Restructuring di IMPRESE
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IRSO Strategy, Change, Operations RESTRUCTURING DI IMPRESE Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare ottobre 2013 IRSO 1 - IL MODELLO RICORRENTE Struttura, errori, difetti ottobre 2013 Per assicurare il successo del piano di ristrutturazione bisogna evitare gli errori tipici 12-36 mesi Issue latenti 3-9 mesi Definizione e approvazione 9. Gestire la Piano di ristrutturazione implementazione del piano con i meccanismi di governance ea Realizzazione 2. la Imputare la la 3.con Limitare ricerca Negoziazione le con le4. parti del Ragionare 5. Definire 1. Sottostimare 8. Affrontare in e organizzativi crisi delle cause alla socialidella e di business perimetro comunicare piani gravità modo piano tradizionali esclusivamente a e non superficie costante troppo (ela situazione approssimativo cause esterne approfondire laimmotivatamente) gestione del piano all’azienda ricerca delle “root Negoziazione con azionisti, bancheottimistici e 6. Scegliere le di soluzioni più facili causes” dellaimplementazione crisi fornitori e meno dolorose aziendale Sintomi Crisi palese Monitoraggio covenants industriali ottobre 2013 12 – 36 mesi 3 7. Sottostimare i fabbisogni finanziari IRSO Tipici comportamenti del management e della proprietà che rendono più complicata la realizzabilità del piano Non mettere in discussione il posizionamento strategico o le capability, ma addebitare la situazione a eventi esterni: • La crisi • I competitor low cost • L’imprevedibile cambiamento dei gusti dei clienti Fare piani che sopravvalutano i ricavi, confidando in: •Una ripresa del mercato •Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali •Il successo di un’intensificata azione della forza vendita •Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di mercato Fare piani inadeguati di riallineamento dei costi: Confidare eccessivamente negli interventi patrimoniali ottobre 2013 • Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il timeto-market, la corporate image, efficenza ed efficacia • Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano • Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri • L’ingresso di nuova finanza da sola non risolve • Sopravvalutazione di tempi e importi del realizzo di asset IRSO Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente affrontato e risolto i problemi strutturali Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente) Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione Prevede di ridurre il circolante con azioni solo finanziarie, trascurando le necessità/opportunità sulle operations Evita interventi radicali e scientifici su personale, asset e linee di business Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori ... ma non risolve i problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati… …e quindi non rende solido l’intervento di ristrutturazione, riducendo in modo significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione ottobre 2013 IRSO 2- IL NOSTRO MODELLO Oltre la soluzione della crisi: le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE ottobre 2013 IRSO sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di governance e organizzativi del «business as usual» non sono adatti alla crisi È necessario mettere in discussione scelte del passato senza timori •Spesso i manager che hanno gestito l’azienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un cambiamento di rotta •Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere l’obsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto il successo dell’azienda La crisi richiede rapidità di azione e unità di visione •Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide •Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni •Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati La ristrutturazione richiede interventi spesso dolorosi per la proprietà •Dismissione di asset per fare cassa •Chiusura di linee di business non profittevoli •Interventi sul personale per ridurre i costi Occorre intervenire su Governance, organizzazione e processi chiave Occorre quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia che abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della governance e dell’organizzazione ottobre 2013 BA e IRSO sono in grado di fornire alle aziende in crisi un supporto completo e decisivo 3-9 mesi 6 – 18 mesi 12-36 mesi Issue Company Check-upCrisi Condivisione Sintomi dei latenti palese risultati Analisi Sviluppo piano di Definizione Strategica e e approvazione ristrutturazione industriale, eco/ organizzativa Piano di ristrutturazione patr/finanziario integrata Predisposizione Negoziazione consociale le contro-parti del piano outplacement sociali e di business Ridefinizione Modello di Governance Ridisegno partecipato dei processi e della macro e micro organizzazione Realizzazione del piano negoziazione Supporto NegoziazioneAnalitico con azionisti, e fornitori Metodologico Negoziazione banche e Program covenants Managementindustriali Monitoraggio 8 Partecipazione attiva alla governance Gestione del crash program Cantieri di cambiamento su temi specifici (quick win) Action learning Change Management IRSO Il nostro intervento si focalizza su questi tre elementi critici spesso trascurati Interventi Elementi chiave Analisi strategia Analizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dell’offerta aziendale, con obiettivi primari: • Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor) • Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura) Definizione della governance e del modello organizzativo per la gestione della crisi Costruire il team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento: • Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali • priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un Chief Restructuring Officer o interim management ) Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business • Macro-organizzazione • Processi operativi e micro-organizzazione Definizione ed esecuzione del piano di ristrutturazione • • • • • • ottobre 2013 Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, anche attraverso la dismissione di asset non strategici Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici (e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi) Ottimizzare il capitale circolante Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e solidamente Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano sociale Definire azioni e tempi d’intervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro
