Presentazione di PowerPoint

Revenue Management
Metodologia di Gestione delle
Vendite per Ottimizzare la
Combinazione “Tariffe / Camere
Vendute” per ogni giorno di
apertura
RICAVI = TARIFFE x CAMERE VENDUTE
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Sempre Applicabile?
Il Settore Alberghiero presenta le
caratteristiche ideali per l’applicazione
del Revenue Management:
✓ Capacità Costretta
✓ Domanda Differenziata
✓ Prodotto Deperibile
✓ Possibilità di Vendita Anticipata
✓ Alta Leva Operativa
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Punti Chiave del Successo:
Differenziazione dell’Offerta
1. Segmentare la Domanda
2. Differenziare la Politica Tariffaria
3. Comunicarla in maniera chiara ed esplicita al
cliente
MASSIMIZZAZIONE
PERFORMANCE DALLA
PROSPETTIVA DEL
VALORE
MASSIMIZZAZIONE
PERFORMANCE DALLA
PROSPETTIVA DEL
CLIENTE
REDDITIVITA’ E SODDISFAZIONE DELLA CLIENTELA
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Cos’è il Revenue Management:
“ … un insieme di metodologie, più o meno sofisticate, che
MA COSA SI INTENDE PER “REVENUE MANAGEMENT” ?
consentono di massimizzare il rendimento (yield) dell’impresa in
“base
… un insieme
di metodologie,
o meno sofisticate,
consentono
di massimizzare
il rendimento fissa
(yield)
a modelli
chepiùtengono
contoche della
capacità
produttiva
dell’impresa in base a modelli che tengono conto della capacità produttiva fissa dell’azienda e del comportamento
dell’azienda
e del
differenziato
della clientela
”. comportamento differenziato della clientela”.
PUÒ ESSERE INTESO COME UN PROCESSO
1SEGMENTAZIONE
4 VENDITE
CONTROLLO
2 PREVISIONE
3 OTTIMIZZAZIONE
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IL REVENUE MANAGEMENT IN HOTEL DI PICCOLE
DIMENSIONI
LE FASI:
• Segmentazione: consiste nell’individuare le categorie di
“clienti tipo” dell’hotel (assegnazione dei clienti ad ognuna),
ma differisce per certi aspetti dalla classica segmentazione
di marketing. In questo caso le variabili interessanti sono:
“capacità di spesa” e “modalità/tempi di prenotazione”. Ad
ogni categoria viene assegnata una tariffa prestabilita non
dal revenue manager.
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• Previsione: obiettivo di questa fase è riuscire a quantificare,
facendo uso di metodi matematici e statistici, il n° di
camere che saranno occupate da ciascun segmento per
ogni giorno dell’anno. Le previsioni dipendono dalla
segmentazione
e
determinano
il
buon
esito
dell’ottimizzazione.
• Ottimizzazione: consiste nell’assegnare, a seguito delle
previsioni effettuate, le camere a ciascun segmento al fine
di rendere massimo il ricavo ottenibile dalla vendita delle
stesse per ogni giorno dell’anno (viene fatta in base alle
richieste che ci si attende vengano da ogni categoria di
clientela).
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• Booking: in questa fase l ’ addetto al ricevimento sarà
chiamato ad accettare o rifiutare una prenotazione di un
cliente appartenente ad un determinato segmento in base al
metodo di ottimizzazione che si sta utilizzando. PUNTO
CRITICO
• Controllo:
riguarda
sostanzialmente
le
fasi
di
Segmentazione (revisione dei segmenti e delle variazioni
che si verificano al loro interno) e Previsione (analisi ex-post
degli scostamenti tra i dati previsionali e quelli effettivi). Il
Controllo si completa con l ’ analisi di redditività fatta
mediante indicatori quali RevPAR, RMC e TO e lo studio
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del loro andamento nel tempo.
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NELL’HOTEL DI PICCOLE DIMENSIONI:
-Si posseggono informazioni sui “clienti tipo” tali da poter
effettuare una segmentazione di revenue?
-Sono a disposizione del management dati storici sulle
presenze (camere) al fine di mettere in atto il processo
previsionale?
-Il personale è addestrato rispondere alle richieste di
prenotazione anche con un “rifiuto”?
-Nel caso in cui si decida di intraprendere una politica di
revenue management che ammetta percentuali di
overbooking, sono previsti accordi di scambio della clientela
con gli “hotel friends” della zona?
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LE RISPOSTE A QUESTE DOMANDE
DOVREBBERO VENIRE DAL PIANO DI
KNOWLEDGE MANAGEMENT
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IL CASO DELL’HOTEL XXX
CARATTERISTICHE
-STRUTTURA DI 33 MINI-APPARTAMENTI - PARIGI
-CLASSIFICAZIONE: 4 STELLE (Residence)
-DISPONIBILITÀ MEDIA CAMERE MACROSEGMENTO HOTEL: 10-15
-INTERESSE DELLA DIREZIONE PER IL REVENUE MANAGEMENT
-PERIODO SPERIMENTAZIONE: LUGLIO/AGOSTO 2008
COSA SI È FATTO
-STUDIO DELLA KNOWLEDGE SHARING TRA I REPARTI
-ANALISI DEI DATI STORICI RELATIVI A PRESENZE E RICAVI
-INTRODUZIONE DI UNA TECNICA DI PRICING PER IL MACROSEGMENTO
HOTEL CHE ANDASSE AL DI LÀ DELLA SEMPLICE DICRIMINAZIONE TRA
ALTA/BASSA STAGIONE (NO REVENUE MANAGEMENT).
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IL PRICING:
1 ANALISI DELL’ANDAMENTO STORICO DELLE PRESENZE (macrosegmento
hotel).
2 CALCOLO DEL “LEAD TIME” SU BASE MENSILE ED ANALISI TRAMITE
MEDIE DI POSIZIONE (elaborazione dati provenienti da booking.com ed altri).
3 DEFINIZIONE DI UN TARIFFARIO DA
APPLICARE IN BASE ALLE % DI
PRENOTAZIONI CHE SI ATTENDEVA NEI 4, 7 14, 28, 56 GIORNI SUCCESSIVI
AD UNA DETERMINATA DATA (NO LAST MINUTE, NO EVENTI).
4 APPLICAZIONE DEL TARIFFARIO SUI PORTALI DI DISTRIBUZIONE ON-LINE
E VERIFICA QUOTIDIANA DI PREZZI E DISPONIBILITÀ
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RISULTATI E CONCLUSIONI:
-Si è visto che a fronte della reattività del mercato parigino, l’applicazione
in futuro di una tecnica come il Revenue Management potrà portare
l’azienda a migliorare i propri risultati in termini di profitto.
-Si è capito che applicare tale insieme di metodologie di gestione non può
prescindere dal creare un sistema di gestione e condivisione della
Conoscenza che coinvolga ed incentivi tutti i reparti dell’organizzazione.
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LE FASI:
• Segmentazione: consiste nell’individuare le categorie di
“clienti tipo” dell’hotel (assegnazione dei clienti ad ognuna),
ma differisce per certi aspetti dalla classica segmentazione
di marketing. In questo caso le variabili interessanti sono:
“capacità di spesa” e “modalità/tempi di prenotazione”. Ad
ogni categoria viene assegnata una tariffa prestabilita non
dal revenue manager.
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• Previsione: obiettivo di questa fase è riuscire a quantificare,
facendo uso di metodi matematici e statistici, il n° di
camere che saranno occupate da ciascun segmento per
ogni giorno dell’anno. Le previsioni dipendono dalla
segmentazione
e
determinano
il
buon
esito
dell’ottimizzazione.
• Ottimizzazione: consiste nell’assegnare, a seguito delle
previsioni effettuate, le camere a ciascun segmento al fine
di rendere massimo il ricavo ottenibile dalla vendita delle
stesse per ogni giorno dell’anno (viene fatta in base alle
richieste che ci si attende vengano da ogni categoria di
clientela).
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• Booking: in questa fase l ’ addetto al ricevimento sarà
chiamato ad accettare o rifiutare una prenotazione di un
cliente appartenente ad un determinato segmento in base al
metodo di ottimizzazione che si sta utilizzando. PUNTO
CRITICO
• Controllo:
riguarda
sostanzialmente
le
fasi
di
Segmentazione (revisione dei segmenti e delle variazioni
che si verificano al loro interno) e Previsione (analisi ex-post
degli scostamenti tra i dati previsionali e quelli effettivi). Il
Controllo si completa con l ’ analisi di redditività fatta
mediante indicatori quali RevPAR, RMC e TO e lo studio
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del loro andamento nel tempo.
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NELL’HOTEL DI PICCOLE DIMENSIONI:
-Si posseggono informazioni sui “clienti tipo” tali da poter
effettuare una segmentazione di revenue?
-Sono a disposizione del management dati storici sulle
presenze (camere) al fine di mettere in atto il processo
previsionale?
-Il personale è addestrato rispondere alle richieste di
prenotazione anche con un “rifiuto”?
-Nel caso in cui si decida di intraprendere una politica di
revenue management che ammetta percentuali di
overbooking, sono previsti accordi di scambio della clientela
con gli “hotel friends” della zona?
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LE RISPOSTE A QUESTE DOMANDE
DOVREBBERO VENIRE DAL PIANO DI
KNOWLEDGE MANAGEMENT
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IL CASO DELL’HOTEL XXX
CARATTERISTICHE
-STRUTTURA DI 33 MINI-APPARTAMENTI - PARIGI
-CLASSIFICAZIONE: 4 STELLE (Residence)
-DISPONIBILITÀ MEDIA CAMERE MACROSEGMENTO HOTEL: 10-15
-INTERESSE DELLA DIREZIONE PER IL REVENUE MANAGEMENT
-PERIODO SPERIMENTAZIONE: LUGLIO/AGOSTO 2008
COSA SI È FATTO
-STUDIO DELLA KNOWLEDGE SHARING TRA I REPARTI
-ANALISI DEI DATI STORICI RELATIVI A PRESENZE E RICAVI
-INTRODUZIONE DI UNA TECNICA DI PRICING PER IL MACROSEGMENTO
HOTEL CHE ANDASSE AL DI LÀ DELLA SEMPLICE DICRIMINAZIONE TRA
ALTA/BASSA STAGIONE (NO REVENUE MANAGEMENT).
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IL PRICING:
1 ANALISI DELL’ANDAMENTO STORICO DELLE PRESENZE (macrosegmento
hotel).
2 CALCOLO DEL “LEAD TIME” SU BASE MENSILE ED ANALISI TRAMITE
MEDIE DI POSIZIONE (elaborazione dati provenienti da booking.com ed altri).
3 DEFINIZIONE DI UN TARIFFARIO DA
APPLICARE IN BASE ALLE % DI
PRENOTAZIONI CHE SI ATTENDEVA NEI 4, 7 14, 28, 56 GIORNI SUCCESSIVI
AD UNA DETERMINATA DATA (NO LAST MINUTE, NO EVENTI).
4 APPLICAZIONE DEL TARIFFARIO SUI PORTALI DI DISTRIBUZIONE ON-LINE
E VERIFICA QUOTIDIANA DI PREZZI E DISPONIBILITÀ
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RISULTATI E CONCLUSIONI:
-Si è visto che a fronte della reattività del mercato parigino, l’applicazione
in futuro di una tecnica come il Revenue Management potrà portare
l’azienda a migliorare i propri risultati in termini di profitto.
-Si è capito che applicare tale insieme di metodologie di gestione non può
prescindere dal creare un sistema di gestione e condivisione della
Conoscenza che coinvolga ed incentivi tutti i reparti dell’organizzazione.
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CONCLUSIONI
• Perseguire l’equilibrio domanda/ offerta
prestando attenzione ai prezzi più che ai costi
• Marked-based pricing vs full-costing princing
• Microsegmentazione della domanda
• Tenere i prodotti per i clienti più redditizzi
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