La pratica del briefing per la gestione del processo

E68
Alastair Blyth - John Worthington
Il progetto
e il committente
La pratica del briefing per la
gestione del processo progettuale
Edilizia
Edizione italiana a cura di Carlotta Fontana
Se
sistemi editoriali
®
Professionisti, tecnici e imprese
Gruppo Editoriale Esselibri - Simone
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Edizione originale: Managing the Brief for better design
Copyrigt 2001: Alastair Blyth and John Worthington (ed. Spoon Press)
Prima edizione: settembre 2007
E68 - Il progetto e il committente
ISBN 978-88-513-0449-2
Ristampe
8
7
6
5
4
3
2
1
2007
2008
2009
Questo volume è stato stampato presso:
Litografia di Enzo Celebrano
Via Campana, 234 - 80078 Pozzuoli (NA)
Coordinamento redazionale: Alice Berto
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2010
n
Prefazione
3
La parola brief può avere molti significati. In inglese, brief significa innanzitutto
“breve”, “conciso”, “sintetico”; “essere sintetici” significa esprimere l’essenza di ciò
che si intende dire. Il brief che si consegna a un legale costituisce la ricapitolazione
delle questioni relative al caso che gli si affida. Nel mondo della progettazione e
delle costruzioni, il termine indica sia un prodotto che un processo. Infatti, il brief
rappresenta il documento che contiene i requisiti cui un fornitore deve rispondere
e che costituiscono, per il cliente, i criteri per valutare la qualità dei beni consegnati;
il processo di briefing, a sua volta, designa la serie di passi, iterativa e continua,
che ha lo scopo di coadiuvare il committente e il progettista nel concordare insieme
le aspettative riguardo all’oggetto che si intende costruire.
Tradizionalmente, la realizzazione occasionale di edifici di piccola dimensione
implica un committente individuale e una semplice relazione di fiducia tra questo committente e il suo architetto il quale, a sua volta, costituisce un soggetto neutrale tra il committente e l’impresa di costruzioni. In questo contesto, l’attività di briefing si risolve in un dialogo continuo, che utilizza il progetto come mezzo di comunicazione, mentre il brief consiste di elaborati che riflettono
le aspettative del committente e dell’architetto, in relazione alle quali si valuterà il prodotto finito.
Oggi in Europa circa l’80% degli investimenti in edilizia è sostenuto da grandi organizzazioni di committenti professionali che promuovono in modo stabile e continuo la realizzazione di uffici, scuole, residenze, edilizia sanitaria. Il
committente non è più un singolo individuo ma un comitato di individui che
rappresentano, per l’architetto, il “cliente pagatore”, il “cliente utente” e il “cliente come attività”. Un committente che promuove stabilmente attività edilizie dispone, spesso, di un ufficio tecnico in grado di stabilire gli standard, di controllare le prestazioni dei propri immobili e di gestire i rapporti tra l’organizzazione e i progettisti esterni. Per ridurre i rischi e semplificare le comunicazioni, questo tipo di committente tende a stipulare un contratto d’appalto con
un solo soggetto, che è sempre più spesso un’impresa generale, mentre l’architetto diventa un sub-appaltatore. Il tradizionale ruolo professionale dell’architetto come intermediario di fiducia tra il committente dalla parte della domanda, e l’impresa dalla parte dell’offerta, si va erodendo sempre più. L’architetto
elabora un progetto di massima e lo consegna al cliente, che a sua volta lo
trasmette all’impresa la quale, per un prezzo globale prefissato, lo svilupperà
Prefazione
John Worthington
Co-fondatore di DEGW
Graham Willis Professor, The University of Sheffield
Il progetto e il committente
4
fino alla fase esecutiva utilizzando altri progettisti come subappaltatori e, alla
fine, lo realizzerà. La tendenza recente all’esternalizzazione e agli accordi finanziari tra pubblico e privato, ha accelerato il processo di separazione tra il
progettista e l’utente; il brief si trasforma sempre più spesso in un fascicolo di
documenti burocratici.
Se la qualità in edilizia è un valore, è necessario rispettare il progetto di architettura.
All’inizio del ventunesimo secolo, i processi produttivi si automatizzano sempre
più e solo creatività e innovazione sono in grado di aggiungere valore al prodotto; eppure, paradossalmente, questi fattori sono quelli che più vengono emarginati dal processo, nello sforzo di conseguire una maggiore efficienza a breve
termine. DEGW, dopo anni di esperienza con una clientela rappresentata soprattutto da imprese di grande dimensione, può affermare con certezza che le organizzazioni di maggior successo sono quelle capaci di aumentare l’efficienza
nell’uso delle risorse e insieme l’efficacia della loro attività puntando sulla soddisfazione del personale.
Più di recente, molte aziende hanno compreso il valore del progetto di architettura come mezzo espressivo per comunicare i propri valori e per scambiare
conoscenza. Il processo di briefing integrato al progetto, mantenendo costante
l’attenzione sulle esigenze degli utenti e delle loro attività, può divenire quindi
il catalizzatore per connettere i nuovi modi di lavorare con l’innovazione progettuale, in un programma capace di affrontare i continui cambiamenti che interessano oggi i luoghi di lavoro.
Questo libro si propone di:
• Rifondare il processo di briefing nell’attuale contesto che vede ampliarsi gli
obiettivi d’impresa della grande committenza. Il processo costituito dal trasferimento in un edificio nuovo o dalla ristrutturazione di un edificio esistente comporta, per l’organizzazione che lo promuove, assai più di una semplice attività costruttiva: esso infatti costituisce quasi sempre l’opportunità di
ripensare il proprio modo di operare. Per questo motivo abbiamo attribuito
tanta importanza alla fase pre-progettuale del brief strategico, che indaga a
fondo l’opzione costruttiva in termini di business case, determina le aspirazioni e individua la strategia di realizzazione più adeguata. Siamo convinti
che le scelte sull’opzione costruttiva e le modalità di realizzazione (procurement) debbano essere definite in questa fase strategica e che non sia sempre
opportuno che in esse vengano coinvolti coloro che dovranno elaborare il
progetto vero e proprio.
• Riconoscere l’importanza del linguaggio progettuale. Decidere quello che si
vuole e si può ottenere a partire da un foglio bianco è un’impresa che spaventa e fa perdere tempo. Noi siamo convinti che sia molto più efficace ricorrere a un procedimento di “briefing alla rovescia”, che parte dalla presentazione di un prototipo di cui sia possibile discutere il funzionamento.
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5
Prefazione
• Sottolineare l’importanza di esaminare sempre gli esiti di ogni intervento e
imparare dalle esperienze compiute. Nessuno sa valutare meglio un intervento appena realizzato di chi si accinge a progettarne uno analogo. Un processo continuo di revisione e valutazione è indispensabile al miglioramento
di ogni attività.
• Promuovere un approccio olistico, capace di fondere gli interessi dell’edificio
come prodotto con quelli dell’attività del committente, rivolta a una gestione efficiente del processo.
I concetti presentati nella Parte Prima sottintendono la convinzione che, su molte questioni che riguardano il progetto architettonico, sia più efficace procedere lasciando aperte le opzioni il più a lungo possibile e mirando trovare punti
di integrazione e accordo tra esigenze spesso conflittuali, piuttosto che dimostrare un approccio manageriale che tenta di porre sotto controllo questioni ancora poco definite, scomponendole in parti discrete e definendo “pacchetti” di
prodotto con troppo anticipo.
Le attività di briefing costituiscono oggi una disciplina bene identificabile ed
hanno stimolato la formazione di una nuova classe di professionisti che si
propongono come facilitatori di questo processo. Essi possono assumere appellativi diversi: client adviser, design brief manager, process project manager; possiedono molteplici competenze disciplinari e possono far parte stabilmente del personale dell’organizzazione committente oppure essere consulenti esterni. Una caratteristica essenziale delle loro capacità professionali consiste nel comprendere sia il mondo del committente che quello del progettista e nell’essere in grado di gestire i processi di cambiamento. Il loro interesse prioritario è il buon risultato, a lungo termine, dell’attività del committente, raggiunto tramite la buona riuscita, a breve termine, dell’intervento edilizio realizzato.
Spero che questo libro possa essere utile, anche il Italia, a stimolare una nuova consapevolezza e a sviluppare nuove competenze nel settore edilizio, sia nel
campo della committenza che in quello della progettazione.
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n
Introduzione all’edizione originale
7
Alastair Blyth, John Worthington
L’attività di briefing è un processo creativo. Fare briefing è progettare e il modo di fare briefing dipende dal progetto. Louis Kahn, che era un grande ispiratore, diceva che solo quando un edificio è completato si sa davvero che cosa
costruire. L’edificio completato costituisce una vera e propria “cassa di risonanza” capace di esaltare, agli occhi di un architetto e di un committente perspicaci, le caratteristiche che dovrà possedere l’edificio che verrà dopo.
Questo libro ha lo scopo di stimolare nei committenti idee nuove e di fornire
ai progettisti e agli altri professionisti che operano nel settore delle costruzioni
alcune indicazioni di metodo; esso tratta del processo di briefing in quanto processo iterativo e creativo, con il fine di orientare committenti, progettisti e costruttori verso l’obiettivo di soddisfare le aspettative di chi dovrà utilizzare l’edificio realizzato.
Negli anni ’50 l’architettura, nel Regno Unito, era dominata dal settore pubblico1;
gli architetti svolgevano un ruolo centrale sia nella determinazione delle politiche
del Governo nazionale, sia nei programmi per la residenza, l’istruzione e l’edilizia pubblica delle amministrazioni locali. La cultura architettonica era largamente improntata a una forte retorica sociologica di ispirazione socialista; il mondo
professionale e le attività di ricerca erano sollecitati ad affrontare soprattutto i temi della metodologia progettuale e dell’impostazione razionale delle fasi preliminari del progetto, volte a fissare in un documento di indirizzo – il brief – soprattutto gli aspetti funzionali dell’intervento. Si analizzavano meticolosamente schemi ergonomici e requisiti spaziali, spesso a detrimento di una visione “olistica”,
più complessa, del progetto. Tra le questioni prioritarie per il settore edilizio vi
era la residenza pubblica; in questo comparto, l’analisi puntuale delle attività svolte costituiva un procedimento standard a livello nazionale. Architetti di buone intenzioni e ottima cultura, nei Ministeri competenti per la residenza e per l’istruzione, conducevano ricerche teoriche, applicative e didattiche sulla costruzione di
forme edilizie specifiche adeguate agli schemi organizzativi delle attività. Contemporaneamente, nel Nord America, economia di mercato e iniziativa imprenditoriale dimostravano un atteggiamento assai meno rigido nei confronti dell’ideologico
slogan “la forma segue la funzione”. L’insegnamento di Louis Kahn, a Yale e al-
1 Saint, A., Towards a Social Architecture: the Role of School Building in Post-War England; Yale University
Press, New Haven-London, 1987.
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Introduzione all’edizione originale
Le origini del briefing
Il progetto e il committente
8
l’Università della Pennsylvania, aveva consentito ai giovani professionisti l’opportunità di mettere in discussione quelli che allora parevano principi “intangibili”
nella elaborazione di un brief progettuale. Kahn aveva fatto notare che le dimensioni imponenti dell’arco di trionfo romano non erano solamente dovute alla necessità di consentire il passaggio di un esercito armato di lunghe lance: ciò suonava come una vera rivelazione per degli studenti allevati nell’ambito di una tradizione funzionalista piuttosto angusta. Nello stesso periodo, all’università di Berkeley, in California, Horst Rittel2 segnalava la necessità di considerare i “wicked
problems” e Christopher Alexander aveva introdotto nel mondo del briefing lo studio delle strutture del linguaggio architettonico3.
A quel tempo, l’architetto inglese Frank Duffy, co-fondatore dello studio DEGW,
dopo aver conseguito il Master a Berkeley con Rittel e Alexander, si trasferì all’Università di Princeton, dove completò la propria tesi di dottorato4, che costituì lo schema concettuale di fondo per l’approccio al briefing sviluppato in seguito da DEGW, in cui si consideravano separatamente le capacità di prestazione a lungo termine proprie dell’involucro e della struttura dell’edificio (il “guscio”) da quelle a medio e breve termine (relative alla attrezzatura impiantistica, all’allestimento e alla gestione) dello spazio interno5.
L’attenzione riservata, a partire dalla metà degli anni ’70, agli edifici terziari, consentì di comprendere ancor meglio le questioni che riguardavano la partecipazione dell’utente, l’adattabilità dell’edificio, la gestione di cambiamenti imprevisti, che divennero temi centrali nel dibattito architettonico degli anni ’80 e ’90.
Questo libro tratta estesamente dell’esperienza condotta da DEGW negli ultimi
25 anni e delle più recenti esperienze di ricerca e didattica svolte all’Institute
of Advanced Architectural Studies (IoAAS) presso l’Università di York6. Il corso
di Master in Design Brief Management, stabilito a York nel 1996 allo IoAAS da
John Worthington e Adrian Leaman ha consolidato la metodologia per l’elaborazione del brief, mentre le attività di ricerca e di consulenza hanno contribuito a svilupparne ulteriormente le basi teoriche.
2 Rittel, H., Planen Entwerten Design – Ausgew-ahlte Schriften zu Theorie und Methodik, Verlag W Kohlkammer, Stuttgart, 1992. Horst Rittel, studioso di pianificazione urbana all’Università di Berkeley, aveva definito wicked problems – “problemi perfidi”, in opposizione ai tame problems o “problemi arrendevoli” - quei particolari problemi complessi la cui natura dinamica nello spazio e nel tempo rende inefficaci le normali tecniche di soluzione, anche derivate dall’analisi sistemica; cfr.: Rittel, H., and Webber, M. (1973). “Dilemmas in a General Theory of Planning”. Policy Sciences, Vol. 4, pp 155-169. Elsevier Scientific Publishing Company, Inc: Amsterdam (NdC).
3 Alexander, C. et al., A Pattern Language, Oxford University Press, New York, 1977, e l’opera correlata The
Timeless Way of Building, Oxford University Press, New York, 1979.
4 Duffy, F., Office Interiors and Organisations – uno studio comparativo della relazione tra la struttura organizzativa e l’utilizzo dello spazio in sedici uffici. Tesi presentata all’Università di Princeton, gennaio 1974.
5 DEGW, Design for Change: The Architecture of DEGW. Watermark/Birkhauser, Basel, 1997.
6 Conseguenti esperienze di ricerca e consulenza sono state la ricerca per il briefing team nel Latham
Team, la consulenza per l’Hertfordshire County Council su un processo di briefing e successiva verifica e la ricerca su
35 anni di attività continuative di briefing e progettazione all’Università di York, IoAAS, York, 1998.
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Negli anni ’70, l’attività di briefing era concepita come un processo fatto di
passi discreti, fino alla fine del quale la progettazione non poteva iniziare.
L’architetto progettista di un edificio grande e complesso doveva soddisfare
una grande massa di requisiti tecnici che venivano dettagliati nel brief. Le
schede di dati relativi ad ogni attività (activity data sheets) costituivano la
strumento fondamentale di una metodologia consolidata che aveva lo scopo
di organizzare i dati informativi per controllare le prestazioni del progetto ed
erano considerate indispensabili per assicurare il buon esito di un progetto
complesso. Oggi si è capito che l’attività di briefing dovrebbe essere, almeno
nella fase iniziale, meno finalizzata a specificare i dettagli e molto più a
esplorare e articolare le aspirazioni del committente e a stimolare i progettisti. I project manager sembra facciano ancora fatica ad accettare che il processo di briefing è spesso più importante del brief come prodotto. Tuttavia,
un processo di gestione è davvero efficace solo quando è in grado di affrontare situazioni confuse portandovi ordine e scomponendole nelle loro parti
costitutive.
I brief che contengono requisiti quantificabili ben definiti e lunghe serie di
check list fanno la felicità dei project manager; in letteratura si trova spesso la definizione di project manager come del ruolo cui compete “la pianificazione, il controllo e il coordinamento di un intervento, dalla sua concezione al suo completamento (compresa l’entrata in funzione), per conto di un
cliente. Esso riguarda l’identificazione degli obiettivi del cliente in termini di
utilità, funzioni, qualità, tempi e costi e la determinazione di relazioni tre le
risorse”7.
L’approccio riduzionista, che semplifica i problemi riducendoli ai loro componenti quantificabili, viene oggi messo in discussione sempre più spesso; nel nostro mondo caratterizzato dal paradosso, si può verificare una fusione creativa
di idee perseguendo simultaneamente concezioni apparentemente conflittuali;
allo stesso modo, la collaborazione creativa fra persone diverse può dare risultati positivi se si è capaci di prendere in considerazione punti di vista culturali e disciplinari contrastanti, senza che nessuno sia scartato o possa dominare gli altri8. Peter Barrett e Catherine Stanley, nel loro recente libro Better Construction Briefing9 sostengono che anche dal migliore dei brief può derivare
una soluzione progettuale modesta e, viceversa, che il buon esito di un progetto dipende meno da un corretto sistema di check-list che da un processo
appropriato.
7 Walker, A., Project Management in Construction, B.S.P. Professional 1984.
8 Hirschberg, J., The Creative Priority, Penguin Books, London, 1998.
9 Barrett, P., Stanley, C., Better Construction Briefing, Blackwell Science, Oxford, 1999.
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Introduzione all’edizione originale
9
Cambiamenti
10
La ricerca in questo campo ha dimostrato che la buona riuscita di un progetto
deriva da una combinazione di cinque elementi chiave:
• attribuzione di responsabilità e autorevolezza (empowering) al committente;
• capacità di gestire le dinamiche dell’intervento;
• adeguato coinvolgimento dell’utenza;
• utilizzo di tecniche di comunicazione/visualizzazione comprensibili;
• costituzione di gruppi di lavoro idonei.
La nostra capacità di comprendere le sottigliezze del processo di briefing, in
cui la comunicazione occupa una posizione centrale, ha percorso molta strada dai tempi dell’approccio meccanicistico e sequenziale concentrato sulle activity data sheets (le specifiche quantitative per attività) che isolava il pensiero progettuale separandolo dallo studio dell’utente e dalla elaborazione del
brief.
Il progetto e il committente
Sfide
Un efficace processo di briefing coinvolge il committente in un processo interattivo che deve considerare interessi disparati, richiedere la partecipazione di
tutte le parti in causa, comunicare con tutti gli strumenti disponibili, costruire
relazioni adeguate fra progettisti, utenti e realizzatori; quali sono, allora, le opportunità che ci stanno di fronte?
Il governo del processo si divide tra due ruoli distinti di project management:
il project manager dell’edificio, cui compete la responsabilità di realizzare un
prodotto che soddisfi le attese del committente in termini di tempi e di costi;
il project manager del committente, che deve invece coadiuvare il committente nella gestione delle proprie esigenze e nel soddisfacimento delle sue aspettative in proposito. Noi abbiamo definito questo ruolo “dalla parte del committente” come Design Brief Manager, il cui compito è facilitare la comprensione e l’integrazione reciproca tra la progettazione nel corso del processo e le
esigenze della committenza e dell’utenza. Questo ruolo, che richiede ottime capacità di comunicazione e mediazione, è indispensabile agli enti - pubblici o
privati - che gestiscono patrimoni e promuovono attività immobiliari; esso è
cruciale nel monitorare lo stato d’uso degli edifici, nell’identificare carenze e
inadeguatezze, nell’articolare i fabbisogni e le necessità dell’utenza, nel coadiuvare le scelte che riguardano le strategie operative e la selezione delle opportune modalità di realizzazione (procurement), nell’orientare le aspettative del
committente. Questa funzione comincia ben prima e prosegue molto dopo il
completamento dell’intervento edilizio e concepisce come un unico, continuo
processo quello che allinea briefing, progetto, esecuzione, consegna e gestione
dell’opera realizzata. Il suo buon esito dipende dalla capacità di apprendere e
di migliorare, attraverso un processo continuo di valutazione delle esperienze
compiute e di retroazione sul processo.
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Molta parte della ricerca e del dibattito recente sulle modalità di briefing, suggerisce che più il processo è semplice e consente di dedicare tempo alla discussione nelle fasi iniziali, più probabile è la sua buona riuscita.
In un mondo che cambia rapidamente, forse non possiamo più permetterci il
lusso di avviare ogni intervento a partire da un foglio bianco su cui costruire
lentamente ogni volta un brief meticoloso. Se, come diceva Louis Kahn, il brief
vero e proprio lo abbiamo solo una volta che l’edificio è costruito, perchè non
possiamo partire dalla proposta di un edificio prototipo, valutandone le inadeguatezze e poi adattandolo progressivamente ai requisiti specifici? Prendendo
spunto dal “reverse engineering” nell’industria automobilistica, questo processo
si potrebbe definire “reverse briefing”; esso comincerebbe con la individuazione
di una forma, per arrivare per successivi confronti, prove, valutazioni e messe
a punto, alla definizione dei requisiti.
11
Futuri possibili
Introduzione all’edizione originale
L’uso generalizzato del computer ci offre l’opportunità di cambiare la nostra concezione del briefing. I risultati delle esperienze e le informazioni di feedback possono essere immagazzinate e incorporate nel brief successivo. L’Internet ci consente di sottoporre i brief all’esame simultaneo di tutte le parti coinvolte e di
far circolare immediatamente le diverse valutazioni. Si aggiungano, poi, le attuali possibilità di visualizzazione e modellizzazione computerizzata e ci avvicineremo a una realtà in cui le modalità di briefing e di intervento costituiscono un processo continuo, dove una parte consistente del prodotto potrebbe essere standardizzata, mentre elementi specifici sarebbero elaborati in relazione a
ogni singolo caso, per adattarsi a bisogni in evoluzione e per migliorare attraverso la continua retroazione delle informazioni.
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n
13
Introduzione
Carlotta Fontana
Utilità del brief: analisi delle esigenze e organizzazione del processo
“Vengono per insegnarci le buone creanze ma non lo potranno fare, perché noi
siamo dèi”.
Così rispondeva il Principe di Salina agli ufficiali britannici che gli avevano
chiesto perché Garibaldi e i suoi volontari fossero sbarcati in Sicilia1.
1 Giuseppe Tomasi di Lampedusa, Il Gattopardo, Feltrinelli, Milano, 1959.
2 “Il brief consiste in tutto ciò che un architetto ha bisogno di conoscere riguardo all’edificio di cui ha
bisogno il cliente”. Cfr. F. Salisbury, Briefing your Architect, Architectural Press/Butterworth - Heinemann, London, 1998
(2nd edition), p. ix
3 Norma UNI 10914-1 Edilizia – Qualificazione e controllo del progetto edilizio di interventi di nuova costruzione e di interventi sul costruito - terminologia.
4 Ovvero, “Come dare istruzioni al vostro architetto”.
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Introduzione
Che cos’è il brief nel progetto di architettura?
A questa domanda Frank Salisbury, uno degli autori più citati sull’argomento,
risponde così: “A brief is everything an architect needs to know about the building a client needs”2. Un brief, dunque, è un documento che individua in modo sistematico le esigenze del committente in relazione all’intervento edilizio
che questi intende promuovere, e trasmette le informazioni necessarie al progettista affinché egli sia in grado di operare nel modo più soddisfacente. La responsabilità di questo documento è del committente, ossia della figura cui spetta il compito di avviare il processo edilizio; la normativa italiana lo definisce
come “Operatore che promuove o commissiona un intervento edilizio e la relativa progettazione. Può coincidere con l’utente, con il finanziatore e/o con il
proprietario”.3
Il testo di Salisbury, tra i più diffusi a livello internazionale da oltre 15 anni,
ha un titolo molto significativo: “Briefing your architect”4 sta infatti a indicare
che esso si rivolge in primo luogo al cliente, per introdurlo alla non banale arte di comunicare al progettista le proprie necessità allo scopo di ottenere il prodotto voluto, implicando così che la competenza dell’architetto non garantisce,
da sola, questo obiettivo. Non solo: l’aggettivo possessivo – il “vostro” architetto – evoca la responsabilità prioritaria del committente nell’avvio di un’attività
edilizia, un rapporto fiduciario tra committente e architetto e, forse, anche una
sfumatura di dipendenza del secondo dal primo.
Nell’immaginario collettivo di buona parte degli studenti di architettura al primo anno, l’architetto si erge come una figura isolata, a volte eroica, libera da
qualsivoglia vincolo, destinata a concretizzare la propria anima immortale in
Il progetto e il committente
14
oggetti di durata eterna. Naturalmente, l’intera storia dell’architettura è lì a dimostrare che non è proprio così e – a volte con un po’ di fatica – prima o poi
anche un architetto in embrione si rende conto che l’architettura senza committenza non può farsi concreta: “il Progettista organizza e dà forma spaziale ai
bisogni del Committente e si impegna a che la materializzazione dell’opera avvenga nel modo più competente, con la massima corrispondenza tra fini e mezzi: senza spreco economico, con risultati espressivi significanti e, quindi. rappresentativi di chi l’opera l’ha voluta.5” Il progettista è, infatti, inserito in un
processo che prevede altri operatori con cui è necessario stabilire relazioni, le
quali richiedono, a loro volta, un sistema di regole di comportamento. Nell’attuale evoluzione del settore edilizio, il compito progettuale si fa sempre più complesso e “il progettista non è identificabile con un singolo individuo, ma con
una funzione tecnico – operativa molto composita”6; le procedure operative basate sul Project Management tendono a trasformare l’architetto da interlocutore privilegiato e fiduciario del committente7 in un “fornitore di servizi di consulenza”, alla pari degli altri progettisti specializzati (strutturisti, impiantisti ecc.)
e dei consulenti legali o finanziari8. Il fenomeno interessa particolarmente il settore delle opere di grande dimensione o di particolare complessità, in cui il committente coincide con organizzazioni a loro volta complesse, ha necessità di recuperare rapidamente i capitali impegnati e sollecita una crescente accelerazione dei processi produttivi. In questi casi, la specializzazione dei ruoli, la moltiplicazione delle figure progettuali, la loro diversa organizzazione è imposta dall’aumento della complessità tecnica e gestionale e delle responsabilità connesse
alla progettazione (oltre al conseguente impegno economico: si pensi alle assicurazioni per coprire i rischi professionali), che rendono sempre meno praticabile (o piuttosto spingono sempre più ai due estremi della scala: elitaria e specifica o marginale e generica) la professione “da studio” di tradizione artigianale.9 Nel nominare la figura che svolge la funzione progettuale, in ambito anglosassone si utilizza quasi sempre il termine Design Team10, che individua un
soggetto collettivo inserito a sua volta nel Project Team, che indica invece “tut-
5 Cfr. G. De Carlo, “Le parentesi del Committente”, in: Domus n. 873, settembre 2004.
6 Cfr. N. Sinopoli, La tecnologia invisibile, F. Angeli, Milano, 1997; p. 31.
7 È da rilevare che il Codice Civile definisce l’architetto come “prestatore d’opera intellettuale”, che ha
l’obbligo di eseguire personalmente l’incarico impegnando non solo le proprie competenze tecniche ma anche le
proprie qualità morali; la prestazione d’opera intellettuale si fonda sul carattere fiduciario del rapporto con il committente, e il compenso relativo era, sino al 2007, definito da un tariffario minimo “a tutela del decoro della professione”, Cfr. Garaventa, S., Giallocosta, G, Scanu M., Syben G., du Tertre C., Organizzazione e flessibilità dell’impresa edile;
Alinea, 2000.
8 Cfr.: S. Garaventa, A. Pirovano, L’Europa dei progettisti e dei costruttori, Masson, Milano, 1994; N. Sinopoli, La
tecnologia invisibile, F. Angeli, 1997; Garaventa, S., Giallocosta, G, Scanu M., Syben G., du Tertre C., Organizzazione e flessibilità dell’impresa edile; Alinea, 2000; Carola Clemente, La progettualità della committenza, Edizioni Kappa, Roma, 2000.
9 Cfr.: S. Garaventa, A. Pirovano, Op. Cit.
10 Letteralmente “squadra di progettazione”.
11 Cfr. Construction Industry Board, Briefing the Team – Working Group 1, Telford, London, 1997, “Glossario”, p. 4.
12 Cfr. F. Salisbury, Op. Cit., p. 30.
13 Si veda, ad esempio, l’attività promossa congiuntamente nel Regno Unito dalla Commission for Architecture and the Built Environment – CABE e dal Royal Institute of British Architects – RIBA che sotto il titolo “Building Futures” promuove discussione e ricerca per esplorare le nuove richieste che la società pone alle “professioni dell’ambiente costruito”; cfr. Building Futures, S. Foxell (ed.), The Professionals’ Choice – The Future of The Built Environment
Professions, CABE-RIBA, London, 2003.
14 Cfr. N. Sinopoli, Op. Cit.,p. 39.
15
Introduzione
ti i consulenti, le imprese, gli specialisti e altri soggetti che concorrono alla progettazione, alla gestione e alla costruzione di un intervento”11. Nel manuale di
briefing citato all’inizio, l’elenco dei consulenti per i “servizi progettuali” necessari ad un intervento di media complessità comprende: esperti di pianificazione, ingegneri strutturisti e impiantisti, architetti, quantity surveyors, paesaggisti,
progettisti degli interni12.
Questa trasformazione, dettata dall’evoluzione strutturale di un settore sempre
più intensamente sollecitato dal comparto finanziario dell’economia, non cessa
di produrre, in tutti i paesi della Comunità europea, vivaci dibattiti che nei contesti più maturi hanno da tempo abbandonato il carattere di recriminazione nostalgica sui privilegi perduti dall’architetto-demiurgo per assumere la più proficua fisionomia di una ricerca sulle nuove opportunità – e di conseguenza sulle più aggiornate necessità di formazione – per l’intera categoria dei professionisti della progettazione13.
In questo orizzonte, il ruolo del progettista si scompone in una molteplicità di
figure, cui è attribuito il compito di articolare compiutamente, e in modo esplicito, la connessione tra “lato della domanda” (in cui prevale il committente) e
“lato dell’offerta” (in cui prevale l’impresa): alcune di queste figure sono direttamente legate al pieno dispiegamento della funzione committente; altre, legate agli specialismi progettuali, si articolano come snodo tra domanda e offerta14 e si riconfigurano come competenze da acquisire sul mercato dei servizi; la
loro integrazione positiva con le necessità del committente rimane affidata alla capacità gestionale del Project Manager.
Nell’introduzione all’edizione originale di questo libro, gli autori Worthington e
Blyth affermano appunto che: “Il governo del processo si divide tra due ruoli
distinti di project management: il project manager dell’edificio, cui compete la
responsabilità di realizzare un prodotto che soddisfi le attese del committente in
termini di tempi e di costi; il project manager del committente, che deve, invece, coadiuvare il committente nella gestione delle proprie esigenze e nel soddisfacimento delle sue aspettative in proposito. Noi abbiamo definito questo ruolo “dalla parte del committente” come Design Brief Manager, il cui compito è
di facilitare la comprensione e l’integrazione reciproca tra la progettazione nel
corso del processo e le esigenze della committenza e dell’utenza. Questo ruolo,
che richiede ottime capacità di comunicazione e mediazione, è indispensabile
Il progetto e il committente
16
agli enti - pubblici o privati - che gestiscono patrimoni e promuovono attività
immobiliari; è cruciale nel monitorare lo stato d’uso degli edifici, nell’identificare carenze e inadeguatezze, nell’articolare i fabbisogni e le necessità dell’utenza, nel coadiuvare le scelte che riguardano le strategie operative e la selezione
delle opportune modalità di realizzazione (procurement), nell’orientare le aspettative del committente. Questa funzione comincia ben prima e prosegue molto
dopo il completamento dell’intervento edilizio e concepisce come un unico, continuo processo quello che allinea briefing, progetto, esecuzione, consegna e gestione dell’opera realizzata. Il suo buon esito dipende dalla capacità di apprendere e di migliorare, attraverso un processo continuo di valutazione delle esperienze compiute e di retroazione sul processo.
Molta parte della ricerca e del dibattito recente sulle modalità di briefing, suggerisce che più il processo è semplice e consente di dedicare tempo alla discussione nelle fasi iniziali, più probabile è la sua buona riuscita.”
L’attività di briefing porta in primo piano, come si è detto, le figure del “lato
della domanda”, a cui compete una responsabilità essenziale nella riuscita del
progetto: la ricerca di settore ha chiarito fino dagli anni ’70 che la qualità del
prodotto finale, in edilizia, dipende strettamente dalla qualità della comunicazione tra committente e progettista e, in particolare, dalla capacità del primo di
trasmettere al secondo le informazioni relative alle esigenze da soddisfare con
l’intervento15.
Tra i molti fattori di complessità del processo edilizio, l’eterogeneità e spesso
la conflittualità degli interessi che ne muovono gli attori ha avuto un ruolo
preponderante nel motivare metodi e strumenti di regolazione e governo degli
aspetti procedurali, e ha spesso costituito un particolare elemento di stimolo
alla ricerca. La ragione della particolare evoluzione e affinamento di questi metodi e strumenti - che si sono in buona parte avvalsi dei contributi teorici apportati dalle ricerche sulla “progettazione razionale”16 - in ambiente anglosassone, e nel Regno Unito in particolare17, deriva dalla particolarità di quel contesto istituzionale e legislativo in tema di contratti e di responsabilità degli
operatori. Nel Regno Unito, infatti, non esiste una regolamentazione statale in
materia, ma – secondo i principi della Common Law – ogni aspetto contrattuale deve essere definito con molta precisione, di volta in volta, tra le parti
secondo le loro particolari necessità. Inoltre, e di conseguenza, le funzioni dei
15 Si vedano sull’argomento, oltre al già citato Garaventa, Pirovano (1994): Maria Claudia Clemente, La
committenza come mestiere - dal briefing anglosassone uno strumento per il committente italiano, Tesi di Dottorato in
Tecnologia dell’Architettura – VII Ciclo, Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, febbraio 1997; Carola Clemente, La
progettualità della committenza, Edizioni Kappa, Roma, 2000.
16 Cfr. oltre, nota 36.
17 I rapporti tra l’architetto britannico e i diversi attori del processo sono descritti, con grande senso dell’umorismo, già nel libro di H. B. Creswell, The Honeywood File (1929), edizione italiana a cura di R. Del Nord, Storie di
ordinaria progettazione, Progetto Leonardo, Bologna, 1992.
18 Cfr. S. Garaventa, A. Pirovano, Op. Cit.
19 Tra le figure che, nel settore britannico, compongono abitualmente il gruppo di progettazione, un rilievo particolare merita il consulente economico (quantity surveyor) che partecipa al processo progettuale sin dalle fasi iniziali, anche per interventi di modesta dimensione.
20 Si vedano ad esempio per gli architetti l’attività del RIBA – Royal Institute of British Architects , per i
quantity surveyor quella del RICS – Royal Institution of Chartered Surveyors, per le imprese quella del CIB - Construction Industry Board.
21 Si veda in particolare l’attività del Building Research Establishment (BRE), già organismo governativo
ed oggi dipendente da un Trust senza fini di lucro, che svolge ricerca, sviluppa norme tecniche, produce e pubblica
informazione tecnica, svolge opera di certificazione di processo e di prodotto.
22 Royal Institute of British Architects, RIBA Plan of Work.
23 Ed. più recente cons.: R. Phillips, The Architect’s Plan of Work, RIBA Publishing, London, 2000.
24 C. Mathurin,“Controlli, contratti, responsabilità e assicurazioni nell’edilizia dell’Europa comunitaria”, 1989;
cit. in Garaventa, Pirovano, Op. Cit., p. 93.
25 Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit., p. 245.
Excerpt of the full publication
17
Introduzione
diversi operatori e i rapporti tra di loro sono chiaramente specificati e le figure professionali estremamente ben definite18. Ciò comporta una grande attenzione ai ruoli e alle funzioni attribuite in ogni processo19, un’attenta definizione formale dei rapporti contrattuali, un meticoloso rispetto di quanto stabilito.
In questo quadro, le diverse associazioni professionali e di categoria, che sono
assai rigorose nei loro criteri d’ammissione, svolgono attività di informazione
e consulenza, elaborano codici di pratica, modelli per la definizione degli incarichi professionali e promuovono pubblicazioni specializzate20; a livello centrale l’attività di ricerca e normazione tecnica è continua e produce documenti normalmente assunti nella definizione dei contratti21. In particolare, il Royal
Institute of British Architects (RIBA) pubblica dal 1967 un modello operativo
del processo edilizio, che viene periodicamente aggiornato ed è correntemente
utilizzato nella definizione dei documenti contrattuali per l’attribuzione degli
incarichi professionali22. Il modello, completamente rielaborato dal 1998 per
corrispondere ai mutamenti nel settore e nella legislazione, definisce uno schema procedurale in cui le attività che competono all’architetto sono descritte nel
dettaglio per tutte le fasi del processo23, dall’identificazione delle esigenze del
committente alla fase di gestione dell’edificio, compresa la verifica degli esiti
conseguiti dopo la realizzazione.
È anche da notare che, nel Regno Unito, non è obbligatorio ricorrere ai servizi
di un architetto per realizzare un intervento edilizio: “La funzione committente è
totalmente responsabile dell’opera verso la collettività; teoricamente il committente può fare lui stesso il progetto e costruire l’edificio da solo”24. Trattandosi di un
contesto maturo, ne consegue che alla libertà di azione si accompagna una forte responsabilizzazione personale: gli operatori sono soggetti a pesanti sanzioni in
caso di inadempienze, incompetenza o negligenza e sono strettamente condizionati da un sistema assicurativo che disincentiva risolutamente gli elementi inaffidabili25. Il sistema contrattuale britannico, dominante a livello mondiale, non
ammette formulazioni vaghe nell’attribuzione di ruoli e compiti; in questo conte-
Il progetto e il committente
18
sto, si spiega l’attenzione della cultura progettuale alle modalità di briefing, che
ha contribuito in misura sostanziale alla normativa internazionale in materia26.
Un ulteriore importante elemento di caratterizzazione del contesto anglosassone, connesso a quanto osservato finora, è la grande diversificazione delle modalità organizzative di realizzazione degli interventi edilizi27, che in inglese sono indicate con
la parola procurement28. I sistemi di procurement comprendono un’ampia gamma di
opzioni29, soprattutto in relazione sia al trasferimento dei rischi d’investimento dal
committente alle altre figure del processo, sia alla riduzione dei tempi di realizzazione dell’opera attraverso la sovrapposizione di fasi che tradizionalmente vengono
svolte in sequenza e in cui si modificano di conseguenza attività, procedure, tempi del processo (Cfr. il Cap. 7 della Parte 1 di questo libro). Anche questo è un fattore di stimolo all’evoluzione del brief, che, da documento contrattuale per fissare
le caratteristiche del prodotto, da chiudere e consegnare alla successiva fase di progettazione, deve farsi strumento di controllo dell’intero processo, da commisurare
con ogni attenzione alle necessità strategiche e organizzative dell’organizzazione
committente e rimanere aperto alle sue esigenze di cambiamento.
Uno dei temi centrali e di maggiore interesse del libro riguarda proprio l’evoluzione in senso dinamico del brief e la necessità di aggiornarne metodi e
strumenti che si è manifestata in un contesto in cui, da sempre, la committenza pubblica e privata è spronata costantemente a “fare bene il proprio mestiere”, mentre i progettisti non si ritengono destituiti del proprio ruolo creativo per il fatto di dover corrispondere a un preciso sistema di requisiti.
Il contesto italiano appare, invece, almeno fino alla profonda revisione del settore delle opere pubbliche apportata dalla Legge 109 del 1994, poco ricettivo nei
confronti di questo approccio. Gli studi che, a partire dall’ultimo decennio del ‘900,
connotato dall’integrazione dei mercati europei, hanno analizzato il nostro settore
delle costruzioni soprattutto in relazione alla situazione di altri Paesi in ambito comunitario30, hanno messo in luce gli elementi caratteristici della sua arretratezza
tra i quali spiccano proprio la sommarietà delle scritture contrattuali31 e la sostan-
26 Cfr.: J.J.N. O’Reilly, Better Briefing Means Better Buildings, Building Research Establishment report, Garrston,Watford e DoE, London, 1987; cfr. la normativa internazionale ISO 9699:1994 e BS 8732:1995 - Performance Standards in
Building – Checklist for Briefing – Contents for Brief for Building Design.
27 “Le diverse regie di processo e le diverse procedure attraverso le quali un committente entra in possesso di un determinato edificio sono considerate in quasi tutti i paesi del mondo né più né meno che dei “criteri
d’acquisto” che si istituiscono tra un “compratore” e un “venditore” in quel mercato del tutto singolare che è il mercato edilizio”. Cfr. N. Sinopoli, Op. Cit., p. 88.
28 “Procurement system: metodo per ottenere e organizzare le risorse esterne necessarie a realizzare un
intervento”: definizione dal Glossario in: Construction Industry Board, Briefing the Team – Working Group 1, Telford, London, 1997, p. 4;
29 Cfr.: J.W.E. Masterman, Building Procurement System, Spon, London, 1992.
30 Cfr. sopra, nota 8.
31 In Italia, “il contratto è vissuto dalla maggior parte degli operatori e dalla stessa committenza come una
formalità burocratica e non come lo strumento principale di definizione dei rapporti” e lo stesso Codice Civile riconosce
la possibilità di rapporti contrattuali non scritti o molto sommari. Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit., p. 18.
32 Il processo operativo “tradizionale” prevede una sequenza lineare del meccanismo decisionale che
consente, nei casi di particolare arretratezza del sistema, di trasferire la risoluzione dei problemi all’operatore successivo; ciò implica, da parte della figura del progettista, la rinuncia al proprio ruolo di decisione e controllo, con grave
pregiudizio della parte committente.
33 “La progettazione esecutiva è di fatto affidata all’impresa, invece di essere tenuta sotto controllo direttamente dal committente come mezzo per padroneggiare qualità e costi”. Anche la committenza pubblica utilizza largamente criteri di ampia discrezionalità nell’affidare incarichi di progettazione e direzione lavori – e spesso anche appalti –
fino a trasformare in aperta collusione i criteri fiduciari, con le note conseguenze sul piano giudiziario che hanno dato
luogo ai ben noti interventi dell’autorità giudiziaria a partire dei primi anni ’90 e hanno contribuito a stimolare la nuova
legislazione sulle opere pubbliche.“La progettazione esecutiva è di fatto affidata all’impresa, invece di essere tenuta sotto
controllo direttamente dal committente come mezzo per padroneggiare qualità e costi”. Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit.
34 Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit.
35 Il DDL approvato dal Consiglio dei Ministri il 1 dicembre 2006 sulla riforma delle professioni, finalmente prevede la possibilità di costituzione di società fra professionisti.
36 Cfr.: M. Asimow, Introduction to Design, Prentice Hall, 1962 (ed. it., Principi di progettazione, Marsilio, Venezia, 1968); C. Alexander, Notes on the Synthesis of Form, Oxford University Press, 1964 (ed. it.: Note sulla Sintesi della Forma,
Il Saggiatore, Milano, 1967); G. Susani, Scienza e progetto, Marsilio, Venezia, 1967 (comprende diversi saggi di studiosi inglesi e statunitensi); S.A. Gregory, The Design Method, London, 1966 (ed. it.: Progettazione razionale, Marsilio, Venezia, 1970).
37 Cfr.: A. Magnaghi, L’organizzazione del metaprogetto, F. Angeli –Aire, Milano, 1973; G. Boaga, R. Giuffrè, Metodo e progetto, Officina, Roma, 1975; G. Ciribini, Introduzione alla tecnologia del design, F. Angeli ed., Milano, 1979; P.L. Spadolini et Al., Normativa tecnica e industrializzazione nell’edilizia, L. Parma, Bologna, 1979; M. Zaffagnini (a cura di), Progettare nel processo edilizio, L. Parma ed., Bologna, 1981; N. Sinopoli et Al., Prospettive di industrializzazione edilizia, F.Angeli –
Tecnocasa, Milano, 1981; L. Crespi, F. Schiaffonati, B. Uttini, Progetto e decisione, Giessea, Milano, 1983; G. Ciribini, Tecnologia e progetto, Celid, Torino, 1984; P.N. Maggi, Metodi e strumenti di progettazione edilizia, Clup, Milano, 1984. Utili rassegne
in lingua italiana degli studi sulla progettazione razionale sono: A. Rosselli, I metodi del design, Clup, Milano, 1967; AA.VV.,
Metodologia progettuale dell’oggetto architettonico, a cura del gruppo di ricerca diretto da E. Gentili Tedeschi, Facoltà di
Architettura, Milano, 1971; L. Crespi, Guida alla lettura della tecnologia dell’architettura, Alinea, Firenze, 1988.
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19
Introduzione
ziale unicità del processo operativo “tradizionale” che prevede l’affidamento dei lavori a un’impresa sulla base di elaborati progettuali poco definiti nei caratteri esecutivi32, con grande discrezionalità nelle modalità di realizzazione e scarsa possibilità di verificare la qualità degli esiti33. La committenza, dal canto suo, risulta
connotata da un costume operativo episodico e soprattutto (segnatamente nel settore pubblico) dall’incapacità di esprimere una domanda in termini professionali e
di utilizzare servizi necessari al controllo della qualità (assicurazioni, controllori
tecnici)34 che, abituali all’estero, non si manifestano sulla scena italiana per mancanza di domanda. L’ordinamento italiano della professione di architetto, infine, ha
fino a tempi recentissimi35 impedito le associazioni tra professionisti, capaci di offrire al settore della progettazione gli apporti multidisciplinari oggi necessari.
L’arretratezza strutturale del settore edilizio è tra i fattori che hanno motivato
la difficoltà, per la cultura progettuale italiana, di sviluppare e assimilare i concetti fondamentali elaborati dagli studi teorici – anche questi di origine anglosassone – sulla progettazione razionale, che hanno introdotto l’approccio metodologico al progetto di architettura36.
Questa concezione, con tutti i suoi caratteri di scientificità e sistematicità operativa (obiettivi finalizzati alla risoluzione di problemi, processi analitici, criteri di valutazione decisionale, metodi di verifica degli esiti), in Italia ha avuto un importante seguito di ricerche che hanno prodotto risultati notevoli sul piano teorico37.
Manuali
Il committente partecipa a pieno titolo al processo progettuale, poiché deve essere in
grado di esprimere compiutamente le esigenze che ne motivano l’avvio e che si
ripercuoteranno sulle modalità secondo cui l’edificio verrà prodotto, utilizzato e gestito.
Le esigenze e le peculiarità del committente devono infatti tradursi in informazioni e
indicazioni capaci di orientare il processo progettuale alla soddisfazione delle sue
aspettative; dunque, la messa a punto di metodi e strumenti capaci di organizzare
queste informazioni, inserendole efficacemente nel flusso delle attività progettuali,
diviene un elemento essenziale per la qualificazione dell’intero processo edilizio.
Il volume illustra modi, metodi, tecniche e strumenti con cui le esigenze, le necessità,
le peculiarità di un committente “complesso”, come le grandi imprese del terziario
avanzato o le amministrazioni pubbliche, possono essere analizzate e sistematizzate
nelle attività di briefing, cioè nell’allestimento di quel corpo di istruzioni che accompagnano lo svolgimento di un intervento edilizio dalla sua concezione iniziale alla
gestione, nel corso del tempo, del prodotto finito. L’argomento è trattato a partire
dall’esperienza trentennale di DEGW, un’organizzazione professionale di origine britannica
attiva nel settore progettuale a livello internazionale; il libro si articola in una trattazione
teorica, nella presentazione di diversi casi studio, alcuni dei quali realizzati in Italia,
e nell’esposizione di un sintetico percorso guidato per la stesura di documenti di
briefing lungo le diverse fasi del processo.
Alastair Blyth, architetto, è consulente sui temi del briefing presso enti pubblici e privati e docente all’Università
di Westminster, Londra.
John Worthington, architetto, è socio fondatore di DEGW, professore all’Università di Sheffield e consulente di
istituzioni pubbliche e private a livello internazionale per la progettazione dei luoghi di lavoro e l’impostazione dei
brief strategici e di progetto.
sistemi editoriali, una rete di volumi
e di strumenti interattivi.
s Edilizia : norme e tecniche
s Ambiente e Territorio : norme e tecniche
sArchitettura sostenibile
s Sicurezza e Lavoro
s Igiene e Alimenti
s Software per l’edilizia
Gruppo Editoriale Esselibri - Simone
Professionisti, tecnici e imprese
Carlotta Fontana, architetto, lavora da tempo sui temi del recupero edilizio e del processo progettuale, con particolare
riguardo alle valutazioni prestazionali; è professore di Tecnologia dell’architettura presso il Politecnico di Milano.
Se
sistemi editoriali
Š
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www.sistemieditoriali.it