Studio strategico per la costituzione dell`Agenzia per il Marketing
annuncio pubblicitario
Studio strategico per la costituzione dell’Agenzia per il Marketing Territoriale del Cantone Ticino Progetto T4B - Ticino for Business A cura di Carmine Garzia 16 giugno 2014 Sommario Introduzione ................................................................................................................................................................... 2 Abstract - Sintesi del progetto Ticino For Business .......................................................................................... 3 1. Definizione e compiti delle agenzie di marketing territoriale................................................................. 5 2. Evoluzione delle attività di marketing territoriale nel Cantone Ticino................................................ 7 2.1. La nuova strategia di sviluppo economico ........................................................................................................................ 8 3. Business model ....................................................................................................................................................... 11 3.1. Mercato di riferimento ............................................................................................................................................................ 11 3.2. Attività ............................................................................................................................................................................................ 13 3.3. Collaborazioni con service partner e partner istituzionali .................................................................................... 15 3.4. Vantaggio competitivo ............................................................................................................................................................ 17 3.5. Revenue model............................................................................................................................................................................. 19 3.6. Organizzazione ........................................................................................................................................................................... 19 4. Governance .............................................................................................................................................................. 21 4.1. Forma giuridica .......................................................................................................................................................................... 21 4.2. Reporting e processo di valutazione indipendente .................................................................................................... 24 5. Analisi economica .................................................................................................................................................. 25 6. Tempi di realizzazione......................................................................................................................................... 26 Allegato 1. Analisi comparata di alcune agenzie di marketing territoriale .......................................... 28 Referenze ...................................................................................................................................................................... 33 Nota metodologica ..................................................................................................................................................... 35 1 Introduzione Il presente documento definisce il modello di business e la governance dell’Agenzia per il marketing territoriale del Cantone Ticino denominata provvisoriamente “Ticino for Business”, in forma abbreviata “T4B”. L’Agenzia si occuperà dell’attività di promozione del Cantone Ticino come business location sui mercati internazionali per favorire l’insediamento di aziende industriali e di servizi, finanziari e non finanziari. Il documento si articola in 5 parti, precedute da un breve abstract che contiene la sintesi del progetto. 1. Definizione e compiti delle agenzie di marketing territoriale. Presentazione del concetto di agenzia di marketing territoriale e selezione del modello di business di riferimento per la definizione del progetto T4B. 2. Evoluzione del modello di sviluppo economico del Cantone. Analisi dell’attuale modello di sviluppo economico adottato dal Cantone e delle azioni in corso di realizzazione per migliorarne l’efficacia. 3. Business model. Definizione del business model di T4B. 4. Governance. Definizione del modello di governance di T4B. 5. Analisi economica. Sviluppo di una prima ipotesi di budget sulla base dell’attività pianificata e della struttura organizzativa. 6. Tempi di realizzazione. Pianificazione temporale delle attività da realizzare e dei soggetti coinvolti nel processo di start-up di T4B. In allegato viene presentata un’analisi comparata dei modelli di business adottati da alcune agenzie che si occupano di attrazione di investimenti esteri in diversi paesi europei. Il rapporto di ricerca è stato realizzato da Carmine Garzia, Research Fellow presso l’Advanced Management Centre dell’Università della Svizzera Italiana, su mandato della Divisione dell’Economia del Dipartimento delle Finanze e dell’Economia del Cantone Ticino. Elena Lidonici, Associate Fellow dell’Advanced Management Centre, ha collaborato all’analisi delle agenzie di marketing territoriale presentata nell’allegato. Il documento è stato chiuso in data 16 Giugno 2014. 2 Abstract - Sintesi del progetto Ticino For Business T4B è un’agenzia che si occupa della conduzione di attività di marketing territoriale, ovvero delle attività di comunicazione, pubbliche relazioni, sviluppo di network e di contatti con potenziali investitori, provenienti dal mercato internazionale per favorire l’insediamento delle loro attività industriali e di servizi finanziari e non finanziari nel Cantone Ticino. T4B nasce sulla base dell’esperienza maturata con l’iniziativa di marketing territoriale Copernico e recupera e dà ulteriore impulso alle attività di marketing e comunicazione realizzate nel biennio 2011-2012 nell’ambito del programma Ticino for Finance e destinate ad operatori del settore finanziario e del banking. T4B sarà coordinato dall’Ufficio per lo sviluppo economico a cui sono delegate le attività connesse al marketing territoriale. T4B sarà realizzato in collaborazione con partner privati in rappresentanza delle imprese, delle banche e delle attività professionali. In prima istanza i partner saranno AITI (Associazione Industrie Ticinesi), CC-TI (Camera di Commercio del Cantone Ticino) e ABT (Associazione Bancaria Ticinese). T4B assumerà la forma giuridica della fondazione che sarà costituita con un capitale di dotazione iniziale conferito dal Cantone. Il consiglio di fondazione sarà composto da cinque membri tutti nominati dal Consiglio di Stato. Tre membri del consiglio di fondazione saranno nominati sulla base di una lista di candidati presentata congiuntamente da AITI, CCTI, ABT. Il consiglio di fondazione potrà essere esteso fino a sette membri per favorire, sotto la regia del Cantone, l’ingresso dei rappresentanti di categorie economiche e di istituzioni che possano contribuire alle attività di marketing territoriale. T4B opererà in collaborazione con i diversi soggetti che forniscono servizi specializzati alle imprese sulla piazza Ticinese quali: fiduciari commercialisti, avvocati, notai, sviluppatori e fiduciari immobiliari, consulenti in risorse umane. T4B opererà in modo sinergico con alcuni partner istituzionali, che possono svolgere un ruolo determinane nel rafforzare la capacità di attrarre nuove imprese, quali: SGE (Switzerland Global Enterprise, già noto come OSEC), ERS-Enti Regionali di Sviluppo e Fondazione AGIRE. T4B si focalizzerà su investitori con un approccio strategico e non opportunistico. T4B vuole attrarre investimenti che generino gettito fiscale, posti di lavoro qualificati ed una forte ricaduta in termini di immagine per il Cantone, in particolare: attività industriali e nei servizi non finanziari ad elevato valore aggiunto, prevalentemente focalizzate su segmenti di mercato “premium” e con un forte orientamento all’internazionalizzazione. operatori finanziari che offrono servizi ad elevata specializzazione, preferibilmente a clienti internazionali sia privati sia istituzionali che hanno un vantaggio competitivo basato su un knowhow unico in materia di gestione degli investimenti. 3 T4B svolgerà le seguenti attività: scouting, ovvero ricerca mirata di investitori esteri; comunicazione e promozione finalizzate a far conoscere le opportunità d’insediamento e la proposta di valore offerta dal Cantone Ticino; attività di assistenza diretta all’insediamento con il coinvolgimento dei fornitori di servizi alle imprese operanti sulla piazza ticinese e dei partner istituzionali; monitoraggio dell’attività e dei bisogni delle aziende che si insedieranno nel Cantone. Il modello di ricavi di T4B si basa principalmente su un contratto di prestazione con il Cantone. Ulteriori ricavi potranno essere sviluppati attraverso accordi di co-marketing con i fornitori di servizi e attraverso la conduzione di progetti speciali di marketing territoriale. T4B adotta la struttura di un’azienda di servizi specializzata, che si caratterizza per la presenza di una sola area funzionale (marketing) e per la presenza di manager commerciali (account manager) che riportano direttamente al direttore. Si prevede a regime una struttura organizzativa composta da 3,5 persone (equivalenti a tempo pieno) e un budget annuale di circa 1-1.2 milioni di CHF che sarà destinato prevalentemente a finanziare iniziative di marketing e comunicazione a livello internazionale. 4 1. Definizione e compiti delle agenzie di marketing territoriale Le agenzie che si occupano di marketing territoriale sono soggetti di diritto pubblico o privato che effettuano attività di promozione e di consulenza (servizi) finalizzati ad attrarre (prevalentemente dai mercati internazionali) investimenti in aziende industriali, di servizi finanziari o non finanziari. In particolare, per il presente progetto, si considerano le agenzie con un focus locale ovvero la cui attività è finalizzata ad incrementare i cosiddetti IDE (investimenti diretti esteri) su un territorio relativamente circoscritto. Le agenzie di marketing territoriale svolgono un ruolo determinante nello sviluppo di una regione in quanto, se ben gestite, contribuiscono ad attrarre attività industriali e nei servizi che, nel breve periodo, generano occupazione e gettito fiscale, e, nel lungo periodo possono innescare processi di sviluppo imprenditoriale, contribuendo al rinnovamento del contesto economico e sociale. I modelli di business delle agenzie per il marketing territoriale possono essere classificati utilizzando due variabili: gamma di servizi offerti e tipo di governance adottata 1. Gamma di servizi. La variabile descrive il livello di focalizzazione rispetto alle attività di marketing territoriale. Alcune agenzie sono focalizzate solo sulle attività strettamente connesse al marketing territoriale: scouting, promozione, accompagnamento all’insediamento. Altre offrono anche servizi complementari in particolare: finanziamenti all’innovazione, investimenti in capitale di rischio, trasferimento tecnologico, gestione infrastrutture. Governance. La variabile descrive il livello di autonomia rispetto alla pubblica amministrazione. Le agenzie possono essere parte integrante di strutture della pubblica amministrazione, possono essere entità giuridiche distinte ma controllate da un azionista pubblico, infine possono essere entità giuridiche indipendenti. Combinando le due variabili si individuano due modelli di business di riferimento (Figura 1). Modello specializzato. Il modello specializzato prevede una governance autonoma e una forte specializzazione sui servizi di marketing territoriale. Le agenzie specializzate non offrono servizi finanziari e non gestiscono gli aspetti infrastrutturali, tuttavia sono connesse con soggetti specializzati che offrono tali servizi. Le agenzie che adottano questo modello hanno strutture snelle e un modello di gestione ispirato a criteri di economicità, i loro ricavi derivano da contratti di servizio sia con soggetti privati sia con soggetti pubblici. Modello integrato. Il modello integrato prevede un’offerta articolata di servizi a supporto dell’attrazione degli investimenti e dello sviluppo imprenditoriale, quali la gestione degli insediamenti, dei parchi tecnologici e dei finanziamenti. Si tratta di un modello di emanazione diretta pubblica, per cui l’agenzia spesso non ha una struttura giuridicamente autonoma da quella dall’Amministrazione Pubblica di cui è parte integrante. 1 Per l’analisi dei modelli di business e delle caratteristiche distintive di alcune tra le più note agenzie di marketing territoriale operanti in alcuni paesi europei si rimanda all’Allegato 1 del presente documento. 5 Figura 1. Modelli di business di riferimento delle agenzie di marketing territoriale Ad una prima analisi il modello specializzato risulta più coerente con il contesto economico e sociale del Cantone Ticino e con gli obiettivi della politica di sviluppo economico cantonale, per le ragioni che seguono: si tratta di un modello snello e focalizzato che può essere implementato in tempi relativamente brevi, ottimizzando le risorse disponibili; di presta, grazie alla governance indipendente, al coinvolgimento attivo di partner privati quali le associazioni economiche; viene gestito secondo principi di economicità, questo costituisce una garanzia sul corretto utilizzo delle risorse che verranno messe a disposizione. 6 2. Evoluzione delle attività di marketing territoriale nel Cantone Ticino Nel Cantone Ticino l’attività di attrazione di investimenti esteri è stata condotta con il “Programma Copernico”, gestito direttamente dall’allora “Ufficio del Promovimento Economico” presso il DFE. Dal 1997 al 2012 l’iniziativa di promozione economica Copernico ha favorito l’insediamento di 165 imprese estere di cui 113 provenienti dall’Italia. Oltre la metà degli insediamenti hanno interessato i seguenti settori: MEM, chimico-farmaceutico e logistica. Il Programma Copernico è il risultato di scelte strategiche coerenti con le condizioni quadro in essere a metà degli anni ’90. L’aumento della competizione internazionale e inter-cantonale per l’attrazione degli investimenti esteri e l’evoluzione delle strutture e delle tecniche di marketing territoriale hanno evidenziato una serie di limiti del programma che possono essere riassunti come segue. 1. Sgravi fiscali e incentivi economici. La proposta del Cantone nei confronti delle aziende potenzialmente interessate all’insediamento si è basata prevalentemente su incentivi di carattere economico, in particolare la possibilità di concedere sgravi fiscali. Questo ha favorito insediamenti che non sempre avevano un orientamento all’innovazione. 2. Efficacia dell’attività di marketing. L’attività di marketing e promozione è stata condotta in modo non continuativo e senza un approccio pianificato nel tempo. In particolare la mancanza di sufficienti risorse in grado di generare iniziative di marketing autonome, ha reso necessario fare affidamento spesso su azioni di marketing condotte in collaborazione con gli operatori finanziari locali sui mercati internazionali. 3. Debolezza del brand. Le attività previste dal progetto Copernico non sono state finalizzate alla creazione di un marchio (brand) associato al Cantone Ticino ed evocativo di una location attrattiva per investimenti esteri. Conseguentemente non sono state pianificate azioni in grado di creare una brand awareness tra i potenziali investitori. 4. Insufficiente dotazione di risorse umane. L’Ufficio che è chiamato a gestire tutte le attività connesse allo sviluppo economico e non dispone di sufficienti risorse dedicate specificatamente ad attività di marketing territoriale. 5. Orientamento al mercato italiano. I dati delle aziende insediate evidenziano un progressivo sbilanciamento verso il mercato italiano, particolarmente recettivo per motivi linguistici e la prossimità territoriale, e molto sensibile alla leva fiscale. Questo ha favorito insediamenti industriali in comparti maturi afferenti al settore manifatturiero dove le imprese hanno puntato sulla riduzione dei costi operativi grazie al prevalente (quando non esclusivo) ricorso alla manodopera frontaliera. 6. Mancanza di un legame organico con le aziende insediate. Non è stato sviluppato un piano di attività di follow-up con le aziende insediate finalizzato alla creazione di una relazione stabile con i manager e gli imprenditori-investitori impegnati nelle aziende. 7. Limitazioni all’operatività delle attività di marketing territoriale. La natura pubblica dell’Ufficio che ha condotto le attività di marketing territoriale pone delle limitazioni operative nella gestione dei rapporti sia con i potenziali investitori sia con partner commerciali e fornitori di servizi professionali. 7 2.1. La nuova strategia di sviluppo economico L’attuale Ufficio per lo Sviluppo Economico (costituito nell’ambito del DFE) ha elaborato, a partire dal 2011, una nuova strategia di sviluppo economico volta ad aumentare la capacità innovativa e la concorrenzialità delle aziende orientate all'esportazione e a sostenere il riposizionamento e rafforzamento del turismo cantonale. L’elaborazione della strategia cantonale in materia di sviluppo economico si basa in particolare sull’analisi della competitività territoriale, sull’applicazione coordinata e sinergica degli strumenti di sostegno allo sviluppo economico e su una nuova governance che coinvolge attivamente le associazioni economiche e permette una legittimità a livello strategico e un coordinamento tra vari soggetti a livello operativo. La strategia di sviluppo economico prevede sia un sostegno alle condizioni precompetitive – stimolo all’innovazione, trasferimento tecnologico, messa in rete, miglioramento delle condizioni quadro – sia la concessione di aiuti mirati alle iniziative imprenditoriali in grado di generare delle ricadute economiche durevoli e sostenibili. L’obiettivo è quello di favorire una crescita sostenibile e duratura che valorizzi le peculiarità territoriali, lo spirito imprenditoriale e l’innovazione, che crei posti di lavoro qualificati a favore della popolazione residente e garantisca coesione sociale e qualità della vita, che pure sono componenti essenziali della competitività del sistema-Paese. Considerato che l’applicazione delle politiche settoriali dedicate alla sviluppo economico (in particolare la politica regionale, la politica turistica e la politica dell’innovazione sono gestite dall’Ufficio per lo Sviluppo Economico della Divisione dell’Economia), in stretta collaborazione con i partner istituzionali, si può affermare che il Cantone Ticino ha scelto ed adottato un approccio organico allo sviluppo economico. Il riorientamento delle attività di marketing territoriale è parte integrante della politica di sviluppo economico ed è cominciato già da qualche anno. Un primo passo verso una promozione più efficace ed efficiente è stato fatto nel 2008, con la firma di un contratto di prestazione con Switzerland Global Enterprise (l'organizzazione specializzata nell’accesso ai mercati esteri, già OSEC) per le attività di marketing territoriale a livello internazionale. In quest’ambito il Ticino partecipa regolarmente in particolare ad eventi in Germania, India e Russia, mentre per quel che riguarda gli altri Paese è SGE stessa che rappresenta gli interessi del Ticino. Sempre nello stesso anno il Ticino ha anche deciso di partecipare ad un gruppo di lavoro che riunisce le promozioni economiche dei Cantoni Lucerna, Zugo, Uri, Svitto, Nidvaldo, con l’obiettivo di confrontarsi e collaborare nelle attività di promozione e di profilarsi uniti verso la SGE. In seguito ai profondi cambiamenti intervenuti nel settore finanziario il Cantone ha deciso inoltre di farsi promotore di un’iniziativa di marketing territoriale appositamente pensata per attrarre attività nel settore finanziario e favorire la creazione di nuove opportunità per gli addetti del settore residenti in Ticino. In stretta collaborazione con l’Associazione Bancaria Ticinese - ABT e con il coinvolgimento di tutti gli attori istituzionali del settore è stata costituita l’Associazione per la Promozione della Piazza Finanziaria (febbraio 2011). All’associazione il Cantone ha delegato il compito di fare marketing territoriale per il settore finanziario. Si tratta di una partnership pubblico – privati con la partecipazione di questi partner (oltre ABT e Cantone): Città di Lugano, Città di Bellinzona, Città di Chiasso, Città di Locarno, Camera di Commercio del Cantone Ticino – CC-TI, 8 Associazione dei Gestori Patrimoniali, Federazione delle Associazioni di Fiduciari e Ordine degli Avvocati. Nel 2012 è infine stato infine siglato un accordo tra il Consiglio di Stato e la Camera di Commercio del Cantone Ticino per cooperare e coordinarsi sulle missioni all’estero e l’accoglienza di delegazioni estere. Lo scopo principale dell’accordo è quello di creare una rete di contatti che permetta ai vari attori di svolgere al meglio il proprio compito, sfruttando in maniera ottimale le conoscenze presenti sul terreno, sempre nel rispetto dei rispettivi ruoli. In questo senso l'autorità cantonale mantiene la funzione di leader nell'ambito della promozione del territorio (marketing territoriale), con il supporto dei privati, per attirare nuove aziende. Per la parte concernente l'attività dalla Svizzera verso l'estero (esportazione, missioni economiche all'estero, ecc.), la leadership è invece del privato, con il sostegno istituzionale del Cantone. Questo accordo ha permesso di creare una vera e propria piattaforma di internazionalizzazione che unisce Cantone, CC-TI e AITI, e che ha dato interessanti collaborazioni, come ad esempio nell’ambito dell’organizzazione della tappa ticinese della Fact Finding Mission di CEO Russi organizzata da Switzerland Global Enterprise, o la visita di SEBRAE, associazione padronale brasiliana a Lugano. Oltre la collaborazione per l’organizzazione di eventi, si svolgono anche numerose consulenze puntuali ad aziende estere interessate all’insediamento, unendo le forze per una prestazione più efficace. Sul solco di quanto già attuato e con l’obiettivo di migliorare ulteriormente la situazione, nel corso del 2013 la Divisione dell’Economia, per il tramite dell’Ufficio per lo Sviluppo Economico, ha quindi intrapreso gli approfondimenti volti a supportare la creazione di un’organizzazione dedicata alla promozione economica ed in particolare alle attività di marketing territoriale, su un modello di partnership pubblico-privati (PPP), adottato ad es. anche per Ticino for Finance e la Fondazione AGIRE. Coerentemente con la strategia di sviluppo economico regionale il progetto di agenzia per l’attrazione degli investimenti esteri mira a dare ulteriore impulso all’attività di promozione economica secondo una logica specializzata ed autonoma. In particolare si propone di costituire un soggetto autonomo, denominato Ticino for Business - T4B, coordinato dall’Ufficio per lo sviluppo economico a cui sono delegate le attività connesse al marketing territoriale. T4B sarà realizzato in collaborazione con partner privati in rappresentanza delle imprese, delle banche e delle attività professionali. In prima istanza i partner saranno; AITI (Associazione Industrie Ticinesi), CC-TI (Camera di Commercio del Cantone Ticino) e ABT (Associazione Bancaria Ticinese), quindi un modello di governance flessibile permetterà l’ingresso, sotto la regia del Cantone, di ulteriori partner in rappresentanza di categorie professionali da coinvolgere nei processi di attrazione delle imprese. Il coinvolgimento dei partner privati nel ruolo di promotori del progetto ha un duplice scopo: contribuisce a rafforzare l’attrattività del territorio nei confronti dei potenziali investitori che hanno come interlocutore un’Agenzia che rappresenta gli attori economici rilevanti presenti sul territorio; 9 favorisce l’adozione, da parte dell’Agenzia, di logiche di gestione di tipo “aziendale” orientate alla qualità del servizio e al perseguimento dell’equilibrio economico-finanziario. Figura 2. Soggetti coinvolti nei processi di implementazione della politica economica regionale 10 3. Business model T4B è un’agenzia specializzata che si occupa esclusivamente della conduzione di attività di marketing territoriale, ovvero delle attività di comunicazione, pubbliche relazioni, sviluppo di network e di contatti con potenziali investitori, provenienti dal mercato internazionale per favorire l’insediamento delle loro attività industriali e di servizi nel Cantone Ticino. T4B recupera e dà ulteriore impulso alle attività di marketing e comunicazione realizzate nel biennio 2011-2012 nell’ambito del programma Ticino for Finance e destinate ad operatori del settore finanziario e del banking. Il business model di T4B fa leva sulle relazioni di network con soggetti pubblici e privati fornitori di servizi ad elevato valore aggiunto che contribuiscono a rinforzare l’attrattività della location e a rendere più fluido il processo di insediamento di un investitore 2. T4B nasce sulla base dell’esperienza maturata con il Programma Copernico e con l’Associazione Ticino for Finance e punta a sviluppare in modo sistematico le attività di marketing territoriale anche facendo leva sulla collaborazione con SGE - “Switzerland Global Enterprise” (già nota come “OSEC”) per la presenza sui principali mercati internazionali. Di seguito vengono illustrate le componenti del modello di business di T4B: mercato di riferimento; attività svolte e servizi erogati; collaborazioni con i service partner e i partner istituzionali; vantaggio competitivo; revenue model; struttura organizzativa; 3.1. Mercato di riferimento Il mercato di riferimento è costituito da investitori che hanno un approccio strategico e non opportunistico e che adottano una logica di lungo periodo. T4B vuole attrarre investimenti che generino gettito fiscale, posti di lavoro qualificati ed una forte ricaduta in termini di immagine per il Cantone e che quindi contribuiscano a creare una brand awareness per il “Cantone Ticino” come business location. 2 Con il termine “investitore” si intende un soggetto fisico o giuridico interessato alla creazione di un’attività d’impresa stabile nel Cantone Ticino. Con il termine “investitore prospect” si identifica un investitore che ha iniziato a valutare le prospettive di insediamento nel Cantone Ticino sviluppando contatti sul territorio e avviando un processo di analisi. 11 T4B vuole attrarre attività industriali e nei servizi non finanziari ad elevato valore aggiunto, prevalentemente focalizzate su segmenti di mercato “premium” e con un forte orientamento all’internazionalizzazione. T4B vuole attrarre operatori finanziari che offrono servizi ad elevata specializzazione, preferibilmente a clienti internazionali sia privati sia istituzionali e che hanno un vantaggio competitivo basato su un know-how unico in materia di gestione degli investimenti. T4B ha tre segmenti di mercato di riferimento, definiti sulla base delle dimensioni aziendali e della specializzazione settoriale: PMI; Multinazionali; Settore Finanziario; Ulteriori segmenti di mercato potranno essere definiti sulla base di specifici settori per i quali si intende sviluppare un sistema di offerta dedicato. La segmentazione del mercato consente di indirizzare un’offerta di servizi specifica e rispondente ai bisogni delle aziende che appartengono al segmento. PMI. Nel segmento PMI l’azione dell’Agenzia si indirizzerà verso le aziende con prodotti e/o processi preferibilmente innovativi e una forte presenza (o potenziale di sviluppo) sui mercati internazionali. In particolare saranno target prevalenti le aziende dei settori MEM (meccanica elettronica e metallurgia) e del lifescience (medical devices e biotecnologie) e le aziende operanti nei servizi non finanziari ad elevato contenuto di know-how (ICT, servizi di engineering). Multinazionali. Un segmento tradizionalmente importante per le attività di marketing territoriale è costituito dalle aziende multinazionali interessate a localizzare i loro regional o global headquarter e che scelgono al Svizzera per esigenze tipicamente di ottimizzazione fiscale e per la centralità geografica. Settore Finanziario. Fanno parte di questo segmento le aziende/istituzioni finanziarie ad elevata specializzazione che scelgono la piazza ticinese per la presenza di risorse umane qualificate, professionisti specializzati, quadro legale ed istituzionale. In particolare le aziende target a cui si vuole rivolgere l’offerta sono: Family Office specializzati nella gestione di grandi portafogli diversificati per grandi clienti (UHNWIs) che hanno la possibilità di realizzare sinergie con professionisti e banche locali; Private Equity Firm con focalizzazione su investimenti middle cap industriali o nel lifescience che possono trovare nella regione transfrontaliera (Ticino+Lombardia) target di investimento; Specialized Asset Manager: hedge fund e gestori quantitativi che si localizzano in Ticino per la presenza di investitori istituzionali e di risorse umane qualificate. Commodity Trading Company, di provenienza internazionale che si localizzano in Ticino per la riconosciuta presenza di un competenze specialistiche in ambito bancario, legale e fiscale. 12 Lo sviluppo del settore finanziario è una priorità strategica per la difesa dei livelli occupazionali e del gettito fiscale generato dalla “piazza finanziaria”. Inoltre, grazie all’attività di marketing territoriale mirata sul settore finanziario, si potrebbero attrarre nel Cantone operatori finanziari attivi negli investimenti di tipo “private equity” (“venture capital” e “growth capital”) che potrebbero attivamente supportare lo sviluppo del settore industriale e dei servizi non finanziari del Cantone. Focus settoriali. T4B deve essere in grado di cogliere le opportunità offerte dall’evoluzione del contesto economico di riferimento e deve potersi muovere in modo sinergico rispetto alle strategie di sviluppo economico. Per cui, nel corso degli anni, potranno essere introdotte nuove specializzazioni settoriali, con l’obiettivo di offrire servizi altamente personalizzati alle aziende di un settore specifico e quindi rendere più efficace l’azione di marketing territoriale. L’obiettivo finale è quello di rafforzare dei settori vocazionali dell’economia locale o stimolare lo sviluppo di nuovi comparti favorendo la creazione di una massa critica di aziende ed eventualmente di distretti industriali. Uno dei primi settori che potrebbe essere preso in considerazione per un’attività mirata di marketing territoriale è quello del “fashion”, che si caratterizza come attività vocazionale del territorio e tende ad assumere un’organizzazione di tipo distrettuale (“fashion valley”). Un’azione di marketing mirata su questo settore potrebbe beneficiare della massa critica esistente e nello stesso tempo potrebbe contribuire ad accelerare il processo di creazione del distretto. Un focus sul settore fashion dovrebbe essere caratterizzato come segue: i target sarebbero aziende di medie e grandi dimensioni, eventualmente anche multinazionali del settore lusso, che scelgono il Cantone per la localizzazione centrale nel mercato UE e per la possibilità di beneficare di una fiscalità favorevole; l’attività di marketing sarebbe rivolta ad aziende intenzionate a localizzare nel Cantone Ticino attività ad elevato valore aggiunto, preferibilmente knowledge intensive e non manifatturiere, quali: design e prototyping, procurement, HRC, business intelligence. 3.2. Attività T4B si configura essenzialmente come un’azienda di servizi che si occupa prevalentemente di comunicazione e relationship building. In particolare T4B svolge quattro attività: scouting; comunicazione; supporto all’insediamento; follow-up management. 13 Figura 3. Attività svolte e coordinate da T4B Scouting. Attività di ricerca mirata di investitori esteri che prevede: analisi delle dinamiche economiche in specifici mercati per individuare settori/aziende target; sviluppo di accordi di collaborazione con operatori economici attivi su mercati esteri quali promoter e aziende di consulenza. Comunicazione. Svolgimento di attività di comunicazione e promozione finalizzate a far conoscere le opportunità d’insediamento e la proposta di valore offerta dal Cantone Ticino nei mercati geografici target e nell’ambito dei settori di riferimento. Le principali attività che verranno svolte sono: sviluppo e aggiornamento della corporate identity; organizzazione e partecipazione a convegni e manifestazioni; pubbliche relazioni; pubblicità; iniziative di marketing congiunte con istituzioni pubbliche (SGE) e soggetti privati. Supporto all’insediamento. Attività di assistenza diretta all’insediamento con il coinvolgimento di partner istituzionali e fornitori di servizi specializzati. Il processo di supporto all’insediamento prevede lo svolgimento delle seguenti attività: follow-up dopo il primo contatto; assessment della sostenibilità tecnica ed economica del progetto; assistenza alla scelta fornitori di servizi specializzati (legali, tributari, finanziari, etc...); gestione dei contatti con le istituzioni per facilitare il processo di insediamento. Follow-up management. Creazione di un network stabile di relazioni con le aziende insediate per monitorare il livello di soddisfazione rispetto ai servizi ricevuti e alle condizioni quadro e per supportare l’attività di comunicazione verso nuovi potenziali investitori. Le attività di follow-up prevedono: 14 organizzazione di eventi per le imprese insediate; raccolta, analisi e classificazione di “success case” relativi ad aziende insediate nel Cantone; sviluppo su base continuativa di contatti one to one con il management e/o gli imprenditori delle aziende insediate. 3.3. Collaborazioni con service partner e partner istituzionali Le attività di marketing di T4B sono sviluppate in sinergia con un network di service partner e di partner istituzionali. I service partner sono fornitori di servizi specializzati alle imprese con un’esperienza consolidata nel territorio di riferimento. T4B potrà sviluppare accordi strutturati con i fornitori di servizi per coinvolgerli nelle attività di marketing territoriale ed, eventualmente, generare per loro opportunità di networking e di business potenziale. Di seguito sono descritti i principali fornitori di servizi che potrebbero essere coinvolti nell’attività di T4B. Fiduciari commercialisti, avvocati e notai. Questi consulenti assolvono una duplice funzione: sono un canale commerciale per entrare in contatto con investitori prospect e sono fornitori di servizi essenziali per valutare i vantaggi dell’insediamento ed avviare il processo di investimento. Sviluppatori e fiduciari immobiliari. I fiduciari immobiliari e gli sviluppatori di progetti di real estate supportano gli investitori prospect nell’individuazione dell’insediamento industriale ottimale per le loro esigenze. Human resources specialists. Società di consulenza specializzate nella gestione delle risorse umane e della relocation dei dipendenti. Possono aiutare gli investitori prospect ad implementare una struttura organizzativa operativa nel più breve tempo possibile. TASIS. Istituto di formazione internazionale (educazione superiore) frequentato da figli di manager expatriates e riconosciuto a livello svizzero ed internazionale. I partner istituzionali contribuiscono a rafforzare la qualità del servizio fornito da T4B e possono essere coinvolti in specifiche attività. SGE (Switzerland Global Enterprise). Nel supporto all’attività di scouting e promozione sui mercati esteri, con particolare riguardo ai paesi BRIC. ERS-Enti regionali di Sviluppo. Gli ERS vengono attivati da T4B per assistere gli investitori nella selezione delle location più adatte agli insediamenti (coerentemente con i poli regionali di sviluppo) e per supportarli nella conoscenza degli attori del territorio. 15 Figura 4. Collaborazione di T4B con i service partner, i partner istituzionali e Fondazione AGIRE T4B punta a realizzare importanti sinergie con Fondazione AGIRE, un partner istituzionale che svolge attività di sostegno all’innovazione operando nei seguenti campi di attività: attraverso il fondo AGIRE Invest partecipa al capitale di rischio di aziende innovative nella fase di start-up; svolge le attività di assistenza al trasferimento tecnologico sia per imprese esistenti sia per nuove imprese; attraverso il Tecnopolo Ticino fornisce spazi fisici e supporto logistico alle imprese in fase di start-up. Vi sono tre aree per la realizzazione di sinergie operative tra Fondazione AGIRE e T4B. 1. Investitori industriali con attività ad elevato contenuto innovativo (ad esempio nei settori lifescience, meccatronica, ITC) sono potenzialmente interessati all’offerta di servizi di trasferimento tecnologico. Fondazione AGIRE è l’interlocutore di riferimento per la valutazione di tali aspetti e la gestione degli strumenti di supporto dedicati. 2. Vi sono potenziali sinergie nelle attività di comunicazione delle due istituzioni in quanto Fondazione AGIRE svolge continuativamente attività di promozione del Cantone Ticino (sia presso potenziali imprenditori sia presso potenziali investitori finanziari) come location attrattiva per lo start-up di nuove imprese ad elevata tecnologia. 16 3. L’attività di marketing territoriale di T4B può essere mirata ad attrarre aziende industriali o di servizi finanziari o non finanziari che possono collaborare come fornitori, clienti o finanziatori con aziende, eventualmente insediate nel Tecnopolo Ticino, sostenendo lo sviluppo delle nuove imprese. Fondazione AGIRE e T4B sono PPP (Public Private Partnership) promosse dal Cantone che coinvolgono associazioni economiche e prevedono la presenza negli organi di governo dei rappresentati delle aziende, questo assicura un sostanziale coordinamento strategico esercitato dal Cantone e condiviso con i rappresentati dei partner privati. Per favorire anche un efficace coordinamento operativo potrebbero essere realizzate le seguenti azioni: • • • le due istituzioni potrebbero essere localizzate nella medesima struttura fisica (ad esempio il Tecnopolo Ticino); le due istituzioni potrebbero condividere alcuni membri degli organi di governo; potrebbe essere definito un protocollo di consultazione tra le direzioni delle due istituzioni che preveda la condivisione sistematica di alcune informazioni e l’adozione di modalità di lavoro condivise. 3.4. Vantaggio competitivo T4B si propone sul mercato con una strategia di focalizzazione su segmenti target a cui vengono indirizzate azioni di comunicazione specifici ed erogati servizi altamente personalizzati. Le caratteristiche distintive dell’offerta di T4B sono: capacità di fornire un servizio rapido e personalizzato al cliente prospect; capacità di attivare relazioni con centri di eccellenza operanti nella ricerca applicata e nei servizi all’innovazione; disponibilità di servizi specialistici a sostegno dei processi di localizzazione delle imprese erogati da una rete di partner altamente qualificati; assistenza costante dal primo contatto al post-insediamento. La principale fonte di vantaggio competitivo di T4B è quella di poter fare leva sul network di relazioni con i fornitori di servizi (service partner), con i partner istituzionali, con la Fondazione AGIRE e con le strutture dell’Amministrazione Cantonale, per velocizzare il processo di insediamento fornendo un supporto di qualità. Il vantaggio competitivo di T4B deriva dall’adozione di un modello di business “inclusivo” che coinvolge attivamente i partner che possono attrare gli investimenti e accelerare il processo di insediamento. L’attività di comunicazione e di assistenza all’insediamento che verranno condotte da T4B dovranno tenere conto dei fattori determinanti delle scelte di insediamento territoriale delle aziende, che possono presentare delle differenze significative a seconda del segmento target e del settore in cui operano (Figura 5). 17 Figura 5. Principali fattori determinanti delle scelte di insediamento per diverse tipologie di imprese PMI industriali e di servizi non finanziati disponibilità di servizi di trasferimento tecnologico possibilità di sviluppare partnership qualificate con aziende esistenti e con istituti di ricerca applicata disponibilità di spazi e personale operativo specializzato fiscalità d’impresa, fiscalità degli investimenti in beni materiali ed in intangibles Aziende Multinazionali fiscalità d’impresa, in particolare sulle “sussidiarie estere”, holding e sub-holding commerciali e di servizi fiscalità delle persone fisiche (top management) disponibilità di infrastrutture per il trasporto delle persone (aeroporti, collegamenti ferroviari veloci etc..) disponibilità di servizi di relocation per il middle level e top management e famiglie Aziende operanti nel settore finanziario quadro legale e fiscale disponibilità di manodopera ad elevata specializzazione possibilità di realizzare sinergie con attori qualificati basati sul territorio: banche, società finanziarie e aziende operanti nei servizi fiduciari Fonte: elaborazione su dati UNCTAD (2007), UN (2008), DI (2013). È opportuno considerare che l’efficacia della proposta di valore di T4B dipenderà strettamente dalle condizioni di contesto che determinano l’attrattività del territorio Ticinese. Tali condizioni sono il risultato delle scelte di politica economica cantonale e risentono della competizione attiva di altre regioni. I principali aspetti che dovranno essere monitorati e regolati attivamente con idonee scelte di politica economica sono i seguenti: politiche di sostegno all’innovazione in ambito industriale e dei servizi; fiscalità per le imprese e le persone fisiche; disponibilità di risorse umane specializzate; presenza di centri di ricerca e trasferimento tecnologico; politica fondiaria e disponibilità di terreni; sviluppo e gestione di infrastrutture di collegamento Le caratteristiche strutturali dell’economia Ticinese, in particolare lo sviluppo di specifici settori dell’economia, possono contribuire a rafforzare l’attrattività del territorio nei confronti di potenziali investitori. Sarebbe pertanto opportuno monitorare lo sviluppo dei principali cluster industriali e dell’importante cluster finanziario e valutare l’implementazione di politiche dirette al loro rafforzamento. 18 3.5. Revenue model Il modello di ricavi di T4B si basa in via principale su un contratto di prestazione con il Cantone di durata biennale o quadriennale che copre i principali costi operativi della struttura a fronte dell’approvazione di un business plan che definisce obiettivi e risultati attesi. T4B potrà valutare lo sviluppo di accordi di collaborazione con i service partner in possesso di competenze specialistiche i quali potranno contribuire a sostenere l’attività di T4B; T4B potrà ricevere mandati da parte di istituzioni, aziende, associazioni, per la conduzione di attività di marketing territoriale per specifici settori o aree geografiche, purché tali mandati siano sinergici all’attività ordinaria. 3.6. Organizzazione T4B adotta la struttura di un’azienda di servizi specializzata, che si caratterizza per la presenza di una sola area funzionale (marketing) e per la presenza di manager commerciali (account manager) che riportano direttamente al direttore. Si prevede una struttura organizzativa composta da 3,5 persone (equivalenti a tempo pieno) che potrà evolvere a seconda delle esigenze e del volume di attività. La struttura organizzativa è stata progettata per favorire un approccio di tipo imprenditoriale: il direttore generale coordina le attività di marketing per favorire la creazione di contatti con investitori prospect, quindi gli account manager sono direttamente responsabili della gestione del contatto e della qualità del servizio offerto. Direzione Generale. La direzione generale sarà affidata ad un manager di formazione tecnica o economica, con almeno dieci anni di esperienza, preferibilmente di provenienza industriale con una comprovata esperienza nel business development a livello internazionale. I principali task del direttore sono: sviluppo del piano di marketing; sviluppo di relazioni con i partner; coordinamento delle attività di scouting e promozione; coordinamento dell’attività di follow-up; gestione della reportistica. Account Manager. Gli account manager (AM) gestiscono le relazioni con l’investitore prospect con cui possono entrare in contatto grazie alle iniziative di promozione e scouting e si occupano dell’assistenza all’insediamento interagendo con i service partner e i partner istituzionali. Gli account manager sono specializzati per segmento in quanto devono conoscere le esigenze e le problematiche di una determinata tipologia di clienti prospect. Inizialmente verranno introdotti due AM: AM per le imprese del settore industriale (che si occuperà di sviluppare i contatti sia con le PMI sia con le multinazionali); AM per il segmento Finance (banche e operatori del mercato finanziario) che riprenderà le attività oggi realizzate nell’ambito dell’associazione “Ticino For Finance”. 19 Completata la fase di start-up verrà valutata l’introduzione di un AM dedicato ad aziende con esigenze specifiche (ad esempio Multinazionali) o a specifici segmenti (ad esempio: Fashion). Marketing partner. T4B svilupperà accordi di collaborazione con promotori commerciali indipendenti (che saranno legati da un contratto di collaborazione, con eventuale esclusiva) operanti nei mercati geografici più interessanti per lo sviluppo dei segmenti di cui sopra. Staff. Si prevede di dotare T4B di una persona dedicata alla segreteria, al 50%, eventualmente in condivisione con altra organizzazione affine, che abbia competenze in materia di marketing operativo per supportare il marketing manager e gli account manager. Figura 6. Struttura organizzativa 20 4. Governance La governance di T4B è stata definita sulla base dell’analisi delle attese di partecipazione che hanno gli stakeholder dell’Agenzia per garantire il massimo committment di tutti i soggetti coinvolti nel progetto. T4B ha due categorie di stakeholder. Il Cantone Ticino è lo stakeholder pubblico interessato allo sviluppo economico locale, quindi alla creazione di posti di lavoro e gettito fiscale; Le Associazioni economiche, AITI, CC-TI e ABT, sono gli stakeholder privati coinvolti come partner del progetto in quanto interessati al rafforzamento del tessuto imprenditoriale locale e quindi alla competitività del sistema economico ticinese. Gli stakeholder saranno rappresentati in modo bilanciato nell’organo di governo di T4B. L’obiettivo finale del modello di governance adottato è quello di configurare T4B come un’agenzia specializzata che persegue obiettivi di interesse pubblico adottando una logica aziendale ed imprenditoriale. 4.1. Forma giuridica Per la definizione della forma giuridica da adottare sono state considerate tre opzioni: associazione, fondazione e società anonima (SA). Queste sono le più comuni forme giuridiche adottate dai soggetti che si occupano di marketing territoriale, sia quelli che adottano una governance pubblica sia quelli che adottano una governance privata. La forma giuridica della società anonima si adatta maggiormente ad un’iniziativa di carattere imprenditoriale dove il capitale viene impegnato in attività che presentano un rischio d’impresa. La società anonima ha una serie di vantaggi quando viene utilizzata per formalizzare una partnership pubblico-privati (PPP), in particolare permette di regolare i rapporti tra i partner sulla base delle risorse finanziarie conferite (come capitale di rischio) e quindi delle azioni detenute e permette di trasferire la proprietà e di effettuare un ampio spettro di operazioni straordinarie nell’ipotesi di accorpamento ad altri soggetti. La fondazione e l’associazione, non essendo “possedute” da un soggetto non possono essere oggetto di trasferimento, inoltre vi sono una serie di limitazioni alla realizzazione di operazioni straordinarie, tuttavia le due forme giuridiche garantiscono un elevato livello autonomia e ben si adattano ad istituzioni che perseguono scopi “not for profit”. T4B nasce come un’istituzione “not for profit” che non ha tra i suoi obiettivi primari la realizzazione di profitto attraverso l’impiego di un capitale di rischio, anche se adotterà una logica di gestione aziendale ispirata al criterio di “economicità”. T4B ha l’obiettivo di contribuire allo sviluppo economico e sociale del Cantone Ticino favorendo l’attrazione di imprese ed operatori del sistema finanziario. In particolare si ritiene che la forma giuridica della fondazione sia la più allineata con le finalità e le attività dell’istituzione, in quanto: permette di definire nell’atto costitutivo gli obiettivi strategici e il campo di attività a cui destinare il capitale di dotazione; 21 consente di definire nello statuto il ruolo di indirizzo dello stakeholders pubblico e i rapporti con gli stakeholders privati che saranno coinvolti in modo strutturale nella governance, indipendentemente dall’apporto di mezzi finanziari e/o dal possesso di quote o di azioni; permette di integrare, nel corso del tempo, il capitale di dotazione a seconda del fabbisogno finanziario necessario per sostenere lo sviluppo delle attività. Figura 7. Analisi comparata delle forme giuridiche Associazione Fondazione SA Possibilità di controllo da parte del soggetto/i fondatori I soci fondatori esercitano il controllo paritetico Possibile istituzione di categorie speciali di associati I fondatori possono definire i criteri di elezione dei membri del consiglio di fondazione I soci esercitano il controllo in proporzione alle azioni possedute Possibilità di modificare le dimensioni e la composizione dell’organo di governo SI Decisione dell’assemblea dei soci SI Decisione del consiglio di fondazione SI Decisione dell’assemblea degli azionisti Possibilità di modificare la dotazione patrimoniale NO Determinazione delle quote associative SI SI Ingresso di nuovi associati o soci SI Senza apporto di mezzi finanziari NO SI Con cessione quote o aumento di capitale Trasferimento della proprietà NO NO Trasferimento quote verso fondazione o SA Operazioni straordinarie possibili Fusione tra associazioni Trasformazione di Società di Capitali Fusioni tra fondazioni (a certe condizioni) Fusione con Società di Capitali o Associazioni Nell’ipotesi che T4B assumerà la forma giuridica della fondazione la governance sarà definita come segue. La fondazione sarà costituita con un capitale di dotazione che verrà conferito dal Cantone e che sarà utilizzato per coprire parte dei costi di avviamento (200.000 CHF). Il consiglio di fondazione sarà composto da cinque membri tutti nominati dal Consiglio di Stato. Tre membri del consiglio di fondazione saranno nominati sulla base di una lista di candidati presentata congiuntamente dai stakeholder privati che hanno sostenuto, a vario titolo, la fondazione (AITI, CCTI, ABT). Il consiglio di fondazione potrà essere esteso fino a sette membri. Il Cantone potrà nominare nel consiglio di fondazione, nell’ambito dei membri di sua spettanza, i rappresentanti di categorie economiche potenzialmente interessare all’insediamento di nuove imprese. Il consiglio di fondazione nominerà un presidente e un vicepresidente. 22 L’obiettivo prioritario nella composizione del consiglio di fondazione è quello di coinvolgere i rappresentati di quelle categorie e istituzioni che possono fornire un contributo diretto e rilevante nel rendere più efficaci le attività di marketing territoriale. Figura 8. T4B schema di riferimento per la governance *Il Cantone ha la possibilità di estendere il consiglio di Fondazione fino a 7 membri anche per favorire l’ingresso di ulteriori rappresentati delle associazioni economiche, del sistema imprenditoriale e dei servizi professionali. 23 4.2. Reporting e processo di valutazione indipendente T4B sarà assoggettata agli obblighi informativi delle fondazioni, tuttavia oltre a tali adempimenti si suggerisce l’implementazione di una serie di strumenti di reporting che hanno l’obiettivo di conferire maggiore trasparenza e visibilità all’attività dell’Agenzia, contribuendo a creare consenso e coesione intorno al progetto. Annual report pubblico. Considerato che T4B utilizza fondi pubblici per perseguire obiettivi di sviluppo economico, è opportuno che adotti una particolare attenzione alla trasparenza informativa nei confronti dei molteplici attori che operano nel contesto economico di riferimento. L’Agenzia dovrebbe procedere alla pubblicazione di un “annual report” pubblico che presenti le seguenti informazioni: obiettivi strategici e strategie di marketing; attività realizzate e pianificate; risultati ottenuti in termini di attrazione d’imprese; economics: informazioni sintetiche economiche e patrimoniali. L’annual report, se opportunamente concepito, può diventare un efficace strumento a supporto dell’attività di marketing territoriale in quanto consente ai potenziali investitori di avere una percezione puntuale delle attività effettuate, dei soggetti coinvolti e del budget dedicato, rafforzando al credibilità del Cantone Ticino come business location. Valutazione indipendente dell’efficacia delle attività svolte e della sostenibilità del modello di business. L’efficacia dell’azione di T4B deve essere sottoposta ad una valutazione indipendente periodica affidata ad una società di consulenza o ad un istituto di ricerche con una comprovata esperienza nella valutazione delle politiche di sviluppo regionale. La valutazione deve avvenire su mandato del Cantone, eventualmente in accordo con gli altri soci promotori di T4B, previa la verifica dell’assenza di conflitti di interessi. 24 5. Analisi economica Il budget dei costo di T4B è stato calcolato avendo cura di bilanciare i costi della struttura organizzativa con quelli per lo svolgimenti di attività di marketing a promozione. La struttura dei costi di riferimento è così composta (a regime, ovvero dopo aver completato la fase di start-up): i costi fissi per il personale incidono per il 38% sul budget totale, i costi per le attività di marketing e comunicazione per circa il 56%, i costi fissi di struttura (affitti, connessioni etc..) per circa il 6%. Le attività di marketing sono la principale voce di costo, in particolare tali attività includono l’organizzazione di eventi in Ticino e all’estero (anche eventualmente in collaborazione con SGE o altri network internazionali) e la gestione di iniziative di comunicazione e le pubbliche relazioni. Tra le spese di marketing sono stati inseriti anche i costi dei corrispondenti esteri (che operano su mandato) e che presidieranno direttamente alcuni mercati. Nel primo anno di operatività T4B sostiene investimenti di marketing per circa 100.000 CHF per sviluppare i supporti di comunicazione: immagine coordinata, flyer, sito web. Si tratta di costi ammortizzabili in 5 anni. È stato previsto un ulteriore investimento in supporti di comunicazione (ad esempio per aggiornare il sito web) nel terzo anno di operatività. Tra i costi di struttura sono stati inseriti gli ammortamenti relativi alle spese per l’allestimento degli uffici che ammontano a 80.000 CHF ammortizzabili in 5 anni. Quando T4B sarà pienamente operativo le attività di marketing e comunicazione, destinate a dare visibilità internazionale al Cantone e a generale contatti qualificati con investitori prospect, assorbiranno circa il 60% del budget, mentre i costi di personale e della struttura si attesteranno attorno al 40% dei costi totali. È stata sviluppata anche una stima del fabbisogno finanziario sulla base dell’analisi dei costi operativi al netto degli ammortamenti e dell’applicazione di una dilazione nei termini di pagamento dei costi di 20gg. La copertura del budget sarà assicurata dal Cantone che coprirà i costi operativi e gli investimenti sulla base di un contratto di servizio della durata di quattro anni. Il contributo degli accordi con i service partner e dei progetti speciali non è al momento stimabile in quanto dipenderà dall’effettiva capacità di attrarre partner interessati a collaborare nell’ambito di specifiche attività di marketing e comunicazione. Lo sviluppo di queste linee di ricavi potrebbe essere destinato a finanziare ulteriormente le attività di marketing di T4B, si tratterebbe di un importante contributo che consentirebbe di dare un impulso significativo all’attività dell’Agenzia, eventualmente focalizzandosi su settori o territori specifici. In generale, in un’ottica virtuosa di crescita, T4B svilupperà le attività di marketing e promozione destinandovi maggiori risorse senza aumentare i costi generali di struttura e le spese per il personale. 25 Figura 9. Budget dei costi operativi annuali Valori in CHF Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 A Costi di personale*: 272.500 38% 450.000 40% 450.000 38% 450.000 37% Direttore generale 170.000 24% 170.000 15% 170.000 14% 170.000 14% 62.500 9% 125.000 11% 125.000 10% 125.000 10% Account Manager Industria Account Manager Finanza Assistente direzione e marketing (50%) Costi per attività di marketing e B promozione: Comunicazione ed eventi - - 115.000 10% 115.000 10% 115.000 10% 40.000 6% 40.000 4% 40.000 3% 40.000 3% 384.000 53% 622.000 55% 676.000 56% 676.000 56% 300.000 42% 450.000 40% 500.000 42% 500.000 42% Corrispondenti esteri (marketing partner) 40.000 6% 80.000 7% 80.000 7% 80.000 7% Spese viaggio 24.000 3% 72.000 6% 72.000 6% 72.000 6% Amm.to spese per supporti di comunicazione 20.000 3% 20.000 2% 24.000 2% 24.000 2% 64.725 9% 66.500 6% 71.500 6% 76.500 6% 30.000 4% 30.000 3% 30.000 3% 30.000 2% 2.725 0% 4.500 0% 4.500 0% 4.500 0% 15.000 2% 10.000 1% 10.000 1% 10.000 1% 5.000 1% 10.000 1% 15.000 1% 20.000 2% 12.000 2% 12.000 1% 12.000 1% 12.000 1% C Costi fissi di struttura: Affitti Energia elettrica e connettività fissa e mobile Spese legali ed amministrative Altri costi generali Amm.to allestimento ufficio D Costi Totali (A+B+C) 721.225 100% 1.138.500 100% 1.197.500 100% 1.202.500 100% E Fabbisogno finanziario** 830.935 1.045.028 1.116.972 1.101.694 *I costi del personale sono indicativi e sono stati calcolati per stimare l’ordine di grandezza dei costi del lavoro. I salari dei singoli collaboratori saranno definiti in base alle condizioni di mercato in vigore all’atto dell’assunzione. **Costi Totali al netto degli ammortamenti e con una dilazione dei tempi di pagamento di 20 gg. 26 6. Tempi di realizzazione Una possibile roadmap per la realizzazione del progetto, richiede circa 10 mesi di lavoro dopo approvazione da parte del Parlamento di un messaggio del Consiglio di Stato. In ordine di priorità temporale le principali macro attività da sviluppare sono le seguenti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. atti preparatori; nomina del consiglio di amministrazione; selezione del direttore; sviluppo del business plan; eventuale cooptazione di nuovi membri del consiglio di amministrazione; selezione del personale; start-up operativo. Figura 10. Roadmap delle principali attività da completare per lo start-up di T4B Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 6 Mese 7 Mese 8 Mese 9 Mese 10 Atti preparatori Nomina del CDA Selezione del direttore Sviluppo del business plan Cooptazione di nuovi membri del CDA Selezione del personale Start-up operativo Il colore “blu” identifica le attività da completare a cura dei rappresentati del Cantone e promotori privati, il colore rosso identifica le attività più propriamente “operative” che verranno coordinate dal direttore di T4B. 27 Allegato 1. Analisi comparata di alcune agenzie di marketing territoriale In Europa le prime iniziative in materia di marketing territoriale locale si sono sviluppate alla fine degli anni ’70 per supportare processi di riqualificazione economica di territori interessati dal ridimensionamento e dalla chiusura di attività industriali di grande rilevanza per lo sviluppo economico locale (es: chiusura dell’attività mineraria in Galles e crisi del settore siderurgico in Vallonia). Si trattava di iniziative promosse da soggetti pubblici e basate sull’attrazione di grandi investitori industriali a cui venivano forniti spazi ed aiuti finanziari. Tale approccio era finalizzato prevalentemente a generare occupazione (in tempi relativamente brevi), senza fare leva sui processi di sviluppo imprenditoriale o sullo sviluppo di attività innovative, ma sui trasferimenti di denaro. La prima esperienza significativa che si è distaccata dal modello sopra descritto è nata tra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 ed è legata al parco tecnologico di Sophia Atipolis in cui il gestore pubblico ha focalizzato lo sforzo di attrazione degli investimenti esteri sui settori emergenti quali l’ITC e le tecnologie farmaceutiche puntando ad una presenza bilanciata di grandi imprese, piccole imprese innovative e centri di ricerca. Anche nel caso francese l’azione di marketing territoriale è stata supportata con finanziamenti pubblici e con una gestione “attiva” degli spazi messi a disposizione degli investitori. Negli anni ’90 la progressiva limitazione (in ambito UE) degli “aiuti di stato”, lo sviluppo di settori ad alta tecnologia come l’ITC e le Biotecnologie e il progressivo consolidamento dell’industria pesante europea hanno favorito la nascita di nuovi soggetti operanti nelle attività di marketing territoriale a livello locale/regionale. In particolare sono nati soggetti focalizzati sulla promozione e sul marketing che non si occupavano della gestione degli aiuti finanziari e delle location industriali. In alcuni casi si sono sviluppate iniziative che, seppur promosse dalla parte pubblica, si sono caratterizzate per il coinvolgimento attivo di stakeholders privati. Questo ha favorito l’adozione di criteri gestionali di carattere aziendale ispirati all’economicità della gestione e quindi ad un impiego più responsabile delle risorse pubbliche. Attualmente coesistono nel mercato europeo agenzie con modelli molto diversi tra di loro che raramente si sono evolute rispetto all’impostazione originaria, nonostante gli scenari competitivi siano profondamente cambiati. Di seguito riportiamo i risultati dell’analisi comparata delle seguenti agenzie di marketing territoriale: EAK (Entwicklungsagentur Kärnten, Carinzia, Austria); ADIRA (Agenzia per lo sviluppo del basso Reno, Alsazia, Francia); International Business Wales (Galles, UK); SPRI (Paesi Baschi, Spagna); Wirtschaftsförderung Luzern (Cantone Lucerna, Svizzera). Le agenzie sono state scelte in modo mirato considerando i seguenti criteri: sono agenzie che hanno sviluppato attività rilevanti con risultati tangibili in termini di investimenti attratti; 28 operano in regioni che si caratterizzano per una forte eterogeneità in termini geografici e di sviluppo economico; hanno adottato modelli di business e sistemi di governance relativamente diversificati seppur riconducibili al modello integrato o a quello specializzato. Le regioni maggiormente paragonabili al Cantone Ticino sono il Cantone Lucerna e la Carinzia, che presentano delle affinità dal punto di vista morfologico (regioni alpine) e della struttura economica (caratterizzata dalla presenza di PMI operanti in settori maturi). Inoltre le due regioni sono accomunate da un buon livello di sviluppo economico e hanno implementato le attività di marketing territoriale per attrarre investimenti esteri in grado di dare ulteriore impulso allo sviluppo economico locale. Negli altri casi analizzati l’attrazione di investimenti esteri è stata sviluppata per contribuire alla riconversione (dopo la crisi di importanti settori) del tessuto economico e industriale locale. Tutte le regioni analizzate, ad eccezione dell’Alsazia, hanno un elevato livello di autonomia amministrativa e legislativa e controllano direttamente la leva fiscale. In nessuna delle regioni analizzate si riscontra un significativo sviluppo del comparto del banking e dei servizi finanziari ovvero il settore finanziario non fornisce un contributo all’economia locale in termini di PIL, occupati e gettito fiscale, comparabile con quanto avviene nel Cantone Ticino. Agenzie che adottano un modello specializzato. L’esperienza del Cantone Lucerna e dell’Alsazia è quella di aver scelto un modello estremamente specializzato sul marketing e autonomo dal punto di vista giuridico rispetto ai promotori politici. In particolare le agenzie analizzate prevedono una partecipazione paritetica di soggetti pubblici e privati nell’organo di governo. L’agenzia che adotta il modello specializzato agisce come un’azienda di consulenza, attivando i contatti con partner privati ed istituzionali presenti sul territorio, a seconda delle necessità dell’azienda che intende insediarsi. Le agenzie specializzate hanno strutture snelle e un elevato livello di autonomia operativa, garantita dalla governance che coinvolge soggetti pubblici e privati. Il modello specializzato può essere definito anche “modello imprenditoriale” in quanto l’agenzia è un’azienda con un budget autonomo e degli obiettivi di mercato che devono essere raggiunti mantenendo l’equilibrio economico. Il budget annuale delle agenzie analizzate si situa tra 2-3,5 Mio CHF; la principale voce di costo è costituita dalle spese del personale che, di norma, incidono tra il 70% e l’80% dei costi. Agenzie che adottano un modello integrato. Il modello integrato, scelto dai Paesi Baschi e dal Galles, prevede la presenza di un’agenzia regionale che offre un ampia gamma di servizi. Il modello del Galles è integrato all’interno dell’amministrazione pubblica locale, nei Paesi Baschi e nella Carinzia invece si è scelta la costituzione di società di capitali a cui sono state delegate le funzioni dello sviluppo economico. 29 Il modello integrato viene applicato in un contesto dove la componente politica ha un approccio di tipo “top-down” allo sviluppo economico regionale, questo può essere determinato anche da situazioni contingenti (ad esempio: crisi strutturale di un settore o di un’azienda rilevante per l’economia locale che costringe a trovare nuove opportunità di sviluppo). In particolare il modello integrato sembra rispondere prevalentemente alle esigenze di investimenti industriali di grandi dimensioni che richiedono insediamenti “greenfield” e che sono spesso supportati da finanziamenti pubblici (UE). La Carinzia (EK) si configura come modello “semi-specializzato” in quanto è parte di una holding a controllo pubblico che presidia diverse attività funzionali allo sviluppo economico regionale, tuttavia è una società specializzata nel marketing territoriale e nella gestione delle aree industriali dedicate agli investitori esteri con una governance separata da quella del soggetto controllante. I budget delle agenzie con il modello integrato sono di difficile valutazione poiché sono parte di istituzioni complesse di cui costituiscono un’unità operativa. EAK (Carizia) è un soggetto dotato di personalità giuridica distinta e ha un budget stimabile tra il 2 e i 2,5 Mio di CHF annui 3. Figura A1. Analisi delle agenzie di marketing territoriale. Posizionamento nella matrice dei modelli 3 Nell’autunno 2013 è stato annunciato che EAK sarà incorporato nella holding company perdendo autonomia giuridica, per cui il suo modello evolverà verso una maggiore integrazione. 30 Figura A2. Analisi delle agenzie di marketing territoriale. Informazioni di sintesi Location Superficie (kmq) Abitanti (n.) Regione di confine/economi a transfrontaliera Entwicklungs. Kärnten (EAK) ADIRA SPRI Wirtschaftsför. Luzern (WL) International Business Wales (IBW) Carinzia Austria Alsazia Francia Paesi Baschi Spagna Cantone Lucerna Svizzera Galles UK 9.536 558.997 8.280 1.851.443 7.234 2.192.722 1.493 318.966 20.735 3.063.456 Si Si No No No Federale Autonomia fiscale Stato Centrale Regione autonoma Autonomia fiscale Federale Autonomia fiscale Regione indipendente Autonomia fiscale Attività economica prevalente nella regione Turismo, legno, meccanica avanzata Settore Minerario Siderurgia Meccanica pesante Siderurgia Meccanica pesante Meccanica avanzata e meccatronica Settore Minerario Presenza di un distretto industriale* Legno Lifescience Automotive Aerospace Meccatronica No Obiettivi strategici del programma di attrazione degli investimenti esteri Stimolare lo sviluppo economico locale facendo leva sulle PMI Riconversione industriale Rafforzare l’industria meccanica Diversificare con lo sviluppo di altri settori Incrementare lo sviluppo economico locale Riconversione industriale Forma di governo *Distretto industriale: concentrazione geografica di imprese (cluster) che svolgono attività diverse nell’ambito di un settore e che hanno relazioni economiche tra di loro. Fonti: materiale promozionale cartaceo ed elettronico, company report. 31 Figura A3. Analisi delle agenzie di marketing territoriale. Assetto istuzionale, governance, attività Entwicklung. Kärnten (EAK) ADIRA SPRI Wirtschaftsför. Luzern (WL) International Business Wales (IBW) SA Associazione not for profit SA Fondazione Ente di diritto pubblico 1991 1950 1981 2006 1976 con il nome WDA, dal 2006 chiamato IBW Governo Locale Camera di commercio Governo Locale Governo Locale Aziende Governo Locale Governo Locale Governo Nazionale Governo Locale tramite holding di partecipazioni Indipendente Governo Locale Indipendente Ente pubblico Pubblica Istituzioni pubbliche con associazioni imprenditoriali Istituzioni pubbliche partecipazione privata minoritaria Paritetica Istituzioni pubbliche e imprese private Pubblica Attrazione investimenti esteri Sostegno innovazione PMI locali Attrazione investimenti esteri Agenzia di sviluppo economico Attrazione investimenti esteri Agenzia di sviluppo economico 16 24 73 9 125 Marketing territoriale Sostegno all’innovazione Gestione infrastrutture Marketing territoriale Marketing territoriale Gestione Infrastrutture Capitale di rischio Marketing territoriale Marketing territoriale Gestione Infrastrutture Assistenza ricerca finanziamenti Italia No No Cina USA Belgio, Cina, Dubai, India, Giappone, USA Attività immobiliare Gestione diretta parchi industriali No Gestione diretta parchi industriali No In collaborazione con altro ufficio governativo Aziende/settori/paesi target PMI Industriali EU (ITA) Multinazionali Industriali Globale PMI e Multin. Industriali Globale Multinazionali Globale USA e Cina PMI e Multin. Settori high-tech Finanza Globale Forma giuridica Anno di costituzione Promotori Controllo/azionariato Governance Obiettivi Collaboratori Attività Presenza internazionale diretta Fonti: materiale promozionale cartaceo ed elettronico, company report. 32 Referenze Almond, P., Ferner, A., & Tregaskis, O. (2012). The changing context of regional governance of FDI in England. European Urban and Regional Studies. Anholt, S. (2006). Competitive identity: The new brand management for nations, cities and regions. Palgrave Macmillan, London. Baltzopoulos, A., & Broström, A. (2013). Attractors of entrepreneurial activity: universities, regions and alumni entrepreneurs. Regional Studies, 47(6), 934-949. Bellini, N., Danson, M., Halkier, H. (2012). Regional development agencies: a generational story. Regional Development Agencies: The Next Generation?: Networking, Knowledge and Regional Policies, 59, 1. Catellet C., D’Acunto M. (2006). Marketing per il territorio, Franco Angeli, Milano. Chiariello, S. (2007). Il marketing territoriale. Principi e tecniche operative per favorire lo sviluppo delle imprese e attrarre nuovi investimenti, Franco Angeli, Milano. Danson, M., & Lloyd, G. (2012). Devolution, institutions, and organisations: changing models of regional development agencies. Environment and Planning-Part C, 30(1), 78. DI - Confederation of Danish Industry (2013). Ready for globalization? Global Benchmark Report, Confederation of Danish Industry, Copenhagen. Foglia, A., (2006). Il marketing urbano territoriale,Franco Angeli, Milano. Gilmore, F. (2002). "A country-can it be repositioned? Spain-the success story of country branding." The Journal of Brand Management 9.4-5: 4-5. Goddard, J. B., Chatterton, P. (1999). Regional development agencies and the knowledge economy: harnessing the potential of universities. Environment and Planning C, 17, 685-700. Great Britain Parliament: House of Commons, Welsh Affairs Committee. (2012). Inward investment in Wales: eighth report of session 2010-12/ Volume 2. Halkier, H., Dahlström, M., James, L., Manniche, J., Olsen, L. S. (2010). Knowledge Dynamics, Regional Development and Public Policy. Institut for Historie, Internationale Studier og Samfundsforhold, Aalborg Universitet. Hospers, G. J. (2004). Place marketing in Europe. Intereconomics, 39(5), 271-279. Istituto di Ricerche Economiche – IRE. (2012) Competitività economica 2011. Rapporto sulla struttura economica ticinese. Istituto di Ricerche Economiche, Università della Svizzera Italiana, Lugano. Martin, R., Kitson, M., Tyler, P. (Eds.). (2012). Regional competitiveness. Routledge.Latusi S. (2002) Marketing territoriale per gli investimenti, Egea, Milano. Massey, G. (2009). Review of international business wales report for the assembly government, Cardiff, Welsh Assembly Government-The Publications Centre. McAdam, R., Miller, K., McAdam, M., Teague, S. (2012). The development of University Technology Transfer stakeholder relationships at a regional level: Lessons for the future. Technovation, 32(1), 57-67. Northwest Regional Development Agency. (2011), Business, People, Places: Learning from the NWDAʼs Experience, London. 33 Pike, A., Rodríguez-Pose, A., Tomaney, J. (2006). Local and regional development. Routledge, London. Prisk, M. (2012). Closing the RDAs - Lessons from the RDA Transition and Closure Programme, BIS Department for Business Innovation & Skills, London. Rainisto, S. K. (2003). Success factors of place marketing: A study of place marketing practices in Northern Europe and the United States. Helsinki University of Technology. Resende, D. N., Gibson, D., Jarrett, J. (2012). BTP—Best Transfer Practices. A tool for qualitative analysis of tech-transfer offices: A cross cultural analysis. Technovation. UN - United Nations, (2008). World Investment Report. United Nations Publications, Geneve. UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development, (2007). Worldwide Survey of Foreign Affiliates. UNCTAD, Geneve. Fonti giuridiche: Legge Federale del 3 ottobre 2003 sulla fusione, la scissione, la trasformazione e il trasferimento di patrimonio (Legge sulla fusione, LFus). Fonti utilizzate per l’analisi delle agenzie di marketing territoriale EAK (Entwicklungsagentur Kärnten) (Carinzia, Austria), ADIRA (Agenzia per lo sviluppo del basso Reno, Alsazia, Francia), International Business Wales (Galles, UK), SPRI (Paesi Baschi, Spagna), Wirtschaftsförderung Luzern (Cantone Lucerna, Svizzera): materiale promozionale cartaceo ed elettronico, company report, bilanci aziendali (batabase: Orbis), interviste telefoniche e intervista “vis-à -vis”. I dati presentati nell’analisi comparata delle agenzie di marketing territoriale sono aggiornati al 20 dicembre 2013. 34 Nota metodologica Il presente rapporto è un documento operativo redatto a supporto delle scelte che verranno implementate nelle sedi istituzionali competenti al fine di costituire l’Agenzia e avviarne l’attività. Il rapporto è stato realizzato applicando gli strumenti utilizzati nell’analisi economico-aziendale ed in particolare nella pianificazione strategica: matrici di posizionamento, segmentazione di mercato, analisi della value proposition, struttura della catena del valore, definizione degli assetti istituzionali, Le referenze (indicate nella sezione “referenze” del presente documento) utilizzate per supportare l’analisi si riferiscono a ricerche scientifiche ed applicate in materia di: promozione degli investimenti diretti esteri, competitività regionale, fattori di attrattività delle aziende multinazionali, innovazione, trasferimento tecnologico. I risultati parziali dell’analisi sono stati condivisi in una serie di incontri con i rappresentati del DFE e di partner potenzialmente coinvolti nella costituzione e nello start-up dell’Agenzia: ABT, AITI, CC-TI, Fondazione AGIRE. Una versione preliminare del presente report è stata condivisa con i rappresentanti del DFE e di ABT, AITI, CC-TI. 35
