Studio strategico per la costituzione
dell’Agenzia per il Marketing Territoriale del
Cantone Ticino
Progetto T4B - Ticino for Business
A cura di Carmine Garzia
16 giugno 2014
Sommario
Introduzione ................................................................................................................................................................... 2
Abstract - Sintesi del progetto Ticino For Business .......................................................................................... 3
1. Definizione e compiti delle agenzie di marketing territoriale................................................................. 5
2. Evoluzione delle attività di marketing territoriale nel Cantone Ticino................................................ 7
2.1. La nuova strategia di sviluppo economico ........................................................................................................................ 8
3. Business model ....................................................................................................................................................... 11
3.1. Mercato di riferimento ............................................................................................................................................................ 11
3.2. Attività ............................................................................................................................................................................................ 13
3.3. Collaborazioni con service partner e partner istituzionali .................................................................................... 15
3.4. Vantaggio competitivo ............................................................................................................................................................ 17
3.5. Revenue model............................................................................................................................................................................. 19
3.6. Organizzazione ........................................................................................................................................................................... 19
4. Governance .............................................................................................................................................................. 21
4.1. Forma giuridica .......................................................................................................................................................................... 21
4.2. Reporting e processo di valutazione indipendente .................................................................................................... 24
5. Analisi economica .................................................................................................................................................. 25
6. Tempi di realizzazione......................................................................................................................................... 26
Allegato 1. Analisi comparata di alcune agenzie di marketing territoriale .......................................... 28
Referenze ...................................................................................................................................................................... 33
Nota metodologica ..................................................................................................................................................... 35
1
Introduzione
Il presente documento definisce il modello di business e la governance dell’Agenzia per il marketing
territoriale del Cantone Ticino denominata provvisoriamente “Ticino for Business”, in forma
abbreviata “T4B”. L’Agenzia si occuperà dell’attività di promozione del Cantone Ticino come
business location sui mercati internazionali per favorire l’insediamento di aziende industriali e
di servizi, finanziari e non finanziari.
Il documento si articola in 5 parti, precedute da un breve abstract che contiene la sintesi del progetto.
1. Definizione e compiti delle agenzie di marketing territoriale. Presentazione del concetto di
agenzia di marketing territoriale e selezione del modello di business di riferimento per la
definizione del progetto T4B.
2. Evoluzione del modello di sviluppo economico del Cantone. Analisi dell’attuale modello di
sviluppo economico adottato dal Cantone e delle azioni in corso di realizzazione per migliorarne
l’efficacia.
3. Business model. Definizione del business model di T4B.
4. Governance. Definizione del modello di governance di T4B.
5. Analisi economica. Sviluppo di una prima ipotesi di budget sulla base dell’attività pianificata e
della struttura organizzativa.
6. Tempi di realizzazione. Pianificazione temporale delle attività da realizzare e dei soggetti
coinvolti nel processo di start-up di T4B.
In allegato viene presentata un’analisi comparata dei modelli di business adottati da alcune agenzie
che si occupano di attrazione di investimenti esteri in diversi paesi europei.
Il rapporto di ricerca è stato realizzato da Carmine Garzia, Research Fellow presso l’Advanced
Management Centre dell’Università della Svizzera Italiana, su mandato della Divisione
dell’Economia del Dipartimento delle Finanze e dell’Economia del Cantone Ticino.
Elena Lidonici, Associate Fellow dell’Advanced Management Centre, ha collaborato all’analisi delle
agenzie di marketing territoriale presentata nell’allegato.
Il documento è stato chiuso in data 16 Giugno 2014.
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Abstract - Sintesi del progetto Ticino For Business
T4B è un’agenzia che si occupa della conduzione di attività di marketing territoriale, ovvero
delle attività di comunicazione, pubbliche relazioni, sviluppo di network e di contatti con potenziali
investitori, provenienti dal mercato internazionale per favorire l’insediamento delle loro attività
industriali e di servizi finanziari e non finanziari nel Cantone Ticino.
T4B nasce sulla base dell’esperienza maturata con l’iniziativa di marketing territoriale Copernico e
recupera e dà ulteriore impulso alle attività di marketing e comunicazione realizzate nel biennio
2011-2012 nell’ambito del programma Ticino for Finance e destinate ad operatori del settore
finanziario e del banking.
T4B sarà coordinato dall’Ufficio per lo sviluppo economico a cui sono delegate le attività connesse
al marketing territoriale. T4B sarà realizzato in collaborazione con partner privati in
rappresentanza delle imprese, delle banche e delle attività professionali. In prima istanza i
partner saranno AITI (Associazione Industrie Ticinesi), CC-TI (Camera di Commercio del Cantone
Ticino) e ABT (Associazione Bancaria Ticinese).
T4B assumerà la forma giuridica della fondazione che sarà costituita con un capitale di dotazione
iniziale conferito dal Cantone. Il consiglio di fondazione sarà composto da cinque membri tutti
nominati dal Consiglio di Stato. Tre membri del consiglio di fondazione saranno nominati sulla base
di una lista di candidati presentata congiuntamente da AITI, CCTI, ABT. Il consiglio di fondazione
potrà essere esteso fino a sette membri per favorire, sotto la regia del Cantone, l’ingresso dei
rappresentanti di categorie economiche e di istituzioni che possano contribuire alle attività di
marketing territoriale.
T4B opererà in collaborazione con i diversi soggetti che forniscono servizi specializzati alle imprese
sulla piazza Ticinese quali: fiduciari commercialisti, avvocati, notai, sviluppatori e fiduciari
immobiliari, consulenti in risorse umane. T4B opererà in modo sinergico con alcuni partner
istituzionali, che possono svolgere un ruolo determinane nel rafforzare la capacità di attrarre nuove
imprese, quali: SGE (Switzerland Global Enterprise, già noto come OSEC), ERS-Enti Regionali di
Sviluppo e Fondazione AGIRE.
T4B si focalizzerà su investitori con un approccio strategico e non opportunistico. T4B vuole
attrarre investimenti che generino gettito fiscale, posti di lavoro qualificati ed una forte
ricaduta in termini di immagine per il Cantone, in particolare:
attività industriali e nei servizi non finanziari ad elevato valore aggiunto, prevalentemente
focalizzate su segmenti di mercato “premium” e con un forte orientamento
all’internazionalizzazione.
operatori finanziari che offrono servizi ad elevata specializzazione, preferibilmente a clienti
internazionali sia privati sia istituzionali che hanno un vantaggio competitivo basato su un knowhow unico in materia di gestione degli investimenti.
3
T4B svolgerà le seguenti attività:
scouting, ovvero ricerca mirata di investitori esteri;
comunicazione e promozione finalizzate a far conoscere le opportunità d’insediamento e la
proposta di valore offerta dal Cantone Ticino;
attività di assistenza diretta all’insediamento con il coinvolgimento dei fornitori di servizi alle
imprese operanti sulla piazza ticinese e dei partner istituzionali;
monitoraggio dell’attività e dei bisogni delle aziende che si insedieranno nel Cantone.
Il modello di ricavi di T4B si basa principalmente su un contratto di prestazione con il Cantone.
Ulteriori ricavi potranno essere sviluppati attraverso accordi di co-marketing con i fornitori di servizi
e attraverso la conduzione di progetti speciali di marketing territoriale.
T4B adotta la struttura di un’azienda di servizi specializzata, che si caratterizza per la presenza di
una sola area funzionale (marketing) e per la presenza di manager commerciali (account manager)
che riportano direttamente al direttore. Si prevede a regime una struttura organizzativa composta da
3,5 persone (equivalenti a tempo pieno) e un budget annuale di circa 1-1.2 milioni di CHF che sarà
destinato prevalentemente a finanziare iniziative di marketing e comunicazione a livello
internazionale.
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1. Definizione e compiti delle agenzie di marketing territoriale
Le agenzie che si occupano di marketing territoriale sono soggetti di diritto pubblico o privato che
effettuano attività di promozione e di consulenza (servizi) finalizzati ad attrarre (prevalentemente dai
mercati internazionali) investimenti in aziende industriali, di servizi finanziari o non finanziari. In
particolare, per il presente progetto, si considerano le agenzie con un focus locale ovvero la cui
attività è finalizzata ad incrementare i cosiddetti IDE (investimenti diretti esteri) su un territorio
relativamente circoscritto.
Le agenzie di marketing territoriale svolgono un ruolo determinante nello sviluppo di una
regione in quanto, se ben gestite, contribuiscono ad attrarre attività industriali e nei servizi
che, nel breve periodo, generano occupazione e gettito fiscale, e, nel lungo periodo possono
innescare processi di sviluppo imprenditoriale, contribuendo al rinnovamento del contesto
economico e sociale.
I modelli di business delle agenzie per il marketing territoriale possono essere classificati utilizzando
due variabili: gamma di servizi offerti e tipo di governance adottata 1.
Gamma di servizi. La variabile descrive il livello di focalizzazione rispetto alle attività di
marketing territoriale. Alcune agenzie sono focalizzate solo sulle attività strettamente connesse al
marketing territoriale: scouting, promozione, accompagnamento all’insediamento. Altre offrono
anche servizi complementari in particolare: finanziamenti all’innovazione, investimenti in
capitale di rischio, trasferimento tecnologico, gestione infrastrutture.
Governance. La variabile descrive il livello di autonomia rispetto alla pubblica amministrazione.
Le agenzie possono essere parte integrante di strutture della pubblica amministrazione, possono
essere entità giuridiche distinte ma controllate da un azionista pubblico, infine possono essere
entità giuridiche indipendenti.
Combinando le due variabili si individuano due modelli di business di riferimento (Figura 1).
Modello specializzato. Il modello specializzato prevede una governance autonoma e una forte
specializzazione sui servizi di marketing territoriale. Le agenzie specializzate non offrono servizi
finanziari e non gestiscono gli aspetti infrastrutturali, tuttavia sono connesse con soggetti
specializzati che offrono tali servizi. Le agenzie che adottano questo modello hanno strutture
snelle e un modello di gestione ispirato a criteri di economicità, i loro ricavi derivano da contratti
di servizio sia con soggetti privati sia con soggetti pubblici.
Modello integrato. Il modello integrato prevede un’offerta articolata di servizi a supporto
dell’attrazione degli investimenti e dello sviluppo imprenditoriale, quali la gestione degli
insediamenti, dei parchi tecnologici e dei finanziamenti. Si tratta di un modello di emanazione
diretta pubblica, per cui l’agenzia spesso non ha una struttura giuridicamente autonoma da quella
dall’Amministrazione Pubblica di cui è parte integrante.
1
Per l’analisi dei modelli di business e delle caratteristiche distintive di alcune tra le più note agenzie di marketing
territoriale operanti in alcuni paesi europei si rimanda all’Allegato 1 del presente documento.
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Figura 1. Modelli di business di riferimento delle agenzie di marketing territoriale
Ad una prima analisi il modello specializzato risulta più coerente con il contesto economico e sociale
del Cantone Ticino e con gli obiettivi della politica di sviluppo economico cantonale, per le ragioni
che seguono:
si tratta di un modello snello e focalizzato che può essere implementato in tempi relativamente
brevi, ottimizzando le risorse disponibili;
di presta, grazie alla governance indipendente, al coinvolgimento attivo di partner privati quali le
associazioni economiche;
viene gestito secondo principi di economicità, questo costituisce una garanzia sul corretto utilizzo
delle risorse che verranno messe a disposizione.
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2. Evoluzione delle attività di marketing territoriale nel Cantone Ticino
Nel Cantone Ticino l’attività di attrazione di investimenti esteri è stata condotta con il “Programma
Copernico”, gestito direttamente dall’allora “Ufficio del Promovimento Economico” presso il DFE.
Dal 1997 al 2012 l’iniziativa di promozione economica Copernico ha favorito l’insediamento di 165
imprese estere di cui 113 provenienti dall’Italia. Oltre la metà degli insediamenti hanno interessato i
seguenti settori: MEM, chimico-farmaceutico e logistica.
Il Programma Copernico è il risultato di scelte strategiche coerenti con le condizioni quadro in essere
a metà degli anni ’90. L’aumento della competizione internazionale e inter-cantonale per l’attrazione
degli investimenti esteri e l’evoluzione delle strutture e delle tecniche di marketing territoriale hanno
evidenziato una serie di limiti del programma che possono essere riassunti come segue.
1. Sgravi fiscali e incentivi economici. La proposta del Cantone nei confronti delle aziende
potenzialmente interessate all’insediamento si è basata prevalentemente su incentivi di carattere
economico, in particolare la possibilità di concedere sgravi fiscali. Questo ha favorito
insediamenti che non sempre avevano un orientamento all’innovazione.
2. Efficacia dell’attività di marketing. L’attività di marketing e promozione è stata condotta in
modo non continuativo e senza un approccio pianificato nel tempo. In particolare la mancanza di
sufficienti risorse in grado di generare iniziative di marketing autonome, ha reso necessario fare
affidamento spesso su azioni di marketing condotte in collaborazione con gli operatori finanziari
locali sui mercati internazionali.
3. Debolezza del brand. Le attività previste dal progetto Copernico non sono state finalizzate alla
creazione di un marchio (brand) associato al Cantone Ticino ed evocativo di una location
attrattiva per investimenti esteri. Conseguentemente non sono state pianificate azioni in grado di
creare una brand awareness tra i potenziali investitori.
4. Insufficiente dotazione di risorse umane. L’Ufficio che è chiamato a gestire tutte le attività
connesse allo sviluppo economico e non dispone di sufficienti risorse dedicate specificatamente
ad attività di marketing territoriale.
5. Orientamento al mercato italiano. I dati delle aziende insediate evidenziano un progressivo
sbilanciamento verso il mercato italiano, particolarmente recettivo per motivi linguistici e la
prossimità territoriale, e molto sensibile alla leva fiscale. Questo ha favorito insediamenti
industriali in comparti maturi afferenti al settore manifatturiero dove le imprese hanno puntato
sulla riduzione dei costi operativi grazie al prevalente (quando non esclusivo) ricorso alla
manodopera frontaliera.
6. Mancanza di un legame organico con le aziende insediate. Non è stato sviluppato un piano di
attività di follow-up con le aziende insediate finalizzato alla creazione di una relazione stabile
con i manager e gli imprenditori-investitori impegnati nelle aziende.
7. Limitazioni all’operatività delle attività di marketing territoriale. La natura pubblica
dell’Ufficio che ha condotto le attività di marketing territoriale pone delle limitazioni operative
nella gestione dei rapporti sia con i potenziali investitori sia con partner commerciali e fornitori
di servizi professionali.
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2.1. La nuova strategia di sviluppo economico
L’attuale Ufficio per lo Sviluppo Economico (costituito nell’ambito del DFE) ha elaborato, a partire
dal 2011, una nuova strategia di sviluppo economico volta ad aumentare la capacità innovativa e la
concorrenzialità delle aziende orientate all'esportazione e a sostenere il riposizionamento e
rafforzamento del turismo cantonale. L’elaborazione della strategia cantonale in materia di
sviluppo economico si basa in particolare sull’analisi della competitività territoriale,
sull’applicazione coordinata e sinergica degli strumenti di sostegno allo sviluppo economico e
su una nuova governance che coinvolge attivamente le associazioni economiche e permette una
legittimità a livello strategico e un coordinamento tra vari soggetti a livello operativo.
La strategia di sviluppo economico prevede sia un sostegno alle condizioni precompetitive – stimolo
all’innovazione, trasferimento tecnologico, messa in rete, miglioramento delle condizioni quadro –
sia la concessione di aiuti mirati alle iniziative imprenditoriali in grado di generare delle ricadute
economiche durevoli e sostenibili. L’obiettivo è quello di favorire una crescita sostenibile e duratura
che valorizzi le peculiarità territoriali, lo spirito imprenditoriale e l’innovazione, che crei posti di
lavoro qualificati a favore della popolazione residente e garantisca coesione sociale e qualità della
vita, che pure sono componenti essenziali della competitività del sistema-Paese. Considerato che
l’applicazione delle politiche settoriali dedicate alla sviluppo economico (in particolare la politica
regionale, la politica turistica e la politica dell’innovazione sono gestite dall’Ufficio per lo Sviluppo
Economico della Divisione dell’Economia), in stretta collaborazione con i partner istituzionali, si
può affermare che il Cantone Ticino ha scelto ed adottato un approccio organico allo sviluppo
economico.
Il riorientamento delle attività di marketing territoriale è parte integrante della politica di sviluppo
economico ed è cominciato già da qualche anno. Un primo passo verso una promozione più efficace
ed efficiente è stato fatto nel 2008, con la firma di un contratto di prestazione con Switzerland Global
Enterprise (l'organizzazione specializzata nell’accesso ai mercati esteri, già OSEC) per le attività di
marketing territoriale a livello internazionale. In quest’ambito il Ticino partecipa regolarmente in
particolare ad eventi in Germania, India e Russia, mentre per quel che riguarda gli altri Paese è SGE
stessa che rappresenta gli interessi del Ticino.
Sempre nello stesso anno il Ticino ha anche deciso di partecipare ad un gruppo di lavoro che riunisce
le promozioni economiche dei Cantoni Lucerna, Zugo, Uri, Svitto, Nidvaldo, con l’obiettivo di
confrontarsi e collaborare nelle attività di promozione e di profilarsi uniti verso la SGE.
In seguito ai profondi cambiamenti intervenuti nel settore finanziario il Cantone ha deciso inoltre di
farsi promotore di un’iniziativa di marketing territoriale appositamente pensata per attrarre attività
nel settore finanziario e favorire la creazione di nuove opportunità per gli addetti del settore residenti
in Ticino. In stretta collaborazione con l’Associazione Bancaria Ticinese - ABT e con il
coinvolgimento di tutti gli attori istituzionali del settore è stata costituita l’Associazione per la
Promozione della Piazza Finanziaria (febbraio 2011). All’associazione il Cantone ha delegato il
compito di fare marketing territoriale per il settore finanziario. Si tratta di una partnership pubblico –
privati con la partecipazione di questi partner (oltre ABT e Cantone): Città di Lugano, Città di
Bellinzona, Città di Chiasso, Città di Locarno, Camera di Commercio del Cantone Ticino – CC-TI,
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Associazione dei Gestori Patrimoniali, Federazione delle Associazioni di Fiduciari e Ordine degli
Avvocati.
Nel 2012 è infine stato infine siglato un accordo tra il Consiglio di Stato e la Camera di Commercio
del Cantone Ticino per cooperare e coordinarsi sulle missioni all’estero e l’accoglienza di
delegazioni estere. Lo scopo principale dell’accordo è quello di creare una rete di contatti che
permetta ai vari attori di svolgere al meglio il proprio compito, sfruttando in maniera ottimale le
conoscenze presenti sul terreno, sempre nel rispetto dei rispettivi ruoli. In questo senso l'autorità
cantonale mantiene la funzione di leader nell'ambito della promozione del territorio (marketing
territoriale), con il supporto dei privati, per attirare nuove aziende. Per la parte concernente l'attività
dalla Svizzera verso l'estero (esportazione, missioni economiche all'estero, ecc.), la leadership è
invece del privato, con il sostegno istituzionale del Cantone. Questo accordo ha permesso di creare
una vera e propria piattaforma di internazionalizzazione che unisce Cantone, CC-TI e AITI, e che ha
dato interessanti collaborazioni, come ad esempio nell’ambito dell’organizzazione della tappa
ticinese della Fact Finding Mission di CEO Russi organizzata da Switzerland Global Enterprise, o la
visita di SEBRAE, associazione padronale brasiliana a Lugano. Oltre la collaborazione per
l’organizzazione di eventi, si svolgono anche numerose consulenze puntuali ad aziende estere
interessate all’insediamento, unendo le forze per una prestazione più efficace.
Sul solco di quanto già attuato e con l’obiettivo di migliorare ulteriormente la situazione, nel corso
del 2013 la Divisione dell’Economia, per il tramite dell’Ufficio per lo Sviluppo Economico, ha
quindi intrapreso gli approfondimenti volti a supportare la creazione di un’organizzazione dedicata
alla promozione economica ed in particolare alle attività di marketing territoriale, su un modello di
partnership pubblico-privati (PPP), adottato ad es. anche per Ticino for Finance e la Fondazione
AGIRE.
Coerentemente con la strategia di sviluppo economico regionale il progetto di agenzia per
l’attrazione degli investimenti esteri mira a dare ulteriore impulso all’attività di promozione
economica secondo una logica specializzata ed autonoma.
In particolare si propone di costituire un soggetto autonomo, denominato Ticino for Business - T4B,
coordinato dall’Ufficio per lo sviluppo economico a cui sono delegate le attività connesse al
marketing territoriale. T4B sarà realizzato in collaborazione con partner privati in
rappresentanza delle imprese, delle banche e delle attività professionali. In prima istanza i
partner saranno; AITI (Associazione Industrie Ticinesi), CC-TI (Camera di Commercio del Cantone
Ticino) e ABT (Associazione Bancaria Ticinese), quindi un modello di governance flessibile
permetterà l’ingresso, sotto la regia del Cantone, di ulteriori partner in rappresentanza di
categorie professionali da coinvolgere nei processi di attrazione delle imprese.
Il coinvolgimento dei partner privati nel ruolo di promotori del progetto ha un duplice scopo:
contribuisce a rafforzare l’attrattività del territorio nei confronti dei potenziali investitori che
hanno come interlocutore un’Agenzia che rappresenta gli attori economici rilevanti presenti sul
territorio;
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favorisce l’adozione, da parte dell’Agenzia, di logiche di gestione di tipo “aziendale” orientate
alla qualità del servizio e al perseguimento dell’equilibrio economico-finanziario.
Figura 2. Soggetti coinvolti nei processi di implementazione della politica economica regionale
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3. Business model
T4B è un’agenzia specializzata che si occupa esclusivamente della conduzione di attività di
marketing territoriale, ovvero delle attività di comunicazione, pubbliche relazioni, sviluppo di
network e di contatti con potenziali investitori, provenienti dal mercato internazionale per favorire
l’insediamento delle loro attività industriali e di servizi nel Cantone Ticino.
T4B recupera e dà ulteriore impulso alle attività di marketing e comunicazione realizzate nel
biennio 2011-2012 nell’ambito del programma Ticino for Finance e destinate ad operatori del
settore finanziario e del banking.
Il business model di T4B fa leva sulle relazioni di network con soggetti pubblici e privati fornitori
di servizi ad elevato valore aggiunto che contribuiscono a rinforzare l’attrattività della location e a
rendere più fluido il processo di insediamento di un investitore 2.
T4B nasce sulla base dell’esperienza maturata con il Programma Copernico e con l’Associazione
Ticino for Finance e punta a sviluppare in modo sistematico le attività di marketing territoriale
anche facendo leva sulla collaborazione con SGE - “Switzerland Global Enterprise” (già nota
come “OSEC”) per la presenza sui principali mercati internazionali.
Di seguito vengono illustrate le componenti del modello di business di T4B:
mercato di riferimento;
attività svolte e servizi erogati;
collaborazioni con i service partner e i partner istituzionali;
vantaggio competitivo;
revenue model;
struttura organizzativa;
3.1. Mercato di riferimento
Il mercato di riferimento è costituito da investitori che hanno un approccio strategico e non
opportunistico e che adottano una logica di lungo periodo.
T4B vuole attrarre investimenti che generino gettito fiscale, posti di lavoro qualificati ed una
forte ricaduta in termini di immagine per il Cantone e che quindi contribuiscano a creare una
brand awareness per il “Cantone Ticino” come business location.
2
Con il termine “investitore” si intende un soggetto fisico o giuridico interessato alla creazione di un’attività d’impresa
stabile nel Cantone Ticino. Con il termine “investitore prospect” si identifica un investitore che ha iniziato a valutare le
prospettive di insediamento nel Cantone Ticino sviluppando contatti sul territorio e avviando un processo di analisi.
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T4B vuole attrarre attività industriali e nei servizi non finanziari ad elevato valore aggiunto,
prevalentemente focalizzate su segmenti di mercato “premium” e con un forte orientamento
all’internazionalizzazione.
T4B vuole attrarre operatori finanziari che offrono servizi ad elevata specializzazione,
preferibilmente a clienti internazionali sia privati sia istituzionali e che hanno un vantaggio
competitivo basato su un know-how unico in materia di gestione degli investimenti.
T4B ha tre segmenti di mercato di riferimento, definiti sulla base delle dimensioni aziendali e della
specializzazione settoriale:
PMI;
Multinazionali;
Settore Finanziario;
Ulteriori segmenti di mercato potranno essere definiti sulla base di specifici settori per i quali si
intende sviluppare un sistema di offerta dedicato.
La segmentazione del mercato consente di indirizzare un’offerta di servizi specifica e rispondente ai
bisogni delle aziende che appartengono al segmento.
PMI. Nel segmento PMI l’azione dell’Agenzia si indirizzerà verso le aziende con prodotti e/o
processi preferibilmente innovativi e una forte presenza (o potenziale di sviluppo) sui mercati
internazionali. In particolare saranno target prevalenti le aziende dei settori MEM (meccanica
elettronica e metallurgia) e del lifescience (medical devices e biotecnologie) e le aziende operanti nei
servizi non finanziari ad elevato contenuto di know-how (ICT, servizi di engineering).
Multinazionali. Un segmento tradizionalmente importante per le attività di marketing territoriale è
costituito dalle aziende multinazionali interessate a localizzare i loro regional o global headquarter e
che scelgono al Svizzera per esigenze tipicamente di ottimizzazione fiscale e per la centralità
geografica.
Settore Finanziario. Fanno parte di questo segmento le aziende/istituzioni finanziarie ad elevata
specializzazione che scelgono la piazza ticinese per la presenza di risorse umane qualificate,
professionisti specializzati, quadro legale ed istituzionale. In particolare le aziende target a cui si
vuole rivolgere l’offerta sono:
Family Office specializzati nella gestione di grandi portafogli diversificati per grandi clienti
(UHNWIs) che hanno la possibilità di realizzare sinergie con professionisti e banche locali;
Private Equity Firm con focalizzazione su investimenti middle cap industriali o nel lifescience
che possono trovare nella regione transfrontaliera (Ticino+Lombardia) target di investimento;
Specialized Asset Manager: hedge fund e gestori quantitativi che si localizzano in Ticino per la
presenza di investitori istituzionali e di risorse umane qualificate.
Commodity Trading Company, di provenienza internazionale che si localizzano in Ticino per la
riconosciuta presenza di un competenze specialistiche in ambito bancario, legale e fiscale.
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Lo sviluppo del settore finanziario è una priorità strategica per la difesa dei livelli occupazionali e del
gettito fiscale generato dalla “piazza finanziaria”. Inoltre, grazie all’attività di marketing territoriale
mirata sul settore finanziario, si potrebbero attrarre nel Cantone operatori finanziari attivi negli
investimenti di tipo “private equity” (“venture capital” e “growth capital”) che potrebbero
attivamente supportare lo sviluppo del settore industriale e dei servizi non finanziari del Cantone.
Focus settoriali. T4B deve essere in grado di cogliere le opportunità offerte dall’evoluzione del
contesto economico di riferimento e deve potersi muovere in modo sinergico rispetto alle strategie di
sviluppo economico. Per cui, nel corso degli anni, potranno essere introdotte nuove specializzazioni
settoriali, con l’obiettivo di offrire servizi altamente personalizzati alle aziende di un settore specifico
e quindi rendere più efficace l’azione di marketing territoriale. L’obiettivo finale è quello di
rafforzare dei settori vocazionali dell’economia locale o stimolare lo sviluppo di nuovi comparti
favorendo la creazione di una massa critica di aziende ed eventualmente di distretti industriali.
Uno dei primi settori che potrebbe essere preso in considerazione per un’attività mirata di marketing
territoriale è quello del “fashion”, che si caratterizza come attività vocazionale del territorio e tende
ad assumere un’organizzazione di tipo distrettuale (“fashion valley”). Un’azione di marketing mirata
su questo settore potrebbe beneficiare della massa critica esistente e nello stesso tempo potrebbe
contribuire ad accelerare il processo di creazione del distretto. Un focus sul settore fashion dovrebbe
essere caratterizzato come segue:
i target sarebbero aziende di medie e grandi dimensioni, eventualmente anche multinazionali del
settore lusso, che scelgono il Cantone per la localizzazione centrale nel mercato UE e per la
possibilità di beneficare di una fiscalità favorevole;
l’attività di marketing sarebbe rivolta ad aziende intenzionate a localizzare nel Cantone Ticino
attività ad elevato valore aggiunto, preferibilmente knowledge intensive e non manifatturiere,
quali: design e prototyping, procurement, HRC, business intelligence.
3.2. Attività
T4B si configura essenzialmente come un’azienda di servizi che si occupa prevalentemente di
comunicazione e relationship building. In particolare T4B svolge quattro attività:
scouting;
comunicazione;
supporto all’insediamento;
follow-up management.
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Figura 3. Attività svolte e coordinate da T4B
Scouting. Attività di ricerca mirata di investitori esteri che prevede:
analisi delle dinamiche economiche in specifici mercati per individuare settori/aziende target;
sviluppo di accordi di collaborazione con operatori economici attivi su mercati esteri quali
promoter e aziende di consulenza.
Comunicazione. Svolgimento di attività di comunicazione e promozione finalizzate a far conoscere
le opportunità d’insediamento e la proposta di valore offerta dal Cantone Ticino nei mercati
geografici target e nell’ambito dei settori di riferimento. Le principali attività che verranno svolte
sono:
sviluppo e aggiornamento della corporate identity;
organizzazione e partecipazione a convegni e manifestazioni;
pubbliche relazioni;
pubblicità;
iniziative di marketing congiunte con istituzioni pubbliche (SGE) e soggetti privati.
Supporto all’insediamento. Attività di assistenza diretta all’insediamento con il coinvolgimento di
partner istituzionali e fornitori di servizi specializzati. Il processo di supporto all’insediamento
prevede lo svolgimento delle seguenti attività:
follow-up dopo il primo contatto;
assessment della sostenibilità tecnica ed economica del progetto;
assistenza alla scelta fornitori di servizi specializzati (legali, tributari, finanziari, etc...);
gestione dei contatti con le istituzioni per facilitare il processo di insediamento.
Follow-up management. Creazione di un network stabile di relazioni con le aziende insediate per
monitorare il livello di soddisfazione rispetto ai servizi ricevuti e alle condizioni quadro e per
supportare l’attività di comunicazione verso nuovi potenziali investitori. Le attività di follow-up
prevedono:
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organizzazione di eventi per le imprese insediate;
raccolta, analisi e classificazione di “success case” relativi ad aziende insediate nel Cantone;
sviluppo su base continuativa di contatti one to one con il management e/o gli imprenditori delle
aziende insediate.
3.3. Collaborazioni con service partner e partner istituzionali
Le attività di marketing di T4B sono sviluppate in sinergia con un network di service partner e di
partner istituzionali.
I service partner sono fornitori di servizi specializzati alle imprese con un’esperienza consolidata
nel territorio di riferimento. T4B potrà sviluppare accordi strutturati con i fornitori di servizi per
coinvolgerli nelle attività di marketing territoriale ed, eventualmente, generare per loro opportunità di
networking e di business potenziale. Di seguito sono descritti i principali fornitori di servizi che
potrebbero essere coinvolti nell’attività di T4B.
Fiduciari commercialisti, avvocati e notai. Questi consulenti assolvono una duplice funzione:
sono un canale commerciale per entrare in contatto con investitori prospect e sono fornitori di
servizi essenziali per valutare i vantaggi dell’insediamento ed avviare il processo di investimento.
Sviluppatori e fiduciari immobiliari. I fiduciari immobiliari e gli sviluppatori di progetti di real
estate supportano gli investitori prospect nell’individuazione dell’insediamento industriale
ottimale per le loro esigenze.
Human resources specialists. Società di consulenza specializzate nella gestione delle risorse
umane e della relocation dei dipendenti. Possono aiutare gli investitori prospect ad implementare
una struttura organizzativa operativa nel più breve tempo possibile.
TASIS. Istituto di formazione internazionale (educazione superiore) frequentato da figli di
manager expatriates e riconosciuto a livello svizzero ed internazionale.
I partner istituzionali contribuiscono a rafforzare la qualità del servizio fornito da T4B e possono
essere coinvolti in specifiche attività.
SGE (Switzerland Global Enterprise). Nel supporto all’attività di scouting e promozione sui
mercati esteri, con particolare riguardo ai paesi BRIC.
ERS-Enti regionali di Sviluppo. Gli ERS vengono attivati da T4B per assistere gli investitori
nella selezione delle location più adatte agli insediamenti (coerentemente con i poli regionali di
sviluppo) e per supportarli nella conoscenza degli attori del territorio.
15
Figura 4. Collaborazione di T4B con i service partner, i partner istituzionali e Fondazione AGIRE
T4B punta a realizzare importanti sinergie con Fondazione AGIRE, un partner istituzionale che
svolge attività di sostegno all’innovazione operando nei seguenti campi di attività:
attraverso il fondo AGIRE Invest partecipa al capitale di rischio di aziende innovative nella fase
di start-up;
svolge le attività di assistenza al trasferimento tecnologico sia per imprese esistenti sia per nuove
imprese;
attraverso il Tecnopolo Ticino fornisce spazi fisici e supporto logistico alle imprese in fase di
start-up.
Vi sono tre aree per la realizzazione di sinergie operative tra Fondazione AGIRE e T4B.
1. Investitori industriali con attività ad elevato contenuto innovativo (ad esempio nei settori
lifescience, meccatronica, ITC) sono potenzialmente interessati all’offerta di servizi di
trasferimento tecnologico. Fondazione AGIRE è l’interlocutore di riferimento per la valutazione
di tali aspetti e la gestione degli strumenti di supporto dedicati.
2. Vi sono potenziali sinergie nelle attività di comunicazione delle due istituzioni in quanto
Fondazione AGIRE svolge continuativamente attività di promozione del Cantone Ticino (sia
presso potenziali imprenditori sia presso potenziali investitori finanziari) come location attrattiva
per lo start-up di nuove imprese ad elevata tecnologia.
16
3. L’attività di marketing territoriale di T4B può essere mirata ad attrarre aziende industriali o di
servizi finanziari o non finanziari che possono collaborare come fornitori, clienti o finanziatori
con aziende, eventualmente insediate nel Tecnopolo Ticino, sostenendo lo sviluppo delle nuove
imprese.
Fondazione AGIRE e T4B sono PPP (Public Private Partnership) promosse dal Cantone che
coinvolgono associazioni economiche e prevedono la presenza negli organi di governo dei
rappresentati delle aziende, questo assicura un sostanziale coordinamento strategico esercitato dal
Cantone e condiviso con i rappresentati dei partner privati. Per favorire anche un efficace
coordinamento operativo potrebbero essere realizzate le seguenti azioni:
•
•
•
le due istituzioni potrebbero essere localizzate nella medesima struttura fisica (ad esempio il
Tecnopolo Ticino);
le due istituzioni potrebbero condividere alcuni membri degli organi di governo;
potrebbe essere definito un protocollo di consultazione tra le direzioni delle due istituzioni che
preveda la condivisione sistematica di alcune informazioni e l’adozione di modalità di lavoro
condivise.
3.4. Vantaggio competitivo
T4B si propone sul mercato con una strategia di focalizzazione su segmenti target a cui vengono
indirizzate azioni di comunicazione specifici ed erogati servizi altamente personalizzati.
Le caratteristiche distintive dell’offerta di T4B sono:
capacità di fornire un servizio rapido e personalizzato al cliente prospect;
capacità di attivare relazioni con centri di eccellenza operanti nella ricerca applicata e nei servizi
all’innovazione;
disponibilità di servizi specialistici a sostegno dei processi di localizzazione delle imprese erogati
da una rete di partner altamente qualificati;
assistenza costante dal primo contatto al post-insediamento.
La principale fonte di vantaggio competitivo di T4B è quella di poter fare leva sul network di
relazioni con i fornitori di servizi (service partner), con i partner istituzionali, con la Fondazione
AGIRE e con le strutture dell’Amministrazione Cantonale, per velocizzare il processo di
insediamento fornendo un supporto di qualità. Il vantaggio competitivo di T4B deriva
dall’adozione di un modello di business “inclusivo” che coinvolge attivamente i partner che
possono attrare gli investimenti e accelerare il processo di insediamento.
L’attività di comunicazione e di assistenza all’insediamento che verranno condotte da T4B dovranno
tenere conto dei fattori determinanti delle scelte di insediamento territoriale delle aziende, che
possono presentare delle differenze significative a seconda del segmento target e del settore in cui
operano (Figura 5).
17
Figura 5. Principali fattori determinanti delle scelte di insediamento per diverse tipologie di imprese
PMI industriali e di servizi non finanziati
disponibilità di servizi di trasferimento tecnologico
possibilità di sviluppare partnership qualificate con aziende esistenti e con istituti di ricerca applicata
disponibilità di spazi e personale operativo specializzato
fiscalità d’impresa, fiscalità degli investimenti in beni materiali ed in intangibles
Aziende Multinazionali
fiscalità d’impresa, in particolare sulle “sussidiarie estere”, holding e sub-holding commerciali e di
servizi
fiscalità delle persone fisiche (top management)
disponibilità di infrastrutture per il trasporto delle persone (aeroporti, collegamenti ferroviari veloci etc..)
disponibilità di servizi di relocation per il middle level e top management e famiglie
Aziende operanti nel settore finanziario
quadro legale e fiscale
disponibilità di manodopera ad elevata specializzazione
possibilità di realizzare sinergie con attori qualificati basati sul territorio: banche, società finanziarie e
aziende operanti nei servizi fiduciari
Fonte: elaborazione su dati UNCTAD (2007), UN (2008), DI (2013).
È opportuno considerare che l’efficacia della proposta di valore di T4B dipenderà strettamente dalle
condizioni di contesto che determinano l’attrattività del territorio Ticinese. Tali condizioni sono il
risultato delle scelte di politica economica cantonale e risentono della competizione attiva di altre
regioni. I principali aspetti che dovranno essere monitorati e regolati attivamente con idonee scelte di
politica economica sono i seguenti:
politiche di sostegno all’innovazione in ambito industriale e dei servizi;
fiscalità per le imprese e le persone fisiche;
disponibilità di risorse umane specializzate;
presenza di centri di ricerca e trasferimento tecnologico;
politica fondiaria e disponibilità di terreni;
sviluppo e gestione di infrastrutture di collegamento
Le caratteristiche strutturali dell’economia Ticinese, in particolare lo sviluppo di specifici settori
dell’economia, possono contribuire a rafforzare l’attrattività del territorio nei confronti di potenziali
investitori. Sarebbe pertanto opportuno monitorare lo sviluppo dei principali cluster industriali e
dell’importante cluster finanziario e valutare l’implementazione di politiche dirette al loro
rafforzamento.
18
3.5. Revenue model
Il modello di ricavi di T4B si basa in via principale su un contratto di prestazione con il Cantone
di durata biennale o quadriennale che copre i principali costi operativi della struttura a fronte
dell’approvazione di un business plan che definisce obiettivi e risultati attesi.
T4B potrà valutare lo sviluppo di accordi di collaborazione con i service partner in possesso di
competenze specialistiche i quali potranno contribuire a sostenere l’attività di T4B;
T4B potrà ricevere mandati da parte di istituzioni, aziende, associazioni, per la conduzione di attività
di marketing territoriale per specifici settori o aree geografiche, purché tali mandati siano sinergici
all’attività ordinaria.
3.6. Organizzazione
T4B adotta la struttura di un’azienda di servizi specializzata, che si caratterizza per la presenza di
una sola area funzionale (marketing) e per la presenza di manager commerciali (account manager)
che riportano direttamente al direttore. Si prevede una struttura organizzativa composta da 3,5
persone (equivalenti a tempo pieno) che potrà evolvere a seconda delle esigenze e del volume di
attività.
La struttura organizzativa è stata progettata per favorire un approccio di tipo imprenditoriale: il
direttore generale coordina le attività di marketing per favorire la creazione di contatti con investitori
prospect, quindi gli account manager sono direttamente responsabili della gestione del contatto e
della qualità del servizio offerto.
Direzione Generale. La direzione generale sarà affidata ad un manager di formazione tecnica o
economica, con almeno dieci anni di esperienza, preferibilmente di provenienza industriale con una
comprovata esperienza nel business development a livello internazionale. I principali task del
direttore sono:
sviluppo del piano di marketing;
sviluppo di relazioni con i partner;
coordinamento delle attività di scouting e promozione;
coordinamento dell’attività di follow-up;
gestione della reportistica.
Account Manager. Gli account manager (AM) gestiscono le relazioni con l’investitore prospect con
cui possono entrare in contatto grazie alle iniziative di promozione e scouting e si occupano
dell’assistenza all’insediamento interagendo con i service partner e i partner istituzionali. Gli account
manager sono specializzati per segmento in quanto devono conoscere le esigenze e le problematiche
di una determinata tipologia di clienti prospect. Inizialmente verranno introdotti due AM:
AM per le imprese del settore industriale (che si occuperà di sviluppare i contatti sia con le PMI
sia con le multinazionali);
AM per il segmento Finance (banche e operatori del mercato finanziario) che riprenderà le
attività oggi realizzate nell’ambito dell’associazione “Ticino For Finance”.
19
Completata la fase di start-up verrà valutata l’introduzione di un AM dedicato ad aziende con
esigenze specifiche (ad esempio Multinazionali) o a specifici segmenti (ad esempio: Fashion).
Marketing partner. T4B svilupperà accordi di collaborazione con promotori commerciali
indipendenti (che saranno legati da un contratto di collaborazione, con eventuale esclusiva) operanti
nei mercati geografici più interessanti per lo sviluppo dei segmenti di cui sopra.
Staff. Si prevede di dotare T4B di una persona dedicata alla segreteria, al 50%, eventualmente in
condivisione con altra organizzazione affine, che abbia competenze in materia di marketing
operativo per supportare il marketing manager e gli account manager.
Figura 6. Struttura organizzativa
20
4. Governance
La governance di T4B è stata definita sulla base dell’analisi delle attese di partecipazione che hanno
gli stakeholder dell’Agenzia per garantire il massimo committment di tutti i soggetti coinvolti nel
progetto. T4B ha due categorie di stakeholder.
Il Cantone Ticino è lo stakeholder pubblico interessato allo sviluppo economico locale, quindi
alla creazione di posti di lavoro e gettito fiscale;
Le Associazioni economiche, AITI, CC-TI e ABT, sono gli stakeholder privati coinvolti come
partner del progetto in quanto interessati al rafforzamento del tessuto imprenditoriale locale e
quindi alla competitività del sistema economico ticinese.
Gli stakeholder saranno rappresentati in modo bilanciato nell’organo di governo di T4B.
L’obiettivo finale del modello di governance adottato è quello di configurare T4B come un’agenzia
specializzata che persegue obiettivi di interesse pubblico adottando una logica aziendale ed
imprenditoriale.
4.1. Forma giuridica
Per la definizione della forma giuridica da adottare sono state considerate tre opzioni: associazione,
fondazione e società anonima (SA). Queste sono le più comuni forme giuridiche adottate dai soggetti
che si occupano di marketing territoriale, sia quelli che adottano una governance pubblica sia quelli
che adottano una governance privata.
La forma giuridica della società anonima si adatta maggiormente ad un’iniziativa di carattere
imprenditoriale dove il capitale viene impegnato in attività che presentano un rischio d’impresa. La
società anonima ha una serie di vantaggi quando viene utilizzata per formalizzare una partnership
pubblico-privati (PPP), in particolare permette di regolare i rapporti tra i partner sulla base delle
risorse finanziarie conferite (come capitale di rischio) e quindi delle azioni detenute e permette di
trasferire la proprietà e di effettuare un ampio spettro di operazioni straordinarie nell’ipotesi di
accorpamento ad altri soggetti.
La fondazione e l’associazione, non essendo “possedute” da un soggetto non possono essere oggetto
di trasferimento, inoltre vi sono una serie di limitazioni alla realizzazione di operazioni straordinarie,
tuttavia le due forme giuridiche garantiscono un elevato livello autonomia e ben si adattano ad
istituzioni che perseguono scopi “not for profit”. T4B nasce come un’istituzione “not for profit” che
non ha tra i suoi obiettivi primari la realizzazione di profitto attraverso l’impiego di un capitale di
rischio, anche se adotterà una logica di gestione aziendale ispirata al criterio di “economicità”. T4B
ha l’obiettivo di contribuire allo sviluppo economico e sociale del Cantone Ticino favorendo
l’attrazione di imprese ed operatori del sistema finanziario. In particolare si ritiene che la forma
giuridica della fondazione sia la più allineata con le finalità e le attività dell’istituzione, in quanto:
permette di definire nell’atto costitutivo gli obiettivi strategici e il campo di attività a cui
destinare il capitale di dotazione;
21
consente di definire nello statuto il ruolo di indirizzo dello stakeholders pubblico e i rapporti con
gli stakeholders privati che saranno coinvolti in modo strutturale nella governance,
indipendentemente dall’apporto di mezzi finanziari e/o dal possesso di quote o di azioni;
permette di integrare, nel corso del tempo, il capitale di dotazione a seconda del fabbisogno
finanziario necessario per sostenere lo sviluppo delle attività.
Figura 7. Analisi comparata delle forme giuridiche
Associazione
Fondazione
SA
Possibilità di controllo da
parte del soggetto/i
fondatori
I soci fondatori esercitano
il controllo paritetico
Possibile istituzione di
categorie speciali di
associati
I fondatori possono
definire i criteri di elezione
dei membri del consiglio di
fondazione
I soci esercitano il
controllo in proporzione
alle azioni possedute
Possibilità di modificare le
dimensioni e la
composizione dell’organo
di governo
SI
Decisione
dell’assemblea dei soci
SI
Decisione del consiglio di
fondazione
SI
Decisione dell’assemblea
degli azionisti
Possibilità di modificare la
dotazione patrimoniale
NO
Determinazione delle quote
associative
SI
SI
Ingresso di nuovi associati
o soci
SI
Senza apporto di mezzi
finanziari
NO
SI
Con cessione quote o
aumento di capitale
Trasferimento della
proprietà
NO
NO
Trasferimento quote verso
fondazione o SA
Operazioni straordinarie
possibili
Fusione tra associazioni
Trasformazione di Società
di Capitali
Fusioni tra fondazioni
(a certe condizioni)
Fusione con Società di
Capitali o Associazioni
Nell’ipotesi che T4B assumerà la forma giuridica della fondazione la governance sarà definita come
segue.
La fondazione sarà costituita con un capitale di dotazione che verrà conferito dal Cantone e che
sarà utilizzato per coprire parte dei costi di avviamento (200.000 CHF).
Il consiglio di fondazione sarà composto da cinque membri tutti nominati dal Consiglio di Stato.
Tre membri del consiglio di fondazione saranno nominati sulla base di una lista di candidati
presentata congiuntamente dai stakeholder privati che hanno sostenuto, a vario titolo, la
fondazione (AITI, CCTI, ABT).
Il consiglio di fondazione potrà essere esteso fino a sette membri.
Il Cantone potrà nominare nel consiglio di fondazione, nell’ambito dei membri di sua spettanza, i
rappresentanti di categorie economiche potenzialmente interessare all’insediamento di nuove
imprese.
Il consiglio di fondazione nominerà un presidente e un vicepresidente.
22
L’obiettivo prioritario nella composizione del consiglio di fondazione è quello di coinvolgere i
rappresentati di quelle categorie e istituzioni che possono fornire un contributo diretto e rilevante nel
rendere più efficaci le attività di marketing territoriale.
Figura 8. T4B schema di riferimento per la governance
*Il Cantone ha la possibilità di estendere il consiglio di Fondazione fino a 7 membri anche per favorire
l’ingresso di ulteriori rappresentati delle associazioni economiche, del sistema imprenditoriale e dei servizi
professionali.
23
4.2. Reporting e processo di valutazione indipendente
T4B sarà assoggettata agli obblighi informativi delle fondazioni, tuttavia oltre a tali adempimenti si
suggerisce l’implementazione di una serie di strumenti di reporting che hanno l’obiettivo di conferire
maggiore trasparenza e visibilità all’attività dell’Agenzia, contribuendo a creare consenso e coesione
intorno al progetto.
Annual report pubblico. Considerato che T4B utilizza fondi pubblici per perseguire obiettivi di
sviluppo economico, è opportuno che adotti una particolare attenzione alla trasparenza informativa
nei confronti dei molteplici attori che operano nel contesto economico di riferimento.
L’Agenzia dovrebbe procedere alla pubblicazione di un “annual report” pubblico che presenti le
seguenti informazioni:
obiettivi strategici e strategie di marketing;
attività realizzate e pianificate;
risultati ottenuti in termini di attrazione d’imprese;
economics: informazioni sintetiche economiche e patrimoniali.
L’annual report, se opportunamente concepito, può diventare un efficace strumento a supporto
dell’attività di marketing territoriale in quanto consente ai potenziali investitori di avere una
percezione puntuale delle attività effettuate, dei soggetti coinvolti e del budget dedicato, rafforzando
al credibilità del Cantone Ticino come business location.
Valutazione indipendente dell’efficacia delle attività svolte e della sostenibilità del modello di
business. L’efficacia dell’azione di T4B deve essere sottoposta ad una valutazione indipendente
periodica affidata ad una società di consulenza o ad un istituto di ricerche con una comprovata
esperienza nella valutazione delle politiche di sviluppo regionale. La valutazione deve avvenire su
mandato del Cantone, eventualmente in accordo con gli altri soci promotori di T4B, previa la verifica
dell’assenza di conflitti di interessi.
24
5. Analisi economica
Il budget dei costo di T4B è stato calcolato avendo cura di bilanciare i costi della struttura
organizzativa con quelli per lo svolgimenti di attività di marketing a promozione.
La struttura dei costi di riferimento è così composta (a regime, ovvero dopo aver completato la fase
di start-up): i costi fissi per il personale incidono per il 38% sul budget totale, i costi per le attività di
marketing e comunicazione per circa il 56%, i costi fissi di struttura (affitti, connessioni etc..) per
circa il 6%.
Le attività di marketing sono la principale voce di costo, in particolare tali attività includono
l’organizzazione di eventi in Ticino e all’estero (anche eventualmente in collaborazione con SGE o
altri network internazionali) e la gestione di iniziative di comunicazione e le pubbliche relazioni. Tra
le spese di marketing sono stati inseriti anche i costi dei corrispondenti esteri (che operano su
mandato) e che presidieranno direttamente alcuni mercati.
Nel primo anno di operatività T4B sostiene investimenti di marketing per circa 100.000 CHF per
sviluppare i supporti di comunicazione: immagine coordinata, flyer, sito web. Si tratta di costi
ammortizzabili in 5 anni. È stato previsto un ulteriore investimento in supporti di comunicazione (ad
esempio per aggiornare il sito web) nel terzo anno di operatività.
Tra i costi di struttura sono stati inseriti gli ammortamenti relativi alle spese per l’allestimento degli
uffici che ammontano a 80.000 CHF ammortizzabili in 5 anni.
Quando T4B sarà pienamente operativo le attività di marketing e comunicazione, destinate a
dare visibilità internazionale al Cantone e a generale contatti qualificati con investitori
prospect, assorbiranno circa il 60% del budget, mentre i costi di personale e della struttura si
attesteranno attorno al 40% dei costi totali.
È stata sviluppata anche una stima del fabbisogno finanziario sulla base dell’analisi dei costi
operativi al netto degli ammortamenti e dell’applicazione di una dilazione nei termini di pagamento
dei costi di 20gg.
La copertura del budget sarà assicurata dal Cantone che coprirà i costi operativi e gli investimenti
sulla base di un contratto di servizio della durata di quattro anni.
Il contributo degli accordi con i service partner e dei progetti speciali non è al momento stimabile in
quanto dipenderà dall’effettiva capacità di attrarre partner interessati a collaborare nell’ambito di
specifiche attività di marketing e comunicazione. Lo sviluppo di queste linee di ricavi potrebbe
essere destinato a finanziare ulteriormente le attività di marketing di T4B, si tratterebbe di un
importante contributo che consentirebbe di dare un impulso significativo all’attività dell’Agenzia,
eventualmente focalizzandosi su settori o territori specifici.
In generale, in un’ottica virtuosa di crescita, T4B svilupperà le attività di marketing e promozione
destinandovi maggiori risorse senza aumentare i costi generali di struttura e le spese per il personale.
25
Figura 9. Budget dei costi operativi annuali
Valori in CHF
Anno 1
Anno 2
Anno 3
Anno 4
A Costi di personale*:
272.500
38%
450.000
40%
450.000
38%
450.000
37%
Direttore generale
170.000
24%
170.000
15%
170.000
14%
170.000
14%
62.500
9%
125.000
11%
125.000
10%
125.000
10%
Account Manager Industria
Account Manager Finanza
Assistente direzione e marketing (50%)
Costi per attività di marketing e
B promozione:
Comunicazione ed eventi
-
-
115.000
10%
115.000
10%
115.000
10%
40.000
6%
40.000
4%
40.000
3%
40.000
3%
384.000
53%
622.000
55%
676.000
56%
676.000
56%
300.000
42%
450.000
40%
500.000
42%
500.000
42%
Corrispondenti esteri (marketing partner)
40.000
6%
80.000
7%
80.000
7%
80.000
7%
Spese viaggio
24.000
3%
72.000
6%
72.000
6%
72.000
6%
Amm.to spese per supporti di comunicazione
20.000
3%
20.000
2%
24.000
2%
24.000
2%
64.725
9%
66.500
6%
71.500
6%
76.500
6%
30.000
4%
30.000
3%
30.000
3%
30.000
2%
2.725
0%
4.500
0%
4.500
0%
4.500
0%
15.000
2%
10.000
1%
10.000
1%
10.000
1%
5.000
1%
10.000
1%
15.000
1%
20.000
2%
12.000
2%
12.000
1%
12.000
1%
12.000
1%
C Costi fissi di struttura:
Affitti
Energia elettrica e connettività fissa e mobile
Spese legali ed amministrative
Altri costi generali
Amm.to allestimento ufficio
D Costi Totali (A+B+C)
721.225 100%
1.138.500 100%
1.197.500 100%
1.202.500 100%
E Fabbisogno finanziario**
830.935
1.045.028
1.116.972
1.101.694
*I costi del personale sono indicativi e sono stati calcolati per stimare l’ordine di grandezza dei costi del lavoro.
I salari dei singoli collaboratori saranno definiti in base alle condizioni di mercato in vigore all’atto dell’assunzione.
**Costi Totali al netto degli ammortamenti e con una dilazione dei tempi di pagamento di 20 gg.
26
6. Tempi di realizzazione
Una possibile roadmap per la realizzazione del progetto, richiede circa 10 mesi di lavoro dopo
approvazione da parte del Parlamento di un messaggio del Consiglio di Stato. In ordine di priorità
temporale le principali macro attività da sviluppare sono le seguenti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
atti preparatori;
nomina del consiglio di amministrazione;
selezione del direttore;
sviluppo del business plan;
eventuale cooptazione di nuovi membri del consiglio di amministrazione;
selezione del personale;
start-up operativo.
Figura 10. Roadmap delle principali attività da completare per lo start-up di T4B
Mese
1
Mese
2
Mese
3
Mese
4
Mese
5
Mese
6
Mese
7
Mese
8
Mese
9
Mese
10
Atti preparatori
Nomina del CDA
Selezione del direttore
Sviluppo del business plan
Cooptazione di nuovi membri del CDA
Selezione del personale
Start-up operativo
Il colore “blu” identifica le attività da completare a cura dei rappresentati del Cantone e promotori privati, il colore rosso
identifica le attività più propriamente “operative” che verranno coordinate dal direttore di T4B.
27
Allegato 1. Analisi comparata di alcune agenzie di marketing territoriale
In Europa le prime iniziative in materia di marketing territoriale locale si sono sviluppate alla fine
degli anni ’70 per supportare processi di riqualificazione economica di territori interessati dal
ridimensionamento e dalla chiusura di attività industriali di grande rilevanza per lo sviluppo
economico locale (es: chiusura dell’attività mineraria in Galles e crisi del settore siderurgico in
Vallonia). Si trattava di iniziative promosse da soggetti pubblici e basate sull’attrazione di grandi
investitori industriali a cui venivano forniti spazi ed aiuti finanziari. Tale approccio era finalizzato
prevalentemente a generare occupazione (in tempi relativamente brevi), senza fare leva sui processi
di sviluppo imprenditoriale o sullo sviluppo di attività innovative, ma sui trasferimenti di denaro.
La prima esperienza significativa che si è distaccata dal modello sopra descritto è nata tra la fine
degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 ed è legata al parco tecnologico di Sophia Atipolis in cui il
gestore pubblico ha focalizzato lo sforzo di attrazione degli investimenti esteri sui settori emergenti
quali l’ITC e le tecnologie farmaceutiche puntando ad una presenza bilanciata di grandi imprese,
piccole imprese innovative e centri di ricerca. Anche nel caso francese l’azione di marketing
territoriale è stata supportata con finanziamenti pubblici e con una gestione “attiva” degli spazi messi
a disposizione degli investitori.
Negli anni ’90 la progressiva limitazione (in ambito UE) degli “aiuti di stato”, lo sviluppo di settori
ad alta tecnologia come l’ITC e le Biotecnologie e il progressivo consolidamento dell’industria
pesante europea hanno favorito la nascita di nuovi soggetti operanti nelle attività di marketing
territoriale a livello locale/regionale. In particolare sono nati soggetti focalizzati sulla promozione e
sul marketing che non si occupavano della gestione degli aiuti finanziari e delle location industriali.
In alcuni casi si sono sviluppate iniziative che, seppur promosse dalla parte pubblica, si sono
caratterizzate per il coinvolgimento attivo di stakeholders privati. Questo ha favorito l’adozione di
criteri gestionali di carattere aziendale ispirati all’economicità della gestione e quindi ad un impiego
più responsabile delle risorse pubbliche.
Attualmente coesistono nel mercato europeo agenzie con modelli molto diversi tra di loro che
raramente si sono evolute rispetto all’impostazione originaria, nonostante gli scenari competitivi
siano profondamente cambiati.
Di seguito riportiamo i risultati dell’analisi comparata delle seguenti agenzie di marketing
territoriale:
EAK (Entwicklungsagentur Kärnten, Carinzia, Austria);
ADIRA (Agenzia per lo sviluppo del basso Reno, Alsazia, Francia);
International Business Wales (Galles, UK);
SPRI (Paesi Baschi, Spagna);
Wirtschaftsförderung Luzern (Cantone Lucerna, Svizzera).
Le agenzie sono state scelte in modo mirato considerando i seguenti criteri:
sono agenzie che hanno sviluppato attività rilevanti con risultati tangibili in termini di
investimenti attratti;
28
operano in regioni che si caratterizzano per una forte eterogeneità in termini geografici e di
sviluppo economico;
hanno adottato modelli di business e sistemi di governance relativamente diversificati seppur
riconducibili al modello integrato o a quello specializzato.
Le regioni maggiormente paragonabili al Cantone Ticino sono il Cantone Lucerna e la Carinzia, che
presentano delle affinità dal punto di vista morfologico (regioni alpine) e della struttura economica
(caratterizzata dalla presenza di PMI operanti in settori maturi). Inoltre le due regioni sono
accomunate da un buon livello di sviluppo economico e hanno implementato le attività di marketing
territoriale per attrarre investimenti esteri in grado di dare ulteriore impulso allo sviluppo economico
locale.
Negli altri casi analizzati l’attrazione di investimenti esteri è stata sviluppata per contribuire alla
riconversione (dopo la crisi di importanti settori) del tessuto economico e industriale locale.
Tutte le regioni analizzate, ad eccezione dell’Alsazia, hanno un elevato livello di autonomia
amministrativa e legislativa e controllano direttamente la leva fiscale.
In nessuna delle regioni analizzate si riscontra un significativo sviluppo del comparto del banking e
dei servizi finanziari ovvero il settore finanziario non fornisce un contributo all’economia locale in
termini di PIL, occupati e gettito fiscale, comparabile con quanto avviene nel Cantone Ticino.
Agenzie che adottano un modello specializzato. L’esperienza del Cantone Lucerna e dell’Alsazia è
quella di aver scelto un modello estremamente specializzato sul marketing e autonomo dal punto di
vista giuridico rispetto ai promotori politici. In particolare le agenzie analizzate prevedono una
partecipazione paritetica di soggetti pubblici e privati nell’organo di governo.
L’agenzia che adotta il modello specializzato agisce come un’azienda di consulenza, attivando i
contatti con partner privati ed istituzionali presenti sul territorio, a seconda delle necessità
dell’azienda che intende insediarsi.
Le agenzie specializzate hanno strutture snelle e un elevato livello di autonomia operativa, garantita
dalla governance che coinvolge soggetti pubblici e privati. Il modello specializzato può essere
definito anche “modello imprenditoriale” in quanto l’agenzia è un’azienda con un budget autonomo
e degli obiettivi di mercato che devono essere raggiunti mantenendo l’equilibrio economico.
Il budget annuale delle agenzie analizzate si situa tra 2-3,5 Mio CHF; la principale voce di costo è
costituita dalle spese del personale che, di norma, incidono tra il 70% e l’80% dei costi.
Agenzie che adottano un modello integrato. Il modello integrato, scelto dai Paesi Baschi e dal
Galles, prevede la presenza di un’agenzia regionale che offre un ampia gamma di servizi. Il modello
del Galles è integrato all’interno dell’amministrazione pubblica locale, nei Paesi Baschi e nella
Carinzia invece si è scelta la costituzione di società di capitali a cui sono state delegate le funzioni
dello sviluppo economico.
29
Il modello integrato viene applicato in un contesto dove la componente politica ha un approccio di
tipo “top-down” allo sviluppo economico regionale, questo può essere determinato anche da
situazioni contingenti (ad esempio: crisi strutturale di un settore o di un’azienda rilevante per
l’economia locale che costringe a trovare nuove opportunità di sviluppo). In particolare il modello
integrato sembra rispondere prevalentemente alle esigenze di investimenti industriali di grandi
dimensioni che richiedono insediamenti “greenfield” e che sono spesso supportati da finanziamenti
pubblici (UE).
La Carinzia (EK) si configura come modello “semi-specializzato” in quanto è parte di una holding a
controllo pubblico che presidia diverse attività funzionali allo sviluppo economico regionale, tuttavia
è una società specializzata nel marketing territoriale e nella gestione delle aree industriali dedicate
agli investitori esteri con una governance separata da quella del soggetto controllante.
I budget delle agenzie con il modello integrato sono di difficile valutazione poiché sono parte di
istituzioni complesse di cui costituiscono un’unità operativa. EAK (Carizia) è un soggetto dotato di
personalità giuridica distinta e ha un budget stimabile tra il 2 e i 2,5 Mio di CHF annui 3.
Figura A1. Analisi delle agenzie di marketing territoriale. Posizionamento nella matrice dei modelli
3
Nell’autunno 2013 è stato annunciato che EAK sarà incorporato nella holding company perdendo autonomia giuridica,
per cui il suo modello evolverà verso una maggiore integrazione.
30
Figura A2. Analisi delle agenzie di marketing territoriale. Informazioni di sintesi
Location
Superficie (kmq)
Abitanti (n.)
Regione di
confine/economi
a transfrontaliera
Entwicklungs.
Kärnten (EAK)
ADIRA
SPRI
Wirtschaftsför.
Luzern (WL)
International
Business Wales
(IBW)
Carinzia
Austria
Alsazia
Francia
Paesi Baschi
Spagna
Cantone Lucerna
Svizzera
Galles
UK
9.536
558.997
8.280
1.851.443
7.234
2.192.722
1.493
318.966
20.735
3.063.456
Si
Si
No
No
No
Federale
Autonomia fiscale
Stato Centrale
Regione
autonoma
Autonomia
fiscale
Federale
Autonomia
fiscale
Regione
indipendente
Autonomia fiscale
Attività
economica
prevalente nella
regione
Turismo,
legno,
meccanica
avanzata
Settore
Minerario
Siderurgia
Meccanica
pesante
Siderurgia
Meccanica
pesante
Meccanica
avanzata e
meccatronica
Settore Minerario
Presenza di un
distretto
industriale*
Legno
Lifescience
Automotive
Aerospace
Meccatronica
No
Obiettivi
strategici
del programma
di attrazione
degli
investimenti
esteri
Stimolare lo
sviluppo
economico locale
facendo leva sulle
PMI
Riconversione
industriale
Rafforzare
l’industria
meccanica
Diversificare
con lo
sviluppo di
altri settori
Incrementare lo
sviluppo
economico locale
Riconversione
industriale
Forma di
governo
*Distretto industriale: concentrazione geografica di imprese (cluster) che svolgono attività diverse nell’ambito di un
settore e che hanno relazioni economiche tra di loro.
Fonti: materiale promozionale cartaceo ed elettronico, company report.
31
Figura A3. Analisi delle agenzie di marketing territoriale. Assetto istuzionale, governance, attività
Entwicklung.
Kärnten (EAK)
ADIRA
SPRI
Wirtschaftsför.
Luzern (WL)
International
Business Wales
(IBW)
SA
Associazione
not for profit
SA
Fondazione
Ente di diritto
pubblico
1991
1950
1981
2006
1976 con il nome
WDA, dal 2006
chiamato IBW
Governo Locale
Camera di
commercio
Governo Locale
Governo
Locale
Aziende
Governo Locale
Governo Locale
Governo
Nazionale
Governo Locale
tramite holding di
partecipazioni
Indipendente
Governo
Locale
Indipendente
Ente pubblico
Pubblica
Istituzioni
pubbliche con
associazioni
imprenditoriali
Istituzioni
pubbliche
partecipazione
privata
minoritaria
Paritetica Istituzioni
pubbliche e imprese
private
Pubblica
Attrazione
investimenti esteri
Sostegno
innovazione PMI
locali
Attrazione
investimenti
esteri
Agenzia di
sviluppo
economico
Attrazione
investimenti esteri
Agenzia di
sviluppo
economico
16
24
73
9
125
Marketing territoriale
Sostegno
all’innovazione
Gestione
infrastrutture
Marketing
territoriale
Marketing
territoriale
Gestione
Infrastrutture
Capitale di
rischio
Marketing
territoriale
Marketing
territoriale
Gestione
Infrastrutture
Assistenza ricerca
finanziamenti
Italia
No
No
Cina
USA
Belgio, Cina,
Dubai, India,
Giappone, USA
Attività immobiliare
Gestione diretta
parchi industriali
No
Gestione
diretta parchi
industriali
No
In collaborazione
con altro ufficio
governativo
Aziende/settori/paesi
target
PMI
Industriali
EU (ITA)
Multinazionali
Industriali
Globale
PMI e Multin.
Industriali
Globale
Multinazionali
Globale
USA e Cina
PMI e Multin.
Settori high-tech
Finanza
Globale
Forma giuridica
Anno di costituzione
Promotori
Controllo/azionariato
Governance
Obiettivi
Collaboratori
Attività
Presenza
internazionale
diretta
Fonti: materiale promozionale cartaceo ed elettronico, company report.
32
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Fonti giuridiche: Legge Federale del 3 ottobre 2003 sulla fusione, la scissione, la trasformazione e il
trasferimento di patrimonio (Legge sulla fusione, LFus).
Fonti utilizzate per l’analisi delle agenzie di marketing territoriale EAK (Entwicklungsagentur
Kärnten) (Carinzia, Austria), ADIRA (Agenzia per lo sviluppo del basso Reno, Alsazia, Francia),
International Business Wales (Galles, UK), SPRI (Paesi Baschi, Spagna), Wirtschaftsförderung
Luzern (Cantone Lucerna, Svizzera): materiale promozionale cartaceo ed elettronico, company
report, bilanci aziendali (batabase: Orbis), interviste telefoniche e intervista “vis-à -vis”. I dati
presentati nell’analisi comparata delle agenzie di marketing territoriale sono aggiornati al 20
dicembre 2013.
34
Nota metodologica
Il presente rapporto è un documento operativo redatto a supporto delle scelte che verranno
implementate nelle sedi istituzionali competenti al fine di costituire l’Agenzia e avviarne l’attività.
Il rapporto è stato realizzato applicando gli strumenti utilizzati nell’analisi economico-aziendale ed in
particolare nella pianificazione strategica: matrici di posizionamento, segmentazione di mercato,
analisi della value proposition, struttura della catena del valore, definizione degli assetti istituzionali,
Le referenze (indicate nella sezione “referenze” del presente documento) utilizzate per supportare
l’analisi si riferiscono a ricerche scientifiche ed applicate in materia di: promozione degli
investimenti diretti esteri, competitività regionale, fattori di attrattività delle aziende multinazionali,
innovazione, trasferimento tecnologico.
I risultati parziali dell’analisi sono stati condivisi in una serie di incontri con i rappresentati del DFE
e di partner potenzialmente coinvolti nella costituzione e nello start-up dell’Agenzia: ABT, AITI,
CC-TI, Fondazione AGIRE. Una versione preliminare del presente report è stata condivisa con i
rappresentanti del DFE e di ABT, AITI, CC-TI.
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