di risultato
Sono contenuti nella “scheda degli indicatori di risultato
“che viene compilata da un campione di personale per
3 giorni:
• prima dell’inizio della fase sperimentale
• a 1 settimana dall’inizio della fase sperimentale
• a 1 mesi circa dalla messa in opera deﬁnitiva.
(in 3 edizioni)
4 settimane
(non occupa tempo
lavorativo oltre la
normale routine)
2 incontri di 1
ora nell’arco di
2 settimane
All’interno vengono quantiﬁcati:
• quante volte in un giorno non si conosce un dato necessario ad organizzare il proprio lavoro
• quante telefonate si fanno per conoscere quel dato
• quanti spostamenti ﬁsici vengono fatti per sapere un
dato
• quanto tempo si impiega per conoscere un dato tempo medio di accesso alle informazioni.
Considerazioni ﬁnali
La stesura dello stesso ci ha spinto ad analizzare per la
prima volta in dettaglio buona parte dei processi che
avvengono all’interno del Reparto, utilizzando anche
la metodologia appresa nei corsi “formazione verso la
qualità” organizzati dall’Azienda.
Ci rende conto che il presente è un progetto complesso.
Ma nei vari tentativi di soluzione di alcune delle criticità
esposte, più volte ipotizzati in questi anni, ci si è resi
conto che la complessità dei processi di comunicazione
interni alla nostra realtà richiede una visione sistemica e
unitaria dei problemi.
E si è aperto un vaso di Pandora: il conﬁne tra elementi
organizzativi ed elementi relativi alla gestione clinica del
paziente è infatti molto labile. Oltre ai 9 “luoghi cartacei” descritti in questo progetto sono presenti anche
altri fogli, griglie tabulati... che riguardano aspetti clinici
e in qualche misura inﬂuiscono anch’essi nella organizzazione delle attività sul singolo paziente: ad esempio i
cateterismi ad orari prestabiliti, gli stick glicemici, altre
terapie di recente introduzione (pressoterapia...).
Siamo certi che l’introduzione di una Cartella Clinica Informatizzata potrebbe certo giovare a mettere ordine
anche in tutti i processi “clinici” e come tali non presi
direttamente in considerazione in questo progetto.
Certo in questi anni il Reparto ha funzionato ugualmente,
perché si sono sopperite le difﬁcoltà organizzative con il
comunicare verbalmente.
Tale progetto chiaramente non vuole sostituirsi a questa
straordinaria modalità di interazione ma semplicemente
vuole contribuire a mettere ordine e ottimizzare i processi organizzativi della nostra realtà lavorativa.
Allegato 6 pagine
4 settimane
e oltre
(non occupa
tempo lavorativo
oltre la normale
routine)
2 incontri
di 1 ora
nell’arco di
2 settimane
1 prima della messa in rete sarebbe auspicabile che fosse completata l’informatizzazione del reparto, con la cablatura delle palestre e della
sala consegne2/cucina e l’installazione di 5 ulteriori computer. (cfr. Risorse per la realizzazione del progetto e ALLEGATO 2)
Oltre all’installazione nelle palestre e nella sala consegne 2 è necessaria anche la relativa rete di cablaggio
per il collegamento alle rete intranet. In più sarebbe utile
prevedere l’installazione di almeno altre due stampanti.
Questa sarebbe la conﬁgurazione ottimale, anche se ci
rendiamo conto che comporta, seppure già prevista, un
non indifferente onere di spesa. Si possono chiaramente pensare anche soluzioni intermedie (ad esempio un
computer ogni due palestre) che conseguentemente
ridurrebbero però il raggiungimento completo degli
obiettivi.
Inutile sottolineare che il completamento dell’informatizzazione è chiaramente utile anche per altri scopi (per
gli infermieri l’accesso al magazzino informatizzato e
alle richieste di esami di laboratorio; per i ﬁsioterapisti
ad esempio la possibilità di realizzare più agevolmente
fogli di esercizi e di indicazioni personalizzati (vedi progetto “La famiglia come risorsa in riabilitazione”); per
tutti l’accesso alla ventura Cartella Clinica Informatizzata
e ad una consultazione più agevole delle banche dati
scientiﬁche internazionali.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Indicatori di attività
Il controllo sul processo di attuazione del progetto viene documento da:
• compilazione di verbali
- di ogni riunione di gruppo di progetto
- di incontro tra il referente e i consulenti
- di incontro tra il referente e l’esperto informatico
- dell’attività dell’esperto informatico
- degli incontri col personale.
Ogni verbale contiene: i presenti, il tempo impiegato, i
120
121
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
La famiglia come risorsa in riabilitazione
Referente
Simone Cecchetto
Fisioterapista
Dipartimento di Area Ortopedico-traumatologico e Riabilitativo/U.O.A. di R.R.F. Lonigo
Collaboratori
Alessia Soattin
Dipartimento di Area
Ortopedico-traumatologico e Riabilitativo
U.O.A. di R.R.F.
Lonigo
Barbara Roviaro
Fisioterapista
Dipartimento di Area
Ortopedico-traumatologico e Riabilitativo
U.O.A. di R.R.F.
Lonigo
poter consegnare ai care-givers dei fogli informativi
personalizzati sulla situazione patologica speciﬁca del
loro congiunto
Problema e sua analisi
•
Manifestazioni del problema
Presso l’U.O.A. di Recupero Rieducazione Funzionale
dell’Ospedale di Lonigo vengono ricoverati, tra gli altri,
anche pazienti con emiplegia in fase sub-acuta. Attualmente i famigliari, o chi si prende cura (care-giver) di
questi pazienti, ricevono informazioni sugli aspetti riabilitativi dal ﬁsioterapista e dalla logopedista e vengono
da loro istruiti sulle modalità di approccio più efﬁcaci.
Riteniamo che la consegna di materiale scritto, personalizzato, concomitante ad un addestramento efﬁcace,
che si preoccupi cioè di valutare anche l’apprendimento
da parte dei familiari, riduca il rischio che essi vadano
alla ricerca di risposte e informazioni scorrette o di trattamenti alternativi di dubbia efﬁcacia.
Motivazioni della scelta del problema
Le Linee guida italiane di prevenzione e trattamento
dell’Ictus Cerebrale raccomandano (raccomandazione
di grado D)“ di coinvolgere il paziente e i familiari al ﬁne
di promuovere le strategie di miglioramento dell’assistenza attraverso l’addestramento dei care-givers...”
Poiché l’emiplegia è una patologia complessa è importante che l’addestramento dei care-givers all’approccio
al paziente e le informazioni a loro trasmesse siano speciﬁci a seconda dei disturbi associati.
In questa prospettiva sentiamo che non è del tutto sufﬁciente l’attuale modalità di trasmissione verbale delle
informazioni e di addestramento dei familiari adottate
nel nostro Reparto.
In particolare dovremmo:
• curare maggiormente l’addestramento dei familiari,
introducendo anche procedure di veriﬁca del loro apprendimento, attualmente lasciate alla libera iniziativa
del terapista
Analisi del problema e delle sue cause
I degenti del nostro Reparto con emiplegia in fase subacuta rappresentano circa un’ottantina di casi all’anno.
Per un’analisi più approfondita del problema descriviamo qui di seguito in forma sintetica le caratteristiche essenziali delle modalità di trasmissione delle informazioni
ai familiari nelle due aree di intervento, di competenza
rispettivamente del ﬁsioterapista e della logopedista.
Area motoria
• numero di incontri: in genere uno nei giorni precedenti la dimissione o in occasione di un rientro del paziente a domicilio
• modalità e contenuti: dimostrazione della abilità raggiunte dall’utente durante il ricovero; indicazioni verbali e consigli su come assisterlo al ritorno al domicilio; eventuali indicazioni di adattamenti ambientali
facilitatori dell’autonomia
• criticità e cause: questa modalità si è instaurata per
consuetudine e non è vincolata ad un procedura con-
122
Ospedale
divisa tra tutti i terapisti. Essa evidenzia le seguenti
criticità.
- permette di dare solo poche informazioni, sufﬁcienti
a gestire il paziente solo nelle principali attività della
vita quotidiana
- lasciare nulla o poco di scritto fa sì che i familiari facilmente dimentichino cose che all’operatore possono sembrare semplici e consuete
- elaborare un documento scritto personalizzato per
ogni paziente comporta però un notevole impegno
di tempo per il terapista
- di rado viene fatto un incontro coi familiari all’inizio
del ricovero o durante lo stesso per dare loro indicazioni su cosa osservare e come gestire il paziente
durante le loro visite
- manca il tempo per far provare alcune manovre (ad
esempio i passaggi posturali) ai familiari
- manca inﬁne la veriﬁca di un corretto apprendimento
da parte dei familiari: avendo un solo incontro non
si possono testare le conoscenze e le competenze
raggiunte.
Area logopedica
se presente afasia
• numero di incontri:
un incontro o nessuno a seconda della gravità della
afasia, in genere nei primi giorni di ricovero. Se non
viene fatto l’incontro viene lasciato sul comodino del
paziente un libretto standardizzato di informazioni sull’approccio al paziente afasico
• modalità e contenuti:
colloquio verbale e consegna di materiale informativo
scritto standardizzato
• criticità e cause:
- il materiale informativo non è personalizzato ma
contiene informazioni generali che non sempre si
addicono al singolo caso, rischiando talvolta di ingenerare confusione nei care-givers
- non viene sempre svolto l’incontro con i familiari
- non sempre si veriﬁca il corretto apprendimento
da parte dei familiari: avendo un solo incontro non
si possono testare le conoscenze e le competenze
raggiunte.
Se presente eminattenzione
• numero di incontri: due incontri, uno dopo la valutazione iniziale e uno prima della dimissione
• modalità e contenuti: colloquio verbale e consegna di
materiale informativo scritto standardizzato
• criticità e cause:
- il materiale informativo non è personalizzato ma
contiene informazioni generali che non sempre si
addicono al singolo caso, rischiando talvolta di ingenerare confusione nei care-givers
- nel secondo incontro viene comunicato l’eventuale
cambiamento della situazione ma non sempre si veriﬁca il corretto apprendimento da parte dei familiari:
avendo un solo incontro non si possono testare le
conoscenze e le competenze raggiunte.
Se presente disfagia
• numero di incontri: a seconda dell’evoluzione del quadro
• modalità e contenuti: colloquio verbale, consegna di
materiale informativo scritto personalizzato e dimostrazione pratica delle corrette modalità di alimentazione del degente disfagico
• criticità e cause: nessuna.
Obiettivo
L’obiettivo che ci si propone con questo progetto è
quello di migliorare, entro 6 mesi, la quantità e la qualità
di informazioni date ai familiari, la modalità con cui vengono trasmesse e l’accuratezza dell’addestramento loro
impartito. In più si vorrebbe costituire per tutti i terapisti
una procedura riguardante le modalità di addestramento personalizzato dei familiari del paziente emiplegico e
di veriﬁca del loro apprendimento.
Il ﬁne ultimo è quello di migliorare la nostra capacità
di incidere signiﬁcativamente sulla vita quotidiana del
paziente, in particolare in prospettiva del ritorno a domicilio.
Interventi
Intervento
Soggetti Interessati
1. Costituzione del gruppo di progetto (composto da 2 ﬁsioterapisti, la
logopedista e un ﬁsiatra) e scelta del responsabile di progetto.
Direttore U.O.
gruppo di progetto
Durata
1 incontro
di 1 ora
2. Raccolta bibliograﬁca (da Internet e da documenti cartacei personali) di
tutti i suggerimenti che vengono in genere dati ai familiari del paziente
emiplegico.
Gruppo di progetto
2 settimane
3. Analisi critica del materiale raccolto e scelta del materiale da inserire nel
documento elettronico.
Gruppo di progetto
4 incontri di 1
ora nell’arco di
4 settimane
4. Inserimento del materiale nel documento elettronico e scelta del formato.
5. Test della costituzione dei fogli informativi personalizzati (su almeno 3
pazienti ad opera del gruppo di progetto).
123
Gruppo di progetto
(alcuni membri)
Gruppo di progetto
(alcuni membri)
2 incontri di 1
ora nell’arco di
2 settimane
2 incontro di 1
ora nell’arco di
2 settimane
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
6. Costruzione della “scheda degli indicatori di risultato”, che servirà come
strumento di veriﬁca della modiﬁca della quantità e della qualità delle
informazioni date e del “Questionario di rilevazione della soddisfazione”
da far compilare ai familiari.
Gruppo di progetto
2 incontro
di 1 ora
nell’arco
di 2 settimane
7. Costruzione della scheda “Problemi incontrati/Suggerimenti e modiﬁche”
che verrà compilata da tutti i terapisti durante la sperimentazione a largo
raggio.
Gruppo di progetto
1 incontro
di 1 ora
8. Costruzione della procedura condivisa tra i terapisti per l’informazione e
l’addestramento dei familiari e la veriﬁca del loro apprendimento.
Gruppo di progetto
1 incontri
di 1 ora
9. Presentazione della procedura condivisa e del documento elettronico a
tutti i terapisti del reparto e relativo addestramento all’uso.
Responsabile del gruppo
di progetto
10. Sperimentazione a largo raggio in tutti i casi di pazienti con emiplegia
in fase sub-acuta e compilazione delle schede “Problemi incontrati/
Suggerimenti e modiﬁche”.
Tutti i terapisti del
Reparto
11. Compilazione di un campione delle “schede di indicatori di risultato“,
almeno 3 prima della sperimentazione e almeno altre 3 durante la
sperimentazione e somministrazione ai familiari del “Questionario di
rilevazione della soddisfazione”.
Gruppo di progetto
2 settimane
12. Controllo e veriﬁca dell’andamento della sperimentazione e analisi delle
modiﬁche proposte dai terapisti.
Gruppo di progetto
3 incontri di 1
ora nell’arco
di 3 mesi
13. Valutazione ﬁnale dei risultati e stesura della relazione conclusiva di
progetto.
Gruppo di progetto
1 incontro
di 2 ore
Ospedale
Prevenzione dalle lesioni da Decubito
Referente
Eros Zanellato
Terapista della Riabilitazione
Medicina di Arzignano
1 incontro
di 1 ora
Collaboratori
3 mesi
Antonino Grillo
Infermiere
Medicina di Arzignano
Manifestazioni del problema
Si vuole intervenire in modo signiﬁcativo su di una situazione negativa che non deve instaurarsi ma che purtroppo può manifestarsi in quasi tutte le strutture sanitarie a
regime di ricovero, durante il periodo di degenza cioè la
lesione da decubito.
Motivazioni della scelta del problema
Si ritiene utile se non indispensabile evitare in alcune
patologie invalidanti ma soprattutto nell’anziano dove
il meccanismo del cambio postura è ridotto se non assente, l’insorgenza di malattie secondarie nosocomiali
quale la lesione da decubito allungando di conseguenza tempi e costi di ricovero.
Analisi del problema e delle sue cause
Il miglioramento proposto deriva dal fatto che pervengono sempre più utenti debilitati da patologia complessa o multipla e quindi più soggetti a complicanze
dovute all’immobilità, il tutto magari supportato da personale numericamente ridotto rispetto ai letti occupati
da pazienti considerati a rischio.
Obiettivo
• riduzione dei fattori generali e locali nel paziente a rischio, legati al prolungato allettamento
• acquisizione da parte del personale sanitario di procedure per un piano assistenziale mirato alla prevenzione
• prevenzione che se ben attuata permette un notevole risparmio di tempo e costi nel medicare periodicamente queste lesioni.
124
Strategia
• addestramento di tutto il personale che venga a contatto con pazienti ricoverati considerato a rischio all’acquisizione del corretto posizionamento per ogni
speciﬁca patologia, all’acquisizione delle corrette procedure di medicazione se le lesioni sono già presenti e
al corretto utilizzo di tutti quei presidi utili a prevenire
le lesioni.
Interventi
Superata una prima fase iniziale d’acquisizione delle varie procedure d’esecuzione, l’intervento del personale
sarà automatico provvedendo in modo sistematico al
cambio postura ogni 2,30 / 3 ore utilizzando al meglio i
presidi antidecubito per tutta la durata del ricovero quale che sia il reparto d’appartenenza dell’utente.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Un controllo sistematico delle parti d’appoggio più critiche, veriﬁcare il corretto utilizzo dei presidi, controllare
il colorito della cute, ma soprattutto attuare un cambio
postura frequente, possono essere parametri di veriﬁca
e valutazione ﬁnale onde evitare l’insorgere di lesioni
cutanee.
Indicatori di attività
• corsi accreditati per il personale su tecniche di posizionamento
• conoscenza ed uso corretto dei presidi idonei antidecubito
• corretta alimentazione
• cura e protezione della pelle.
125
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di risultato
• la percentuale d’insorgenza di lesione nei soggetti
considerati a rischio e non presi in trattamento rispetto a quelli trattati preventivamente.
Ospedale
Soggetti di cura (pazienti-operatori):
dalle abilità condivise al benessere diffuso
per una qualità superiore
Referente
Enrico Visonà
Fisioterapista
U.O.A. di R.R.F
Collaboratori
Antonella Rebesco
Fisioterapista
U.O.A. di R.R.F
Barbara Roviaro
Fisioterapista
U.O.A. di R.R.F
Francesca Vivian
Fisioterapista
U.O.A. di R.R.F
Manifestazioni del problema
Nello svolgimento di servizi al paziente con difﬁcoltà all’autonomia si osserva:
1. L’esigenza, da parte del personale di assistenza, di
maggiori conoscenze sulla mobilizzazione dei pazienti per la salvaguardia e la sicurezza dei soggetti di
cura.
2. La tendenza, da parte del personale di assistenza, ad
utilizzare un approccio standardizzato sulla patologia
sfruttando poco le abilità residue dei singoli pazienti.
3. Pochi momenti di condivisione ed integrazione delle
conoscenze speciﬁche tra gli operatori.
Motivazioni della scelta del problema
1. La consapevolezza, da parte dell’operatore, di poter
utilizzare un approccio più evoluto nella gestione abile del paziente in rapporto sia alla patologia locale
che alla globalità della persona.
2. Necessità di uniformità dei messaggi dati ai pazienti
dai diversi operatori per potenziare il rapporto di ﬁducia e ridurre i tempi di recupero.
Analisi del problema e delle sue cause
Aumento delle richieste ai ﬁsioterapisti, da parte del
personale di assistenza, di indicazioni per la mobilizzazione (soprattutto dei pazienti più critici) per facilitare lo
svolgimento delle prestazioni igieniche, delle variazioni
posturali e dei trasferimenti.
126
Obiettivo
Potenziare le abilità tecniche dell’igiene posturale e dei
trasferimenti nei diversi soggetti di cura (operatori e pazienti) per un benessere diffuso con conseguente ottimizzazione dei risultati.
Strategia
Condivisione di conoscenze speciﬁche tra i soggetti di
cura nel rispetto delle rispettive competenze.
Interventi
1. Gruppo di progetto: preparazione di un questionario
che viene sottoposto agli infermieri professionali e
O.S.S. riguardo la sicurezza percepita durante la gestione dei pazienti (1 settimana).
2. Fisioterapisti: analisi dei questionari per identiﬁcare
le reali esigenze del personale infermieristico e di assistenza (2 settimane); redazione di un programma di
intervento.
3. Fisioterapisti, personale infermieristico e di assistenza:
formazione pratica nelle stanze di degenza (3 mesi).
4. Fisioterapisti: veriﬁca dei risultati mediante riproposta del questionario al personale e valutazione degli
indicatori di risultato predeﬁniti (1 mese).
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Proposta dello stesso questionario a tutto il personale
di assistenza in tre fasi successive: inizio, termine e a distanza di tre mesi dalla formazione pratica.
127
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di attività
• quantità di questionari compilati
• analisi dei dati dei questionari
• compilazione di un modulo nel quale vengono riportati i nomi degli operatori, il tempo e i contenuti della
formazione pratica.
Indicatori di risultato
• confronto tra i risultati dei tre questionari sottoposti
allo stesso operatore in tempi diversi
• confronto tra le scale analogico - visive sottoposte allo
stesso operatore in tempi diversi.
Ospedale
Dall’ospedale al domicilio:
proposta di continuità riabilitativa
Referente
Elisabetta Isello
Fisioterapista
S.R.R.F.
Collaboratori
Michele Peruffo
Fisioterapista
S.R.R.F.
Marcello Mari
Dirigente medico di 1º livello,
specialità Geriatria
U.O.A. Geriatria
Ilenia Fin
Caposala Lungodegenza
U.O.A. Geriatria
Manifestazioni del problema
Dimissione dall’ospedale: momento critico per
• il paziente con problemi motori:
- insicurezza
- ansia
- rinuncia al movimento
- delega ad altri di qualsiasi attività, anche semplice,
di vita quotidiana e di cura della propria persona
- destrezza nell’uso di eventuali ausili
• il caregiver:
- adeguatezza dell’assistenza
- competenza (anche nell’uso di ausili)
Motivazioni della scelta del problema
Spesso, in palestra, riceviamo telefonate o visite di familiari di pazienti dimessi da poco che riferiscono un
peggioramento della situazione motoria dell’anziano a
casa e che chiedono consigli o ulteriori informazioni, ad
esempio per difﬁcoltà d’uso degli ausili forniti.
Analisi del problema e delle sue cause
I tempi lunghi di recupero motori spesso non sono compatibili con i tempi di degenza. Il rientro a domicilio, in
alcuni casi, crea insicurezza, ansia, rinuncia al movimento,
perdita di abilità acquisite in ospedale, di autonomia e
autosufﬁcienza (con aumento di rischio di istituzionalizzazione).
Obiettivo
• permettere di affrontare il passaggio ospedale-domicilio con più serenità e sicurezza del paziente e dei
caregivers
128
•
•
•
•
•
monitorare le reali esigenze e le oggettive difﬁcoltà a
domicilio
veriﬁcare, sostenere, rinforzare le proposte riabilitative impostate in ospedale
dare concreti suggerimenti per l’eliminazione delle
barriere architettoniche
ipotizzare, quando possibile, una riduzione dei tempi
di degenza per quei pazienti ricoverati ormai per i soli
problemi di recupero motorio
creare i presupposti per una A.D.I. riabilitativa.
Strategia
a individuazione da parte del medico responsabile e del
ﬁsioterapista, del paziente che potrebbe necessitare il
sostegno a domicilio
b pianiﬁcata la dimissione con i familiari, viene concordato l’appuntamento a domicilio nella settimana successiva la dimissione
c nel giorno stabilito il terapista si reca in auto presso
l’abitazione dell’utente per la prima visita e si riserva di
ﬁssare, se necessario, un secondo incontro a distanza
di 7 gg - 15 gg - 1 mese in base ai bisogni riscontrati
d il terapista relaziona al medico l’esito dell’incontro e
concorda la data della seconda visita, se necessaria.
* si precisa che non si tratterebbe di una seduta di
trattamento riabilitativo a domicilio (di competenza
A.D.I.), ma di 1, 2, max 3 visite di “supervisione e supporto” da parte del ﬁsioterapista.
Interventi
a individuazione del paziente: durante l’incontro di equipe settimanale (già in corso - 30-45 minuti)
129
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
b colloquio con i familiari (medico e ﬁsioterapista): durante la degenza come routine
c visita a domicilio: ﬁsioterapista (40 min. più viaggio)
d confronto medico-ﬁsioterapista: durante l’incontro di
equipe successivo la visita a domicilio.
Ospedale
Sinergia tra operatori e ﬁsioterapisti
in Lungodegenza e Geriatria
Referente
Michele Peruffo
Fisioterapista
S.R.R.F.
Collaboratori
Elisabeta Isello
Fisioterapista
S.R.R.F.
Doriana Scandola
Caposala
U.O.A. Geriatria
Ilenia Fin
Caposala
Lungodegenza
Problema e sua analisi
Nel reparto di Lungodegenza e Geriatria è importante un’efﬁcace presenza del terapista della riabilitazione
nel supportare il personale di assistenza e infermieristico circa la scelta di metodiche di posturazione a letto,
di adeguate manovre di cambio delle stesse, dal letto
alla carrozzina, l’uso mirato del sollevatore. Inoltre è necessario adeguare gli intervento per un migliore utilizzo
delle residue funzionalità motorie dell’utente.
Obiettivo
Collaborare attivamente con I’operatore per rendere
più efﬁcace e meno rischiosa la movimentazione del paziente e allo stesso tempo prevenire situazioni di rischio
per l’utente e I’operatore stesso.
Questo obiettivo favorisce il dialogo tra le ﬁgure professionali coinvolte, contribuendo allo stesso tempo alla
comprensione e visione più ampia e completa della situazione del paziente.
Motivazioni della scelta del problema
Riteniamo necessario affrontare il problema perché una
risposta efﬁcace allo stesso, mette l’utente nella situazione di sfruttare al massimo le sue capacità residue,
contribuendo quindi al tentativo di recupero senza aggravare schemi già di per sé patologici; d’altro canto
permette al personale stesso, spesso impegnato in modalità di spostamento impegnative, di servirsi di ausili e
metodiche ergonomiche mirate anche alla salvaguardia
della propria salute.
Strategia
Medico del reparto e caposala individuano i soggetti con
difﬁcoltà motorie e bisognosi di movimentazioni particolari e lo segnalano al terapista della riabilitazione.
Analisi del problema e delle sue cause
E’ evidente che manovre inadeguate di spostamento,
dettate a volte dal poco tempo disponibile, possono
compromettere il risultato ottenuto. Non sono infrequenti poi, per quanto riguarda il personale, situazioni
di danno alla colonna e al tronco causate da scorrette
manovre.
130
Interventi
Il terapista supporta gli operatori e valuta, per esempio,
al momento dell’alzata le più adeguate posture da proporre e le migliori strategie di spostamento.
Tutto questo, in special modo, all’inizio della degenza
per ogni paziente segnalato o al bisogno se dovessero
insorgere determinati problemi.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Controllo da effettuare sul campo in collaborazione durante il normale giro letti e nelle riunioni di unità operativa già in atto.
131
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di attività
• maggior numero di informazioni di cui l’operatore ci
arricchisce
• maggior coinvolgimento del terapista che svolge appieno il suo ruolo
• benessere del paziente per una migliore movimentazione
• benessere dell’operatore per l’uso di manovre ergonomiche.
Indicatori di risultato
• più ampia conoscenza della situazione del paziente e
delle sue difﬁcoltà
• conoscenza dei bisogni e delle difﬁcoltà degli operatori stessi
• sviluppo di una funzionale corresponsabilità.
Ospedale
Funzionalità della Sala Emergenza
Referente
Elisa Parise
Infermiere
U.O. di Rianimazione ed Anestesia
Collaboratori
Franco Ziggiotti
Infermiere
U.O. di Rianimazione e Anestesia
Laura Benetti
Infermiere
U.O. di Rianimazione e Anestesia
Patrizia Menti
Infermiere
U.O. di Rianimazione e Anestesia
Manifestazioni del problema
Incapacità di reperire farmaci e presidi in situazione di
urgenza in sala emergenza con conseguente insoddisfazione professionale e personale vista la criticità degli
interventi.
Motivazioni della scelta del problema
È necessario affrontare il problema per ottimizzare il
problema, per migliorare la professionalità e l’autostima
del personale, per evitare danni al paziente.
Analisi del problema e delle sue cause
Non viene eseguito un controllo periodico della sala
emergenza.
Instaurare un check-in di controllo per farmaci mancanti
e funzionalità delle apparecchiature, da eseguire periodicamente, potrebbe migliorare il servizio.
Obiettivo
• sensibilizzazione del personale
• reperibilità di farmaci e presidi
• funzionalità delle apparecchiature
• elenco farmaci e presidi per check-in periodico
• efﬁcacia degli interventi a beneﬁcio del paziente.
Azioni
• disporre farmaci e presidi in posti facilmente accessibili
• nominare due infermieri responsabili
• addestrare il personale infermieristico e otaa al ripristino in breve tempo del materiale una volta usato e
delle apparecchiature che vanno pulite e controllate.
132
Interventi
• indicare con delle etichette su ogni cassetto il materiale interno
• fare una riunione con otaa ed infermieri per:
- informare sull’importanza del ripristino
- nominare due persone con l’obbligo di vigilare sul
corretto andamento delle cose
- addestrare il personale infermieristico sulla corretta
manutenzione delle apparecchiature.
Modalità di controllo
• controllo visivo e verbale
• veriﬁca attraverso il controllo dei farmaci
• valutazione del raggiungimento degli obiettivi.
Indicatori di attività
• modulo di veriﬁca su apparecchiature e materiali presenti in sala emergenze.
Indicatori di risultato
• personale più responsabile
• materiali della sala emergenza facilmente accessibile
• apparecchiature funzionanti
• compilazione periodica dell’elenco dei farmaci e presidi presenti per il check-in.
133
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Protocollo sulla prevenzione
e gestione delle piaghe da Decubito
Referente
Giacomo Greco Polito
Ospedale
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Per controllare l’introduzione del progetto nella realtà
del reparto ci avvalleremo della fase di sperimentazione già citata prima; per veriﬁcare l’omogeneità degli
interventi infermieristici circa la prevenzione e/o la gestione delle piaghe da decubito ci serviremo dell’ausilio
di una scheda’ di monitoraggio sulla quale l’infermiere
responsabile dell’utente riporterà i dati oggettivi sullo
stato delle LDD. La valutazione sarà eseguita durante gli
incontri di veriﬁca.
Indicatori di attività
• il progetto è stato condiviso dalla maggioranza del
personale infermieristico
• il protocollo è stato introdotto nella routine di reparto
in fase sperimentale sono stati intrapresi i momenti di
veriﬁca e revisione previsti
• il protocollo è stato introdotto deﬁnitivamente all’interno del reparto.
Infermiere
U.O. di Rianimazione e Anestesia
Collaboratori
Franco Ziggiotti
Infermiere
U.O. dI Rianimazione e Anestesia
Indicatori di risultato
All’equipe assistenziale è stata proposta l’adozione di
un protocollo per la prevenzione e la gestione delle piaghe da decubito. Tale progetto è stato condiviso dalla
maggioranza del personale infermieristico e medico del
reparto.
Allegato 1 pagina
Katia Zambon
Infermiere
U.O. di Rianimazione e Anestesia
Manifestazioni del problema
All’interno dell’U.O. di Rianimazione dell’ospedale di Arzignano c’e una discontinuità di azioni nella prevenzione
e gestione delle piaghe da decubito. Manca un protocollo per uniformare i comportamenti del personale infermieristico.
Obiettivo
L’equipe assistenziale avrà a disposizione uno strumento informativo (Protocollo) che li possa aiutare nella prevenzione e/o gestione delle piaghe da decubito, così da
uniformare gli interventi e quindi migliorare la qualità
dell’assistenza.
Motivazioni della scelta del problema
La mancanza di un protocollo sulla gestione e prevenzione delle LDD (Lesioni da Decubito) porta ad una
erogazione di assistenza infermieristica che varia con il
variare delle conoscenze soggettive del personale che
compone i turni di lavoro e di riﬂesso ad una gestione
inefﬁcace del problema, quindi si allungano i tempi della guarigione dell’utente e il conseguente spreco di dispositivi medici.
L’omogeneità degli interventi atti a prevenire e a gestire
le lesioni da decubito è il primo punto di partenza per
una corretta gestione del problema poichè garantisce
una continuità assistenziale e un lavoro di equipe.
Strategia
La strategia scelta è rappresentata dalla proposta di un
PROTOCOLLO per la prevenzione e gestione delle piaghe da decubito.
Con il termine protocollo assistenziale si indica uno
schema di comportamento predeﬁnito ed ottimale che
descrive una successione di azioni motivate che permettono di raggiungere un determinato obiettivo.
Le principali ﬁnalità dei protocolli assistenziali sono: migliorare l’assistenza infermieristica e sanitaria, assicurare alle persone assistite interventi basati sull’evidenza
scientiﬁca, favorire l’inserimento di nuovo personale, favorire la valutazione delle pratiche assistenziali, ridurre
gli errori.
Analisi del problema e delle sue cause
La prevenzione delle LDD, all’interno dell’U.O. di Rianimazione è uno degli obiettivi principali dell’equipe
assistenziale; il paziente di rianimazione è un paziente
“complesso” spesso sono pazienti con compromissione
della funzione della mobilità dovuti a deﬁcit neuromotori,
alla quale si associano malattie sistemiche concomitanti
come il diabete mellito, l’insufﬁcienza renale, l’immunodepressione, i disturbi circolatori ecc... Da questo si
evince che il paziente di terapia intensiva è un paziente
ad alto rischio di sviluppare piaghe da decubito.
Interventi
a Sono previsti momenti d’ informazione del personale,
afﬁnché il progetto possa essere condiviso da tutti ed
introdotto, in seguito, nella realtà dell’U.O. di Rianimazione senza essere percepito come un’imposizione;
ciò prevederà almeno tre incontri ognuno di minimo
tre ore per un confronto con i colleghi e l’apporto di
eventuali modiﬁche.
b Non si prevede nessun intervento per quanto concerne gli aspetti organizzativi dell’unità operativa coinvolta.
134
135
Ospedale
Ospedale
Salvaguardia degli ospiti e degli operatori non fumatori
Chi ben comincia è a metà dell’opera: aiutare e sostenere
le madri ed i neonati in modo più efﬁcace ed adeguato nel
momento della prima poppata per prevenire una diffusa
patologia dell’allattamento materno: le Ragadi
Referente
Referente
Ruggero Scorzato
Bianca Massignani
Infermiere
Psichiatria Ospedale
Ostetrica collaboratore
Sala Parto Arzignano
Collaboratori
Collaboratori
Cristina Clerici
Giancarlo Ertani
Sergio Montagna
Ivana Secondin
Infermiera
Caposala
Infermiere generico
Infermiera
Mario Cunico
Fabrizio Franceschetti
Stefano Pilastro
Carla Soldà
Operatore Socio Sanitario
Operatore Socio Sanitario
Infermiere
Infermiera
Luisella Dalla Costa
Giuseppe Frigo
Carla Ponato
Catia Urbani
Infermiera
Infermiere Psichiatrico
Operatore Socio Sanitario
con formazione complementare
Infermiera
Giuseppe De Forni
Anna Lisa Gomitolo
Operatore Socio Sanitario
Infermiera Psichiatrica
Domenico Roncari
Ilenia Barbieri
Ostetrica collaboratore
Sala Parto
Arzignano
Elena Bernardoni
Ostetrica collaboratore
Sala Parto
Arzignano
Maddalena Zorzi
Silvia Battistin
Infermiera
Ostetrica collaboratore
Sala Parto
Infermiere Psichiatrico
Manifestazioni del problema
I pazienti fumavano in ogni dove nel reparto, rendendo
per pazienti e personale non fumatore, l’aria irrespirabile e altresì erano in possesso di accendini o ﬁammiferi
che in passato, talora hanno usato per incendiare materassi e lenzuola.
Interventi
Individuazione di un locale per fumatori, all’interno del
Reparto e pianiﬁcazione del numero di sigarette da consegnare ai fumatori al giorno.
Motivazioni della scelta del problema
Salvaguardia dei non fumatori e di eventuali incendi.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Si è riscontrato una migliore vivibilità del Reparto per
ammalati e personale non fumatore ed un azzeramento
dei rischi di incendi.
Analisi del problema e delle sue cause
Potendo fumare tutte le sigarette che volevano, agli
ammalati rendevano l’aria irrespirabile e v’era sovente il
rischio di incendi.
Indicatori di attività
• conservazione sigarette da parte del personale
• conservazione accendini da parte del personale
• distribuzione controllata delle sigarette.
Obbiettivo
Creare un ambiente per non fumatori. gestendo un numero massimo di sigarette al di (7) controllando anche
accendini e ﬁammiferi rendendo così più salubre l’aria
del reparto per rispetto dei non fumatori.
Indicatori di risultato
• aria del reparto non inquinata dal fumo
• benessere di chi non tollera il fumo di sigaretta
• azzeramento del rischio di incendi
• disciplina dei fumatori.
Strategia
Infermieri ed operatori socio sanitari i conservano le sigarette e gli accendini degli ammalati e ne consegnano
ad orari prestabiliti una da fumarsi nell’ambiente protetto.
Manifestazioni del problema
Nel punto nascita dove lavoro nessuno dei 10 passi per il
successo dell’allattamento al seno veniva applicato.
Dal mese di Luglio 2005 circa, grazie all’ammirevole tenacia della nostra capo ostetrica, i neonati vengono riportati alla madre entro mezz’ora dal parto per essere
attaccati al seno precocemente (passo n.4 dei 10 passi).
Finalmente è stata fatta una prima mossa verso un obbiettivo per noi molto lontano, ma non irraggiungibile:
il riconoscimento BABY FRIENDLY HOSPITAL OMS-UNICEF. Questo mi ha però permesso di notare che manca
a molte operatrici la capacità di aiutare correttamente le
mamme ad attaccare un neonato al seno e a trovare la
posizione adeguata.
Motivazioni della scelta del problema
Le donne che allattano vanno spesso incontro a ragadi,
lesioni che fanno abbandonare l’allattamento al seno.
Quale la causa di queste lesioni? L’attacco al seno non
corretto. In questo senso la prima poppata è cruciale
perché fornisce I’imprinting.
Se sarà spiegato alle madri come sostenere il bambino, come tenere il seno e come aiutare il piccolo
ad attaccarsi, questo problema sarà probabilmente
prevenuto,insieme a tanti altri se la donna, alle successive poppate,sarà perfettamente in grado di badare a sé
e al neonato e magari di aiutare qualche compagna di
stanza (cosiddetto aiuto da mamma a mamma).
Analisi del problema e delle sue cause
Da anni ormai si è visto che, in ostetricia, molte pratiche
di uso routinario sono solo frutto di abitudini consoli-
136
date nel tempo e studi clinici ben controllati ne hanno
dimostrato l’inefﬁcacia o addirittura la dannosità.
Una di queste è la credenza, divenuta ormai popolare
che, se un bambino sta troppo attaccato al seno, alla
madre vengano le ragadi. In realtà non è la durata della poppata, ma l’attacco inadeguato al seno la causa di
questa patologia. Molte donne poi fanno ricorso a pomate, creme e medicinali aggravando così la situazione.
Ogni anno un numero consistente di donne va incontro
a queste lesioni a causa delle quali spesso abbandonano l’allattamento materno.
Obiettivo
L’attacco precoce e l’attacco corretto prevengono buona parte dei problemi dell’allattamento materno, primo
fra tutti quello delle ragadi. Mi aspetto che, da subito, le
donne che siano state opportunamente informate e sostenute nel momento della loro prima poppata non vadano incontro a questi problemi, in modo tale che non
siano tentate di smettere di allattare solo per queste
prevenibili difﬁcoltà, poiché l’allattamento al seno offre
ai bambini il migliore inizio della vita.
Si stima che oltre un milione di bambini muoia ogni anno
nel mondo per diarrea, infezioni respiratorie ed altre infezioni per non essere stati adeguatamente allattati al
seno. Molti più bambini, anche nel nostro paese, soffrono inutilmente di varie malattie che non prenderebbero
se fossero allattati al seno.
L’allattamento al seno protegge anche la salute della
madre. Noi operatori sanitari possiamo aiutare le madri
e i bambini che assistiamo ad allattare con successo.
La donna opportunamente istruita potrebbe scoprire
137
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
che è molto più semplice e facile offrire il proprio seno
al neonato in modo che possa prendere il colostro, liquido preziosissimo, ricchissimo di anticorpi, che protegge
il bambino dalle infezioni, che non dare il biberon con
sostanza glucosata come viene fatto nel nostro ospedale in contrasto con il 6O dei 10 passi.
Strategia
In sala parto operano varie ﬁgure professionali: ostetriche, IP e O.S.S.. Tutte dovrebbero essere in grado di
aiutare le madri alla prima poppata e conoscere le informazioni adeguate e i vari punti chiave delle posizioni e
dell’attacco corretto.
Interventi
Ogni madre dovrebbe poter tenere con sé il neonato
per la poppata precoce per almeno mezzora e anche
più. Un’operatrice dovrebbe dedicarsi esclusivamente a
lei e, in questo periodo di tempo dare le informazioni
utili e consegnare una fotocopia della scheda per l’osservazione di una poppata, mostrando alla madre come
fare e veriﬁcando insieme i vari punti dell’attacco corretto e della posizione adeguata.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Durante la degenza intendiamo osservare ed annotare
il numero di donne che hanno usufruito di questa forma
di assistenza per veriﬁcare quante di esse abbiano incontrato difﬁcoltà alle successive poppate.
Da notare che, nel nostro ospedale, vengono dati ai
neonati succhiotti e biberon con sostanza glucosata che
interferiscono con la corretta suzione al seno e quindi
questo problema potrebbe falsare i risultati ottenuti.
Ma questa è un‘altra storia .....
Indicatori di attività
• più operatrici sentono l’esigenza di una maggiore
competenza
• più operatrici sono molto soddisfatte quando riescono
nel proprio compito
• più operatrici traggono gratiﬁcazione dalla gratiﬁcazione della madre
• meno donne necessitano di aiuto alle poppate successive.
Ospedale
Quando muore un bambino:
una tragedia a cui non si è preparati.
Aiutare e sostenere meglio
le coppie nel processo del lutto
Referente
Indicatori di risultato
• più donne attaccano precocemente e in modo corretto
il neonato
• meno incidenze di ragadi
• meno incidenze di ingorghi mammari
• il latte arriva prima con montata lattea meno dolorosa
• più donne possono essere dimesse precocemente.
Bianca Massignani
Ostetrica
Collaboratori
Elisabetta Ciusano
Ostetrica
Guido Bianchini
Ostetrico
Filomena Vescera
Ostftrica volontaria
Allegato 2 pagine
Manifestazioni del problema
Capita spesso di notare, in caso di morte del bambino,
che gli operatori si comportino con distacco, negandosi così l’espressione dell’emotività. Sembra quasi che
l’operatore cerchi di difendersi dalle emozioni della coppia, perché si sente impotente e non accetta la propria
impotenza. Per questo motivo non riesce ad essere di
supporto e protezione in modo adeguato a coloro che
hanno perso un ﬁglio, non solo, ma anche perché non ha
una formazione adeguata. Ho sentito dire ad una donna:
“Se ci penso provo ancora molta rabbia per come mi
hanno fatto vivere questa esperienza in ospedale!”
Motivazioni della scelta del problema
Poiché gran parte dell’angoscia e della sofferenza della
perdita è legata alla presenza e alle qualità umane delle
persone che prestano le cure ai genitori, è importante
che lo staff medico, ostetrico ed infermieristico accetti
e capisca il valore e il signiﬁcato della perdita per quei
genitori. L’assistenza alla nascita di un bambino morto
non è facile; alla ﬁne, anche se sono stati il più possibile
sensibili, coloro che assistono ne usciranno completamente svuotati e depressi.
Ma una cosa è certa: è sicuramente possibile rendere
meno negativa l’esperienza sia ai genitori che agli operatori. Nessuno può prevedere le loro reazioni, ma sarà
più facile per tutti reagire se anche l’operatore si è preparato a queste evenienze.
Analisi del problema e delle sue cause
I tassi di mortalità perinatale nel Veneto sono bassi, tuttavia si tratta di una evenienza che ci coglie impreparati.
138
Cosa dire nell’immediato dopo-parto? Cosa fare per
questi genitori che hanno appena avuto un bambino
che verrà trasferito alla camera mortuaria anziché alla
nursery? Questa coppia potrebbe avere bisogno di parlare. La formazione a dare sostegno nel caso di perdita
dovrebbe essere uno standard nella preparazione degli
operatori.
Obiettivo
Aiutare e sostenere con più efﬁcacia le coppie che subiscono una perdita, mettere in pratica tutte le conoscenze per aiutare ad elaborare il processo del lutto,
sostenerle nel tornare a vivere e ad essere pronti per
accogliere una nuova vita.
La maggior parte dei genitori che partecipano ad un
gruppo di auto-aiuto per genitori in lutto per la perdita
di un bambino, dopo sei mesi affermano di volere aiutare gli altri. Pensiamo allora che questi genitori abbiano
ormai accettato la perdita.
E’ importante che la coppia sappia che quel particolare
bambino non potrà essere sostituito. Niente potrà riempire il vuoto lasciato da quella morte, nessun bambino
che verrà potrà essere un sostituto di quello che è morto.
Perciò è meglio non programmare subito una nuova
gravidanza. Non si può essere pronti ad accogliere un
nuovo bambino se non si è detto ancora addio a questo.
Non si può rimpiazzare un bambino con un altro!
Strategia
Numerosi studi hanno rilevato come sia più facile elaborare l’esperienza luttuosa quando i genitori hanno avuto
la possibilità di avere un contatto diretto con il bambino
139
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
morto. Non tutti i genitori si sentono in grado di farlo,
ma è necessario permettere loro di accettare o riﬁutare
questa opportunità. Spesso, per i genitori, è molto tragica la brevità del contatto con il bambino.
Più tempo avranno per vederlo e tenerlo con loro, più
memorie avranno, più facile potrà essere l’elaborazione
del lutto.
Interventi
Il modo in cui l’ostetrica riceve il bambino è importante.
Sarebbe bene preparare un accogliente “nido” con soﬁici teli dove sistemare il bambino morto, in modo che i
genitori possano vederlo. Dopo la nascita, egli giacerà
paciﬁcamente in questo nido ed il suo aspetto sarà veramente bello. Può essere utile che I’ostetrica accarezzi
il piccolo, lì, vicino ai genitori. Ciò può dare loro il coraggio di imitarla.
L’ostetrica può fare delle foto, consegnarle ai genitori
che potranno rivederle al momento giusto o conservare
una ciocca di capelli. E’ essenziale non limitarsi a fornire
messaggi solo vagamente consolatori, ma è necessario
corrispondere un livello di impegno che rispetti la serietà e la maturità che il processo della perdita esige.
E’ importante che medici ed ostetriche, anche se molto
impegnati, ascoltino la donna, attivando la tecnica dell’ascolto attivo: ascolto attento senza interrompere, accogliendo qualsiasi espressione.
L’operatore non dovrebbe negare la propria sofferenza
obbligandosi ad essere diverso; a volte è utile dichiarare
a chi soffre che anche noi soffriamo.
Inoltre differenze razziali e culturali sono importanti e
non vanno ignorate. Considerare le varie culture del lutto e sostenerle lungo il percorso è essenziale.
• Consegnare una copia dell’opuscolo “Quando ciao
signiﬁca addio” una guida per i genitori che devono
affrontare una perdita.
• Indirizzare i genitori a gruppi di auto-aiuto.
che la maggior parte delle donne avrebbe invece voluto avere vicino persone con le quali parlare e parlare,
persone che non le commiserassero, ma che accettassero l’inevitabilità dell’evento e non le facessero sentire
sole. Dopo il parto, l’ostetrica che ha assistito la donna
dovrebbe andare spesso a trovarla, incoraggiandola ad
esprimere la sua rabbia, a piangere, a parlare delle sue
paure e fantasie.
Ospedale
Gestione della paziente con patologia senologica
in collaborazione con il Centro Donna
Referente
Indicatori di attività
• più genitori chiedono di vedere il bambino, accarezzarlo, stare con lui un poco di tempo, parlargli, fargli
delle foto, dargli un nome
• più genitori e parenti parlano del bambino, del parto,
di come era il bambino, a chi assomigliava. Meno genitori hanno sentito sensi di colpa
• più operatori e genitori hanno pianto insieme trovando sostegno e conforto reciproco.
Graziano Meneghini
Responsabile
U.O. Senologia
Collaboratori
Lorena Fortunato
Infermiera
U.O.C. Chirurgia Generale
Arzignano
Indicatori di risultato
• meno dolore nel ricordare l’esperienza. Una signora
ha detto che la perdita del suo bambino ha dato più
signiﬁcato alla sua vita e che semplici eventi ora per lei
signiﬁcano molto di più
• meno richieste di psicofarmaci
• meno depressione
• meno sintomi ﬁsici
• meno gravidanze programmate prima dell’accettazione della morte del bambino
• più gravidanze programmate a dopo l’accettazione
della morte del bambino.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Attualmente, il personale ospedaliero, in caso di perdita tende ad evitare di entrare nella stanza della donna
con l’intento, forse, di alleggerire la coppia evitando di
menzionare la loro condizione. Questo perché non sa
Manifestazioni del problema
Nell’ultimo anno si è veriﬁcato un elevato turn-over di
personale infermieristico e di operatori creando disagi
a livello organizzativo e assistenziale. In concomitanza
all’arrivo del personale infermieristico è avvenuto l’arrivo del nuovo Direttore, portando con se innovazioni e
cambiamenti nella metodologia lavorativa. Il personale
si è trovato quindi diviso in due gruppi: il personale con
più esperienza doveva apprendere nuove metodiche di
lavoro adattandole al sistema di lavoro precedente, e il
personale” nuovo” che doveva apprendere tutto facendo riferimento all’esperienza personale dei colleghi più
esperti. Si è osservata una disorganizzazione lavorativa
e una disomogeneità assistenziale.
Motivazioni della scelta del problema
L’elevato disagio, da parte del personale, relativo ai
continui cambiamenti del gruppo non permettono di
raggiungere l’ottimizzazione dell’assistenza creando disagio al paziente che si trova ad osservare una diversità
assistenziale all’interno dell’equipe infermieristica.
Analisi del problema e delle sue cause
Le continue discrepanze tra colleghi nella gestione del
paziente nel pre e post operatorio causano disagio, insicurezza e confusione al paziente. Egli non comprende
che tutte le metodologie di lavoro sono alla ﬁne corrette, ma nota solamente la differenza di metodo e si
chiede così quale procedura sia la più corretta e perché
esistono diversi sistemi di lavoro nello stesso gruppo.
Obiettivo
Uniformare l’assistenza del personale infermieristico al
140
ﬁne di dare una migliore qualità al servizio in modo che
la paziente venga guidata dal personale in modo uniforme e continuativo. Dare inoltre al personale una visione
chiara dell’assistenza necessaria ai pazienti.
Strategia
• istruire il personale
• deﬁnire ed uniformare gli interventi assistenziali
• valorizzazione dell’esperienza dei volontari ANDOS.
Interventi
• realizzazione di corsi di aggiornamento con il coinvolgimento di ﬁgure professionali multidisciplinari (psicologo, volontari ANDOS, ﬁsioterapista, chirurgo)
• realizzazione di riunioni di reparto per veriﬁcare la
coerenza assistenziale
• creare protocolli informativi.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
L’intervento verrà monitorato da parte del referente di
progetto attraverso feedback con il personale e con le
pazienti. Inoltre verrà rilevato il grado di soddisfazione
delle pazienti attraverso l’utilizzo dei questionari attualmente in uso all’interno dell’ospedale.
Indicatori di attività
• rispetto dei tempi previsti.
Indicatori di risultato
• numeri di protocolli assistenziali prodotti
• livello di coerenza raggiunto
• valutazione delle pazienti rispetto al servizio fornito.
141
Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Equiparazione menù per degenti a vitto comune e
formazione/addestramento del personale
addetto ai centri cottura
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
1. Controllo a campione presso i centri di cottura per
implementazione menu
2. Test d’ingresso e uscita corso di formazione
3. Questionario per clienti/pazienti.
Referente
Indicatori di attività
La misura dell’andamento degli interventi si ha in base
al riscontro dell’applicazione delle modalità di controllo
e veriﬁca.
Indicatori di risultato
• il raggiungimento degli obbiettivi di efﬁcacia si avrà
valutando i corrispettivi indicatori di attività (percentuali di clienti-pazienti e operatori che rispondono
ai questionari-test con proposte di miglioramento e
suggerimenti).
• il raggiungimento degli obiettivi di impatto (qualità)
si desumono dalla quantità e dall’omogeneità del materiale prodotto e dalla capacità di rispondere alle richieste di intervento.
Vallì Bagarolo
Dietista
Servizio Dietetico Direzione Medica
Collaboratori
Michela Longhin
Tecnico della Prevenzione
Servizio Igiene Alimenti e
Nutrizione
Manifestazioni del problema
Attualmente non è operativo un menu unico per degenti a vitto comune, strutturato secondo un dietetico che
accomuni i n. 4 centri di cottura della ns. Azienda.
Esiste una maggiore richiesta da parte dei clienti di qualità, sicurezza e praticità del pasto. Quindi nasce l’esigenza di diffondere informazioni corrette e omogenee,
in ambito alimentare, capaci di orientare gli operatori
del settore nella scelta dei prodotti più appropriati da
utilizzare. Con l’implementazione del sistema d’autocontrollo ai sensi del D.Lgs 1551’97 (HACCP), necessita
che gli operatori del settore alimentare siano adeguatamente formati nel campo della prevenzione dei danni
immediati che possono derivare dai prodotti alimentari,
e quindi formati sulla torretta manipolazione, conservazione, trasporto e somministrazione, sui rischi da contaminazione chimica, ﬁsica e microbiologica.
Motivazioni della scelta del problema
E’ necessario affrontare il problema per:
1. uniformare il trattamento dei clienti/pazienti a vitto
comune
2. omogeneità di acquisto e utilizzo delle materie prime
destinate alla preparazione dei menu
3. consapevolezza di fornire al cliente-paziente un menu
che soddisﬁ le esigenze alimentari durante e dopo il
periodo di degenza
4. si prevede di formazione e assistere il personale di cucina come previsto dal D.Lgs 155/’97 e L.R. n.41/2003
(sostituzione libretto sanitario) anche sulla prevenzione dei danni remoti che possono derivare da errori
nutrizionali.
Analisi del problema e delle sue cause
Ci sono 17.4 centri di cottura (Valdagno, Arzignano,
Montecchio M. e Lonigo) con gestioni diverse e n.4 diversi menu pur operando in realtà similari. Il personale
addetto può avere formazione e conoscenze diverse a
seconda dell’esperienza personale e lavorativa.
Obiettivo
1. Uniformare i menu attraverso la stesura di tabelle dietetiche.
2. Confezionare pasti bilanciati.
3. Metodi di cottura e lavorazione alimenti appropriati
alla struttura e secondo la normativa vigente.
4. Addestramento del personale per una maggiore conoscenza e consapevolezza del ruolo.
5. Promuovere l’adozione di comportamenti e stili di
vita in grado di favorire la salute fra i quali una corretta
alimentazione.
Strategia
1. stesura tabelle dietetiche
2. sviluppo menu
3. incontri responsabili centri cottura per concordare i
menu
4. incontri con direzione medica e Caposala per veriﬁca
esigenze
5. formazione personale di cucina su applicazione e rispetto delle norme igienico-sanitarie e corretta alimentazione.
142
143
Ospedale
Ospedale
Protocollo operativo per il paziente disfagico
Nutrizione enterale: istruzioni per l’uso
elaborazione di un manuale per la gestione dei pazienti
in nutrizione enterale in ospedale e sul territorio
focus sul momento della dimissione
Referente
Referente
Fabio Armellini
Vallì Bagarolo
Direttore Geriatria
Servizio di Nutrizione Ospedaliera Valdagno
Dietista
Direzione Medica - servizio dietetico
Collaboratori
Collaboratori
Marisa Crestati
Logopedista
Servizio Rieducazione
e Riabilitazione funzionale
Maria Caterina Battistin Craverno
Giovanni Ronzani
Infermiera
Servizio di Nutrizione
Artiﬁciale Ospedaliero
Dirigente medico
responsabile U.O.S.
di Dietetica e Nutrizione
clinica territoriale
Vilma Pezzelato
Alessia Soattin
Infermiera
Servizio di Nutrizione
Artiﬁciale Ospedaliero
Logopedista
Servizio Rieducazione
e Riabilitazione funzionale
Manifestazioni del problema
Attualmente dietista e logopedista intervengono separatamente nel trattamento di pazienti disfaici (dietista
predispone la dieta; logopedista interviene al momento
del pasto e ambulatoriamente con trattamento speciﬁco.) Non c’è una collaborazione deﬁnita e strutturata
fra le due ﬁgure; manca un manuale informativo (dieta,
menu, consigli logopedici) da consegnare alla dimissione.
Motivazioni della scelta del problema
• continuo aumento pazienti con disfagia
• assenza protocollo interdisciplinare dietista logopedista
• mancanza informazioni, consigli post ricovero (manuale).
Analisi del problema e delle sue cause
• mancanza di èquipe multidisciplinare sul problema disfagia
• esigenza di operatori di U.O. diverse di integrarsi e
uniformare le conoscenze per operare assieme
• importante la segnalazione del problema da parte del
reparto e richiesta di intervento dell’èquipe.
Strategia
• incontri programmati tra logopediste e dietista per:
- stesura protocollo
- uniformare modalità di intervento
- predisporre manuale informativo.
Indicatori di attività
• stesura sperimentazione e uso di un protocollo operativo attualmente inesistente
• foglio di relazione del lavoro interdisciplinare dietista
logopedista
• creazione manuale informativi sulla disfagia.
Indicatori di risultato
• strutturazione e consegna questionario a 10 familiari
di pazienti privi di manuale e poi consegna di questionario a 10 familiari di pazienti dotati di manuali, valutazione dei risultati.
Obiettivo
• aumento qualità della vita del paziente disfagico
• migliore gestione del paziente durante il ricovero in
ospedale
• informazione e migliore gestione post ricovero con
consegna di modelli operativi.
144
Manifestazioni del problema
Difﬁcoltà e/o mancanza di informazioni uniformi nella
gestione delle problematiche di nutrizione enterale sia
tra gli operatori sanitari che nei pazienti e/o careghiver.
Motivazioni della scelta del problema
La gestione non corretta ed uniforme della nutrizione
enterale, durante la degenza, genera incomprensioni
nella gestione del paziente, prolungamento del ricovero
ospedaliero e difﬁcoltà nell’istruzione dei care giver; sucessivamente a domicilio, per l’instaurarsi di complicanze
o cattiva gestione sia dell’apparecchiatura che della stomia, si può incorrere in ricoveri impropri e/o all’utilizzo
inadeguato delle risorse sanitarie (materiali e personale)
con incremento della spesa e con minore efﬁcacia ed
efﬁcienza dei trattamenti
Analisi del problema e delle sue cause
Nel 2004 sono stati dimessi dai vari reparti ospedalieri 131 pazienti con nutrizione enterale che sono arrivati
nel territorio. Nel distretto nord 20 pazienti, nel distretto
centro 82 pazienti, nel distretto sud 29.
Nei primi sei mesi del 2005 sono stati dimessi 60 pazienti distribuiti in distretto nord 13, distretto centro 36, e
distretto sud 11. Ciò ha comportato un notevole lavoro
di gestione nei reparti e nel territorio, (non sempre coordinato ed uniforme), di consulenze telefoniche, come richieste di spiegazioni , e di gestione diretta sul paziente
con uscite al domicilio, ciò poteva essere evitato con
una adeguata informazione e formazione dei pazienti e
dei loro familiari.
Chiara Sassaro
Coordinatrice
Servizio Territoriale
di Dietetica e Nutrizione
clinica territoriale
Obiettivo
Produzione di un documento contenente informazioni
e descrizioni delle varie varie fasi inerenti alla corretta
gestione del paziente in nutrizione enterale atte a:
• ottimizzare gli interventi da effettuare sul territorio
(maggiori informazioni - minore necessità di uscite a
domicilio da parte di personale specialistico, minore
consumo di materiali e/o trasferimenti in pronto soccorso e/o reparti di degenza)
• facilitare l’addestramento del paziente e/o careghiver
nella previsione della dimissione del paziente
• guida per operatori sanitari nei reparti di degenza che
seguono la nutrizione enterale attraverso sondini o
gastrostomie.
Strategia
creazione del manuale attraverso:
• analisi, studio di informazioni recepite attraverso ricerca su libri, pubblicazioni scientiﬁche, linee guida,
esperienze professionali personali
elaborazione attraverso:
• selezioni di informazioni recepite con seguente stesura di un manuale di facile interpretazione.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Il manuale è stato presentato, in corso di realizzazione,
sia ad operatori sanitari, che a familiari e pazienti, per
veriﬁcare la chiarezza, la comprensione e il suo utilizzo.
In base ai suggerimenti ricevuti, sono state apportate
delle modiﬁche per facilitarne la comprensione.
145
Ospedale
Indicatori di attività
riferiti alla strategia e agli interventi
• lettura del manuale da parte degli utilizzatori
• riscrittura delle parti non comprensibili.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di risultato
riferiti all’obiettivo
• eseguite nuove letture da parte di operatori e pazienti
• riscontro positivo nella comprensione.
Servizi amministrativi
Informatizzazione delle denunce di sinistro “Kasko”
dei dipendenti del Distretto Socio Sanitario
Allegato 10 pagine
Referente
Elda Dal Maso
Collaboratore amm.vo
U.O.A. Affari Legali
Collaboratori
Barbara Sommacal
Assistente amm.vo
U.O. Attività Socio Sanitarie
Luisa Marchi
Assistente amm.vo
U.O.A. Affari Generali
Manifestazioni del problema
La mission delle funzioni e compiti degli operatori del
Distretto Socio Sanitario li porta spesso ad operare direttamente sul territorio di riferimento; di conseguenza
sovente tali dipendenti sono chiamati ad usare l’automobile per adempiere gli obblighi di servizio e spesso,
stante la limitatezza dei mezzi aziendali, essi a tal ﬁne si
avvalgono del veicolo personale.
E’ noto che l’Azienda, per norma e contratto, è tenuta
ad assicurare il dipendente per i sinistri che gli possono
occorrere in costanza e per causa di servizio, ivi inclusi i
danni alla vettura personale, allorquando i danni stessi
non siano riconducibili alla responsabilità di terzi.
La gestione del sinistro compete all’U.O.A. Affari Legali,
che provvde alla relativa istruttoria su debita denuncia
del dipendente, corredata della necessaria documentazione (in primis, autorizzazione del preposto responsabile all’utilizzo della vettura privata per ragioni di servizio).
Ad oggi, tutto il procedimento, dalla segnalazione del
sinistro al relativo inoltro alla Compagnia avviene per via
cartacea e l’avvio dell’iter presuppone la raccolta “ﬁsica” della necessaria documentazione, con una tempistica che potrebbe essere migliorata attraverso l’uso dello
strumento informatico, a tutto beneﬁcio dell’economia
di gestione e del dipendente medesimo, che vedrebbe
presumibilmente ridotti i tempi per il ristoro del danno.
La scelta di sperimentare il sistema informatico per la
gestione delle pratiche in commento con il Distretto Socio Sanitario è correlata alla “conﬁdenza” di detto strumento che è propria della U.O. Attività Socio sanitarie.
146
Motivazioni della scelta del problema
La progressiva implementazione di metodi “virtuali” di
gestione di pratiche amministrative, oltre a rappresentare di per sé stessa un salto di qualità del sistema, può
essere un concreto supporto alla progressiva riduzione
delle risorse umane a disposizione; risorse che, liberate
da adempimenti materiali (fotocopia del fascicolo, inoltri
cartacei e via discorrendo), possono essere impiegate in
compiti più signiﬁcativi sotto il proﬁlo della qualità/complessità.
Analisi del problema e delle sue cause
Far circolare documenti all’interno dell’Azienda, quali
quelli necessari per dar corso al fascicolo di un sinistro
che ha visto coinvolto il veicolo del dipendente, è al tempo stesso meno conveniente e più rischioso rispetto al
trasferimento virtuale della medesima documentazione.
Obiettivo
L’obiettivo è rappresentato dalla creazione di un “fascicolo informatico” del sinistro, che verrà inoltrato -per il
tramite del Broker- direttamente all’Assicuratore, senza
alcun invio di materiale cartaceo, con sensibile riduzione
di tempi, lavoro e costi di esercizio.
Strategia
Il dipendente, a seguito del sinistro, consegna la documentazione necessaria per l’apertura della pratica all’U.O.
Attività Socio Sanitarie, che provvede a scansionare gli
atti (documenti, foto) e ad inoltrarli per email all’U.O.A.
Affari Legali che, veriﬁcata la completezza e regolarità,
147
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
li invia -sempre per e-mail- al Broker con i riferimenti
assicurativi del caso. La documentazione originale non
verrà più inoltrata dai Servizi periferici all’U.O.A. Affari
Legali, ma trattenuta presso il la sede di Distretto, U.O.
Attività Socio Sanitarie.
Interventi
Per la realizzazione del progetto è sufﬁciente provvedere
alla scansione documentale della documentazione che
il dipendente produce per la segnalazione del sinistro
“Kasko”. Si tratta di pratica già oggi consueta sia all’U.O.
Attività Socio Sanitarie che all’U.O.A. Affari Legali.
La realizzazione del progetto non necessita di alcun acquisto di risorse a materiali che umane.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
I risultati di qualità sono direttamente riscontrabili nel
Percorso di miglioramento della gestione delle informazioni relative a ciascun procedimento, in termini di
riduzione della tempistica nella fase istruttoria, della
completezza dei dati e della documentazione raccolta
in quanto sottoposta a veriﬁca da arte delle UU.OO. Attività socio sanitarie e Affari Legali nonché sotto il proﬁlo
della riduzione dei costi di esercizio tempo di lavoro e
costi di materiale cartaceo e di fotoriproduzione).
Indicatori di attività
• adozione di un format in ﬁle per il trasferimento elettronico dei dati
• creazione fascicolo informatico dei sinistri.
Indicatori di risultato
• riduzione dei tempi di lavoro nell’iter per l’inoltro della documentazione relativa al sinistro sia da parte del
dipendente che da parte dell’Azienda alla Compagnia
Assicuratrice
• riduzione dei costi di esercizio (materiale cartaceo e
fotoriproduzione
• accertamento congiunto della regolarità della documentazione raccolta (coordinamento amministrativo
fra U.O. Attività socio sanitarie e U.O. Affari Legali
• riduzione dei tempi per il ristoro del danno.
Servizi amministrativi
Protocollo operativo per l’acquisizione, l’inventariazione,
la gestione, la manutenzione, il trasferimento,
la rottamazione e la dismissione delle attrezzature
hardware e dei software dell’Ulss 5
Referente
Anselmo Claudio Sciviero
Collaboratore amm.vo U.O.A.
Approvvigionamenti Generali ed Economati
Collaboratori
Vito Clemente Limoli
Collaboratore amm.vo
U.O.A. Approvvigionamenti
Generali ed Economati
Ruggero Poli
Assistente amm.vo
Servizio Informatico Locale
Mirco Seraﬁni
Coadiutore amm.vo
Esperto Servizio Informatico Locale
Manifestazioni del problema
• mancanza di coordinamento della gestione inventariale dell’hardware e del software di nuova acquisizione
• mancanza di un protocollo operativo per le fasi successive all’inventariazione, in particolar modo nella
gestione dei trasferimenti, delle manutenzioni, nella
dismissione, ecc...
• mancanza di intesa per le diverse esigenze fra l’U.O.A.
Approvvigionamenti ed il S.I.L.
Motivazioni della scelta del problema
a difformità di consegna e gestione dei beni informatici
di nuova acquisizione
b mancata conoscenza delle modalità per la gestione, la
manutenzione, il trasferimento e la dismissione delle
attrezzature informatiche.
Il permanere della situazione precedente comportava
perdita di tempo agli addetti all’inventariazione e un ritardo nella presa in carico dei beni, oltre ad una mancata
conoscenza dei movimenti degli stessi per trasferimenti
o manutenzioni.
Analisi del problema e delle sue cause
L’elevato numero di attrezzature informatiche ed il loro
continuo incremento obbliga l’Ufﬁcio Logistica ed il
S.I.L. a lavorare in sinergia, al ﬁne di migliorare la situazione inventariale ed abbreviare i tempi per l’espletamento delle procedure.
148
Obiettivo
• uniformità di inventariazione dei beni acquisiti
• collaudo ed inventariazione immediata delle attrezzature informatiche prima della collocazione
• ottimizzazione della gestione dei beni software ed
hardware in carico al centro di costo (trasferimento di
reparto, manutenzione, dismissione per obsolescenza
o irreparabilità.
Strategie e relativi interventi
Realizzazione di un protocollo operativo, allegato A),
che regolamenti e descriva le varie fasi per una corretta
gestione dei software e dell’hardware. I soggetti interessati sono il magazzino economale, l’Ufﬁcio Logistica
ed il S.I.L..
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Il controllo sulla corretta applicazione del protocollo
operativo allegato può essere effettuato in qualsiasi
momento visualizzando dalla procedura inventariale la
esatta dislocazione dei beni ed in particolare i trasferimenti, le implementazioni e le manutenzioni straordinarie che gli stessi hanno subito.
149
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di attività
• compilazione da parte del SIL del modulo mensile di
trasferimento di tutte le attrezzature
• comunicazione da parte del SIL all’Ufﬁcio Logistica
dei beni informatici che hanno subito un intervento
manutentivo di consistente valore, tale da comportare
la capitalizzazione dell’intervento
• comunicazione da parte del SIL all’Ufﬁcio Logistica
dei beni da rottamare e della dismissione di eventuali
software
• capitalizzazione dei software costruiti in proprio.
Indicatori di risultato
• controllo delle schede inventariali
• controllo comunicazioni del SIL.
Realizzazione di una pagina web in intranet
sulla gestione dei beni mobili dell’Ulss
completa della possibilità della consultazione
da parte dei reparti della consistenza
dei loro beni patrimoniali
Allegato 4 pagine
Referente
Vito Limoli
Collaboratore amm.vo
U.O.A. Approvvigionamenti Generali ed Economali
Collaboratori
Anselmo Claudio Sciviero
Collaboratore amm.vo
U.O.A. Approvvigionamenti
Generali ed Economali
Paolo Dal Lago
Assistente Tecnico Informatico
Servizio Informatico Locale
150
151
Progetto premiato
Servizi amministrativi
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Manifestazioni del problema
• Scarsa informazione delle modalità di gestione dei
beni mobili, nonostante regolamenti, lettere, comunicazioni verbali effettuate dall’U.O.A. Approvvigionamenti.
Motivazioni della scelta del problema
a Scarsa informazione sulle modalità della gestione dei
beni mobili di questa Ulss (donazioni da esterni, trasferimenti tra reparti, richieste di ritiro per cessioni o
dismissioni, furti, beni in visione, comodati, restituzione di beni in visione e comodato, ecc...)
b difformità di comportamento fra i vari presidi ospedalieri e le strutture territoriali
c dispendio di tempo dell’ufﬁcio logistica nel dovere
spesso ricostruire le movimentazioni di un bene e regolarizzarlo.
Analisi del problema e delle sue cause
La presenza di circa 50.000 beni mobili di proprietà (senza considerare i beni a noleggio, in comodato, in service
etc...), suddivisi in 4 Ospedali e varie strutture territoriali, comporta un grosso impegno da parte di questa
U.O. che svolge la propria attività principalmente dalla
sede di Via Caboto e l’unico operatore addetto può sovrintendere alle relative operazioni solo nel caso che ne
venga a conoscenza e raggruppandole in giorni prestabiliti. Tutto ciò non è facilmente gestibile, con la dovuta
precisione, senza l’esatta conoscenza delle procedure
da parte dei Referenti.
Obiettivo
• aumentare la conoscenza dei Referenti (Caposala, Capotecnico o Loro delegati o sostituti) degli strumenti
e dei corretti metodi amministrativi della gestione del
patrimonio
• possibilità di consultazione in rete dello stato dei beni
mobili in dotazione a ciascun reparto/servizio.
Strategia
a Realizzazione nel sito intranet dell’Ulss di una pagina
che attraverso immagini e domanda-risposta illustra a
tutto il personale quanto segue:
• modulistica da utilizzare per tutte le procedure
• personale, Ufﬁcio e numeri telefonici da contattare
per tutte le esigenze.
Servizi amministrativi
Tutto quello che avreste voluto sapere sulla popolazione
e non avete mai avuto il coraggio di chiedere
b Realizzazione di un collegamento informatico che permette ad ogni centro di costo la consultazione l’elenco dei loro beni mobili in dotazione.
Referente
Interventi
Si prevede un tempo di realizzazione di circa 3/4 mesi per:
• preparazione dei documenti, delle istruzioni e delle
immagini da inserire nella pagina web a cura dell’Ufﬁcio Logistica
• realizzazione tecnica della pagina web a cura del
S.I.L.
• realizzazione del collegamento informatico di rete per
la consultazione da parti dei vari centri di costo, a cura
del S.I.L. con la collaborazione della ditta Siemens
Spa, attuale fornitrice del software di contabilità generale.
Stefania Peretti
Collaboratore amm.vo
Servizio Controllo di Gestione
Collaboratori
Paola Cracco
Collaboratore amm.vo
Servizio Controllo di Gestione
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Le modalità di controllo e veriﬁca si possono dedurre
dagli indicatori d’attività e di risultato.
Indicatori di attività
• pagina web dedicata all’inventario nel sito intranet
dell’Ulss 5
• collegamento della procedura inventario in rete per la
consultazione da parte dei vari centri di costo.
Indicatori di risultato
• conoscenza da parte degli operatori dell’Ulss della
corretta gestione dei beni mobili
• controllo da parte dei servizi/reparti dello stato d’aggiornamento dell’inventario, attraverso la consultazione dello stesso in rete
• eventuale invio da parte dell’Ufﬁcio Logistica di un
questionario indirizzato ai Centri di Costo al ﬁne di
conoscere il livello di gradimento della pagine Web.
Manifestazioni del problema
Il dato sulla popolazione con le sue numerose articolazioni è oggetto di svariate richieste dagli Ufﬁci di Direzione, Amministrativi, di Prevenzione, distrettuali e
ospedalieri dell’Ulss. La tipologia di richiesta si riferisce
al numero di residenti nell’ambito territoriale dell’Ulss 5
riclassiﬁcato per classi di età, di ﬁnanziamento, di sesso,
di Comune ed Area di residenza con evidenziazione degli
stranieri residenti.
Motivazioni della scelta del problema
Le principali motivazioni sono le seguenti:
1. interesse comune del dato
2. dare la possibilità a tutti gli ufﬁci dell’Ulss di consultare
il dato senza richiederlo
3. evitare duplicazioni della medesima richiesta del
dato
4. evitare di comunicare il dato attraverso i consueti
mezzi (cartaceo o mail).
Analisi del problema e delle sue cause
A seguito di richiesta del Controllo di Gestione, le anagraﬁ comunali inviano la popolazione residente al 31 dicembre di ogni anno articolata per anno di nascita e per
sesso. Il Controllo di Gestione elabora il dato di base
articolandolo per classi di età, di sesso, di Comune e di
Area di residenza.
Le articolazioni del dato vengono fatte:
1. per fasce di età speciﬁche per il riparto del Fondo
Sanitario Regionale. Costituisce allegato alla relazione
del Bilancio di Previsione per cui viene richiesto dal-
152
l’Ufﬁcio Finanziario
2. per fasce di età (0-5/6-13/14 e oltre) per il Servizio
Convenzioni
3. per “trend di crescita dal 1995”
4. per densità per KM quadrato
5. per fasce di età ogni 4 anni
6. per fasce di età ogni 5 anni
7. per Comune e Area
8. per percentuale degli stranieri residenti
9. per sesso
10. per fasce di età 0-18 anni.
Obiettivo
Obiettivo del progetto è la pubblicazione nell’Intranet
aziendale di tutti i dati elaborati relativi alla popolazione
residente nel contesto delle iniziative volte al miglioramento del sistema informativo.
Questo, quindi, consentirà al Controllo di gestione di
evitare la stampa e lo smistamento manuale del dato
ai Servizi richiedenti e agli utenti di consultare in tempi
rapidi e in piena autonomia i documenti pubblicati.
Strategia
La linea di azione adottata è quella di uniﬁcare in un unico momento l’ elaborazione e l’aggregazione del dato al
ﬁne della sua pubblicazione evitando di farlo al momento della singola richiesta esterna.
Interventi
1. Censimento delle tipologie di aggregazioni del dato
richieste (2 settimane).
2. Ordinamento dei dati di cui al punto 1 in un ordine
153
Servizi amministrativi
3.
4.
5.
6.
7.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
logico partendo dalla macro aggregazione per ﬁnire
al minimo dettaglio (1 settimana).
Sviluppo dei dati in forma graﬁca (1 settimana).
Normalizzazione della veste graﬁca dei report (2 settimane).
Unione di tutti i reports e i graﬁci in un unico “fascicolo” con una pagina di intestazione e presentazione (1
settimana).
Pubblicazione nel sito intranet aziendale (qualche
giorno).
Comunicazione agli interessati dell’avvenuta pubblicazione (1 giorno).
Indicatori di attività
riferiti alla strategia e agli interventi
• creazione del fascicolo.
Servizi amministrativi
Miglioramento della qualità
dei ﬂussi informativi contabili dell’Ulss 5
Indicatori di risultato
riferiti all’obiettivo
• pubblicazione del fascicolo
• riduzione delle richieste telefoniche o cartacee dall’esterno.
Referente
Nicoletta Dugatto
Collaboratore amm.vo professionale esperto
U.O.A. Risorse Finanziarie
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Veriﬁca di funzionamento del collegamento in intranet
del fascicolo creato e corretta visualizzazione e stampa
dei report interni al fascicolo stesso.
Collaboratori
Annamaria Mastrotto
Collaboratore amm.vo
U.O.A. Risorse Finanziarie
Federica Pasetto
Assistente amm.vo
U.O.A. Risorse Finanziarie
Paola Cracco
Collaboratore amm.vo
Controllo di Gestione
Manifestazioni del problema
Si rilevano frequenti imprecisioni, incongruenze, incompletezze in fase di imputazione delle spese ai conti di
contabilità generale e ai fattori produttivi e Centri di Costo di Contabilità Analitica, da parte dei servizi amministrativi addetti alla liquidazione delle spese.
Motivazioni della scelta del problema
Tali imprecisioni/incompletezze creano problemi al momento dell’incrocio e dell’analisi dei dati provenienti
dalle varie contabilità e nella predisposizione di tutti i
documenti contabili obbligatori, nonché delle ulteriori
richieste di informazioni provenienti dalla Direzione e
dagli Enti Esterni (Regione, Ministeri, Altri enti, Associazioni ecc...). Tali problemi vanno assumendo maggior
rilievo in quanto l’attenzione degli Enti ﬁnanziatori si è
spostata dall’analisi dei documenti contabili principali (conto economico e stato patrimoniale) a documenti
frutto di rielaborazioni extra-contabili (L.A. costi per livello di assistenza) e gli Enti ﬁnanziatori (Stato e Regione) approfondiscono l’analisi incrociata dei dati di costo
con i dati di attività.
Inoltre si proﬁla (probabilmente già dall’esercizio 2006,
sicuramente dall’esercizio 2007) un cambio del piano dei
conti, con l’adozione del nuovo schema di Conto Economico ministeriale che presenta un livello di dettaglio dei
dati molto superiore all’attuale.
Analisi del problema e delle sue cause
Le accresciute esigenze informative attribuite ai sistemi
contabili richiedono una approfondita conoscenza delle
logiche che li sottendono e delle integrazioni esistenti
154
tra i vari sistemi (in particolare contabilità analitica/contabilità generale/contabilità dei magazzini/gestione del
patrimonio). Spesso in fase di turn over del personale
negli ufﬁci amministrativi si veriﬁca un passaggio delle
conoscenze limitato alle modalità operative, più mirato alla soluzione del problema immediato di continuità
nell’espletamento delle funzioni impellenti dell’ufﬁcio
(mandare avanti gli ordini, liquidare le fatture).
Vanno spesso perse le conoscenze sulle logiche dei
sistemi. Questo mette in difﬁcoltà gli operatori nell’affrontare casistiche nuove o più complesse: in questi casi
mancando la “sensibilità” all’importanza di alcuni aspetti delle operazioni, non ci si confronta con chi potrebbe
aiutare a dare una soluzione corretta al problema ma si
scelgono soluzioni operative semplici e veloci (se non so
dove imputare una spesa, la imputo a costi comuni - se
non esiste il codice articolo giusto, ne uso un altro di
articoli simili senza preoccuparmi di costo medio e altre
implicazioni, ecc...).
Obiettivo
• incrementare le competenze degli operatori
• migliorare la qualità dei dati raccolti
• ridurre i tempi di veriﬁca e validazione dei dati
• maggiore efﬁcienza nella risposta alle esigenze informative dei soggetti interni ed esterni, sia in termini di
tempi di risposta che di qualità del dato fornito
• predisporre i sistemi contabili alla raccolta di dati con
i livelli di maggior dettaglio richiesti dal nuovo Conto
Economico ministeriale
• disporre dei dati secondo le logiche richieste per la
predisposizione di un “bilancio sociale”.
155
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Strategia
Trasmettere agli operatori amministrativi le competenze
necessarie per produrre dati corretti rispetto alle esigenze
informative dell’Azienda, creare una mentalità sensibile
al problema informativo, afﬁnché gli stessi operatori si
facciano promotori di nuove soluzioni organizzative che
permettano la raccolta dati nelle aree carenti.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Per un certo periodo si prevede un monitoraggio a campione dei mastri di contabilità generale, per veriﬁcare la
correttezza delle imputazioni ai conti. Ulteriori veriﬁche
verranno effettuate sulla contabilità magazzini, in particolare in sede di rilevazione delle giacenze di magazzino
e di reparto.
Interventi
1. Analisi dei sistemi contabili/informativi ed individuazione delle aree “critiche” (1 mese).
2. Predisposizione di documentazione informativa generale e “particolare” (speciﬁca dell’area di competenza di ciascun ufﬁcio) (1 mese).
3. Distribuzione del materiale con incontri mirati con
piccoli gruppi di operatori e apertura di una linea di
discussione sulle aree critiche - 2/4 mesi. Nel caso in
cui si dovesse accelerare il processo di adozione del
nuovo schema di bilancio ministeriale (entrata in vigore
dal 1.1.2006) in questa fase verranno privilegiate le
aree dove si veriﬁcano i maggiori cambiamenti nelle
esigenze informative.
4. Supporto al personale addetto per la predisposizione di istruzioni scritte sulle modalità operative dei vari
ufﬁci nell’effettuazione di operazioni di rilevanza contabile (2 mesi).
5. Veriﬁca a campione delle operazioni contabili ed analisi della riduzione delle operazioni errate/imprecise
(primi 6 mesi con particolare intensità, monitoraggio da continuare con una certa intensità anche per
l’esercizio successivo).
Indicatori di attività
riferiti alla strategia e agli interventi
• n. di impiegati amministrativi coinvolti
• n. di ore di formazione
• n. di fascicoli esplicatii distribuiti.
Servizi amministrativi
Conosciamoci !!
Referente
Gianico Reniero
Collaborativo amm.vo Professionale
U.O. Risorse Tecniche e Tecnologiche
Indicatori di risultato
riferiti all’obiettivo
• n. protocolli con errata imputazione in contabilità generale (andamento)
• n. di articoli di magazzino con oscillazioni del costo
- medio superiori al 50%.
Collaboratori
Manifestazioni del problema
Al Servizio pervengono richieste (verbali, telefoniche,
cartacee etc...) sia interne (Azienda), sia esterne (Utenza) di informazioni, di forniture, riparazione, esecuzione
lavori, etc... non pertinenti alle competenze e funzioni
svolte dal Servizio stesso.
Motivazioni della scelta del problema
• impegno di risorse umane/tempo per reindirizzare le
richieste “anomale” ai servizi competenti ed informare il richiedente della non corretta destinazione della
richiesta.
• difﬁcoltà nel reindirizzare parte delle richieste causa
la non chiara conoscenza delle competenze degli altri
Servizi.
• servizio non soddisfacente per l’utenza (es: spesso
l’utente deve effettuare più telefonate per raggiungere
l’ufﬁcio di competenza).
• frequente mobilità del personale.
Analisi del problema e delle sue cause
Scarsa conoscenza delle competenze dei Servizi di staff
e di alcuni Servizi Centrali dell’area amministrativa (vedi
elenco del punto centri di responsabilità coinvolti) da
parte degli operatori dei servizi stessi e di quelli operanti nelle altre strutture operative dell’Azienda.
Mancanza di informazioni sulle attività svolte dai Servizi
Percezione di inefﬁcienza dei Servizi percepita dall’utenza
(lamentele).
156
Sandra Innocentin
Immacolata Palma
Coadiutore ammi.vo
U.O. Risorse Tecniche
e Tecnologiche
Assistente amm.vo
U.O. Risorse Tecniche e
Tecnologiche
Elisa Cremaro
Lino Mecenero
Coadiutore ammi.vo esperto
U.O. Risorse Tecniche
e Tecnologiche
Collaborativo ammi.vo
Professionale
U.O. Risorse Tecniche e
Tecnologiche
Obiettivo
• far conoscere ai Servizi di tutte le Strutture dell’Azienda
Ulss le speciﬁche competenze dei Servizi Amministrativi
• immediatezza della risposta
• efﬁcacia della risposta
• diminuzione dei tempi di attesa
• miglioramento della capacità di risposta alle richieste
dell’Utenza interna/esterna
• miglioramento dell’immagine e della qualità Aziendale
• risoluzione del problema.
Strategia
Conoscenza delle speciﬁche competenze ed attività
svolte da ogni Servizio. Manifestazione del problema ai
vari Servizi e coinvolgimento diretto degli operatori per
la sua risoluzione
Interventi
• condivisione del problema con gli altri Servizi e rilevazione delle attività/competenze (60 gg. circa)
• raccolta ed elaborazione dei dati rilevati relativi alle
attività/competenze (60 gg. circa)
• creazione su supporto informatico di una “guida” ad
uso degli operatori ed inserimento della stessa nel
sito intranet aziendale (30 gg. circa)
• azione informativa continua dell’esistenza della “guida” sul sito intranet con apposito spazio sulla home
page
• monitoraggio in termini quantitativi delle richieste
“improprie” pervenute per la veriﬁca dell’utilità della
“guida” quale strumento conoscitivo
157
•
aggiornamento periodico della “guida” a seguito di
eventuali modiﬁche/integrazioni.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Veriﬁca della trasmissione, da parte dei Servizi coinvolti,
delle informazioni utili alla realizzazione dell’archivio
dati da utilizzare per la creazione della “guida”; azione
di stimolo e supporto alla raccolta delle informazioni;
sollecito in caso di ritardo.
•
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Servizi amministrativi
raccolta in termini numerici delle richieste improprie
pervenute successivamente alla disponibilità della
“guida”.
Manuale operativo sui principali istituti contrattuali del
personale dipendente e relativi accordi aziendali
Indicatori di risultato
riferiti all’obiettivo
• diminuzione delle richieste improprie.
Indicatori di attività
riferiti alla strategia e agli interventi
• raccolta informazioni (ultimazione)
• elaborazione “guida” e pubblicazione sul sito intranet
Referente
Patrizia Simionato
Dirigente amm.vo U.O.A. Risorse Umane
Collaboratori
Unità Operativa Autonome Risorse Umane
158
Diana Pieropan
Assistente amm.vo
Mario Pegoraro
Collaboratore professionale amm.vo esperto
M. Grazia Vencato
Assistente amm.vo
Antonella Bevilacqua
Collaboratore professionale amm.vo
Giancarla Pegoraro
Assistente amm.vo
Nadia Reniero
Collaboratore professionale amm.vo
Lorena Maggi
Assistente amm.vo
Raffaella Nizzero
Collaboratore professionale amm.vo
Nicoletta Vencato
Coadiutore amm.vo esperto
Roberta Zanrosso
Collaboratore professionale amm.vo
Stefania Dalle Mese
Coadiutore amm.vo esperto
M. Luigia Guiotto
Assistente amm.vo
Guido Cenzato
Coadiutore amm.vo
Gemma Lora
Assistente amm.vo
159
Progetto premiato
Servizi amministrativi
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Problema
Scarsa conoscenza delle norme e degli accordi aziendali
disciplinanti istituti contrattuali diversi.
Motivazioni della scelta del problema
Evitare il reiterarsi di richieste da parte del personale
dipendente per conoscere le norme e gli accordi aziendali che disciplinano il loro rapporto di lavoro, nonché la
modulistica in essere da utilizzare per la presentazione
delle relative istanze.
Analisi del problema e delle sue cause
Scarsa informazione anche per inesistenza di incontri di
informazione rivolti ai Caposala e Capi servizio, organizzati dall’U.O. Risorse Umane, e ﬁnalizzati ad esaminare
le norme contrattuali in materia di personale.
Obiettivo
Introduzione di uno strumento quotidiano di lavoro, di
facile ed immediata consultazione, che contribuisce a
rendere maggiormente trasparente i rapporti tra l’azienda ed il proprio personale dipendente.
Evitare il reiterarsi di richieste telefoniche da parte dei
dipendenti per conoscere le modalità da seguire per
l’inoltro di richieste rivolte al riconoscimento dei beneﬁci derivanti dall’applicazioni degli istituti contrattuali.
Mettere a disposizione di tutti i dipendenti la modulistica in essere per la presentazione di istanze varie.
Il manuale, disponibile anche a mezzo intranet aziendale, sarà integrato da indicazione circa la lettura della
busta paga e del cartellino individuale delle presenze/
assenze.
Servizi amministrativi
Free car low cost
Azioni
E’ prevista la consegna di una copia ad ogni dipendente
in servizio e, al momento della sottoscrizione del contratto individuale di lavoro, sarà cura del’U.O. Risorse
umane curarne la consegna al neo assunto, unitamente
al codice di comportamento.
Interventi
L’unità operativa Risorse Umane, in collaborazione con il
Servizio formazione e sviluppo del personale, ha organizzato un incontro di formazione, rivolto ai Caposala,
che si terrà nel mese di novembre 2005. Successivamente tale iniziativa sarà estesa ai Capo Servizio ed ai Responsabili referenti di unità operativa.
Referente
Franco Dalla Via
Coadiutore amm.vo
Segreteria e Affari Generali
Collaboratori
Fernando Bernardini
Autista
Direzione Generale
Allegato 50 pagine
Problema e sua analisi
Troppi dipendenti si rivolgono a numerose autofﬁcine,
carrozzerie, gommisti e lavaggi autorizzati per manutenzioni alle autovetture aziendali.
Motivazioni della scelta del problema
• i dipendenti consumano parte del proprio orario di
lavoro nei contatti con le autofﬁcine gommisti carrozzerie e lavaggi
• carenza di controllo sui costi delle manutenzioni
• difﬁcoltà ad ottenere prezzi competitivi sui pezzi di ricambio e manodopera.
Analisi del problema e delle sue cause
• eccessivo numero di autofﬁcine autorizzate
• mancanza di un unico responsabile per le manutenzioni del parco autovetture competente in materia
• irrazionale e scoordinata logistica nei rapporti con le
autofﬁcine
• impossibilità di controllo del tempo impiegato dai dipendenti nei contatti con le autofﬁcine e lavaggi
• carenza di controlli su pezzi oggetto di manutenzione.
Obiettivo
• riduzione di circa il 5% sui costi delle manutenzioni
• monitoraggio di tutti gli interventi di manutenzione e
relativi costi, effettuati con report informatizzati alla
160
•
•
•
direzione su tutti gli automezzi
eliminazione dei tempi morti a carico dei dipendenti
per i contatti con le strutture suddette
possibilità di spuntare condizioni di servizio migliori
verso le strutture suddette
sostegno dell’attività di cooperazione sociale di tutto
il territorio, mediante l’assegnazione a tali cooperative
di alcuni servizi (es. lavaggio autovetture).
Azioni
• individuazione di un responsabile unico con ﬁrma autorizzata per i rapporti con le autofﬁcine
• individuazione di un numero ristretto di autofﬁcine autorizzate
• predisposizione software per monitoraggio interventi
di manutenzione e relativi costi per ogni veicolo
• assegnazione a cooperative sociali di attività di pulizia
e lavaggio automezzi.
Interventi
• individuazione responsabile unico da parte della direzione strategica
• effettuazione trattativa privata con autofﬁcine su prezzario
• assegnazione a cooperative sociali competenti per il
lavaggio e la pulizia mediante gara o in via diretta
• informazione a tutti i responsabili aziendali della nuova
procedura manutenzioni.
161
Servizi amministrativi
Modalità di controllo veriﬁca e valutazione
• confronto tra costi attuali manutenzioni e costi dopo 6
mesi dall’avvio del progetto
• report trimestrale alla direzione sugli interventi effettuati e relativi costi
• inserimento lavorativo di una persona.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Servizi amministrativi
Indicatori di risultato
• riduzione tempi morti del personale
• confronti tra costi attuali manutenzioni e costi dopo 6
mesi dall’avvio del progetto.
Archiviazione ottica e sistematica:
gestione archivio storico
di direzione con tecnologie avanzate
Referente
Delia Pinton
Assistente amm.vo
Segreteria di Direzione
Collaboratori
Franca Faggion
Assistente amm.vo
Segreteria di Direzione
Manifestazioni del problema
Reperire in modo veloce e sistematico da parte di tutto
il personale (condivisione in rete) della documentazione
presente in archivio storico della Direzione che ha tutt’ora rilevanza.
Motivazioni della scelta del problema
Velocizzare la ricerca di documenti storici e soprattutto
che gli stessi siano condivisi in speciﬁche cartelle.
Analisi del problema e delle sue cause
Nonostante vi sia stato un miglioramento nell’organizzazione dell’attività di segreteria per l’introduzione della
scansione dei documenti in arrivo, ciò non risulta sufﬁciente al reperimento ad es. di una serie di documenti
storici riguardanti un medesimo fascicolo se questi non
sono stati scansionati e soprattutto per il fatto che la
scansione è possibile da un unico posto di lavoro.
162
Obiettivo
Archiviazione ottica dell’archivio storico che ha tutt’ora
rilevanza in maniera sistematica con indicizzazione degli
argomenti.
Strategia
Scansione dei documenti di tutt’ora rilevanza presenti
in archivio; archiviazione digitale con indicizzazione per
argomenti.
Interventi
Utilizzare un pomeriggio per persone - 8 ore settimanali,
tenendo conto di ferie, festività, ecc...; si prevede di
completare il progetto entro la ﬁne dell’anno 2006.
163
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
I processi delle Unità Operative Centrali dell’area
Amministrativa: maggiore trasparenza per una migliore
efﬁcienza ed efﬁcacia organizzativa
Barbara Romanin
Collaboratore amm.vo professionale
Segreteria di Direzione - U.O. Programmazione, controllo, qualità
Motivazioni della scelta del problema
La non conoscenza dei principali processi amministrativi comporta inutili passaggi formali di documentazioni
non pertinenti a ufﬁci non competenti o la trasmissione
verso l’esterno dell’immagine di un’azienda poco efﬁciente ed organizzata.
Il problema evidenziato scaturisce dalla mancanza di
conoscenza di cosa effettivamente fanno gli ufﬁci amministrativi. Vi è una mancanza di percezione del tipo di
lavoro svolto e delle ﬁnalità per le quali viene svolto.
Obiettivo
Creare uno strumento facilmente consultabile e disponibile a tutti gli operatori dell’Ulss anche sul sito intranet
e internet (portale Ulss 5): per ogni unità operativa viene speciﬁcata la suddivisione nei vari servizi, con relativi riferimenti telefonici, di posta elettronica e relative
competenze e descrizione delle principali procedure
utilizzate. Ciò, al ﬁne di garantire un’efﬁciente organizzazione attraverso la conoscenza dei processi di funzionamento amministrativi e delle relative ﬁnalità. L’obiettivo è di creare anche un maggior senso di appartenenza
all’azienda attraverso la conoscenza di attività che, apparentemente, sembrano essere marginali rispetto alla
mission dell’azienda, ma che in realtà danno concretezza
all’organizzazione. Da questa maggiore conoscenza
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
La veriﬁca e il controllo dei vari step avviene attraverso
la deﬁnizione dei tempi precisi entro i quali realizzare le
varie fasi e il rispetto degli stessi.
La valutazione si potrebbe esplicitare in un’indagine a
campione tra i vari operatori sull’utilità dello strumento.
Indicatori di risultato
Realizzazione su portale internet del “compendio” delle principali attività amministrative suddivise per unità
operative e servizi con i riferimenti telefonici, nominativi,
di posta elettronica dei referenti dei singoli ufﬁci.
Indicatori di attività
• Predisposizione dello schema tipo per la raccolta delle informazioni
• produzione dati descrittivi dei vari ufﬁci
• produzione di un ﬁle unico con assemblaggio informazioni raccolte
• inserimento del ﬁle in intranet e internet portale Ulss 5.
Referente
Manifestazioni del problema
Durante la quotidiana attività operativa si riscontra una
gli operatori dell’attività svolta a livello amministrativo
dai vari servizi presenti nelle tre strutture macro funzionali e negli ufﬁci amministrativi centrali.
Servizi amministrativi
delle strutture e delle competenze ne beneﬁciano gli
stessi utenti/clienti interni (i singoli operatori) e, indirettamente gli stessi utenti/clienti esterni che riceveranno
risposte più concrete e immediate, evitando di fare inutili passaggi.
Il progetto si integrerebbe con altri progetti presentati
da singole Unità operative (es. U.O. ricorse tecniche e
tecnologiche e U.O. Direzione Amministrativa Ospedaliera) o strutture tecnico-funzionali (es. Dipartimento di
Prevenzione) e comunque costituirebbe uno strumento
complementare e necessario alla volontà di esplicitare
sul portale internet Ulss 5 le attività di carattere sanitario
(prestazioni e relativi riferimenti di tutte le unità operative ospedaliere e distrettuali).
Strategia
Creazione di uno strumento utile agli operatori al ﬁne di
pervenire ad una maggiore efﬁcienza e efﬁcacia nell’organizzazione.
Interventi
1. Predisposizione di uno schema tipo che gli ufﬁci dovranno rispettare per fornire le informazioni relative
alla loro attività (azione intrapresa dal referente).
2. Fornire le informazioni richieste (referenti vari servizi)
3. Raccordo tra i vari ufﬁci per processi interessanti più
servizi (lavoro di gruppo).
4. Assemblaggio dati raccolti in un unico documento
(referente e altri collaboratori individuati).
5. Inserimento dello stesso in intranet e internet (portale) (CED).
164
165
Progetto premiato
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Aggiornamento stradario anagrafe sanitaria
Ulss 5 ovest vicentino
Referente
Michela Preto
Servizi amministrativi
Manifestazioni del problema
Lo stradario dell’anagrafe sanitaria non è mai stato aggiornato o ripulito. In seguito ad una veriﬁca si è riscontrato che per 22 comuni del territorio sono inserite circa
35.000 vie mentre quelle effettive sono circa 3.400.
All’interno risultano errori di scrittura, vie inserite in maniera errata o codiﬁcate anche piu’ volte per lo stesso
comune (es. via Edison, via T. Edison, via Tomas Edison
etc...). Questo crea vari problemi nell’estrazione di dati e
disagi agli operatori dei distretti e cup nell’inserimento
di utenti che si presentano per cambio medico, prenotazione visite specialistiche, analisi etc..., oltre a problemi nell’estrazione dei dati da comunicare in regione per
statistiche o richiesta archivi. Da una ricerca approfondita
poi sono stati riscontrati assistiti inseriti più volte con
dati o tessera errati.
3. Riconduzione delle vecchie vie alla nuova codiﬁca
manualmente.
4. Stampa e consegna dello stradario corretto ai distretti cup/cassa (1 fase).
5. Stampa delle vie di ogni comune inserite attualmente nella nostra anagrafe sanitaria (2 fase).
6. Cancellazione delle vecchie vie.
7. Stampa degli assistiti con via ignota o errata.
8. Controllo di assistiti inseriti in vie inesistenti o errate,
mediante contatto con il comune riguardante il caso.
9. Eventuale comunicazione di al distretto competente
per assistiti deceduti o trasferiti ma risultanti erroneamente in anagrafe con medico.
10. Controllo e correzione previa comunicazione di un
elenco di assistiti ai comuni che risultano errati nella
nostra anagrafe.
Motivazioni della scelta del problema
• velocizzare la ricerca nello stradario e ripulire i vari ﬁle
per facilitare statistiche e aumentare lo spazio nei server eliminando errori e doppioni
• controllo di assistiti con residenza errata o ignota nel
territorio dell’Ulss 5, casi di assistiti anomali o deceduti
• maggior correttezza nei dati da depositare in regione.
Interventi
• 3 settimane per acquisire uno stradario aggiornato dai
comuni
• 1 mese per l’inserimento manuale della nuova codiﬁca
vie
• 6 mesi per il controllo e cancellazione di vie errate
• 1 mese per il controllo di assistiti non regolarmente
inseriti.
Analisi del problema e delle sue cause
• il problema è sorto dalla fusione della ex Ulss 34 e Ulss 7,
cioè dall’accorpamento delle varie anagraﬁ sanitarie
presenti in più server, e da una mancanza di codiﬁca segnalata ai vari utenti dei distretti e ospedalieri
nel caso di inserimento di nuove vie nei comuni del
territorio. Per quanto riguarda l’insermento di assistiti
con codice ﬁscale o via errata, è stato osservato che
manca un’istruzione dettagliata per l’inserimento dei
vari casi agli utenti dei distretti e sportelli ospedalieri
• rendere obbligatorio l’inserimento del codice ﬁscale
come strumento di maggior controllo.
Assistente amm.vo cat. C
Sistema Informatico
Obiettivo
• far coincidere la toponomastica di ogni comune con
quella del territorio dell’Ulss 5
• ridurre il numero di casi di assistiti inseriti in anagrafe
con dati errati e soprattutto con lo stesso codice ﬁscale, oltre che casi di decesso con medico ancora in
carico
• velocizzare l’inserimento anagraﬁco riducendo la scelta
ad un’unica codiﬁca nello stradario
• recupero economico per l’azienda
• arrivare a un unico metodo di inserimento per tutti gli
operatori di sportello per ridurre erropri e tempi di attesa.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
• per controllare lo stradario eseguo l’estrazione dei
dati dalla nostra procedura anagraﬁca e li confronto
con i dati trasmessi dal comune mediante query
• per controllare i dati anagraﬁci degli assistiti inseriti
con codiﬁca errata nella nostra anagrafe sanitaria devo
procedere con una estrazione e un confronto manuale
con i dati trasmessi dai vari comuni e un controllo incrociato con siatel.
Indicatori di attività
• nel ﬁle che viene depositato in regione e veriﬁcato
per l’allineamento con l’anagrafe tributaria, risulterà di
volta in volta un minor numero di casi errati o anomali
nell’anagrafe santaria (es. stesso codice ﬁscale inserito
più volte per utenti diversi o asssistiti con vie ignote.
Indicatori di risultato
• riduzione delle chiamate da parte di utenti dei distretti
o degli ospedali per inserimento vie
• diminuzione di errori riscontrati da parte della regione
nell’anagrafe sanitaria e maggior controllo sugli inserimenti di assistiti con attribuzione di medici.
Azioni
1. Richiesta ai comuni mediante comunicazione scritta
di una stradario aggiornato.
2. Inserimento con nuova codiﬁca delle vie di ogni comune.
166
167
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Biglietto informativo
Servizi amministrativi
zione Strategica. I singoli biglietti informativi potranno
essere raggruppati per struttura, per la realizzazione di
una libretto da mettere a disposizione nei punti di accoglienza di ciascuna struttura (punto salute, ospedale).
Inoltre potrà essere valutata l’opportunità di raccogliere
tutti i biglietti informativi in una guida ai servizi aziendale.
Referente
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
Una volta trasmesso il modello base via e-mail ad ogni
singolo servizio/reparto, l’U.R.P. rimarrà in attesa di ricevere copia del materiale prodotto da ciascun servizio
prima di essere stampato e divulgato, ne controllerà e
veriﬁcherà l’impostazione graﬁca, la coerenza e la semplicità del linguaggio utilizzato.
La valutazione dei risultati positivi, si riscontreranno a
distanza di qualche tempo, ossia quando il biglietto informativo verrà messo a disposizione del pubblico per
un periodo di tempo sufﬁciente a raggiungere una divulgazione estesa.
Elena Sandri
Assistente amm.vo
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Collaboratori
Michela Preto Martini
Assistente amm.vo
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Tale biglietto costituirà, inoltre, elemento di informazione interna tra i vari servizi aziendali, e riﬂetterà la qualità
della relazione tra operatore e utente (migliore informazione, riduzione del disagio arrecato all’utente per informazioni incomplete o errate).
Indicatori di attività
• numero biglietti realizzati.
Indicatori di risultato
• riduzione del numero di richieste di informazioni da
parte dell’utenza (telefoniche e di persona)
• riduzione delle segnalazioni per incomplete/errate informazioni ricevute
• gradimento dell’utenza.
Silvia Fracasso
amm.vo a contratto
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Problema e sua analisi
Il cittadino si rivolge all’U.R.P., per conoscere “informazioni di base” dei servizi erogati dalla struttura aziendale: orari, giorni, numeri di telefono, nominativo del
responsabile, modalità di accesso. A volte si tratta di
utenti che hanno già avuto contatto con il servizio, ma
che necessitano di ulteriori informazioni circa le prestazioni fornite o che hanno la necessità di contattare il servizio per proseguire gli accertamenti/terapie o altro.
Motivazioni della scelta del problema
La scelta di affrontare questo problema, è stata dettata
dalla consapevolezza che dare una maggiore e precisa
informazione all’utente sulle modalità di accesso ai vari
servizi dell’Azienda, fornendo indicazione di orari e attività svolte, è il primo passo verso la trasparenza e quindi
della qualità dei servizi erogati. Tra l’altro il “Manuale
del Sistema di Gestione per l’Umanizzazione” prevede
tra gli indicatori (e quindi l’Azienda dovrebbe dotarsi di)
“una scheda informativa in ogni servizio/unità operativa
con le informazioni di base”
Analisi del problema e delle sue cause
La proposta di questo Ufﬁcio pertanto, è volta a migliorare l’aspetto informativo verso l’utenza, secondo
i principi individuati nel manuale per l’umanizzazione
realizzato dalla Regione Veneto dell’accoglienza, dell’orientamento e della trasparenza rispetto alle prestazioni erogate. A volte l’utente trova difﬁcoltà nel reperire
le informazioni sui servizi di cui necessita, e in tale modo
percepisce un’immagine dell’Azienda burocratica e ostica, lontana dai propri reali bisogni.
Obiettivo
L’obiettivo del progetto è fare in modo che l’utente, attraverso la lettura del “biglietto informativo” del servizio, possa riceverne chiare e semplici informazioni basilari, che agevolino il Suo accesso alle prestazioni.
Un risultato positivo, indubbiamente sarebbe quello
della diminuzione delle richieste ai vari servizi di informazioni, che non sempre vengono fornite in modo puntuale, costringendo il cittadino a rivolgersi a più servizi
prima di riuscire ad ottenere le informazioni desiderate.
Strategia
L’Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico, predisporrà al computer una bozza del biglietto informativo, che fungerà
da modello basilare per tutti i servizi aziendali che hanno rapporti con il pubblico (ospedale, dipartimento, distretto). Imposterà già il tipo di carattere, la dimensione,
l’impaginazione, i dati necessari da inserire, dopodiché
verrà inviato ad ogni servizio, che provvederà all’inserimento dei propri dati. Il risultato sarà quello di ottenere
“biglietti informativi” omogenei nella forma e nella graﬁca contenenti informazioni di base utili all’utente (orari,
recapiti, nominativo del responsabile, attività svolta).
Interventi
Si prevede di partire a gennaio 2006 e di concedere ad
ogni singolo servizio un tempo massimo di 3 mesi per
completare il proprio biglietto informativo, che provvederà anche a stampare, eventualmente avvalendosi della collaborazione dell’U.R.P., e ad esporlo al pubblico.
Il Modello di base del “biglietto informativo” sarà realizzato dall’U.R.P. e sottoposto all’approvazione della Dire-
168
169
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Punti informativi
Servizi amministrativi
un servizio migliore e conforme alle effettive esigenze
della popolazione servita.
Strategia
Le azioni da intraprendere riguardano l’individuazione
da parte della Direzione Strategica in ciascuna sede
aziendale di un luogo idoneo denominato “Punto Informativo”. Il “Punto Informativo” potrebbe essere individuato nelle attuali “Portinerie” e negli “Ufﬁci amministrativi distrettuali” che di fatto già svolgono attività
informativa, di accoglienza e di orientamento dell’utenza. Si tratterebbe ora di strutturare questa attività, riconoscendo al personale questo importante ruolo svolto.
Naturalmente sarà necessario veriﬁcare la compatibilità
delle funzioni svolte dal suddetto personale con le nuove mansioni da assegnare. Nell’eventualità che ciò non
fosse possibile sarà necessario individuare altro personale dotato di sufﬁciente conoscenza sui servizi erogati
e di spiccate capacità relazionali.
Referente
Elena Sandri
Assistente amm.vo
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Collaboratori
Michela Preto Martini
Assistente amm.vo
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Il personale da adibire a questa attività dovrà essere riqualiﬁcato e formato adeguatamente.
Dovrà essere poi progettato il locale e veriﬁcata idoneità
delle attrezzature eventualmente già in uso.
Manifestazioni del problema
Il problema che si evidenzia è quello dell’accoglienza e
della non sempre puntuale informazione all’utente, nonché della intempestiva risoluzione di piccoli disservizi
che invece provocano notevole disagio all’utenza.
Motivazioni della scelta del problema
Il problema va affrontato perché l’utente possa accedere agevolmente alle informazione sulla struttura e sui
servizi con cui entra in contatto, in modo da farlo sentire
accolto e rassicurato circa la soddisfazione dei propri bisogni di salute.
Analisi del problema e delle sue cause
L’utenza che accede alla struttura ospedaliera o in qualsiasi altra sede di erogazione delle prestazioni, non
sempre trova agevole la relazione con i singoli servizi
e/o personale dipendente, e ciò può comportare il sorgere di equivoci. Carenza e non puntuali informazioni
fornite determinano a volte notevole disagio all’utente.
L’utente che accede alle nostre strutture si trova in una
situazione di bisogno e appunto per questo, è un soggetto “debole” che ha la necessità di essere “accompagnato”, di sentirsi accolto e soprattutto rassicurato circa
la soddisfazione dei propri bisogni di salute. La complessità dell’organizzazione della nostra Azienda spesso
disorienta l’utente, che in situazione di bisogno, a volte
si sente “abbandonato” e “impotente” nell’affrontare le
proprie difﬁcoltà.
Per superare questo problema sarebbe auspicabile l’individuazione all’interno di ciascuna sede di erogazione
dei servizi di un Punto Informativo (Ospedale e Punto
salute), con personale preparato, che agevoli il cittadino
ad accedere alle prestazioni erogate dall’Azienda e che
fornisca le informazioni di base necessarie ad orientarlo
verso il servizio qualiﬁcato a rispondere alle necessità
assistenziali manifestate. Inoltre, la raccolta diretta delle
segnalazioni prodotte dagli utenti dà l’opportunità alla
struttura di risolvere immediatamente le problematiche
evidenziate, riducendo così al minimo di disagio per
l’utente.
In una prima fase di avvio, dopo i corsi di formazione è
inoltre opportuni prevedere periodici incontri di gruppo per affrontare e eventualmente risolvere le difﬁcoltà
di gestione del Punto Informativo. Per il personale dedicato a queste attività si ritiene opportuno suggerire
la previsione di appositi fondi di incentivazioni. L’attività
di front-ofﬁce di questo tipo implica un notevole sforzo
da parte del dipendente ad affrontare le più svariate situazioni, è richiesta una approfondita conoscenza della
struttura aziendale, una grande capacità relazionale con
l’utenza e con i propri colleghi, nonché la capacità di
lavorare in gruppo e in collaborazione con i colleghi anche di altri servizi.
Interventi
L’individuazione e progettazione strutturale del Punto
Informativo, sarà subordinata alla decisione della Direzione Strategica che valuterà la scelta del personale da
dedicare e la dislocazione ﬁsica del servizio.
La fase successiva prevede la progettazione del locale
e la messa in opera dei eventuali lavori di adeguamento strutturale, nonché la veriﬁca dell’attrezzatura in dotazione. Quindi seguirà la programmazione di speciﬁci
corsi di formazione svolti sia da esperti in relazioni con il
pubblico. Alcune lezioni verranno tenute dal personale
dell’U.R.P. per gli aspetti più strettamente organizzativi
e gestionali (carta dei servizi, regolamento di pubblica
tutela).
Previsione periodica di incontri di gruppo per veriﬁcare
l’attività svolta e per risolvere le difﬁcoltà di gestione del
Punto Informativo.
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
La valutazione verrà effettuata durante la fase di progettazione e realizzazione del progetto. Inoltre si fonderà, a
progetto avviato, sul gradimento dell’utenza.
Indicatori di attività
• n. accessi di persona al servizio
• n. telefonate ricevute
• n. delle segnalazioni raccolte (positive e negative)
• n. interventi effettuati per risolvere “disservizi minori”.
Indicatori di risultato
• gradimento degli utenti
• gradimento dei responsabili dei servizi.
Obiettivo
L’obiettivo che si preﬁgge questo progetto, è quello
di soddisfare il bisogno informativo e di “accoglienza”
dell’utente che si avvicina alla nostra struttura e quindi di migliorare l’immagine percepita dall’utente della
dell’Ulss 5 Ovest Vicentino. Migliorare l’approccio con
il cittadino che accede ad un servizio sanitario è importante perché ciò determina una maggiore ﬁducia verso
struttura ed il personale che vi opera e un contatto più
disponibile con gli operatori. L’altro obiettivo è quello di
cercare di risolvere immediatamente piccole disfunzioni
denunciate dall’utente per ridurre al minimo il disagio
derivante dal disservizio.
Le segnalazioni che non potessero essere risolte direttamente dal Punto Informativo, andranno raccolte e inviate all’U.R.P. La raccolta delle segnalazione in tutto il
territorio aziendale permetterà di cogliere in modo più
capillare tutte quelle situazioni che l’utente evidenzia di
insoddisfazione rispetto alle prestazioni ricevute e non
confermi alle proprie attese e quindi costituire all’Azienda di analisi e veriﬁcare il proprio operato per rendere
170
171
Servizi amministrativi
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ufﬁcio per il volontariato
Servizi amministrativi
lazione all’ambito socio sanitario in cui svolgeranno la
loro attività.
7. Realizzazione di materiale identiﬁcativo del volontario che opera nell’ambito della nostra struttura.
8. Programmazione e regolamentazione dell’attività di
volontariato nell’ambito aziendale.
9. Programmazione assieme al Coordinamento provinciale della “Giornata del volontariato” nell’ambito
della quale prevedere, anche in collaborazione con
gli enti territoriali, del Premio all’associazione di volontariato e/o del volontario che si sono particolarmente distinti.
Referente
Elena Sandri
Assistente amm.vo
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Interventi
Fase 1 - 2 mesi: dopo la nomina del referente dell’Ufﬁcio
sarà valutata l’opportunità di attivare servizio civile oppure di coinvolgere le associazioni di volontariato per lo
svolgimento di attività d’ufﬁcio.
Collaboratori
Michela Preto Martini
Assistente amm.vo
Ufﬁcio Relazioni con il Pubblico
Modalità di controllo, veriﬁca e valutazione
La veriﬁca verrà effettuata nel corso del processo di avvio dell’Ufﬁcio sulla base dell’attività svolta: veriﬁca del
raggiungimento degli obiettivi intermedi (fasi). Inoltre la
valutazione sarà indirizzata all’attività svolta.
Indicatori di attività
• n. prestazioni erogate
• n. associazioni coinvolte
• n. volontari formati e coinvolti.
Indicatori di risultato
• gradimento del responsabile del servizio
• gradimento dell’utente
• tempestività delle prestazioni erogate.
Fase 2 - 1 settimana:comunicazione e divulgazione del
servizio sia interna che esterna.
Fase 3 - 2 mesi: censimento delle associazioni di volontariato con le loro disponibilità.
Fase 4 - 2 mesi: individuazione nell’ambito aziendale dei
servizi che si prestano ad essere coadiuvati da volontari.
Fase 5 - 1 mese: individuazione delle attività che possono essere erogate con continuità dalle associazioni di
volontariato in rapporto ai dati censiti.
Manifestazioni del problema
La oramai cronica carenza di personale comporta che lo
stesso si dedichi in modo prioritario alle mansioni strettamente connesse al proprio ruolo/mansione, trascurando a volte un aspetto che invece per l’utente risulta
importante: l’accoglienza e relazione interpersonale.
Già nell’ambito di alcuni servizi, svolgono attività di
volontariato alcune associazioni del territorio che supportano ma non sostituiscono il personale dell’Azienda
nell’erogazione dei servizi rivolti agli utenti (accompagnamento dei pazienti, supporto durante i pasti ai degenti, assistenza notturna, supporto di paziente con
particolari patologie ecc...). Un lavoro sicuramente a tutto vantaggio dell’utenza e che probabilmente l’azienda
non sarebbe in grado di offrire con le proprie risorse.
Quello che manca è il coordinamento dell’attività svolta
dalle singole associazioni, una informazione (sia interna
che esterna) completa riguardante le singole associazioni
e inerente soprattutto le loro potenzialità, la valorizzazione e il riconoscimento del loro operato.
Motivazioni della scelta del problema
La normativa prevede che le strategie di erogazione dei
servizi sanitari devono prevedere la centralità dell’utente.
Ciò signiﬁca che gli operatori sanitari nello svolgimento
della loro attività oltre a soddisfare le esigenze strettamente di carattere clinico-medico devono improntare
il proprio operato dando la giusta attenzione anche
agli aspetti informativi/relazionali (salute ﬁsica, mentale,
emotiva, spirituale). La Regione Veneto ha recentemente realizzato il “Manuale del sistema di gestione per
l’umanizzazione” che pone l’accento sulla centralità del
cittadino/utente nell’ambito dei piani di sviluppo aziendale, individuando quattro aree tematiche di attenzione
per l’erogazione delle prestazioni agli utenti: accoglienza,
orientamento, trasparenza, comunicazione.
Obiettivo
Valorizzare le risorse del territorio nella gestione delle
prestazioni erogate agli utenti in ambito socio sanitario,
in modo che rispecchino la centralità della persona sotto gli aspetti ﬁsici, mentali, emotivi e spirituali.
Strategia
Creazione di un Ufﬁcio per il volontariato con personale
in parte dipendente e in parte volontario e che avrà i
seguenti compiti:
1. Censimento delle Associazioni di volontariato con relative potenzialità.
2. Informazione e comunicazione (verso l’interno e verso
l’esterno).
3. Rilevazione del fabbisogno di ciascun servizio relativamente alle attività che potrebbero essere svolte da
volontari a vantaggio dell’utente, che altrimenti non
verrebbero svolte dal personale dipendente (naturalmente il volontario non dovrà mai sostituire il dipendente).
4. Organizzazione dell’Ufﬁcio (orari di apertura al pubblico, modalità di accesso, orario di lavoro, ecc...).
5. Divenire punto di riferimento sia per tutte le strutture
aziendali che per le associazioni di volontariato, che
per il cittadino/utente.
6. Promozione di corsi di formazione per volontari in re-
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Fase 6 - 2 mesi: previsione di corsi formativi per i volontari che verranno dedicati alle attività individuate al
punto precedente (previsione di accordi con l’associazione che dovrà impegnarsi con continuità a garantire
l’attività).
Fase 7 - 1 mese: individuazione delle modalità di identiﬁcazione del volontario e reperimento del relativo materiale.
Fase 8 - 2 mesi: avvio dell’Ufﬁcio e gestione dell’attività
del volontario in collaborazione con le associazioni.
Fase 9 - 3 mesi: organizzazione con il coordinamento
provinciale della giornata del volontariato e individuazione delle modalità di premiazione dell’associazione
e/o del volontario anche in collaborazione con i Comuni
del territorio di riferimento.
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Modulo per la richiesta di trasmissione materiale
Il/la sottoscritto/a
Qualiﬁca
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Unità
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Chiede che gli venga trasmesso copia del progetto
�
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�
Chiede che gli vengano trasmessi gli allegati del progetto
�
�
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Indicare indirizzo e-mail o postale al quale trasmettere il materiale richiesto
�
�
�
La presente scheda deve essere inviata a:
Unità di Programmazione, Controllo e Qualità
Via Trento, 4 36071 Arzignano (VI)
Telefono 0444-479552 Fax 0444-675833 e-mail: [email protected]