capitolo 9

CAP.1 : LA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE:VERSO IL
VANTAGGIO COMPETITIVO.
Le risorse umane esercitano un ruolo fondamentale nel determinare il vantaggio competitivo di
un’azienda. Alla Xerox la funzione Risorse Umane assicura che i dipendenti acquisiscano una piena
comprensione dell’organizzazione aziendale e di come raggiungere risultati di successo.
ALLA XEROX L’ECCELLENZA DELLE R.U. HA FAVORITO IL RILANCIO
DELL’AZIENDA.
La strategia digitale di Xerox è volta ad assicurare ai clienti prodotti e servizi di alta qualità,ai
dipendenti un ambiente di lavoro eccellente. Ciò comporta ATTRARRE E MANTENERE
PERSONE DI GRANDE VALORE. Il motto “express yourself” indica come l’azienda ricerchi nei
suoi dipendenti la passione,la diversità e le idee al fine di generare un’innovazione costante e
costruire un ambiente di lavoro eccellente. Nel 2000 la Xerox era indebitata per 17miliardi di
dollari. Oggi l’azienda ha spostato la produzione dalle piccole fotocopiatrici a quelle di grandi
qualità per uffici ed editori.:grande ritorno economico.
I processi operativi dell’azienda ora si basano sulle aspettative dei clienti e dei dipendenti e suoi
valori quali la responsabilità sociale,rispetto della diversità,qualità e passione per
l’innovazione,velocità e capacità di adattamento.
Inoltre si è puntato su un grande coinvolgimento strategico della gestione delle RISORSE UMANE.
Si puntò a sviluppare il Centro Servizi R.U. sia attraverso la centralizzazione di alcune prassi
operative e gestionali (con conseguente risparmio di tempo), sia attraverso l’introduzione di alcune
attività basate sulla rete web. Tutto ciò ha consentito alla funzione R.U. di ridurre il personale
(attraverso l’introduzione di incentivi all’uscita) senza dover abbassare il livello di servizi per i
manager e dipendenti. Xerox si è inoltre impegnata affinché i dipendenti comprendessero le scelte e
i nuovi orientamenti strategici dell’azienda e fossero intenzionati a sostenerle.
Inoltre un problema cruciale era quello di trattenere i talenti:venne messa a punto una politica
basata sul “ we really care”(ci teniamo davvero) e vennero offerti premi a quei dipendenti che
restavano. La formazione e lo sviluppo professionale in Xerox si basano su una fiducia
generalizzata nelle tecnologie di apprendimento virtuale che consentono di moltiplicare il numero di
dipendenti che hanno accesso a programmi formativi e ridurre la loro durata.
Fu assicurata la comprensione della filosofia gestionale attraverso 3 iniziative:definizione del valore
per i dipendenti,costruzione di una cultura orientata alla prestazione,sviluppo di una line di 3
persone per ogni posizione aziendale.
Tema di fondo:INCLUSIONE. Essa permette al dipendente di esprimere la propria unicità nel
proprio posto di lavoro e fare la differenza.
Caso Xerox : RUOLO CHIAVE DELLA GESTIONE RISORSE UMANE (GRU)
NELL’ASSICURARE LA SOPRAVVIVENZA ,EFFICACIA E COMPETITIVITA’ DELLE
IMPRESE.
COMPETITIVITA’:capacità di un’organizzazione di mantenere e guadagnare quote di mercato nel
proprio settore.
La competitività è legata all’efficacia che a sua volta dipende dalla capacità di un’organizzazione di
soddisfare le attese degli stakeholder (attori istituzionali:coloro che hanno un interesse diretto nei
confronti dell’organizzazione.)
I principali attori istituzionali sono gli azionisti (si aspettano di avere un ritorno economico dal
proprio investimento), i clienti (vogliono prodotti/servizi di elevata qualità), i dipendenti ( vogliono
un lavoro gratificante e una retribuzione adeguata), la comunità territoriale di riferimento.
Imprese che riescono a soddisfare le esigenze dei loro stakeholder :vantaggio competitivo rispetto
alle concorrenti. Per questo è fondamentale la GRU.
GRU(GESTIONE DELLE RISORSE UMANE): insieme delle politiche,prassi,sistemi che
influenzano i comportamenti,gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti. La GRU comprende
diverse attività :- analisi e progettazione delle mansioni
- determinazione dei fabbisogni di R.U. (pianificazione del personale)
- ricerca dei potenziali collaboratori (reclutamento)
- decisione di assunzione (selezione)
- formazione e sviluppo
- gestione delle ricompense (retribuzione)
- valutazione prestazioni, creazione di un ambiente sicuro e di un clima
favorevole (relazioni interne)
Una buona GRU consente il miglioramento delle prestazioni organizzative contribuendo alla
soddisfazione dei clienti e dipendenti,incrementando innovazione e creatività,favorendo una
reputazione positiva dell’azienda all’interno della comunità di riferimento.
Tuttavia questo ruolo potenziale delle GRU è stato riconosciuto solo di recente.
Quali responsabilità e ruoli caratterizzano la funzione RU?
La funzione RU ha responsabilità diretta ed esclusiva dei programmi di outplacement (la
sistemazione dei lavoratori in esubero),deve garantire il rispetto delle leggi sul
lavoro,aggiornamento degli archivi del personale,esecuzione di compiti di amministrazione del
personale. Per la selezione,gestione della prestazione,programmi di miglioramento della qualità e
produttività,essa collabora con la DIREZIONE DI LINEA.
La funzione RU assume diversi ruoli e responsabilità in relazione alle dimensioni dell’azienda e il
suo sistema di valori (in alcune aziende esercita pina responsabilità sulle attività di GRU,in altre si
trova a doverle condividere con i manager di altre funzioni aziendali).
Nella dimensione verticale: orientamento al futuro o all’impatto strategico,enfasi sulle attività
operative. Nella dimensione orizzontale: distingue attività indirizzata alle persone da quelle
indirizzate ai processi. Ne conseguono 4 ruoli che possono essere svolti dalla direzione del
personale: 1)Gestione delle risorse umane in chiave strategica (PARTNER STRATEGICO),
2)Gestione dei sistemi e dei processi (ESPERTO FUNZIONALE),
3)Gestione delle trasformazioni organizzative (AGENTE DI CAMBIAMENTO),
4)Gestione dei contributi dei dipendenti (PORTAVOCE DEI DIPENDENTI).
Gestione delle risorse umane in
chiave strategica
Gestione dei sistemi, dei processi
e delle procedure relative alle RU
Gestione del cambiamento e
dell’evoluzione aziendale
Gestione del contributo dei
dipendenti
Focus
strategico/o
rientament
o al futuro
Enfasi sui
enfasi sulle
processi persone
Focusoperativo/orientamento alle attività correnti
PARTNER STRATEGICO: allinea le strategie di GRU con le strategie competitive,è uno dei
ruoli più importanti per la GRU ed è fondamentale per sostenere l’azienda.
ESPERTO FUNZIONALE: progetta,mette in funzione processi e prassi di GRU efficienti ed
efficaci (es. sistemi di selezione, formazione,sviluppo,valutazione e ricompensa).
PORTAVOCE DIE DIPENDENTI :si occupa della gestione e del contributo dei dipendenti
all’organizzazione. Es. quando i lavoratori si sentono poco coinvolti e soddisfatti essi tendono a
non orientare i propri sforzi verso il conseguimento del successo aziendale e a permanere a lungo
nell’organizzazione.
delle organizzazioni in modo che esse si possano adattare alle nuove condizioni competitive.
Le aziende infatti hanno bisogno di cambiare di continuo e sviluppare una specifica capacità di
adattamento. I responsabili R.U. devono partecipare all’identificazione e alla gestione di questi
processi.
Nonostante il ruolo della GRU sia considerato sempre più importante all’interno
dell’organizzazione,è necessario che la GRU si legittimi presentando programmi di azione
dettagliati per ogni progetto e documenti l’avanzamento mese per mese.
Quali competenze devono avere gli specialisti di GRU?
Le competenze di GRU sono in relazione ai 4 ruoli descritti in precedenza(partner strategico,esperto
funzionale,portavoce dei dipendenti e agente di cambiamento). Le competenze emergenti
comprendono la capacità di considerare gli obiettivi strategici correnti e futuri dell’organizzazione e
di individuare come la GRU possa contribuire al loro raggiungimento,oltre a quello di analizzare i
fenomeni legati alle uscite di personale,alla produttività e alla qualità percepita dai clienti in modo
da proporre potenziali soluzioni di GRU(partner strategico).
La capacità di superare le resistenze che si incontrano nell’introduzione di nuove politiche e
procedure di GRU (agente di cambiamento).
Svolgere attività di coaching offrendo consigli sullo sviluppo professionale ai dipendenti e
segnalare i loro punti di vista al top management(portavoce dei dipendenti).
Progettare e rendere operativi validi sistemi di GRU utilizzando la tecnologia per renderle più
efficienti e meno costosi(esperto funzionale).
Come sta cambiando la funzione GRU?
I responsabili del personale devono affrontare 2 nuove sfide: spostare la loro attenzione dalle
operazioni giorno per giorno allo sviluppo di strategie per il futuro; preparare i manager di linea a
sviluppare, utilizzare le prassi di GRU.
I ruoli più operativi della GRU,come la conservazione degli archivi e i servizi di sportello,vengono
gestiti attraverso la tecnologia. Impostazioni SELF-SERVICE ,sfruttando la tecnologia informatica,
permettono ai dipendenti l’accesso online ad informazioni sulla GRU(formazione,i
benefit,retribuzione,contratti ecc…).
Si sta anche rafforzando la tendenza a ricorrere a società esterne a cui affidare alcune attività.
OUTSOURCING:scelta di ricorrere ad altre aziende per l’ottenimento di servizi( esternalizzazione
della totale o parziale prassi di GRU). L’ outsourcing sta diventando sempre più frequente perché in
molti casi i fornitori esterni sono in grado di fornire servizi più efficienti a costi più contenuti
rispetto a quelli di una funzione interna.
In passato la funzione GRU aveva un orientamento reattivo:i problemi venivano considerati solo nel
momento in cui si riflettevano direttamente sulla gestione aziendale.
Oggi la funzione GRU è in trasformazione:da funzione specializzata a sé stante a COMPETENZA
DIFFUSA IN TUTTA L’AZIENDA. Viene sviluppata anche una partnership con i dirigenti di linea
per meglio conseguire il raggiungimento degli obiettivi aziendali. I direttori RU sono sempre più
coinvolti nei Comitati di Direzione che stabiliscono la linea di sviluppo strategico dell’azienda.
In base al tipo di strategia adottata la RU elabora un progetto coerente con quanto stabilito.
Ecco una serie di domande per capire se la GRU sta svolgendo un ruolo strategico rispetto alle
prestazioni aziendali. Se esse non sono state prese in considerazione è improbabile che essa stia
conseguendo una condizione di vantaggio competitivo:
1)Quali attività di GRU costituiscono un valore aggiunto per i dipendenti interni?
2)In che modo la funzione RU può contribuire al bilancio?
3)In che modo viene misurata l’efficienza della GRU?
4)Come si può reinvestire risorse sui dipendenti?
5)Quale strategia di GRU viene adottata per favorire lo sviluppo competitivo dell’azienda?
6)Cosa convince un dipendente a rimanere nell’azienda?
7)Cosa si può migliorare della funzione RU?
8)Qual è il migliore cambiamento per prepararsi al futuro?Come si può migliorare la posizione nel
mercato?
Le professioni della GRU
Ci sono diverse specializzazioni all’interno della GRU (responsabile delle relazioni sindacali,dello
Sviluppo Organizzativo,della Formazione,Selezione,Politiche Retributive ecc..).
I gestori del personale si occupano da generalisti di molte attività tra cui
selezione,formazione,gestione delle relazioni con i dipendenti.
Servono conoscenze legali,filosofiche,logiche,psicologiche e tratti attitudinali come la sensibilità,la
tolleranza e l’umiltà. Gli specialisti di Gru stessono vengono fatti ruotare assegnandoli a funzioni di
linea dove possono apprendere informazioni sui business e porsi come partner strategico.(es.
General Motors sta formando degli specialisti di GRU affinché possano svolgere il ruolo di
consulenti interni,indispensabile è la collaborazione con la line).
LE SFIDE COMPETITIVE CHE INFLUENZANO LA GRU:
Sfida della sostenibilità, sfida della globalizzazione, sfida tecnologica.
Sfida della SOSTENIBILITA’
SOSTENIBILITA’: capacità dell’azienda di sopravvivere ed avere successo in un ambiente
competitivo e dinamico. Essa include la capacità di far fronte a cambiamenti economici e
sociali,impegno ad operare secondo prassi etiche e socialmente responsabili,fornire prodotti e
servizi di elevata qualità. Questo approccio considera l’impatto a lungo termine delle strategie sugli
attori istituzionali.
Il successo di un’azienda dipende da quanto essa sappia soddisfare i bisogni degli ATTORI
ISTITUZIONALI (STAKEHOLDER).Cioè coloro che sono portatori di un interesse significativo
nei confronti dell’azienda.
Oggi si assiste ad una “guerra dei talenti”: la domanda di personale tende ad essere superiore
all’offerta. Quindi le aziende si stanno concentrando su come attrarre e trattenere le risorse umane.
CAMBIAMENTI ECONOMICI:
STRUTTURA DELL’ECONOMIA: La concorrenza nel mercato dipende dalla crescita o dal
declino di settori industriali,mansioni,occupazioni. E’ molto rilevante anche il numero e le
competenze delle persone che si rendono disponibili per lavorare a tempo pieno. La gestione delle
diverse competenze diventa quindi un possibile vantaggio strategico.
Inoltre la percezione dei dipendenti sulle prassi di GRU è positivamente collegata alla valutazione
della qualità del servizio fatta dai clienti. Quindi per migliorare il livello di servizio le aziende
devono investire sulla GRU.
Un altro mido di guardare alla crescita occupazionale è di considerare le relazioni fra retribuzione e
mansioni. Gli impieghi che crescono più velocemente promettono anche retribuzioni più elevate.
CRESCENTE VALORE DELLA CONOSCENZA: il 75% del valore di un’azienda è dato dal
CAPITALE INTELLETTUALE,cioè la creatività, produttività e il livello di servizio offerto dai
dipendenti. Una gestione efficace delle persone è la chiave per accrescere il valore del capitale
intellettuale.
Oggi le aziende cercano sempre più di attrarre,sviluppare e trattenere i LAVORATORI DELLA
CONOSCENZA (KNOWLEDGE WORKERS):dipendenti che possiedono i mezzi intellettuali per
produrre un bene o un servizio. Ai dipendenti oggi non viene chiesto solo di svolgere dei compiti
ma di saper condividere il loro sapere,collaborando alla ricerca di soluzioni.
Per accrescere e incrementare le conoscenze è necessario adottare uno stile di direzione che faccia
leva sullo sviluppo professionale e sulla responsabilizzazione. Questo è il processo di
EMPOWERMENT ,che consiste nel trasferire al personale la responsabilità e l’autorità di prendere
decisioni su prodotti e servizi.
Affinché il processo di EMPOWERMENT abbia successo,i dirigenti devono essere formati a
favorire il collegamento dei dipendenti con le risorse esterne ed interne all’azienda,aiutare
l’interazione fra colleghi,condividere informazioni.
E’ importante promuovere e consolidare il sapere a tutti i livelli,un utile strumento di condivisione
della conoscenza è rappresentato da internet.
Oltre ad attrarre e trattenere i lavoratori della conoscenza,le aziende devono essere in grado di
adattarsi ai cambiamenti. Per CAMBIAMENTO si intende l’adozione di una nuova idea o
comportamento. Gli avanzamenti tecnologici,i mutamenti della forza lavoro e nelle leggi,la
globalizzazione,l’emergere di nuovi competitori sono alcuni dei fattori che determinano pressioni al
cambiamento. Un ambiente in continua trasformazione richiede ai dipendenti di comprendere e
seguire una filosofia orientata all’APPRENDIMENTO. E’ questo il caso della LEARNINGI
ORGANIZATION: essa si basa sull’apprendimento continuo,mette in condizione i dipendenti di
acquisire continuamente nuove conoscenze. La collaborazione ed il lavoro di squadra sono
fondamentali per soddisfare i bisogni dei clienti,ma soprattutto per condividere
conoscenze,identificare problemi,prendere decisioni.
FABBISOGNO DI COMPETENZE: L’evoluzione della struttura occupazionale verso attività di
servizio e ad alta intensità di conoscenza ha determinato anche un cambiamento nelle
professionalità richieste. E’necessaria un’istruzione più elevata,competenze informatiche
ma,soprattutto,abilità cognitive e interpersonali. Inoltre la gestione delle varietà e la definizione di
risposte su misura per i bisogni dei singoli clienti (customizzazione) rendono necessari dipendenti
creativi e con capacità di problem solving.
L’innovazione continua,dunque,richiede una grande attitudine ad apprendere.
CAMBIAMENTI NELLE RELAZIONI DI IMPIEGO: il CONTRATTO PSICOLOGICO è
l’insieme dei contributi che il dipendente ritiene di dover offrire all’organizzazione di appartenenza
e dall’insieme di ricompense che si attende di ricevere in cambio. Un contratto psicologico non
viene messo per iscritto ma rimane implicito.
Il contesto competitivo spinge le aziende a richiedere un eccellente orientamento al servizio ed un
elevato livello di produttività. Ci si attende che i dipendenti sappiano assumere una maggiore
responsabilità per le proprie carriere, preoccupandosi degli aspetti riguardanti la propria formazione
o il bilancio fra lavoro e vita privata. I dipendenti invece richiedono alle aziende orari
flessibili,abienti di lavoro gratificanti ed una maggiore autonomia,nonché incentivi finanziari legati
ai risultati economici complessivi.
Le sfide per coloro che si occupano di Gru consistono nel costruire una forza lavoro produttiva e
coinvolta in organizzazioni che operano in contesti economici turbolenti,nei quali si può
raggiungere successo economico e finanziario per poi trovarsi in situazioni negative.
Le aziende si preoccupano della soddisfazione e dello stato d’animo del personale nonché del
livello di coinvolgimento lavorativo dal momento che diverse ricerche confermano l’importanza di
questi fattori per la motivazione,la produttività,la qualità del servizio alla clientela.
Riconoscendo l’importanza degli atteggiamenti dei dipendenti,diverse aziende hanno intrapreso
delle iniziative per migliorare il clima,il gardo di soddisfazione e il coinvolgimento.
Oltre a dimostrare attenzione per lo stato d’animo dei dipendenti,le aziende stanno anche facendo
ricorso a FORME CONTRATTUALI ALTERNATIVE (consulenti individuali,lavoratori a
chiamata,temporanei ecc..).Dal punto di vista dell’azienda è più facile assumere assumere dei
lavoratori temporanei quando ne ha bisogno e porre fine al loro impiego quando non ne ha più
bisogno. Per i lavoratori la flessibilità può essere un vantaggio (es .bilanciare famiglia e lavoro) ma
in contesti caratterizzati da dinamiche di mercato del lavoro meno favorevoli,queste forme
contrattuali sono spesso subite piuttosto che scelte(il lavoratore avverte una condizione di precarietà
non desiderata).
LAVORO IMPEGNATIVO,MA CON MAGGIORE FLESSIBILITA’: con l’avvento della
globalizzazione dell’economia e lo sviluppo dell’e-commerce le aziende necessitano di personale
24 ore al giorno. Molte aziende stanno lanciando programmi per offrire orari più flessibili ed un
impiego più produttivo durante la giornata di lavoro(viene garantita flessibilità a patto di dimostrare
di essere in grado di svolgere i compiti assegnati). E’ un modo per attrarre e mantenere
dipendenti,aumentando la soddisfazione e la produttività.
IL BALANCED SCORECARD:UNO STRUMENTO PER MISURARE LE
PRESTAZIONI NEI CONFRONTI DEGLI STAKEHOLDER
La COMPETITIVITA’ di un’azienda dipende dalla capacità di soddisfare i bisogni dei portatori di
interessi (stakeholder). Il BALANCED SCORECARD è un sistema che consente la misurazione dei
risulati di un’azienda in relazione al grado di soddisfacimento degli stakeholder . La misurazione
della prestazione viene quindi attuata secondo la prospettiva dei clienti esterni ed interni,dei
dipendenti,degli azionisti. Essa raggruppa tutte le variabili sulle quali si dovrebbe focalizzare
l’attenzione della dirigenza e che sono fondamentali per rimanere competitivi: l’attenzione al
cliente,il miglioramento della qualità,lavoro in team,riduzione dei tempi di sviluppo dei prodotti.
E’ uno strumento diverso dai metodi di misurazione tradizionali perché utilizza indicatori critici in
funzione della strategia aziendale e delle sfide competitive.
Il BALANCED SCORECARD permette di ricavare le strategie e gli obiettivi dell’azienda,risultati e
indicatori critici. Esso dovrebbe essere utilizzato al fine di favorire il collegamento fra la GRU e la
strategia aziendale e valutare se la funzione GRU sta effettivamente aiutando l’azienda a
raggiungere i propri obiettivi strategici.
Misurare le persone significa valutare i comportamenti,gli atteggiamenti o le conoscenze.
Le misure di processo si focalizzano sulla soddisfazione del personale per i sistemi di
gestione(valutazione delle prestazioni,cioè la misurazione del contributo del lavoratore in funzione
degli obiettivi specifici della funzione;ricompense;sviluppo,cioè come continuare a migliorare e
creare valore).
Tra le strategie che possono essere adottate da un’organizzazione vi è quella della
sostenibilità:basata su un sistema di valori ed azioni coerenti con i valori che soddisfano i bisogni
dei clienti e dei dipendenti.
ENFASI SULL’ORIENTAMENTO AL SERVIZIO E ALLA QUALITA’ DEI PRODOTTI:
i clienti di un’azienda valutano la qualità e le prestazioni,per questo è necessaria la massima
attenzione alle caratteristiche dei prodotti e servizi.
L’orientamento al cliente si basa sulla comprensione dei suoi bisogni correnti e sull’anticipazione di
quelli futuri,sulla capacità di soddisfare le richieste e correggere tempestivamente gli errori.
I dipendenti devono conoscere bene il sistema di prodotto e servizio e devono avere ben chiare le
decisioni che possono prendere nel trattare con un cliente. Per competere sia a livello locale che in
caso di un business globale, le aziende devono fornire un prodotto o un servizio di
qualità,adeguandosi agli standard (ISO 9000:2000,cioè gli standard di certificazione di qualità
validi a livello mondiale e per diversi settori,ai quali un’azienda può far riferimento).
Le aziende devono attuare un TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM): cioè uno sforzo che
coinvolga tutta l’organizzazione e sia volto al miglioramento delle modalità attraverso cui le
persone,le macchine,i sistemi portino a termine un dato lavoro(miglioramento continuo della
produttività e della qualità).Alcuni valori della TQM:
-metodi e processi in grado di soddisfare i bisogni dei clienti.
-formazione alla qualità di ogni dipendente
-alta qualità di prodotti e servizi per prevenire l’errore.
-adeguamento agli standard.
L’enfasi del TQM è posta sul clima organizzativo,lavoro collettivo,coaching e formazione dei
dipendenti,soddisfazione della clientela e qualità.
A cosa servono gli standard?i clienti possono essere interessati a sapere se un prodotto soddisfa la
necessità per la quale è stato richiesto. Per questo possono verificare se le sue caratteristiche sono
state definite secondo standard internazionali. Molte aziende oggi utilizzano il SISTEMA SIX
SIGMA,cioè un sistema di misurazione,di analisi,miglioramento e controllo dei processi produttivi.
L’obiettivo è consegnare ai consumatori quello che essi effettivamente desiderano e quando lo
vogliono.
CAMBIAMENTI DEMOGRAFICI E DIVERSITA’ DELLA FORZA LAVORO
Le prestazioni di un’organizzazione,misurate con il BALANCED SCORED,sono influenzate dalle
caratteristiche dei suoi dipendenti. L’insieme dei dipendenti occupati in un’azienda in un dato
momento è chiamato: FORZA LAVORO INTERNA. Le organizzazioni identificano e selezionano i
dipendenti nel MERCATO DEL LAVORO ESTERNO (insieme delle persone esterne
all’organizzazione che sono alla ricerca di un’occupazione) attraverso il reclutamento e la selezione.
La capacità e la motivazione della forza lavoro “interna” dipendono dalla composizione qualitativa
dell’offerta sul mercato “esterno”: da queste caratteristiche dipendono i fabbisogni di formazione e
sviluppo.
L’eterogeneità di composizione della forza lavoro costringe le aziende a sviluppare prassi di GRU
in grado di garantire che i talenti,le capacità e i valori dei dipendenti siano pienamente utilizzati.
Poiché si prevede una forza lavoro sempre più varia in termini di età,origine etnica e cultura,è poco
probabile che un unico insieme di valori possa accumunare tutti i dipendenti.
La maggior parte dei dipendenti,in ogni caso,ritengono importanti alcuni aspetti del lavoro
indipendentemente dalla loro estrazione sociale e demografica. Il lavoro è visto come mezzo per
poter utilizzare al meglio le proprie capacità o abilità,soddisfare i propri interessi e vivere la propria
vita secondo lo stile desiderato. E’ importante sviluppare prassi di GRU in grado di offrire maggiori
opportunità di contribuzione e di iniziativa individuale.
Gestire la creatività significa creare una cultura organizzativa che sappia valorizzare le
differenze,costruire sistemi di GRU non discriminanti,offrire maggiori opportunità di
carriera,favorire l’interesse per programmi educativi interni ed esterni e gestire la resistenza dei
dipendenti nei confronti della diversità. I benefici generati da politiche efficaci riguardano la
creatività,il problem solving, la capacità di trattenere dipendenti qualificati e lo sviluppo di nuovi
mercati per i prodotti e servizi forniti dall’azienda. Per gestire con successo una forza di lavoro
“diversa”,i manager devono sviluppare una serie di capacità che comprendono:
-saper comunicare efficacemente con dipendenti che hanno background culturali eterogenei
-avvio di programmi di coaching e sviluppo per dipendenti che differiscono tra loro per
età,preparazione scolastica,origine,abilità.
-creare un ambiente lavorativo che consenta a tutti di essere creativi e innovativi.
Oltre alle donne e alle minoranze,un’altra fonte di diversità per la forza lavoro è rappresentata dalle
persone disabili,che possono anche diventare una fonte di vantaggio competitivo.
Assumere lavoratori disabili consente all’azienda di disporre di nuove idee,fornendo anche punti di
vista che sono molto importanti per un’azienda che produce e vende anche tecnologie per disabili.
QUESTIONI LEGALI ED ETICHE
Cinque ambiti della sfera legale hanno influenzato la GRU negli ultimi anni:
1. la legislazione per le pari opportunità
2. la salute e la sicurezza sul lavoro
3. le retribuzioni e i benefit
4. la privacy
5. la tutela dei dipendenti
E’ aumentata l’attenzione per le discriminazioni sessuali e di razza e le aziende dovranno garantire
lai gruppi minoritari le opportunità formative e di sviluppo che preparano ai ruoli di vertice.
Inoltre si sta discutendo molto anche sulla tutela del posto di lavoro.
Dal momento che l’età media dei lavoratori sta aumentando,la frequenza delle discriminazioni
verso i dipendenti meno giovani nei licenziamenti,promozioni e benefit tenderà a crescere.
Le prassi di GRU dovranno essere riviste per evitare che le persone vengano discriminate in base
all’età.
I principi etici dovrebbero esser presi in considerazione nell’assunzione di decisioni strategiche e
nell’interazione con i clienti e consumatori.
Le aziende etiche e di successo sono caratterizzate da questi principi:nelle relazioni con i
consumatori,i venditori e clienti esse cercano di realizzare un vantaggio reciproco;i dipendenti si
assumono le responsabilità delle condotte aziendali; enfasi sull’equità,ossia sul principio secondo
cui l’interesse di un’altra persona conta quanto il proprio.
Per essere in linea con queste condizioni,le imprese devono adottare nuove politiche: per es. a tutte
le aziende pubbliche si chiede di sviluppare un codice etico per i funzionari di grado più elevato e i
responsabili di RU devono verificare che i dipendenti ricevano il codice e partecipino ai corsi di
formazione in materia. Inoltre i sistemi organizzativi e di RU devono essere realizzati in modo tale
da prevenire comportamenti illeciti. Un esempio di azienda attenta a questi aspetti è quello della
United Parcel Service. Qui il richiamo alla correttezza dei comportamenti comincia dal vertice e si
ritiene che i dipendenti che ottengono risultati violando leggi o codici etici mettano a rischio la
capacità dell’azienda di crescere.
I responsabili delle RU devono soddisfare tre criteri di base perché le prassi di gestione siano
considerate etiche:
1. le prassi etiche devono essere disponibili nel modo migliore e per il maggior numero di
persone
2. si devono rispettare i diritti umani basilari per la privacy,la correttezza,la consensualità e la
libertà di parola
3. devono fare in modo che i manager trattino i dipendenti e i consumatori con equità e
giustizia
LA SFIDA GLOBALE
Le aziende stanno scoprendo che per sopravvivere devono competere sui mercati internazionali e
respingere le imprese straniere che cercano di guadagnare terreno nei mercati domestici. Devono
sviluppare un approccio globale ai mercati,usare le prassi gestionali al fine di migliorare la
competitività su scala globale e formare al meglio i dipendenti. Inoltre è sempre più importante
comprendere le differenza culturali ed investire in RU.
Molte aziende entrano nei mercati internazionali esportando i loro prodotti,costruendo impianti
produttivi in altri paesi,entrando in alleanze con aziende straniere:è importante costruire una cultura
aziendale comune realizzando una strategia multinazionale.
La competizione per trovare manager locali eccede spesso l’offerta disponibile. Di conseguenza le
aziende sono alla ricerca di nuovi modi per attrarre e trattenere le persone di talento.
La formazione interculturale è fondamentale per preparare i dipendenti e le loro famiglie in vista di
futuri incarichi all’estero.
Globalizzazione significa anche che le aziende possono trasferire una parte delle proprie attività
all’estero. Con il termine OFFSHORING si intende l’esportazione di un lavoro e di occupazione dai
paesi economicamente più sviluppati a quelli in via di sviluppo. Per quale motivo di effettua
l’OFFSHORING? La ragione principale riguarda i differenziali salariali:i lavoratori in questi paesi
guadagnano meno a parità di compito. Un’altra ragione riguarda la disponibilità di una forza lavoro
altamente preparata e motivata. Inoltre la convenienza delle telecomunicazioni globali consente alle
aziende di svolgere attività di progettazione con ingegneri distanti come se si trovassero vicini.
L’OFFSHORING ha fatto emergere anche una serie di problemi piuttosto rilevanti: i dipendenti che
occupano la posizione di OFFSHORE sono davvero in grado di offrire lo stesso servizio
nell’assistenza ai clienti? L’OFFSHORING può peggiorare il morale dei dipendenti storici? I
manager locali sono formati in modo adeguato a motivare e trattenere i dipendenti offshore? Che
impatto può avere questa pratica sull’immagine pubblica di un’azienda?
SFIDA TECNOLOGICA
La tecnologia ha modificato il modo in cui organizziamo le nostre vite. Internet ha anche permesso
l’introduzione di un nuovo modello di business:l’e-commerce,che consente di gestire
elettronicamente transazioni e relazioni.
In che modo e dove lavorano le persone
Gli sviluppi nella tecnologia,insieme alla riduzione dei suoi costi,stanno modificando la GRU.
Le nuove tecnologie permettono di effettuare la formazione e in ogni momento attraverso
Internet,CD-ROM,DVD.
Questa impostazione ha consentito di ridurre i costi e di migliorare le competenze ,riducendo i
tempi necessari alla formazione ed aumentando la velocità di introduzione dei nuovi prodotti e
servizi sul mercato.
Sistemi lavorativi ad alta prestazione
Le nuove tecnologie comportano dei cambiamenti nelle competenze richieste e nelle mansioni.
I SISTEMI LAVORATIVI AD ALTA PRESTAZIONE sono soluzioni organizzative che
massimizzano l’integrazione fra la dimensione sociale di un’azienda (i dipendenti e le loro
relazioni) e la sua struttura tecnico-produttiva.
Lavoro in gruppo
Attraverso la tecnologia,l’informazione necessaria per migliorare i servizi di assistenza ai clienti e
la qualità dei prodotti diventa maggiormente accessibile a tutti i dipendenti. Una delle modalità per
responsabilizzare e controllare il personale è costituita dal lavoro in gruppo(o in squadra). Si tratta
di gruppi che comprendono dipendenti con diverse competenze che interagiscono nella
realizzazione di un prodotto o per fornire un servizio. Per garantire la massima flessibilità
possibile,si ricorre alla formazione trasversale dei membri che consiste nel formare competenze
ampie in modo che sappiano svolgere qualsiasi compito affidato al gruppo. L’introduzione delle
nuove tecnologie e di forme di organizzazione del lavoro in gruppo deve essere supportata da
specifiche prassi di gestione delle risorse umane,che presentano le seguenti caratteristiche:
 i dipendenti scelgono i nuovi membri delle loro squadre
 i dipendenti ricevono un feedback formale sulle loro prestazioni
 formazione continua,che viene premiata
 premi e ricompense sono legati alla prestazione del gruppo e/o ai risultati aziendali
 massima flessibilità e interazione fra i dipendenti
 i dipendenti sanno come le mansioni a loro affidate contribuiscano alla realizzazione del
prodotto o servizio
Cambiamenti nei requisiti professionali
I sistemi lavorativi ad alta prestazione hanno delle implicazioni per la selezione e la formazione dei
dipendenti. Il personale necessita delle conoscenze specifiche e della competenze di base per poter
utilizzare le attrezzature e gli strumenti basati sulle nuove tecnologie.
Le competenze interpersonali,quali saper negoziare e la gestione dei conflitti, e le capacità di
problem solving sono requisiti più importanti della forza fisica,della coordinazione e delle capacità
motorie.
Lavoro in partnership
Oltre a cambiare il modo in cui vengono realizzati i prodotti e forniti i servizi,la tecnologia consente
alle organizzazioni di formare alleanze con una o più aziende esterne. Con l’espressione
SQUADRE VIRTUALI si fa riferimento a gruppi di persone che sono separate e le une dalle
altre,da distanze geografiche,da barriere culturali,confini aziendali e che ricorrono alla tecnologia
per interagire e portare a termine i progetti. Le squadre virtuali possono essere costituite all’interno
di una azienda oppure nell’ambito di alleanze con i fornitori. Il successo dei team virtuali richiede
una missione chiara, capacità di comunicazione, fiducia reciproca dei membri sui rispetti delle
scadenze nel completamento dei compiti, comprensione delle differenze culturali.
Cambiamenti nelle strutture organizzative e nelle linee di riporto
La progettazione organizzativa tradizionale attribuiva importanza all’efficienza alla presa delle
decisioni da parte dei manager e alla comunicazione delle informazione dall’alto verso il basso.
Questi principi organizzativi non sono + efficaci negli ambiti organizzativi odierni, dove i pc
permettono ai dipendenti di accedere direttamente alle informazioni. L’organizzazione orientata
all’adattamento è caratterizzata da una serie di valori fondamentali, ossia una visione di base che
guida tutti gli sforzi aziendali. I confini vengono eliminati: dipendenti, manager, venditori, clienti,
fornitori lavorano assieme x migliorare il servizio e la qualità dei prodotti.
Evoluzione delle tecnologie informatiche a supporto della gestione delle risorse umane
L’evoluzione delle tecnologie informatiche ha avuto un grande impatto anche rispetto all’uso delle
informazioni x la gestione delle risorse umane. Grandi quantità di dati posso n essere facilmente
archiviate sul pc. Un sistema informativo del personale (HRIS: human resource infomation system)
consente di acquisire, archiviare analizzare, reperire e distribuire le informazioni sulle risorse
umane aziendali. X i manager un sistema formativo del personale rappresenta una importante
risorse attraverso cui assumere decisioni strategiche, evitare conflitti, valutare programmi e
politiche, risolvere i problemi operativi quotidiani. L’evoluzione della tecnologia può rendere
obsolete le competenze del personale tecnico. Queste tendenze esigono un monitoraggio delle
abilità e delle competenze dei dipendenti. Molti dipendenti sono geograficamente dispersi in diverse
sedi, a volte anche in nazione diverse. In risposta a questi fabbisogni le aziende hanno implementato
sistemi di GRU di tipo globale. Ad esempio il sistema della Northen Telecom ha consentito ai
manager di tutto il mondo di ottenere informazioni aggiornate sul personale attraverso cui
soddisfare i bisogni dei cliente e risolvere le questioni relative alla gestione delle risorse interne.
Con la sigla E-HRM (gestione elettronica delle risorse umane) si fa riferimento ai sistemi di
elaborazione e trasmissione digitale di informazione usate nella GRU. Queste applicazioni possono
determinare il cambiamento di tutte le tradizionali funzioni di GRU. Le conseguenze
dell’introduzione di un sistema di E-HRM comportano il fatto che i dipendenti non debbano
trovarsi necessariamente nella stessa area geografica per poter lavorare assieme. Inoltre il ricorso ad
internet permette di cercare talenti senza porsi limitazioni geografiche(es. selezioni online come
Monster). I dipendenti che operano nelle diverse arre geografiche possono ricevere la stessa
formazione attraverso la intranet aziendale.
Tutto ciò agevola le comunicazioni tra i membri di squadre virtuali anche attraverso forum di
discussione su internet.
Competitività dei sistemi lavorativi ad alta prestazione
Le prassi di GRU ad alta prestazione (HPWS: high performance work practices ) sono associate ad
un incremento nella produttività e nelle prestazioni finanziarie a lungo termine. Esse evidenziano
che è molto più efficace migliorare le prassi di GRU nella loro globalità piuttosto che focalizzare
l’attenzione su una o due in particolare. Qualunque soluzione venga adottata in un’azienda è
fondamentale che le sue prassi siano allineate l’una con l’altra e siano coerenti con le caratteristiche
del sistema organizzativo perché possano influenzare positivamente i risultati.
AFFRONTARE LE SFIDE COMPETITIVE ATTRAVERSO LE PRASSI DI
GRU
Le aziende devono affrontare queste sfide: la sfida globale,la soddisfazione degli stakeholder
,l’innovazione tecnologica e i sistemi lavorativi ad alta prestazione. La GRU svolge un ruolo critico
nel determinare il successo delle aziende di fronte a queste sfide. Le prassi di GRU tradizionalmente
non sono state viste come strumenti in grado di apportare un valore economico all’azienda al pari di
impianti,tecnologie e sistemi di produzione,ma ora è stata dimostrata la loro importanza. Le prassi
di GRU sono degli investimenti che esercitano una influenza diretta sulla motivazione dei
dipendenti e sulla loro capacità di fornire prodotti e servizi apprezzabili dai clienti.
Diverse ricerche hanno dimostrato che le aziende che cercano di incrementare la loro competitività
investendo in nuove tecnologie e programmi di miglioramento della qualità investono anche in
prassi avanzate di acquisizioni di risorse,formazione e retribuzione. Le prassi di GRU possono
essere raggruppate in queste 4 dimensioni: GESTIONE DELL’AMBIENTE DELLE RISORSE
UMANE; L’ACQUISIZIONE E LA PREPARAZIONE DELLE RISORSE UMANE; LA
VALUTAZIONE E LO SVILUPPO; LA RETRIBUZIONE.
Gestione dell’ambiente delle risorse umane
Gestire i fattori ambientali interni ed esterni consente ai dipendenti di dare il migliore contributo.
Creare un ambiente positivo per le risorse umane significa:
 gestire le risorse umane in chiave strategica,
 garantire che le prassi siano conformi alle leggi e ai regolamenti
 progettare mansioni che motivino i dipendenti e che massimizzano il servizio di assistenza
ai clienti,la qualità e la produttività
Acquisizione e formazione delle risorse umane
I manager devono prevedere il numero e il tipo di dipendenti necessari per soddisfare la domanda di
prodotti e servizi e saper individuare dipendenti già assunti o potenziali con un profilo adeguato.
Quest’area della GRU si occupa di:
 soddisfare i bisogni di risorse umane,attraverso le attività di pianificazione,ricerca e
selezione del personale
 addestrare il personale in modo che possieda le competenze necessarie a ricoprire le
posizioni
Valutazione e sviluppo delle risorse umane
I manager devono garantire che i dipendenti abbiano le competenze necessarie per eseguire compiti
correnti e futuri. A causa delle nuove tecnologie i manager e i dipendenti dovranno sviluppare
nuove competenze per avere successo in tali contesti. Le aziende devono creare un ambiente
lavorativo che sostiene le persone tanto nello svolgimento delle attività di lavoro quanto di quelle
che esulano da questo ambito. Quest’aera del management delle risorse umane si caratterizza per il
fatto di:
 misurare le prestazioni dei dipendenti
 preparare il personale per futuri ruoli lavorativi ed identificarne gli interessi,gli obiettivi
 creare relazioni lavorative e un ambiente positivo sia per le aziende che per il dipendente.
Gestione delle ricompense
Lo stipendio e i benefit rappresentano i più importanti incentivi che le aziende possono offrire ai
dipendenti,chiedendo in cambio produttività,qualità,servizio al cliente. Per compensare la
partecipazione del personale all’azienda e per attrarre nuovi dipendenti questo può essere un utile
mezzo.
Quest’aera del management delle risorse umane dunque si occupa di:
 definire i sistemi retributivi
 premiare il contributo dei dipendenti
 offrire benefit al personale
Temi speciali
In alcune aziende i dipendenti sono rappresentati da organizzazioni sindacali. Gestire le risorse
umane in un ambiente sindacalizzato richiede la conoscenza delle leggi specifiche che regolano i
rapporti di lavoro e la capacità di gestire processi di negoziazione collettiva. Una crescita globale di
successo dipende tanto dal grado di allineamento delle risorse umane con le dimensioni culturali dei
paesi di nuovo insediamento quanto dalla qualità nella gestione del personale inviato all’estero.
CAP 4
Il processo di ricerca delle risorse umane
Ricerca del personale: insieme delle prassi e delle attività svolte dall’organizzazione allo scopo di
individuare e attrarre nuovi dipendenti potenziali.
Le attività di ricerca del personale sono progettate in modo da incidere 1) sul numero di persone che
si candidano per le posizioni vacanti 2) sul tipo di persone che si propongono e 3) sulle probabilità
che i candidati accettino le posizioni.
Tutte le aziende devono prendere decisioni in relazione e a 3 aree: 1) le politiche del personale, da
cui dipendono i tipi di posizione offerti, 2) le fonti utilizzate per sollecitare le candidature, che
influenzano le caratteristiche dei candidati e 3) le caratteristiche e i comportamenti di chi svolge le
attività di ricerca.
Politiche di ricerca del personale
Ricerca interna versus esterna.
Una politica di promozione dall’interno comunica ai candidati che ci sono possibilità di ottenere
avanzamenti professionali.
Politiche retributive sopra il livello di mercato.
Retribuzioni elevate possono anche risolvere i problemi dovuti a caratteristiche poco desiderabili
delle mansioni offerte: per esempio le turnazioni notturne.
Politiche di sicurezza dell’impiego.
Le aziende che adottano una politica di “impiego a vita” garantiscono ai lavoratori che non
ricorreranno ai licenziamenti, se non in circostanze estreme e regolate da specifiche procedure di
garanzia.
Immagine aziendale.
Una campagna pubblicitaria rivolta all’immagine è spesso efficace perché le aspettative
professionali e di carriera dei candidati risentono della reputazione di un’impresa. Il linguaggio
utilizzato per promuovere un marchio è spesso simile alla descrizione dei tratti di personalità con
cui si descrive una persona. Possono influenzare la capacità di attrazione di una organizzazione
verso un oggetto, specie se egli ritiene che esista una corrispondenza tra i propri tratti di personalità
e quelli che descrivono l’organizzazione.
Le fonti della ricerca
Fonti interne versus fonti esterne.
Affidarsi a fonti interne comporta una serie di vantaggi per l’organizzazione:
1- permette di avere una rosa di candidati molto conosciuti
2- essi conoscono abbastanza bene le caratteristiche dei posti vacanti
3- è una modalità economica che permette di ricoprire velocemente i posti disponibili
Un’organizzazione dovrebbe decidere di utilizzare delle fonti esterne perché questa scelta è
inevitabile per le posizioni in entrata, che si pongono alla base della piramide organizzativa, inoltre,
potrebbero non essere disponibili candidati interni in grado di ricoprire posizioni di livello
superiore, ancora, l’inserimento di personale proveniente dall’esterno permette di accogliere nuove
idee. Ricorrere soltanto a fonti interne può causare un appiattimento del modo di ragionare del
personale.
Auto-candidature e segnalazioni.
Auto-candidature: persone che si propongono per una posizione vacante senza essere stimolate
dall’organizzazione.
Segnalazioni: persone incentivate da qualcuno all’interno dell’organizzazione a candidarsi per una
posizione.
Annunci su giornali e periodici.
Consentono di raggiungere soggetti meno qualificati rispetto alle auto-candidature o alle
segnalazioni, e siano inoltre piuttosto costose.
Lo svantaggio è dato dal fatto che il mezzo in questione non permette di indirizzare l’annuncio solo
a coloro che sono in possesso di determinate competenze. Esso sarà letto da persone qualificate e
non.
Agenzie di collocamento pubbliche e private.
Le leggi che regolano il mercato del lavoro stabiliscono che tutti coloro che sono in cerca di
occupazione devono essere iscritti preso gli uffici di collocamento, oggi ribattezzati centri per
l’impiego. Queste strutture cercano di agevolare l’incontro fra domanda e offerta di lavoro,
segnalando alle aziende che lo richiedono i nominativi delle persone disponibili.
Valutazione della qualità di una fonte.
Le soluzioni migliori sembrano essere due: le università locali e i programmi di segnalazione da
parte di dipendenti. Gli annunci su giornali garantiscono il maggior numero di candidati ma pochi di
essi risultano essere qualificati e adatti per la posizione. La ricerca presso università nazionali
consente di individuare candidati realmente qualificati ma pochi di loro alla fine accettano il lavoro.
Infine, le società specializzate nella ricerca del personale risultano piuttosto costose rispetto ad altre
alternative.
Gli addetti al reclutamento.
La figura del reclutatore spesso viene coinvolto solo nella fase finale del processo.
Molti candidati nutrono delle perplessità nei confronti dei reclutatori. Sapendo che il loro compito
consiste nel vendere le posizioni vacanti, essi tendono a scontare quanto viene detto dal reclutatore
rispetto a quanto possono aver appreso da altre fonti. Per queste ragioni, le caratteristiche e i
comportamenti dei reclutatori sembrano influenzare le scelte occupazionali dei candidati ancor
meno di quanto ci si aspetterebbe. Un reclutatore poco capace può far cambiare idea a un candidato
ben disposto, mentre difficilmente accade il contrario.
Area professionale di provenienza del reclutatore.
Alcuni studi indicano che i candidati considerano il reclutatore meno credibile se si tratta di uno
specialista del personale. Questo fatto indica che gli specialisti devono compiere dei passi in avanti
per far si che i candidati li giudichino preparati e credibili.
Caratteristiche del reclutatore.
1- calorosità. Riflette il livello di accoglienza riservato al candidato e l’entusiasmo dimostrato
per il suo potenziale contributo futuro.
2- Capacità di informare.
I candidati rispondo in maniera più positiva ai reclutatori che dimostrano entrambe queste qualità
Realismo del reclutatore.
Se un reclutatore pone un enfasi eccessiva sugli aspetti positivi, il candidato è spinto ad accettare il
lavoro da premesse che si rivelano poi false, con il rischio che tutto ciò possa condurre ad una
successiva demotivazione e un elevato tasso di turnover.
Aumentare la capacità di influenza del reclutatore.
I candidati reagiscono negativamente ai ritardi nei feedback spesso ricavandone sensazioni poco
positive. Poi si devono evitare i comportamenti che potrebbero veicolare una impressione sbagliata
dell’organizzazione. In terzo luogo si possono far condurre i colloqui ad un team piuttosto che a
singoli individui: questo perché i candidati reputano più credibile il personale di linea rispetto agli
specialisti del personale, che andrebbero comunque inclusi per le loro competenze nella valutazione
delle persone.
CAPITOLO 5 - GESTIONE DELLE RISORSE UMANE:
La wall-mart si è trovata in grandi difficoltà nel dimostrare che ci potevano essere spiegazioni
diverse,da una forma di discriminazione sessuale che giustificassero il suo modo di agire.
Presso la Wall-mart gli specialisti delle risorse umane venivano selezionati dai dipendenti che già
operavano in azienda,piuttosto che inserendo soggetti qualificati da corsi di formazione
professionale o universitari.
In questa organizzazione pervade la cultura maschilista e sudista:colleghi di sesso
maschile,apparentemente meno qualificati vengono preferiti per incarichi manageriali.
Costco,un concorrente di wall mart cerca di ridurre i prezzi per i clienti,ma non a speserei
lavoratori,i quali ricevono buone retribuzioni e hanno possibilità di fare carriera.
Costco grazie a prassi di selezione interna che valorizzano le competenze del genere maschile o
femminile riesce a creare una struttura manageriale più efficace ed esperta rispetto a quella adottata
da Wall-mart.
Qualsiasi organizzazione deve dedicare la massima cura al modo in cui vengono scelti i propri
membri.
Queste decisioni sono troppo importanti per lasciarle nelle mani di persone non qualificate.
Wall-mart trascurando i talenti femminili va a perdere in termini di competitività.
Gli studi dimostrano che i leader di genere maschile sono meno attivi e mettono in atto tattiche di
laissez-faire.
Non è importante decidere a priori quale genere privilegiare nella selezione, ma piuttosto misurare
effettivamente le capacità e le competenze per poi assumere i miglior indipendentemente dal sesso.
Evitando gli errori di selezione un’impresa può avere maggiori profitti.
La selezione del personale è il processo mediante il quale le aziende decidono chi può entrare o
meno a far parte dell’organizzazione e dovrebbe soddisfare cinque criteri generali:
1. Attendibilità: durante la selezione occorre valutare alcune caratteristiche delle persone da
assumere.
L’attendibilità è l’uso di uno strumento coerente per misurare le caratteristiche di una
persona.
Nella selezione del personale vengono effettuate delle misurazioni che riguardano
caratteristiche, quali per esempio l’intelligenza e la capacità di leadership.
Una caratteristica, per esempio, può essere l’altezza di un candidato per cui si può usare uno
strumento affidabile come il metro; sebbene l’altezza della persona sia una caratteristica
stabile la misurazione cambia ogni volta, perché commettere piccoli errori è inevitabile,
anche quando si sta valutando una caratteristica fisica.
Il giudizio di attendibilità è riferito allo strumento di misurazione utilizzato e non alle
caratteristiche che vengono prese in esame.
Spesso non esiste alcun modo diretto per valutare l’effettiva attendibilità degli strumenti
usati.
Il coefficiente di correlazione è una misura che esprime la corrispondenza esistente tra due
misurazioni attraverso due serie di numeri. Nel caso di una relazione positiva perfetta il
coefficiente risulterà pari a + 1.0, mentre di fronte a una correlazione perfettamente negativa
il punteggio sarà – 1.0. Quando non sussiste alcuna correlazione fra i valori delle due serie
l’indice risulterà pari a 0.
Per valutare l’attendibilità di una misura si potrebbero confrontare i punteggi registrati in
una occasione con quelli ottenuti usando il medesimo strumento una seconda volta. Se le
caratteristiche misurate sono considerate stabili la relazione tra i dati è forte: se invece
risultasse debole lo strumento di misura sarebbe da considerare inattendibile.
Rappresentare le due serie numeriche attraverso un grafico aiuta a capire meglio il
significato dei coefficienti di correlazione.
Qualsiasi siano le caratteristiche prese in esame occorre utilizzare delle misure attendibili.
L’attendibilità potrebbe dipendere dalle caratteristiche dei soggetti interessati.
2. Validità: è il grado in cui la misurazione di una caratteristica consente di valutare tutti gli
aspetti rilevanti: perché una misura sia valida deve prima risultare attendibile.
La validità di un metodo di selezione si può dimostrare se esiste una associazione fra i
punteggi ottenuti dai soggetti nei test e i livelli di prestazione lavorativa. Se c’è correlazione
si può parlare di validità comprovata da criteri.
Negli studi di validità predittiva si cerca di determinare la relazione fra i punteggi
conseguiti nei test effettuati prima dell’assunzione e i livelli di prestazione lavorativa, quindi
è necessario un certo periodo di osservazione.
In molte organizzazioni ci sono verifiche di validità concomitante, quindi i test vengono
somministrati a persone che già operano in una certa mansione e i punteggi ottenuti vengono
confrontati con le loro prestazioni lavorative.
Il test viene considerato valido se chi esprime un’ottima prestazione, ottiene un punteggio
superiore a quello ottenuto da chi esprime una prestazione scadente.
La validità predittiva è preferibile a quella concomitante perché i candidati sono in genere
più motivati a svolgere al meglio i test rispetto ai dipendenti.
Entrambi i test sono comunque necessari.
In genere per questi test si deve ricorrere a campioni di almeno 80/90 persone: Uno studio di
validità svolto su un campione troppo piccolo è destinato al fallimento.
Per validità di contenuto si intende la strategia che si basa sulla dimostrazione del fatto che
le domande o i problemi contenuti nel test sono un campione delle diverse situazioni che si
manifestano effettivamente nello svolgimento della mansione.
Un test di questo tipo mette alla prova il candidato ponendolo in condizioni analoghe a
quelle reali, per poi valutare se egli possiede o meno le competenze o le capacità necessarie
per gestire il contesto.
Per esempio, una impresa edile, attraverso dei test misurava la capacità di riconoscere degli
errori da parte del candidato che veniva portato in un cantiere costruito appositamente con
25 gravi errori e doveva indicare tutto ciò che non andava.
La validità di contenuto è più facilmente applicabile rispetto a quella basata sui criteri.
3. Generalizzabilità: è il grado di trasferibilità della validità accertata per un metodo di
selezione in uno specifico contesto qualora esso venga applicato ad altri contesti in termini
di situazioni differenti, campioni di persone diverse, periodi temporali diversi.
La validità è una condizione necessaria ma non sufficiente per la generalizzabilità.
I test mostrano correlazioni simili anche quando le mansioni non sono perfettamente uguali,
infatti, le correlazioni di validità non variano da una organizzazione all’altra o da una etnia
all’altra.
4. Utilità: grado in cui le informazioni ottenute attraverso i metodi di selezione si riflettono sui
risultati economici dell’organizzazione, quindi se i metodi di selezione attuati hanno portato
dei benefici economici all’azienda, e quindi se sono stati utili.
Quanto più un metodo di selezione è affidabile, valido e generalizzabile, tanto più si rivelerà
anche utile.
L’utilità di un metodo dipende dai contesti nei quali avviene la selezione. L’utilità di un test
cresce con il diminuire della percentuale di assunzioni, fino a quando le spese incrementali
per la ricerca del persone e le procedure di selezione non diventano eccessive.
5. Questioni legali: un aspetto che deve essere considerato in tutte le procedure di selezione è
la conformità dell’organizzazione alle normative legali.
E’ necessario ricorrere a metodi di selezione in conformità con la legge che protegge le
persone dalle discriminazioni di razza, colore, sesso, religione ed etnia.
I metodi più comunemente utilizzati per la selezione del personale sono:
 Le interviste: sono state definite come un dialogo fra una o più persone al fine di generare
informazioni utili a valutare l’appropriatezza di un candidato per una certa occupazione.
Le interviste sono costose in termini di tempo richiesto all’intervistatore per valutare i
diversi candidati.
E’ importante formulare domande inerenti a situazioni specifiche; ciò consente di valutare
come si comporterebbe il candidato in quella data situazione.
Vi sono due possibili varianti: interviste basate sull’esperienza che richiedono al candidato
di raccontare come si è comportato in una esperienza già vissuta in passato; e quelle
orientate al futuro, nelle quali si chiede di considerare una situazione ipotetica.
Entrambi le varianti assicurano una buona validità e offrono meno spazio a forme di
recitazione dei candidati mirate a ingraziarsi i valutatori.
 Referenze e curriculum vitae: per quanto riguarda le referenze, si tratta di predittori piuttosto
scadenti delle future prestazioni lavorative, perché le valutazioni ottenute sono in genere
positive, proprio perché il candidato di solito indica come referenti solo persone che hanno
una opinione positiva sulle sue qualità e che anche di fronte a garanzie di riservatezza
assoluta, non possono essere certi del destino che avranno le referenze fornite e non hanno
nessuna ragione per offrire informazioni negative sul candidato, quindi hanno una
bassissima validità.
I curriculum vitae danno la possibilità di ottenere informazioni a basso costo.
I candidati possono essere motivati a offrire una immagine di sé diversa da quella reale,
poiché spesso non è possibile scoprire tutte le falsificazioni operate da quest’ultimo, che può
indicar di aver ricoperto delle responsabilità più rilevanti rispetto a quelle effettive.
I curriculum vitae vanno integrati con interviste follow-up per approfondire alcune
informazioni.
 Test di abilità fisica: alcune occupazioni ancora oggi richiedono determinate abilità fisiche o
psicomotorie.
In questi casi, test specifici possono essere utili non solo per prefigurare le prestazioni
future, ma anche per prevenire lesioni o danneggiamenti vari:
La validità riscontrata in alcune mansioni per alcuni test è molto elevata, ma purtroppo essi
penalizzano i candidati portatori di disabilità e le donne.
Per esempio gli uomini se valutati sulla tensione muscolare ottengono punteggi più alti
rispetto alle donne, poiché sono più forti.
 Test di abilità cognitiva: valutano le persone in base alle loro capacità mentali, poiché le
dimensioni cognitive riguardano la comprensione verbale, ovvero la capacità di un
soggetto di comprendere una lingua sia orale che scritta; le abilità numeriche, ossia la
velocità con cui una persona è in grado di risolvere problemi aritmetici di qualunque genere;
le abilità di ragionamento che comprendono la capacità di un individuo di individuare le
soluzioni per svariati problemi.
Uno degli svantaggi che si riscontrano nell’uso dei test cognitivi è che penalizzano alcune
minoranze.
 Inventari di personalità: ci sono cinque dimensioni della personalità, noti anche come i big
five e comprendono: l’estroversione (socievole, collaborativo, assertivo, espressivo);
l’adattamento (emozionalmente stabile, non depresso, sicuro e contento); la disponibilità
(cortese, degno di fiducia, tollerante, paziente);
la coscienziosità (organizzativo,
perseverante, orientato al risultato); la curiosità intellettiva (curioso, immaginativo,
artistico).
 Prove a campione: molte organizzazioni utilizzano simulazioni individuali chiamate inbasket, nelle quali si chiede al candidato di risolvere alcuni problemi che si sono presentasti
in passato a chi ricopriva quella mansione.
Esistono, però, anche degli svantaggi, in quanto le prove essendo specifiche non sono
generalizzabili e richiedono molto tempo per la loro progettazione.
Le prove a campione caratterizzano in modo particolare gli assessment center ovvero il
processo nel quale vengono utilizzati i diversi metodi di selezione per valutare il potenziale
manageriale dei candidati. Essi dovranno affrontare dei test generali di abilità e prove
simulate svolte individualmente.
L’assessment center assicura in genere una elevata validità, specie per la valutazione delle
capacità di problem solving.
CAP 6 LA FORMAZIONE
Introduzione (pag. 179)
L’apprendimento non comprende soltanto i corsi formali ma anche le esperienze lavorative e le
relazioni tra i dipendenti. Vista in quest’ottica, la formazione e lo sviluppo contribuiscono
all’ottenimento di una forza lavoro in grado di gestire i cambiamenti, rispondere alle sfide del
settore e formare una leadership futura dell’azienda.
La formazione però, assume valore solo se supporta l’implementazione della strategia competitiva.
Tra formazione e strategia esistono due tipi di collegamenti:
o un collegamento diretto quando la formazione aiuta i dipendenti a sviluppare le competenze
necessarie allo svolgimento delle loro mansioni influendo quindi, direttamente sulle
prestazioni organizzative.
o un collegamento indiretto perché la formazione offre ai dipendenti opportunità di
apprendimento e sviluppo. Tutto ciò contribuisce alla creazione di un clima positivo
nell’ambiente di lavoro sostenendo indirettamente la strategia aziendale attraverso la
motivazione di chi opera nell’organizzazione e l’attrazione esercitata su nuovi talenti.
La formazione può:
 Aumentare le conoscenze dei dipendenti sui concorrenti in modo da avere maggiore
successo
 Assicurare che i dipendenti possiedano competenze di base per l’utilizzo di nuove
tecnologie
 Aiutare i dipendenti a comprendere come lavorare in gruppo per migliorare la qualità del
prodotto/servizio
 Porre enfasi su aspetti come l’innovazione, la creatività e l’apprendimento
 Garantire la sicurezza dell’impiego ai dipendenti (quando cambiano le mansioni o quando
le competenze diventano obsolete) creando le condizioni perché tutti possano contribuire al
successo dell’organizzazione
 Preparare i dipendenti ad accettare e lavorare più efficacemente con gli altri
Strategie di formazione di alto livello (pag.180)
Con “formazione” intendiamo l’insieme di attività pianificate per facilitare l’apprendimento delle
competenze di ruolo che comprendono le conoscenze, le capacità e i comportamenti richiesti dalla
propria mansione.
La formazione deve essere considerata come uno strumento di creazione del capitale intellettuale
che comprende le competenze di base (quelle necessarie per lo svolgimento della propria mansione)
le competenze avanzate (saper utilizzare la tecnologia per condividere informazioni) e altre più
generali come la conoscenza del cliente e una creatività auto-gestita.
L’obiettivo dei programmi di formazione è perciò quello di sostenere le persone nello sviluppo di
tali competenze, aiutandole a metterle in pratica nelle attività quotidiane.
La formazione di alto livello si collega agli obiettivi strategici aziendali, è sostenuta dal top
management e prevede lo svolgimento di periodici confronti fra i propri programmi e quelli di altre
aziende. Questa aiuta a creare contesti lavorativi che favoriscono l’apprendimento continuo, cioè
un apprendimento che richiede a tutti i dipendenti di comprendere l’intero sistema organizzativo e
di acquisire nuove competenze per poi metterle in pratica nello svolgimento dei compiti
condividendo ciò che si è appreso con i colleghi.
Si intende per “formazione tradizionale” quella formazione focalizzata esclusivamente
all’acquisizione di conoscenze, competenze e capacità.
Progettare attività di formazione efficaci (pag. 182)
Affinché la formazione possa effettivamente offrire un contributo alla competitività di un’impresa,
è necessario seguire precise metodologie.
La progettazione formativa consiste in un approccio sistematico allo sviluppo dei programmi.
Questo processo è composto di sei fasi:
1. Analisi dei fabbisogni formativi
2. Preparazione dei potenziali destinatari
3. Definizione delle caratteristiche del contesto di apprendimento (creazione di un ambiente
favorevole all’apprendimento)
4. Identificazione delle condizioni che assicurino il trasferimento di quanto appreso al contesto
lavorativo (garantire l’applicabilità dei contenuti appresi)
5. Scelta del metodo formativo
6. Valutazione dei risultati in termini di raggiungimento degli obiettivi di apprendimento
Più fasi possono essere svolte simultaneamente, ma nessuna può essere trascurata.
1. Analisi dei fabbisogni (pag. 184)
Consiste nel verificare l’effettiva necessità di un programma di formazione; questo perché possono
essere molte le determinanti e le cause di criticità e per queste ultime non è sempre la formazione la
soluzione più adatta.
 Comprende l’analisi organizzativa, l’analisi delle persone e l’analisi delle mansioni.
Cause o “aree di criticità”
Leggi o accordi sindacali
Mancanza di competenze di base
Prestazioni carenti
Nuove tecnologie
Richieste dei clienti
Nuovi prodotti
Standard di prestazioni più elevati
Nuove mansioni
Crescita aziendale o declino
Espansione delle attività all’estero
Quale contesto?
Analisi
organizza
tiva
Analisi
dei
compiti
Analisi
delle
persone
Chi necessita di formazione?
Risultati
In che cosa
hanno bisogno di
essere formati?
Fabbisogni
Destinatari
Tipologia di formazione
Frequenza
Formazione vs altre leve
di GRU (es. selezione o
riprogettazione delle
mansioni)
Modalità di valutazione
L’analisi organizzativa (pag. 185) si occupa di considerare il contesto nel quale avrà luogo la
formazione e di determinare se la formazione è ritenuta adeguata alla strategia aziendale; inoltre ha
il compito di controllare l’adeguatezza delle risorse a disposizione (disponibilità dei budget, del
tempo e dell’esperienza necessarie per realizzare programmi formativi) e il supporto fornito dai
manager e dai colleghi che è fondamentale poiché si traduce in atteggiamenti positivi rispetto alla
partecipazione alle attività formative. Se tale supporto manca, è poco probabile che la formazione
venga effettivamente trasferita nel contesto operativo.
La formazione dovrebbe aiutare a implementare le iniziative strategiche di formazione alla strategia
competitiva. Si tratta di un insieme di azioni finalizzate all’apprendimento che possono essere
intraprese per raggiungere gli obiettivi aziendali.
Tali iniziative potrebbero essere:
- garantire che il contesto lavorativo favorisca l’apprendimento e il trasferimento della
formazione attraverso la rimozione di vincoli, la messa a disposizione di spazi fisici che
incoraggino il teamwork, la collaborazione e la condivisione di conoscenza;
- diversificare i supporti all’apprendimento attraverso le nuove tecnologie o dando
l’opportunità ai dipendenti di un apprendimento personalizzato;
- espandere la formazione anche a clienti, fornitori e dipendenti che non ricoprono posizioni
manageriali;
- accelerare il ritmo di apprendimento dei dipendenti identificando velocemente i fabbisogni o
riducendo il tempo di sviluppo dei programmi di formazione;
- migliorare il servizio ai clienti assicurando ai dipendenti le conoscenze necessarie in merito
a prodotti/servizi;
- fornire opportunità di sviluppo e comunicarle ai dipendenti;
- allineare formazione e sviluppo con la direzione strategica aziendale
L’analisi delle persone (pag. 187) si occupa di individuare le reali cause della carenza di
prestazioni, valutando se possono essere ricondotte a mancanza di competenze, conoscenze e
capacità oppure ad aspetti di motivazione e progettazione delle mansioni. Inoltre individua i
destinatari del progetto e verifica la preparazione di base dei potenziali partecipanti.
Per fare questo (quindi per valutare l’effettiva necessità di formazione), occorre tener a mente, tutti i
possibili fattori che influiscono sulla prestazione e sull’apprendimento dei dipendenti. Questi fattori
sono:
- le caratteristiche personali cioè tutte le conoscenze, competenze, capacità e atteggiamenti
del singolo dipendente;
- gli input cioè tutte le istruzioni che informano il dipendente su cosa fare, come, quando, e
sui supporti (strumenti, tempo, budget, feedback, collaborazione di manager e colleghi) a
sua disposizione;
- gli output cioè i risultati di prestazione attesi dall’organizzazione;
- il feedback cioè tutte le informazioni che un dipendente riceve sull’andamento della sua
prestazione;
- le conseguenze cioè gli incentivi collegati a una prestazione positiva.
L’analisi dei compiti (pag. 188) si occupa di identificare i compiti, le conoscenze, le competenze e
i comportamenti rilevanti all’interno del programma di formazione e di identificare le condizioni in
cui vengono svolte le attività lavorative. Inoltre, individua gli strumenti e le caratteristiche
dell’ambiente in cui opera il dipendente, oltre ai vincoli di tempo, alle esigenze di sicurezza o agli
standard di prestazione.
2. Accertare la predisposizione alla formazione dei destinatari (pag.190)
In questa fase si verifica la preparazione di base dei destinatari e la loro predisposizione
all’apprendimento. Tutto questo attraverso:
- la dimostrazione delle caratteristiche personali necessarie per acquisire i contenuti del
programma formativo e applicarli nel lavoro;
- la creazione di un ambiente lavorativo che faciliti l’apprendimento evitando inutili
interferenze con la prestazione.
La motivazione ad apprendere:
 è il desiderio dei partecipanti di interiorizzare/apprendere i contenuti del programma
di formazione;
 da questa dipendono l’acquisizione di conoscenze, il cambiamento dei
comportamenti e lo sviluppo delle competenze;
 deve essere sempre elevata e ciò può essere fatto sostenendo l’auto-efficacia
(convinzione del dipendente di poter apprendere con successo i contenuti del
programma formativo) dei dipendenti. L’auto-efficacia è collegata alla performance
nei programmi di formazione.
Come aumentare l’auto-efficacia?
- comunicando con chiarezza i potenziali vantaggi (a livello lavorativo, personale e di
carriera) della formazione: lo scopo è quello di migliorare le prestazioni e non identificare le
aree di incompetenza;
- fornendo più informazioni possibili sul programma di formazione e sui suoi obiettivi;
- facendo esempi di colleghi che hanno avuto successo nella formazione;
- rassicurando i dipendenti sul fatto che tutti hanno le capacità necessarie per superare
qualsiasi difficoltà che potrebbe presentarsi durante il percorso di formazione;
Per essere motivati, i dipendenti devono prendere coscienza dei loro punti di forza e di debolezza e
delle relazioni che intercorrono fra il programma formativo e il miglioramento delle proprie
competenze. I manager devono assicurarsi che tutti sappiano quali siano le ragioni per cui si
richiede la loro partecipazione in modo che questi possano colmare le proprie carenze.



La motivazione viene rafforzata quando ai dipendenti viene lasciata l’opportunità di
scegliere fra diversi percorsi di formazione;
È collegata con la percezione che i dipendenti hanno del contesto lavorativo, in
particolare per quanto riguarda i vincoli (corrispondono a carenze in strumenti,
attrezzature, materiali, risorse finanziarie e tempo) e il sostegno sociale (supporto
offerto da manager e colleghi);
dipende dal livello di competenze di base che comprendono le abilità cognitive, di
lettura e di scrittura. Le capacità cognitive riguardano la capacità di comprensione
verbale (comprensione e utilizzo della lingua scritta e parlata), computazionali
(velocità e accuratezza nella risoluzione di problemi quantitativi) e di ragionamento
(logica nella risoluzione dei problemi).
3. Creare contesti di apprendimento (pag. 192)
L’apprendimento modifica in modo permanente i comportamenti delle persone.
Affinché i dipendenti applichino, nel loro lavoro, quanto hanno appreso:
- devono sapere perché sono tenuti ad apprendere, infatti i partecipanti apprendono meglio
quando sono a conoscenza degli obiettivi finali e del risultato atteso dalle attività di
formazione;
- occorre che la formazione si colleghi strettamente alle loro esperienze lavorative e ai
compiti che devono svolgere, ossia quando i contenuti sono considerati significativi. I
-
-
-
messaggi dovrebbero essere presentati attraverso concetti, termini ed esempi noti ai
partecipanti. Il contesto formativo (l’ambiente fisico, cognitivo ed emotivo nel quale ha
luogo la formazione) dovrebbe rispecchiare quello lavorativo;
il partecipante deve dimostrare il proprio apprendimento nelle condizioni e secondo gli
standard di prestazione specificati negli obiettivi iniziali e quindi deve avere l’opportunità di
mettere in pratica quanto appreso. I partecipanti dovrebbero ripetere più volte le applicazioni
che hanno appreso (overlearning) in modo da rendere spontaneo il comportamento appreso
e di aumentare il periodo di ritenzione delle conoscenze e competenze acquisite;
hanno bisogno di un feedback che deve essere focalizzato su specifici comportamenti e
fornito il prima possibile;
devono imparare osservando, facendo esperienze e interagendo con gli altri: le persone
imparano osservando e imitando le azioni dei soggetti più esperti riconosciuti come modelli.
devono impegnarsi nella memorizzazione dei contenuti. E’ possibile acquisire in modo
stabile conoscenze, competenze, comportamenti nella memoria a lungo termine attraverso,
ad esempio, la creazione di mappe concettuali che mostrino le relazioni fra le idee oppure
utilizzando varie forme espressive come la scrittura, i disegni e le attività di role playing (al
partecipante si chiede di ricoprire il ruolo di un manager o di un altro dipendente) per
accedere alla memoria insegnando i concetti chiave, le procedure o sequenze di attività,
fornendo immagini visive ecc.;
i programmi di formazione devono essere gestiti e coordinati correttamente. Per gestione
della formazione si intende il coordinamento delle attività che hanno luogo prima, durante e
dopo lo svolgimento del programma. Un buon coordinamento fa sì che l’apprendimento dei
partecipanti non sia disturbato da una serie di interferenze esterne.
4. Garantire l’applicabilità della formazione (pag.196)
Riguarda l’effettivo utilizzo delle conoscenze, competenze e dei comportamenti all’interno del
contesto lavorativo. L’applicabilità della formazione:
- dipende dal clima formativo cioè dall’insieme di tutte le prestazioni svolte dai discenti
riguardo i diversi aspetti del contesto lavorativo (sostegno dei manager e dei pari,
opportunità di mettere in atto quanto appreso e conseguenze dell’impiego di capacità
apprese) che facilitano o inibiscono l’utilizzo di competenze apprese;
- può essere sostenuta, appunto, dal sostegno da parte dei manager. Tale sostegno viene
percepito quando i manager stessi attribuiscono importanza all’iniziativa formativa e di
conseguenza stimolano i dipendenti a mettere in pratica quanto appreso. Maggiore è tale
sostegno, maggiore è la probabilità, da parte dei discenti, di applicare i contenuti. Il livello
minimo di supporto consiste nel permettere a un collaboratore di partecipare a un
programma formativo; il livello massimo si ha quando è il capo stesso che interviene
direttamente in qualità di formatore;
- può essere inoltre, sostenuta attraverso la creazione di network di supporto cioè gruppi di
dipendenti che si incontrano per confrontarsi sui progressi nell’utilizzo delle capacità
apprese e che condividono le proprie esperienze dirette;
- viene agevolata dai sistemi elettronici di supporto alla prestazione cioè tutte le applicazioni
informatiche che forniscono risorse formative per competenze specifiche e accesso ad
informazioni e consigli di esperti.
Le opportunità di messa in pratica riguardano le possibilità concrete di applicare quanto appreso nel
contesto lavorativo. Chi ha numerose occasioni di messa in pratica ha una probabilità molto
maggiore di mantenere l’apprendimento nel lungo periodo.
5. Selezionare i metodi formativi (pag. 199)
I vari metodi aiutano i dipendenti ad acquisire le nuove conoscenze, competenze e comportamenti.
Questi possono essere basati sulle presentazioni oppure partecipativi. I “primi” includono tutte le
tecniche che prevedono la ricezione passiva delle informazioni come ad esempio le lezioni in aula e
i supporti audiovisivi. Questi metodi sono ideali quando occorre presentare nuovi contenuti ed
informazioni, differenti impostazioni generali e modalità alternative di risoluzione dei problemi.
I “secondi” contengono tutte le tecniche formative che richiedono ai vari partecipanti l’assunzione
di un ruolo attivo come la formazione sul posto di lavoro, le simulazioni, i business game e le
analisi di casi, i programmi interattivi e di formazione attraverso il web. Questi sono ideali quando
si vogliono sviluppare le competenze specifiche per una certa mansione che possano trovare
applicazione nel contesto operativo. Consentono, inoltre, di sperimentare tutti gli aspetti legati allo
svolgimento di un compito e alla gestione delle relazioni interpersonali che ne possono derivare.
Metodi basati sulle presentazioni
Lezioni d’aula:
Combina la presentazione dei contenuti con momenti interattivi (discussioni, analisi dei casi,
esempi concreti ed esercizi) in quanto la partecipazione attiva agevola e rende più efficace
l’apprendimento.
o si basano sulla figura del docente;
o sono il metodo più utilizzato;
L’apprendimento può avvenire anche “a distanza”. Questo viene usato in aziende geograficamente
lontane per dare anche a chi opera in siti decentrati, informazioni organizzative e opportunità per
sviluppare nuove competenze. Il vantaggio principale sta nel risparmio delle spese di viaggio e nella
tempestività delle azioni formative. Lo svantaggio consiste nella mancanza di interazione tra
docente e partecipante e fra gli stessi discenti. Viene inoltre utilizzata la “tele-conferenza” che
consiste nello scambio sincrono audio, video e testuale tra due o più individui e “l’apprendimento
personalizzato” che offre opportunità di accesso individualizzate ai discenti, attraverso l’utilizzo di
piattaforme informatiche integrate che consentono di scaricare dei materiali e di utilizzarli, per poi
comunicare via e-mail o in modo interattivo.
Tecniche audiovisive:
I contenuti vengono trasmessi attraverso la proiezione di presentazioni informatiche animate e di
video;
o Sono uno dei metodi più diffusi;
o Vengono impiegati per migliorare le capacità comunicative, relazionali e di gestione dei
clienti, oltre che per illustrare l’esecuzione delle procedure e i modelli di comportamento
ideali in specifiche situazioni;
o Di solito vengono integrate con lezioni e presentazioni orali;
o Con questa tecnica, il docente può visionare più volte un filmato personalizzando la sessione
con una certa flessibilità ed i discenti hanno modo di confrontarsi con strumenti, problemi
ed eventi che non è facile sperimentare altrimenti;
o I partecipanti ottengono informazioni che non sono influenzate dagli interessi del docente;
Filmare i discenti nella simulazione di specifiche situazioni consente a ciascuno di rivedersi e autovalutare la propria prestazione senza ricevere un giudizio da parte del docente.
Metodi partecipativi
Formazione sul posto di lavoro:
o Si utilizza specialmente con i neo assunti con scarsa esperienza che imparano guardando i
colleghi o i capi per poi imitare i loro comportamenti;
o E’ efficace quando occorre migliorare le competenze di dipendenti esperti in seguito
all’introduzione di nuove tecnologie, rendere più omogenei i dipendenti che operano
all’interno di un’unità organizzativa oppure orientare alla loro nuova occupazione dei
lavoratori trasferiti o promossi;
o Richiede un minore investimento di tempo e denaro per acquistare materiali, retribuire
docenti e progettare i percorsi;
o Comporta diversi svantaggi: ad esempio, alcuni capi potrebbero insegnare cattive abitudini
insieme a informazioni e competenze utili; inoltre, i capi e colleghi seguono metodi diversi
nel portare a termine un certo compito; non sempre tutti sono consapevoli della necessità di
dimostrazioni, pratica e feedback all’interno di un processo formativo e quindi trascurano
questi aspetti;
o Chiamata anche formazione invisibile.
L’auto apprendimento e l’apprendistato fanno parte di questo tipo di formazione. Il “primo” consta
in un programma in cui i discenti sono direttamente responsabili del loro apprendimento ottenendo
dei feedback direttamente sulla loro prestazione, e quindi sono perfettamente autonomi nel prendere
le decisioni che li riguardano. Il discente, in questo modo, si abitua da sé a ricercare materiali,
informazioni e occasioni formative.
Il programma incoraggia la partecipazione attiva del neo assunto e consente una certa flessibilità
nell’organizzazione del tempo da dedicare alla formazione. Inoltre, consente di ridurre i costi sia per
i trasferimenti e per le strutture di formazione sia perché richiede un numero minore di docenti.
L’apprendimento sembra più realistico e riesce a catturare le conoscenze, spesso implicite, degli
esperti.
Il fatto è che non sempre i discenti sono desiderosi e fiduciosi di poter apprendere da soli.
Questi metodi comunque si diffonderanno sempre di più in quanto sempre più aziende sono alla
ricerca di dipendenti che risultano essere più flessibili, che sanno sfruttare la tecnologia e che si
occupano attivamente della loro formazione piuttosto che attendere passivamente le indicazioni di
qualcun altro.
Il “secondo”, invece, è un metodo basato sulla combinazione di lezioni in aula, studio e attività
pratiche sul posto di lavoro. La pratica consiste nell’affiancare un operaio qualificato nello
svolgimento della mansione. Lo svolgimento delle attività viene mostrato finchè il discente non si
sente di poterle ripetere correttamente e in condizioni di sicurezza. Occorre verificare se il discente
possegga tutti i requisiti necessari per poter apprendere.
Un vantaggio consiste nel fatto che i discenti possono essere retribuiti nel periodo di
apprendimento. I salari aumentano man mano che aumentano le competenze e di solito al termine
del periodo di apprendistato, il discente viene assunto con contratto indeterminato in quanto
l’organizzazione ha interesse a proteggere il proprio investimento formativo.
Lo svantaggio è che l’apprendistato prepara il dipendente solo per una specifica mansione.
Simulazioni:
Consiste nel porre i partecipanti in una situazione simile a quelle che possono incontrare nello
svolgimento delle proprie mansioni, chiedendo loro di interagire per raggiungere degli obiettivi predeterminati come se si trovassero in un contesto reale.
o Consentono di valutare l’impatto delle decisioni assunte in ambito artificiale e quindi
protetto che vengono utilizzate per insegnare competenze tecnico-professionali e capacità
manageriali e di relazione interpersonale;
o Vengono utilizzate per sviluppare capacità di lavoro di gruppo.
La realtà virtuale fa parte di questo tipo di formazione. Si tratta di una tecnologia computerizzata
che offre ai partecipanti esperienze di apprendimento tridimensionale. Le persone agiscono in un
contesto simulato che risponde alle loro reazioni e comportamenti. E’ la tecnologia stessa a
stimolare i sensi.
Business game e studio di casi:
Si tratta di metodi impiegati soprattutto per lo sviluppo di competenze manageriali, basati su
situazioni che richiedono di raccogliere informazioni, analizzarle e prendere delle decisioni.
o I casi per essere credibili, devono attenersi il più possibile all’autentico e stimolare gli
studenti a prendere decisioni simili a quelle che essi si troveranno ad assumere nel contesto
lavorativo. Sono adatti per sviluppare capacità intellettuali come l’analisi, la sintesi e la
valutazione; inoltre, insegnano ai discenti ad assumere rischi prendendo decisioni in
situazioni incerte.
o I giochi stimolano l’apprendimento in quanto i lavoratori partecipano attivamente in un
contesto che simula le dinamiche competitive del business. Inoltre, la simulazione consente
di sviluppare competenze di lavoro in squadra (e quindi a sviluppare la coesione dei gruppi),
ascolto e pensiero strategico.
Il contesto di apprendimento, ovviamente, deve consentire ai partecipanti di preparare e discutere le
loro analisi prima del confronto con gli altri.
Imitazione di comportamenti:
o E’ una delle tecniche più efficaci per lo sviluppo delle capacità interpersonali;
o Si focalizza solitamente, su una singola capacità;
o Le attività di role playing e i modelli positivi di comportamento vengono sviluppati in base
a episodi critici che si sono effettivamente verificati in passato.
Video interattivi:
o Abbinano i vantaggi dell’apprendimento attraverso i video e il computer;
Lo svantaggio principale è legato al costo di sviluppo che diventa un vero problema se i corsi
richiedono frequenti aggiornamenti.
E-learning:
Chiamato anche apprendimento online, è un metodo che prevede l’utilizzo di internet o intranet
aziendali (attraverso i quali viene erogato il corso) per realizzare programmi che possono prevedere
l’apprendimento a distanza, le classi virtuali, l’utilizzo di video, lo svolgimento di simulazioni e
l’accesso a portali;
o Si basa sulla possibilità di consegnare, condividere e aggiornare continuamente informazioni
e istruzioni tramite via elettronica;
o Permette la collaborazione e la condivisione fra i partecipanti, l’accesso a risorse tramite
link, l’erogazione di materiali e informazioni per via elettronica, la gestione e il
monitoraggio dell’apprendimento;
o Stimola l’apprendimento attraverso video, grafica, suoni e testi che stimolano i sensi delle
persone;
o Richiede una partecipazione attiva dei discenti per lo svolgimento di attività pratiche;
o Consente di ridurre i costi e i tempi permettendo di formare persone lontane
geograficamente senza incorrere in spese di viaggio;
o Lascia al discente il pieno auto-controllo facendo leva sulle sue capacità di imparare
attivamente attraverso l’auto-gestione, gli esercizi, l’esplorazione di altri materiali e
l’interazione con altri discenti ed esperti, senza però contare sulla compresenza fisica
all’interno di un’aula.
Blended learning:
Consiste in un approccio ibrido in quanto combina l’e-learning, le lezioni d’aula e altri metodi, ad
esempio si possono usare lezioni dal vivo in avvio e alla conclusione di un seminario usando la
tecnologia per gestire l’analisi dei casi, sessioni di domande e risposte e simulazioni.
Portali di apprendimento:
Si tratta di siti web e centri online che offrono, attraverso transazioni e-commerce, l’accesso a corsi
di formazione, servizi e comunità di apprendimento. I portali consentono di acquistare i programmi
formativi offerti da diverse agenzie specializzate, di accedere a classi online, di valutare i progressi,
di confrontarsi con altre persone e con mentori. In alcuni casi offrono l’accesso ai programmi di
alcune università.
Metodi basati sulla creazione di gruppi (group building):
Sono tecniche di formazione dirette al miglioramento delle competenze che prevedono la
condivisione di idee ed esperienze, la formazione di un’identità collettiva, la comprensione delle
dinamiche di relazioni interpersonali e l’individuazione dei propri punti di forza e debolezza.
o Prevedono l’analisi dei sentimenti, delle percezioni e delle credenze sul funzionamento del
team, la discussione e lo sviluppo di piani di applicazione di quanto appreso;
o Comprendono l’apprendimento esperienziale attraverso programmi di formazione che
includono simulazioni comportamentali, analisi di attività e collegamenti fra teoria e pratica
nel contesto lavorativo.
Apprendimento outdoor:
Si tratta di un apprendimento focalizzato sullo sviluppo di uno spirito di gruppo e di competenze di
leadership attraverso attività esterne all’azienda.
o E’ adatto per sviluppare competenze legate all’efficacia del lavoro di gruppo
(autoconsapevolezza, problem solving, gestione dei conflitti e assunzione di rischi);
o Potrebbe consistere in attività fisiche faticose e sfidanti oppure in attività strutturate
individuali e di gruppo come scalare muri, percorrere sentieri con le corde, cadere
all’indietro nelle braccia di altri membri del gruppo, ecc.
o Per essere efficace, questi programmi di formazione devono prevedere esercizi legati alle
competenze che i partecipanti devono sviluppare.
Formazione al lavoro di gruppo (team training):
Consiste nell’insegnare ai manager in che modo risolvere i conflitti all’interno di un team o aiutare
il gruppo a coordinare le attività o le competenze.
o Comprende la formazione trasversale e quella di coordinamento. Nella prima i membri
identificano e applicano le rispettive competenze in modo che essi siano preparati a
sostituire in caso di necessità un collega. Nel secondo il gruppo viene addestrato a
condividere informazioni e decisioni per massimizzare la performance. Quest’ultima viene
utilizzata soprattutto nel settore dell’aviazione commerciale e nei gruppi formati da
chirurghi.
Action learning:
Ai team vengono assegnati dei problemi sui quali dovranno lavorare delineando un piano d’azione
al quale dovranno attenersi.
Questa tipologia di formazione prevede la partecipazione minima di 6 persone fino a un massimo di
30.
Suggerimenti per la scelta di un metodo formativo (pag.213)
1. Determinare il tipo di apprendimento che si desidera ottenere (cognitivo, di competenze, di
atteggiamenti);
2. Valutare fino a che punto un metodo è in grado di facilitare l’apprendimento e di favorire
l’applicazione dei contenuti;
3. Valutare i costi di sviluppo (legati alla progettazione del programma) e di esercizio (che si
ripetono ad ogni utilizzo e comprendono le spese per i materiali, le strutture, i formatori e i
discenti);
4. Valutare la sua efficacia.
 I metodi basati sulla costruzione dei gruppi sono gli unici che si focalizzano sia
sull’apprendimento individuale sia sulla dimensione collettiva.
 I metodi basati sulla partecipazione garantiscono un contesto di apprendimento e
possibilità di applicazione dei contenuti formativi migliori rispetto a quelli basati
sulla presentazione.
 L’e-learning e il blended learning sono efficaci quando si tratta di coinvolgere
partecipanti dislocati in diverse aree geografiche.
 Se le risorse finanziarie sono limitate conviene utilizzare la formazione sul posto di
lavoro.
 Se le risorse sono consistenti, si possono prendere in considerazione i metodi basati
sulla partecipazione come le simulazioni.
6. La valutazione dei programmi di formazione (pag. 213)
Come valutare un programma di formazione?


Identificare i punti di forza e di debolezza del programma.
Verificare se il contenuto, l’organizzazione e la gestione del programma contribuiscono
positivamente all’apprendimento e all’utilizzo dei contenuti nel contesto lavorativo.
 Identificare le popolazioni aziendali che hanno tratto benefici superiori o inferiori dal
programma.
 Raccogliere dati di marketing chiedendo ai partecipanti se raccomanderebbero ad altri lo
stesso programma e che livello di soddisfazione ne hanno tratto.
 Valutare i benefici finanziari e confrontarli con i costi del programma stesso.
 Confrontare i costi e i benefici della formazione con quelli di investimenti in altre attività
come ad esempio una migliore selezione del personale o la riprogettazione di alcune
mansioni.
 Confrontare i costi e i benefici di diversi programmi e scegliere il migliore.
I risultati della formazione (modalità attraverso cui valutare l’efficacia di un programma formativo)
possono essere classificati in: cognitivi, di competenza, emotivi, ricadute organizzative e ROI.
Risultato
Risultati cognitivi
Oggetto di misurazione

Acquisizione di
conoscenze
Modalità di misurazione

Test carta e matita

Prove simulate
Risultati di competenza


Comportamenti
Competenze



Risultati emotivi



Motivazione
Reazione al programma
Atteggiamenti



Ricadute organizzative

Benefici per l’azienda


Osservazione
Dati provenienti dai sistemi
informativi o dalla
valutazione delle prestazioni
ROI

Valore economico
dell’addestramento

Identificazione e confronto
di costi e benefici del
programma
Osservazione
Prove simulate
Valutazione delle
prestazioni
Interviste
Focus group
Indagini sugli atteggiamenti
Esempio

Norme per la sicurezza

Fasi di una intervista di
valutazione della prestazione

Capacità di osservazione

Capacità di ascolto

Competenze di coaching








Soddisfazione per
l’addestramento
Credenze in merito ad altre
culture
Assenteismo
Incidenti
Brevetti
Soddisfazione della clientela
Efficienza operativa
Misure monetarie
Metodi per valutare i programmi di formazione:
 Test in entrata/test in uscita con confronto tra i gruppi. Consiste nel confrontare un
gruppo di dipendenti che ha partecipato alla formazione con uno che non vi ha preso parte.
Se è migliore il primo vuol dire che la formazione ha avuto un impatto positivo. Questo
metodo si utilizza, specialmente, quando si vuole valutare un miglioramento delle
competenze. E’ utile per confrontare l’efficacia di due diversi programmi formativi.

Simile al primo ma senza confronto tra i gruppi. Questo metodo viene adoperato nelle
aziende che non si sentono a loro agio nell’escludere una parte dei dipendenti da un
programma formativo.
 Solo test in uscita con confronto tra i gruppi. Consiste nel raccogliere dati al termine del
programma formativo e di operare un confronto con un gruppo di soggetti che non vi hanno
preso parte.
 Serie storiche dove i risultati della formazione vengono raccolti a intervalli periodici.
Consente di valutare la stabilità dei risultati nel tempo e viene utilizzato spesso per valutare i
programmi centrati sul miglioramento di risultati immediatamente osservabili ma poco
stabili.
I metodi che non prevedono test in ingresso e confronti sono più adatti quando si intende verificare
il raggiungimento di un livello specifico di prestazione.
Considerando l’analisi costi–benefici (rileva i vantaggi economici di un programma di formazione
ricorrendo a metodi contabili per determinare i costi e i benefici come ad esempio rilevare le spese
totali, confrontare i costi di diversi programmi, confrontare le spese sostenute per diversi gruppi di
dipendenti ecc.) si valuta come la formazione ha contribuito ai risultati economici
dell’organizzazione.
Capitolo 7: la gestione della prestazione
-Introduzione
1)Modello organizzativo per la prestazione
2)Finalità della gestione
3)Criteri di valutazione
4)Approcci alla misurazione
5)Scegliere una fonte informativa
6)Gli errori dei valutatori nella misurazione
7)Gestione dei feedback
8)Come gestire la prestazione dei dipendenti marginali
9)Aspetti legali
-Riepilogo
Le organizzazioni che vogliono competere attraverso le risorse umane devono saper gestire i
contributi (comportamenti e risultati) di tutti i dipendenti. Una delle sfide + difficili, è far si che i
manager distinguano fra prestazioni : eccellenti, medie, scarse. Molte aziende adottano sistemi che
forzano a valutare negativamente una parte di dipendenti, ma questi approcci incontrano resistenze
in quanto le distinzioni dipendono da un meccanismo artificiale che avrebbe senso se tutti
svolgessero le stesse mansioni.. un sistema formalizzato di valutazione è lo strumento primario per
valutare le prestazioni, ma viene inteso come dovere amministrativo della funzione RU che viene
attribuito ai manager.. .molti vivono tutto ciò come un noioso rituale, dedicando poco tempo al
feedback. Le ragioni principali sono l’ assenza di confronti periodici, lo scarso coinvolgimento dei
valutati e il mancato riconoscimento delle buone prestazioni. Alcuni studiosi sostengono, addirittura
che sono così distorti da essere manipolativi e controproducenti a causa delle modalità di sviluppo
e dell’ impiego di sistema. Se gestita bene la valutazione può offrire vantaggi al dipendente e all’
azienda. Una fase importante di questo processo è l’ esplicitazione delle attese nei confronti dei
dipendenti, collegate agli obiettivi dell’ azienda: i manager, almeno una volta l’ anno, devono
comunicare ai loro collaboratori punti forti e deboli così da poter identificare i talenti e i dipendenti
minori e su questi risultati costruire le promozioni, i premi e i licenziamenti.
Gestione delle prestazione: (performance management), processo attraverso cui i manager
verificano che le attività e i risultati dei loro collaboratori siano in linea con gli obiettivi aziendali.
Questo è indispensabile per avere vantaggio competitivo.
Il sistema di gestione prevede tre fasi:definizione delle attese, misurazione dei contributi, feedback.
Il sistema efficace prevede di specificare gli aspetti della prestazione rilevanti per l’ organizzazione,
in base all’ analisi di posizione; in + consente di misurare questi aspetti attraverso la valutazione
della prestazione ( performance appraisal), processo in cui in un ‘ organizzazione si rilevano info
sul contributo offerto dai singoli dipendenti nello svolgimento della propria mansione. In fine c’ è il
feedback, che consiste nel restituire ai dipendenti le info in merito alla qualità delle loro
prestazioni.
Un modello organizzativo per le gestione della prestazione
i ricercatori nel campo della GRU e della psico organizzativa hanno considerato la valutazione della
prestazione come una tecnica di misurazione. L’ obiettivo era misurare in modo preciso i contributi
individuali, ma questa prospettiva ignorava influenze importanti. Le caratteristiche degli individui,
sono le materie prime, che vengono poi trasformate in risultati attraverso il comportamento dei
dipendenti. Essi possono porre in essere determinanti comportamenti solo se sono in possesso di
conoscenze, competenze e capacità. I risultati sono gli esiti misurabili del lavoro svolto dal singolo
o dal gruppo. Un’ altra componente è la strategia aziendale, infatti il collegamento gestione
prestazione/ strategie/ obiettivi aziendali viene spesso trascurato. Le divisioni, le funzioni, i gruppi
e i singoli devono allineare la loro attività con le strategie… ma come fare? Prima di tutto è bene
specificare i fabbisogni da soddisfare e i comportamenti da porre in essere per implementare la
strategia. Riconoscere tale collegamento è alla base della popolarità dei sistemi di pianificazione e
valutazione delle prestazioni (PPE performance planning and evaluation), che consiste in un
qualsiasi sistema progettato per collegare la valutazione formale delle prestazioni alle strategie
aziendali specificando all’ inizio del periodo di valutazione livello e tipo di prestazione richiesti per
essere in linea con la strategia. Un dipendente potrebbe possedere le competenze, ma nn porre in
essere i comportamenti richiesti (a volte le organizzazioni disincentivano alcuni comportamenti,
mentre a volte è il soggetto a nn essere motivato, magari se ritiene che i suoi comportamenti nn
verranno premiati). I sistemi efficaci di gestione misurano diverse dimensioni nel modo + preciso
possibile, inoltre questi svolgono una funzione strategica collegando le misure alle richieste dei
clienti interni ed esterni.
Finalità della gestione delle prestazioni
le finalità dei sistemi di gestione della prestazione sono di tre tipi: strategiche, gestionali, di
sviluppo.
Obiettivi strategici:per soddisfare la finalità strategica, il sistema deve essere flessibile, perché se
cambiano obiettivi o indirizzi, occorre modificare anche i risultati, i comportamenti, le
caratteristiche dei dipendenti. Da alcune ricerche risulta che in genere i sistemi sono incentrati su
obiettivi gestionali e di sviluppo.
Obiettivi gestionali: le organizzazioni usano le info sulla gestione della prestazione per molte
decisioni amministrative: gestione retribuzione, premi, promozioni, piani di sviluppo …. Molti
manager considerano il processo di valutazione come una procedura necessaria per adempiere ai
compiti, non si sentono a proprio agio nel valutare le persone, quindi tendono a valutare in modo
uniforme (positivo) tutte le persone, rendendo la valutazione inutile.
Obiettivi di sviluppo: questo obiettivo mira a sviluppare le persone i di modo che siano efficaci nel
lavoro. Il feedback rende consapevole un individuo delle proprie carenze e delle loro cause. I
manager spesso nn si sentono a loro agio nel mettere i propri collaboratori davanti alle loro
debolezze: tali confronti possono influire sulle relazioni quotidiane. Valutare positivamente
significa evitare conflitti (ma le finalità legate allo sviluppo non vengono raggiunte!).
Per conseguire le finalità strategiche gestionali e di sviluppo si devono soddisfare alcune condizioni
quali: 1)garantire la coerenza con i valori e le credenze della cultura organizzativa, 2)ottenere un
sostegno visibile dall’ amministratore delegato e di tutto il gruppo dirigenziale al vertice,
3)identificare le misure per le aree di prestazione più critiche,4)i valutatori devono poter individuare
con chiarezza il collegamento fra compiti, descrizione della posizione ei risultati inseriti nel loro
piano,5) accertarsi che la valutazione avvenga in modo equo rispetto agli standard e che siano stati
ben compresi da tutti, 6)i valutatori devono essere formati sull’ utilizzo del sistema e su come
fornire il feedback, 7)prevedere un collegamento fra le valutazioni e le ricompense monetarie e
perché tutto ciò si traduca in motivazione è necessario che il programma di incentivazione sia
compreso da tutti,8) formazione e sviluppo del personale devono essere collegate agli esiti della
valutazione definendo gli obiettivi, 9)dedicare attenzione e risorse alla valutazione dell’ efficacia
del sistema (in quale misura favorisce l’ allineamento fra prestazioni individuali e obiettivi
strategici e indicatori finanziari (ROI).
I criteri di valutazione di un sistema di gestione della prestazione
la congruenza strategica riguarda il livello di coerenza fra sistema di gestione della prestazione e
della strategia, gli obiettivi e la cultura aziendale. Il criterio della congruenza strategica evidenzia la
necessità che il sistema orienti i dipendenti a operare in modo da contribuire al successo dell’
organizzazione: il sistema deve essere flessibile così da poter essere modificato in base ai
cambiamenti della direzione strategica. Molte aziende che hanno introdotto l’ FCS( fattori critici di
successo) in cui si valutano esplicitamente i comportamenti dei dipendenti che si riflettono nel
conseguimento dei fattori critici di successo, aumentando l’ importanza attribuita a tali
comportamenti. Le sfida che devono superare molte aziende riguarda la misurazione quantitativa
della fiducia dei consumatori e della soddisfazione dei dipendenti, i manager devono: 1) identificare
le aree di maggiore criticità; 2) usare database già esistenti per ricavare info che consentano di
stimare tali aree (se le info nn sn disponibili, sviluppare sistemi specifici;3) utilizzare metodi
statistici e disegni di ricerca qualitativa; 4) rivedere il modello per assicurare che le misurazioni nn
quantitative siano effettivamente appropriate e quali debbano essere aggiunte o cancellate; 5) agire
sulle conclusioni evidenziate dal modello; 6) verificare che le azioni intraprese e gli investimenti
fatti abbiano prodotto il risultato desiderato.
La max parte dei sistemi di valutazione della prestazione tendono a rimanere invariati nel tempo,
anche se dovrebbero cambiare in parallelo alla strategia. Ecco perché molti manager ritengono che
nn incidi più di tanto sull’ efficacia organizzativa!
Validità: grado in cui una misura riesce a cogliere tutti gli aspetti rilevanti di una
prestazione lavorativa, non devono essere contaminate. Il criterio di validità opera per
massimizzare la sovrapposizione fra la prestazione lavorativa e la misurazione della stessa.
Una misura di prestazione è deficiente se nn considera aspetti rilevanti. Una misurazione si
dice contaminata quando considera aspetti irrilevanti o che nn si collegano alle mansioni
svolte. Si dovrebbe minimizzare la contaminazione, ma raramente si evita completamente.
Spesso le vendite dipendono dalla zona piuttosto che dalla prestazione effettiva, e un
soggetto che lavora + e meglio potrebbe ottenere risultati peggiori se il territorio nn ha lo
stesso potenziale. Attendibilità:si riferisce alla consistenza di una misura. L’ attendibilità
intersoggettiva corrisponde alla consistenza dei giudizi emessi da diversi valutatori che
giudicano la prestazione di un dipendente. Una misura soddisfa l’ attendibilità qndo due
soggetti giungono indipendentemente a una misurazione uguale sull’ operato di un terzo
soggetto. Accettabilità: riguarda la relazione dei valutatori e dei valutati a una misura di
prestazione. A volte capita che siano i valutati a non accettare la valutazione. L’ accettabilità
è influenzata dalle loro percezioni in merito all’ equità complessiva del sistema di gestione.
Specificità: la specificità di una misura riguarda la chiarezza delle indicazioni che offre ai
dipendenti in merito ad aspettative che gravano su loro, e ai comportamenti che devono
attuare per corrispondere a tali attese. È rilevante per le finalità strategiche e per quelle di
sviluppo. Se una misura nn specifica cosa deve fare il dipendente per migliorare, non
raggiunge le finalità strategica, se non evidenzia carenze è improbabile che il dipendente
possa correggere la propria prestazione.
Approcci alla misurazione della prestazione
la valutazione può derivare da un approccio comparativo di confronto fra i contributi offerti dai
singoli soggetti, oppure può essere basata su un sistema di misurazione articolato in una serie di
misure.
Approccio comparativo: prevede che il valutatore operi ponendo a confronto i soggetti valutati. Lo
scopo è quello di stabilire una scala ordinata. Ci sono tre tecniche: graduatoria, distribuzione
forzata, confronto a coppie.
Graduatoria semplice: si ordinano i valutati secondo una scala dal migliore al peggiore. In quella
con metodo alternato si parte da una lista e si guarda chi è stato il migliore in assoluto,
cancellandolo.
Distribuzione forzata: prevede l’ utilizzo di una tavola che indica le percentuali dei valutati da
collocare nelle diverse categorie di giudizio. Questo metodo costringe i manager a valutare i
dipendenti in base a una regola distributiva e non rispetto alle prestazioni effettive.
Distribuzione forzata e graduatoria sono ritenute da alcuni i metodi migliori per identificare i
dipendenti ad alto potenziale,per i quali progettare corsi di formazione, promozioni … e identificare
i dipendenti meno produttivi a cui verrà chiesto di lasciare l’ azienda. Con ciò si evita di perdere
personale valido, cosa che accadrebbe se si sentissero trattati come quelli peggiori!! I critici invece
sostengono che questi metodi sono arbitrari e potrebbero abbassare il morale imponendo una
valutazione negativa anche dove all’ interno di un gruppo venga espressa una prestazione di qualità.
confronto a coppie: si valutano tutti i dipendenti di un gruppo di lavoro a due per volta assegnando
un punteggio pari a 1 per il dipendente con la prestazione migliore. Confrontate tutte le coppie, si
sommano i punti ottenuti, ottenendo un punteggio totale che viene assunto come prestazione del
dipendente.
Vantaggio dell’ approccio comparativo: è utile per differenziare le prestazioni, eliminando la
generosità, l’ appiattimento e la severità, inoltre sono procedure semplici e facili da usare.
Svantaggio : difficoltà di legare le valutazioni agli obiettivi strategici, la loro attendibilità dipende
dal valutatore. Inoltre queste tecniche non soddisfano il feedback: i manager devono dare un
feedback specifico che vada oltre l’ aspetto valutativo, e i valutati stessi non accettano valutazioni
assolute, bensì preferiscono essere messi a confronto con i colleghi (standard normativo).
Approccio per attributi: consiste nel valutare i dipendenti in base a caratteristiche ritenute
rilevanti per il successo aziendale.
Scale di valutazione grafiche: è costituita da una lista di caratteristiche che vengono usati per
valutare il dipendente su una scala di 5 livelli. Il valutatore indica il livello per ciascun tratto
posseduto dal valutato. La scala può essere a punteggi(scala discreta) o a segni (scala continua). :
Scale basate su affermazioni standardizzate :vengono identificate indicando caratteristiche rilevanti
della prestazione e proponendo delle affermazioni che possono essere utilizzate come riferimento
per i giudizi. Al valutatore viene chiesto di indicare per ogni frase se il dipendente è superiore (+) o
inferiore (-) o equivalente (=) .
Vantaggi: I metodi per attributi sono facili da sviluppare in qualsiasi contesto. Consento di
soddisfare la validità e l’ attendibilità.
Svantaggi: Essendo generalizzabili a contesti diversi spesso vengono trasferiti da un’
organizzazione all’ altra senza preoccuparsi della congruenza con la strategia. Gli standard sono
definiti in modo vago, rimanendo aperti a varie interpretazioni.
Approccio comportamentale: mira a individuare i comportamenti che un dipendente deve porre
per essere efficace nello svolgimento del proprio lavoro. I manager rilevano fino a che punto i
valutati adottano quel comportamento. Tre tecniche: incidenti critici,scale di valutazione dei
comportamenti, scale di osservazione comportamentale.
Gli incidenti critici consistono nel tenere un registro in cui annotare specifici esempi di prestazione
efficace e non per ciascun dipendente. Questi permettono di offrire un feedback specifico al
valutato sui suoi punti di forza, debolezza, e sui comportamenti da adottare per essere in linea con la
strategia aziendale. Qui è difficile il confronto perché ogni esempio specifico per ogni individuo.
Scala di valutazione dei comportamenti: (BARS) basate sul metodo degli incidenti critici, in cui
vengono progettate delle ancore comportamentali di riferimento per i diversi livelli di prestazione.
Comportano vantaggi e svantaggi: aumentano la validità intersoggettiva offrendo indicazioni
precise e complete sulla specifica dimensione, ma i valutatori potrebbero cadere in distorsioni
associative, ricordandosi solo i comportamenti vicini a quelli presi come riferimento.
Scale di osservazione comportamentale: (BOS) sono varianti delle precedenti e derivano anch’ esse
dagli incidenti critici, ma anziché elencare una serie di comportamenti per valutare una singola
dimensione, queste scale ne utilizzano molti con la finalità di descrivere in modo specifico tutti gli
elementi che costituiscono una prestazione efficace. La seconda differenza è che queste scale
vengono utilizzate per valutare la frequenza con la quale il dipendente ha messo in atto quei
comportamenti richiesti nel periodo di valutazione. Il principale svantaggio è legato al fatto che
vengono richieste troppo info che il valutatore poi nn è in grado di ricordare ed elaborare. L’
approccio comportamentale può essere efficace nel collegare strategia aziendale ai comportamenti
da adottare per implementarla, inoltre quueste tecniche forniscono lenee guida per i feedback sulla
prestazione attesa. Perché la scala sia efficace bisogna basare le scelte e le definizioni delle
dimensioni comportamentali sull’ analisi delle posizioni. Questo assicura l’ accettabilità. Se poi si
effettuano i necessari investimenti nella formazione dei valutatori, i giudizi risulteranno
ragionevolmente attendibili. Questo approccio pare adatto per le mansioni meno complesse dove è
chiaro quale sia il modo migliore per raggiungere il risultato.
Approccio per risultati: si focalizza sulla gestione di dimensioni oggettive e misurabili che
derivano dall’ operato del singolo o del gruppo.
Sistema di direzione per obiettivi (MBO): è molto usato nelle organizzazioni pubbliche e private. In
un sistema MBO (management by objectives) il gruppo dirigenziale definisce inizialmente gli
obiettivi strategici per gli anni a venire. Ogni manager deve individuare i propri traguardi affinchè l’
azienda possa raggiungere gli obiettivi prefissati. Il processo di esplicitazione delle attese (goal
setting) viene implementato a cascata dall’ alto al basso di modo che tutti conoscano i propri
obiettivi che verranno usati come confronto per la valutazione delle prestazioni. I sistemi MBO
devono soddisfare tre condizioni: -richiedono obiettivi specifici sfidanti e misurabili, -gli obiettivi
vengono stabiliti attraverso confronto col collaboratore, -i manager devono fornire feedback
continuo durante la valutazione per monitorare i progressi.
L’ approccio per risultati riduce la soggettività e per qsto è ben accetto dai manager e dai
dipendenti. Un secondo vantaggio è che riconduce i risultati individuali alle strategie aziendali.
Svantaggi: le misurazioni oggettive possono essere contaminate da fattori che sfuggono al controllo
dei dipendenti. Un altro svantaggio è che gli individui potrebbero focalizzarsi solo su aspetti della
loro prestazione che vengono misurati, ignorando gli altri. Inoltre se la misurazione fornisce un
feedback oggettivo, in genere nn è sufficiente a indirizzare i dipendenti verso il miglioramento. Un
feedback incentrato sui comportamenti da modificare sarebbe migliore.
Approccio della qualità: si basa su due caratteristiche quali: l’ orientamento al cliente e la
prevenzione degli errori. Da un sistema di gestione della prestazione incentrato sulla qualità ci si
aspetta che:
-consideri misure valutative legate alla persona e al sistema:
-enfatizzi la collaborazione fra manager e dipendenti;
-coinvolga i clienti interni ed esterni nella definizione delle attese e nella misurazione.
Alcuni pensano che questi elementi siano in confitto con la filosofia della qualità perché:
-la maggior parte dei sistemi misurano la prestazione in modo qualitativo;
-i dipendenti sono ritenuti responsabili di risultati sui quali non hanno totale controllo;
-le ricompense nn vengono date in base al contributo sul successo organizzativo;
-le ricompense nn sono legate ai risultati di business.
I fautori dell’ approccio sostengono che il focus di sistema di gestione delle prestazioni dovrebbe
essere posto sull’ erogazione ai dipendenti di due tipi di feedback sulle aree di miglioramento:
1)feedback soggettivo da parte di manager, colleghi e clienti sulle loro qualità personali; 2)feedback
oggettivo derivante dal processo lavorativo e basato sui metodi statistici per il controllo della
qualità. Secondo l’ approccio della qualità si dovrebbero evitare di fornire dei giudizi di sintesi che
possono indurre il valutato a comportarsi secondo la valutazione ricevute. Le valutazioni non
dovrebbero essere collegate alle retribuzioni, con incentivi legati alle prestazioni di tutta l’
organizzazione da distribuire a tutti in modo equo.
Riassumendo le organizzazioni possono adottare 5 approcci in cui sarebbe ideale combinare due o +
approcci, cosa che accde spesso nelle aziende dove i sistemi considerano il livello di
raggiungimento di specifici obiettivi da parte dei manager e i loro comportamenti. Gli standard di
prestazione comprendono i comportamenti che i dipendenti devono mettere in atto per raggiungere i
loro traguardi. È previsto un feedback esplicito ai dipendenti, che sono responsabilizzati al
miglioramento.
Scegliere una fonte informativa
è necessario stabilire quali fonti info utilizzare. Ciascuna presenta i punti dei forza e debolezza di 5
fonti + importanti: manager, colleghi, collaboratori, clienti e lo stesso valutato.
Manager: sono le fonti + considerate. Assicurano una buona conoscenza delle mansioni e hanno
buone opportunità di osservare i loro dipendenti (valutazione). Dato che essi hanno qualcosa da
guadagnare o da perdere in relazione alla prestazione dei dipendenti, sono portati a produrre
valutazioni corrette. Il loro feedback può essere molto circostanziato , e da questo dipende la
percezione del livello di accuratezza della valutazione da parte dei valutati. Può anche accadere che
un capo nutra dei pregiudizi verso un dipendente, e forse è per questo che è necessario ricorrere ad
altre fonti.
Colleghi: vale per quelle mansioni in cui il capo nn ha spesso la possibilità di osservare. I colleghio
conoscono bene i compiti, hanno molte possibilità di osservare il valutato nello svolgimento delle
attività quotidiane e considerano la prestazione da una diversa prospettiva che può contribuire a
delineare un quadro + preciso. Uno svantaggio è che i rapporti di amicizia possono influire sulle
valutazioni.
Collaboratori: sono la fonte ideale per valutare i comportamenti di gestione del personale da parte
dei capi. I collaboratori preferiscono fornire il feedback in modo anonimo. Per evitare il timore di
relazione da parte dei manager è necessario l’ anonimato e coinvolgere almeno tre soggetti per
ciascun valutato. In questo modo si dà loro un certo potere sui manager: questi ultimi potrebbero
reagire preoccupandosi + della soddisfazione dei dipendenti che della produttività. Questo rischio si
pone quando le valutazioni vengono usate per decisioni gestionali.
Auto- valutazione: gli individui hanno la possibilità di osservare i propri comportamenti e hanno
accesso a info sui risultati ottenuti. Il problema è la tendenza alla sopravvalutazione dovuta a due
ragioni: quando i giudizi sono usati x decisioni gestionali e perché le persone tendono ad attribuire a
cause esterne le prestazioni negative, mentre quelle positive a sé stessi. Doppio feedback: il
dipendente riflette sulla sua prestazione e il capo focalizza la sua attenzione sulle aree di disaccordo.
Clienti: il cliente è la sola persona che può osservare la prestazione ed è quindi la più completa
fonte per la valutazione. Ad esempio negli alberghi viene lasciata la scheda di valutazione della
soddisfazione. L’ utilizzo della valutazione da parte dei clienti risulta appropriato per due
condizioni: il compito di un dipendente consiste nel servire direttamente il cliente e poi perché l’
azienda è interessata a raccogliere info x individuare quali prodotti e servizi desidera il cliente.
In conclusione la miglior fonte da impiegare dipende spesso dalla mansione considerata e si
dovrebbe far ricorso alla fonte che ha miglior opportunità di osservazione.
Vantaggio 360°: consiste nell’ utilizzo di diversi valutatori che forniscono input. Il vantaggio di
qsta tecnica è che è utile x evitare condizionamento di pregiudizi e stereotipi.
Gli errori dei valutatori
i principali tipi di errore sono: errore di similarità, di contrasto, di distribuzione, effetto alone
Errore di similarità: tendenza ad avere opinioni positive delle persone percepite simili. Questo
perché le persone hanno un’ idea positiva di sé stessi e tendono a trasferirla sui soggetti osservati in
cui si riconoscono. Di contrasto: deriva dalla tendenza a confrontare gli individui fra loro anziché
ricorrere a standard obiettivi.( esempio: chi lavora con persone di talento può ricevere una
valutazione inferiore, chi è circondato da mediocri tende a risultare in modo positivo. )
di distribuzione: è conseguente all’ uso parziale della scala di valutazione. Si parlerà di generosità
quando si ricorre a giudizi elevati per tutti i dipendenti e di severità nel caso opposto. Il fenomeno
dell’ appiattimento si verifica quando tutti ricevono un giudizio che si colloca nella fascia
intermedia. Errori di questo tipo pongono due problemi: nn si differenziano i dipendenti valutati e si
incontrano difficoltà se si volesse utilizzare il confronto delle prestazioni tra persone valutate da
altri valutatori. Effetto alone: si verifica quando nn si distinguono i diversi aspetti della
prestazione, nel senso che la valutazione di una dimensione si estende a tutte le altre. Il problema è
che i dipendenti nn riescono a individuare l’ area in cui devono migliorare.
Per ridurre questi errori si possono adottare due approcci: la formazione finalizzata a ridurre gli
errori (i partecipanti effettuano le valutazioni e discutono ciò che ha determinato l’ errore.
Ricevendo suggerimenti su come evitarli); la formazione finalizzata a migliorare l’
accuratezza(pone enfasi sulla natura multidimensionale della prestazione e cerca di famigliarizzare i
valutatori con le diverse dimensioni della prestazione. L’ accuratezza aumenta se sono utilizzate
scale appropriate sulle mansioni svolte e che i valutatori siano considerati responsabili dei loro
giudizi e tengano registrazioni aggiornate in merito ai comportamenti osservati.
Aspetti politici delle valutazioni: la dimensione politica interviene qndo i valutatori manipolano
intenzionalmente i giudizi x raggiungere obiettivi personali e aziendali. È difficile eliminare qsta
dimensione. Per minimizzare la manipolazione i manager dovrebbero:
-formare i valutatori in modo adeguato su tutto il processo;
-ottenere il sostegno del gruppo dirigenziale e scoraggiare le manipolazioni;
-dare ai valutatori autonomia nella definizione degli obiettivi di prestazione e dei criteri di
valutazione;
-riconoscere i traguardi raggiunti da parte dei dipendenti che nn hanno fatto attività di autopromozione;
-accertare che i vincoli nn condizionino il processo;
-creare un clima di apertura per incoraggiare l’ onestà.
Gestione dei feedback
il ruolo dei manager per un’efficace feedback: i manager + capaci sanno fornire feedback
specifici in modo da incentivare dei comportamenti correttivi. Per fare ciò dovrebbero:
aumentare le frequenze del feedback (nn solo una volta l’ anno), creare un contesto adeguato al
confronto (luogo neutro,come il loro ufficio ad esempio), chiedere la dipendente di valutare la sua
prestazione prima della sessione (i dipendenti riflettono sulle loro prestazioni e risponderanno in
modo attivo durante le sessioni), incoraggiare il collaboratore a partecipare( approccio “dire e
vedere” consiste nel comunicare ai dipendenti come sono stati giudicati e giustificare i giudizi
emessi, l’ approccio “dire e ascoltare” si offre al valutato la possibilità di esprimere la sua opinione
in merito, nell’ approccio “problem solving” manager e collaboratore lavorano insieme per risolvere
i problemi in un’ atmosfera di rispetto e incoraggiamento.), riconoscere prestazioni efficaci
erogando premi (funzione di rinforzo, aggiunge credibilità al processo), focalizzare l’ attenzione
sulla risoluzione dei problemi (attivazione di un problem solving congiunto tra manager e
dipendente), focalizzare il feedback sui comportamenti o risultati, nn sulla persona (evitare di
giudicare il valore del dipendente come persona, focalizzare l’ attenzione sui comportamenti nn
sulle sue caratteristiche), ridurre gli aspetti di criticità , concordare specifici obiettivi di
miglioramento e fissare una data per valutare i progressi,
cosa fare per gestire la prestazione di dipendenti marginali
fornire un feedback potrebbe nn bastare a migliorare la prestazione nel caso di dipendenti marginali.
I manager devono riconoscere quali siano i punti di debolezza dei dipendenti. Per determinare il
livello di capacità del dipendente, occorre valutare se il dipendente è in possesso delle conoscenze,
capacità, competenze necessarie per effettuare una prestazione efficace.
Aspetti legali
nello sviluppo della gestione, dello sviluppo professionale, si deve tener conto di alcune
implicazioni legali. Conviene quindi seguire alcune caratteristiche considerate indice di correttezza
anche dal punto di vista giurisprudenziale:
-le attese devono essere comunicate ai dipendenti in modo chiaro;
-il sistema deve basarsi su comportamenti o risultati, no a misurazioni ambigue;
-i valutatori devono essere formati;
-si dovrebbe attivare un processo di controllo delle valutazioni e i dipendenti devono avere la
possibilità di esprimere il loro disaccordo;
-l’ organizzazione dovrebbe offrire servizio di counseling o di supporto ai dipendenti in difficoltà ed
evitare i licenziamenti;
-l’ ideale sarebbe integrare più valutatori con possibilità di esprimere i loro commenti. Ci dovrebbe
essere dialogo tra manager e dipendenti.
Riepilogo
La misurazione e la gestione sono centrali per accrescere la competizione. I sistemi di gestione di
prestazione assolvono a finalità strategiche, gestionali, sviluppo e dovrebbero soddisfare la
congruenza strategica, validità, attendibilità, accettabilità, specificità. I diversi approcci
(comparativi, per attributi, comportamentale, per risultati) sono orientati alla qualità e hanno dei
punti di forza e debolezza relativi. Quindi la scelta dell’ approccio e delle fonti informative dipende
spesso dalle mansioni considerate. Bisogna conoscere le implicazioni delle diverse impostazioni per
determinare il metodo migliore o la combinazione di metodi + adatti in una data situazione. Una
volta misurata la prestazione, il manager dovrebbe fornire al dipendente un feedback in modo da
stimolare il suo miglioramento. Si tratta anche di stabilire piani d’ azione in base alle carenze
rilevate: capacità e motivazione.
CAPITOLO 9
La retribuzione è uno strumento con cui conseguire gli obiettivi strategici aziendali: essa esercita un
grande impatto sugli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti (influenza il tipo di persona
che è attratto da un’organizzazione e può essere usata per allineare gli interessi dei singoli con
quelli dell’organizzazione).
Dal punto di vista dei dipendenti, le politiche relative agli stipendi e alle ricompense influiscono
sulle loro entrate complessive e di conseguenza, sulla qualità della vita. La retribuzione è spesso
considerata un segno di status e di successo, e ad essa viene attribuita una grande importanza nella
valutazione delle relazioni con l’organizzazione. In questo senso sono importanti sia il livello
retributivo in assoluto sia l’equità percepita nel confronto con quanto viene pagato da altri.
Le decisioni retributive si possono suddividere in due aree: le politiche aziendali e le retribuzioni
individuali.
Le politiche retributive a loro volta si suddividono in decisioni di livello e struttura. Il livello
retributivo è la retribuzione media che viene pagata in un’organizzazione rispetto ad altre. La
struttura riguarda le retribuzioni relative offerte per diverse mansioni nella stessa organizzazione.
Ad esempio: considerando due mansioni simili in due organizzazioni diverse, nelle quali nella
prima esse vengono retribuite annualmente in media rispettivamente 30.000 e 50.000 euro; nella
seconda, 25.000 e 55.000. Le due organizzazioni hanno lo stesso livello retributivo (40.000 euro),
ma una diversa struttura.
Sia il livello che la struttura retributiva sono conseguenti a decisioni organizzative piuttosto che
organizzazioni sui singoli dipendenti; il fatto di standardizzare le retribuzioni di coloro che
svolgono mansioni simili consente di semplificare la gestione delle ricompense rendendo il
processo decisionale più gestibile e più equo.
La teoria sull’equità sostiene che gli individui considerano quanto sia corretta la loro situazione
comparandola a quella vissuta da altri. Una persona (p) confronta il rapporto fra le ricompense
ricevute R e i contributi forniti C con quello di un altro soggetto (a) assunto come termine di
paragone.
R(p)/C(p) <, >, o = R(a)/C(a) ?
Se minore viene recepita una condizione di iniquità dovuta a una retribuzione inadeguata; maggiore
l’iniquità dipende da una retribuzione in eccesso.
Se vi è una percezione di equità non ci si deve attendere alcun cambiamento negli atteggiamenti e
nei comportamenti di p. Mentre una situazione considerata iniqua potrebbe incentivarlo a cercare di
ristabilire uno stato di equilibrio attraverso comportamenti negativi quali: la riduzione dei propri
contributi, l’aumento delle proprie ricompense (con opportunismi o piccoli furti) o l’uscire dalla
situazione che genera l’iniquità percepita (abbandono dell’organizzazione o rifiuto a lavorare con
dipendenti che si ritiene ricevano eccessive ricompense).
Due tipologie di confronti sociali sono particolarmente importanti per le decisioni in merito alla
struttura e ai livelli retributivi. In primo luogo, i giudizi di equità esterna prendendo in
considerazione come sono pagate mansioni analoghe in altre organizzazioni; in secondo luogo i
giudizi di equità interna riguardano le retribuzioni pagate a soggetti che svolgono mansioni diverse,
ma all’interno della stessa organizzazione.
Tali confronti possono influenzare gli atteggiamenti generali della forza lavoro; la propensione ad
accettare altre mansioni nell’organizzazione; il desiderio di ottenere promozioni; l’inclinazione a
cooperare con altre funzioni, o lavori di gruppo; e l’attaccamento verso l’organizzazione.
Le organizzazioni devono innanzitutto competere efficacemente nel proprio mercato. Esse
competono su varie dimensioni (qualità, servizio…), e il prezzo è una delle componenti più
importanti.
Un’organizzazione caratterizzata da costi del lavoro superiori ai concorrenti dovrà far pagare di più
i consumatori per prodotti simili.
La concorrenza nel mercato finale determina il tetto massimo per i costi di manodopera e di
retribuzione. Il vincolo è più stringente quando il costo del lavoro costituisce una voce principale
nei costi totali del prodotto e la domanda è fortemente influenzata dai cambiamenti di prezzo (ossia
è molto elastica).
La componente principale dei costi di manodopera è il costo medio per dipendente; esso è dato sia
dalle retribuzioni dirette (salari, stipendi e premi) sia da quelle indirette (contributi assicurativi e
previdenziali). La seconda componente è il numero dei dipendenti.
La competizione nel mercato del lavoro si riflette sulla quantità di denaro che un’organizzazione
deve pagare per competere con altre aziende che assumono dipendenti simili. La concorrenza nel
mercato del lavoro determina i livelli retributivi minimi che occorre pagare per poter attrarre le
risorse umane necessarie.
Nella competizione sul mercato del lavoro, le organizzazioni non dovrebbero considerare i
dipendenti come un costo, ma come una risorsa sulla quale esse hanno investito e dalle quali si
aspettano di ricavare un contributo d valore.
Le politiche e i programmi retributivi sono fra gli strumenti più efficaci per incoraggiare i
comportamenti desiderati e scoraggiare quelli sbagliati.
Alle organizzazioni resta un certo margine di discrezionalità nello stabilire i livelli retributivi.
Quando il margine è ampio, un’importante decisione strategica è se pagare al di sopra, nella media
o al di sotto del mercato. Il vantaggio nel primo caso è la capacità di attrarre e trattenere persone di
talento, costituendo una forza lavoro molto efficace e produttiva. Lo svantaggio sono i costi
aggiunti.
Quando i benefici di una retribuzione più elevata superano i costi differenziali? Secondo la teoria
dei salari di efficienza, secondo la quale i livelli salariali influenzano la produttività dei lavoratori,
un primo caso si presenta quando le organizzazioni hanno tecnologie o strutture che dipendono da
dipendenti altamente qualificati. Un altro caso si verifica quando vi è difficoltà nell’osservare e
controllare le prestazioni del personale.
Nella competizione per i talenti, le organizzazioni ricorrono al benchmarking; nella gestione delle
ricompense il benchmarking viene attuato attraverso indagini di mercato.
Per realizzare un’indagine retributiva bisogna rispondere ad alcune domande fondamentali.
1. quali datori d lavoro devono essere presi in considerazione? Idealmente i concorrenti diretti
nel mercato finale o nel mercato del lavoro.
2. quali mansioni includere? Bisogna prestare attenzione affinché le mansioni analizzate siano
effettivamente rappresentative in termine di livelli e aree funzionali, oltre ad essere
sufficientemente simili nelle organizzazioni che compongono il campione.
3. come pesare e combinare i dati raccolti? Nella fissazione della retribuzione si deve decidere
quale peso relativo assegnare ai dati rilevati nelle due modalità (competizione nel mercato
del lavoro o mercato finale).
Ai confronti con il mercato finale che riguardano direttamente il costo del lavoro viene assegnato
normalmente un peso maggiore quando
 I costi del lavoro costituiscono una fetta importante dei costi finali;
 La domanda è elastica;
 La fornitura di manodopera non è elastica;
 Le competenze dei dipendenti sono specifiche per il mercato dei prodotti o dei servizi finali.
I confronti con il mercato di lavoro vengono privilegiati quando
 E’ difficile attrarre e trattenere dipendenti qualificati;
 I costi per trovare dei sostituti sono elevati.
È necessario essere informati anche sui ritorni che le altre aziende ottengono e per valutarli si
possono esaminare tassi come il rapporto ricavi/dipendenti e ricavi/costo del lavoro.
Il ricorso alle fasce retributive, diverse persone che svolgono lo stesso compito possono ricevere
retribuzioni differenti, consente all’azienda di stabilire le retribuzioni individuali in modo da
riconoscere le differenze nelle prestazioni, nell’anzianità, nella formazione e via dicendo.
Nell’uso delle indagini retributive è necessario operare una distinzione anche tra due diversi tipi di
mansioni: quelle perno e quelle che non lo sono.
Per le mansioni perno, mansioni di confronto usate nelle indagini retributive perché hanno dei
contenuti relativamente stabili e sono comuni a molte organizzazioni, è possibile ottenere dei dati su
di esse attraverso le indagine retributive. La mansioni variate, mansioni specifiche di singole
organizzazioni, che non possono essere direttamente valutate o confrontate nelle indagini
retributive, vengono invece trattate diversamente nel processo di definizione delle ricompense.
Nonostante l’importanza dei confronti esterni, i dipendenti valutano le retribuzioni ottenute anche
attraverso i confronti interni.
I differenziali retributivi possono essere definiti come il valore relativo alle diverse mansioni
nell’organizzazione, in base a confronti interni.
La strada tipica per misurare il valore di una mansione all’interno di un’organizzazione consiste nel
ricorso ad una procedura amministrativa chiamata valutazione delle posizioni (job evaluation).
Un sistema di questo genere è costituito da un insieme di fattori misurabili e da uno schema di
pesatura basato sull’importanza relativa di ciascuno di essi per l’organizzazione. I fattori misurabili
sono le caratteristiche delle mansioni che sono considerate fonte di valore per l’organizzazione e
che questa intende retribuire. Essi possono comprendere la complessità dei compiti, le condizioni di
lavoro, la preparazione scolastica richiesta, l’esperienza professionale necessaria e il livello di
responsabilità. Il processo di valutazione della posizione consiste nell’assegnare un valore a ciascun
fattore.
Il sistema più comunemente usato è quello a punti, che consiste nel definire per ogni mansione un
punteggio
Per ciascun fattore sulla base di una scala di misura standardizzata. Dopo aver stabilito i punteggi, i
valutatori applicano uno schema di pesatura per distinguere l’importanza dei fattori
dell’organizzazione. La pesatura può essere a priori, assegnando dei pesi in base al giudizio di
esperti sulla rilevanza di ciascun fattore o empiricamente, stabilendo l’impatto dei fattori nel
determinare le retribuzioni nel mercato del lavoro.
Per prendere decisioni in merito alle retribuzioni è necessario considerare sia i confronti interni che
quelli esterni, ma le strutture retributive risultanti possono divergere e per questa ragione occorre
stabilire con cura i due termini.
Le ricerche empiriche dimostrano che i datori di lavoro possono prendere decisioni molto diverse
assegnando la priorità ai confronti esterni piuttosto che a quelli interni, secondo almeno tre approcci
di base: nel primo si ricorre unicamente alle indagini retributive, nel secondo si cerca di bilanciare
le due fonti informative, nel terzo si considera solo la valutazione delle posizioni.
Metodo dei valori di mercato. In questo approccio la retribuzione si basa direttamente sui dati delle
indagini esterne per il maggior numero possibile di mansioni perno; per le mansioni variate bisogna
costruire una curva retributiva di mercato:prima vengono posti su un diagramma cartesiano i dati
relativi in base alle mansioni perno, ponendo sull’asse delle ascisse i punteggi risultanti dalla
valutazione delle posizioni e in ordinata i dati retributivi di mercato. Poi attraverso una procedura
statistica si può stimare una retta che meglio approssima i diversi punti. Questa retta può essere
usata per stabilire la retribuzione per le posizioni variate inserendo il punteggio di valutazione per
esse nell’equazione.
La curva retributiva non deve essere necessariamente essere una retta. A volte si costruiscono
strutture retributive che prevedono ricompense crescenti per le mansioni di grado più elevato perché
considerate più in linea con gli obiettivi aziendali o con il mercato esterno.
Metodo combinato (curva retributiva per tutte le posizioni). Si usa la curva della politica retributiva
per stabilire la remunerazione tanto dalle mansioni variate quanto alle mansioni di perno. Questo
approccio differisce dal primo per il fatto che i valori di mercato non vengono più considerati
direttamente nel primo caso,ma sono utilizzati solo per la stima della curva retributiva, dopodichè
tutte le retribuzioni dipendono dal punteggio di valutazione della posizione.
Metodo per fasce retributive. Consiste nel raggruppare le mansioni in un numero inferiore di classi
o fasce retributive. Le mansioni all’interno di una fascia avrebbero la stessa struttura retributiva
(cioè si vedrebbero assegnare la stessa retribuzione media, minima e massima). Il vantaggio di
questo approccio è che consente di ridurre molto le difficoltà amministrative legate alla fissazione
di retribuzioni specifiche per centinaia di mansioni diverse. L’ampiezza della banda (distanza tra
minimo e massimo) è maggiore nelle fasce superiori, come conseguenza del fatto che spesso le
differenze di prestazione possono esercitare un impatto maggiore sulle prestazioni organizzative in
livelli gerarchici più elevati.
La progettazione di una struttura retributiva richiede una particolare attenzione per le posizioni
chiamate a gestire le sfide ambientali più critiche e che influenzano maggiormente il
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Non esiste una soluzione perfetta: ogni organizzazione deve decidere quali obiettivi sono più
importanti e scegliere la strategia appropriata.
CAPITOLO 10
I cambiamenti nell’ambiente esterno e nella strategia aziendale possono rendere necessario il
ripensamento delle strategie retributive.
I piani di ricompensa vengono tradizionalmente usati per motivare, dirigere o controllare i
comportamenti dei dipendenti. Ci sono diverse teorie che aiutano a spiegare gli effetti della
retribuzione sui comportamenti:
1. Teoria del rinforzo: un comportamento seguito da una ricompensa ha una probabilità molto
maggiore di essere ripetuto in futuro;
2. Teoria delle attese: considera il collegamento fra le ricompense e i comportamenti, ma anche
in questo caso l’enfasi è posta sui premi attesi. La teoria s’incentra sugli effetti a priori degli
inventivi: i comportamenti sono definiti come una funzione della capacità e della
motivazione, e quest’ultima è considerata dipendente dalle attese, dalle strumentalità e dalle
valenze. I sistemi di ricompensa differiscono sull’impatto esercitato su queste componenti. Il
fattore più rilevante è la strumentalità, cioè il collegamento percepito tra comportamenti e
retribuzione. La valenza, cioè il valore attribuito alla paga da un singolo dipendente, rimane
invariata nei diversi sistemi retributivi. La percezione delle aspettative spesso ha a che fare
più con l’organizzazione del lavoro e la formazione.
Questa teoria comporta che collegando in modo esplicito una quota superiore di ricompense
alla prestazione, si aumenta la motivazione, ma alcuni autori hanno criticato questo dicendo
che i premi monetari incrementano la motivazione estrinseca, ma possono diminuire quella
intrinseca;
3. Teoria dell’agenzia: prende le mosse dagli interessi divergenti dei dipendenti rispetto agli
azionisti e propone di usare le ricompense per determinare il loro allineamento.
Oggi la maggior parte degli azionisti non sono coinvolti nella gestione quotidiana delle
aziende e ciò crea dei vantaggi, ma anche dei costi di agenzia, dovuto al fatto che gli
interessi dei principali (i proprietari) e quelli degli agenti (i manager) non coincidono.
Tre tipi di costi di agenzia possono emergere nel rapporto con i manager:
 Gli azionisti vorrebbero massimizzare la loro ricchezza, il management potrebbe
decidere di spendere denaro per benefici e spese non strettamente necessari o fare
acquisizioni che non aggiungano valore all’azienda, ma accrescano il prestigio o la
retribuzione personale.

I manager e gli azionisti tendono ad avere diverse propensioni al rischio: i manager
solitamente sono considerati più avversi al rischio, e per ciò preferiscono sistemi
retributivi poco rischiosi a acquisizioni con potenziale di redditività elevato, ma
incerto o troppo lontano nel tempo.
 L’orizzonte del processo decisionale può differire: è possibile che i manager tendano
a massimizzare le prestazioni a breve termine anche a scapito del successo nel lungo
periodo.
Secondo la teoria il principale nel fissare le retribuzioni dovrebbe scegliere uno schema contrattuale
che favorisca l’allineamento degli interessi dell’agente rispetto ai suoi. I contratti possono essere
qualificati come orientati al comportamento (gli aumenti di merito) o orientati al risultato.
Ad una prima analisi i contratti orientati al risultato sembrano la soluzione più ovvia. Se i profitti
sono alti la retribuzione aumenta. Gli interessi dell’azienda e quelli dell’agente sono allineati. Un
punto debole è che questi contratti aumentano le incertezze per l’agente che, essendo avverso al
rischio, potrebbero richiedere una retribuzione superiore come forma di compensazione.
I contratti orientati al comportamento non trasferiscono il rischio e di conseguenza non comportano
differenziali retributivi, ma il principale deve essere in grado di controllare a basso costo i
comportamenti dell’agente.
Il tipo di contratto da usare in un’organizzazione dipende da:
a) Avversione al rischio: se gli agenti sono fortemente avversi al rischio i contratti orientati ai
risultati sono difficilmente stipulabili;
b) Incertezza dei risultati: gli agenti preferiscono un contratto orientato ai comportamenti;
c) Programmazione del lavoro: se una mansione è poco programmabile, e quindi poco
controllabile, vengono preferiti i contratti orientati ai risultati;
d) Misurabilità dei risultati: quando le prestazioni di una mansione sono più misurabili, i
contratti orientati ai risultati sono più frequenti;
e) Capacità retributiva: i contratti orientati ai risultati contribuiscono ad accrescere i costi del
lavoro;
f) Tradizione: l’abitudine ad utilizzare (o meno) dei contratti orientati ai risultati rende più (o
meno) probabile il loro impiego.
Aumenta sempre più la convinzione che i piani di ricompensa possano influire sulla natura e la
composizione della forza lavoro, poiché sembra che i diversi sistemi di ricompensa possano attrarre
persone che rappresentano diversi valori e tratti di personalità.
Nel retribuire dipendenti, un’organizzazione non deve scegliere per forza un programma specifico;
spesso una combinazione è la soluzione migliore.
RETRIBUZIONE DI MERITO
Gli aumenti sono annuali e solitamente vengono collegati alle valutazioni della prestazione.
Una ragione alla base della loro diffusione è la capacità di definire e premiare molte dimensioni
della prestazione.
Questi programmi prevedono degli schemi per gli incrementi di merito. La dimensione e la
frequenza degli aumenti sono determinati dalla valutazione delle prestazioni individuali e dalla
posizione nella fascia retributiva (compa-ratio del singolo). Le ragioni per cui si considera la
compa-ratio del singolo sono legate alla necessità di controllare i costi delle retribuzioni
perseverando l’integrità della struttura retributiva. Un altro rischio sarebbe quello di incorrere in una
crescita fuori controllo delle retribuzioni per dipendenti che continuano a svolgere le stesse
mansioni anno dopo anno. Viene cioè confrontata la retribuzione effettiva di un dipendente con
quella prevista in funzione del suo livello di prestazione.
Nel controllo delle retribuzioni, un altro fattore che richiede una particolare attenzione è la
distribuzione delle valutazioni di prestazione.
I programmi di aumento di merito hanno queste caratteristiche:
a) Identificano differenze individuali in termini di prestazione che si suppone riflettano le
differenze in termini di capacità o motivazione;
b) Ricavano la maggior parte delle informazioni sulle prestazioni dal capo diretto; le
valutazioni dei pari o dei collaboratori sono utilizzate raramente;
c) Il legame tra aumenti e risultati nella valutazione della prestazione sono esplicitati.
Il feedback in questa impostazione non è frequente ed è essenzialmente unidirezionale, dal capo al
collaboratore.
Bisogna bilanciare in modo appropriato obiettivi individuali e di gruppo e usare con cautela i
sistemi di valutazione delle retribuzioni a distribuzione forzata.
Le questioni di processo sono rilevanti nella gestione della retribuzione di merito. Ogni volta che
vengono assegnati dei premi, i dipendenti tendono a valutare l’equità percepita su due dimensioni:
distributiva (in base a quanto ricevuto) e procedurale (il tipo di processo che è stato seguito nella
decisione).
I dipendenti desiderano standard di prestazione chiari e consistenti, oltre all’opportunità di fornire
input, discutere le valutazioni e poter appellare le decisioni ritenute ingiuste.
COTTIMO
Il cottimo premia le prestazioni individuali, ma con due differenze:
a) Le ricompense non ricadono nella retribuzione fissa e devono essere guadagnate e
riguadagnate;
b) La prestazione viene solitamente misurata in base a dati quantitativi sulla produzione fisica
piuttosto che attraverso valutazioni soggettive. Il cottimo può incrementare
significativamente le prestazioni.
Il cottimo viene usato molto più raramente di quanto si potrebbe pensare per una serie di ragioni:
a) A molte mansioni non corrispondono produzioni facilmente misurabili (“professioni della
conoscenza ad esempio”);
b) È difficile stabilire e mantenere degli standard accettabili;
c) Può motivare i dipendenti a fare esclusivamente quello per cui sono pagati;
d) Si tratta di un incentivo individuale, non coerente con l’approccio della produzione in
squadra;
e) Tende a premiare i volumi di produzione, a spese della qualità o del livello di servizio alla
clientela;
f) Difficilmente contribuisce ad ottenere una forza lavoro flessibile, proattiva e con capacità di
problem solving.
PROFIT SHARING
Nel profit sharing le ricompense sono legate alla prestazione aziendale (i profitti conseguiti) e non
diventano parte della retribuzione fissa.
La partecipazione ai risultati economici (profit sharing) offre due vantaggi potenziali:
a) Può stimolare i dipendenti ad assumere una prospettiva di pensiero simile a quella dei
proprietari, sviluppando una visione più ampia di quello che c’è da fare per rendere
l’organizzazione più efficace. Viene così ridotto l’atteggiamento individualistico e ci si può
attendere un incremento della cooperazione e del senso di cittadinanza organizzativa;
b) Le ricompense non fanno parte della retribuzione fissa, e questo consente di ridurre
automaticamente i costi di lavoro nei periodi di difficoltà economica, e di condividere la
prosperità nei periodi favorevoli. Da ciò ci si può attendere, però, uno scarso impatto
motivazionale, dato che secondo la teoria delle aspettative questo dipende dalla forza del
collegamento fra i comportamenti e le conseguenze che ne derivano, come le ricompense.
Un altro fattore che riduce l’impatto motivazionale è cha a maggior parte dei piani di profit sharing
prevedono un pagamento differito.
La partecipazione ai risultati economici non solo non riesce in genere ad incrementare la
motivazione alla prestazione, ma addirittura può portare i dipendenti a reazioni negative quando
vengono a sapere che non riceveranno i premi previsti nei periodi di congiuntura negativa.
Una soluzione attuata in alcune organizzazioni è quella di progettare dei piani che offrano solo un
potenziale guadagno, senza nessun rischio di perdita. Quando si introduce il profit sharing non
viene attuata nessuna riduzione della retribuzione base. Questa soluzione però non permette di
realizzare uno dei vantaggi principali: la riduzione del costo del lavoro nei periodi negativi.
PIANI AZIONARI
I piani azionari, come il profit sharing, focalizza l’attenzione dei dipendenti sull’organizzazione nel
suo complesso e come il profit sharing la motivazione l’effetto motivazionale si riduce con il
crescere delle dimensioni dell’organizzazione. Poi, dato che i dipendenti non ottengono ricompense
fino a quando non vendono le proprie azioni, il collegamento fra ricompense e prestazioni può
sembrare ancora più tenue e, secondo la teoria del rinforzo, ciò può condurre ad una motivazione
molto bassa.
Un modo per stimolare il senso di proprietà dei dipendenti è quello di offrire delle stock option, che
permettono di comprare azioni ad un prezzo prefissato. Il sistema non pone rischi a carico dei
dipendenti, che sono incentivati ad agire in modo vantaggioso per l’organizzazione.
Alcuni studi dimostrano che i risultati economici delle aziende sono superiori quando è maggiore la
percentuale di dirigenti di alto e medio livello coperti dal piano, confermando le ipotesi della teoria
dell’agenzia in merito alla necessità di stimolare i manager a pensare come proprietari.
I piani azionari per dipendenti sono la forma più comune di partecipazione alla proprietà delle
imprese e sembra che i livelli di produttività delle organizzazioni che li hanno implementati siano
significativamente superiori a quelli delle imprese che non lo hanno fatto. I piani azionari
comportano anche una serie di svantaggi molto significativi:
a) I dipendenti si trovano ad assumere un rischio elevato, detenendo una partecipazione
azionaria in una singola impresa, senza possibilità di diversificazione;
b) I dipendenti spesso finiscono con l’incorrere in perdite finanziarie ( come conseguenza di a).
A differenza delle stock option, in questo caso le azioni sono detenute direttamente dai lavoratori, e
ciò conferisce loro il titolo di voto.
GAINSHARING
Il gainsharing consente di condividere i guadagni di produttività con i dipendenti.
Invece di considerare la prestazione a livello organizzativo (il profitto aziendale), essa viene
misurata a livello di gruppo o di unità produttiva e questo la rende più facilmente controllabile da
parte dei dipendenti. Inoltre gli incentivi sono erogati più frequentemente e senza dilazioni.
I programmi di gainsharing rappresentano uno sforzo per combinare le migliori caratteristiche degli
strumenti di incentivazione a livello organizzativo con i piani individuali. Con il gainsharing si
stimola il raggiungimento di obiettivi più ampi rispetto a quelli individuali.
Cap 11 Le relazioni industriali e la contrattazione collettiva
Il sistema delle relazioni industriali
La concezione di sistema pluralistico assume che l’organizzazione sia una coalizione di gruppi di
interesse coordinata da un’alta direzione, il cui compito è quello di equilibrare gli interessi dei
diversi stakeholder.
Nella prospettiva pluralistica il conflitto di lavoro diviene un processo istituzionalizzato, ossia una
colonna portante della struttura delle organizzazioni aziendali.
Dalla concezione di sistema pluralistico deriva il concetto di sistema delle relazioni industriali
proposto da Dunlop.
Il sistema delle relazioni industriali è articolato in 4 componenti:
1- un contesto ambientale
2- gli attori
3- le regole
4- l’ideologia. Affinché il sistema delle relazioni industriali funzioni efficacemente, i
partecipanti devono condividere, una comune ideologia e devono accettare i ruoli degli altri
attori.
Secondo Dunlop, un sistema efficace di relazioni industriali non elimina il conflitto, fornisce invece
un sistema di regole che hanno la funzione di ridurre il conflitto minimizzando i costi che il
management, i dipendenti e la società potrebbero sostenere.
Critiche:
- i cambiamenti sono esterni al sistema e non si prestano a essere spiegati con l’impianto
concettuale proposto.
Katz e Kochan hanno proposto un modello di analisi utile nel delineare le tipologia di scelte prese
dal management e dai sindacati. Queste scelte sono effettuate a 3 livelli:
1- a un livello strategico, il management compie delle scelte di base. I fattori ambientali
offrono sia minacce che opportunità nell’implementazione delle strategie.
2- Le scelte a livello strategico influiscono sulle interazioni tra sindacati e management a un
secondo livello, quello funzionale, dove hanno luogo le negoziazioni collettive.
3- Influiscono anche, a un terzo livello, quello del contesto lavorativo, arena nella quale si
gestiscono gli accordi raggiunti.
Il contesto esterno.
Il contesto esterno è la variabile indipendente (input) che è all’origine del conflitto e delle
rivendicazioni collegate ai rapporti di lavoro. Le variabili ad esso collegate sono di natura sociale,
economica e politica.
I fattori di natura sociale comprendono i valori, le ideologie che riguardano il lavoro e influenzano i
comportamenti dei lavoratori e dei datori di lavoro e i sistemi educativi collegabili ai mercati del
lavoro, che hanno effetti sulla composizione qualitativa e quantitativa della forza lavoro.
Le variabili di tipo economico, fanno riferimento alle caratteristiche e ai cicli di natura più ampia
dell’andamento dei mercati che riguardano ad esempio, i processi di aggiustamento industriale e il
passaggio dall’industriale al post-industriale.
I fattori politici assumono rilievo nel processo delle relazioni industriali. La presenza di governi
progressisti, possono favorire o meno la costruzione di un efficace processo di relazioni industriali.
Gli attori.
I principali attori delle relazioni industriali sono 3: i sindacati, le associazioni imprenditoriali, lo
stato.
I sindacati: organismi che rappresentano istituzionalmente in forma organizzata e collettiva i
lavoratori e difendono i loro interessi. Circa gli obiettivi e le strategie possono essere considerate le
due seguenti forme del sindacalismo. Quella del sindacato come espressione del potere
monopolistico e del controllo del mercato del lavoro e quella della voice collettiva nei luoghi di
lavoro. La prima si esprime in strategie difensive e antagoniste che hanno in genere effetti negativi
sull’economia, in quanto favoriscono le rivendicazioni degli iscritti a danno dei lavoratori non
sindacalizzati; la seconda in strategie propositive che possono contribuire a migliorare il
funzionamento delle organizzazioni e quindi la produttività dei sistemi economici.
Freeman e Medoff rilevano che i sindacati sono responsabili della riduzione dell’output economico
per almeno 3 motivi:
1- perché la strategie di rivendicazione puramente salariale induce gli imprenditori a investire
in tecnologie anziché nel fattore lavoro.
2- Perché gli scioperi incidono negativamente sulla produzione
3- Perché le pratiche sindacali in difesa del lavoro introducono fattori di rigidità, responsabili
di una più bassa produttività.
Per quanto riguarda le forme di organizzazione sono distinguibili tre macro-configurazioni:
territoriale, professionale e industriale.
La configurazione territoriale, in cui sono raggruppati tutti i lavoratori iscritti in una stessa area
geografica, corrisponde alla prima forma di organizzazione sindacale.
La seconda configurazione professionale o di mestiere, raggruppa lavoratori in genere qualificati,
caratterizzati da elevata professionalità e potere negoziale.
La terza configurazione, quella industriale o di categoria, raggruppa categorie di lavoratori
appartenenti ad uno stesso settore merceologico indipendentemente dal territorio e dalla mansione.
Alle tre descritte si aggiungono altre due configurazioni: il sindacato generale e il sindacato
aziendale. Il primo raggruppa i lavoratori indipendentemente dal territorio, dai settori di
appartenenza e dalle mansioni svolte, il secondo raggruppa i lavoratori appartenenti alla stessa
azienda o gruppo industriale.
Rapporti tra sindacati e partiti politici: 4 modelli.
1- modello rivendicativo: l’organizzazione non ha rapporti diretti con i partiti e non manifesta
istanza politiche esplicite
2- modello trade-unionista: l’organizzazione ha rapporti diretti con partiti riformisti
3- modello cinghia di trasmissione: l’organizzazione ha rapporti di subordinazione con partiti
di opposizione al sistema.
4- Modello consiliare: l’organizzazione comprende al suo interno la prospettiva politica, sia
come movimento, sia come assunzione di obiettivi politici di carattere generale.
In Italia:
CIGL: correnti comuniste e socialiste
CISL: correnti democratico-cristiane
UIL: socialisti riformisti.
Le associazioni imprenditoriali.
Sono organismi che rappresentano istituzionalmente in forma organizzata e collettiva i datori di
lavoro e i loro interessi.
L’adesione delle imprese all’associazione industriale dipende dalla possibilità di avere servizi di
diversa natura sugli aspetti sindacali e contrattuali.
Per svolgere queste attività la rappresentanza imprenditoriale si articola sul territorio con strutture a
livello 1) confederale, 2)settoriale o di categoria, 3)territoriale.
In Italia il livello confederale ha per oggetto prevalente la tutela degli interessi comuni a tutte le
imprese.
Il livello di settore ha per oggetto la stipulazione dei contratti nazionali di settore, mentre le
associazioni regionali focalizzano l’attenzione sulle problematiche locali.
Lo stato.
Il ruolo dello stato si può manifestare direttamente o indirettamente sulle relazioni industriali
attraverso:
- interventi legislativi sulle norme e sulla regolamentazione dei rapporti di lavoro
- interventi legislativi sui sindacati e sulle rappresentanze imprenditoriali
- interventi di politica economica e sociale che hanno influenza sulle condizioni dei lavoratori.
Nell’ambito delle concezioni interventiste le politiche dello stato possono avere due
caratterizzazioni: di consumo o di investimento sociale. Nel primo caso si ha un semplice
trasferimento delle capacità di spesa attraverso una redistribuzione del reddito (per esempio sulla
indennità di disoccupazione), nel secondo un trasferimento finalizzato a produrre reddito (per
esempio nella erogazione di fondi).
Legge Biagi: ha regolato nuove forme di lavoro prima non contemplate dal nostro ordinamento, per
rispondere alle richieste di flessibilità nell’utilizzo della forza lavoro da parte delle imprese e
duramente contestata dalle organizzazioni sindacali.
Tale legge prevede:
- il lavoro a chiamata
- il job sharing che prevede l’assunzione di due o più lavoratori dell’adempimento di una unica e
identica obbligazione lavorativa,
- il lavoro in affitto che prevede il ricorso ad agenzie interinali.
- il lavoro occasionale per regolare attività quali il baby-sitting, le ripetizioni, ecc.
Sono inoltre regolate due tipologie contrattuali atipiche:
- i collaboratori coordinati e continuativi (co.co.co) che sono chiamati a lavorare a progetto, con
durata e corrispettivo certi.
- i lavoratori part-time
I metodi.
Il metodo principalmente utilizzato dagli attori delle relazioni industriali è la contrattazione
collettiva, vale a dire il processo che stabilisce in maniera congiunta tra sindacati e rappresentanze
imprenditoriali le norme e i termini della regolamentazione del lavoro.
Clegg individua sei dimensioni della contrattazione collettiva: estensione, livello dominante,
profondità, prerogative sindacali, controllo degli accordi, portata.
L’estensione indica la percentuale dei lavoratori interessati a questo metodo, il livello dominante il
grado di centralizzazione o decentramento negoziabile. La profondità misura il grado di
coinvolgimento dei responsabili sindacali nella gestione degli accordi. Le prerogative sindacali
indicano il sostegno fornito dagli imprenditori all’azione sindacale. Il grado di controllo rileva la
presenza di procedure per verificare l’applicazione degli accordi o la composizione delle
controversie, la portata rileva l’ampiezza degli aspetti del rapporto di lavoro regolati.
Nel metodo della contrattazione individuale, il singolo lavoratore accetta o rifiuta le condizioni
che gli vengono offerte dal datore di lavoro senza comunicare con i suoi compagni.
[politiche union: si privilegiano i rapporti sindacali – politiche non union: basate sui rapporti diretti
aziende-lavoratori].
Contrattazione individuale e politiche non union.
Le politiche non union possono essere distinte in politiche di esclusione dei sindacati e in politiche
union free.
Nel primo caso l’ideologia sottostante il pensiero degli imprenditori/manager è che i sindacati sono
una organizzazione basata su principi opposti a quelli aziendali; anche solo riconoscere l’esistenza
dei sindacati significa lavorare contro gli interessi dell’impresa.
Il territorio tipico delle politiche di esclusione del sindacato sono le piccole imprese.
Politiche union free: sono basate sulla convinzione che un impegno del management nella
costruzione di rapporti diretti fondati sulla fiducia e sullo sviluppo delle persone renda superfluo il
ricorso ai sindacati.
La struttura contrattuale.
I livelli di contrattazione collettiva che hanno svolto u ruolo rilevante in Italia dalla seconda metà
del Novecento sono 3: interconfederale, di categoria, aziendale/territoriale.
La contrattazione interconfederale.
1975. Accordo interconfederale sull’unificazione del punto unico di contingenza per tutte le
categorie dei lavoratori al livello massimo percepito dagli impiegati.
1983. Accordo interconfederale realizzato con la mediazione del ministro del lavoro Scotti,
costituisce il primo tentativo di ridurre l’inflazione abbassando il valore del punto di contingenza.
Gli accordi interconfederali del 1992 e del 1993 costituiscono il fondamento di un’ampia riforma
del sistema italiano delle relazioni industriali. Le novità più importanti introdotte dall’accordo sono:
la struttura contrattuale fondata sui livelli di categoria e di impresa, il nuovo sistema per l’elezione
delle rappresentanze sindacali unitarie, il rafforzamento dei diritti di informazione e consultazione,
una politica attiva del lavoro.
La contrattazione di categoria.
È a partire dagli anni sessanta che i contratti nazionali di categoria diventano l’asse portante della
struttura delle relazioni industriali.
Negli anni Ottanta i segnali di crisi della contrattazione di categoria si possono individuare nelal
riduzione dell’occupazione nella grande industria e nel conseguente ridimensionamento della figura
dell’operaio comune.
Dopo il 1989 si conferma il declino della contrattazione di categoria.
La contrattazione aziendale/territoriale.
Nella seconda metà degli anni Ottanta prende corpo in Italia la contrattazione aziendale. Da ciò
deriva una diversificazione dei sistemi aziendali delle relazioni industriali. Al modello “neo
liberista” della Federmeccanica si contrappone il modello “partecipativo” attuato con il protocollo
IRI dalle imprese a partecipazione statale. Questi sistemi aziendali delle relazioni industriali si
spingono oltre i tradizionali limiti della contrattazione a livello di impresa, sono dotati di una forte e
autonoma struttura interna e invadono i livelli superiori. Prevedono, infatti, organismi di
informazione, consultazione e partecipazione più o meno formalizzati, procedure specifiche di
conciliazione e negoziazione, pratiche di gestione delle risorse umane complementari a quelle
previste dalla contrattazione, e affiancano sempre più al canale sindacale quello dei rapporti diretti e
della negoziazione individuale.
Il decentramento contrattuale che si riscontra a partire dagli anni Ottanta sembra rappresentare una
tendenza di lungo periodo, motivata dall’evoluzione dell’infotech che ha fatto emergere nuove
professionalità meno sensibili alla loyalty sindacale e più attratte dalle sirene della contrattazione
individuale. All’interno di questo contesto i tradizionali accordi collettivi tendono a trasformarsi in
accordi quadro che vanno a prevalente vantaggio dei lavoratori con minore potere contrattuale, ma
lasciano contemporaneamente la possibilità ai lavoratori più forti di negoziare individualmente
condizioni di miglior favore.