Presentazione di PowerPoint

Obiettivi e struttura della lezione
ORIENTAMENTO STRATEGICO
Obiettivo della lezione
Fornire un quadro analitico di base delle strategie aziendali di sviluppo ed
accennare ai processi di risanamento
Struttura della lezione
- gestione strategica ed operativa
Strategia
Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può
adottare differenti atteggiamenti
Definizione di strategia
- un disegno elaborato dall'imprenditore, che individua le direttrici
da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi).
- è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in
funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel
quale questa opera
- si caratterizza per tre elementi fondamentali:
1. a. la formulazione a livello alto – direzionale,
2. b. la proiezione a lunga scadenza
3.C. la priorità dei traguardi da raggiungere
La storia: 1877- 1947
1877 - Pietro Barilla Senior apre a Parma un negozio di pane e pasta: grazie a un
torchietto di legno si sfornano 50 kg di pasta al giorno.
1910 - Dall'artigianato all'industria: in via Veneto nasce il primo stabilimento,
dove 80 operai producono 80 quintali di pasta al giorno.
1911 - Ettore Vernizzi disegna il primo marchio aziendale. Riccardo e Gualtiero,
figli di Pietro Senior, prendono le redini dell’azienda.
1936 - Alla vigilia del secondo conflitto mondiale, nello stabilimento 700 operai
producono 800 quintali di pasta e 150 di pane al giorno, utilizzando sei presse
continue.
1939 - Giuseppe Venturini disegna il nuovo marchio Barilla e il famoso manifesto
“Pasta sul pentagramma”. La “Pasta Fosfina” Barilla è la prima ad essere venduta
completamente confezionata e non sfusa.
1947 - La guerra è finita. Barilla guarda a tutta l'Italia e allarga il suo mercato,
allestendo una rete di trasporti su camion che copre tutto il territorio nazionale.
La storia: 1952-1974

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1952 - Pietro e Gianni Barilla, figli di Riccardo, guidano lo sviluppo dell’azienda. La
campagna Con Pasta Barilla è sempre Domenica, firmata da Erberto Carboni, vince la
Palma d'Oro della Pubblicità. Lo stesso Carboni disegna il nuovo marchio Barilla.
1960 - Barilla diventa Società per Azioni. I dipendenti sono 1.300 e gli uomini alla
vendita 200.
1965 - Barilla ritorna alla produzione del pane, abbandonata nel 1947, con fette
biscottate e grissini. Sorge lo stabilimento di Rubbiano, dotato del più lungo forno del
mondo per la produzione di fette biscottate e grissini. Mina è testimonial d’eccezione,
per cinque anni, dei Caroselli Barilla.
1969 - La pasta Barilla cambia il look delle confezioni. Restyling del marchio Barilla.
Inizia, con le nuove campagne pubblicitarie, la penetrazione nell’importante mercato
del Sud Italia.
1970 - A Pedrignano comincia a produrre quello che ancora oggi è il più grande
pastificio al mondo: 1 milione e 250 mila metri quadrati di superficie e 55 mila di
strutture coperte.
1971 - La multinazionale americana W.R. Grace acquista la maggioranza del
pacchetto azionario dalla famiglia Barilla.
1974 - Viene acquisito il Mulino d’Altamura (Bari), ritenuto il più grande d’Italia.
STRATEGIE : BARILLA (1975)
6
DIVERSIFICAZIONE : BARILLA (1975)
•
BISCOTTI SECCHI STAMPATI ( Saiwa)
•
BISCOTTI ALL’UOVO (Pavesi)
•
PASTICCERIA INDUSTRIALE (Lazzaroni)
•
BISCOTTI FROLLINI (???)
Gestione strategica ed operativa
Strategia complessiva:
scelta della/e aree d’affari
Strategia
competitiva:
come competere in ciascuna
delle aree d’affari
Strategia
funzionale:
modalità di attuazione nelle
diverse funzioni di gestione
operativa
Obiettivi e struttura della lezione
LE STRATEGIE COMPETITIVE
Obiettivo della lezione
Analizzare i comportamenti competitivi delle imprese
Struttura della lezione
- analisi di settore (concorrenza allargata, modello Abell)
- catena del valore
- leadership di costo
- differenziazione
- focalizzazione
La concorrenza allargata
L’attrattività di un settore deve essere valutata analizzando le 5 forze
competitive (Porter), ampliando cioè l’analisi della concorrenza anche a
quella potenziale.
Il modello di Abell
Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base
dei 3 elementi principali:
Il modello di Abell
IMBARCAZIONI DA DIPORTO
Funzioni d’uso
Pesca
Sci d’acqua
Scafo di
Scafo in legno
fibra
Praticare vela
Zona 1
Tecnologie
Zona 2
Clienti
Il modello di Abell
INTERMEDIAZIONE TURISTICA
Funzioni d’uso
Studio
Leisure
Web
Telefono
Face to Business
face
Incoming
outgoing
Tecnologie
Clienti
Il modello di Abell
INTERMEDIAZIONE TURISTICA
La catena del valore
L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo
che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il
valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di
tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare
il prodotto.
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
Obiettivo dell’applicazione aziendale:
- Individuazione delle attività primarie e di supporto di
una grande struttura alberghiera
- Approccio alle problematiche relative alla determinazione ed
amministrazione dei prezzi
di vendita del servizio alberghiero
Scelta del caso aziendale Crowne Plaza:
Crowne Plaza: grande impresa alberghiera a “ciclo
continuo” rivolta a differenti aree di business:
leisure17
e affari (MICE)17
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
UBICAZIONE
DIMENSIONI
CONTINUITA’
NELL’ANNO
GRADING
TIPOLOGIA DI
GESTIONE
Roma
Via Aurelia Antica
310 Risorse DUS
(Dim. Grande)
Albergo a ciclo continuo
Quattro stelle
Manageriale
18
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
- La catena proprietaria e la catena brand –
“Crowne Plaza - Rome ST. Peter”
“Hotel Invest Italiana Group”
(impresa alb. proprietaria multiunit)
(Franchising)
Albergo affiliato al
Brand
internazionale:
“InterContinental
Hotels Group19
”
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
La Catena del valore dell’impresa alberghiera
“Crowne Plaza” secondo il tradizionale “modello di Porter”
Approvvigionamento
Information Technology
Gestione risorse umane
Manutenzione ordinaria e straord.
Organiz.
Gestione Food
Offerta:
Marketing della
And
Leisure
clientela Beverage
Affari
CRM
MGT
20
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
Fattori critici nella catena del valore che influenzano le
strategie di marketing dell’impresa alb.:
Dall’analisi del ciclo di attività dell’imp. alb. emergono alcuni
fattori critici che influenzano le strategie di marketing:
- prezzo di vendita
- l’ICT
- qualità del servizio (risorse umane, conoscenze)
fonti del vantaggio competitivo per l’impresa
21
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
Crowne Plaza - Rate Platform –
Rate
Bassa stagione
Standard Superior
Mezza stagione
Standard Superior
Alta stagione
Standard Superior
Rack Rate
300,00€
350,00€
350,00€
400,00€
400,00€
450,00€
Corporate rate
200,00€
250,00€
300,00€
350,00€
350,00€
400,00€
Consortia rate BTA
180,00€
180,00€
200,00€
200,00€
250,00€
250,00
Government rate
150,00€
150,00€
150,00€
150,00€
150,00€
150,00€
Meeting rate
140,00€
140,00€
160,00€
160,00
180,00
180,00
50% OFF rack rate
Industry rate
Tariffe leisure GRP BB
100,00€
120,00€
120,00€
140,00€
140,00€
160,00€
Tariffe leisure FIT
- BB
140,00€
140,00€
160,00€
160,00
180,00
180,00
22
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
Le politiche di prezzo del servizio alberghiero:
Vincolo:
Va premesso che … la legge 25 agosto ’91 n. 284 ha liberalizzato i
prezzi del servizio alb. (princ. libero mercato) tuttavia, ne impone la
comunicazione alle autorità (prezzi minimi e massimi)
Successivamente…
relazione a:
•
•
•
•
-
la “discriminazione dei prezzi” avviene in
Stagionalità
Tipo di camere/tipo di trattamento
Target di riferimento
Canale distributivo
Inoltre i prezzi possono variare in base ai volumi di acquisto,
23 modalità di
pagamento e tempi di prenotazione (advance booking – last minute)
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
Valutazioni:
 l’impresa trova conveniente determinare per il medesimo
servizio una scala di prezzi che contribuisca a rendere l’offerta
più elastica alle modalità secondo cui si manifesta la domanda
(rigidità dell’offerta - mancanza di scorte / variabilità della
domanda)

- la discriminazione dei prezzi non è tanto fondata su
elementi oggettivi e cioè su differenze sostanziali in termini di
servizio offerto ma piuttosto si osserva nella “rate platform”
una certa elasticità nell’applicazione dei prezzi (pensiamo a
target differenti che fruiscono degli stessi servizi a parità di
prezzo!)
24
La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera
e le relative politiche di prezzo
Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s
Osservazioni conclusive:
Nella determinazione del prezzo base (rack rate)…
l’area di manovra risulta definita sostanzialmente dal costo
del prodotto dall’elasticità della domanda e dalla pressione
della concorrenza
Mentre … nell’amministrazione dei prezzi di vendita:
il prezzo diventa la misura del valore creato per il
cliente, valore tanto più grande quanto maggiore è
l’efficienza nella prestazione dell’attività (catena del valore
di Porter)
25
Leadership di costo
strategia
competitiva
attraverso la
quale le imprese
tentano di
ottenere un
Vantaggio
Competitivo
attraverso la
riduzione dei
costi rispetto ai
concorrenti
Differenziazione
Si ricerca il
vantaggio
competitivo
incrementand
o il valore
percepito dei
prodotti o dei
servizi
rispetto a
quelli di altre
aziende
Focalizzazione
le imprese si
posizionano in
nicchie di
mercato, meno
attrattive per
altri concorrenti,
in cui riescono
ad ottenere
vantaggi
competitivi
La strategia competitiva: il caso Disney
Fondata nel 1924, nel 1937 viene prodotto il primo lungometraggio animato Biancaneve e i sette
nani
1984 profitti di 242 mln $, 77% da parchi a tema, 1% da incassi cinematografici
M. Eisner (da Paramount) diviene Presidente
•
3 decisioni innovative:
1.
Aumento dei prezzi d’ingresso dei parchi a tema (dall’84 al 89 si passa da 186 mln $ a
787 mln $ di profitti )
2.
Sviluppo di nuovi film e programmi televisivi (Re Leone incassa 740 mln $ al botteghino,
+ 1 Mld $ merchandising + home video)
3.
Diversificazione puntando sulle risorse uniche di Disney:
a)
Canali televisivi (Disney Channel)
b)
Produzione televisiva
c)
Nuovi parchi a tema
d)
Disney Stores
e)
Turismo: hotel e navi da crociera
f)
Settore editoriale
Nel 84 il valore di mercato della Disney era di 2 mld di $, nel ’94 diviene di 28 mld $
Nel 2008 Disney fattura 68,9 miliardi di dollari
La strategia competitiva: il caso Disney
Il modello VRIO
la forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà
mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e
condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti
Obiettivi strategici
Gli obiettivi strategici imprenditoriali
•
- SVILUPPO DIMENSIONALE (crescita del volume d’affari);
•
- RIEQUILIBRIO GESTIONALE (risposta alla crisi);
•
- RIDUZIONE DEL RISCHIO (continuità aziendale);
•
- MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato);
•
- DISINVESTIMENTO PARZIALE (ridimensionamento);
•
- USCITA DAL MERCATO (cessione o liquidazione).
Sviluppo dimensionale
Le alternative strategiche di sviluppo dimensionale
Sviluppo dimensionale
Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale
Integrazione orizzontale
Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire
una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita
della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di
imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di
mercato .
Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di
dimensione e di espansione.
Integrazione verticale
Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di
uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle)
rispetto al preesistente campo di attività.
Mira a far crescere il valore aggiunto.
Obiettivi e struttura della lezione
Obiettivo della lezione
Approfondire l’analisi dell’ambiente competitivo, delle
forme prevalenti di mercato e delle relazioni tra impresa
e mercati
Struttura della lezione
- differenziazione dei prodotti e forme prevalenti di
mercato
- barriere alla concorrenza
- mercato del venditore e del compratore
- teoria dei costi di transazione
- paradigma struttura-condotta-performance
- complessità e globalizzazione
La teoria dei costi di transazione
I rapporti tra l’impresa ed i
mercati si sviluppano tramite
contratti legati alle transazioni
necessarie per acquisire le
risorse o cedere i prodotti.
Il costo della transazione è
uguale non soltanto al prezzo
pagato per il suo acquisto, ma
anche allo sforzo sostenuto
dall’acquirente e dallo stesso
venditore per ricercare le
informazioni utili a perfezionare
la contrattazione ed a gestire e
controllare la relazione.
Costo di scambio
+ Costi informativi
+ Costi di gestione e
controllo della relazione
--------------------------
= Costo di transazione
Teoria dei costi di transazione
Ogni impresa può decidere se
internalizzare (”make”) o
esternalizzare (“buy”) attività.
Secondo questa teoria tale
decisione dipende dalla
comparazione tra costi di
transazione e costi di
produzione.
Costo di transazione
>
Costo di produzione
MAKE
Internalizzazione
Costo di transazione
Ci sono tuttavia dei limiti
all’applicazione di questo
modello, che dipendono dal
contenuto strategico di tali
scelte.
<
Costo di produzione
BUY
Esternalizzazione
Diversificazione produttiva
La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività
vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né
di mercato.
La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree
di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o
di marketing.
Esempio di diversificazione laterale
Espansione internazionale
Le alternative di sviluppo internazionale possono essere viste come tappe
di un processo sequenziale
Crisi e risanamento (cenni)
Tipologie di processi di risanamento aziendale
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Obiettivo dell’applicazione aziendale:
Individuazione delle modalità strategiche di
espansione internazionale di una
impresa alberghiera
Scelta del caso aziendale I.H.G.:
IHG: Impresa Multinazionale, “Hotel Operator”
leader nel settore ricettivo a livello mondiale
(approccio qualitativo => caso rappresentativo)
Alcuni dati dell’IHG:
- 645.000 risorse (rooms)
- 4.400 alberghi
- presenza in 100 paesi del mondo
43
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Brand:
“InterContinental Hotels Group”
Brand Portfolio:
- Intercontinental – Crowne Plaza – Holiday Inn –
H.Inn Express
- Servizi differenziatiLeisure
Business
Segmentazione della clientela per “grading”
44
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Step significativi nel percorso strategico
di sviluppo dell’ IHG
1777 – W.Bass realizza una fabbrica di birra presso Burton upon Trent in
UK
1960 - …quasi 200 anni dopo… posizione di leadership della fabbrica in
UK
1988 – Primo investimento nel settore del turismo: acquisizione del
marchio “Holiday Inn” (strategia di Svil. dim. diver. congl.)
1989 – La fabbrica di birra ed i pub subiscono forti vincoli dalla
disciplina
legislativa
dell’UK.
La
famiglia
Bass
orienta
massimamente il cashflow nello sviluppo internazionale alb.
1991 – creazione del nuovo marchio: “Holiday Inn Express”
1994 – creazione del marchio:”Crowne Plaza”
1995 – acquisizione della catena di ristoranti “Harvester” (strategia di
Svil. dim. diver. lat.)
45
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
1998 - acquisizione del marchio “Intercontinental Hotel Company”
(nato dalla strat. Dim di divers. Lat della Pan American)
2000 – definitiva vendita della fabbrica di birra per 2,3 billion di $
“Re-focusing”
dell’impresa
nel turismo
SVILUPPO INTERNAZIONALE
DELLA CATENA ALB.
Six Continents Hotel
InterContinental
Hotels Group
(Strat. Integr. Vert.)
46
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Approfondimento e osservazioni sulla
strategia di Internaz. dell’IHG
- Gli amministratori della società hanno
sempre guardato al futuro dell’azienda:
individuando gli
“obiettivi di sviluppo”
“sviluppo”inteso come
“crescita dimensionale”
realizzatasi maggiormente
con le strategie di internazionalizzazione
47
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Premesse che hanno consentito lo sviluppo
dimensionale internaz. dell’IHG:
- qualità del management
- “orientamento strategico di fondo” – visione
internazionale
- disponibilità di capitali
48
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Politiche e modelli di business lungo il processo di
espansione internaz. dell’IHG:
- IHG ha saputo valorizzare ed esportare in tutto il mondo la
propria “identità” ed immagine (internaz. dell’erogazione) al
punto da diventare “competitiva” a livello internaz.
- crescita organica attraverso i propri marchi e non facendo
acquisizioni di altre aziende e relative “quote di mercato”
- avviato forme di “cooperazione” internaz. :
- Franchising (3700 unità alb.)
- Management contract (622)
49
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
sviluppo esterno (investimenti diretti): owning
(17unità alb.)
- coordinata politica d’espansione della gestione
che ha permesso una gestione integrata delle
attività domestiche ed estere e che ha fatto
giungere alla espansione multinazionale
-
Organizzazione multinazionale
(potere extramercato)
50
Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa
alberghiera angloamericana:
Il caso “InterContinental Hotels Group”
Vantaggi conseguiti dall’espansione internazionale dell’IHG
•
- Riduzione del rischio di mercato: differenziazione del brand
portfolio e del business: Intercontinental – Crowne Plaza – Holiday
Inn – Holiday Inn Express
•
- Realizzazione di economie di scala e centralizzazione di alcuni
servizi (amministrativi, comm., finanz., tecnici)
•
- Politiche del personale (formazione, econ.di appr.)
•
- Garanzie di standard qualitativi (proporzionali al grading)
51
Integrazione orizzontale nel turismo
 2000: il gruppo immobiliare fiorentino che fa capo all’imprenditore Riccardo Fusi,
rileva l’intero pacchetto azionario di Bonaparte Hotel Group costituito da otto alberghi
del segmento 4 stelle business, tutti in Lombardia
 2001: comincia il processo di attuazione del piano industriale, a partire nasce così
UNA Hotels & Resorts una catena che in pochi anni copre tutte le principali piazze
italiane: Bologna, Firenze, Napoli, Catania, Roma, Venezia, oltre a Milano, dove apre
anche Malpensa, e un’ulteriore estensione della presenza in Toscana con la linea
Resorts nel Mugello e in Versilia
 2004: UNA Hotels & Resorts partecipa alla gara per la realizzazione di una linea di
hotel lungo la rete di Autostrade per l’Italia
 2010: il piano di sviluppo, portato avanti con impegno e coerenza, ha permesso alla
catena di arrivare oggi a contare 32 strutture per un totale di 2.972 camere ed una
presenza capillare su tutto il territorio nazionale.
Integrazione orizzontale nel turismo
Anni ‘70: nasce Frigerio Viaggi, allo scopo di supportare il servizio pullman
Anni '80: nascono i primi “pacchetti viaggio
Anni '90: la prima filiale a Milano
1999: costituito FRIGERIO VIAGGI NETWORK che si occupa dell'apertura di nuove
agenzie in franchising che annovera, ad oggi, 40 agenzie affiliate su tutto il territorio
nazionale
Dal 2000 ad oggi: sorgono le filiali di Bologna e Roma e di recente l'acquisizione
del gruppo Baradello Viaggi e MariaCarla International di Lodi, portano le filiali di
proprietà ad 11
Esempio di impresa alberghiera integrata
Ristorazioneforniture per la
ristorazione
(catering)
Trasporti
Servizi accessori
Produzione
Gestione Alberghi
•Ricevimento e portineria
(gestione prenotazione,
vendita, accoglimento,
attribuzione camera,
fissazione prezzo, tenuta
del conto individuale,
operazioni di incasso)
•Servizio Camere
(riordino e pulizia,
facchinaggio bagagli,
lavanderia e guardaroba,
ascensori, cibi e bevande
ai piani)
Distribuzione
Tour Operator
Agenzie di
viaggio
MERCATO
IMPRESA
Fornitura
Integrazione verticale nel turismo
Il Gruppo Boscolo è attivo da oltre vent'anni nel
settore del turismo, dove opera come tour
operator, gestore di alberghi e fornitore di
servizi alberghieri.
Diversificazione nel turismo
1923: nascita Preussag AG, che diventa nell’arco di 60 anni un
colosso industriale attivo soprattutto nel settore dell'acciaio,
dell'energia, e dei trasporti
anni '90: Preussag AG vende gran parte delle sue attività nel
settore industriale e acquisisce TUI (Touristik Union
International)
2000: acquisito di Thomson Travel Group, il più grande gruppo
turistico inglese
2002: l'intesa con Nouvelles Frontières ed il cambio di nome
Preussag AG diventa TUI AG
Il modello di sviluppo di Accor: integrazione orizzontale
Gruppo costituito dalla fusione fra la Jacque Borel International,
società operante nella ristorazione e la Novotel, proprietaria di
diverse catene alberghiere
IL MODELLO ACCOR
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Copertura geografica
Portafoglio alberghiero
INTEGRAZIONE VERTICALE
A monte e a valle
della filiera
Crescita
e
Redditività
Gli investimenti a monte
Integrazione
verticale
ascendente
Ristorazione, Trasporto
Gli investimenti a valle
Integrazione
verticale
discendente
Agenzie di viaggio, Tour Operator
TO che offre le
destinazioni in
cui è presente
ACCOR
IL MODELLO ACCOR
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Copertura geografica
Portafoglio alberghiero
INTEGRAZIONE VERTICALE
A monte e a valle
della filiera
Crescita
e
Redditività
DIVERSIFICAZIONE
Gli investimenti in altri settori
DISCRIMINANTE
Quali attività non devono essere considerate
parti del prodotto composito alberghiero?
Settori i cui prodotti hanno destinatari diversi
dai clienti delle strutture alberghiere
Gli investimenti in altri settori
Modalità di attuazione delle strategie di sviluppo
Gli accordi e le alleanze strategiche di ACCOR
TRASPORTI
TELEFONIA
E INTERNET
FINANZA
INDUSTRIA
ALIMENTARE