Diapositiva 1

FORME SOCIETARIE E
CORPORATE GOVERNANCE
Project management
A.A. 2014-2015
1
Informazioni generali

II anno del Corso di Laurea Magistrale in “Economia, Management ed
Amministrazione d’Azienda”;

Corso di 20 ore:
 10 h Project Management;
 10 h Lean Management

Lezioni:
 Mercoledi : h 9:00 – 11:00
 Giovedì : h 9:00 – 11:00
2
Informazioni generali
Testo di riferimento
Luciano Attolico, Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone,
prodotti e processi. Hoepli

Docente:
Ercole P. Pellicanò – [email protected]

Assistenti di cattedra:
Mariana D’Ovidio –[email protected]
Marco Righini - [email protected]
Diandra Della Corte – [email protected]

3
Parte prima
Introduzione al project management
Project Management

Filosofia organizzativa e comportamentale più che
metodologia di analisi quantitativa.

Lo scioglimento delle principali problematiche
aziendali rende necessario il migliore controllo ed
utilizzo delle risorse aziendali esistenti, cercando
internamente la soluzione.
5
Che cos’è il project management
 Disciplina
che organizza e gestisce delle risorse per
assicurare che un progetto sia completato secondo lo
scopo, la qualità, il tempo e il costo stabiliti
 Il sistema project management:
•
•
•
•
6
Crea un programma e un budget
Mette insieme persone per risolvere problemi o sviluppare nuove
opportunità attraverso una metodologia che aiuti a prendere decisioni e,
sulla base di queste, costruire un piano di azioni per poi eseguirlo con
successo fino al termine
Aiuta a chiarire le idee
Migliora la metodologia che può essere applicata ai progetti successivi
Project Management

In passato, nel progetto aveva valenza particolare la componente
tecnica; oggi ha più peso il momento manageriale, in cui l’abilità di saper
gestire è di gran lunga superiore a quella tecnica in senso stretto.

Insieme di azioni da attuare, tramite una gestione di successo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
7
Sviluppare e gestire un project plan (gestione integrata)
Definire che cosa si vuole fare (gestione dello scopo)
Creare una tempistica e un piano di costi (gestione dei tempi e dei costi)
Assicurare degli standard di qualità e capacità di controllo (gestione della
qualità)
Gestire persone e promuovere un team vincente (gestione delle risorse
umane)
Saper comunicare e negoziare (gestione della comunicazione)
Identificare pericoli, ridurli e programmare azioni in caso do “esplosioni”
(gestione dei rischi)
Che cos’è un progetto

E’ il lavoro temporaneo realizzato da un’organizzazione
per produrre un certo output

Deve contenere due caratteristiche:
•
•
Unicità: ogni progetto è unico nei suoi elementi
Temporaneità: esiste uno specifico inizio e una fine
Il PMI (Project Management Institute) lo definisce uno
sforzo temporaneo al fine di produrre un prodotto o un
servizio unico
8
Project management: organizzazioni e individui
Il project management crea valore aggiunto in termini di
redditività sia per l’organizzazione sia per l’individuo
 Per l’organizzazione: è un processo per poter rispondere
rapidamente ai cambiamenti di mercato e raggiungere
risultati con costi minori
 Per l’individuo: fa crescere la singola persona a livello di
pensiero strategico, aiuta a creare strumenti di analisi e di
pianificazione permettendo di valutare gli investimenti da
realizzare
E’ uno strumento per preparare e accelerare le
competenze tecniche e manageriali e di leadership
9
Progetti interni ed esterni
Progetti interni:




Focalizzati su come migliorare il modo di lavorare
Il cliente finale è all’interno dell’organizzazione
La stessa organizzazione diventa cliente e fornitore e spesso le persone si
trovano a coprire entrambi i ruoli su progetti differenti
Nascono dal piano strategico, dal business plan o da crisi su uno specifico
problema o da crisi generali, da problemi di qualità
Progetti esterni:


Finalizzati alla soddisfazione di un cliente esterno
Generalmente sono di due tipi:
• Progetti la cui richiesta parte dal cliente
• Progetti che vengono sviluppati da un’organizzazione e poi proposti a un
cliente
10
Piccoli e grandi progetti
Piccoli progetti:



Richiedono meno di dieci persone per il proprio sviluppo
Il progetto viene gestito da un unico gruppo
I componenti del gruppo hanno un’esperienza tecnica rilevante
Vantaggi:


Facile integrazione tra le persone e gestione del gruppo
Coinvolgimento più diretto delle persone
Grandi progetti:




Coinvolgimento di un numero di persone superiore a dieci
Il progetto viene suddiviso in sub-progetti con team differenti
Ogni team è supervisionato da un leader
Ogni team ha le sue responsabilità e i suoi obiettivi da raggiungere
11
Programmi, progetti, sub-progetti, task e sub-task
 Nel
project management è importante distinguere i livelli
di attività
 Cinque livelli: programma, progetti, sub-progetti, task e
sub-task
Programma: tipo di attività macro, che poi genera a sua
volta dei progetti specifici, i quali possono generare dei subprogetti, delle task e sub-task
12
Milestone
“Milestone” o pietre miliari sono traguardi che aiutano a
visualizzare il percorso del progetto e rappresentano il
risultato raggiunto in un determinato momento
Stadio di verifica dell’intero progetto
 Momento di riflessione per azioni correttive e migliorative
 Deve contenere valori numerici, date, quantità
 Aiuta a valutare le performance del progetto

13
Milestone di riferimento su un ciclo di progetti di 12 mesi
14
Processo decisionale nei progetti e ruoli interfunzionali
Processo decisionale nei progetti:
Si basa sul concetto della delega da dare al manager e al team.
 La delega è fondamentale per far sì che il project manager sia in grado di
eseguire con successo il progetto
 Il project manager ha l’autorità di prendere decisioni, ridefinire o cambiare
alcuni aspetti della pianificazione e riallineare le risorse
 La partecipazione interdisciplinare aiuta ad assicurare la qualità del progetto
e ad individuare inconsistenze nelle varie fasi di progetto

Ogni progetto deve essere allineato alle strategie generali
dell’organizzazione integrandosi appieno con i suoi obiettivi.
Il risultato è duplice:


Il primo ai fini del progetto
Il secondo ai fini delle linee generali dell’organizzazione
15
I progetti e il valore aggiunto prodotto
Il fine di ogni prodotto è quello di consegnare i risultati
attesi, output che deve generare comunque un valore
aggiunto
Tre punti per la gestione di un progetto:
Il progetto genera un risultato, che a sua volta genera un
valore che può avere una certa durata di tempo
Il valore prodotto cambia in base al tipo di organizzazione
Progetto
16
Risultato
Valore
Misurazione del livello di maturità in project
management
*punteggio da 1 (basso) a 5 (alto)
17
Organizzazioni strutturate per funzioni e per progetti
Organizzazione funzionale:



Strutturata per funzioni intorno alle quali ruotano le attività
Esiste un manager per funzione
Il project manager non ha un’autorità specifica sui membri del team che
provengono da differenti settori
Organizzazione a matrice:



Tipica delle organizzazioni dinamiche orientate all’innovazione
Esiste un manager di funzione e un manager di progetto
Tutti e due i manager riferiscono a un unico capo
Organizzazione per progetti:



Appropriata per chi lavora su progetti di medio e lungo termine
Le funzioni sono al di sotto di ogni singolo progetto
Il project manager ha alta autorità
18
Capitolo 1: scheda riassuntiva
Il project management
arma competitiva che porta un alto
livello di qualità e aumenta le opportunità in termine di valore
aggiunto al cliente
 Insieme di azioni da attuare, tramite una gestione di successo,
come segue:
Gestione integrata
Gestione dello scopo
Gestione dei tempi e dei costi
Gestione della qualità
Gestione delle risorse umane
Gestione della comunicazione
Gestione dei rischi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Abilità del “saper gestire”
19
Parte
prima
Capitolo 2
Come partire
Nessun progetto è difficile se dividi
il complesso in parti semplici.
Wynn Davis
(Autore del libro The Best of Success)
21
I tre punti di partenza
Capire la definizione di progetto
 Customer e stakeholder

•
•
•
Individuare i gruppi che hanno un interesse nel progetto
Cliente: può interno o esterno all’organizzazione
Stakeholder: possono avere un impatto sul progetto diretto o indiretto
attraverso il grado dei propri interessi

La figura del project manager
•
Figura chiave per il successo di un progetto
Deve essere tecnico, capace di utilizzare strumenti e modelli per pianificare e
strutturare sulla carta ciò che poi deve essere eseguito
Deve essere orientato alla gestione delle risorse umane
E’ la persona guida di tutto il processo di gestione della vita del progetto
Deve essere analitico
conoscenza di modelli applicativi, negoziatore
in
grado di gestire risorse, tempo
•
•
•
•
22
Come iniziare
Domande da porsi prima di iniziare un progetto:










Quando il progetto sarà completato che beneficio avrà l’organizzazione?
Qual è il valore aggiunto che si crea attraverso la realizzazione?
E’ giustificabile in termini di ritorno di profitti o benefici?
Chi ha influenzato la scelta del progetto?
Quali sono le fasi di consegna del progetto?
Quali sono le risorse e in che modo sono disponibili?
Che priorità ha il progetto nell’ambito dell’organizzazione?
Chi decide come valutare se il progetto è di successo o no?
Che criterio sarà scelto per tale misurazione?
Quali sono le opzioni da considerare in alternativa a questo progetto?
23
Negoziazione degli obiettivi
Riuscire a negoziare alcuni obiettivi nel momento in cui si
entra in un progetto definito da altri è una delle azioni
indispensabili per una buona partenza
1. Chiarire di essere in linea con gli scopi dello sponsor e
che l’interazione è finalizzata a sviluppare obiettivi i più
realistici possibili per il successo del progetto
2. Capire che cosa è negoziabile e se ci sono le risorse per
ottenere ciò
3. Capire se gli obiettivi del progetto sono in linea con
quelli dell’organizzazione

24
Vincoli e supposizioni
Quando si inizia un progetto è bene riuscire a compilare
due liste: una lista dei vincoli e una delle supposizioni
 I vincoli sono fattori che limitano l’azione e le scelte
 Le supposizioni sono formate da ipotesi
Alcuni di questi fattori possono essere facilmente testati,
altri sono veri e propri rischi
25
L’importanza di pianificare e di comunicare
Nel project management è fondamentale pianificare per
iscritto e comunicare in maniera chiara
Spesso ognuno dichiara di aver capito e di essere d’accordo
 Poi, ognuno comincia ad avere una visione differente
 Questo processo può essere positivo in quanto aiuta a maturare scelte e
decisioni, negativo se riporta indietro al punto di partenza

L’eliminazione di queste incomprensioni si ottiene
trascrivendo su carta le cose pensate e discusse, dando la
possibilità a tutti di interpretare attraverso schemi il
risultato di discussioni e decisioni
L’operazione richiede tempo ma evita incomprensioni che
fanno ricominciare da capo il lavoro
26
Pianificare per iscritto
Metodologia 12 step
da seguire per creare un
documento finale di definizione e pianificazione per
l’esecuzione del progetto, e nello stesso tempo occorre fare
riferimento a progetti precedenti
1. Cominciare a scrivere le idee (Brainstorming)
2. Integrare le idee con la raccolta di dati acquisiti
attraverso:
Interviste
•
Analisi di benchmarking con i componenti del team, gli stakeholder e
persone esperte
•
27
La sfida di gestire progetti
I progetti richiedono differenti tecniche di management
 Personale
•
•
Per i progetti interni, le persone coinvolte sono impegnate anche in
funzioni ordinarie
Per progetti esterni, le persone possono gestire progetti multipli
 Autorità
•
Delineato attraverso l’organigramma dell’organizzazione
 Attività
•
28
di controllo
Nei progetti il controllo di budget dipende dalla sequenza delle tasks e i
controlli possono essere frequenti e con cadenza più ravvicinata
Project management: management e tecnica
Project management integra due fattori: la parte tecnica
(project) e la parte relativa all’abilità di gestione
(management)
Oggi i progetti complessi hanno project leader con forti competenze
manageriali e poco tecniche
Due caratteristiche ruotano attorno al project leader:
 La conoscenza di project management unita alle attività di
management (negoziazione, finanza, comunicazione)
 La conoscenza tecnica specifica
Le due variabili cambiano a secondo del tipo di progetto
29
Capitolo 2: scheda riassuntiva
La buona partenza di un progetto si vede dall’analisi modo
con cui delineare le azioni da intraprendere


Piccoli progetti e organizzazioni poco strutturate
Grandi progetti e organizzazioni più strutturate
NO analisi
SI analisi
Analisi su che cosa si vuole fare e perché farlo
Punto di partenza naturale
 Definisce la fattibilità del progetto
 Chiarisce il programma da costruire
 Guida la fase esecutiva dell’opera
 Può presentarsi lunga e complessa
Alcuni progetti possono scaturire in studi di fattibilità che a gradi diversi, a
secondo della complessità del progetto, sono un esercizio consigliabile in tutte
le situazioni, al fine di assicurare un percorso di successo nel caso di fattibilità

30
Parte prima
Capitolo 3
Le cinque fasi del project management
Le cinque aree del modello di project management
Project Management Institute (PMI)
cinque aree di
processo e nove aree di conoscenza gestionale
Le cinque aree di processo, costituiscono il flusso dell’intera
gestione del progetto con un inizio e una fine
Le aree vengono identificate come segue:
1. Definizione (definition)
2. Pianificazione (planning)
3. Esecuzione (execution)
4. Controllo (control)
5. Chiusura (closing)
32
Ciclo di vita del progetto
33
I cinque gruppi chiave che descrivono l’intero
flusso di come viene gestito un progetto
34
La prima fase del ciclo: la definizione
Pone le fondamenta del progetto
Due sono le attività a cui far riferimento:
1.
Passaggio dall’idea alla strutturazione di come realizzarla
•
E’ necessario definire lo scopo del progetto (cosa deve esser fatto) e fare un
esame iniziale dei limiti in termini di risorse e tempo
2.
Implementazione iniziale con il passaggio dagli interrogativi
alle prime azioni
•
Scelte sulle persone da coinvolgere e analisi degli interessi che il progetto
genererà nei confronti di persone o gruppi (stakeholder)
Condizioni:
Il consenso da parte degli stakeholder sugli obiettivi da perseguire
Il pieno supporto del management o sponsor
Il controllo sullo scopo ossia cosa esattamente il progetto intende
perseguire
1.
2.
3.
Avvio la charter
35
racchiude l’intera fase di definizione
La seconda fase del ciclo: la pianificazione
Mappa da percorrere per l’esecuzione delle attività
Questa fase deve contenere i seguenti elementi:
1.
Lista delle task o attività dell’intero progetto
2.
Identificazione delle persone che dovranno partecipare al
progetto
3.
Lo sviluppo dei tempi
4.
Lo sviluppo del budget
5.
L’analisi dei rischi e il loro sistema di gestione
6.
La formazione del piano di comunicazione con tutti gli stakeholder
7.
Il lancio di progetto inteso come presentazione finale a tutti gli
stakeholder
Si entra nel merito dei dettagli con la creazione del piano di progetto
(project plan)
Il piano deve poi essere sottoposto allo sponsor o cliente per
l’approvazione finale
36
La seconda fase del ciclo: la pianificazione
Nella prima e seconda fase viene applicata la metodologia dei 12 step
Nella fase della definizione
1.
2.
3.
4.
5.
Sviluppo dell’idea
Analisi del triple constraints di un progetto ()definizione dello scopo, dei tempi e dei
costi)
Analisi degli stakeholder, intesi come portatori di interesse nel progetto
Individuazione e coinvolgimento del leader del progetto
Creazione del charter quale primo documento di definizione e guida per lo sviluppo
della fase di pianificazione
Nella fase della pianificazione
Creazione del WBS ( Work Breakdown Structure): divisione delle attività da rivolgere
in task e sub-task
7.
Formazione del team di progetto
8.
Creazione e sviluppo del budget
9.
Analisi dei rischi e sistema di gestione definizione del piano di comunicazione
10.
Lancio del progetto e approvazione del documento finale di definizione e
pianificazione
6.
37
La terza e quarta fase del ciclo: esecuzione e controllo
Esecuzione relativa alla performance dell’esecuzione del lavoro
pianificato
Controllo relativo all’esecuzione in linea con la pianificazione
In queste due fase le aree principali di intervento sono:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gestione della parte tecnica del progetto
Comunicazione agli stakeholder dei risultati raggiunti e dello status del
progetto
Gestione dei costi, tempi e loro varianze
Controllo e autorizzazioni per i cambi di progetto
Gestione dei rischi
Gestione delle performance del team
Gestione dei rapporti con il cliente o sponsor
Esecuzione e controllo si chiudono con il raggiungimento
dell’obiettivo finale
38
La quinta fase del ciclo: chiusura
C’è la consegna del derivable finale con la piena
accettazione da parte del cliente o sponsor
 Costituisce un meccanismo per migliorare i processi
relativi alla gestione dei progetti successivi
Tre attività principali:
1.
2.
3.
Accettazione da parte del cliente dell’output del progetto
Cogliere le opportunità offerte dal progetto e trasformarle in “lezioni di
apprendimento” in modo da applicarle a futuri progetti e trasferirle
all’interno dell’organizzazione, migliorando procedure e tecniche e creando
valore interno
Comunicazione a tutti gli stakeholder dal raggiungimento dei risultati
prefissati e diretto riconoscimento al team del successo ottenuto con
assegnazione di eventuali premi monetari o di avanzamento professionale o
di semplice apprezzamento
39
Aree di conoscenza del modello di project
management
Il PMI (Project Management Institute), identifica nove aree
di conoscenza e abilità di approfondimento per project
manager che sono:
Gestione dell’integrazione (integration management)
Gestione dello scopo (scope management)
Gestione del tempo (time management)
Gestione degli acquisti (procurement management)
Gestione delle risorse umane (human resource management)
Gestione della comunicazione (communication management)
Gestione della qualità (quality management)
Gestione dei costi (cost management)
Gestione dei rischi (risk management)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
40
L’importanza della metodologia
La metodologia dei 12 step aiuta a seguire un percorso di
sviluppo del progetto che applicato in un’organizzazione crea gli
standard
Ogni organizzazione può implementare la propria metodologia in
project management in tre modi:
Acquistando una metodologia da un’altra organizzazione specializzata
Sviluppando la propria metodologia sulla base dei principi esposti
Adattando ai propri bisogni una metodologia già esistente
1.
2.
3.
Ogni metodologia subisce un processo evolutivo con continui
miglioramenti:
Nuove tecniche
Comparazione con altri progetti
Esperienze da progetti eseguiti
Suggerimenti dal cliente committente
•
•
•
•
41
Il PMO-Project Management Office
E’ un ufficio/dipartimento che ha la funzione e la responsabilità,
all’interno di un’organizzazione, di sviluppare le metodologie di
project management, tali da renderle disponibili all’interno della
stessa organizzazione per la gestione di progetti
Funzioni:
1.
Mantiene project management standard
2.
Mantiene la cronistoria dei progetti
3.
È responsabile per la formazione e il training
4.
Svolge funzione di consulente e di advisor
5.
Analizza tempo e budget
6.
Coordina molteplici progetti
7.
È responsabile per gli obiettivi del progetto
8.
È responsabile per la crescita dell’organizzazione e dei project manager
42
Capitolo 3: scheda riassuntiva
Utilizzare un processo e una terminologia standard crea un
intendimento comune del progetto e delle sue fasi
migliora la capacità dello sponsor, del management e del team di
comunicare efficacemente circa lo status delle attività
 Incrementa la capacità di trovare consensi sulle azioni da intraprendere per
assicurare il successo finale

5 fasi tipiche del ciclo di vita di un progetto:
Prima fase del ciclo: Definizione

Seconda fase del ciclo: Pianificazione

Terza e quarta fase del ciclo: Esecuzione e controllo

Quinta fase del ciclo: Chiusura
Processo pratico e standard che riflette cosa altre organizzazioni fanno a
livello internazionale

43
Parte seconda
Definizione e pianificazione
Capitolo 4
Definizione: step 1-3 –
Start, Triple constraints process
(triplice limitazione), Stakeholder
Step 1: start
Il punto di partenza di un progetto può essere costituito da:
Un’opportunità
Una brillante idea
Un piano strategico di lungo termine determinato dall’organizzazione
•
•
•
Domande sulla fattibilità:
•
•
•
•



Quali sono le risorse che occorrono?
Qual è il valore aggiunto che si crea?
È in stretta correlazione con gli obiettivi dell’organizzazione?
Chi decide come misurare il risultato, i tempi, e che opzioni sono state
prese in considerazione nelle scelta del progetto?
L’idea scaturisce dal cliente del progetto
Quando l’idea prende forma ci si avvia nel primo gate di passaggio
Passaggio dal processo mentale al primo livello di strutturazione
46
Il modello dei 12 step:
una metodologia da applicare
47
Step 2: triple contraints process
Prova del nove sulla validità del progetto verificare da
subito se esistono tre elementi fondamentali:
Lo scopo, che consiste nel delineare cosa deve esser fatto e come
Il tempo, individuando il “timing” di realizzazione
Il costo, inteso come l’insieme delle risorse necessarie
1.
2.
3.
Verificati i tre requisiti, vanno definiti i confini entro i quali
muoversi, stabilendo quali sono i limiti da rispettare
Scopo
Tempo
Costo
48
Restrizioni
Restrizioni relative al tempo

Data di scadenza
la mancata consegna del componente sviluppato mette
in difficoltà tutto il sistema e blocca il flusso della catena
Restrizioni relative al costo

Limite di spesa per realizzare lo scopo del progetto, inteso come ammontare
da spendere
mancata reperibilità delle risorse adeguate o le risorse
disponibili non sono in grado di far partire e realizzare l’iniziativa
Restrizioni relative allo scopo

Ciò che deve esser fatto in termini di performance perché il progetto sia di
successo
delimitare i campi di azione fino a stabilire in maniera chiara
cosa fare, aiutando chi lancia il progetto e chi deve eseguirlo
Altre restrizioni

49
Leggi locali o nazionali, standard internazionali, standard di settore, andamenti
macroeconomici, politiche di governo, limitazioni culturali
L’interdipendenza dei tre fattori
Nello stabilire i limiti alle tre variabili
“Quale dei tre
elementi è più importante? Performance, tempo o costo?”
Dipende:


Natura del progetto
Necessità dell’organizzazione
È importante stabilire un ordine prioritario tenendo
presente che le tre variabili sono interdipendenti tra loro
Fissare delle restrizioni funge da guida per il leader di progetto e il suo
team durante la pianificazione e l’esecuzione, momenti in cui le decisioni
relative al cambio di uno degli elementi può intaccare lo status degli altri due
ne viceversa
 Il fine è quello di prevenire lo sbilanciamento dello scopo che, nella fase
della pianificazione e in quella esecutiva poi, comporta delle complicazioni con
nuove verifiche della fattibilità

50
Step 3: l’analisi degli stakeholder
Categoria i persone che direttamente e indirettamente hanno un
interesse nel progetto, internamente ed esternamente
all’organizzazione


Chi sono questi soggetti?
Che tipo di relazione deve essere instaurata in termini di comunicazione?
Includono una varietà di soggetti:
Clienti, membri del team, sponsor, manager di altri progetti, concorrenza,
pubblica amministrazione, tutti coloro che hanno una fetta di interesse nelle varie
fasi del processo o sul risultato finale

Informazioni:






Chi sono (per nome)
La natura del loro interesse
Cosa si aspettano da te
Cosa ti aspetti tu da loro
Le loro priorità
Il ruolo della comunicazione
51
Gli stakeholder interni
Sono persone che appartengono all’organizzazione
La loro opinione è importante perché fonte di motivazione per il team e il
project management
•
Il cliente interno
 Il team di progetto

•
•
•
Decine di persone compongono il team
Progetti complessi
Le persone coinvolte hanno un “doppio lavoro”, svolgono la loro funzione
normale nel loro ufficio e in più, sulla base del loro ruolo, partecipano al
progetto
Il tuo manager (il tuo capo)
 Gruppi interni di supporto e dipartimenti funzionali

•
52
Gruppi dipartimentali nell’ambito dell’organizzazione che forniscono una
collaborazione per gli aspetti tecnici dei loro dipartimenti
Gli stakeholder esterni
Coloro che non fanno parte della tua organizzazione
Sono individui, gruppi od organizzazioni che hanno interessi tra i più svariati, tra
loro eterogenei e non facilmente integrabili
•
Cliente esterno
 Utente finale
 Fornitori e consulenti

•

Enti regolatori
•

Una buona selezione di questi costituisce una delle aree chiave del project
management, area che richiede esperienza e conoscenza
Enti comunali, provinciali, regionali e statali che regolano le attività e in
termini di regolazione vanno tenuti estremamente in considerazione
Comunità locali e nazionali
•
53
Associazioni di commercianti, artigiani
ambientaliste, associazioni di cittadini
o
industriali,
associazioni
Il project sponsor
Figura interna o esterna all’organizzazione è in genere chi
supporta anche finanziariamente il progetto fin dall’inizio


Persona che fa parte del management
Committente
figura esterna
figura interna
Lo sponsor può:




Facilitare decisioni e approvazioni
Assegnare risorse addizionali
Essere un ottimo consigliere
Essere una persona guida nell’ambito della gestione del progetto
Senza uno sponsor, anche se non ha nulla a che vedere con
il sostegno finanziario, la gestione di un progetto prende
una strada in salita e in alcuni casi è meglio non iniziare
54
Stakeholder positivi e negativi
Stakeholder positivi:



Supportano il progetto
Vedono nel successo del progetto un beneficio tangibile per i loro interessi
Se influenti e importanti, vale la pena apportare aggiustamenti ai suoi
bisogni al progetto perché aumenta le probabilità di successo attraverso il
maggior supporto
Stakeholder negativi:





Creano frizioni e ostacoli alla realizzazione del progetto
Hanno interessi od obiettivi opposti all’outcome del progetto
Capire se le loro motivazioni sono legittime o meno
Esaminare se con alcuni aggiustamenti sullo scopo si possono modificare gli
atteggiamenti da negativi a neutri o addirittura a positivi
Approccio orientato alla negoziazione e alla comunicazione
55
Capitolo 4: scheda riassuntiva
Il capitolo affronta i punti di partenza della metodologia
Step 1: Start
 Step 2:Triple constraints
 Step 3:Analisi degli stakeholder
Sono i primi passaggi che fanno nascere un progetto strutturato, in cui si
esterna la capacità di trasformare un’idea o una necessità in una forma tale da
giustificare cosa si vuole fare e perché

I primi tre passi:
Forniscono una visione sulla fattibilità
 Affrontano punto cruciale
chiariscono lo scopo, danno dei limiti di
azione ai costi e ai tempi, entrano nella mente di coloro che hanno o
potrebbero avere un interesse nel progetto

56
Case study: Maia SpA
PROGETTO MAIA
Obiettivo: conservare la posizione di leader, rinnovandosi
seguendo gli andamenti di mercato.
Tempistiche: start – gennaio
chiusura - luglio
57
12 Step: metodologia
Definizione
58
Pianificazione
Esecuzione & Monitoraggio
Chiusura
Capitolo 5
Definizione: step 4 – La figura del project manager
Il project manager
Due tipi di project manager:
 Accidentale
•
Figura preparata a livello tecnico, ma senza grandi esperienze metodologiche e
manageriali

Professionale
•
Ha un mix di conoscenze e una grande sensibilità verso le persone (team)
Ha esperienza metodologica sulla gestione del ciclo di un progetto
Ha una profonda conoscenza di aree chiave di management
•
•
Project manager:
 Indirizza i contributi di tutti i membri verso un fine comune
 Crea un giusto equilibrio tra capacità di guidare, dare direzioni
e disciplina
 Stimola le iniziative e la creatività del gruppo
60
Project manager: management e leadership
Doppia combinazione che si integra e diventa unica materia
 Focus del project manager:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Esperienza in management
Selezione delle giuste posizioni e persone
Capacità di coordinazione e direzione del team
Attenzione alla pianificazione
Monitoraggio degli scostamenti in fase esecutiva
Risposta alle richieste di cambiamento
Facilitazione dell’interazione tra i membri del team attraverso
l’eliminazione delle barriere e delle aree non produttive
Capacità di interfacciarsi con il project sponsor e gli stakeholder
Capacità di negoziazione
61
La responsabilità come project manager
Tre aree di responsabilità:
1. Il progetto
•
2.
L’organizzazione
•
3.
Dare un tangibile ritorno al committente e/o sponsor, in linea con
gli obiettivi generali dell’organizzazione
Il team
•
62
Target di costo, tempo e performance in termini di qualità
Assicurare il giusto flusso di informazioni dando giusti feedback e
riconoscendo l’avanzamento e le performance
Imposizione di target irreali e doppia responsabilità
I target vengono prefissati:


Con approssimazione
Prima di ogni analisi e del coinvolgimento del project manager
Tensione con il project manager e il suo team nella gestione dei parametri
Target irrealistici
Situazioni difficili che possono concludersi con il fallimento del progetto
Project manager
doppia responsabilità:
Responsabili di un dipartimento o divisione
Responsabili di uno specifico progetto
1.
2.
Sfide:



63
Nelle decisioni
Nel dividere il tempo
Nello stile di management
Le specializzazioni del project manager
1.
•
•
•
2.
3.
4.
5.
6.
•
•
•
•
64
Leadership
Capacità di valutazione nel capire chi siano le persone giuste al posto giusto
Capacità di “coaching” quale guida che permetta di trasferire metodologie e processi
Capacità di creare un clima di confidenza nelle singole persone attraverso la
motivazione, la cura e il riconoscimento
Capacità strategica di capire la visione dell’organizzazione
Capacità di conoscenza di metodologie di project management
Capacità elevata di interazione con altri soggetti
Conoscenza e gestione di tecnologie avanzate
Abilità di integrazione
La parte strategica, con elementi come la visione, la leadership e la strategia di
progetto
La parte relativa alla creazione di un team di alte performance
La parte amministrativa
La parte tecnica con le specifiche tecniche di progetto e l’utilizzo di sistemi
informatici, unite a capacità gestionali
Project manager e il successo
Project manager
in prima linea alla ricerca di successo
tangibile che nei progetti è facilmente definibile
Unire le richieste del cliente all’output, o derivable del progetto, rispettando i
tempi e i budget pianificati

Più leader in un progetto
Molti progetti sono organizzati sono organizzati includendo più team, ognuno
con un proprio leader che riferisce al project manager
 In piccoli progetti il project manager svolge tutte e due le funzioni
Il sottogruppo è dedicato a determinate funzioni più specifiche e il team leader è
specializzato in quella funzione, che può essere:
1.
Funzione tecnica relativa al prodotto o al servizio o al processo
2.
Funzione relativa all’uso efficace dei canali di comunicazione nell’ambito
dell’organizzazione
3.
Funzione relativa ad acquisti e contrattualistica
4.
Funzioni tecnologiche
5.
Funzioni di analisti e auditor

65
La certificazione del project manager
Due associazioni rilasciano una specifica certificazione
 PMI - Project Management Institute
certificazione
chiamata “Project Management Professional, PMP”
 IPMA – Institute Project Management
Association
certificazione su quattro livelli
1. Level D – Certified Project Management Associate
2. Level C – Certified Project Manager
3. Level B – Certified Senior Project Manager
4. Level A – Certified Projects Director
66
Capitolo 5: scheda riassuntiva
Step 4: La figura del project manager



Persona che assumerà la leadership
Figura che dovrà coordinare le aree tecniche e manageriali del progetto
Nel project management questa persona si chiama “project manager”
Project manager:
Persona di riferimento nella gestione di progetti
 Figura importante all’interno dell’organizzazione
 Ha le caratteristiche essenziali del leader
 Deve avere la capacità di interagire con gli altri
 Capacità di guidare gruppi e sottogruppi di persone coinvolti in attività più
specifiche di competenza tecnica

67
Capitolo 6
Definizione: step 5 – Il charter
La configurazione del charter
Il charter deve essere di semplice e di facile comprensione
e include i seguenti punti:
Oggetto
Descrizione
Nome del progetto
Nome del progetto e breve sottotitolo
Nome dello sponsor
Nome e funzione
Nome del cliente
Beneficiario del risultato
Descrizione dello scopo
Definizione di cosa deve esser fatto
Descrizione degli obiettivi
Individuazione di 4/5 punti rispondendo alla domanda: “Perché
faccio questo progetto?”
Deliverable e milestone
Elenco delle principali task e dell’output finale da raggiungere
Risorse occorrenti e timing
Tempo limite di consegna e limite di spesa
Priorità
Priorità dei punti del triple constraints
Stakeholder
Principali gruppi di interesse al progetto e loro genere di interesse
69
Parte iniziale
 Nome
•
Nome corto, facilmente visibile, semplice da riconoscere e nominare
 Nome
•
•
del project sponsor
Nome di chi autorizza il progetto, colui che provvede ai fondi necessari e
supporta l’iniziativa
 Nome
•
del progetto
del cliente
Cliente interno o esterno all’organizzazione, principale persona o entità
che raccoglierà i benefici del progetto
Può essere lo sponsor o una differente entità
70
Parte centrale
Lo scopo

Cosa deve esser fatto?
Il fine è di produrre il deliverable di progetto
Definire con chiarezza il progetto, includendo la lista dei
punti chiave richiesti dallo sponsor o cliente del progetto,
integrandoli tra loro in modo da dare una precisa visione di
quello che è il target del progetto
 La mancanza di chiarezza dello scopo è un problema che
può creare ostacoli e aree ambigue che frenano gli obiettivi
da raggiungere
71
Gli obiettivi
Perché realizziamo questo progetto?
 Cinque risposte che giustificano la validità e congruità
nell’eseguire lo stesso
Modello SMART
Raggiungibile
SMART PROCESS
Rilevante
Specifico
Tempo
72
Misurabile
Deliverable e milestone
Cosa vado a consegnare?
Deliverable


Task di attività che devono essere prodotte per completare il progetto
Per identificarli bisogna ripercorrere lo sviluppo del progetto ed
estrapolare le task principali che devono essere realizzate per il
completamento del progetto
Milestone



Raggiungimento nelle varie task di importanti traguardi che costruiscono il
corpo del progetto
Generalmente un gruppo consistente di derivable costituisce un milestone
Si misura con una percentuale di avanzamento dell’opera o del budget
speso
73
Risorse e tempo e priorità
Chi, quando e quanto

Si stabiliscono le risorse e i tempi per la consegna finale dell’output
Chi


È difficile individuare nomi o risorse specifiche
Si inizia a pensare a posizioni di persone conoscendo le competenze e il grado
di integrazione da parte di alcune persone
Tempo


Definire i limiti del progetto
Segnare il tempo massimo per la consegna finale dell’output
Costo


Stabilire la somma massima che può essere spesa
Raccogliere i costi delle risorse occorrenti e creare restrizioni da rispettare
Infine, nel documento vanno inserite le priorità del triple
constraints, stabilendo una direzione in termini di priorità e
fornendo delle spiegazioni in base alla scelta
74
Capitolo 6: scheda riassuntiva
Step 5: Il charter
Step che chiude la prima fase della definizione riconoscendo formalmente
l’esistenza di un progetto attraverso appunto la redazione di un primo documento,
il charter

Charter:







Dà una direzione generale al progetto
Evidenzia i punti chiave definiti nei 4 step precedenti
È scritto in cooperazione tra sponsor e project manager
Fornisce una visione completa per approvare o rinunciare al seguito dei lavori
Viene adattato da organizzazione a organizzazione
Risponde alle seguenti domande:
• Cosa si prefigge di raggiungere il progetto? Perché? Entro quando? Con
quante risorse? Chi è coinvolto? Quali sono le priorità del triple constraint?
Fare riferimento a un form, che diventa uno standard per progetti successivi
75
Capitolo 7
Pianificazione: step 6 – WBS (Work Breakdown Structure)
Le principali funzioni
WEB (Work Breakdown Structure) di un progetto



Primo livello costituito dai dipartimenti coinvolti nel progetto
I livelli successivi sono le attività (task) che ogni dipartimento deve svolgere
Le attività possono essere suddivise in sub-task fino ad arrivare al livello più
basso
La configurazione:
Permette di entrare nei dettagli e aiuta a visualizzare l’intero percorso
 Aiuta a legare meglio le richieste del cliente con l’esecutività delle attività
dell’intero ciclo
A ogni casella dello schema va assegnato un valore relativo al tempo e al
costo e al team, il progetto si suddivide in sub-progetti e se lo scopo è
ampiosi suddivide il tutto in quattro fasce: programma, progetto e task e subtask
 Non c’è nessun limite per la creazione dei diversi livelli di WBS

77
WBS: RAPPRESENTAZIONE GRAFICA E DI
TESTO
La dimensione del progetto e il numero di livelli del WBS
influenza la decisione di rappresentare lo stesso
graficamente
Per i progetti complessi, generalmente, è più difficile sintetizzarli
graficamente mentre è più efficace riassumere tutti i passi con un’esposizione
di testo

 La
divisione nel WBS delle attività attraverso la
configurazione di testo offre la possibilità di strutturare il
budget intorno a ogni task come centro di costo,
imputando i costi previsti e i consuntivi a ogni centro, con
un controllo dettagliato delle varianze e del costo totale di
progetto o programma
78
Work Breakdown Structure (WBS) per
lo sviluppo di un prodotto industriale
79
Il WBS e i suoi livelli di costruzione
WEB livello 1

Il primo livello rappresenta il progetto

È situato al top ed è il punto di partenza
WEB livello 2

Può avere doppia configurazione: può essere un vero e proprio sub-progetto

Il livello, altrimenti, può presentarsi per dipartimenti, tutti i dipartimenti
partecipano al progetto per la loro specifica competenza funzionale
WEB livello 3

Rappresenta l’attività di lavoro o task, con la descrizione dell’output da
raggiungere attraverso un nome e un verbo che specifica la necessaria azione
WEB livello 4+

Quando il progetto è grande e complesso i livelli aumentano fino ad arrivare al
livello necessario per poter definire e controllare le singole attività
80
Sistemi per sviluppare la lista delle task
La strutturazione del WBS viene fatta:



Per i progetti interni aziendali dal top management
Per i progetti esterni dal cliente che dà l’impostazione al WBS e alle task
generali
Il lavoro di dettaglio e sul merito viene effettuato dal team e dal project
manager
Formati di WBS (template)


Un formato di WBS può essere usato per progetti futuri, apportando le
necessarie modifiche per ogni singolo progetto
I formati sono contenuti in software per la gestione di progetto o in specifici
software dedicati alla costruzione di WBS per differenti tipologie di progetto
WBS
permette di avere la visione completa dell’intero
progetto, l’interfunzionalità tra i dipartimenti e la loro
integrazione verso l’obiettivo e l’output di progetto
81
La creazione del WBS come lavoro di team
Buon WBS
sviluppo del livello di controllo, che permette
al project manager, al team leader e alla stessa persona che
dovrà svolgere il lavoro di avere sotto controllo ciò che
deve esser fatto
Il processo aiuta a:


Stimare meglio il tempo
Ridurre problemi dovuti all’eventuale perdita di persone chiave del team
Inoltre:
La formulazione del documento WBS coinvolge l’intero team
 Aumenta la qualità del progetto e si riducono i rischi entrando nel merito e
riuscendo ad individuare il miglior modo per prevenire eventuali problemi

82
Stima del tempo e delle risorse
Creato il WBS con la suddivisione di tutte le task, si deve procedere alla definizione delle
competenze tecniche e alla stima del tempo e del costo necessari per ogni task
Tempo
Se un’attività è stata fatta nel passato
individuazione
 Se una task rappresenta una nuova attività
 Creare una banda di oscillazione
 Attuare un approccio conservativo
considerazione durante la pianificazione

la stima del tempo si presenta di facile
il processo è più complesso
permette di affrontare imprevisti non presi in
Costi e competenze tecniche
Con la loro stima si ottiene il livello delle risorse necessarie e il project manager ha un’idea
più chiara su chi coinvolgere nel team

La creazione del WBS costituisce il momento ideale per costituire il
team, momento più opportuno per far coincidere la specializzazione
richiesta dalla task e la competenza tecnica dell’individuo
Il project manager ha il compito di valutare attentamente che le due aree
siano il più vicine possibile
83
WBS inteso come strumento di controllo
L’output del WBS è la prima stima di dati concreti che ci
indica costo, tempi e competenze tecniche occorrenti
Queste informazioni messe insieme costituiscono il primo indicatore
importante per gli stakeholder e aiutano a controllare la validità del progetto
attraverso le seguenti domande
 Possiamo affrontare il progetto?
 Se il progetto avrà successo il valore creato giustifica il costo?
 Il progetto finirà in tempo rispetto alle attese e alle necessità del cliente?
Gate di controllo
A questo punto, visto che l’investimento è relativamente basso, queste sono
domande appropriate da farsi e l’abbandono del progetto per una di queste
ragioni non costituisce un insuccesso ma un successo perché evita perdite che
possono essere in seguito incontrollabili
 Gate di controllo
indica se continuare, uscire o posporre
84
Capitolo 7: scheda riassuntiva
Step 6:WBS (Work Breakdown Structure)
È considerato il passaggio iniziale e obbligatorio che, graficamente,
rappresenta la lista delle attività da eseguire e le integra fra loro
 Costituisce la base per assegnare ruoli e responsabilità, costi e tempi
 Tecnica più importante nella pianificazione per progetti di ogni genere,
interni, esterni, piccoli e complessi
 Strumento che permette di suddividere le attività in attività sempre più
piccole fino a raggiungere il livello più basso possibile

Evita che:
I progetti falliscono perché una parte consistente del lavoro viene
dimenticata o perché costi e tempi vengono male stimati o perché non viene
eseguito un sistema che permetta di entrare nei dettagli, alla ricerca di
particolari che possono fare la differenza

85
Capitolo 8
Pianificazione: step 7 – La formazione del team
Dal project manager alla costruzione del team
Sviluppare impegno e confidenza nel team

Rafforzamenti positivi e costruttivi lungo il ciclo del progetto
Matrice della misurazione della performance del team

Aree principali: Pinpoint, Measurement e Feedback, Positive reinforcement,
Troubleshooting
L’importanza di essere team

Dato il grado di performance e quello di integrazione tra persone:
• Gruppo
• Team potenziale
• Team reale
• High performance team
87
I principi guida per creare un team
Sei principi possono aiutare a individuare i punti da
sviluppare per creare un team di alte performance, che
possono contribuire al successo del progetto
Creare il senso di appartenenza

Sentire come proprio il progetto
Riuscire a ottenere consensi di gruppo

Strutturare un processo decisionale attraverso consensi
Responsabilizzare capacità di delega
Creare un livello di reciproca stima
Apprezzare il lavoro svolto
Far conoscere l’intero progetto

Far conoscere a ogni membro del team l’intero progetto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
88
Virtual management
Persone dislocate in luoghi differenti e spesso in diverse
parti del globo
Difficoltà:



Mancanza del contatto reale
Gestione delle risorse umane
Mantenimento della coesione e dell’interesse delle persone
Si focalizza sugli stessi punti di un team convenzionale ma aumentano gli sforzi
nelle gestione della comunicazione; ciò richiede al project manager un intenso
lavoro tale da compensare la mancanza del rapporto relazionale tradizionale
89
I sei principi di sviluppo di un team
90
Le fasi per formare un team vincente
Per arrivare a regime in termini di performance bisogna
passare attraverso alcune fasi di formazione e sviluppo
 Modello di sviluppo del team: “Forming, Storming,
Norming e Performing”
Bruce Tuckman
A queste fasi, focalizzate sullo sviluppo del team, si affianca
la teoria “Situational Leadership”
“Leadership Model”
Il modello aiuta a utilizzare l’appropriato stile di management da parte del
leader a secondo delle situazioni di competenza e impegno delle persone, i
membri del team

Il modello viene identificato in quattro stili di management:
Directing, Coaching, Supporting, Delegating
Ken
Blanchard
91
Le fasi per formare un team vincente
Fase 1


Stage di sviluppo del team: forming
Stile di management: directing
Fase 2


Stage di sviluppo del team: storming (interazioni a differenti livelli; il clima è dinamico;
confronto)
Stile di management: coaching
Fase 3


Stage di sviluppo del team: norming (clima più disteso e costruttivo)
Stile di management: supporting
Fase 4


Stage di sviluppo del team: performing (team formato, concentrato sul risultato)
Stile di management: delegating
Fase 5: adjourning
( chiusura del progetto, il team si scioglie e si celebrano i
risultati. Non è un momento di gestione, ma psicologicamente è molto importante)
92
Come selezionare i membri di un team
Specifiche caratteristiche:


Competenze tecniche
Impegno a integrarsi con le altre persone del gruppo
In base alle competenze e al grado di integrazione e
motivazione
4 aree dove collocare le persone che
compongono o comporranno il gruppo




D1- Competenze tecniche basse, capacità di integrazione bassa
D2- Competenze tecniche basse, capacità di integrazione alta
D3- Competenze tecniche alte, capacità di integrazione bassa
D4- competenze tecniche alte, capacità di integrazione alte
93
Capitolo 9
Pianificazione: step 8 – Timing e descrizione delle attività
Capitolo 8: scheda riassuntiva
Step 7: La formazione del team
“Se dai alle persone i giusti strumenti, con la loro naturale abilità e
curiosità, possono sviluppare cose che vanno ben oltre le tue
aspettative”
Bill Gates (Presidente di Microsoft)
Il team crea:


valore aggiunto e vantaggio competitivo
il successo in progetti sia piccoli che complessi
Un semplice gruppo può trasformarsi in un team, un team può
trasformarsi in un team ad alte performance
95
Il timing di progetto
Tempo che viene stimato per realizzare tutte le task di attività
identificate evidenziando deliverable e milestone
Deliverable (consegna)

Percorso più corto costituito dalla task di attività di ciò che deve esser fatto
I singoli deliverable sommati tra loro costituiscono il deliverable finale di
progetto, cioè la consegna del risultato finale


Momento più importante della pianificazione
Milestone
Finestra sul progetto molto ampia che identifica i traguardi da raggiungere con
le relative date


E’ costituito dalla somma di più deliverable
4 punti nel programma delle attività:

Fase del ciclo di progetto – deliverable – milestone – review gate
96
Tempo, derivelable e milestone
97
Stima dello staff per i singoli deliverable
Il tempo espresso in ore, giorni, settimane o mesi occorrenti per
produrre un deliverable costituisce il tempo di stima per ogni
task
Calcolo del tempo
Il calcolo del tempo per ogni task può prevedere differenti approcci di calcolo,
uno di questi è quello di calcolare tre tipi di tempo per la realizzazione del
deliverable
• Tm: tempo probabile (most probable)
• To: tempo ottimistico (shortest)
• Tp: tempo pessimistico (longest)
Applicando la formula della media ponderata avremo:
• Tr = To + (4 x Tm) + Tp
6
Il risultato finale è costituito dal Tr (tempo finale di stima)

98
Definizione dei rapporti d’interdipendenza tra i
deliverable
Prima di definire il tempo relativo a ogni deliverable, bisogna
definire l’interdipendenza dei vari deliverable con quello
precedente e successivo
Nell’ambito di ciascun deliverable deve esser messo in
evidenza il tempo di partenza e il tempo di consegna
rispettando la sequenza in termini di tempo e seguendo i
seguenti passi:
Identificazione dei singoli deliverable precedenti
 Identificazione delle date di partenza e di consegna per ogni singola task
 La data del deliverable successivo deve iniziare preferibilmente con la data
di quello precedente o quella del giorno successivo
 Evidenziare se possibile la durata del deliverable
 Collegare il tutto con linee e frecce nella direzione del deliverable finale

99
Gantt chart
Diagramma di Gantt
mette in evidenza tutte le fasi attraverso
segmenti temporali e permette di avere la visione dell’intero
progetto e di calcolarne il tempo complessivo di esecuzione
E’ necessario:

Stabilire l’elenco delle fasi e il tempo relativo di esecuzione
Organizzare le fasi sul grafico partendo dalla prima in alto a sinistra e
procedendo in basso verso la destra


Unire le varie fasi tracciando una linea di connessione tra l’una e l’altra
Quando il grafico è completo si ha l’esatta visione delle sequenza delle singole
fasi, delle loro possibili sovrapposizioni e del tempo complessivo necessario a
realizzare il progetto

È possibile vedere il tempo totale del percorso (critical path) per
il progetto
100
Gantt chart: esempio semplificato di
ristrutturazione di un immobile
101
Diagramma di Pert
Rappresentazione più sofisticata rispetto al Gantt ed è più
appropriata per progetti che presentano fasi collegate tra
loro
Il Pert ha tre componenti:
L’evento rappresentato attraverso un cerchio
 Il tempo rappresentato da una freccia che collega gli eventi
 Le attività non collegate tra loro sono rappresentate da una linea
tratteggiata

Quando un’attività è fine a se stessa e non comporta nessun collegamento
con le altre, generalmente il cerchio si collega con l’evento finale di chiusura
del progetto attraverso un collegamento tratteggiato
102
PERT diagramma: esempio semplificato
di ristrutturazione di un immobile
103
La creazione della mappa intesa come esercizio
manuale
Creare un programma di attività attraverso un approccio di
“lavoro manuale” del team comporta una serie di vantaggi:
Ogni membro del team partecipa alla creazione del deliverable con la
costruzione accurata dei tempi e dei costi
 I conflitti di tempo tra i vari membri possono essere immediatamente
risoluti
 Si ha una visione chiara dell’interdipendenza dei deliverable
 È facile stabilire la date di percorrenza in base al tempo disponibile
 Tutti i membri del team hanno la possibilità di conoscere e assimilare
l’intero ciclo con i deliverable parziali, i milestone e il deliverable finale di
progetto

Tempo di attesa: slack time (tra un deliverable ed il successivo)
104
Critical path
Linea di tempo effettivo del progetto


Il punto finale della linea costituisce la data di consegna del deliverable
finale, cioè la consegna del progetto
Se qualsiasi deliverable in connessione tra precedente e successivo è in
ritardo sulla linea la data slitta automaticamente
Stime in base a dati storici
Stime accurate che possono essere riferibili a quanto già accaduto in passato
in progetti precedenti e simili
 Consultazioni con persone esperte già conosciute
 Informazioni pubblicate in riviste specializzate di settore
 Informazioni e dati presenti su internet
105
Opportunità per l’ottimizzazione delle schedule
L’ottimizzazione del tempo dipende da diversi fattori, una
volta impostata la prima bozza dell’intero programma dei
tempi vanno rivisti i seguenti punti:
Accuratezza delle stime ed eventuali errori
 Riguardare le interdipendenze tra i vari deliverable
 Rivisitare le promesse che sono difficili da mantenere, ridistribuendo il
carico di lavoro
 Analizzare i colli di bottiglia nell’intero processo
 Utilizzare software appropriati che aiutano a eliminare i tempi morti

106
Il Pressing nei tempi di progetto
107
Capitolo 10
Pianificazione: step 9 – La formazione del budget
Capitolo 9: scheda riassuntiva
Step 8: Schedule – timing e descrizione delle attività
Fissare il periodo più corto possibile di tempo necessario per il
completamento del progetto
 Iniziare con il WBS e determinare il tempo di partenza e quello di arrivo
necessario per ogni task
La credibilità della stima è determinante e l’esperienza tecnica per la specifica
attività è indispensabile

Come fare questo?
Teamwork, la parte iniziale della stima deve essere un’interazione continua
sulla sequenza delle fasi e del tempo, per essere poi ottimizzata con l’aiuto di
un software
 Tecnica dei “post-it”
109
La formazione del budget nei progetti
Due sistemi per la formazione del budget (costi)
Basarsi su progetti simili del passato
2.
Formulare ex novo stime per task uniche e differenti rispetto alle
precedenti esperienze
Nei progetti, la maggioranza delle stime sono ex novo e fanno riferimento al
documento del WBS sviluppato nella sua unicità
1.
Il percorso per creare un budget prevede differenti step
Step 1: raccolta delle informazioni sui singoli deliverable individuati dal
WBS

Step 2: approfondimento dei dati per ogni voce e descrizione delle
assunzioni

Step 3: controllo e stesura finale

110
Le parti del budget: i costi di progetto
Una distinzione fondamentale nella stesura del budget è la
distinzione tra i costi diretti e i costi indiretti e tra costi
interni e costi esterni
Costo diretto
direttamente e specificatamente collegato
all’esecuzione del progetto

Costo del lavoro, costo dei materiali e macchinari, viaggi, training, immobili
Costo indiretto
costi fissi che non sono imputabili
direttamente al progetto e distribuibili in percentuale con
altri progetti ovvero dell’attività
Costi interni
relativi allo staff dell’organizzazione e ai
costi fissi dell’organizzazione
Costi esterni
acquisti effettuati da fornitori esterni
111
Accuratezza della stima dei costi
Approccio conservativo
metodo per creare uno spazio
di flessibilità minimo e massimo a secondo dell’accuratezza
del calcolo di costo
Se l’accuratezza del calcolo è più attendibile il range si restringe
 Creare un intervallo di flessibilità del 10-15% minimo-massimo
La differenza tra la stima reale e il limite massimo costituisce una riserva per
contingenze
 Se il budget è superiore al limite massimo non ci sono problemi e si ha un
ampio margine di manovra
 Se inferiore al limite massimo devono essere apportate delle modifiche
facendo leva sui seguenti fattori:
• Verifica della flessibilità dello sponsor nel rivedere il budget
• Revisione dei costi e comparazione tra “make or buy”
• Ridurre lo scopo ed eliminare alcuni deliverable

112
Controllo del budget: previsione vs attuale
La previsione è costituita dal budget, il costo attuale è
quello realmente sostenuto e in percentuale, mentre le
varianze sono costituite dalla differenza in assoluto e in
percentuale tra quello stimato e quello attuale
L’analisi delle varianze è importante e va continuamente monitorato nella
fase dell’esecuzione
report delle varianze

Il processo di controllo del budget, controllo sistematico e
periodico, dà la possibilità di effettuare manovre correttive
e mantenere il progetto nella linea di successo pianificata
113
I ricavi di progetto
Molti progetti sono creati per generare dei ricavi nel corso del
periodo di esecuzione o di chiusura
Progetti che generano ricavi
Approccio che fa riferimento ai passati progetti, se esistono
 Approccio che fa riferimento a situazioni simili e in base al piano di vendita e
marketing

Stima dei ricavi riferiti a progetti passati
 Stima dei ricavi sulla base del piano di marketing e vendite
Progetti che generano ricavi certi

Nel caso in cui il prezzo del progetto viene stabilito a monte, il calcolo del
budget è semplificato dalla mancanza della stima e il tutto viene focalizzato sul
calcolo dei costi
 La differenza tra la stima dei costi e il prezzo concordato è costituito dal
profitto del progetto

114
L’analisi SWOT
115
Modello di SWOT
116
Modello di SWOT
117
Progetti strutturati solo sui costi (progetti interni)
I progetti interni sono caratterizzati solo dai costi che
riguardano l’organizzazione interna per realizzare il
progetto
Rientrano i progetti all’interno dell’azienda per la realizzazione dei progetti
dei diversi dipartimenti finalizzati alla creazione di nuove attività, al
miglioramento di quelle esistenti o alla gestione di crisi

L’allocazione dei costi riferiti ai singoli progetti avviene nel
budget aziendale annuale nell’ambito dei singoli dipartimenti
funzionali
Su tale allocazione viene formato il sub-budget riferito al progetto che può
avere anche carattere pluriennale

118
Rischi da prendere in considerazione nella formazione
del budget
A secondo se il progetto è interno, esterno o internazionale
Alcuni aspetti:
L’impatto dell’inflazione in progetti di medio e lungo termine
 Impossibilità di ottenere dei prezzi fermi dai fornitori o sub-contractor
 La scarsa analisi e formazione del WBS che lascia al buio alcune task che
emergono in fase di esecuzione
 Stima dei costi con differenti sistemi
 L’impatto del cambio di moneta nei progetti internazionali

Perché i progetti sono fuori budget
La cifra spesa è superiore a quella preventivata
I problemi che comportano uno sconfinamento del budget:
 Risorse occorrenti in linea con quanto previsto a budget
 Scorretta stima delle risorse
 Mancata o errata gestione delle risorse contingenti
119
Capitolo 11
Pianificazione: step 10 – Risk management
Capitolo 10: scheda riassuntiva
Step 9: La formazione del budget
Insieme dei costi correlati al ritorno economico del progetto stesso ed è l’azione
finanziaria del piano di azione
 In alcuni progetti anche i ricavi sono parte integrante del budget e
costituiscono un elemento fondamentale per il raggiungimento dello scopo e degli
obiettivi
 Gli elementi del budget sono stimati prima che il progetto sia eseguito
 Il suo completamento dà la possibilità al team e allo sponsor o al cliente di
riconsiderare lo stesso
• Modificando lo scopo
• Riducendo o ampliando gli obiettivi
 Identificare le risorse occorrenti attraverso la formazione dei centri di costo
La formazione dettagliata del budget mette a confronto lo scopo e il valore
generato con la parte finanziaria e ne verifica la fattibilità in termini di costi e
benefici
121
Rischio sinonimo di incertezza
Le aree di incertezza possono incidere sui risultati parziali e
finali
 Il processo del project management deve essere in grado
di identificarle, quantificarle e rispondere con piani che
contengono azioni alternative
Tipo di rischio
Descrizione
tipo di rischio
122
Impatto
Probabilità
del Definizione
Bassa-Media-Alta
dell’impatto AltoMedio-Basso
Azione alternativa
Pianificazione
di
un’azienda
da
utilizzare nel caso in
cui il rischio si
avveri
Rischio vs problema
Problema
qualcosa riferito al presente ed è identificabile
in una crisi
Rischio
potenziale evento che può accadere in futuro
minacciando il lavoro o il completamento dello stesso
Il risk management è focalizzato nell’anticipare questi eventi
Tipi di rischio



Rischio conosciuto con un risultato (outcome) prevedibile
Rischio conosciuto con un risultato incerto
Rischio sconosciuto con un risultato imprevedibile
123
Il significato della gestione del rischio
La gestione del rischio è:
 parte integrante del project management
 finalizzata a identificare i rischi che pesano sul progetto
sviluppando dei piani per prevenirli o allontanarli azzerando
l’effetto negativo
Il processo segue cinque aree di approfondimento:
Identificazione del rischio
Documentazione dei rischi identificati
Analisi qualitativa e quantitativa
Sviluppo di un piano di risposta
Cambiamenti e monitoraggio
1.
2.
3.
4.
5.
124
Fase 1: identificazione dei rischi del progetto
Aiuta a identificare l’impatto dei rischi sul progetto e
determina che tipo di risposta e che azione deve essere
intrapresa
 Determinare le categorie di rischio
•
Rischi interni o esterni alla organizzazione
 Tipi
di rischio:
Personale, finanziari, organizzazione, mercato, esterni, tecnici,
performance, culturale, scopo, tempo, qualità
Le varie categorie a sua volta possono essere suddivise in sub-categorie a
secondo della complessità del progetto e della grandezza dell’evento oggetto
del rischio
 A questo tipo di rischi si aggiungono i rischi imprevedibili
•
125
Fase 2: documentare il rischio identificato
Attraverso la numerazione del rischio, il nome o tipo di
rischio e la descrizione
Il project manager è il responsabile per l’aggiornamento
della lista e del loro status e nei progetti complessi esiste
una figura appropriata alla gestione chiamata “risk owner”
È importante documentare:
 Sia chi ha identificato il rischio, originator
 Sia il risk owner (responsabile della gestione del rischio)
cha ha la responsabilità di monitorare il rischio
126
Fase 3: l’analisi del rischio
I rischi devono essere esaminati in termini di priorità
Analisi qualitativa
identificare la probabilità che il rischio avvenga e
l’impatto di questo sul progetto inteso come significato in termini di
conseguenze identificato la scala delle probabilità e dell’impatto, si individua
la criticità del rischio

Probabilità
Descrizione
Rara
Rischio con basse probabilità e che nel passato non si è mai verificato
Poco probabile
Rischio che potrebbe accadere e che nel passato non si è mai verificato
Probabile
Rischio probabile e che nel passato è accaduto in altri progetti
Certa
Rischio quasi certo e che è accaduto in altri progetti
Impatto
Descrizione
Insignificante
L’impatto del rischio sul progetto è irrisorio
Minore
L’impatto del rischio potrebbe causare ritardi
Maggiore
L’impatto del rischio causa per certo ritardi
Catastrofico
L’impatto del rischio può essere devastante
127
Fase 3: l’analisi del rischio
Analisi quantitativa
assegnare un numero sia alla
probabilità sia all’impatto, tale da dare un valore numerico al
rischio
La probabilità si esprime in percentuale attraverso il cosiddetto valore
atteso
 L’impatto si esprime con valori numerici pieni

Categorizzare i quattro livelli – estremo, alto, medio e basso
– attraverso l’assegnazione di valori numerici
 Sistema efficace ed applicato a progetti complessi che può
essere usato anche per progetti più piccoli


Fornisce sicurezza agli stakeholder
Motiva il team esecutivo ad affrontare le difficoltà
128
Documentazione del rischio analizzato
La lista ad analisi qualitativa e quantitativa effettuata va
integrata con il punteggio dell’impatto e la percentuale delle
probabilità con l’individuazione del valore finale del rischio


Visione completa dei rischi del progetto
Stesura dei piani di azione per prevenire l’evento categorizzato
Prenderemo in considerazione sono i rischi che
risulteranno estremi e alti, i bassi verranno lasciati soltanto
nella documentazione e verranno presi in considerazione
solo se dovessero cambiare delle condizioni, facendo
passare gli stessi nelle categorie superiori
129
Fase 4: definizione di un piano di risposta
Processo che consiste nel decidere le azioni da intraprendere
per ridurre o eliminare la minaccia del rischio
Benefici:
Riuscire a identificare una o più azioni da mettere in campo
Dare la responsabilità di monitorare il rischio a qualcuno che può essere
all’interno o all’esterno del team
Essere pronti ad affrontare il problema sapendo cosa fare senza cadere nel
panico e perdere ogni controllo della situazione
1.
2.
3.
Differenti tecniche:






130
Evitare il rischio
Trasferimento del rischio a terzi
Attenuazione del rischio (mitigation)
Accettazione del rischio
Piano contingente
Riserve contingenti
Fase 5: cambiamenti e monitoraggio al piano di
risposta
Monitoraggio raccogliere le informazioni da rivedere che
possono implementare il piano di risposta o attivare lo
stesso piano per affrontare l’evento generato dal rischio
Revisione dei piani di risposta:
Modifica di alcune attività pianificate
 Cambio o adattamento dello scopo del progetto
 Rilavorazione di alcune task di attività già completate
 Cambiamenti di procedure
 Modifica dei tempi e del budget
Tale attività ha il vantaggio di gestire una serie di informazioni a favore del
rischio ma anche del progetto nel suo insieme e prendere decisioni di
abortire il progetto per le condizioni intervenute che hanno cambiato lo
scopo e gli obiettivi e che non rientrano nel range di tolleranza degli
stakeholder

131
Capitolo 11: scheda riassuntiva
Step 10: Risk management
Quanto conta identificare, analizzare, prevenire e monitorare?
Risk
management
 Processo dinamico di profonda prevenzione comune a tante organizzazioni
Organizzazioni
orientate ad adottare sistematicamente analisi con
l’obiettivo di dare delle risposte sulle quali creare dei piani, risposte che
consistono in una vera e intensa gestione con persone preparate e strumenti
quali software innovativi
Gestione del rischio:
Riconosciamo la presenza del rischio e cerchiamo di allontanarlo il più
possibile
 Se il riconoscimento avviene in ritardo non si ha la possibilità di reagire a
eventi che nel mondo del business si tramutano in fallimento o in un progetto
di insuccesso

132
Capitolo 12
Pianificazione: step 11 – Piano di comunicazione
L’importanza di un piano di comunicazione
Una buona comunicazione è un fattore chiave per il
successo
Più persone che lavorano insieme per raggiungere un fine comune hanno
bisogno di:
 Coordinare le loro attività
 Essere d’accordo su responsabilità da prendere
 Rivalutare costi, tempi e scopo nel loro equilibrio
Piano di comunicazione
strategia scritta necessaria per
trasferire le giuste informazioni alle persone coinvolte al
momento più appropriato
Chi ha bisogno di informazioni?

Sponsor, manager funzionali, cliente, project team, stakeholder indiretti
134
Che tipo di informazione?
Oltre alle informazioni di base che riguardano lo status dei costi
e il timing, altri tipi di informazioni sono essenziali durante il
progetto come elencati di seguito:

Autorizzazioni, cambi di status, coordinazione
Come si sviluppa la comunicazione?
Internet, intranet, reportistica scritta, videoconferenze
di audience e il tipo di informazione

saper gestire il tipo
Perché la comunicazione può risultare difficile
Il fine della comunicazione è che il risultato della percezione per colui che
riceve il messaggio sia uguale al significato intenzionale di colui che ha trasmesso il
messaggio

5 barriere:
Rumori circostanti, linea disturbata, concentrazione fisica nel camminare, mente
focalizzata nel raggiungere qualcuno o qualcosa, fastidio inconscio di discutere al di
fuori di un ambiente appropriato

135
Cinque principi chiave nella comunicazione dei
progetti
 Costruire
•
•
•
•
Identificare il numero di persone coinvolte nel progetto
Analisi e locazione degli stakeholder
Disponibilità di tecnologie che agevolano la comunicazione
Che tipo di informazioni raccogliere, il sistema di consegna e la
frequenza
 Le
•
un piano di comunicazione:
cinque C della comunicazione
Chiarezza, concisa, considerare, concretezza, completezza
 Capire
l’efficacia della comunicazione
 Costruire le relazioni
 Essere costruttivi
136
Come costruire un piano di comunicazione
Bisogna partire dall’analisi degli stakeholder:
Il potere di ogni singolo stakeholder nell’influenzare il progetto e il suo percorso
Il grado di interesse che lo stesso stakeholder ha nel progetto
•
•
Identificazione degli stakeholder
 Identificare il livello di potere
 Identificare il livello di interesse
Determinare il quadrante dello stakeholder

Determinato il grado di potere e di interesse dello stakeholder, i due fattori possono
essere messi a confronto e determinare il quadrante di importanza sul quale lo stakeholder
si posizione
• Quadrante 1: basso potere e interesse da parte dello stakeholder
• Quadrante 2: interesse alto e basso potere
• Quadrante 3: forte potere e basso interesse
• Quadrante 4: ampio potere e forte interesse

Implementare il piano di comunicazione
137
Metodi di comunicazione
Tipo di approccio:







Incontro dal vivo “faccia a faccia”
Approccio scritto o verbale
Uso della e-mail
Comunicazione via telefono
Videoconferenza
Presentazioni formali
Project management software
La documentazione nel project management


Punto integrativo e di supporto del processo comunicativo
Per ognuna delle cinque fasi del ciclo vanno redatti documenti specifici
138
La documentazione nel project management
Fase 1: documenti relativi alla definizione



Analisi e fattibilità del progetto
Profilo del leader di progetto
Ultimazione della definizione attraverso la creazione del charter
Fase 2: documenti relativi alla pianificazione


Task di attività intermedie e la strategia per produrle, determinando costi,
tempi, rischi e il modo di comunicare con gli stakeholder
Accettazione da parte del cliente o sponsor del documento di definizione e
pianificazione con la raccolta della firma al fine di dare esecutività al progetto
Fase 3 e 4: documenti relativi all’esecuzione e controllo


Eventuali modifiche “Change of Management”
Visualizza il numero di cambiamenti e il totale dei costi e dei tempi aggiuntivi
Fase 5: documenti relativi alla chiusura


Report finale
Documenti relativi al cliente
139
Capitolo 12: scheda riassuntiva
Step 11: Piano di comunicazione
“Sapere quando, come e perché dire cosa a chi”
Anonimo
La comunicazione è con il tempo più veloce, ma il risultato in termini di
efficacia non rispecchia la stessa curva di crescita
 Il problema nasce dal flusso sempre più veloce dove l’aspetto emozionale
umano è trascurato e il solo contenuto del messaggio lascia spazio a
interpretazioni sbagliate della parte emozionale
creazione di barriere
La tecnologia va considerata uno strumento, la
comunicazione rimane un fattore esclusivamente umano

È richiesta una comunicazione efficace e puntuale
140
Capitolo 13
Pianificazione: step 12 – Lancio del progetto
Preparare il lancio di un progetto
Nella costruzione del piano di progetto l’attenzione cade
sull’analisi e la creazione di tutti gli undici step
Tutti i pezzi del puzzle devono essere messi insieme e integrati tra di loro
attraverso un documento guida

Duplice approccio:
1.
Integrare gli undici step tra di loro in un documento finale di
definizione e pianificazione
2.
Presentazioni multiple del progetto nei suoi contenuti
principali a differenti gruppi omogenei di stakeholder
I due momenti si uniscono tra loro e costituiscono il lancio del
progetto
 Si entra nella fase esecutiva
si trasforma il progetto in
realtà
142
Lancio di progetto: come presentarlo con successo
Le presentazioni
aumentano la credibilità, motivano le
stesse, rimuovono scetticismi in atteggiamenti positivi
Tre fasi:
Analizzare le persone, e i rispettivi interessi, che fanno parte del pubblico
Definire i contenuti da presentare
•
I contenuti devono centrare i punti della pianificazione: WBS, team
operativo, timing e budget, risk management e piano di
comunicazione
Utilizzare materiale e strumenti di supporto
•
Capacità di illustrare le task primarie del progetto
•
Rinforzare i punti oggettivi del progetto
•
Capacità di integrazione del materiale
•
Accertarsi che il materiale selezionato sia illustrabile nei tempi
limite stabiliti
1.
2.
3.
143
Come strutturare una presentazione di lancio di un
progetto
È importante strutturare il layout della presentazione e
assemblare per ogni argomento il materiale raccolto da illustrare
Tre fasi del messaggio comunicativo:

Apertura, corpo centrale e chiusura
Dove lanciare un progetto








Lancio interno all’organizzazione
Lancio con invito di tutti gli stakeholder
Lancio dell’ambito di una conferenza sul tema legato al progetto
Lancio multimediale attraverso videoconferenza
Lancio attraverso una conferenza stampa
Lancio nell’ambito di una fiera
Lancio nell’ambito di un’intervista
Lancio di un progetto attraverso giornali, riviste o pubblicità pura
144
Lancio di un progetto: documento finale di
definizione e pianificazione
Assemblare tutta la documentazione sviluppata in un unico
o più documenti per due principali e specifici motivi:
Il documento integra tutte le informazioni
Effetto comunicazione con gli stakeholder
1.
2.
“Guida principale per un progetto di successo”
Documento:




145
Scritto in maniera chiara e scorrevole
Comprensibile per un vasto pubblico
Approfondimento di tutti gli step
Dettagliato e confidenziale
K.I.S.S.: keep it simple, stupid
Aiuta a semplificare concetti complessi, integrando
management e tecnica in un processo chiaro e lineare alla
portata di tutti
K.I.S.S., keep it simple, stupid (mantienilo semplice
facendolo sembrare stupido)
principio che aiuta a
concepire le cose in questo modo, mantenendole a uno
stadio di semplicità eliminando gli elementi non necessari e
facilitando l’esposizione e la comprensione
146
Capitolo 13: scheda riassuntiva
Step 12: Lancio del progetto – presentazione e documento
finale di comunicazione
Saper presentare in forma efficace tutto il lavoro svolto negli undici gradini
precedenti
 Sintetizzare il progetto in una o più presentazioni accompagnate dalla
stesura di un documento finale comprensibile a tutti
 Richiedere preparazione e capacità di saper trasformare concetti tecnici e
complessi in semplici

Il lancio del progetto costituisce la data ufficiale dell’inizio
dei lavori; alle spalle c’è una struttura solida grazie alla quale
è possibile avere il controllo dell’intero percorso
147
Parte terza
Esecuzione, monitoraggio e chiusura
Capitolo 14
Monitoraggio e misurazione dei risultati
L’importanza del monitoraggio
Monitorare la fase esecutiva del progetto
garantire che il
deliverable finale incontri i criteri di accettazione del cliente
e che il progetto sia in linea con i tempi e i budget previsti
L’attività di monitoraggio deve focalizzarsi su sei aree:
 Rischi, scopo, qualità, performance del team, tempistica e
budget
Aree essenziali per misurare gli avanzamenti
150
“Scope creep” e la gestione del cambio
Sistema di gestione del cambio per evitare problematiche
di scope creep (deviazione dallo scopo) quando il cliente
aggiunge richieste allo scopo sbilanciando il resto delle 5
aree
Dobbiamo integrare il cambio effettuato al piano:
1.
2.
3.
Attenta valutazione della richiesta
Mantenere scopo, budget e tempi sotto controllo in base al cambio
Aiutare a far capire agli stakeholder e al team di prendere in
considerazione richieste soltanto in casi estremi e necessari
Contiene l’insieme delle procedure fino all’approvazione e
registrazione nel registro dei cambi (change log)
151
Misurazione delle performance
Misurazione delle performance relative alla tempistica
Ogni task di progetto costituisce un’unità di misura in termini di
avanzamento e suddividere le task in sub-livelli permette di monitorare
l’avanzamento fin dall’origine, con la possibilità di intervenire a monte sui
primi segnali di ritardo

Misurazione delle performance relative ai costi
Collegata alla misurazione della produttività del progetto, è dunque
necessario, per avere una visione corretta, commisurare il costo del tempo,
integrando i due fattori tra di loro

152
Il calcolo dei tempi e dei costi utilizzando l’ “earned
value”
“Siamo in linea con i tempi? Stiamo rispettando il budget?”
Earned Value Management
mette a disposizione
strumenti e tecniche necessarie combinando costi e tempi
per determinare con maggiore precisione a che punto è il
progetto e di cosa ho bisogno per il completamento
153
Terminologia riferita ai costi e alla tempistica
PC – planned cost (costi pianificati)
BCWP – budgeted cost of work performed (costi previsti per il lavoro
eseguito)
ACWP – actual cost of work performed (costo attuale per il lavoro eseguito)
CV – cost variance (varianza del costo)
Cost variance percent (costo di varianza in percentuale)
CPI – cost performance index (l’indice del costo di performance)
BAC – budget at completion (il budget totale)
EAC – estimate al completion (ristima del budget)
ETC – estimate to complete (stima della spesa a una certa data per chiudere
il progetto)
BCWS – budget cost of work scheduled (l’ammontare pianificato per le task
programmate e che dovrebbero essere terminate alla data di controllo)
SV – schedule variance (l’ammontare pianificato per le task programmate a
una certa data e l’ammontare sostenuto per le task realizzate)
154
Come verificare gli stati di avanzamento del progetto
Status report: team meeting
Tenere compatto il team e misurare continuamente gli avanzamenti per
essere certi di essere in linea con quanto programmato
1.
Ogni quanto riunirsi?
2.
Chi deve partecipare?
3.
Aggiornamento da parte del team o sub-team sulle task
4.
Fissare un’agenda che faccia da guida

Status: come scrivere uno status report
Punto di confronto nell’ambito dell’esecuzione

Documento scritto che sintetizza lo stato di avanzamento del progetto

Creazione di specifici format, generati da software

Contiene i dati e la possibilità di interpretare numeri allo stesso modo
secondo standard stabiliti dal team stesso, dall’organizzazione o dal project
management in generale

155
Capitolo 14: scheda riassuntiva
Monitoraggio
Sono tanti i progetti in cui non si ha nessuna idea del reale
status se non alla fine delle date programmate, quando non
c’è più speranza di finire secondo i tempi previsti e
rispettando il budget
Applicare o sviluppare un sistema di controllo su un progetto nella fase di
esecuzione
a monte un buon lavoro di pianificazione attraverso la stima di
costi e tempi per le attività divise in task
 Questo richiede disciplina e capacità di analisi tali da permettere di
correggere situazioni, quando sono ancora disponibili più azioni

Una buona organizzazione deve essere in grado di poter
identificare i problemi e risolverli senza ricorrere
all’allungamento dei tempi e dei costi
156
Capitolo 15
La chiusura
Chiudere un progetto
Con l’accettazione del deliverable finale da parte del cliente si
apre l’ultima fase di project management

Chiusura delle operazioni amministrative, fisiche e di valutazione
L’intera fase si divide in sei tipi di attività:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Accettazione e valutazione da parte del cliente
Preparazione del report finale del progetto
Valutazione da parte dello sponsor
Selezione dei partecipanti per la fase di analisi ex post
Conduzione dell’analisi
Preparazione di un documento di raccomandazioni e implementazione dei
processi esistenti
L’intero processo di chiusura deve essere breve e di rapida
attuazione e deve avvenire subito dopo la consegna finale al
cliente
158
I problemi più comuni che emergono dall’analisi
finale
I problemi più comuni:
Scopo, comunicazione, aspetti manageriali, carenza nelle stime dei tempi e
dei costi, mancanza del WBS o mancata considerazione di alcune task di
attività

Carenze collegabili a due principali filoni che costituiscono
la base per lo sviluppo e la gestione del progetto:


Le scarse performance delle persone
• Carenze a livello tecnico e manageriale, poca esperienza e inadeguata
formazione del project manager e dei membri del team
• La soluzione è nella selezione accurata e negli strumenti di training e
formazione
La mancanza di processi strutturati
• Mancanza di processi in essere efficaci che mettano in sequenza logica
tutte le azioni per conseguire l’obiettivo prefissato
159
Capitolo 15: scheda riassuntiva
La chiusura
Fase che chiude l’intero ciclo di progetto e che generalmente si
presenta difficile a causa delle energie che vanno decrescendo
Fase delicata che richiede un ulteriore sforzo per completare il ciclo,
accertando che il cliente accetti il prodotto o servizio finale, che sia soddisfatto e
che i piccoli dettagli siano chiusi

Momento più opportuno per ripercorrere l’intera esperienza:

Elencando la parte debole e quella positiva

Documentando i problemi incontrati e il loro impatto

Determinando la soluzione e i miglioramenti da apportare per il futuro
Questo approfondimento fa la differenza tra le organizzazioni mediocri e le
organizzazioni che sulla base dei fattori negativi costruiscono processi più solidi,
migliorando performance e risultati
160
Capitolo 16
Successo nei progetti
I principi di supporto al successo in project
management
“Successo”
valore che il progetto genera in termini di valore aggiunto che può
essere misurato con una ottimizzazione dei costi, conseguimento di profitti o
creazione di benefici di vario genere, da quelli di una grande comunità a quelli del
singolo consumatore
Progetto di successo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
162
Utilizzare una metodologia ben definita
Investire nella pianificazione
Restare nello scopo definito
Evitare di creare mostri ingestibili
Coinvolgere il cliente nel progetto
Assicurarsi una sponsor all’interno dell’organizzazione
Creare un team ad alte performance
Prepararsi per l’inevitabile:“risk management”
Comunicare in maniera efficace
Migliorarsi in base agli errori commessi
Misurare il successo
Progetto di successo
Utilizzare una metodologia ben definita
Già esistente e la sua estensione a tutta l’organizzazione è il punto di
successo, aiuta a standardizzare il processo e a stabilire una terminologia
comprensibile da tutti

Investire nella definizione e nelle pianificazione
Controllare che il progetto e il suo deliverable assicuri la piena
soddisfazione del cliente o sponsor
 Partire da un charter che pone in evidenza le aspettative e le relative
limitazioni e restrizioni
 Stabilire un piano di azioni condiviso e sviluppato con un team che venga
approvato dal cliente o sponsor del progetto

Restare nello scopo definito
Accertarsi che i cambi non vadano a modificare lo scopo e i relativi tempi e
costi

163
Progetto di successo
Evitare di creare mostri ingestibili

Non gestibili con le risorse e le esperienze disponibili
Coinvolgere il cliente del progetto
Così da poter trasformare la generica richiesta o esigenza in dettagliate
specifiche rendendole chiare allo stesso cliente

Assicurarsi uno sponsor all’interno dell’organizzazione
Aiuta a motivare l’intera comunità attraverso una comunicazione forte ed
efficace
 Approva il budget dando le risorse

Creare un team ad alte performance
Un’unica entità in termini di team aumenta le performance e la qualità del
lavoro del singolo
 Occorre tempo e il processo di integrazione da semplice gruppo a team
dipende dal grado di coinvolgimento

164
Progetto di successo
Prepararsi per l’inevitabile
Identificare il rischio per ridurre probabilità e impatto sul target parziale o
totale
 Coinvolgere gli esperti fin dalla fase iniziale
 La prevenzione evita il circolo vizioso

Comunicare in maniera efficace


Tener presente l’unicità dell’audience per ogni singolo messaggio
“Project status” per mantenere il progetto sotto controllo
Migliorarsi in base a errori e insuccessi
Misurazione del successo
Identificazione di indicatori di performance “Key Performance Indicator
(KPI)”

165
Capitolo 16: scheda riassuntiva
Successo nei progetti
Essenziale e vitale per poter rispondere alla velocità dell’innovazione e alla
competizione globale
 Capacità delle organizzazioni di adottare principi di project management
come vantaggio competitivo

Tre elementi per un progetto di successo:
Consegna secondo le specifiche tecniche e di qualità richieste
2.
Essere in linea con il budget e i tempi prestabiliti
3.
Valore aggiunto che è l’output che il progetto genera
Il progetto può creare valore aggiunto superiore in termini di prodotto o
servizio per l’utente finale
1.
Project management formula per garantire l’equilibrio tra
progetti di successo e crescite consolidate
166
Capitolo 17
Software nel project management
Saper scegliere un software di project management
Aiuta il team a collaborare efficacemente e ad analizzare tutte
le task
 Aiuta a gestire progetti complessi e semplici facilitando il flusso
di comunicazione e definendo meglio ruoli e responsabilità

I software sono online o basati su piattaforme con accesso da parte di tutti coloro
che lavorano nel progetto o con applicazione sul singolo computer
 Forniscono informazioni finanziarie, misurano performance, creano grafici,
misurano milestone, monitorano budget
Criteri base:
Grado di facilità nell’uso
Facilità di installazione
Supporto tecnico
Project management
Comunicazione
1.
2.
3.
4.
5.
168
Tipi di applicazione di un software di project
management
Client module
Il software viene installato in un computer singolo o nel suo hard drive
 Vantaggi laddove c’è bisogno di una forte differenziazione tecnica tra i
membri del team con una forte personalizzazione

ASP (Applicatin Service Provider) Module
Offre l’accesso al software via internet
 Le informazioni del singolo passano attraverso la piattaforma comune e si
integrano con le altre centralizzando tutti i dati in un unico posto
 Permette una collaborazione tra team, top management, clienti; tutti
possono avere e dare informazioni
 Permette di lavorare in differenti locazioni,“team virtuali”
 Rischio nella rottura del server centrale
 Possibile difficoltà di collegamento e accesso

169
Esempi di software di project management
Esempio 1: @task
Software che crea un ponte tra i sistemi di ERP (Enterprise
Resource Planning – sistema che integra dati e processi di
un’organizzazione in un sistema unificato) e le opzioni
disponibili per organizzazioni con maturità ed esperienza in
project management molto bassa
E’ di facile adozione e utilizzato a livello operativo da parte dei membri del
team
 Offre solide caratteristiche quali la gestione del portfolio di progetti e
quella delle risorse e dei tempi
 Utilizza la tecnologia Web 2.0
 È un sistema a “browser platform”
 Cresce e si adatta allo sviluppo dell’organizzazione

170
Esempi di software di project management
Esempio 2: Microsoft Office Project e la soluzione di Enterprise
Project Mnagement
EPM offre alle aziende l’infrastruttura ideale per acquisire
maggiore visibilità sulle informazioni e controllo sul proprio
portafoglio di progetti, oltre a migliorare la produttività, ridurre i
tempi di realizzazione, contenere i costi e aumentare la qualità
Architettura a tre livelli costituita da un front-end, un livello intermedio e un
database

Vantaggi su 4 aree principali:

Livello superiore di visibilità e controllo

Massima operatività

Al servizio dell’azienda

Massima estensibilità e programmabilità
171
Esempi di software di project management
Esempio 3: Mindjet MindManager, la visualizzazione di idee e
azioni
Mappa che rappresenta informazioni complesse in un formato
facile da visualizzare e da comprendere e viene costruita dai
singoli utenti per un progetto o una specifica attività



Rapido sviluppo di idee
Stimolo di sessioni di brainstorming
Qualità del pensiero strategico
Principali vantaggi:



Forte spinta alla creatività
Risparmio di tempo e integrazione di idee e informazioni
Aumento della partecipazione al progetto in forma dinamica e costruttiva
172
Esempi di software di project management
Esempio 4: Primavera
Definizione, sviluppo, consegna di prodotti, progetti e servizi attraverso
l’utilizzo di soluzioni software efficaci per la gestione dei processi
aziendali, sviluppati per uno specifico settore e personalizzati in base
alle esigenze dell’organizzazione

Aiuta a gestire persone, progetti, programmi e “portfolio” di progetti
Raggiungimento degli obiettivi strategici:








Allineamento del portfolio e minimizzazione dei rischi
Crea visibilità totale
Migliora le performance del singolo e dell’organizzazione
Migliora la coordinazione del team
Ottimizzazione dell’uso di risorse
Miglioramento della governance
Software concepito per processi di integrazione
Soluzione ideale per specifici settori e per imprese globali
173
Capitolo 17: scheda riassuntiva
Software nel project management
Aiuta a ottimizzare la condivisione e il flusso di comunicazione è un fattore
chiave e risponde all’esigenza di migliorare la produttività attraverso l’utilizzo
efficace delle informazioni
 Dà la possibilità di creare e condividere delle mappe di lavoro, aiutando a
cogliere velocemente e agevolmente il modo di organizzare idee e
informazioni per trasformarle in azioni

L’organizzazione:


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Può aumentare la produttività
Migliora i processi decisionali
Ottimizza i tempi per la gestione dei progetti
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Caso Maya
Un ciclo di progetto di 12 mesi