PROJECT MANAGEMENT
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Le misure di performance dei progetti
L’ambiente multiprogetto
Le variabili di successo nei progetti
Alcuni casi
Le misure di performance dei progetti
Se le azioni di pianificazione sono realizzate correttamente
e se i piani, le schedulazioni e i budget di progetto e dei compiti sono
adeguatamente documentati,
si può controllare in modo efficace il lavoro, la schedulazione, i costi.
Per valutare in modo globale il progetto è necessaria la misurazione del
progresso tecnico e della performance.
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Il Controllo del progetto si può realizzare se:
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sussiste una concezione comune degli obiettivi del progetto;
sussiste una comune definizione, pianificazione, schedulazione e
preventivazione dei compiti;
vengono adottate procedure codificate per autorizzare il lavoro,
controllare le modifiche, le schedulazioni e i costi;
vengono misurate e valutate secondo standard comuni la performance
nei costi, nei tempi e nel contenuto tecnico, per individuare gli
scostamenti dal piano o intraprendere le misure correttive necessarie.
Una volta definito e preventivato un progetto, è buona norma
comunicare in un documento i singoli compiti a quanti dirigeranno ed
eseguiranno il lavoro, autorizzandoli ad effettuare spese ed a impiegare
risorse. Tale documento deve specificare la schedulazione e il budget
richiesto. (autorizzazione e controllo del lavoro)
Il piano, la schedulazione e il budget di baseline costituiscono i
documenti ufficiali che definiscono gli obiettivi, l’ambito e i target di
performance tecnica del progetto, specificando anche i principali
milestones e l’allocazione delle risorse.
Il concetto di baseline è analogo a quello di design freeze: fare il punto
e mantenerlo a meno di disposizione esplicite da chi ne ha l’autorità.
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Il controllo dei cambiamenti
Un progetto si propone di conseguire un obiettivo che non è stato
raggiunto prima nelle stesse circostanze o condizioni. I cambiamenti
sono quindi inevitabili, dato che non è possibile in sede di
pianificazione prevedere tutti i problemi e tutte le circostanze.
Per valutare e controllare i cambiamenti nell’ambito, nella
schedulazione e nei costi del progetto sono necessarie procedure
apposite.
Le decisioni di cambiamento possono essere prese:
a) per i compiti dal capo funzione
b) per i progetti, dal project manager
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Una causa primaria dei ritardi e dei maggiori costi dei progetti è
l’incontrollata e spesso ignorata estensione del suo ambito, oltre il
piano originale.
I tecnici, se non seguiti attentamente, continuano a migliorare i progetti
al di là delle specifiche contrattate.
I rappresentanti del cliente insistono per ottenere l’esecuzione di lavoro
aggiuntivo per rimediare ad una svista, per reazione a cambiamenti nei
requisiti o per migliorare il risultato finale al di là di quanto previsto.
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Il project manager ha un ruolo chiave, in particolare deve:
• insistere che le descrizioni dei compiti, le schedulazioni e i budget
siano documentati e firmati;
• tenere sotto controllo i risultati;
• sorvegliare le schedulazioni e i budget e, eventualmente
intraprendere le misure correttive;
• insistere per ottenere schedulazioni, descrizioni e budget
aggiornati;
• controllare e sorvegliare i contatti diretti con il cliente.
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Gli ordini di lavoro per i singoli compiti sono in realtà dei contratti tra
il p.m. e i capi funzione che li eseguono, e le schedulazioni e i budget
dei compiti costituiscono una parte degli ordini di lavoro: quindi tali
documenti sono essenziali per il controllo globale del progetto.
Gli ordini di lavoro devono essere:
• emessi per uno specifico compito solo quando si è vicini alla data
di inizio dello stesso;
• utilizzati per valutare l’avanzamento nella schedulazione e nei
costi e quindi valutare costi e tempi a completamento;
• archiviati appena il compito è stato completato;
• conservati negli archivi per uso in compiti analoghi.
Requisiti per il controllo
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Il controllo della schedulazione e dei costi richiede:
• attenta pianificazione del lavoro necessario al completamento del
progetto;
• buona valutazione del tempo, manodopera e costi;
• chiare informazioni circa l’ambito dei compiti previsti;
• budget preciso e una procedura severa per l’autorizzazione delle
spese;
• sollecita contabilizzazione dello stato di avanzamento e delle
spese;
• rielaborazione periodica frequente dello stato di avanzamento.
Misurazione dell’avanzamento a fronte della
schedulazione
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Il p.m. ed il functional project leader devono regolarmente misurare
l’avanzamento a fronte della schedulazione.
e cioè
• registrare il progresso conseguito ad una certa data; annotare le
attività completate; annotare il lavoro eseguito per le attività in
corso di completamento;
• stimare il tempo restante: per completare le attività in corso; si
stimano le attività future;
• si stabiliscono i riflessi sul completamento dei compiti, sugli eventi
di interfaccia e sui milestones.
Per il lavoro in corso, l’enfasi non dovrebbe essere messa sulla parte
completata, ma piuttosto sul tempo necessario per ultimare ciascun
compito o attività.
Misurazione della performance tecnica
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TPM- misurazione della performance tecnica è la previsione o la
dimostrazione continuativa della misura in cui gli obiettivi tecnici sono
stati previsti o conseguiti, compresa l’analisi di tutti gli scostamenti tra
quanto conseguito alla data, la stima corrente e quanto previsto dalle
specifiche.
Quanto conseguito alla data è il valore di un parametro tecnico
specifico.
La stima corrente è il valore di un parametro tecnico specifico che
deve essere raggiunto alla fine del progetto secondo il piano.
Scopo della TPM
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• assicurare il confronto tra performance tecnica effettiva e quella
pianificata, per la correlazione alle schedulazioni e ai costi;
• assicurare l’accertamento o la previsione tempestiva dei problemi
tecnici che richiedono l’intervento della direzione;
• assistere nella valutazione delle conseguenze di modifiche
proposte per il progetto.
Schedulazione, tempi e costi sono sempre interdipendenti. La misura
della performance nei tempi e costi può evidenziare problemi di natura
tecnica, e i problemi tecnici segnalati dalla TPM possono rivelare
insufficienze di tempo o stanziamenti.
Naturalmente, la premessa è che l’impegno e i risultati tecnici siano
adeguati alla riuscita del progetto (cioè evitare di rispettare costi e
tempi ma ottenere un prodotto inaccettabile).
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I parametri da sorvegliare devono essere:
• cruciali per il successo del progetto;
• interrelati fra di loro, secondo dipendenze gerarchiche;
• correlati con gli elementi della struttura del progetto.
Per ogni parametro tecnico da controllare è bene stabilire:
• natura delle specifiche;
• profilo temporale del valore previsto, con il suo margine di
tolleranza;
• milestones del progetto;
• condizioni della misurazione.
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Lo stato di avanzamento viene continuamente misurato a fronte del
profilo previsto per ogni parametro della performance tecnica. Se tale
valore non rientra nei margini di tolleranza, si elabora immediatamente
una stima aggiornata.
La stima aggiornata viene determinata in base allo stato attuale
d’avanzamento e al tempo e al budget disponibili. Si analizzano gli
scostamenti per determinarene le cause e valutare i riflessi sui
parametri di livello superiore.
Si elaborano piani di recupero delle deficienze della performance
tecnica, esaminando le implicazioni sui costi, sulla schedulazione e
sulla performance tecnica. Si valuta anche la possibilità di
riallocazione delle risorse.
L’ambiente multiprogetto
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E’ raro trovare un progetto che esista per se stesso senza interagire con
altri progetti.
Un ambiente multiprogetto comporta implicazioni a livello di p.m. e ai
vari livello dell’organizzazione funzionale. I problemi principali
sorgono dalla concorrenza tra ed entro i progetti per l’acquisizione
delle risorse e per l’attenzione della direzione.
E poiché nessuna organizzazione dispone di risorse illimitate, ogni
p.m. si troverà in una delle seguenti condizioni:
• nel suo progetto sono coinvolte unità che partecipano anche ad altri
progetti: si trova in concorrenza con questi altri per l’assegnazione
delle risorse;
• è il project manager per più progetti, ciascuno dei quali è in
concorrenza con gli altri per l’assegnazione delle risorse.
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Le necessità e le priorità del “multiprogetto” devono essere valutate ai
livelli appropriati dell’organizzazione per assicurare che tutti i progetti
vengano completati.
Gli obiettivi del multiproject management sono:
• completamento di tutti i progetti;
• determinazione delle priorità tra i progetti per poter prendere le
decisioni appropriate in merito all’allocazione delle risorse;
• acquisizione e mantenimento di risorse adeguate ai progetti
assicurando che esse vengano utilizzate per il completamento dei
progetti;
• sviluppo di nuovi schemi organizzativi e di gestione che soddisfino
le esigenze dei progetti ma assicurino stabilità organizzativa.
Priorità dei progetti
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Quando diversi progetti competono con risorse limitate, emerge il
problema di come stabilire e comunicare le priorità relative di ciascun
progetto rispetto agli altri.
Se tutti i progetti sono pianificati in modo simile, si può decidere se
fornire risorse aggiuntive o se rallentare uno o più progetti: è perciò
necessario quantificare le priorità.
Prevedere i conflitti potenziali è l’unico modo per evitare che la
conflittualità degeneri.
Non è possibile applicare un metodo prestabilito, molte decisioni
vengono prese giorno per giorno dal management di prima linea.
E’ però essenziale che le priorità giungano fino al livello più basso
dell’organizzazione se si vuole che le decisioni siano eseguite in
maniera adeguata.
I fattori che influenzano le priorità dei progetti
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Data di completamento o consegna e sua prossimità;
rischi di penali;
rischi tecnici;
redditività dell’investimento;
entità dei costi, investimenti e/o profitti;
riflessi su altri progetti;
riflessi su altri settori dell’organizzazione.
Dato che in generale non si possono sostenere e finanziare tutti i
progetti, le procedure dovrebbero prevedere la definizione del peso
relativo di ogni progetto.
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Alcune organizzazioni hanno costituito un “comitato per l’esame delle
priorità dei progetti”. Esso è composto da alti dirigenti e prevede:
• un elenco di fattori di priorità per ogni progetto, assegnando un
peso da 1 a 10, definito da un certo numero di dirigenti autorevoli.
I pesi vengono sommati e confrontati;
• il comitato, definisce, in base ai punteggi e ad altre informazioni
difficilmente quantificabili, la priorità da assegnare ad ogni
progetto;
• l’elenco delle priorità viene riservato ai dirigenti interessati
Si possono anche stabilire categorie progettuali (A ha priorità rispetto
alla categoria B).
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Di solito solo il 15% delle attività di un progetto sono veramente
importanti per rispettare la data di completamento.
In ambiente multiprogetto, si deve decidere circa le priorità dei progetti
solo quando si verificano conflitti tra attività critiche di due o più
progetti.
E’ necessario quindi pianificare il progetto in modo tale da evidenziare
il 15% costituito dalle attività critiche.
L’interdipendenza tra progetti può derivare da:
• precedenze obbligate;
• ricorso alla stessa risorsa;
• tasso di utilizzo di risorse comuni.
La gestione delle risorse
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Una causa frequente di ritardi dei progetti è un impegno eccessivo
rispetto alle risorse disponibili dell’organizzazione.
Non considerare questo aspetto al momento dell’impegno e durante
l’esecuzione del progetto può dar luogo ad eccedenze nei costi.
La gestione delle risorse quindi comporta:
• stima e previsione delle risorse necessarie per ciascun progetto;
• acquisizione, fornitura e allocazione delle risorse in modo
tempestivo ed efficiente;
• pianificazione del lavoro tenendo conto dei limiti delle risorse
disponibili;
• il controllo dell’utilizzo delle risorse.
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Le risorse da gestire sono:
• tempo;
• risorse finanziarie;
• risorse umane;
• mezzi a disposizione,
• attrezzature;
• materiali.
Il tempo è una risorsa fondamentale che non può essere gestita come le
altre. Esso scorre, e se perduto, non può recuperato né accumulato, né
messo da parte.
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Situazioni in ambiente multiprogetto, spesso richiedono l’istituzione di
una funzione per la pianificazione e il controllo delle operazioni. Tale
funzione assicura:
• efficacia nella pianificazione e controllo da parte di ciascun p.m.;
• maggiore possibilità di risolvere i conflitti tra progetti e controllare
le priorità relative;
• maggiore uniformità nelle procedure di pianificazione e controllo
dei progetti;
• maggiore precisione nella previsione delle risorse necessarie per
l’insieme dei progetti.
Benefici potenziali della funzione pianificazione e controllo
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miglioramento delle comunicazioni inter-funzionali con effetti positivi
sulla performance delle singole funzioni;
miglioramento della performance globale;
miglioramento della performance aziendale, grazie a una migliore
pianificazione e ad un utilizzo più efficiente delle risorse;
Esempi di benefici specifici sono:
• riduzione della durata dei progetti;
• maggiore efficienza del lavoro diretto;
• migliore utilizzo degli strumenti, attrezzature e risorse;
• minor rischio d’incorrere in penalità contrattuali.
Le variabili di successo nei progetti
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E’ molto difficile prevedere il successo di un progetto. La maggior
parte dei manager “goal-oriented” pensa solo al tempo, costo e
performance.
Se si verificano scostamenti, è necessario indagare per individuare le
cause dei problemi.
Pensare solo a costi, tempi e performance può portare immediatamente
ad una contabilizzazione dei profitti, ma non fornisce alcuna
indicazione sulla corretta gestione del progetto.
Il successo di un progetto viene di solito valutato in base alle “azioni”
di tre gruppi: il p.m. ed il team, l’organizzazione; l’organizzazione del
cliente.
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Alcune azioni che il p.m. ed il team possono effettuare per
promuovere il successo di un progetto:
• il diritto di scelta dei componenti del team;
• la scelta dei componenti del team tra coloro i quali hanno
esperienze significative;
• impegno e senso della mission;
• avere sufficiente autorità ed un’organizzazione orientata ai
progetti,
• avere buoni rapporti con i clienti,
• promuovere l’immagine pubblica del progetto;
• sviluppare costi, durate, performance e obiettivi realistici;
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• elaborare strategie per la prevenzione dei problemi;
• andare oltre l’autorità formale per ottimizzare l’influenza sulle
persone e le decisioni;
• utilizzare strumenti di pianificazione “workable”;
• non affidarsi ad un solo tipo di strumenti di controllo;
• mantenere sotto controllo i cambiamenti;
• “stressare” l’importanza dell’ottenimento di costi, tempi e
obiettivi;
Nessun progetto può avere successo senza il sostegno del top
management. Esso deve fornire il supporto necessario perché il
progetto possa adattarsi alle routine dell’organizzazione.
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L’organizzazione che “circonda” il progetto deve possedere le seguenti
caratteristiche:
• volontà di coordinamento;
• volontà di mantenere una flessibilità strutturale;
• volontà di adattarsi ai cambiamenti;
• pianificazione efficace;
• comunicazione pronta ed efficace;
• supporto entusiastico;
• individuazione di tutte le parti coinvolte nel progetto.
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Sia il project team che l’organizzazione devono adottare adeguate
tecniche manageriali per assicurare che venga fatto un uno, giudizioso
ed adeguato dei sistemi di comunicazione, pianificazione e controllo.
Tali tecniche di management includono alcune precondizioni:
• specifiche stabilite chiaramente in anticipo;
• schedulazione realistica;
• stime dei costi realistiche;
• evitare gli “accaparramenti”;
• evitare il super-ottimismo.
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La fine di un progetto può costituire il “crollo” di un project manager.
Quando ci si avvicina al termine di un progetto, c’è la tendenza a
minimizzare i costi trasferendo le persone e chiudendo gli ordini di
lavoro. Questo vuol dire che al p.m. rimane la responsabilità di
scrivere il rapporto finale. In alcuni casi sono necessari 1 o 2 mesi solo
per completare le pratiche amministrative ed il resoconto dei costi.
Di seguito vengono individuati alcune cause principali di fallimento
dei progetti:
• scelta di progetti non fattibili;
• scelta della persona sbagliata come project manager;
• definizione inadeguata dei compiti;
• supporto inadeguato del top management;
•
•
•
•
•
•
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tecniche di management non adeguatamente utilizzate;
termine del progetto non pianificata;
errata definizione dei carichi di lavoro;
flusso di informazioni non efficace;
continua ripianificazione del lavoro
persistenza degli errori.
Project management ed enti Statali
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Il cliente:
Il progetto:
il contribuente.
trasformare il pachiderma burocratico in una macchina
di project management ottima e snella.
Mentre gli enti statali sono “non profit”, essi stanno pensando sempre
più alla necessità di essere “efficiency driven”
I contribuenti, in quanto utenti finali, chiedono riforme atte a fornire
servizi di qualità al minor prezzo possibile.
Il Dipartimento dei trasporti della California
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La gestione dei progetti fa parte della cultura.
Ogni progetto ha un proprio project manager e uno strumento
informatico avanzato per seguire l’avanzamento del progetto. Ma non
basta.
Il project management richiede una rivisitazione della cultura
organizzativa per ri-orientare l’organizzazione dalla fedeltà funzionale
al project management.
Senza un’adeguata pianificazione organizzativa, un addestramento
efficace dei project managers e del project staff, un’adeguata priorità
tra i progetti, il project management non avrà mai i requisiti del
successo.
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L’esperienza del Caltrans, durata 6 anni, si può riassumere in sei fasi
fondamentali:
Creare un project office il cui scopo sia il conseguimento di obiettivi
ben definiti. Esso definisce ed istituzionalizza i processi di p.m., li
mantiene e li migliora. Ne fanno parte il responsabile del project
management, i program manager dei grandi progetti, i responsabili dei
contratti, i project manager, l’amministrazione di progetto e lo staff di
supporto.
Addestrare i project manager e non semplicemente nominarli. Un
errore comune è dato dall’attribuzione di responsabilità di p.m. a
manager funzionali oppure a tecnici. Questo approccio funziona per
progetti semplici e di piccola entità.
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Chiedere aiuto esterno. Ogni organizzazione può trarre beneficio da
una prospettiva neutrale esterna alla cultura organizzativa esistente.
Ciò vuol dire far ricorso ad organizzazioni di professionisti,
benchmarking, università. Visite effettuate da componenti di altre
entità statali.
Sviluppare una work breakdown structure. Caltrans ha sviluppato una
WBS molto potente, in collaborazione con team multifunzionali di
project manager e staff funzionali.
Creare forum di project management. Le prime fasi del project
management fanno si che vengano ricoperte posizioni organizzative a
cui non si è abituati. I forum permettono di discutere le idee e gli
approcci al p.m., condividere i successi e i fallimenti, nonché
smitizzare il p.m.
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Scegliere il software per il p.m. e non essere scelti. L’utilizzo del
software non è l’applicazione del p.m. L’approccio al p.m. di Caltrans
è organizzato sulle persone, sui processi, sugli strumenti. La struttura
organizzativa e la politica di sviluppo deve precedere le valutazioni sul
software di p.m. Questo atteggiamento consente di produrre i requisiti
per il software. Bisogna ottenere l’integrazione di gestione delle risorse
umane, gestione del tempo, gestione dei contratti e gestione
finanziaria.
Coinvolgimento del top management. Questo è un aspetto essenziale
(il tallone di Achille).Se manca tale supporto i project manager devono
convincere i top manager di assicurare il proprio sostegno prima
dell’inizio del progetto.
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Caltrans ha utilizzato le tecniche esposte per migliorare il servizio ai
contribuenti.
Il risultato è stato:
• controllo dei costi;
• controllo della schedulazione;
• migliore qualità.
Gli sforzi attuali si rivolgono alla gestione delle risorse umane, la
gestione del rischio e la gestione dei sistemi informativi.
Un processo di p.m. ciclico per controllare il budget, la pianificazione i
costi attuali, l’avanzamento sta sostituendo la filosofia di “costa quello
che costa e dura quello che dura”.
Il Dipartimento dei trasporti del Missouri (MoDOT)
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Nel 1995 il MoDOT ha iniziato un Piano a breve termine (STAP): un
investimento di 2.6 miliardi di dollari nei trasporti fino al 1999; il più
importante programma di opere pubbliche mai intrapreso dal MoDOT.
I cittadini hanno chiesto: perché è necessario tanto tempo per costruire
una strada? Perché ci si stava orientando verso il project management.
Il MoDOT si occupa di 32000 miglia di strade, e del trasporto pubblico
di 5 milioni di persone. Il coordinamento di queste attività si svolge tra
l’ufficio centrale del MoDOT e 10 uffici distrettuali. E’ necessaria
un’attenta pianificazione.
Il MoDOT riceve 1000 studi di fattibilità.
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Il cambiamento: il team Mercury. La svolta decisiva è stata data da un
nuovo dirigente dell’ufficio tecnico che aveva un’esperienza di 37 anni
nel settore dei trasporti.
Per poter realizzare il STAP, era necessario un cambiamento fin dai
più alti livelli. Fu deciso di costituire un team, detto Mercury
(Mercurio con le ali ai piedi), per dirigere il progetto.
Nel marzo 1995, 5 dipartimenti hanno iniziato a lavorare a tempo
pieno con il team Mercury. Il team era indipendente da tutte le unità e
riferiva solo al dirigente tecnico. La comunicazione era un fattore
vitale.
Tutto ciò che veniva richiesto dal team Mercury aveva priorità
assoluta.
Il team ha poi sviluppato una mappa di processo per evidenziare la
rotta per il raggiungimento degli obiettivi.
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Il team iniziò ad utilizzare il breakthrough thinking. Nel giugno 1995fu
formato un team di 7 persone al progetto di sviluppo dei trasporti per
circa 6 mesi.
Venne chiamato un consulente di breakthrough thinking: dimenticare
“che cosa è” e concentrarsi su “cosa potrebbe essere”, senza
limitazioni di sorta. L’unica limitazione era che non si poteva cambiare
la costituzione.
Nell’agosto 1995 venne presentato il nuovo processo agli
amministratori. Il concetto essenziale era la costituzione di un team
inter-funzionale per sviluppare il progetto
Nel settembre 1995 venne avviato un progetto pilota del nuovo
processo.
Nell’estate 1996 vennero nominati 38 project manager.
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I risultati più evidenti del nuovo processo sono stati:
• nuovi processi per decidere nuove soluzioni;
• nuovi processi di budget direttamente in relazione con il business
plan strategico;
• un nuovo sistema di manutenzione con l’utilizzo di nuova
tecnologia;
• nel giugno 1996, per la prima volta, venne fornito ai contribuenti
un servizio centralizzato di informazioni. L’obiettivo era di
rispondere a tutte le domande senza passare le chiamate ai vari
dipartimenti.
• venne avviato un programma di formazione del personale dedicato
al p.m.
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venne scelto un software adeguato.
Il nuovo processo in atto permette di ridurre i tempi di sviluppo di un
progetto del 50%.
I team del MoDOT sono cresciuti. Hanno autorità decisionale, e poiché
esiste un servizio centralizzato di informazioni, chiunque può accedere
e stabilire le priorità.
Una gruppo ha illustrato il processo di avviamento del project
management così: il progetto è un autobus, il project manager è
l’autista, ed il software elabora le fermate.
I componenti del project team salgono e scendono da differenti
autobus osservando la schedulazione. Il personale del MoDOT stanno
avviando l’autobus, addestrando gli autisti ed elaborando la
schedulazione. Gli autobus con i componenti del team stanno salendo.
