REDDITIVITA’ E CONTROLLO ECONOMICO
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OBIETTIVI DELL’AZIENDA E PIANIFICAZIONE AZIENDALE
LA MISSION DELL'AZIENDA
L'azienda interagisce costantemente con l'ambiente esterno.
Si rivolge ai mercati non soltanto per commercializzare i propri prodotti, ma anche per
procurare le risorse umane, le materie prime, i capitali, le fonti di energia, le tecnologie
indispensabili al suo funzionamento.
L’azienda è inoltre inserita in uno specifico ordinamento giuridico e in un contesto politico,
economico, sociale, culturale che ne orienta e ne vincola costantemente l’attività.
La capacità del management di valutare l'impatto delle variabili esterne sul sistema e di
commisurarvi la mission, che rappresenta la ragion d’essere stessa dell’azienda, diventa
pertanto indispensabile per un’impresa che voglia sopravvivere in mercati ad alta intensità di
cambiamento.
Meta e scopi aziendali devono inoltre essere commisurati alle energie e alle risorse di cui
l’azienda internamente dispone e attraverso le quali persegue i propri obiettivi.
IL CICLO PASSIVO AZIENDALE
Viene così definita la fase nella quale l’azienda acquisisce i fattori produttivi dall’ambiente
esterno, verso il quale contrae impegni.
Non necessariamente il portatore di iniziativa apporta anche i mezzi finanziari: questi possono
essere reperiti nell’ambiente esterno, nei confronti del quale l’azienda assumerà degli impegni.
Dall’ambiente verso l’azienda si stabilirà quindi un flusso finanziario. A remunerazione dei
capitali ricevuti in prestito l’azienda corrisponderà il relativo prezzo pk, misurato dagli oneri
FINANZIARI
MERCATO DEI MEZZI
finanziari (i).
Flussi
finanziari
pk = i
Impegni
AZIENDA
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Una volta acquisite le risorse finanziarie, l’azienda si approvvigiona dall’ambiente dei fattori
produttivi dei quali necessita:
terra e beni immobili
impianti e macchinari
beni immateriali
materie prime e materiali sussidiari
lavoro.
Dal mercato dei fattori produttivi si stabilisce quindi un flusso materiale verso l’azienda, la
quale acquisirà i fattori contro la corresponsione di un prezzo pfp che verrà stabilito dal relativo
mercato. Questa volta si stabilisce quindi un flusso finanziario dall’azienda verso l’ambiente
esterno.
MERCATO DEI
FINANZIARI
MERCATO DEI MEZZI
Flussi
finanziari
pk = i
Flussi
finanziari
pf p
Flussi
materiali
FATTORI PRODUTTIVI
AZIENDA
Impegni
IL CICLO ATTIVO AZIENDALE
Acquisite le risorse necessarie in termini di capitali e di fattori produttivi, l’azienda trasforma
questi ultimi in prodotti finiti e li vende all’ambiente esterno, ottenendone un prezzo maggiore
della somma dei costi sostenuti (ppf).
Questa volta il flusso materiale è orientato dall’azienda verso i mercati dell’ambiente esterno,
mentre da questo si dirige un flusso finanziario verso l’azienda.
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MERCATO DEI
FINANZIARI
Flussi
finanziari
pf p
Flussi reali
AZIENDA
ppf
Impegni
Flussi
finanziari
MERCATO DEI
Flussi
finanziari
pk = i
PRODOTTI FINITI
MERCATO DEI MEZZI
Flussi
materiali
FATTORI PRODUTTIVI
IL VALORE AGGIUNTO
L’ambiente esterno, nell’acquistare i prodotti finiti dall’azienda, esprime un voto: valuta cioè
positivamente l’attività produttiva dell’azienda, mostrando con l’acquisto l’apprezzamento del
suo operato. Tale “voto” favorevole è espresso dall’ambiente mediante la corresponsione di un
prezzo, come si diceva, maggiore della somma dei costi di capitale e fattori produttivi sostenuti
dall’azienda.
Tale riconoscimento tributato all’azienda è misurabile dalla differenza tra ricavi da prodotti
finiti (frutto del prodotto fra il prezzo dei singoli beni e la quantità venduta) e costi
complessivamente sostenuti per l’acquisizione del capitale e dei fattori produttivi: differenza che
misura il valore aggiunto dall’azienda a fattori e capitale iniziale.
Il valore aggiunto rappresenta il risultato (o reddito) aziendale, detto anche utile.
In tale ottica di misuratore del valore aggiunto l’utile assume una importante funzione di
indicatore dell’efficienza aziendale.
Si può immaginare che l’eccedenza delle risorse in entrata su quelle uscite per generarle possa
finanziare, in maniera diretta o indiretta, terze economie: questa volta dall’azienda si dirigerà un
flusso finanziario verso l’ambiente esterno, il quale contrarrà impegni verso l’azienda e le
corrisponderà il prezzo dei capitali ricevuti in prestito. In tal modo l’azienda è entrata a buon
diritto a far parte dell’ambiente: per un verso finanzia se stessa al fine di portare a termine la
produzione, e per altro finanzia terze economie le quali si trovano nella situazione iniziale nella
quale essa stessa si trovava.
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MERCATO DEI
Flussi
finanziari
pf p
AZIENDA
ppf
Impegni
Pk = i
Impegni
Flussi
finanziari
Flussi
finanziari
FINANZIARI
Flussi reali
MERCATO DEI
MEZZI FINANZIARI
NATURA DEGLI OBIETTIVI DELLE AREE FUNZIONALI
Gli obiettivi delle aree funzionali aziendali si possono classificare in relazione:
all'oggetto, cioè secondo gli scopi che si intendono perseguire
obiettivi di mercato
obiettivi di prodotto
obiettivi di politica aziendale
alla tipologia
obiettivi economici
obiettivi finanziari
obiettivi di rendimento
obiettivi di efficienza
all’arco temporale di riferimento
MERCATO DEI
Flussi
finanziari
pk = i
PRODOTTI FINITI
MERCATO DEI MEZZI
Flussi
materiali
FATTORI PRODUTTIVI
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obiettivi di lungo termine
obiettivi di medio termine
obiettivi di breve termine
Gli obiettivi di lungo termine costituiscono l’oggetto dell'attività di pianificazione: sono il
risultato di scelte concernenti strategie gestionali di lungo periodo, le quali si concretizzano nella
stesura di piani.
Gli obiettivi di medio termine costituiscono l’oggetto dell'attività di programmazione. Sono
cioè il risultato di scelte più operative concernenti la gestione e le azioni da effettuare nel medio
periodo, scelte che si concretizzano nella stesura di programmi.
Gli obiettivi di breve termine costituiscono l’oggetto dell'attività di budget. Questa definisce
concretamente la serie delle operazioni da realizzare in un arco temporale ridotto (al massimo
12 mesi) e si concretizza dapprima nella stesura di budget settoriali e, infine, nella definizione
del budget complessivo.
LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE
Pianificare significa individuare gli obiettivi da raggiungere a medio-lungo termine e,
a tal fine, predisporre le risorse necessarie: mezzi, strumenti ed azioni.
Il processo di pianificazione, attraverso un esame approfondito delle caratteristiche aziendali e
del mercato di riferimento, tende a formulare previsioni e a definire le strategie atte a
conseguire gli obiettivi prefissati.
La prima tappa del processo consiste nella messa a punto di un piano di obiettivi, che
normalmente si riferisce ad un arco di tempo compreso fra tre e cinque anni e riguarda la
gestione dell'azienda nel suo complesso: tiene pertanto conto di previsioni economiche,
finanziarie e patrimoniali relative ad investimenti e a sviluppi tecnologici.
Nella fase di definizione degli obiettivi occorre soprattutto considerare che le scelte strategiche
si riveleranno efficaci quanto più precisamente valuteranno l’impatto del contesto esterno sul
sistema aziendale e quanto più terranno conto dei suoi punti di forza e di debolezza.
In altri termini la predisposizione dei piani deve partire dalla considerazione più ampia e più
precisa possibile delle variabili interne ed esterne che condizionano o condizioneranno il sistema
aziendale.
Pianificare non significa dunque condurre l'azienda ad operare senza rischi, né riuscire ad
evitare gli esiti sfavorevoli di eventi non previsti: non elimina l'incertezza ma predispone
l'azienda a fronteggiarla nel modo più opportuno (attenuazione delle conseguenze negative,
sfruttamento delle situazioni favorevoli).
La pianificazione crea nuovo e maggior valore se implica una relazione logica e ponderata tra
strategia, risorse e capacità.
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LE FINALITÀ DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
Gli obiettivi aziendali individuati nella prima fase della pianificazione devono essere
successivamente frazionati tra le unità operative aziendali.
Si rende pertanto necessaria una serie di operazioni: definire le modalità di impiego delle risorse
aziendali, determinare le strategie atte a conseguire gli obiettivi, procedere alla rilevazione dei
risultati ottenuti, infine rapportarli alle previsioni.
Affinché questo percorso si realizzi in modo ordinato e misurabile, occorre quantificare obiettivi
e rilevazioni e definire precisamente anche i criteri di misurazione relativi ai fattori critici di
successo. Gli obiettivi riferiti all’azienda nel suo complesso, infine, devono essere ripartiti fra le
diverse unità operative e collocati lungo l’arco temporale previsto.
Le finalità del processo di pianificazione possono sinteticamente riassumersi in:
obiettivi finanziari, i quali consistono essenzialmente nella creazione di valore per
l'azionista e non possono pertanto prescindere dalla considerazione del tasso di crescita,
dalla redditività netta operativa, dai tassi di rigiro delle attività, dal costo del capitale, dagli
effetti fiscali;
obiettivi non finanziari, i quali riguardano la posizione strategica dell'azienda, la sua
reazione al cambiamento, il raggiungimento della soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, i
tempi del processo.
Il raggiungimento congiunto delle due tipologie di obiettivi condiziona, ovviamente, il successo
dell'azienda e la sua redditività.
LA CIRCOLARITÀ DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
L’azienda è una realtà dinamica, in continuo movimento, che vive in un ambiente dal quale è
influenzata ma che influenza a sua volta.
L’emergere di nuove tecnologie, di nuovi mercati, di nuovi concorrenti, provoca un continuo
mutamento delle regole competitive. Saper gestire il cambiamento, cioè governarlo al fine di
garantire al sistema una certa stabilità, è diventata una competenza essenziale del management
aziendale. La gestione efficace dei cambiamenti organizzativi richiede però non solo leadership,
ma anche una precisa metodologia di implementazione: ad esempio occorre effettuare una
serie di studi preventivi sugli effetti delle potenziali decisioni, introdurre continue modifiche nei
processi operativi, monitorare assiduamente l’attività di gestione, realizzare un coordinamento
operativo fra i vari settori aziendali. Per questa ragione diventa indispensabile la definizione
preventiva delle azioni da intraprendere e degli obiettivi da raggiungere, nonché l’identificazione
delle risorse da impiegare.
Quando la pianificazione e la successiva fase di programmazione a medio ed a breve termine
sono concluse, occorre procedere alla realizzazione degli obiettivi, confrontando con regolarità
ed accuratezza le previsioni e i dati a consuntivo.
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Attraverso il controllo di gestione è possibile individuare l’eventuale scostamento (cioè la
differenza tra l’obiettivo prefissato e il risultato effettivamente conseguito), procedere all’analisi
delle cause che lo hanno generato e intraprendere un’appropriata azione correttiva.
Il controllo di gestione genera quindi un processo circolare, continuo e costante che permette
all'azienda di adattarsi ai cambiamenti dei mercato, dei consumatori, dell'ambiente.
IL CONCETTO DI EFFICIENZA AZIENDALE
EFFICIENZA ED EFFICACIA
L'azienda deve tendere a realizzare:
la massima economicità nell'utilizzo dei fattori produttivi
la massima produttività rispetto ai mezzi impiegati
la massima diffusione dei prodotti sul mercato rispetto alle sue potenzialità organizzativestrutturali.
L'azienda può implementare il suo risultato economico agendo sui ricavi, sui costi o su
entrambi.
La scelta di agire esclusivamente sui ricavi non si dimostra sempre vincente, specie se l'azienda
opera nel mercato in condizione di libera concorrenza: l'aumento dei prezzi non genera
automaticamente incremento dei ricavi, in quanto un innalzamento di prezzo non recepito dal
mercato potrebbe provocare contrazioni nelle quantità vendute.
Per migliorare le proprie capacità di reddito e conservare la competitività rispetto alla
concorrenza, è opportuno che l'azienda agisca sui costi. Per questa ragione sono necessari una
contabilità ed un controllo di gestione che non solo analizzino i costi, ma che mettano in
evidenza le cause di variabilità, la loro differente incidenza rispetto al volume di attività, i
movimenti interni e l'impiego dei fattori produttivi al fine di evitare dispersioni, sprechi,
inefficienza ed un sottoutilizzo di risorse.
Definizione di efficacia e sua misurazione
L'efficacia è la capacità dell'azienda di conseguire i propri obiettivi.
L'efficacia si misura confrontando risultati a consuntivo e obiettivi. Tali obiettivi possono, a loro
volta, essere misurati in base a diversi parametri: valore, volume, tempo, qualità.
Definizione di efficienza e sua misurazione
L'efficienza riguarda modalità con cui l'azienda raggiunge i propri obiettivi, cioè l’impiego dei
suoi fattori produttivi: è il rapporto ottimale tra input e output.
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L'efficienza si misura mettendo a confronto i costi previsti per conseguire il risultato ottenuto e
i costi effettivamente sostenuti.
LA REDDITIVITÀ AZIENDALE
REDDITIVITÀ AZIENDALE E REDDITO OPERATIVO
La redditività è la capacità di un'azienda di coprire i costi e di conseguire un risultato
economico positivo.
Il concetto di redditività può essere applicato anche ai singoli prodotti aziendali; diventa in
questo modo possibile confrontarli economicamente ed effettuare calcoli di convenienza.
Per l’analisi di ROI e ROS giova definire il concetto di RISULTATO (o REDDITO) OPERATIVO: si
tratta della differenza fra le vendite e tutti i costi diretti e indiretti affrontati per realizzarle.
REDDITO OPERATIVO = VENDITE – (COSTI DIRETTI + COSTI INDIRETTI)
INDICATORI DI REDDITIVITÀ
R.O.E. (Return on Equity)
Misura la redditività del capitale proprio, cioè la capacità della gestione a remunerare il capitale
investito nell'azienda dai soci.
È dato dal rapporto tra l'utile dell'esercizio ed il capitale proprio:
R.O.E. = REDDITO NETTO / CAPITALE PROPRIO
Poiché il reddito netto misura il profitto aziendale risultante dopo aver pagato tutti i costi e le
imposte, il ROE misura l’abilità del management nell’utilizzo del capitale.
R.O.I. (Return On Investment)
Misura la redditività del capitale investito, cioè la redditività degli investimenti effettuati
dall'azienda per lo sviluppo della sua specifica attività.
È dato dal rapporto tra il risultato operativo dell’esercizio in questione ed il capitale investito
nella specifica attività:
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R.O.I. = REDDITO OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO
Un alto valore del ROI indica che il capitale viene utilizzato in modo efficiente dall’azienda.
R.O.S. (Return On Sales)
Misura la redditività lorda delle vendite aziendali in quanto influenzate dall'efficienza interna e
dalle situazioni di mercato; sintetizza l’insieme delle relazioni esistenti tra volumi, costi e prezzi.
È dato dal rapporto tra il risultato operativo ed i ricavi netti dell'azienda:
R.O.S. = REDDITO OPERATIVO / VENDITE
Il ROS permette di controllare l’andamento delle operazioni fra periodi: se flette, indica che i
costi stanno aumentando in modo più che proporzionale rispetto alle vendite.
LA CONTABILITÀ DEI COSTI E IL LORO CONTROLLO
FINALITÀ
Mentre la contabilità generale classifica i costi per natura, la contabilità dei costi – detta
anche contabilità analitica o contabilità industriale – riclassifica i costi per destinazione,
cioè relaziona gli importi dei costi ai centri aziendali che li hanno generati, per poi riferirli ai
prodotti.
La contabilità dei costi svolge principalmente una funzione informativa interna. Dovendo
fornire informazioni interne ed analitiche, necessarie ad un’efficace ed efficiente gestione
aziendale, costituisce l’elemento valutativo più importante per la contabilità direzionale.
La contabilità dei costi si basa su un insieme di determinazioni economiche che facilitano,
attraverso opportune allocazioni e ripartizioni, l'analisi dei costi e dei ricavi dell'impresa.
Grazie ai risultati della contabilità dei costi, l'azienda è in grado di impostare un confronto tra
previsioni e situazioni a consuntivo, di supportare scelte e calcoli di convenienza economica; di
effettuare, infine, previsioni sempre più attendibili.
Lo scopo principale della contabilità dei costi è fornire informazioni in grado di orientare la
programmazione ed il controllo.
I dati individuati dalla contabilità dei costi sono infatti impiegati per:
calcolare il costo dei prodotti
rilevare del costo di funzionamento dei vari "centri di costo"
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orientare le scelte e le decisioni aziendali, attraverso calcoli di convenienza economica
comparata che permettono di scegliere tra soluzioni alternative (make-or-buy)
analizzare la redditività dei diversi settori aziendali, dei singoli prodotti, delle
commesse, attraverso l'analisi di risultati economici parziali
determinare gli standard
misurare i risultati economici di periodo
valutare, ai fini della redazione del bilancio d'esercizio, alcuni elementi, ad esempio: prodotti
in lavorazione, prodotti finiti, semilavorati, beni strumentali costruiti in economia, costi di
ricerca e sviluppo
consentire il controllo economico della gestione
CLASSIFICAZIONI DEI COSTI: COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI
La classificazione tra costi diretti ed indiretti si basa sul criterio della modalità di misurazione
dei costi rispetto all'oggetto di riferimento: cioè sulla possibilità o meno di quantificare il
contributo di risorse assorbito da un determinato prodotto oppure da una singola unità
aziendale
di
osservazione
(esempio:
un
reparto
produttivo,
una
singola
linea
di
trasformazione…)
Sotto tale profili si distinguono:
costi ad imputazione diretta (costi diretti)
costi ad imputazione indiretta (costi indiretti).
Costi diretti
Sono i costi per i quali è possibile (o conveniente) misurare il consumo del fattore produttivo.
Sono considerati diretti anche quei costi sostenuti per un solo centro di costo o per un solo
prodotto.
La loro attribuzione avviene attraverso la misurazione effettiva dell'utilizzo del fattore
produttivo, senza bisogno di effettuare ripartizioni o scissioni del costo.
Esempio di costi diretti:
materie prime
mano d'opera diretta.
Costi indiretti
Sono costi attribuiti ai singoli centri di costo o ai singoli prodotti mediante una loro ripartizione,
in quanto non è possibile stabilire una relazione diretta ed univoca con gli stessi centri o
prodotti.
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L'imputazione dei costi indiretti avviene attraverso l'applicazione di un criterio di ripartizione;
tale ripartizione può essere effettuata in base a due modalità :
ripartizione su base unica aziendale, che utilizza un solo criterio di riparto;
ripartizione su base multipla aziendale, che utilizza più criteri di riparto.
CLASSIFICAZIONI DEI COSTI: COSTI VARIABILI E COSTI FISSI
Il criterio su cui si basa questa classificazione è quello del comportamento dei costi al variare
del volume di quantità prodotta.
Questa classificazione sta alla base della Break-Even Analysis (analisi del punto di pareggio) e
per la fase di pianificazione e determinazione degli obiettivi aziendali.
In tale ottica si distinguono:
costi variabili
costi fissi
costi semi-variabili o semi-fissi.
Costi variabili
Sono i costi che variano, secondo una proporzionalità più o meno rigorosa, in funzione della
variazione del volume produttivo:
COSTO VARIABILE TOTALE = COSTO VARIABILE UNITARIO X QUANTITÀ PRODOTTA
Esempio: costi per materie prime.
Costi fissi
Sono i costi che derivano dalla struttura aziendale e che, entro un certo intervallo, non variano
al variare della quantità prodotta. Anche quando l'attività svolta è al di sotto del livello standard
di produzione, sono ugualmente sostenuti dall'azienda.
COSTO FISSO TOTALE = COSTANTE
Esempio: canone di affitto del capannone industriale.
Costi semi-variabili o semi-fissi
Hanno contemporaneamente caratteri di costanza e di variabilità, in quanto variano con il livello
dell'attività (sebbene non in maniera proporzionale).
Appartengono a questa categoria:
costi misti, formati da una componente fissa – a volume di produzione zero – e da una
componente variabile in funzione delle quantità prodotte;
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costi a gradini, costituiti da elementi di costo fisso che si aggiungono al variare del
volume di attività.
CLASSIFICAZIONI DEI COSTI: COSTI CONTROLLABILI E COSTI NON CONTROLLABILI
La classificazione tra costi controllabili e costi non controllabili fa riferimento ai titolari dei vari
centri di responsabilità.
Costi controllabili
Sono quei costi il cui ammontare è influenzato e condizionato in modo significativo dal
responsabile del centro di responsabilità (per es. un reparto) in cui il costo è sostenuto.
All'interno dei costi controllabili, è possibile effettuare un’ulteriore distinzione che tiene conto del
grado di controllabilità. In questo senso è possibile distinguere tra:
costi vincolati
costi tecnici
costi discrezionali
Costi non controllabili
Sono i costi il cui ammontare non è in alcun modo influenzato o influenzabile dal responsabile
del centro presso il quale vengono sostenuti.
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI: COSTI STORICI
– COSTI CORRENTI – COSTI PREVENTIVI
Il criterio su cui si basa la classificazione tra
costi storici
costi correnti o consuntivi
costi preventivi
è quello del periodo in cui viene effettuato il calcolo.
Costi storici
Fanno riferimento a fenomeni aziendali delle gestioni trascorse. Sono utilizzati per verificare
l'andamento delle voci di costo nel tempo.
Costi correnti o consuntivi
Fanno riferimento a fenomeni aziendali della gestione presente. Sono costi effettivi,
determinati dopo essere stati sostenuti; sono utilizzati per verificare il grado di raggiungimento
degli obiettivi e per stimare i costi futuri.
Costi preventivi o futuri
Fanno riferimento a fenomeni aziendali relativi alla gestione futura. Possono essere costi
stimati, cioè essere una rappresentazione il più possibile fedele dei costi che verranno
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sostenuti
in
futuro,
oppure
essere
costi predeterminati,
cioè
costi-obiettivo
e
rappresentare un incentivo al conseguimento di alcuni risultati.
CONFIGURAZIONE DEL COSTO
La configurazione del costo è un graduale inserimento di oneri, diretti ed indiretti, riferibili ad un
dato oggetto di calcolo. La loro somma può comprendere tutti i costi riguardanti l'oggetto (full
costing), oppure può fermarsi ai livelli intermedi, caratterizzati dall'inserimento di certi oneri e
dall'esclusione di altri.
Nelle aziende industriali si hanno le seguenti configurazioni di costo:
costo primo: è dato dalla somma dei costi variabili diretti (esempio: materie prime +
mano d'opera diretta)
costo industriale: si ottiene aggiungendo al costo primo una quota dei costi indiretti
industriali
costo pieno o complessivo: si ottiene aggiungendo al costo industriale una quota dei
costi amministrativi, una quota dei costi commerciali, una quota dei costi generali
costo economico-tecnico: si ottiene aggiungendo al costo complessivo quote riferibili ad
oneri figurativi; rappresenta la configurazione di
full-cost più completa ma, in genere,
viene impiegato solamente nei calcoli di convenienza economica comparata.
Quota oneri
figurativi
Quota costi indiretti
amministrativi, di
vendita, generali
etc.
Quota costi
indiretti industriali
Costo complessivo
Costo industriale
Materie prime +
Mano d’opera
diretta
COSTO PRIMO
Costo primo
COSTO
INDUSTRIALE
COSTO
COMPLESSIVO
COSTO ECONOMICO - TECNICO
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L’IMPUTAZIONE DEI COSTI AI PRODOTTI
L’attribuzione dei costi agli oggetti si attua attraverso diverse fasi, la prima delle quali consiste
nella formulazione del piano dei centri di costo. A questi ultimi si fanno affluire i costi prima di
imputarli definitivamente agli oggetti di calcolo.
I centri di costo possono essere così tripartiti:
centri produttivi, in seno ai quali si trasforma il prodotto
centri ausiliari, i quali forniscono servizi ai centri produttivi
centri funzionali, nei quali si localizzano i costi comuni amministrativi, commerciali,
direzionali etc.
Occorre poi definire le relazioni tecniche ed economiche fra i vari centri e fissarne le interazioni.
Per riferire un costo ad un centro occorre valutarne il rapporto causa-effetto. Essendo questo
difficilmente ravvisabile per determinati tipi di costo, si ricorre in qualche caso alla loro
ripartizione diretta sui prodotti.
FASI DEL PROCESSO DI DETERMINAZIONE DEI COSTI
Il processo di determinazione dei costi passa attraverso le seguenti fasi:
localizzazione dei costi industriali, amministrativi, commerciali e finanziari nei centri di costo
produttivi, ausiliari e funzionali
ribaltamento dei costi dei centri funzionali sui centri ausiliari e produttivi
ribaltamento dei costi dei centri ausiliari sui centri produttivi
imputazione ai prodotti dei costi dei centri produttivi
imputazione ai prodotti dei costi delle materie prime e degli altri costi diretti di prodotto non
localizzati nei centri di costo
imputazione ai prodotti dei costi generali amministrativi, finanziari etc. che non è stato possibile
localizzare nei centri produttivi.
FINALITÀ E OGGETTO DELL'ATTIVITÀ DI CONTROLLO DEI COSTI
L’attività di controllo dei costi rappresenta una delle principali soluzioni alle difficoltà che il
management incontra nella gestione di realtà organizzative sempre più dinamiche e complesse.
La parola “controllo” deriva dall'inglese “management control”, che significa guida e/o
governo direzionale.
L'attività di controllo dei costi presenta le seguenti caratteristiche:
consiste nell'azione di governo dell'impresa
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ha ad oggetto tutte le risorse aziendali più critiche: quelle fisiche, tecnologiche,
finanziarie, umane
ha per obiettivo la misura dell'efficacia e dell'efficienza delle decisioni e delle azioni
intraprese.
Quindi:
un sistema di controllo si compone di:
obiettivi
dati
informazioni
un sistema di controllo si basa su:
indicatori di efficienza
indicatori di efficacia
il processo di controllo presuppone una chiara definizione delle responsabilità.
I SOGGETTI INTERESSATI E LE DIVERSE FASI DEL CONTROLLO
Poiché la contabilità e il controllo dei costi hanno finalità interne, i loro potenziali fruitori sono
gli individui o i settori i quali, all'interno dell'azienda, dispongono di potere decisionale e di
responsabilità di gestione (ad esempio gli organi di line che godono di autonomia d’azione).
Ciò che varia in relazione ai livelli gerarchici aziendali sono la prospettiva ed il grado di dettaglio
dei dati e delle informazioni.
In tale contesto le fasi del controllo gestionale possono essere identificate nelle seguenti:
Fase 1: Ex-Ante
definizione degli obiettivi da raggiungere in un certo lasso di tempo;
elaborazione ed approvazione di un programma per il raggiungimento degli obiettivi.
Fase 2: In itinere
rilevazione delle informazioni consuntive sull'andamento della gestione;
confronto tra risultati raggiunti e obiettivi programmati;
analisi delle cause di scostamento.
Fase 3: Ex-Post
analisi e valutazione dei risultati ottenuti rispetto alle previsioni;
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"feed-back";
adozione di eventuali interventi correttivi appropriati;
eventuale ridefinizione di nuovi obiettivi;
valutazione delle prestazioni dei responsabili.
Queste tre fasi utilizzano i tipici strumenti per il controllo gestionale:
la contabilità dei costi
il budget: cioè il programma di gestione (riferito all’esercizio futuro) che si conclude con la
formulazione di un bilancio di previsione.
