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. A p. CAPITOLO QUARTO S. LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE br i SOMMARIO: 1. La gestione delle risorse umane. - 2. La programmazione del personale. - 3. La Human Resource Scorecard. 1. LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE op yr ig ht © Es se li Quando si parla di gestione delle risorse umane ci si riferisce ad una più specifica serie di attività tra cui: l’individuazione dei flussi di lavoro, dei ruoli e dei profili professionali, il sistema delle aspettative, la selezione, l’inserimento, l’addestramento del personale, la definizione degli obiettivi operativi, la motivazione, l’incentivazione, la negoziazione, la delega e la valutazione delle prestazioni, i piani di sviluppo e di carriera. A fianco a queste attività più propriamente gestionali, la direzione dell’area gestione risorse umane ha altri compiti di supporto del personale tra cui: gestione dei processi interni ed esterni di assunzione, comunicazione dei fatti relativi al lavoro, i benefit, le regole e le procedure, semplificazione delle procedure per ottenere i benefici. L’obiettivo principale di questa funzione aziendale è quello di generare meccanismi per una ottimizzazione continua delle competenze al servizio della strategia aziendale. Le imprese riconoscono che un coinvolgimento più efficace ed efficiente delle risorse rappresenta il valore aggiunto in un contesto economico sempre più difficile da gestire. Infatti, il contesto aziendale diviene sempre più instabile ed incerto: la liberalizzazione e la globalizzazione dei mercati, il ripensamento delle strategie aziendali, le nuove tecnologie, le continue richieste che provengono dalla clientela insoddisfatta, inducono le aziende a migliorare continuamente la qualità dei prodotti e dei processi ricercando risorse qualificate e motivandole opportunamente al fine di ottenere i risultati previsti. 2. LA PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE C Si definisce programmazione del personale lo strumento di sintesi e di coordinamento di tutte le politiche specifiche di gestione delle risorse uma- 39 A . La pianificazione delle risorse umane yr ig ht © Es se li br i S. p. ne e di raccordo di queste con la più generale programmazione aziendale (G. Costa, Economia e direzione delle risorse umane, Torino, 1997, p. 193). Gli obiettivi principali di tale strumento possono essere sintetizzati nei seguenti punti: — adeguamento quantitativo e qualitativo dell’organico ai piani aziendali; — gestione della dinamica interna; — gestione della mobilità orizzontale e verticale; — gestione dell’obsolescenza professionale o degli esuberi di personale; — riduzione dei costi di personale; — impostazione e gestione dei sistemi retributivi ed incentivanti al fine di favorire il raggiungimento degli scopi operativi dell’azienda ed il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. Le aziende sempre più devono fare i conti con i continui cambiamenti che intervengono nell’ambiente in cui operano e, quindi, maggiori sono le difficoltà che le stesse incontrano nel processo generale di pianificazione aziendale e ancor più nel processo di pianificazione delle risorse umane. Difficoltà che scaturiscono soprattutto dall’incertezza sul verificarsi o meno di determinati eventi sia esterni che interni all’organizzazione e che inducono le imprese a pensare ad un sistema di programmazione che sia flessibile e adattabile ai cambiamenti senza modificare completamente la struttura. Quando si progetta un sistema di programmazione bisogna conoscere bene i tempi di reazione delle risorse, effettuare aggiornamenti frequenti, essere in grado di procedere a tempestivi monitoraggi ed infine prevedere delle linee di condotta alternative. Gli elementi che costituiscono un sistema di programmazione del personale e che saranno oggetto di approfondimento in questa unità sono: — la definizione degli obiettivi della programmazione; — il sistema informativo; — il budget del personale; — i modelli di programmazione. C op A) Gli obiettivi I punti critici, che normalmente la direzione delle risorse umane deve prendere in considerazione in fase di definizione degli obiettivi 40 A . Capitolo Quarto © ridurre i costi del personale; fornire le basi per uno sviluppo programmato del personale; contribuire al miglioramento dei processi di programmazione aziendali; favorire in azienda una gestione coordinata delle risorse umane; fornire gli strumenti che consentono di valutare gli effetti dell’adozione di diverse politiche di gestione delle risorse umane. ht — — — — — Es se li br i S. p. sono [G. Costa, Economia e direzione delle risorse umane, Torino, 1997, p. 197]: — la sostituzione di figure professionali chiave per l’azienda che non sono facilmente reperibili e sostituibili nel mercato del lavoro; — l’obsolescenza professionale che richiede un ripensamento delle risorse coinvolte in termini di riallocazione interna o esterna; — lo sviluppo dei dirigenti e dei quadri per sostenere i ritmi di espansione e di internazionalizzazione delle attività aziendali; — le politiche di crescita attraverso acquisizioni, fusioni e alleanze che richiedono una riprogettazione della struttura organizzativa, delle funzioni aziendali e dei ruoli individuali; — il cambiamento dovuto all’introduzione delle nuove tecnologie informatiche e di automazione della produzione; — la gestione della cultura aziendale al fine di presidiarla e farla evolvere per mantenere gradi elevati di coesione interna e di attrattività nei riguardi dell’esterno. In generale quindi gli obiettivi dell’attività di programmazione del personale sono [G. Costa, Economia e direzione delle risorse umane, Torino, 1997, p. 198]: C op yr ig B) Il sistema informativo del personale Il sistema informativo è l’insieme dei flussi di informazioni, prodotti con varie metodologie, destinati a supportare il sistema delle decisioni di azienda e a soddisfare le esigenze d’informazione di terze economie in rapporto con l’azienda. In particolare, il sistema informativo del personale è uno strumento attraverso il quale l’azienda raccoglie, archivia, gestisce e analizza tutta una serie di informazioni relative alle risorse umane. Esso rappresenta uno strumento molto utile alle aziende in fase di programmazione delle risorse umane, in quanto fornisce dati ed informazioni che facilitano la risoluzione di problemi dei clienti interni. 41 A . La pianificazione delle risorse umane li br i S. p. In passato il sistema informativo del personale veniva utilizzato quasi esclusivamente per facilitare l’attività di retribuzione, oggi, invece, offre informazioni che sono considerate trasversali per la gestione aziendale nel suo complesso. I dati contenuti nel sistema informativo sono di tre tipi: — dati personali: genere, età, condizione familiare, residenza, titolo di studio, competenze e conoscenze; — dati relativi alla situazione professionale: qualifica, posizione lavorativa, fascia retributiva, anzianità in azienda, anzianità nella qualifica, anzianità nella posizione; — dati relativi ai comportamenti organizzativi: mobilità orizzontale e verticale, assenteismo, turnover, trasferte, ore straordinarie, valutazione del potenziale e delle prestazioni. C op yr ig ht © Es se C) Il budget del personale Il programma di sviluppo e di gestione delle risorse umane trova rispondenza in un altro strumento, ovvero il budget del personale. Si tratta di un documento contabile che formalizza l’impiego delle risorse per il personale. Esso è il risultato delle previsioni e dei programmi d’azione, degli obiettivi e delle previsioni di costo per un esercizio. È di regola un documento articolato, risultato del processo di budgeting e soggetto a revisione e a scorrimento in corso di esercizio. Il budget del personale nasce dal processo di budgeting generale dell’azienda e risponde a due macro esigenze, da un lato fornisce i dati di costo al budget generale e dall’altro prevede le risorse che servono per poter svolgere le attività proprie della funzione risorse umane. L’attività di budgeting della direzione del personale si estrinseca nella conoscenza e nel controllo dell’evoluzione della massa retributiva. Quindi i fattori che principalmente vengono rilevati e analizzati sono: — incrementi retributivi contrattuali e individuali; — effetti di trascinamento; — promozioni; — scatti di anzianità; — riduzioni di orario di lavoro che inducono variazioni di organico o aumento di lavoro straordinario; — variazioni qualitative e quantitative dell’organico. 42 A . Capitolo Quarto - posizioni di lavoro - standard di prestazione - standard formativi - itinerari professionali - posizioni chiave - tavole di rimpiazzo br Dati ambientali i 䉲 Struttura 䉴 organizzativa e 䉳 sistemi operativi 䉲 Domanda prevista di personale 䉳 li - mercato del lavoro - tecnologia - mercati di sbocco - sistema socio-culturale - sistema politico se 䉴 Politiche di 䉲 Piano del personale Dati individuali e comportamentali © - dati anagrafici e professionali - retribuzioni e costi - prestazioni e potenziale - promovibilità - altri dati comportamentali Es 䉴 ht 䉱 䉳 S. Decisioni strategiche Dati sulla struttura organizzativa p. D) Modelli di programmazione 䉴 䉱 Sistema di controllo - costi/produttività - standard e obiettivi - audit sociale - reclutamento e selezione - addestramento e formazione - sviluppo organizzativo - valutazione - ricompensa 䉱 䉱 C op yr ig L’impresa, attraverso l’analisi dell’ambiente esterno e di quello interno può definire il gap eventuale tra l’offerta di risorse umane e la domanda prevista e in tal senso prendere delle decisioni in merito alle seguenti strategie: — decentramento produttivo; — lavoro part-time; — variazioni di organico; — variazioni di orario. La definizione del fabbisogno di personale spetta, ovviamente, ai manager, i quali hanno a disposizione una serie di strumentazioni di tipo statistico, matematico e logico che forniscono utili informazioni. 43 A . La pianificazione delle risorse umane ht © Es se li br i S. p. Tra le tecniche più utilizzate possiamo ricordare [G. Costa, Economia e direzione delle risorse umane, Torino, 1997,pp. 217, ss.]: — le analisi di regressione: dove vengono considerate le serie storiche di alcuni indicatori e le relazioni di dipendenza tra loro; — gli indici di produttività: vengono presi in considerazione dati storici come ad esempio il rapporto tra output e dimensione dell’organico; — gli indici di personale: vengono esaminati i dati storici sul personale per giungere a stime sul fabbisogno futuro. I principali indici utilizzati per l’analisi del personale sono: — il tasso di turnover del personale: si tratta di un indicatore di flusso il cui calcolo è fondamentale in fase di programmazione del personale. È un fenomeno influenzato da numerosi fattori che comportano la distinzione tra un turnover di tipo fisiologico ed uno patologico. Il primo si manifesta in maniera piuttosto naturale per effetto di eventi, quali il pensionamento, l’assunzione, il licenziamento, che non intaccano la stabilità organizzativa dell’impresa, ma la contrario, le consentono di gestire in maniera flessibile l’organico. Mentre il turnover patologico è un fenomeno che va seguito molto da vicino. Esso evidenzia dei punti critici nel funzionamento delle politiche di gestione delle risorse umane: la selezione, la retribuzione, la pianificazione delle carriere, l’organizzazione del lavoro ecc. Esistono diversi tipi di indicatori che permettono di tenere sotto controllo tale fenomeno e che possono essere utilizzati a seconda dell’informazione che si vuole ottenere: a. il tasso di turnover complessivo, il cui risultato fornisce informazioni sulla dimensione del volume di entrate ed uscite che l’impresa ha gestito nel periodo considerato. Il suo calcolo è dato da: ig entrati + usciti nel periodo/organico medio del periodo × 100 op yr b. il tasso di compensazione del turnover, il cui risultato se maggiore di 100 indica che c’è stato un ampliamento nell’organico dell’azienda, se invece è minore di 100 sta ad indicare che l’organico ha subìto una contrazione. Esso si calcola come segue: entrati nel periodo/usciti nel periodo × 100 C c. il tasso di turnover nuovi assunti, che rappresenta un indicatore non solo del dimensionamento dell’organico ma anche della pre- 44 A . Capitolo Quarto S. p. senza di eventuali disfunzioni. Infatti, un elevato tasso di turnover per le persone in questione sta a significare che l’azienda ha commesso degli errori di valutazione in sede di reclutamento, selezione o inserimento organizzativo. Esso è espresso dalla formula: nuovi assunti usciti nel periodo/nuovi assunti nel periodo × 100 li br i — il tasso di sopravvivenza, che è dato dal rapporto: nuovi assunti rimasti/nuovi assunti entrati × 100; — il tasso di stabilità, che misura la percentuale dell’organico avente un’anzianità aziendale superiore ad un certo numero di anni x. Esso è misurato dal rapporto: personalità con anzianità aziendale > x/organico all’anno (n - x) × 100 ht © Es se — il tasso di assenteismo: si tratta di un fenomeno che si concretizza quando il lavoratore non è presente sul luogo di lavoro. Una delle conseguenze principali dell’assenteismo è la perdita di produttività, in quanto l’assenza del lavoratore comporta problemi di programmazione che rallentano notevolmente il ciclo normale del processo produttivo. Tale fenomeno può essere controllato mediante una serie di indicatori, tra i principali si considerano i tassi di assenteismo espressi in ore, in giornate e in persone: a. il tasso di assenteismo in ore: ore di assenza/ore lavorabili × 100 b. il tasso di assenteismo in giornate: ig giornate di assenza/giornate lavorabili × 100 c. il tasso di assenteismo in assenti: yr assenti in un giornata media/organico medio × 100 C op — il tasso di infortuni, che è dato dal rapporto: infortuni/organico × 100; — il costo medio: si tratta di un indicatore che nasce dall’esigenza di dare delle risposte a domande del tipo: «Quanto incide sul nostro valore aggiunto la spesa per il personale?» o anche «A quanto ammontano le retribuzioni dei nostri dipendenti rispetto a quelle di azien- 45 A . La pianificazione delle risorse umane p. de concorrenti?» Quindi, l’azienda ha necessità di monitorare i costi retributivi, ed è proprio da dal costo retributivo che scaturisce il costo medio del personale così calcolato: S. costo complessivo annuo del personale/organico medio — il costo orario: è un indicatore appartenente allo stesso gruppo di indicatori del costo medio del personale ed è calcolato come segue: i costo complessivo annuo del personale/ore lavorate Es se li br — i carichi di lavoro; — l’analisi di Markov: basata su matrici di transizione, utilizzate per prevedere i flussi futuri delle risorse umane, ovvero per ciascun livello di qualifica le matrici contengono le probabilità che una persona passi da una qualifica all’altra o che esca dall’organizzazione. In questo modo seguendo le serie storiche sulla mobilità delle risorse umane si possono prevedere i flussi futuri e la composizione qualitativa del personale in un dato momento. Questo strumento presenta, però dei limiti dovuti al fatto che si suppone che i tassi di transizione rimangano invariati nel tempo, ma ciò potrebbe non corrispondere al vero per cui per fronteggiare tali limiti occorre introdurre delle stime dei tassi di transizione. © 3. LA HUMAN RESOURCE SCORECARD C op yr ig ht A) Le Balanced Scorecard La metodologia della Balanced Scorecard nasce nel 1992 con un articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan e David Norton dal titolo: The Balanced Scorecard. The measure that drive performance. Le Balanced Scorecard rappresentano una metodologia di controllo strategico utilizzata per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della performance, che forniscono un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e gestione. In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna e di quella esterna. 46 A . Capitolo Quarto se li br i S. p. Nelle intenzioni degli autori questa metodologia deve permettere di impostare un sistema di misure intorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale efficacemente collegato alle componenti della gestione aziendale, per poterne verificare la coerenza con le strategie poste in essere dall’azienda. Si tratta di una metodologia piuttosto diffusa nelle imprese anche se sul territorio italiano incontra ancora una certa difficoltà di inserimento rispetto alle altre realtà internazionali. Gli elementi che costituiscono un ostacolo all’implementazione possono essere così sintetizzati: — confusione sulle finalità e le potenzialità dello strumento; — difficoltà nell’identificare pochi significativi indicatori in grado di misurare l’impatto delle azioni operative sulla strategia aziendale; — scarsa applicazione della metodologia ai vari livelli organizzativi; — reticenze sulle potenzialità della metodologia. C op yr ig ht © Es B) L’Human Resource Scorecard Molti operatori del settore concordano nel voler considerare le risorse umane come un capitale e non come un costo e che quindi è più corretto parlare di capitale umano. Ciò che manca è uno strumento per passare dal semplice concetto di capitale umano a un sistema che ne permetta lo sviluppo, garantendo l’allineamento con la strategia di business e una misurazione in termini di R.O.I. L’Human Resource Scorecard è una metodologia secondo la quale la valutazione dell’attività della funzione personale è orientata non soltanto a fare benchmarking rispetto alle altre organizzazioni ma a misurare il contributo delle persone al risultato economico, inoltre essa non si limita a misurare l’efficacia e l’efficienza dei processi aziendali ma è rivolta anche all’esterno. La balanced scorecard per le risorse umane rappresenta l’opportunità di pianificare una strategia e delle azioni coerenti con la strategia aziendale, misurare e dimostrare il contributo dei processi di sviluppo e gestione delle risorse. Contributo che, utilizzando gli strumenti tradizionali di controllo e monitoraggio, risulta difficile da rilevare e calcolare oggettivamente, poiché si basa su fattori qualitativi, i cosiddetti intangibles, che non vengono solitamente considerati in azienda. Costruire la Human Resource Scorecard vuol dire rispondere alle seguenti domande: — Come contribuiamo a creare valore per i nostri azionisti? 47 A . La pianificazione delle risorse umane S. p. — Come siamo percepiti dagli stakeholder/clienti interni? — In quali processi dobbiamo eccellere? — Quali aree dobbiamo presidiare per sviluppare le nostre capacità di miglioramento? HR Scorecard (Business) Balanced Scorecard Performance economica e finanziaria Cliente Qualità Prezzo Servizio Puntualità Processi interni Velocità Efficienza Efficacia © Es Allineamento Integrazione Differenziazione Costo Differenziazione Focalizzazione Sistemi di gestione del personale se Cultura Conoscenze Comportamenti Competenze Organizzazione Reclutamento Selezione Retribuzione Valutazione Strategia proposta di valore li Apprendimento e crescita i br Politiche di risorse umane Ricavi Produttività Profitto Fatturato Gestione Business partner Agente di cambiamento Employee champion Ruolo e competenze della funzione Glossario ht Fonte: Beatty, Huselid e Scheiner 2003. ig Carichi di lavoro: è la qualità di unità di lavoro assegnata ad una risorsa per un periodo di tempo. C op yr Costo del personale: spese a carico delle aziende per il proprio personale. Esso è composto da retribuzione lorda, trattamento di fine rapporto, oneri sociali, presidenza complementare, assistenza sanitaria ecc.
