marketing relazionale

Wellness Management
Politiche di marketing per
l’industria del benessere
di
Roberto Tiby
8 maggio 2014 – LUISS Business School - Roma
© 2014 Roberto Tiby - Tutti i diritti riservati
Programma della giornata
 Visione funzionale e visione relazionale del
marketing
 Customer Relationship Management (CRM) cosa
è e come lo si mette in pratica
 I l marketing relazionale nel Wellness e la
reinterpretazione delle 4P del Marketing
w La P del Prodotto e del Punto vendita
w La P della Promozione e della Pubblicità
w La P delle Persone
w La P del Prezzo
 L’analisi del comportamento del consumatore e
le politiche di fidelizzazione nei servizi di
“benessere”
Una formula per il marketing
La visione del Marketing Mix, secondo la definizione di Jerome
McCarthy, data negli anni sessanta, è la seguente:
Prezzo
Prodotto/
Servizio
4P
Pubblicità
Punto Vendita
L’evoluzione del sistema economico ha avuto dei riflessi anche
sulla validità di questa formula che, oggi come oggi, deve
essere integrata. Vediamo cosa è successo.
3
Dal marketing al management: la visione funzionale della creazione
del valore
Porter (1980), propone una visione funzionale dell’azienda
conosciuta come: Catena del Valore (Value Chain)
La conformazione e la complessità della catena dipende dalla
tipologia di prodotto/mercato di riferimento e dalla
dimensione dell’azienda
Logica: ogni funzione deve contribuire, alla creazione del Valore
Aziendale (il marketing centrale e di raccordo)
Amministrazione,
Acquisti
&
Logistica
Front-End
Personale
&
Organizzaz.
Marketing
Vendita
Post
Vendita
Clienti
Fornitori
Back-End
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4
Stimoli al cambiamento … negli ultimi 25 anni
Aumento della pressione competitiva > strategie
di posizionamento e di differenziazione
Difficoltà a gestire l’ownership del cliente >
relazione e utilizzo di diversi canali per gestirla
Crescente importanza degli asset intangibili (Servizi,
Know How, Brand, Relazioni e Informazioni) >
prodotti-servizi / servizi-prodotti
Fallimenti di campagne promozionali, pubblicitarie e
lanci di nuovi prodotti > pubblicità e attenzione
agli aspetto formali
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L’approccio del marketing relazionale
 Il marketing non è pura azione sul cliente (vendita/comunicazione)
 È soprattutto processo di relazione con il cliente (valore percepito/
rappresentato)
 La lente del cliente è più importante di quella dell’imprenditore: se non
osserviamo il nostro servizio con i suoi occhi difficilmente capiremo come
fornirgli un valore
 Il marketing di oggi è soprattutto un problema di targeting e di posizionamento
strategico
 Fidelizzare i clienti è più importante che conquistarli
 Fidelizzare i clienti di valore è ancora più importante (alcuni fedeli valgono fino
a 7 volte altri clienti fedeli)
 Il valore dell’azienda è legato non tanto ai flussi di cassa prodotti
nell’immediato ma alle potenzialità accumulate di produrre in futuro e per
lungo tempo margini economici!
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La visione strategica del marketing relazionale
Il marketing relazionale si basa sulla capacità di gestire in modo
efficiente ed efficace di quattro elementi
PORTAFOGLIO CLIENTI
AZIENDA come
INSIEME di RISORSE
TANGIBILI e
INTANGIBILI
PROCESSI DI
RELAZIONE CON
IL CLIENTE
POSIZIONAMENTO
STRATEGICO del SERVIZIO
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L’operatività del marketing relazionale
Dal punto di vista operativo, il marketing relazionale propone un
modello di riferimento di questo tipo:
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP
CUSTOMER
MISURAZIONE delle
PERFORMANCE
COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
DEL VALORE
AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE PER I CLIENTI
(VALUE PROPOSITION)
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La Value Proposition
Il concetto di Value Proposition è un elemento fondamentale
della strategia di marketing relazionale
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP
CUSTOMER
MISURAZIONE delle
PERFORMANCE
COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
DEL VALORE
AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE
CLIENTI
VALOREPER
PER II CLIENTI
(VALUE
(VALUEPROPOSITION)
PROPOSITION)
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L’operatività del marketing relazionale
La Customer Relationship, è la parte strettamente operativa di
quelli che abbiamo definito “processi di relazione con il
cliente”:
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP
CUSTOMER
MISURAZIONE delle
PERFORMANCE
COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
DEL VALORE
AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE PER I CLIENTI
(VALUE PROPOSITION)
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Il concetto di Value Proposition
"   Al di là di termini inglesi complessi, avere una Value
Proposition significa essere in grado di rispondere ad una
domanda del cliente, ovvero:
"   “Perché il tuo prodotto/servizio dovrebbe interessarmi?”
"   Escludendo, quindi, i casi di monopolio in cui i manager
potrebbero anche non preoccuparsi della loro Value
Proposition, tutti gli altri devono capire come e quanto la
loro offerta è distinguibile dalla concorrenza!
"   Il fine ultimo dovrebbe essere quello di avere una Value
Proposition Unica e facilmente distinguibile, si parla infatti
Unique Value Proposition
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Il CRM … cos’è?
È una strategia integrata di marketing, vendita e
che si fonda su due elementi fondamentali:
Ricerca di efficienza ed
efficacia nella raccolta
dell’informazione relativa al
Cliente nel suo rapportarsi
con l’azienda
post-vendita
Ricerca di efficienza ed
efficacia nella gestione di
questi dati per realizzare
interazioni costanti, affidabili
con i Clienti/Utilizzatori
Il CRM si concretizza in una rivisitazione dei processi e
dell’organizzazione aziendale (anche grazie al supporto di strumenti
informatici) che hanno come oggetto i dati che attengono il ciclo di vita dei
diversi Consumatori (Clienti e Prospect)
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Gli obiettivi del CRM
CONQUISTARE
Efficienza ed efficacia
sull’esistente e sviluppo
nuovi servizi
"   Proporre una Brand
Image unica e
riconoscibile
MANTENERE
ARRICCHIRE
Fidelizzazione della
base clienti
"   Massima attenzione
alla Customer
Experience
MISURARE
Feedback sulla catena
del valore
Controllo di ogni fase del
processo attraverso specifici
indicatori
Up Selling e
Cross Selling
"   Incremento della spesa
media di un singolo
Cliente sullo stesso
servizio
"   Massima attenzione sulla
Buying Experience
Feedback
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La misurazione nel CRM
  La gestione è nulla senza controllo!
  L’obiettivo è quello di
valutare le performance di ogni funzione o processo e quindi
dell’organizzazione aziendale
  Gli indicatori tradizionali (fatturati, chiusure, ecc) a consuntivo sono accompagnati da nuovi
indicatori prospettici e specifici dell’impostazione di relazionale
Marketing
Vendita
Post-Vendita
Strategia di CRM
Misurazione delle Performance
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Indicatori necessari a definire il Funnel …
 Il Funnel dei contatti è una buona metafora per rappresentare graficamente le
performance del reparto commerciale
Conoscenza
/ Contatto
Iniziativa su target errati
Attrazione dei clienti sbagliati
Buon Targeting
Persuasione inefficace
Valutazione/
Prova
Contrattazione
Acquisto
Conoscenza
/ Contatto
Buona persuasione
Scarsa conversione
Buona persuasione
Buona conversione
Valutazione/
Prova
Contrattazione
Acquisto
Fonte: eMetrics
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Tre indicatori fondamentali nella gestione della acquisizione di nuovi
clienti
Costo Contatto =
Investimento effettuato
Numero Contatti Generati
=
1000
250
= 4€
 La Redemption condiziona il valore di un altro indicatore …
Costo Contratto =
Investimento effettuato
Numero Contratti Stipulati
=
1000
25
= 40€
 Conoscendo il concetto di fidelizzazione a due velocità …
Investimento effettuato
1000
=
Costo 1° Rinnovo =
= 100€
Contr. Nuovi Stipulati e Rinnovati 10
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Da cosa dipendono i costi di acquisizione?
Costo Contatto
Costo Contratto
Costo 1° Rinnovo
  Efficienza intrinseca dell’iniziativa
  Costo dell’iniziativa
Costo Contatto
  P e r i o d o d i a t t u a z i o n e
dell’iniziativa
più:
  Efficienza ed ottimizzazione dei
costi
  Progettazione dell’iniziativa
  Abilità nella raccolta contatti
  Organizzazione e processi di
  …
vendita
  Abilità di vendita
  Tempi di trasformazione contatto/
contratto
  Incisività delle promozioni
  …
Costo Contratto
più:
  Organizzazione del servizio
  Capacità di erogare soddisfazione
  Costi di supporto ai nuovi clienti
  Tipologia di contratto
  Comunicazione interna
  Promo per riacquisto
  …
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Utilizzare gli indicatori di processo
 Ogni fase del ciclo di vita di un Prospect (Potenziale Cliente) è fonte
di dati e utili per monitorare la capacità di conquista
Ciclo di vita del Prospect
Conoscenza
(Contatti acq.)
600
Valutazione
(App.Fissati)
Prova
Contrattazione
(Preventivo)
Acquisto
60
40
35
30
Tasso di attrazione
(60/600) x 100 = 10%
Prove su valutazioni
(40/60) x 100 = 66%
Preventivi su valutazioni
(35/60) x 100 = 58,3%
Vendite su Prove effettuate
(30/40) x 100 = 75%
Tasso di cattura
(30/60) x 100 = 50%
Redemption dell’iniziativa di conquista
(30/600) x 100 = 5%
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Le
variabili del marketing
mix, formalmente sono sempre
vanno
considerate in un
le stesse, ma
contesto complesso
che ha sue specificità,
e fortemente dinamico
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Una formula per il marketing
Che si parli di prodotti o, a maggior ragione, di servizi possiamo
sostituire il “punto vendita” con la “P” di Persone intese come
collaboratori e clienti…
Prezzo
Prodotto/
Servizio
4P
+
S
Strategia di
posizionamento
Pubblicità
Persone
Possiamo pertanto definire il Marketing come
“l’insieme di scelte fatte sulle P da gestire coerentemente
con la propria strategia di posizionamento”
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La differenza fondamentale nelle due
visioni è il maggior
approccio
strategico delle politiche
di marketing nella
visione relazionale
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… approccio strategico? Qual è il vero
significato di
Strategia?
“Una strategia è il frutto di un confronto di
interessi contrapposti, dove la complessità
delle scelte è determinata dal contesto in
cui ci si muove, ovvero dalle azioni-reazioni
degli attori del mercato: Clienti e
Concorrenti”
(R.Tiby)
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Corollario
“Chi agisce guidato dall’urgenza o senza
tener conto del contesto (clienti e
concorrenti), al massimo di può pianificare
delle azioni commerciali, ma certamente
non potrà dire di seguire un
comportamento strategico”
(R.Tiby)
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LA P DEL PRODOTTO/SERVIZIO
La variabile meno utilizzata
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Cosa vendiamo?
Il concetto di servizio
 Immateriale
 Legato alla percezione
 Soggettivo
 Difficoltà nella materializzazione
delle caratteristiche del servizio
Intangibilità
Contestualità
 Produzione e consegna avvengono
nello stesso momento
 Difficoltà/impossibilità nel
correggere errori in corso d’opera
 …
Deperibilità
 Una volta erogato un buon servizio
devo rincominciare da capo
 Impossibilità di immagazzinare il
servizio prestato
 Difficoltà nel saturare la produzione
 …
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Il nostro è un servizio complesso …
•  Coinvolge le persone nella
produzione del servizi
• Converge servizi diversi
e
diametralmente opposti sullo stesso
cliente
• Comporta bassi indici di
fidelizzazione per la ripetitività e
perché grande responsabilità è
delegata alle persone
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Il contesto competitivo nell’ottica del Cliente
Concorrenza
Intra-settoriale
Concorrenza
Trasversale
Rivalità diretta
Focus sulla
Differenziazione
Focus sul
Gap di Benefici
Valutazione del
contesto competitivo
per il Cliente
Concorrenza
Inter-settoriale
Concorrenza
a Catena
Focus sulla
Fidelizzazione
Rivalità indiretta
Focus su
Costi/Benefici, ovvero
concorrenza sul valore
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Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Diffusione delle grandi catene e di operatori più
professionali Æ Virgin Active, Fitness First, Catene Spagnole,
Russe e Italiane; operatori singoli ma molto più preparati ed
attenti alla gestione commerciale e relazionale con il cliente
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Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Sviluppo di catene “non tradizionali” Æ Low Cost, Solo
Donne, Solo Sovrappeso, …
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Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Family Club Æ Club di medie grandi dimensioni che offrono
un servizio completo per diversi componenti di una famiglia …
cliente “ricco” e fedele
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Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA
Offerte di nicchia basate sulla
personalizzazione o su nuovi
target Æ Mix della seconda e
terza opzione: Personal Trainer,
Solo Acqua + qualche attrezzo,
servizi per anziani o bimbi, …
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Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA
Diffusione di altre attività Æ
Attività svolte all’aperto e
assimilabili al mondo del fitness
(jogging, ciclismo, ecc.)
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Riflessioni sullo scenario competitivo
Concorrenza INDIRETTA
 Concorrenza INTER - settoriale
  Prodotti/Aziende di settori diversi che soddisfano un uguale
bisogno: attività fisica all’aperto e attività che si possono svolgere
nel Club. Il cliente stima costi/benefici
 Concorrenza trasversale
  Confronto semi-inconscio che porta all’abbandono del club per
soddisfare bisogni diversi. Non conta la scelta del cliente, ma la
nostra capacità (o del competitor) di acquisire e mantenere la
fedeltà del cliente (diffusione dei videogiochi, riduzione tempo
libero per lo spostamento di un ufficio …)
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Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA
Diffusione della sedentarietà Æ La non-cultura del
movimento imperversa da anni e potrebbe progredire invece
di involvere (come sarebbe logico)
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34
Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA
Attacchi a catena Æ Altri
servizi di People Processing
potrebbero sviluppare
capacità di relazione migliori di
quanto non facciano i Club,
sottraendo clienti al mercato
del Fitness (bar, circoli,
discoteche, ristoranti, ecc)
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E nelle SPA???
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Riflessioni sullo scenario competitivo nelle SPA
Concorrenza DIRETTA
 Concorrenza INTRA - settoriale
  SPA basate su offerte di nicchia (SPA solo per uomini, Family
SPA), riduzione dell’offerta (SPA mezza giornata, SPA pay per
use)
 Concorrenza trasversale
  Catene di SPA, SPA con servizi estetici sempre più integrati
(Dental SPA, ecc), Destination SPA e Medical SPA
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Riflessioni sullo scenario competitivo
Concorrenza INDIRETTA
 Concorrenza INTER - settoriale
  Home SPA & Home Wellness, Realizzazioni di ambienti SPA ma
non di SPA vere e proprie (spogliatoi, zone comuni, ecc), Wellness
Coaching
 Concorrenza trasversale
  Coaching e tutte le offerte di “benessere” mentale, oltre a tutti gli
attacchi derivanti dalla diminuzione di tempo per il cliente
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38
Il contesto competitivo: riflessioni e approfondimenti
 L’analisi della concorrenza
  Il principale problema consiste nell’esaminare solo i cosiddetti
concorrenti diretti
  Il secondo problema è pensare di poter valutare un concorrente
senza “conoscerlo”
  Una valutazione superficiale delle potenzialità di concorrenti diretti
e indiretti può pregiudicare sensibilmente il progetto
 I clienti intesi come bacino d’utenza
  Prima di tutto bisogna capire se esiste un bacino d’utenza
sufficiente e in questo ci aiutano i dati della popolazione e le stime
del mercato
  Se il servizio è completamente innovativo, le stime del mercato
potrebbero, ovviamente, non essere rilevanti
 Il posizionamento strategico
  Una volta verificato il contesto competitivo e valutato il potenziale
di clientela si può (si deve) lavorare sul posizionamento strategico
del servizio
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Il bacino d’utenza
 La valutazione del bacino d’utenza può essere effettuata abbastanza
semplicemente ricorrendo ai dati dei comuni italiaini
 Dove guardare e cosa guardare
w http://www.comuni-italiani.it
w Popolazione effettiva e reddito medio
w Distribuzione della popolazione per fasce d’età e di reddito
 Valutazione sul potenziale di un centro PT
w Analisi sulla pratica dell’attività fisica (Annuario Statistico Italiano e ISTAT):
http://www.istat.it/it/files/2013/12/Cap_11.pdf
w Stime sulle pratiche delle attività sportive (CONI):
http://www.coni.it/fileadmin/Documenti/I_NUMERI_DEL_CONI_EM_2010.pdf
w Stime sulle frequenze dei Fitness Club italiani
w Stime sulle percentuali di penetrazione dei servizi PT sul totale delle presenze nei
fitness club
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La ricerca del posizionamento strategico
"   Nell’ottica di individuare una Value Proposition unica e distinguibile si deve
ragionare in quattro direzioni:
Riduzione
Individuare le caratteristiche che
potrebbero essere ridotte sotto lo
standard di servizio
Eliminazione
Valutare quali
fattori che il
mercato da per
scontati e
possono essere
eliminati
Creazione
Capire quali e quanti
nuovi elementi che
nessuno offre
potrebbero essere
introdotti
Ricerca della
Value Proposition
Aumento
Individuare i fattori da portare
ben al di sopra dello standard
46
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Immaginiamo di confrontare il
posizionamento di tre realtà (Club
Tradizionale, Grande Catena, Centro PT)
sulle seguenti caratteristiche
Attrezzature e servizi
Prezzo Abbonamento
Prezzo Seduta PT
Pulizie
Prof.nalità degli Istruttori
Ambiente/Socializzaizone
Format e Immagine
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La mappa competitiva di una grande catena
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature
e
Servizi
Prezzo Abb
Pulizie
Profess.
Istruttori Ambiente
Socializz
Prezzo PT
48
Format
e
Immagine
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La mappa competitiva di un Club Tradizionale
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature
e
Servizi
Prezzo Abb
Pulizie
Profess.
Istruttori Ambiente
Socializz
Prezzo PT
49
Format
e
Immagine
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La mappa competitiva di un centro di PT
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature
Servizi
Prezzo Abb
Pulizie
Profess.
Istruttori Ambiente
Socializz
Prezzo PT
50
Format
e
Immagine
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La mappa competitiva complessiva
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature
Servizi
Prezzo Abb
Pulizie
Profess.
Istruttori Ambiente
Socializz
Prezzo PT
51
Format
e
Immagine
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Le risposte di Curves
• Allenamenti di 30 minuti
• La lezione inizia in ogni
istante…essendo un circuito
• Un istruttore gestisce più
persone
• Misurazione delle
performance continue
• Telefonate alle assenze
• Estremamente semplice da
fare e da spiegare
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Un attacco di posizionamento da parte di un centro di PT
Grande
Catena
Alto
Curves
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature
E
Prezzo Abb
Prezzo PT
Pulizie
Profess.
Istruttori Ambiente
Socializz
Servizi
53
Format
E
Immagine
Lezioni Probabilità di
risultato
Sempre
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Le risposte di 20 Hours
• Sono palestre aperte 20 ore a
Milano per allenarsi anche di notte.
Aperte dalle 6 del mattino fino alle 2
di notte. In questo modo non ci
sono scuse per allenarsi perchè a
qualsiasi orario del giorno e per
molta parte della notte è possibile
andare ad allenarsi in una delle
palestre 20 Hours. Una
caratteristica tipica di questo tipo
di palestre che è veramente l’ideale
per chi non ha mai tempo.
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La risposta dei Low Cost
• Catena tedesca che ha festeggiato
da poco 1 milione di clienti.
• Presto dovrebbe arrivare anche in
Italia
• Altra catena tedesca che come
precisa strategia ha quella di aprire
vicino a centir di grandi dimensioni
(Virgin soprattutto)
•  apertura 24 ore su 24
•  ampi locali di minimo 1800
metri quadri
•  attrezzature più moderne
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Il Centri di Personal Training
• Piccoli Club = Piccole spese
• Prezzi elevati e alte marginalità
• Presto si potrebbero diffondere
anche catene di centri di PT (che
condividono marchi e investimenti)
• I centri di PT offrono:
•  Personalizzazione a 360°
•  Ambienti riservati
•  Ambienti curati
•  Senso di esclusività
•  Senso di immagine
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Un attacco di posizionamento da parte di un centro di PT
G.Catena
Alto
Centro PT
Club
Tradizionale
Basso
Attrezzature
e
Servizi
Prezzo Abb
Pulizie
Profess.
Istruttori Ambiente
Socializz
Prezzo PT
57
Format
e
Sodd Rimb Servizio
Immagine
Premi sul RisDomicilio
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LA P DELLE PERSONE
La variabile più complicata
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Svantaggi e vantaggi dei “servizi”
Non abbiamo la
materialità del prodotto
che ci aiuta, ma con
creatività e fantasia
possiamo “costruire” il
servizio giusto nel
momento giusto …
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59
I collaboratori
Sono coloro che
materializzano il
nostro servizio, ma non
possiamo dimenticare che
sbagliare in questo settore
è molto facile e solo un
Team affiatato può
ridurre il disservizio
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60
…ma i nemici del Team sono tanti …
  Comportamento distruttivo o non collaborativo
  Attaccamento allo status quo, a cariche e ruoli
  Sistematico rifiuto del cambiamento
  Invidia orizzontale e verticale
  Arroganza, vittimismo e orgoglio
  Scarsa lungimiranza
  Scarsa capacità nel comunicare
  Paura nel dare e nel ricevere feed-back
 Vou creare un TEAM? Uccidi gli alibi… sempre
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Le Persone… intese come Clienti
È il giudice dell’effetto del
nostro lavoro, è lui a
percepire la qualità della
nostra cultura, ogni cliente
ha le sue motivazioni ma
possiamo trovare un filo
conduttore per tutti…
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62
L’operatività del marketing relazionale
Come detto la misurazione è un elemento distintivo e peculiare
del marketing relazionale (CE e CS sono due indicatori)
VALORE DEI CLIENTI
(CUSTOMER EQUITY)
CUSTOMER
RELATIONSHIP
CUSTOMER
MISURAZIONE delle
PERFORMANCE
COMPRENSIONE
CONDIVISIONE
COMUNICAZIONE
DEL VALORE
AZIENDALE
SATISFACTION
VALORE PER I CLIENTI
(VALUE PROPOSITION)
63
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43000 Clienti di centri fitness italiani
Sesso
Donna
Uomo
Perc.
52,1%
47,9%
Eta'
30-40
20-30
0-20
40-50
50-60
oltre 60
Perc.
27,0%
23,2%
21,2%
14,3%
9,1%
5,2%
Tipologia di abbonamento
Annuale
Altro
3-4 mesi
Mensile
6 mesi
Perc.
43,1%
19,6%
21,2%
10,6%
5,5%
In quali giorni frequenti abitualmente il
club?
Lunedì
Venerdì
Giovedì
Martedì
Mercoledì
Sabato
Domenica
In quali fasce orarie frequenti
abitualmente il club?
Sera
Pomeriggio
Mattina
Pranzo
Quali tipi di attività segui o frequenti nel
nostro club?
Sala Pesi e Cardio
Corsi musicali
Altro (servizi vari, arti marziali, calcetto, …)
Attività in acqua (nuoto, acquagym, …)
Spinning
Perc.
64,5%
56,4%
52,1%
47,2%
44,9%
18,1%
4,1%
51,9%
34,9%
16,0%
12,7%
Perc.
23,9%
39,7%
22,5%
19,1%
8,6%
Frequenti o hai frequentato altri fitness
club?
Si, da 1 a 2 club
No
Si, da 3 a 4 club
Si, oltre 5 club
48,3%
37,6%
9,2%
4,9%
Da quanto tempo frequenti questo club?
Oltre 2 anni
Meno di 2 mesi
Da 1 a 2 anni
Da 2 a 6 mesi
Da 6 mesi ad 1 anno
Perc.
46,1%
18,3%
16,9%
10,1%
8,6%
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64
Perc.
Perc.
La MDR di 43.000 clienti in Italia
 Classifica degli elementi rilevanti nella soddisfazione dei
43mila clienti italiani
Mappa delle Rilevanze
R5
6,0
R4
R6
Esperienze
5,0
R7
R11
R13
4,0
R5
R6
R4
R7
3,0
R9
R11
R1
R3
R10
2,0
R13
R10
R9
R2
R14
R8
R2
1,0
1,0
2,0
3,0
4,0
Aspettative
R3
R8
R12
R12
R14
R1
5,0
6,0
Rilevanze principali
Peso
Professionalità e disponibilità dello Staff
12%
insegnante
Pulizia ed igiene degli ambienti
11%
Accoglienza, disponibilita e gentilezza in
10%
reception
Ambiente "positivo e accogliente"
9%
Organizzazione del club efficiente
8%
Ubicazione/facilità di raggiungimento del
7%
club/parcheggio
Struttura adeguata al servizio proposto dal
7%
club
Prezzi convenienti e alternative nelle
7%
modalità di pagamento
Possibilità di socializzare
7%
Varietà degli orari e gamma dei corsi
6%
disponibili
Svago\ Relax\Divertimento
5%
Miglioramento del benessere psicofisico
5%
Offerta di servizi aggiuntivi
4%
Programmi e iniziative a favore dei clienti
4%
più fedeli
Totale 100%
 Ogni Club dovrebbe calcolarsi la sua Mappa…
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Il modello operativo del CRM
Database
Marketing
Marketing
Vendite
Post
Vendite
Rivisitare i processi per:
La trasformazione dei dati in
informazioni preferibilmente attraverso
l’utilizzo di strumenti informatici che
supportano le tre funzioni del CRM
nella personalizzazione della relazione
"   Individuare i dati utili
"   Analizzare le occasioni di interazione
"   Individuare canali di comunicazione
"   Rispettare la Privacy del Cliente
Individuazione degli indicatori che:
"   controllino le performance
aziendali
" 
monitorino comportamenti
e/o preferenze dei clienti
Database
Clienti
Recepisce i dati e li mette a
disposizione di strumenti/persone
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LA P DEL PREZZO
La variabile più abusata
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67
Come gli imprenditori decidono (dovrebbero decidere) un prezzo
Pricing: attività strategica e operativa che ha come risultato
una o più modifiche del listino di vendita
Domanda del Cliente
Grado di
differenziazione
dell’offerta
Grado
influenzabilità
della percezione
del valore
Concorrenza
Grado di
vulnerabilità
della competitività
Costi Aziendali
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68
Come si comportano le aziende italiane nella definizione del proprio
listino prezzi
Valdani
(1989)
MSX Marketing
(2001-2006)
Aziende che si dichiarano
orientate alla domanda
34,1%
9,5%
Aziende che si dichiarano
orientate alla concorrenza
40,7%
82,3%
Aziende che si dichiarano
orientate ai costi
73,6%
37,5%
In entrambi i casi gli orientamenti considerati mediamente
sono < 1.5
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69
Il Prezzo dal punto di vista del Cliente
 Numero di unità monetarie che un cliente deve pagare per
acquistare un servizio …
 … oppure una parte del sacrificio che il cliente deve
“sopportare” per acquistare un servizio
Prezzo
oggettivo
Prezzo monetario
percepito
Sacrificio percepito
dal Cliente
Prezzo non monetario
percepito
 Non è detto che ad un prezzo più elevato il cliente associ un
sacrificio maggiore, può succedere il contrario …
 Termine di raffronto tra alternative d’acquisto
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70
Esercitazione
I costi del cliente
 Quali sono i costi che il cliente sostiene quando si iscrive in
palestra?
Costi Monetari
Costi non Monetari
  Domanda: “Qual è il costo non monetario maggiore che sopporta il cliente che utilizza un
servizio di personal training?”
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71
Il prezzo e il venditore
L’illustrazione del prezzo: poche ma chiare regole
 Il prezzo mette l’ansia al venditore e non al cliente …
 Il venditore stenta a credere che il cliente fa una valutazione
irrazionale o di valore. E’ più comodo credere che il cliente
stia facendo un ragionamento scientifico di prezzo
 Devi lavorare sull’equazione del valore durante tutto il
processo di vendita!
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72
Dal prezzo al Valore
L’equazione del valore in un centro fitness
Miglioramenti
psico-fisici
Ambiente
Positivo
Amicizie
Qualità dello
Struttura e staff e offerta
attrezzature
servizi
Divertimento
Moda /
Brand
Economic
Benefici
Value for the = Valore =
acrifici
S
Customer
Motivazione,
Altri costi
psicologici
Disagio e
Apprendimento
Tempo
Prezzo
abbonamento
Abbigliamento
e trasporto
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Analisi e gestione dei costi del cliente (1/2)
 Comunicazione efficace sul target Æ Costi di ricerca
 Listini chiari, Soddisfatti/Rimborsati Æ Costi di
elaborazione e costi psicologici
 Rateazioni, RID e Costi-Mese Æ Costi monetari
 Promozione e Differenziazione Æ Costi di valutazione e
costi monetari
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74
Analisi e gestione dei costi del cliente (2/2)
 Percorsi di inserimento, percorsi motivazionali Æ Costi di
apprendimento e di motivazione
 Durata delle sedute presso il Club Æ Costi in tempo
 Premi fedeltà, gestione sospesi, ecc Æ Costi di riacquisto
in generale
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75
LA P DELLA PUBBLICITA’
La variabile più trascurata
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76
Errori da non commettere
1.  Non credere nel valore della comunicazione, ovvero nel suo rapporto
diretto con la crescita aziendale, e quindi rinunciare a comunicare
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Errori da non commettere
2.  Non dedicare alla comunicazione il tempo e l’attenzione sufficienti
per stabilire seriamente le priorità e valutare l’operato in corso
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Errori da non commettere
3.  Non pianificare responsabilmente da un punto di vista qualitativo,
quantitativo, cronologico ed economico i diversi interventi di
comunicazione necessari
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79
Errori da non commettere
4.  N o n a f f i d a r e a d a u t e n t i c i
professionisti la pianificazione e la
realizzazione degli interventi,
compromettendo così la propria
immagine e produttività con
interventi di comunicazione sbagliati
o non-interventi assoluti
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80
Il logo
Il logo è la rappresentazione grafica di un prodotto o di un
marchio di fabbrica che si serve di caratteri definiti (font) per il
nome e di segni grafici semplici e identificativi
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81
Il Pay-off
Il pay off è una frase breve (o una parola) riportata sotto al
logo che chiude un annuncio pubblicitario con l’intento di
riassumere l’intero universo di un’azienda o di un prodotto.
Può fungere da elemento di continuità in caso di campagne
diversificate
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82
L’immagine coordinata
Con immagine coordinata si intende l’identità visiva
dell’Azienda che viene proposta in modo armonico e
coerente, a partire dal logo, su carta intestata, busta, biglietto
da visita, brochure illustrativa dell’attività o dei principali
prodotti, sito web, allestimenti, gadget...
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83
Il Visual
Il visual è la parte illustrata di un annuncio pubblicitario
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84
L’Headline
L’headline è la parte del testo che apre il messaggio e che viene
messa in risalto usando caratteri di stampa più grandi (e spesso
maiuscoli) per attirare l’attenzione. Solitamente sintetizza il tema
della comunicazione e sottolinea un aspetto chiave del prodotto
pubblicizzato. In questo caso coincide con lo slogan o claim (che
solo raramente è collocato nella body copy)
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85
La Body Copy
La body copy è la parte scritta di un annuncio pubblicitario in
cui sono spiegate brevemente le caratteristiche dell’azienda e/
o del prodotto presentato
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Come scegliamo una PALESTRA?
Modalità di conoscenza di Club, Centri Benessere ed
Estetici di 51.000 clienti italiani
Vicino a casa/lavoro
43,8%
Amici/Parenti
41,1%
Volantini/Manifesti
9,4%
Internet
1,8%
Eventi/manifestazioni
1,6%
Giornali/Pagine Gialle
1,2%
Radio
0,6%
Altro
0,5%
MSX Marketing 2009
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Il passaparola
Elementi base
1)  Definizione: per passaparola (Word of Mouth) oggi
intendiamo la diffusione, spontanea o indotta di comunicazioni
a favore o a sfavore di un brand, dei suoi prodotti o dei suoi
servizi.
2)  Forza: il passaparola è il mezzo più efficiente ed efficace per
acquisire nuovi clienti o per distruggere un azienda
3)  Velocità: il passaparola viaggia a due velocità
• 
Esperienza positiva: diffusione media a 3 persone
• 
Esperienza negativa: diffusione media a 9 persone
(funzione sociale
del passaparola)
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88
Il passaparola
Caratteristiche particolari
 Non è detto che un cliente soddisfatto sia fedele
 Non è detto che un cliente fedele faccia
passaparola
 E’ probabile che un cliente fedele riacquisti, ma
è molto più probabile che riacquisti un cliente che
fa passaparola
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Il passaparola
Caratteristiche inaspettate e nuove
I consumatori come singoli, si sono rafforzati,
potendo dare voce alle loro opinioni ed esperienze
All’interno dei gruppi (soprattutto sul web),si tende
ad essere più dogmatici ovvero si esprimono
opinioni più estreme di quanto si farebbe faccia a
faccia E’ il cosiddetto effetto rivalsa (Janis, Myers,
White, Wiseman e altri)
Passaparola
Passaparola
Passaparola
Passaparola
Passaparola
Passaparola
Passaparola
Passaparola
Ad esempio grazie ai Social Network gli effetti del
passaparola negativo possono essere disastrosi
se non gestiti tempestivamente, come nel caso
Kryptonite: il lucchetto a prova di Superman …
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90
La scelta di marketing Mix … nella pratica di tutti i giorni
Il posizionamento prezzi deriva
dallo “scopiazzamento” dei listini
della concorrenza
Le persone vengono
scelte sottraendo gli
elementi migliori ai
principali competitor
e trascurando la
formazione
Prezzi e
Promozioni
Persone
Marketing
Pubblicità
La comunicazione è
fatta in casa e
la promozione non
pianificata
Prodotto
Il prodotto / servizio è orientato alle
mode di successo e all’aggiunta di
caratteristiche
La triste realtà è che il marketing non si fa … e, quindi,
addio alle strategie di posizionamento. La coerenza manca
specie nelle decisioni di prodotto/servizio
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Considerazione finale
Un posizionamento
sbagliato e poco
difendibile è la principale
premessa per la guerre di
prezzo… in cui vince
sempre il più forte
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Grazie per l’attenzione
366 3408999
[email protected]
www.yinyangmarketing.eu
robertotiby
Roberto Tiby
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2011-2012
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