il controllo delle consociate estere nelle multinazionali

IL CONTROLLO DELLE CONSOCIATE
ESTERE NELLE MULTINAZIONALI
Marianna Marra
Marialuna Spanò
Le Multinazionali
“società che hanno la sede in un paese ma
operano e vivono anche secondo le leggi e gli usi
di altri paesi”
E’ una impresa che produce beni, o vende servizi in più paesi e
che effettuano investimenti diretti oltre confine, quindi si
espandono attraverso investimenti diretti esteri (IDE)
IDE verticali filiali commerciali
IDE orizzontali filiali produttive
Organizzazione delle multinazionali
Per ognuna delle fasi del processo di internalizzazione è possibile
affiancare relative fasi di sviluppo dell’organizzazione:
• Organizzazione domestica: in tale caso l’impresa commercia in
modo sporadico con paesi esteri i medesimi prodotti venduti al
mercato interno;
• Organizzazione internazionale: in questo caso l’orientamento
dell’impresa prevede una maggior incidenza delle vendite con
l’estero sull’attività complessiva del gruppo;
• Organizzazione multidomestico: in questo caso occorre
un’operazione di adattamento alle peculiarità dei singoli paesi;
• Organizzazione globale: Si viene a creare in questo caso una vera
e propria strategia mondiale di gruppo;
I principali modelli organizzativi:
• modello multinazionale: costituzione di imprese
affiliate molto autonome nel servire il mercato locale;
• modello internazionale: maggiore interazione tra
l’headquarter e le filiali;
• modello globale: basato sull’elaborazione di una strategia
internazionale fondata sulla standardizzazione del prodotto e
delle attività di marketing;
• modello transazionale: configurazione di tipo reticolare,
dove le relazioni tra headquarter e filiali sono fortemente
differenziate;
Il controllo nelle imprese multinazionali
Controllo: intende la somma di attività e meccanismi utilizzati al fine di ottenere
informazioni relative ai comportamenti e alle decisioni
L’attività di controllo deve coinvolgere alcuni fattori:
• Behaviour control: consiste nel controllare il comportamento delle
consociate;
• Controllo burocratico: costituito da meccanismi integrati quali regole,
politiche, obiettivi e procedure, al fine di gestire attività delle consociate;
• Controllo della cultura: insieme di valori, norme, aspettative
condivise dai membri dell’organizzazione;
• Controllo sui risultati: esercitato prevalentemente attraverso i sistemi
di reporting delle performance che valutano i risultati delle consociate;
• Compensazione attraverso incentivi monetari
Le variabili che agiscono sul controllo sono molte 1/2:
• Struttura organizzativi: Il controllo di gestione è diverso a
seconda che l’impresa multinazionale sia organizzata per funzioni,
per dimissioni o per matrice;
• Dimensioni: Le consociate di maggiore dimensione hanno in
genere un maggior grado di autonomia;
• Età: Se una consociata esiste da molto tempo o se ha dato buoni
risultati, è in genere soggetta a controlli meno articolati rispetto le
consociate di recente costituzione;
• Distanze: I dirigenti delle consociate vicino alla capogruppo dal
punto di vista geografico hanno maggiore facilità nel trasmettere
informazioni;
Le variabili che agiscono sul controllo sono molte 2/2:
• Struttura giuridica: Il controllo è esercitato in forme diverse a
seconda che si tratti di una società per azioni o di una joint venture;
• Gestione: I sistemi di controllo sono diverse a seconda delle
caratteristiche operative delle consociate;
• Ambiente e mercato: In genere le consociate che operano in un
ambiente ad alto rischio sono controllate più strettamente e più
frequentemente;
• Qualità del management: Le persone al centro della
organizzazione. Nessun sistema di controllo può prescindere dalla
qualità delle persone che prendono decisioni e di quelle he le
realizzano.
Le consociate
• Con il termini consociata estera si intende ogni unità operativa
di un’impresa multinazionale situata al si fuori del parent
contry.
• L’impresa multinazionale opera in molte nazioni differenti per
cultura, struttura del mercato, situazione politico-economica,
con obiettivi e strategie diverse, assegnando risorse diverse in
base:
 Agli obiettivi che si prefigge;
 Alle strategie che si intendono realizzare;
 All’ ambiente economico e alla struttura del mercato di
riferimento.
Il ruolo e le principali caratteristiche delle
consociate estere 1/2:
• Ruolo di coordinamento: una funzione essenziale della
corporate consiste nel coordinare le attività svolte dalle
consociate estere nei diversi paesi in cui operano con lo scopo
di realizzare delle sinergie tra le diverse unità;
• Ruolo di fornitore di servizi: un altro ruolo essenziale
attribuito alla corporate è quello di fornire dei servizi a valore
aggiunto alle diverse unità locali;
Il ruolo e le principali caratteristiche delle
consociate estere 2/2:
• Sviluppo di elementi comuni: la corporate deve indirizzare le
diverse consociate estere verse una mission, un orientamento
strategico e valori comuni a tutte le unità dell’ impresa stessa;
• Centro finanziario: ultimo ruolo essenziale della corporate
consiste nel realizzare funzioni di intermediazione finanziaria.
Questa funzione viene svolta con l’ appoggio di funzioni
consultive di staff.
Il ruolo delle consociate estere
Il ruolo delle consociate estere è mutato
notevolmente nel corso degli anni. Inizialmente esse
non erano altro che semplici duplicati in miniatura delle
parent company con alcune estensioni a singole
funzioni, mentre col tempo si sono tramutate in vere e
proprie entità corporate con responsabilità su attività di
alto valore.
Modelli di strategie societarie 1/3:
Sulla base delle attività delle consociate estere due autori, White e
Poyner nel 1984 a seguito di uno studio condotto in tema di modelli di
strategie societarie, distinguono in:
• Marketing satellites, i quali semplicemente commerciano nelle
rispettive nazioni ospitanti i beni/servizi prodotti centralmente;
• Rationalized manufactures, che producono e consegnano alcune
parti di un prodotto su scala internazionale;
• Product specialists che producono, sviluppano e scambiano un
prodotto o una linea di prodotto particolare e limitata destinata a
un mercato sovranazionale, avendo competenze specifiche relative
a quel prodotto così come il set richiesto di risorse;
Modelli di strategie societarie 2/3:
• Product specialists che producono, sviluppano e scambiano un
prodotto o una linea di prodotto particolare e limitata
destinata a un mercato sovranazionale, avendo competenze
specifiche relative a quel prodotto così come il set richiesto di
risorse;
• Consociate che utilizzano una strategia <<strategicamente>>
indipendente, e che possiedono le capacità necessarie, oltre
alla discrezione richiesta per sviluppare linee di business per
mercati locali, sovranazionali o globali;
Modelli di strategie societarie 3/3:
Individuati i principali ruoli assunti dalla corporate e dalle
consociate estere occorre ricordare come i rapporti tra le due
tipologie possano essere formalizzati in:
• forme gerarchiche, nelle quali la casa madre tende a definire i
principali indirizzi strategici e a trattenere in sede centrale le
risorse e le competenze chiave, trasmettendo le direttive alle
consociate estere;
• Forme eterarchiche, in questo caso ogni singola consociata è
in possesso di tutte le conoscenze del gruppo.
IL CONTROLLO NELLE CONSOCIATE
Le tecniche adottate per valutare i risultati ottenuti da
una consociata estera non sono diverse da quelle che si
adottano per valutare una divisione facente parte di un
gruppo.
La multinazionale controlla sempre dal centro cosa
avviene, ma si limita a valutare gli aspetti più
importanti con tecniche di gestione che tendono a
diventare uniformi.
Possiamo distinguere criteri finanziari e criteri non finanziari:
Criteri finanziari 1/4:
• Budget. La tecnica più usata per il controllo di gestione delle
consociate è il budget. Ciò comporta fare previsioni circa l’
utilizzazione dei fattori produttivi, i prezzi, e i costi ad essi
relativi e fare previsioni circa i volumi di vendita, i prezzi e i
ricavi;
Criteri finanziari 2/4:
• ROI ( return on investment), misura la redditività e l’ efficienza economica
della gestione caratteristica indipendentemente dalle fonti utilizzate,
indicando il rendimento del capitale investito nell’ impresa. Esso può essere
espresso con la seguente formula:
ROI = Risultato Operativo / Capitale Investito Netto Operativo
dove:
Risultato Operativo = risultato economico della sola Gestione Caratteristica (o
EBIT)
Capitale Investito Netto Operativo = totale degli impieghi caratteristici al netto
degli ammortamenti e degli accantonamenti, ovvero
( Attivo Totale Netto – Investimenti Extracaratterisitici).
E’ possibile effettuare un’ analisi più approfondita del ROI scomponendo l’
indice nel seguenti fattori:
ROI = (Risultato Operativo / Ricavi delle Vendite) X (Ricavi delle Vendite /
Capitale Investito)= ROS X ROT
Dove:
ROS = Return On Sales
ROT = il tasso di rotazione del capitale investito.
E’ l’ indice più usato. Ha due vantaggi. Da un lato fornisce una stima del cash
flow e dall’ altro è legato agli utili come risultato della contabilità
Criteri finanziari 3/4:
• ROA (Return on Asset): misura la redditività relativa al
capitale investito o all’ attività svolta. Tale rapporto esprime la
redditività aziendale in relazione alla capacità remunerativa
del flusso dei ricavi. Questo indice è espresso dalla seguente
formula:
ROA = Utile corrente ante oneri finanziari / Totale attivo
• ROE (Return On common Equity), ovvero l’ indice di
redditività del capitale proprio, il quale descrive i risultati
economici dell’ azienda. Esso viene espresso attraverso la
seguente formula:
ROE = (Reddito Netto di Esercizio / Mezzi propri) X 100
Criteri finanziari 4/4:
• ROS (Return On Sales), rappresenta il risultato operativo
medio per unità di ricavo, calcolato attraverso la seguente
formula:
ROS = (Risultato Operativo / Ricavi Netti) X 100
• Cash flow, o flusso di cassa, non è altro che la ricostruzione
dei flussi monetari ovvero della differenza tra tutte le entrate
e le uscite monetarie di un’ impresa nell’ arco del periodo di
analisi.
Criteri non finanziari
• Quota di mercato: corrisponde alla percentuale di un
segmento di mercato servito dall’ impresa;
• Produttività: è intesa in senso lato. Si intende il rapporto
quantità di output/quantità di uno o più input utilizzati per la
produzione dello stesso;
• Qualità: Sono diversi da impresa a impresa. Hanno il
vantaggio di essere applicabili a qualsiasi consociata
indipendentemente dall’ ambiente in cui essa opera.
Le principali problematiche di gestione
finanziaria e di controllo delle consociate 1/4:
Oltre alle problematiche gestionali che qualsiasi impresa si trova
ad affrontare le imprese multinazionali si trovano di fronte a
ulteriori scelte di maggiore complessità. Occorre sottolineare
come la gestione di un’ impresa multinazionale, costituita
dunque da unità operative diverse dislocate in diversi paesi, sia
influenzata da un’ ampia gamma di fattori:
• Mercato monetario e finanziario. Data l’ integrazione dei vari
operatori dell’ economia globale, i mercati monetari e
finanziari giocano un ruolo di primo piano nelle decisioni
strategiche delle imprese multinazionali;
Le principali problematiche di gestione finanziaria e di
controllo delle consociate 2/4:
• Problematiche inerenti il mercato valutario. Il mercato
valutario è soggetto a una pluralità di rischi, legati in
particolare all’ impossibilità di prevedere il tasso di cambio
futuro e alla variabilità delle valute nel tempo;
• Problematiche collegate alle diverse legislazioni fiscali.
L’ impresa multinazionale, operando in diversi e molteplici
regimi fiscali, ha la possibilità di manovrare le politiche di
gestione e di investimento con lo scopo di rendere minima la
tassazione totale. In questo modo essa può entrare in
conflitto con gli Stati in cui svolge la propria attività, poiché il
suo comportamento implica una riduzione delle loro entrate
fiscali;
Le principali problematiche di gestione finanziaria e di
controllo delle consociate 3/4:
• Problematiche di valutazione delle consociate. I problemi
inerenti la valutazione delle performance delle consociate
nascono dal diverso criterio di valutazione a cui aspirano
rispettivamente le consociate e la capogruppo.
Un’ulteriore problematica di valutazione è quella inerente la
scelta nella quale valutare la consociata;
• Come valutare i risultati in rapporto al rischio paese. Le
consociate operano in paesi che presentano rischi politici ed
economici diversi: rischi di espropriazione, blocco dei prezzi,
blocco nei trasferimenti di fondi; rischi di cambiamenti nella
legislazione fiscale che non rendano più conveniente come in
passato l’ investimento; rischi di un deterioramento generale
dell’ economia;
Le principali problematiche di gestione finanziaria e di
controllo delle consociate 4/4:
• Problematiche di gestione finanziaria. Inerenti, ad esempio, il
grado di libertà delle consociate estere nella scelta della struttura
finanziaria, le varie fonti di finanziamento a cui attingere etc;
• Problematiche inerenti i tassi di inflazione. L’ effetto dell’
inflazione deve essere preso in considerazione dalle imprese
multinazionali con riferimento ai:
 Risultati di breve termine
 Risultati di lungo termine
• Problematiche relative all’ imputazione dei costi: il criterio con
cui imputare i costi fissi sostenuti dalla capogruppo alle consociate
è un’ altra problematica rilevante nella gestione dell’ impresa
multinazionale. Sovente si propende per l’ adozione di una
ripartizione dei costi fissi in modo diverso per ciascun livello di
costo.