PPT - SEED Social Entrepreneurship in a Eu Dimension
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LEADERSHIP www.projectseed.eu SI, un Leader é… ... ... ... ... ... Una persona che si prende cura Una persona che stabilisce le differenze Una persona che parla e risolve i problemi Un buon oratore e scrittore Uno che motiva e coinvolge altre persone 2 Leadership Sviluppare una visione ed una serie di strategie Allineare i collaboratori Responsabilizzare i collaboratori perché la visione si realizzi Opera attraverso le persone e la cultura Il Leader è “affidabile” Fa solo promesse che si intende mantenere Non si impegna per compiti che non è in grado di portare a termine È preparato Finisce il lavoro entro le scadenze prefissate Consegna solo lavori fatti bene Fa in modo che la parola data sia una garanzia È schietto e obiettivo quando le persone chiedono un giudizio Costruisce e sa lavorare in team Mette a disposizione competenze: tecniche, di problem solving, interpersonali, organizzative Per raggiungere obiettivi chiari e condivisi Fornisce contributi chiari, vantaggi chiari Crea un clima di sostegno diffuso Verifica l’allineamento degli obiettivi: all’interno del team e con l’organizzazione di appartenenza PROBLEM SOLVING www.projectseed.eu Che cosa è È l’abilità di trovare soluzioni in qualsiasi ambito Componenti del Problem Solving Problem finding rendersi conto del disagio Problem setting definire il problema Problem analysis scomporre il problema principale in problemi secondari (WBS) Problem solving eliminare le cause e rispondere alle domande poste dal problema Decision making decidere come agire in base alle risposte ottenute Decision taking passare all’azione Fasi del Problem Solving Fare un elenco di problemi Descrizione scritta del Focalizzare Selezionare il problema problema Puntualizzare e definire il problema Capire cos’è necessario sapere Analizzare Reperire i dati di riferimento Determinare i fattori rilevanti Risolvere Eseguire Generare soluzioni alternative Selezionare una soluzione Sviluppare un piano di attuazione Impegnarsi al risultato aspettato Realizzare il piano Monitorare l'impatto durante l’implementazione Informazioni importanti Elenco dei fattori critici Scelta della soluzione del problema Piano di attuazione Impegno organizzativo Piano eseguito Valutazione dei risultati DECISION MAKING www.projectseed.eu Cos’é un processo di Decision Making Le buone decisioni vengono prese più facilmente se tutte le persone coinvolte nel processo usano un modello definito e noto di Decision Making. Un metodo valido di Decision Making consiste nel rispondere ad un numero sufficiente di domande, tale da assicurarci che non ci siano delle omissioni significative, in modo che tutti gli aspetti rilevanti vengano presi in considerazione. Perché utilizzare un processo di Decision Making Un efficace processo di Decision Making, che utilizzi opportuni metodi di analisi, fornirà: • modelli per affrontare problemi complessi; • elementi di base per prendere decisioni; • Uniformità nel processo di Decision Making; • obiettività; • deduzioni, criteri e valori documentati per prendere le decisioni; • decisioni riproponibili, rivedibili, modificabili e facili da comprendere. Dove e quando utilizzare un processo di Decision Making L’uso di questo processo di Decision Making, e i relativi metodi di supporto, sono consigliabili in particolare in tutte quelle decisioni che: • richiedono più revisioni a vari livelli manageriali; • riguardano più progetti; • richiedono nuovi finanziamenti o il reindirizzamento di fondi; • presentano alternative con rischi tecnici molto alti; • richiedono se rivedere o terminare un progetto; • hanno un impatto significativo sul futuro aziendale; • interessano molti attori o attori in competizione. Decisioni Standards • Ottimizzazione – Trovare la migliore soluzione • Massimizzazione – Individuare la decisione che rispetta il maggior numero di criteri di selezione • Soddisfazione – Scegliere la soluzione più soddisfacente Implementare l’alternativa scelta Scegliere l’alternativa migliore 8 Monitorare l’ambiente 1 2 7 6 Valutare le alternative Definire il problema 3 5 Sviluppare soluzioni alternative 4 Specificare gli obiettivi Diagnosticare il problema IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA SOLUZIONE DEL PROBLEMA L’approccio razionale alla decisione ORGANIZZAZIONE www.projectseed.eu L‘AZIENDA SOCIALE AMBIENTE SOCIO-POLITICO SCIENTIFICO – TECNOLOGICO CULTURALE ECONOMICO Mercato del Lavoro/ Volontari Mercato Materie Prime Tecnologie Stato e Organi Pubblici La vs realtà Mercato dei Capitali/ Finanziamenti Realtà Concorrenti Acquirenti dei Servizi MISSION FAVORIRE LO SVILUPPO DELL’AZIENDA GENERANDO RICCHEZZA PRODURRE PRODOTTI/SERVIZI CHE SODDISFINO I BISOGNI DEI CONSUMATORI VALORIZZARE AL MEGLIO TUTTI I FATTORI PRODUTTIVI STRUTTURA STRUMENTI MATERIE PRIME ATTREZZATURE MACCHINARI SERVIZI CAPITALE DENARO LAVORO RISORSE UMANE O R G A N I Z Z A Z I O N E A Z I E N D A L E BENI INDUSTRIALI SERVIZI BENI DI CONSUMO LE RISORSE FORNITE DALL’AMBIENTE SONO UTILIZZATE E TRASFORMATE DALL’AZIENDA PER IL MERCATO DEI CONSUMATORI I SOGGETTI AZIENDALI OGNI AZIENDA SOCIALE SVOLGE LA SUA ATTIVITÁ IN UN AMBIENTE IN CUI SI MUOVONO DIVERSI SOGGETTI: FORNITORI CONCORRENTI CONSUMATORI I FORNITORI ATTRAVERSO I FORNITORI L’AZIENDA REPERISCE I FATTORI NECESSARI PER LO SVOLGIMENTO DELLA SUA ATTIVITA’ PRODUTTIVA: MATERIE PRIME, SERVIZI, DENARO, MACCHINARI, IMPIANTI… I CONCORRENTI SONO LE IMPRESE/GLI ENTI CHE SVOLGONO LA STESSA ATTIVITÁ E SI RIVOLGONO AGLI STESSI CONSUMATORI OFFRENDO GLI STESSI PRODOTTI/SERVIZI I CONSUMATORI SONO COLORO AI QUALI VENGONO DESTINATI I BENI/SERVIZI PRODOTTI DALL’AZIENDA. La Direzione é responsabile dell’Organizzazione La Direzione coinvolge le attività di: • STAFFING • FORMAZIONE • SUPERVISIONE • DELEGA • MOTIVAZIONE • CONSULENZA • COORDINAMENTO L’Attività di Direzione significa: • • • Impostazione dell’ambiente di lavoro più idoneo al fine di assicurare la realizzazione dei compiti verso la realizzazione degli obiettivi prestabiliti Formare i collaboratori e favorire il loro processo di crescita Capacità di assegnare ruoli e responsabilità, se e quando necessario LE ATTIVITÁ VENGONO ASSEGNATE ALLE RISORSE UMANE CHE LE GESTISCONO SECONDO MODELLI CHE CERCANO DI RISPONDERE A DUE DOMANDE: CHI FA CHE COSA CHI È RESPONSABILE DI CHE COSA 27 I PRINCIPALI MODELLI ORGANIZZATIVI (cenni) MODELLO MODELLO FUNZIONALE DIVISIONALE L’azienda affida la responsabilità della gestione delle aree funzionali ad un’unica struttura organizzativa per tutti i prodotti L’azienda affida la responsabilità della gestione di ognuna delle sue linee di produzione a specifiche strutture funzionali DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PRODUZIONE Acquisti Reparto A Reparto B DIREZIONE AMMINISTRAZIONE E FINANZA Contabilità generale Contabilità industriale Manutenzione Controllo di gestione Magazzino Finanza DIREZIONE MARKETING DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PERSONALE Vendite Sindacale Pubblicità Sviluppo Studi e ricerche di mercato Amministrazione DIVISIONE PRODOTTO A DIVISIONE PRODOTTO B DIVISIONE PRODOTTO C Produzione Produzione Produzione Marketing Marketing Marketing DIVISIONE PRODOTTO D Produzione Marketing Amministraz. e Finanza Amministraz. e Finanza Amministraz. e Finanza Amministraz. e Finanza Personale Personale Personale Personale LE PRINCIPALI ORGANIZZAZIONI FUNZIONALI L’AZIENDA, PER SVOLGERE LA PROPRIA ATTIVITÁ, UTILIZZA IL LAVORO DI TRE PRINCIPALI AREE FUNZIONALI, QUI INDICATIVAMENTE SPECIFICATE: PRODUZIONE MARKETING AMMINISTRAZIONE & FINANZA 29
