persone

“Sviluppo del ruolo dirigenziale ”
Modulo III
Firenze, Dicembre 2012
Motivare i collaboratori
La motivazione delle persone
nelle organizzazioni aperte
L’evoluzione delle organizzazioni ha introdotto cambiamenti profondi
nel
modo di intendere il lavoro. Le organizzazioni oggi sono
“aperte”, flessibili, rispondono con velocità agli stimoli esterni,
cambiando spesso forma e struttura.
In tutti i contesti si chiede alle persone di qualsiasi livello gerarchico
di assumersi responsabilità, di gestire relazioni, focalizzandosi sul
raggiungimento di obiettivi e non sull’espletazione del compito.
Questo è altamente valorizzante se si guidano le persone in un
percorso di cambiamento riguardo la propria interpretazione del
ruolo.
q
q
q
q
Responsabilità diffusa
Livello decisionale allargato
Incertezza/indeterminatezza
Ansietà nelle persone rispetto alla propria identità professionale
3
Il capo che motiva
Nelle situazioni di incertezza e ansietà le persone
q
Utilizzano parte significativa delle
energie
intellettuali e affettive per
controllare l’ansia
q Non hanno chiaro cosa fare e come agire
q Rischiano di rendere critiche le relazioni
interpersonali e il clima organizzativo
E’ responsabilità del capo adoperarsi per
diminuire gli stati di incertezza e aiutare le
persone a reagire positivamente all’ansia
4
Cos’è la motivazione
La motivazione è ciò che induce le persone ad agire; alla base della motivazione c’è la
necessità di soddisfare un bisogno o un desiderio
Non c’è azione senza motivazione
In termini generale, la motivazione
designa il complesso processo delle
forze che attivano, dirigono e
sostengono il comportamento
nel corso del tempo
(Avallone 1994)
5
Processo motivazionale
2. RICERCA DEI
MEZZI PER LA
SODDISFAZIONE
1. TENSIONE E
CONSAPEVOLEZZA
DEL BISOGNO
3. SODDISFAZIONE
DEL BISOGNO
4. RIVALUTAZIONE
DELLA SITUAZIONE
E SCOPERTA DI
NUOVI BISOGNI
6
Motivazione al lavoro
TEORIE DI CONTENUTO
quello che motiva gli individui
(autori principali: Maslow, Alderfer, Herzberg,
Mc Clelland)
Tendono ad individuare gli elementi specifici che generalmente motivano le
persone al lavoro.
Si prefiggono di identificare i bisogni delle persone e la loro relativa forza e gli
incentivi che essi ricercano per soddisfare i bisogni.
Le teorie di contenuto hanno origine dall’opera di Maslow (1954)
TEORIE DI PROCESSO
il reale processo di motivazioni
principali teorie: teoria dell’aspettativa;teoria
dell’equità; goal theory; teoria dell’attribuzione
Cercano di identificare la relazione tra le variabili dinamiche che determinano la
motivazione.
Cercano di precisare come le variabili principali del lavoro interagiscano sul
comportamento delle persone influenzando sia le loro prestazioni sia il loro
modo di procedere nell’iter lavorativo.
Le teorie di processo risalgono all’opera di Vroom (1964)
7
Motivazione intrinseca ed estrinseca
La motivazione intrinseca è correlata alle ricompense
psicologiche come l’opportunità di trovare interesse in
quello che si fa, usare le proprie abilità, in un senso di sfida
e di achievement, l’essere apprezzati, l’ottenere
riconoscimenti.
La motivazione estrinseca è correlata alle ricompense
tangibili come lo stipendio, i fringe benefits, la sicurezza, la
promozione, il contratto, l’ambiente e le condizioni di lavoro.
Tali ricompense sono spesso determinate a livello organizzativo
e possono essere al di fuori dal controllo dei singoli responsabili
Un modello integrato: aspetti motivazionali,
cognitivi ed emotivi nel comportamento umano
Livello
III
(acquisizione del
linguaggio)
II
(vita in un gruppo
sociale)
Aspetti motivazionali
Aspetti emotivi
Aspetti comunicativi
Comportamento
intenzionale diretto
verso uno scopo,
definito dal linguaggio
Descrizione attraverso
etichette verbali del
vissuto emotivo
Comunicazione
simbolica (linguistica)
Motivazioni
secondarie
Emozioni secondarie
Motivazioni primarie
Emozioni
fondamentali
Comunicazione
spontanea (non
verbale)
Tendenza all’azione
I
(esistenza biologica)
Riflessi e istinti
(piacere/dolore)
Risposte fisiologiche
di adattamento
Comunicazione di
riflesso
9
La teoria di A. Maslow
A. MASLOW (1954)
“Le motivazioni dei comportamenti degli individui
sono originate dalla tendenza al soddisfacimento
di determinati ordini di bisogni”
10
5 livelli di bisogni
FISIOLOGICI SICUREZZA
SOCIALI
STIMA
AUTO
REALIZZAZIONE
In realtà questa figura può essere
rappresentata anche come una piramide
con la base costituita dai bisogni
fisiologici ed il vertice dai bisogni di
autorealizzazione.
Perché secondo voi?
11
Bisogni di
autorealizzazione
Bisogni di stima
B
IS
O
G
N
I
SE
CO
N
D
A
R
I
Bisogni primari e bisogni secondari
B
PR IS
IMOG
A NI
R
I
Bisogni di socialità
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
12
Crescita persone.
Realizzazione del
potenziale interno
B
IS
O
G
N
I
SE
CO
N
D
A
R
I
Il modello di Maslow nel lavoro
Posizione sociale, status symbol,
titoli, riconoscimenti, promozioni
B
PR IS
IMOG
A NI
R
I
Relazioni di lavoro amichevoli, convivialità
Sicurezza psicologica, lavorativa, pensione,
assicurazione sulla vita, sanitaria, ecc.
Retribuzione, Incentivi, Condizioni lavorative, Servizi ..
13
Mc Gregor: ipotesi sulle persone
TEORIA X
TEORIA Y
•
Lavoro come dovere
•
Lavoro come soddisfazione
•
Retribuzione come mezzo per
•
Motivazione intrinseca come
ottenere prestazioni
•
Controllo diretto sulle
mezzo per ottenere risultati
•
persone
•
Sistemi premi-punizione rigidi
•
Strutture decisionali
accentrate
•
Lavoro diviso e coordinato
Autonomia e responsabilizzazione
Personale; controllo sui risultati
•
Sistemi di ricompense fondato su
autorealizzazione
•
Strutture decisionali decentrate
•
Lavoro ricomposto autoregolato
dalla gerarchia
14
La teoria di C. Argyris
Il processo di crescita psicologica dell’individuo
consiste nel passaggio dallo stato di
INFANZIA
Passività
Dipendenza
Pochi interessi
Bassa programmazione
Bassa responsabilità
NON AUTONOMIA
MATURITA’
Attività
Indipendenza
Molti interessi
Programmazione del futuro
Assunzione di responsabilità
AUTONOMIA
15
La teoria di Herzberg
Herzberg (1959)
FATTORI “IGIENICI”
(estrinseci al compito)
§
§
§
§
§
§
§
Ambiente di lavoro
Sicurezza
Relazioni interpersonali
Retribuzione
Simboli e status
…
...
FATTORI “MOTIVANTI”
(intrinseci al compito)
Contenuto del lavoro
§
Successo e riconoscimento
§
Responsabilità
§
Autonomia
§
Opportunità di sviluppo
§
...
§
...
§
16
La teoria di Herzberg
I fattori igienici sono in grado di ridurre
l’insoddisfazione
ma
per ottenere una motivazione piu’ durevole
bisogna agire su quelli che Herzberg chiama
fattori motivanti
Fattori di insoddisfazione Fattori di motivazione
--
-
+
++
17
Un modello di comprensione integrato
BISOGNI
FISIOLOGICI
SICUREZZA
SOCIALI
STIMA
ORGANIZZAZIONE
ASPETTI ESTRINSECI AL
CONTENUTO DEL LAVORO
Qualsiasi
organizzazione
Compensation
Ambiente fisico
Sicurezza fisica
Organizzazioni molto
consolidate e stabili
Sicurezza del posto di
lavoro
Occupazioni a vita
Anzianità (valore)
Organizzazioni
attente alle risorse
umane
Organizzazioni meno
gerarchiche/più flessibili
Orientamento agli obiettivi
Valorizzazione della
prestazione e del merito
AUTOREALIZZAZIONE
Organizzazioni
team focused
ASPETTI INTRINSECI AL
CONTENUTO DEL LAVORO
Appartenenza
Ambiente relazionale
Clima
Rapporto capo / collab.
Ruolo come nodo di
relazioni
Sistemi premianti
Opportunità di
formazione
Status
Ruoli aperti e integri
Lavoro che chiede apporto individuale
Responsabilità
Sistema di comunicazione e feed-back
Coerenza tra responsabilità,
competenze, capacità e retribuzione
Opportunità sviluppo professionale
Visibilità e opportunità
di relazione con il
“network professionale”
Iniziativa
Creatività
Autonomia
18
Questionario sulla motivazione
Autodiagnostico sull’orientamento
motivazionale
19
Automotivazione ed empowerment
Automotivazione e assunzione degli
impegni nelle relazioni organizzative
Le persone possono essere accompagnate a scoprire
meccanismi automotivanti e a convogliare il loro
impegno attraverso un percorso di Empowerment.
q
E’ un processo attraverso il quale ogni professionista
esercita il proprio potere con autonomia, autorità e
controllo sugli aspetti significativi del proprio lavoro
q
Implica il coinvolgimento e la responsabilizzazione di ogni
professionista
q
E’ il processo di ampliamento delle possibilità di ogni
lavoratore
q
Contribuisce a creare un gruppo a elevata prestazione in
cui si dà valore alla “mentedopera”, valorizzando i risultati
raggiunti.
21
Le organizzazioni
empowering
Le organizzazioni in cui prevale il lavoro
empowering mutano
il sistema di valori
la concezione delle persone
le funzioni manageriali
le caratteristiche del lavoro
22
Il sistema dei valori
Identità
Capisco/vedo cosa fare
IDEE
VISION
ORIENTAMENTO
Condivido il”senso” del
Cosa fare
VALORI
professionale
Sostengo/influenzo
Il mio progetto/il mio
Gruppo
ENERGIA
PIANO
DI AZIONE
23
Concezione delle persone
La persona viene considerata
q
Un talento da valorizzare, partner complice
entusiasta, alleato vitale e creativo con cui vincere
ed
q
Dotato di potere e iniziativa, partecipante volontario e
attivo, desideroso e capace di riuscire
q
Imprenditore di se stesso, persona capace
autocontrollo e di autoresponsabilizzazione
di
24
Le funzioni manageriali
Il management si impegna a
Progettare con i collaboratori e a definire con loro
obiettivi e cambiamenti
q
q
Dare indirizzi e supporti
q
Passare tempestivamente le informazioni utili
Controllare solo le cose importanti e far decidere ai
collaboratori le modalità operative
q
Intervenire quando vi è qualcosa che non va e
incoraggiare il miglioramento
q
25
Caratteristiche del lavoro
Il lavoro per essere empowering deve offrire
l’opportunità di
q
Utilizzare le proprie potenzialità, esprimere se stessi,
Nutrire la fiducia di base e il senso di sicurezza
psicologica
q
Vivere tensioni creative e proattive, avere la possibilità
di scegliere e di essere autodeterminati
q
Ricercare la significatività e la rilevanza della propria
azione
q
Trovare la convergenza di interessi personali e
organizzativi, avere occasioni di condividere potere e
profitti
q
26
Esercitazione: I casi difficili
27
La valutazione delle persone come
strumento per migliorare la performance
Il valore del feed-back
FEED-BACK
Processo attraverso il quale il capo:
Comunica
una
valutazione
comportamenti agiti nella performance
Il valore organizzativo
di ciascun
processo/azione /evento
valutativo
Attraverso il feed-back
sui
Rende consapevole la persona dei suoi
punti di forza e di debolezza
Condivide un percorso di miglioramento
definendo obiettivi e azioni che riallineino i
suoi comportamenti
si genera
valore per la persona
Motiva la persona a mettere in campo i
comportamenti coerenti con il piano di
sviluppo condiviso, investendo sul proprio
processo di crescita
29
Il valore del feed-back
Feedback genera valore
1
Per l’organizzazione
traccia
orienta
2
Per la persona
indirizza
facilita
finalizza
LA PERFORMANCE
LO SVILUPPO
PERSONALE E
PROFESSIONALE
30
3 fondamentali aspetti in un colloquio di feed-back
1
La relazione tra gli interlocutori
2
La percezione della prestazione
e le aspettative professionali
del valutato
3
Il profilo motivazionale del
valutato
31
Johari window
CONSAPEVOL
EZZA
CONOSCENZ
A DI SE’
AUTOCONSAPEVOLEZZA
A ME
NON NOTO
NOTO
A NOTO
G
L
I
A
L
T
R NON
NOTO
I
AREA
APERTA
AREA
CIECA
1 2
3 4
AREA
RISERVATA
AREA
CHIUSA/
INCONSCIA
BASSA
C
BASSE
O
M
P
E
T
E
N ALTE
Z
E
ALTA
INCOMPETENZA
INCONSAPEVOLE
INCOMPETENZA
CONSAPEVOLE
COMPETENZE
INCONSAPEVOLI
COMPETENZE
CONSAPEVOLI
32
Il feed-back: quando?
FEED-BACK
Nel quotidiano
Nei momenti “istituzionali”
formali di chiusura del
processo di valutazione
“L’unico errore che non ha senso
è cercare di nascondere o minimizzare un errore
invece di imparare il più possibile da esso”.
K. Popper
33
Il feedback: perché?
Chiarire gli obiettivi
Rafforzare l’impegno
Verificare i risultati raggiunti
Programmare le prossime azioni
DEVE PORTARE ALL’AZIONE
34
I comportamenti diffusi nel feedback
Chi dà feed-back
•
•
•
•
•
•
•
Atteggiamento di imbarazzo/
ansioso
Timore di dispiacere
Bisogno di tenere assoggettato
l’altro
Bisogno di stima
Comportamenti intellettualistici,
iperlogici, razionalizzatori
Chi riceve feed-back
Dipendenza interiore nei riguardi di
un’autorità
•
Elusione dei contenuti del colloquio
(inferiorità professionale, personale,
ecc.)
•
EVASIONE
Atteggiamento di superiorità
RIBELLIONE
Paura di perdere il prestigio fronte
ad un attacco
Bisogno di approvazione
personale e/o professionale
Ricerca dell’alleanza con il capo
•
SEDUZIONE
•
•
Contro l’autorità – il colloquio è una
rivendicazione/battaglia
•
Atteggiamenti provocatori
35
Memo per i colloqui efficaci
5 ASPETTI DA NON DIMENTICARE
“Cosa” diciamo
Come comunichiamo
Che relazione si stabilisce
Cosa avviene poi
Cosa si apprende nel colloquio
36
Memo per un colloquio efficace
“Cosa” dire
Le comunicazioni che transitano nel
colloquio devono essere finalizzate: il
colloquio va preparato
Parlare di comportamenti
osservabili: ancorare la valutazione
a dati/episodi/esempi concreti,
risultati ottenuti, comportamenti
reiterati, ecc. Non si sta valutando la
persona, ma la sua professionalità
Raccogliere, documentare ed
annotare tutte le informazioni
importanti (evitare che la valutazione
si basi sulle ultime prestazioni
osservate)
Verificare la congruenza delle
rispettive percezioni sui contenuti
espressi e il livello di
autoconsapevolezza del
collaboratore
Restare fermi sui propri punti
Sottolineare sia gli aspetti positivi
che gli aspetti negativi
Fare sintesi riportando a punti di vista
comuni
Chiudere il colloquio su ipotesi di
miglioramento e programmi
condivisi
Ascoltare attivamente ed
empaticamente, cercando di capire i
reali motivi di una resistenza e
selezionando le obiezioni fondate e
quelle pretestuose
37
Memo per un colloquio efficace
Come comunichiamo
Essere chiari ed espliciti nelle osservazioni e nelle valutazioni
(sia dei punti di forza sia delle debolezze)
Verificare continuamente l’appropriatezza del proprio stile
comunicativo osservando le reazioni del collaboratore
“Dare spazio”, far parlare l’interlocutore e
l’autovalutazione come comportamento dominante
promuovere
Lasciare che l’interlocutore esprima le proprie
disapprovazioni (reali ed emotive)
eventuali
38
Memo per un colloquio efficace
Quale relazione si stabilisce
Nel colloquio è in gioco la comunicazione e la relazione tra
organizzazione e collaboratori, non solo tra capo e
collaboratore
Entrare in relazione senza colludere: esprimere rispetto e
comprensione
Non cercare di convincere ad ogni costo: evitare il conflitto
Non annullare le differenze di ruolo
Il valutatore non possiede la verità sul valutato: le sue
valutazioni sono sempre attribuzioni di intenzionalità o di
valore a comportamenti che si potrebbero valutare in modo
diverso
Dimensione soggettiva del feed-back: fornire feed-back
significa poter incorrere in distorsioni ed errori
39
Memo per un colloquio efficace
Cosa avviene poi
Far costantemente riflettere sulle conseguenze di
comportamenti non in linea con il profilo
Valorizzare la possibilità di avere successi ed esplicitare
le aspettative positive dell’organizzazione
Esplicitare valore ed importanza del cambiamento
40
Memo per un colloquio efficace
Cosa si apprende nel colloquio
Fare uno sforzo per definire criteri
linguaggio comuni e condivisi tra
garantire omogeneità di valutazione:
dei criteri di valutazione; verificare
aiutare ed essere aiutati
comuni, indicatori e
soggetti valutatori, per
precisare il significato
percezioni ed ipotesi;
Promuovere, stimolare e realizzare il confronto tra
valutatori, per limitare gli eccessi di soggettività e di
interpretabilità nel processo di valutazione
Stimolare il confronto con il valutato per ricercare e
raccogliere nuove informazioni utili a verificare ipotesi
valutative, trasferire i criteri di valutazione al valutato e
facilitare il processo di consapevolizzazione della valutazione,
ecc.
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Il feedback efficace: in sintesi
Immediato:
In tempo reale o quasi, rispetto al verificarsi dell’evento
Specifico:
Riferito,
cioè,
ad
un
evento/fatto
comportamento, che é stato notato/osservato
concreto
o
Sui “fatti” critici:
situazione
Riferito ad eventi rappresentativi ed indicativi della
D’aiuto per migliorare:
Soprattutto se si tratta di un feed-back negativo, non
deve essere distruttivo, ma contenere indicazioni e supporti
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Role playing “Dare feed-back”
“Dare feed-back”
IL CAPO
State preparando il colloquio con Giulio Anduini, risorsa “storica” del vostro
team.
I suoi comportamenti di lavoro vi danno da pensare. Se non fosse per la
comprensione delle logiche della nuova organizzazione, Anduini potrebbe
infatti essere definito “l’uomo nella norma”: livelli di prestazione nello
standard, presenza regolare…..
IL COLLABORATORE
Siete stato convocato dal vostro responsabile per un colloquio.
Non sapete esattamente di cosa abbia intenzione di parlarvi, ma già
immaginate di cosa può trattarsi. Sicuramente vorrà illustrarvi i vantaggi
della nuova organizzazione che è stata adottata all’interno del vostro team di
lavoro…
43