GIP Costantino Formica 2010-11 - Gestione dei

GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
E DEI PROGETTI
GESTIONE DEI PROGETTI
Il Project Management
Appunti delle lezioni
Sottomodulo 2
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1
Il Project Management
Il Project Management (P.M.) è un sistema
gestionale orientato ai risultati ovvero:
La gestione sistemica di un’impresa
complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo
chiaro e predefinito mediante un processo
continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate e con vincoli
interdipendenti di costi-tempi-qualità
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2
Il Project Management

Secondo l'associazione statunitense "Project
Management Institute", il Project
Management può essere definito come "una
combinazione di uomini, risorse e fattori
organizzativi, riuniti temporaneamente, per
raggiungere obiettivi unici, definiti e con
vincoli di tempo, costo, qualità e risorse
limitate"
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3
Il lavoro del project manager è riferito a:
1 - PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
 Definizione dei fini e degli obiettivi del progetto
 Elaborazione di piani integrati
 Preventivo dei tempi e dei costi
 Ottenimento delle migliori risorse disponibili
 Autorizzazione e controllo dei lavori
 Monitoraggio dell’avanzamento del progetto
 Aggiornamento dei piani
 Individuazione degli scostamenti
 Adozione di provvedimenti correttivi
2 - LEADERSHIP
Coinvolgimento di tutti i partecipanti al progetto e di tutti coloro che
hanno comunque a che fare con esso, per conquistarne l’adesione
convinta
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Obiettivi del P.M.

assicurare che i programmi e i progetti, già
quando sono concepiti e approvati, comportino
rischi accettabili per quanto riguarda i loro
obiettivi di merito, di costo e di scadenza

effettuare la pianificazione, il controllo e la
conduzione di ciascun progetto in concomitanza
con tutti gli altri programmi e progetti, in modo
tale che ciascuno di essi raggiunga gli obiettivi
che gli sono stati posti, producendo i risultati
stabiliti e rispettando i costi e le scadenze
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Fondamenti del P.M.
1 - esplicitazione delle responsabilità per
l’integrazione dei singoli apporti al progetto
2 - sistemi di pianificazione e controllo, per la
predizione e l’integrazione dei singoli apporti al
progetto
3 - team di progetto, come luogo di integrazione
degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto
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1 - Esplicitazione delle responsabilità

A livello di alta direzione:
ALTO DIRIGENTE (es. Direttore Generale)

A livello di direzione del progetto:
IL PROJECT MANAGER

A livello di unità specialistica:
SPECIALISTI (es. functional project leaders)
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2 - Sistemi di pianificazione e di controllo

Pianificare e controllare in modo
integrato, comprendendo tutti gli apporti
delle unità specialistiche e delle
organizzazioni che vi partecipano, per
l’intera durata del progetto stesso,
considerandone inoltre tutti gli elementi di
informazione pertinenti (scadenze, costi,
contenuti tecnici)
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3 - Team di progetto

La massima efficacia, nel P.M. si ottiene quando
tutti i partecipanti (personale interno, esterno,
decision making, ecc.) collaborano e lavorano
insieme come un team ben allenato, sotto la
guida del project manager che assicura
l’integrazione dei loro apporti in un complesso
unitario
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OBIETTIVI, STRATEGIE, PROGETTI
Dirigere a livello strategico un’azienda, un’istituzione, un ente o
qualunque altra organizzazione umana, richiede:

un’idea (vision), al vertice, per il futuro dell’organizzazione

il consenso e l’impegno, nella struttura di potere
dell’organizzazione, sul traguardo strategico (mission) e
sull’orientamento generale dell’organizzazione, per il futuro

la documentazione dei principali obiettivi e delle principali
strategie per il conseguimento del traguardo strategico

l’implementazione di programmi e progetti specifici per
attuare le strategie stabilite e conseguire i loro obiettivi
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OBIETTIVI, STRATEGIE, PROGETTI
OBIETTIVI
livello della politica aziendale: dove si vuole andare
STRATEGIE
livello strategico: come si intende andare
PROGETTI
livello operativo: mettere in pratica le strategie e far diventare realtà gli obiettivi
OGNI PROGETTO DEVE AVERE UN COMMITTENTE CHE LO FA SUO
l’organizzazione che ha dato origine al progetto è solitamente il suo committente,
ma vi deve essere una persona fisica che funga da committente/sponsor, per
esempio uno dei dirigenti dell’organizzazione interessata
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LE RESPONSABILITÀ DEL COMMITTENTE
-
orientamento strategico, guida e supervisione del
progetto
-
fornire risorse adeguate
-
assicurare il rispetto delle normative
OGNI PROGETTO DEVE AVERE UN PROJECT
MANAGER
può appartenere alla medesima organizzazione del
committente, ma non necessariamente
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Le criticità del P.M.
Quali sono i
risultati attesi?
Quali sono le
criticità?
Come
monitorare?
Come
intervenire?
QUALITA’
SISTEMA DELLA MISURAZIONE QUALITA’
COSTI
CORRISPONDENZA CON IL BUDGET
ASSEGNATO
TEMPI
CORRISPONDENZA CON I TEMPI DI
CHIUSURA STABILITI
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Le criticità del P.M.
GESTIONE DELLA QUALITA’
(Quality Management)
Gestisce la variabile “qualità” nel corso di tutte le
fasi del progetto:


Definizione del piano di controllo dei risultati
Definizione delle procedure di monitoraggio
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Le criticità del P.M.
GESTIONE DEI COSTI
(Cost Management)
Gestisce la variabile “costo” nel corso di tutte le
fasi del progetto:



Definizione del budget
Controllo continuo dei possibili scostamenti
Elaborazione rapporti periodici di avanzamento
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Le criticità del P.M.
GESTIONE DEL TEMPO
(Time Management)
Gestisce la variabile “tempo” nel corso di tutte le
fasi del progetto:



Definizione del Programma Generale e dei Programmi
di dettaglio
Controllo dei programmi realizzativi
Elaborazione dei rapporti periodici di avanzamento
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LE RESPONSABILITÀ DEL PROJECT MANAGER


conseguire gli obiettivi del progetto
organizzare e definire le responsabilità

pianificare e controllare il progetto

adempiere alle procedure formali di licenza e a
quelle di garanzia e di controllo della qualità

valutare e dirigere l’esecuzione del progetto
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VANTAGGI E COSTI DEL P.M.

La soluzione alternativa al P.M.: affidare ai dirigenti delle singole funzioni il
coordinamento informale delle attività del progetto avvalendosi di
procedure e metodi concepiti per gestire le loro unità
I VANTAGGI DEL P.M. ( esempi )




attribuzione ad una sola persona della responsabilità dei risultati
complessivi del progetto
la certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo
globale e non a beneficio di uno qualsiasi dei settori funzionali interessati
coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto
impiego adeguato di tutti i metodi di pianificazione e controllo integrati e
delle informazioni da essi prodotti.
I COSTI DEL P.M. ( esempi )


gli stipendi e le spese di trasferta del project manager e dei suoi
collaboratori ( se vi sono)
costi relativi a funzioni centralizzate di pianificazione e controllo e di
amministrazione del contratto.
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EFFICACIA DEL P.M.
dipende da:

la qualificazione del personale

l’organizzazione delle responsabilità

le politiche, le procedure, i sistemi e i
metodi
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SINTOMI DI SCARSA PERFORMANCE NEI
PROGETTI






ritardi nei completamenti
penalità
costi troppo elevati
rotazione alta nello staff del progetto
duplicazione degli sforzi e uso inefficiente
degli specialisti funzionali
eccessivo coinvolgimento dell’alta
direzione dell’esecuzione del progetto
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CAUSE PROBABILI DI SCARSA
PERFORMANCE NEI PROGETTI
esempi







sono in corso contemporaneamente troppi progetti
sono stati assunti impegni iniziali di tempi e di costi
irrealistici
nessuno è responsabile per il progetto nel suo insieme
è stata scelta la persona sbagliata come project manager
sorgono conflitti eccessivi tra il project manager e i
responsabili di unità operative
la pianificazione e il controllo non sono integrati
non si è capaci di contabilizzare i costi del progetto
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21
PROGRAMMI E PROGETTI

Confusione semantica tra:

PROGRAMMA: Iniziativa lungo termine, di norma implicante più
di un progetto

PROGETTO: Uno sforzo complesso, di solito inferiore a tre anni,
che comporta compiti interrelati eseguiti da varie
organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti

COMPITO: Uno sforzo a breve termine (da tre a sei mesi)
eseguito da un’organizzazione, che insieme ad altri compiti, può
costituire un progetto
Per evitare equivoci l’unica alternativa è di fissare la
denominazione del progetto e sottolineare le interrelazioni
esistenti
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ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE DI P.M.
Tre forme organizzative principali
1 - GERARCHICA, PER FUNZIONI
Organizzazione iniziale, con unità di linea (produzione, marketing,
finanza, ecc.) e unità di staff (tesoreria, risorse umane,
amministrazione, ecc.); ruota intorno agli input tecnici.
- Vantaggi: unità di comando, formalizzazione dei comportamenti
- Svantaggi: rigida divisione del lavoro, ossessione del controllo,
sistema dominato dai conflitti
2 - PER PROGETTI
Ruota intorno all’output che si propone di ottenere (costruzione di un
grande impianto, informatizzazione di un Ente pubblico, ecc.);
struttura di coordinamento in orizzontale.
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23
ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE DI P.M.
3 - A MATRICE ( per il P.M. )
Struttura multidimensionale che cerca di combinare il più possibile i
vantaggi dell’organizzazione per funzioni e di quella per progetti,
evitandone gli svantaggi.
Essa interseca alla tradizionale struttura gerarchica, articolata “in
verticale” per funzioni, una seconda struttura di coordinamento,
articolata “in orizzontale” per progetti.
-
Vantaggi: equilibrio tra gli obiettivi, coordinamento delle funzioni,
evidenza degli obiettivi di progetto, grazie all’azione del project
manager
- Svantaggi: i partecipanti a un progetto non hanno più un solo capo,
ma due ( il capo funzione e il project manager ), confusione sulle
responsabilità e sull’autorità, divergenze sulle priorità, conflitti tra
gli obiettivi delle funzioni e quelli dei progetti.
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CARATTERISTICHE DEL PROJECT MANAGER
Caratteristiche personali











flessibilità e spirito d’adattamento
predisposizione all’iniziativa e alla leadership
aggressività, fiducia in se stesso, capacità di persuadere e facilità di
parola
ambizione, capacità di comunicare e di coordinare
capacità di equilibrare soluzioni tecniche con considerazioni di
costi, tempi e fattori umani
doti di generalista piuttosto che di specialista
capacità e disponibilità a dedicarsi soprattutto a compiti di
pianificazione e controllo
capacità d’individuare i problemi
propensione a prendere decisioni
presenza, entusiasmo, immaginazione e spontaneità
capacità d’organizzare e disciplinare il proprio lavoro.
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25
CARATTERISTICHE DEL PROJECT MANAGER
Competenze e conoscenze del project manager






Pensiero olistico
Metodo sistemico
Flessibilità, adattabilità, ampiezza di vedute
Capacità di fissare le priorità con equilibrio
Capacità interculturali
Altre aree di competenza
 strumenti e metodi del P.M. (pianificazione, organizzazione,
monitoraggio e controllo dei progetti)
 lavoro di team e nelle relazioni interpersonali
 tecniche: ingegneristico, economico, matematico,
scientifico, ecc.
 commerciali e d’amministrazione aziendale
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IL TEAM DI PROGETTO E I PRINCIPALI
ASPETTI UMANI DEL P.M.
Condizioni per costituire un buon team di progetto:
 individuazione esplicita dei membri del team di progetto,
con la definizione del ruolo e delle responsabilità di
ciascuno
 obiettivi di progetto chiari e ben compresi
 piano di lavoro realistico, con scadenze ben chiare
 regole ben ragionate in merito al flusso delle informazioni,
alla comunicazione, alle riunioni del team, ecc.
 leadership del project manager

Se manca anche una sola di tali condizioni, sarà difficile
svolgere un autentico lavoro di team.
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Multidisciplinarietà del team di progetto

I soggetti che devono essere coinvolti nel gruppo di progetto
nella fase di progettazione (competenze professionali,
conoscenze, esperienza)

Capacita’ di progettazione

Conoscenza “meccanismi” dei bandi

Conoscenze giuridiche-contrattuali



Conoscenze tecnico specialistiche richieste dall’oggetto del
bando
Conoscenze/capacità relazionali (rete)
Possesso di risorse (finanziarie, logistiche, tecnologiche,
banche dati)
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Formazione del team di progetto
VANTAGGI
SVANTAGGI
Costi minori
 Minore
 Acquisizione know-how specializzazione
ed apprendimento
 “Storia”
organizzativo
dell’organizzazione
 Maggiore conoscenza
 Problemi ambientali
dell’organizzazione

Specialisti
interni
Maggiore
specializzazione
 Costi non fissi
 “Neutralità”
 Indipendenza

Specialisti
esterni
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Minore conoscenza
dell’organizzazione
 Maggiori costi

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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
La pianificazione e il controllo integrati del progetto implicano la
raccolta di tutte le informazioni essenziali relative ai prodotti o ai
risultati del progetto, ai tempi o alle schedulazioni e ai costi, per
tutte le fasi del progetto.
Il controllo del progetto viene assicurato attraverso:






la determinazione collettiva degli obiettivi e traguardi
la definizione dei compiti da eseguire
la pianificazione e la schedulazione dei compiti sulla base delle risorse
necessarie e di quelle disponibili
la misurazione dell’avanzamento e della performance con un sistema
preciso e determinato
l’attuazione di misure correttive adeguate da parte di ciascun
partecipante al progetto qualora l’avanzamento non corrisponda ai
piani; o questi debbano essere cambiati
la soluzione diretta dei conflitti sulla schedulazione e sull’accesso alle
risorse e il coinvolgimento di livelli direzionali progressivamente più
alti fino a quando non si pervenga a una soluzione.
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
L’INADEGUATEZZA DELLA PIANIFICAZIONE E’ SPESSO
INDICATA COME LA CAUSA DEL FALLIMENTO DI UN
PROGETTO

Tuttavia, senza un piano adeguato non si possono allocare
le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria, come
non si possono assegnare al team di progetto le persone
più adatte, impegnandole a tempo pieno, e non si può
realizzare con efficacia il monitoraggio e il controllo del
progetto

LA PIANIFICAZIONE CONSISTE NEL DEFINIRE I LIMITI DI
TEMPO E DI COSTO STABILITI, NEL DETERMINARE COME
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DI PROGETTO - OVVERO IL
RISULTATO ATTESO - SENZA VIOLARE I LIMITI STABILITI
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Il progetto è un processo
Il progetto non si riduce ai soli risultati finali
ma consiste nel processo che conduce a
quei risultati
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Il piano riassuntivo di un progetto dovrebbe indicare:










l’ambito del progetto
gli obiettivi (tecnici, economici o di altro genere)
il metodo (gestionale, tecnico, produzione in proprio o acquisto)
i requisiti contrattuali
le specifiche del prodotto finito
le scadenze
le risorse necessarie
i partecipanti generali
i vincoli finanziari e i problemi finanziari
le aree di rischi, penali, deficienze dei sub-fornitori, scioperi,
incertezze tecniche, ecc.
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Il piano deve essere:




completo ma non troppo dettagliato
preciso ma non eccessivamente
approfondito
rigoroso ma non soffocato da schemi
troppo rigidi
Appena completato, il piano è presentato
alla direzione perché sia approvato
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Schedulazione e budget generali del progetto



La schedulazione assicura che tutti gli impegni
contrattuali o d’altra natura vengano completati
in tempo
Un milestone identifica una realizzazione
significativa del progetto
Si distinguono due livelli di schedulazione:


il livello del progetto (integra tutti i compiti, le
interfacce e i milestones);
il livello del compito (ovvero le singole e specifiche
attività)
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Tipi di schedulazione
1. Il Diagramma di Gantt




E’ un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni
temporali delle fasi di un progetto.
Ogni fase del progetto è rappresentata da una linea che
parte dalla data in cui deve essere intrapresa e termina a
quella in cui deve essere terminata.
L’utilità del diagramma è quella di riportare i progressi
effettivi disegnando una linea di colore differente sotto la
linea originale per mostrare le date di effettivo inizio e fine di
ogni fase.
I diagrammi di Gantt hanno una limitata capacità di mostrare
l’interdipendenza delle singole attività. Se le fasi di attività in
corso sono parecchie ed esiste un alto livello
d’interdipendenza è meglio impiegare diagrammi PERT.
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Tipi di schedulazione
Mesi
Gennaio Febbraio Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
SettembreOttobre
NovembreDicembre
MACRO-ATTIVITA'
ATTIVITA' (O FASE) A
1 FASE
2 FASE
3 FASE
4 FASE
5 FASE
X
6 FASE
ATTIVITA' (O FASE) B
1 FASE
2 FASE
X
3 FASE
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37
Diagrammi PERT




PERT, acronimo di Program Evaluation and Review Technique, tecnica di
valutazione e revisione di programma.
Forma di programmazione più sofisticata dei diagrammi di Gantt ed adatta
per progetti con molte fasi interattive.
Tre componenti: gli eventi, rappresentati da cerchi, le attività
rappresentate da frecce che collegano i cerchi, le non attività che
collegano due eventi indicate sotto forma di frecce tratteggiate
Il tempo è registrato in un’unità di misura appropriata per il progetto;
abitualmente i giorni, mentre le ore, le settimane, i mesi sono usati più
raramente.
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Diagrammi PERT
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39
PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Il budget del progetto e i piani per le risorse: deve coprire tutte le spese del progetto,
fino al suo completamento
BUDGET DIRETTO

costo del materiale

costi standard di produzione

variazioni di produzione

spese di engineering

spese di installazione

spedizioni e consegne

altri costi diretti
BUDGET INDIRETTO

costi per garanzie

per penalità

ricerca e sviluppo

servizi vari

oneri finanziari

marketing

costi amministrativi
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Il budget del progetto e i piani per le risorse

Il budget viene fissato durante la fase della proposta.

In un primo momento si tratta di un obiettivo approssimativo che,
con l’avanzare del progetto, viene stimato in modo sempre più
preciso.

E’ naturale prevedere un margine di sicurezza o una riserva nelle
stime dei tempi e dei costi.

Un 10% dei costi diretti è la quota generalmente utilizzata per la
riserva iniziale, nei progetti complessi.

Generalmente il project manager ha la responsabilità anche di
reperire le necessarie risorse finanziarie ( tempistica dei
pagamenti, cash-flow, condizioni di incasso, ecc. ).
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
L’archivio del progetto
 Consiste in una raccolta ordinata dei documenti che ne
riflettono tutti gli aspetti
 Deve garantire che tutte le informazioni relative a qualsiasi
questione del progetto siano costantemente disponibili per
il project manager e per altre persone.
Perché l’archivio è importante
 qualora il project manager (o un membro importante del
team di progetto) deve essere sostituito, agevola il
passaggio di consegne
 in caso di controversie, assicura informazioni essenziali,
altrimenti non registrate o conservate
 assicura dati per la preparazione della proposta, per la
fissazione dei prezzi e per la pianificazione gestionale di
progetti simili per il futuro.
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42
PIANIFICAZIONE IN TEAM
E AVVIAMENTO DEL PROGETTO
Perché la pianificazione in team

debolezza dei metodi tradizionali di
pianificazione dei progetti

difficoltà di ottenere l’adesione dei capi
funzione e dei membri del team di progetto, con
l’impegno ad applicare i piani elaborati da altri

bisogno di accelerare i processi di pianificazione
dei progetti e di formazione dei team, sin dai
primi inizi dei progetti o delle singole fasi.
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PIANIFICAZIONE IN TEAM
E AVVIAMENTO DEL PROGETTO
Elementi del processo di pianificazione in team






preparazione adeguata
individuazione dei membri principali del
team di progetto
scambio reciproco generalizzato delle
informazioni
ambiente fisico propizio al processo
fissazione della “memoria di team”
impiego di un agevolatore (facilitator) del
processo di pianificazione.
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44
Il monitoraggio dei progetti
Monitoraggio PDCA
Processo basato sulla logica del PDCA col quale si punta a
prevenire ogni problema che potrebbe verificarsi e a
garantire il conseguimento degli obiettivi prefissati. Tale
scopo viene raggiunto attraverso la pianificazione delle
attività (Plan), l'esecuzione delle stesse (Do), la verifica
dei risultati prefissati (Check) e l'adozione di
contromisure qualora tra essi sia stato rilevato uno
scostamento (Act). Tale processo è noto anche come
Ruota di Deming
UNINA FEDERICO II
A.A. 2010-2011
ING. ELETTRICA-INFORMATICA
Docente COSTANTINO FORMICA
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SISTEMI INFORMATIVI DI P.M.
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I sistemi informatici di P.M. gestiti al computer sono basati
sull’uso di software per la pianificazione e il controllo dei
progetti; essi sono diventati strumenti di grande utilità per il
P.M.
Ciò non va confuso con i sistemi informativi del P.M. che
sono basati su:
documenti (contenitori di informazioni);
procedure per la preparazione, la manutenzione, la
conservazione e l’uso dei documenti.
Questi documenti e queste procedure servono a creare,
pianificare ed eseguire dei progetti, in una qualsiasi
organizzazione.
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