Marketing

European Commission
LIFE III - Financial Instrument for the Environment
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
Linee Guida per l’Auto-finanziamanto
delle Aree Protette
Un manuale pratico
MARKETING
Versione Preliminare - Aprile 2008
PARCO REGIONALE DELLA
MAREMMA
Federparchi
Contenuti
1
PREMESSA................................................................................................................................ 1
2
INTRODUZIONE...................................................................................................................... 2
2.1
2.2
METODO D’INTERVENTO ....................................................................................................... 2
VARIABILI RISCONTRATE ...................................................................................................... 2
3
CRITICITÀ EMERSE .............................................................................................................. 4
4
LINEE GUIDA GENERALI..................................................................................................... 6
4.1
4.2
4.3
5
MARKETING .......................................................................................................................... 6
MARKETING REVENUE MANAGEMENT ................................................................................. 7
ORGANIZZAZIONE MARKETING E RISORSE UMANE: ............................................................. 8
MATURAZIONE DI UN’AREA PROTETTA ....................................................................... 9
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
INTRODUZIONE...................................................................................................................... 9
IL CONCETTO DI MATURAZIONE............................................................................................. 9
CARATTERISTICHE DI UNA AP MATURA .............................................................................. 11
ARRIVARE A MATURAZIONE ................................................................................................ 11
VALUTARE IL LIVELLO DI MATURAZIONE ............................................................................ 15
CONCLUSIONI ...................................................................................................................... 16
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
1 PREMESSA
La sezioni 1, 2 e 3 del presente documento sono state preparate da Marco Cestari, Consulente in
Marketing nel contesto del progetto LIFE Self-financing Protected Areas (SelfPAs) #
LIFE04ENV/IT/000489. Le raccomandazioni fornite per lo sviluppo di una strategia di marketing
sono state elaborate sulla base dell’esperienza SelfPAs ma sono facilmente trasferibili ad altre realtà
di parco in Italia ed Europa.
La sezione 4 del presente documento è state preparata da Nick Marchesi, Coordinatore Tecnico del
progetto LIFE Self-financing Protected Areas (SelfPAs) # LIFE04ENV/IT/000489. Le
considerazioni relative alla maturazione di un’area protetta sono il risultato più rilevante del
progetto e sono largamente applicabili a tutte le AP inclusi i siti Natura 2000.
Da rilevare che, in base ai risultati del progetto SelfPAs, il marketing in quanto strategia di
sviluppo è lo strumento principe che accompagna le AP nel processo di maturazione. Da cui la
decisione di unire questi due aspetti nella stessa componente delle linee guida SelfPAs.
Pagina 1
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
2 INTRODUZIONE
2.1
METODO D’INTERVENTO
Il progetto è stato affrontato con una logica d’incontri tra i partner coordinati insieme al team di
esperti. Questo metodo individuato dal team si è dimostrato la formula più efficace per un processo
di sviluppo congiunto delle operazioni previste dal progetto.
I partner che partecipavano agli incontri tuttavia hanno evidenziato da subito che non disponevano
di capacità di decisione autonoma per le strategie marketing, pertanto parte degli incontri è stata
dedicata per trasferire competenze relative allo sviluppo di decisioni marketing che alcuni parchi
hanno potuto intraprendere in modo congiunto (progetto “Eco-running”).
2.2
VARIABILI RISCONTRATE
I partecipanti agli incontri:
-
si sono dimostrati estremamente interessati alle nuove idee e strategie e molto consapevoli
dell’importanza dei valori natura- ambiente
-
sono pro-attivi e sensibili, valori fondamentali per sviluppare i punti della situazione e
verificare la fattibilità di uno sviluppo di una strategia di marketing
-
si sono dimostrati molto sensibili alle esigenze di sviluppo di un marketing coordinato, pur
nel rispetto delle specificita’ dei singoli parchi
-
hanno espresso attenzione verso nuove competenze utili allo sviluppo di un migliore
coordinamento e di una organizzazione delle operazioni tra i parchi
-
hanno saputo cogliere l’opportunità di optare verso scelte di marketing più operative
(progetto “eco-running”) che potranno divenire motivo di strategia da sviluppare tra più
parchi
I Parchi e i relativi territori:
-
godono di una domanda turistica interessata al “prodotto”
-
comunicano il loro prodotto sul mercato della domanda turistica
-
sono facilmente raggiungibili dalla domanda potenziale
-
adottano azioni di marketing promozionale
-
sono fortemente interconnessi e potenziali per lo sviluppo di un target marketing
-
dispongono di infrastrutture di riferimento turistico
-
sono in grado di riscuotere attenzione dalla domanda locale
-
sono punti di riferimento turistico per la domanda locale, nazionale ed internazionale
-
dispongono di risorse umane potenziali per lo sviluppo di strategie commerciali e di
marketing
E’ da ritenersi importante il fatto che ogni parco gode di un ruolo pubblico consolidato sul proprio
territorio di riferimento e in particolare gode di punto di riferimento per l’offerta e la domanda
turistica presente sul territorio.
Pagina 2
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
In alcuni casi la funzione del parco opera con forte cooperazione con partner (tra cui centri di
ricerca, musei, università, etc.) che rafforzano il valore del parco quale patrimonio di riferimento
non solo ambientale, ma anche culturale. Questa cooperazione ha determinato uno sviluppo della
funzione di tutela ambientale del parco così come uno sviluppo del suo valore di riferimento sociale
ed economico da parte delle principali istituzioni pubbliche e private presenti sul luogo.
In particolare si è evidenziato quanto ciascun parco sia fortemente radicato nella realtà del proprio
territorio come un punto d’importanza primaria non solo ambientale, ma anche sociale e in alcuni
casi anche economica del luogo.
Questo fattore ha permesso di rafforzare la funzione dei parchi nei propri territori di riferimento e di
sviluppare politiche di sviluppo delle proprie attività spesso articolate e su misura del costume
culturale locale.
Ulteriore funzione pro-attiva da parte dei parchi è l’attitudine operativa verso l’adozione di azioni
di marketing promozionale attente a promuovere il valore del proprio prodotto.
Possiamo pertanto affermare che le componenti per le possibilità di sviluppo di strategie efficaci e
stimolanti, competitive sul territorio internazionale sono eccellenti.
Pagina 3
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
3 CRITICITÀ EMERSE
Durante gli incontri di marketing, il fattore di criticità principale evidenziato è stato una generale
mancanza di policy marketing dei Parchi, adeguata alle nuove tendenze del mercato odierno.
Si presentano alcuni casi singoli interessanti (es. parchi 5 Terre, Delta Po, Adamello-Brenta),
tuttavia essi stessi sono legati a modelli organizzativi di marketing locale, e non hanno la possibilità
di sfruttare efficacemente opportunità strategiche importanti indipendenti.
Per quanto attiene al progetto di gruppo, si riscontra una disomogeneità di competenze marketing
tra le singole organizzazioni, che e’ necessario colmare per favorire un coordinamento più adeguato
ai tempi di oggi e per cooperare in logica di alleanze e di rete, fondamentali sul mercato globale.
Lo stesso principio si riscontra nell’ambito del processo di delega decisionale che non ha favorito
uno sviluppo di una strategia congiunta (es. i preposti a partecipare alle riunioni SelfPAs si
riservavano di decidere previo contatto con i propri Direttori che – spesso non partecipando agli
incontri – non godevano della stessa visione del progetto e pertanto riportavano messaggi di
“riserva”, che imponevano il protrarsi delle discussioni).
Da sottolineare che il bisogno di aggiornamento delle competenze di marketing del management dei
parchi si ritiene fondamentale, perché i partecipanti agli incontri
-
devono contare su modelli organizzativi adeguati al marketing trend di oggi,
-
riconoscono che la competenza di marketing è una competenza di management che non può
che comportare maggiore efficacia organizzativa di tutte le operazioni da parte dei parchi.
Per quanto attiene alla gestione locale delle relazioni pubbliche riteniamo che occorra introdurre e
rinnovare la metodologia di marketing, verso un approccio più manageriale ed istituzionale
(anzichè fondato su logiche personalistiche).
L’attuale situazione presenta infatti un forte freno per
-
la crescita organizzativa e di competenza marketing in molti parchi
-
il controllo e la pianificazione marketing da parte di alcuni parchi rispetto a partner locali
-
strategie di marketing coordinate ed efficaci tra i parchi
-
il coordinamento di operazioni (per esempio: un evento che emigra di parco in parco)
-
lo sviluppo di controllo marketing dei risultati delle operazioni congiunte
-
un nuovo modello operativo manageriale coordinato e sostenibile tra i parchi
Fabbisogni rilevati
-
staff predisposto a logiche di management del marketing
-
personale con competenze manageriali e di project management e capacità decisionali
-
vocazione della direzione a dialogare e a fare lobbying sul territorio
Principali ingredienti “medicali” individuati (da introdurre)
-
nuovi modelli di marketing management condivisibili
-
metodologie e competenze di lobbying
Pagina 4
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
-
human resources management
-
cooperazione al project management – competenze decisionali delle funzioni
-
relazioni turistiche e comunicazione con target di domanda
-
aggiornamento dei direttori sulla collaborazione e la gestione delle competenze
-
metodologie di cooperazione con consulenti, partner, e ricerca
-
internazionalizzazione dei modelli di lavoro interno
-
sistemi organizzativi coordinati con decentralizzazione dei sistemi di comando
Pagina 5
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
4 LINEE GUIDA GENERALI
4.1
MARKETING
• Marketing locale-BTL (below the line): riteniamo di estrema utilità la definizione di layout
standard di comunicazione verso il target – da predisporre internamente al parco secondo logiche
di comunicazione marketing non personali ma in base al target per necessità tattiche e operazioni
locali. L’ideazione da affidare a esterni, la stampa a livello locale, il web-marketing a compagnie
non site in regione e la collaborazione in co-marketing solo con logiche di project management
di un responsabile interno al parco coadiuvato da un consulente esterno non della medesima
regione. Questo consentirebbe azioni in linea con standard e e accrescerebbe lo sviluppo di
metodologie diverse dalle consuetudini locali.
• Marketing locale – ATL (above the line): il marketing di ogni parco necessita di individuare una
funzione interna indipendente in grado di gestire, prevedere e sviluppare, piccole azioni tattiche
locali da implementare in tempi brevissimi, su necessità (es. direct marketing ad hoc – sms
campaign – advertising su riviste locali.) Tale funzione necessita di portafoglio “annunci” e
conduzione secondo logiche di pianificazione manageriale delle attività (giornaliere, settimanali,
mensili, stagionali, speciali, annuali, strategiche) di ufficio stampa, web-editing che favoriscano
la cooperazione (con esperti esterni, dal traduttore al consulente), per internazionalizzare e
qualificare il prodotto secondo logiche di target marketing che assicurino una domanda più
sostenibile, meno controllata da organi territoriali locali e in grado di favorire lo sviluppo di
logiche di autofinanziamento.
• Partecipazione a fiere. La collaborazione con partner va attuata su logiche operative e non
d’immagine dove lo spazio a disposizione va individuato con un concetto di marketing mirato a
un target definito e dove la comunicazione deve fondarsi sulla stima di un’azione marketing di
acquisizione di nuova domanda misurabile.
• Direct Marketing. Per le comunicazioni marketing a vari target di clientela occorre adottare
formati standard pianificati su una strategia di marketing pianificata e non di massa, ma in grado
di qualificare e limitare il carico turistico.
• Trade. Al momento, quasi tutti i parchi offrono una scarsa logica di trade marketing che
potrebbe essere sviluppata solo con la creazione una funzione interna in grado di gestire il
licencing ad eventuali partner secondo criteri condivisibili e comunicabili via web. La funzione
deve coordinarsi con il merchandising e deve operare solo secondo criteri ufficiali di selezione
economica ed etica del partner, ciò per evitare che il partner possa avviare una cooperazione
meno vantaggiosa per il parco. Questi criteri vanno definiti all’interno di un piano di marketing
realizzato secondo logiche non accademiche ma di condivisione del mercato target del parco.
Premessa a questa operazione è la definizione di un target profile sostenibile e ben definito.
• Progetti in cooperazione con altri parchi. La cooperazione con altri parchi richiede che le
funzioni delegate possano avere delega assoluta decisionale in merito al tema che prevede il
progetto. Questo favorirebbe una pianificazione più accurata del tempo da parte del parco
nell’adozione e nello sviluppo dei progetti, favorendo maggiore efficacia marketing e
organizzativa.
• Local marketing. Ogni parco ha un proprio mercato locale, a tal merito è importante che la
comunicazione locale favorisca due tipi di comunicazione: uno mediatico costante tramite la
partnership con una radio locale – a scopo di sensibilizzazione; l’altro web, con uno sviluppo
d’informazioni più mirate solo al target prescelto e comunicanti il prodotto in modo completo
Pagina 6
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
(servizi, merchandising, tariffe, pricing, etc.). Il cartaceo è preferibile posizionarlo solo presso
hotel che corrispondono a target di riferimento e solo presso partner selezionati in quanto
sponsor e/o sostenitori attenti alla filosofia di target marketing.
• Partnership Program: la necessità di allargare il raggio di cooperazione con partner esterni può
favorire il riconoscimento del valore del prodotto parco e va strutturato su due linee di controllo
manageriale (marketing): linea 1) partner che cooperano a operazioni del parco tramite azioni di
comunicazione; linea 2) partner che cooperano a operazioni del parco tramite azioni di
qualificazione. I primi sponsorizzano i costi di comunicazione, i secondi gli investimenti
necessari allo sviluppo del prodotto. Un simile programma va elaborato secondo logiche di
marketing management e necessita di una strategia distinta.
• Gadgets, Merchandising, Editing. La pianificazione marketing della promozione deve basarsi su
logiche di “carico” di domanda e di distribuzione. A tal merito è preferibile che il Parco che si
accinge a sviluppare un marketing su simili voci predisponga oltre a un budget distinto anche un
piano di promozione/vendite mirato alla sostenibilità.
• Web: sito del parco. Si tratta di una scelta strategica che deve fondarsi non tanto su una
comunicazione promozionale del parco quanto su una comunicazione di azioni mirate alla
condivisione e supporto economico della policy del parco e di chi vi opera. Questa azione
necessita di uno sviluppo di competenze di comunicazione mirate a promuovere azioni condivise
dal target. L’incentivazione di loyal partner e target di supporters deve fondarsi su un piano di
marketing strategico mirato che possa svilupparsi tramite una strategia di web-marketing online.
4.2
MARKETING REVENUE MANAGEMENT
• Analsi di sostenibilità della domanda: va misurata in modo più manageriale e in tempo reale.
Infatti tramite una comunicazione promozionale non controllata dal punto di vista di marketing
management alcuni parchi rischiano di subire un carico di domanda turistica eccessiva /
incontrollata rispetto alla sostenibilità del loro ecosistema. In particolare è auspicabile che ogni
parco cominci a quantificare il “costo” di ciascun visitatore e partner tipo (per categorie) per
valutare su quale target occorre effettuare il marketing. Questa azione non va sviluppata secondo
logiche di ricerca, bensì secondo logiche di analisi manageriale (costi di gestione e sviluppo
attività) del target. Questa azione favorirebbe una migliore collocazione delle voci del budget
marketing e l’avvio di un migliore modello di coordinamento organizzativo.
• Carico turistico: ogni parco necessita di darsi un parametro di rapporto “ecosistema naturale /
presenza flusso antropico” su cui fondare la propria strategia di marketing. Questo parametro
permette infatti di comunicare un limite di “carico (o flusso) turistico” interno (giornaliero,
settimanale, mensile, stagionale, speciale, annuale) per assicurare la sostenibilità ambientale e di
promuovere uno sviluppo di una comunicazione virtuale mirata a raccogliere fondi per la
sostenibilità economica del modello gestionale. Questa azione si ritiene necessaria sia per
iniziare azioni di selezione ed esclusione di quella domanda non responsabile, sia per evitare che
il parco diventi oggetto di speculazioni locali di carattere sociale.
• Visitor Service . L’attuale valore della funzione “education” del parco necessita di svilupparsi
secondo modalità più innovative, adeguate ai tempi e alle tecnologie di oggi e va elaborata
tramite un concetto strategico di marketing da pianificare ad hoc come standard per il parco. La
funzione, la policy e lo stile “educativo” di quasi tutti i parchi necessita pertanto di allinearsi a
logiche di “consumo” più internazionali, per favorire maggiore sostenibilità all’ambiente e per
poter offrire un servizio più mirato a tutta quella domanda che necessita di “educazione”
Pagina 7
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
(scuole). Un simile piano dovrebbe suddividersi in tipologie di programmi pre-organizzati su
misura del target.
• Meetings: lo scambio di informazioni tra i parchi e’ indispensabile oggi, in mercati fortemente in
evoluzione. Importante la pianificazione regolare di meetings coordinati da facilitatori
indipendenti.
• Traffico: focus su trend annuo e possibilità di accesso sono certamente azioni che vanno
sviluppate e su cui occorre individuare dei parametri di riferimento (drivers) per limitare lo
sviluppo promozionale (riducendo costi di gestione/comunicazione) e di garantire sostenibilità
all’ambiente
• Listini. La politica dei prezzi e delle tariffe va maggiormente comunicata in quanto garantisce
alla domanda che il valore “consumato” ha un costo economico
4.3
ORGANIZZAZIONE MARKETING E RISORSE UMANE:
• Formazione: un piano dei momenti di formazione delle risorse umane, di aggiornamento
manageriale, di coordinamento delle attività e di comunicazione interna è importante che venga
pianificato annualmente e reso ufficiale su apposite bacheche ed esposto in aree pubbliche.
• Orientamento: per stagisti, ricercatori, etc. è importante che vi sia un programma di orientamento
standard pianificato da tutti responsabili interni in modo congiunto sia per programmare le
attività di ricerca e sviluppo in modo coordinato sia per favorire l’inserimento efficace di stagisti
all’interno delle medesime organizzazioni.
• Policy di carriera: è importante che vengano esposti nella bacheca anche modelli organizzativi e
job description presenti nel parco e affinché si evidenzi in modo chiaro e semplice il percorso di
carriera necessario per coprire le funzioni e le competenze necessarie per le funzioni presenti.
• Competenza MRU (marketing/risorse umane): per uno sviluppo delle competenze MRU è
preferibile che la strategia del parco venga pianificata per obiettivi e tramite un modello di
coordinamento e di meeting mirati
Pagina 8
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
5 MATURAZIONE DI UN’AREA PROTETTA
5.1
INTRODUZIONE
I risultati del progetto sono stati molteplici, alcuni quantificabili (aumento della capacità di
autofinanziamento) altri solo percepibili qualitativamente (accresciuta capacità dei parchi di
lavorare in rete). Ad ogni modo, le conclusioni a cui il progetto è giunto sono sicuramente state una
sorpresa per chi inizialmente aveva elaborato il progetto e hanno messo a nudo problematiche che
hanno ripercussioni immediate e pressanti sul futuro delle AP in Italia e nel mondo.
Alla base dei risultati di SelfPAs sta la chiara presa di coscienza che nessun meccanismo di
autofinanziamento legato ai meccanismi di mercato ha possibilità di successo se una AP non
ha saputo “colonizzare” il proprio territorio con la sua identità e la sua filosofia di sviluppo.
Questa conclusione ha di fatto spostato il fuoco dell’attenzione del progetto SelfPAs dalla semplice
analisi ed applicazione di meccanismi di autofinanziamento (livello progettuale) all’analisi dei
meccanismi di funzionamento interni di una AP (livello strategico). La domanda a cui il progetto ha
cercato di dare una risposta non è stata più quindi “Quale è il migliore meccanismo di
autofinanziamento da applicare ?” ma “Come faccio a creare le condizioni perché il meccanismo
possa funzionare ?”. Inutile dire che il cambiamento di prospettiva è drastico e ha richiesto molto
tempo per emergere e molti sforzi ai Partner per farlo proprio ed adattare le attività di progetto di
conseguenza. Proprio queste difficoltà hanno permesso però al progetto di andare oltre la superficie
del problema per arrivare al suo cuore pulsante.
La risposta alla domanda chiave sulle condizioni per il successo non è semplice e richiede di
guardare con attenzione al ruolo (talvolta innovativo) che le AP stanno assumendo nel panorama
dello sviluppo socio-economico del nostro Paese. Va precisato però che, nonostante il progetto
SelfPAs abbia lavorato solo su AP italiane, riteniamo le conclusioni a cui esso è giunto valide per
qualsiasi AP nel mondo tanto nei paesi occidentali, quanto nei paesi in via di sviluppo. Questo
perché, come vedremo più in dettaglio in seguito, il futuro delle AP è sempre più legato a doppio
filo con l’attuale tentativo di ridefinizione del modello di sviluppo che ha caratterizzato l’ultimo
secolo. Tentativo che permea sempre più il dibattito internazionale in campo economico, sociale,
politico e non solo ambientale.
5.2
IL CONCETTO DI MATURAZIONE
Partiamo da alcune valutazioni generali. Le AP non dormono. Già da molti anni (talvolta decenni)
le AP italiane, sia a livello regionale che nazionale, hanno intrapreso un difficile percorso di
sviluppo e di messa in valore del loro ruolo che gli ha permesso, senza che questo fosse
necessariamente l’obiettivo principale, di integrare con successo le entrate pubbliche con fondi
propri. Ad esempio, tra le AP partner di SelfPAs, le entrate derivanti dalla vendita di prodotti (es.
gadget, pubblicazioni, prodotti tipici ecc.) e dalla fornitura di servizi (es. itinerari turistici, attività
didattica, gestione centri visita ecc.) nel 2006 sono riassunte nella tabella seguente.
Partner SelfPAs
Parco Regionale della Maremma
Parco Nazionale delle 5 Terre
Parco Regionale del Delta del Po (E-R)
Parco Fluviale dell’Alcantara
Parco Nazionale del Vesuvio *
Entrate proprie (2007)
€ 488.169
€ 2.504.500
€ 819.000
€ 11.200
€ 2.511.000
% sul totale delle
entrate (2007)
22 %
58%
24%
1%
43%
Pagina 9
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
Parco Naturale Adamello-Brenta
€ 837.000
31%
Le AP italiane sono a livelli diversi di “maturazione”. Alcune stanno ancora cercando la loro
identità, altre lavorano per meglio definirla ed imporla, altre ancora (le più evolute) sono diventate
un punto di riferimento per il territorio in cui sono situate, non solo nell’ambito dei loro confini ma
anche oltre. Va precisato che non si vuole con questo dare un giudizio di valore sulle diverse AP,
ma analizzare le differenze per cercare di capire quale siano gli ingredienti di e/o gli ostacoli a una
pronta e piena maturazione. Le AP più mature dimostrano quotidianamente con i fatti che l’era del
Parco come “isola” di conservazione che si oppone a qualsiasi tipo di cambiamento è ormai
ampiamente superato e controproducente. Le AP mature sono parte integrante, e spesso elemento
trainante, del panorama socio-economico del territorio in cui sono collocate.
La tabella che segue illustra, tramite l’uso dell’analisi SWOT, il confronto diretto tra una AP che
segue un modello tradizionale di conservazione a oltranza e una che persegue una visione di
sviluppo sostenibile (Tabella 1). Si potrebbe anche dire, con estrema semplificazione, che nel primo
caso (colonna di sinistra) si tratta di una AP immatura che deve ancora comprendere il suo ruolo e
nel secondo (colonna di destra) di una AP giunta a maturazione.
Tabella 1 - Confronto tra due modelli antitetici di gestione di una AP (analisi SWOT)
AP 1
“Business as usual”
AP 2
AP come catalizzatore di sviluppo
Le AP sono “fortezze” della conservazione che
difendono la biodiversità e gli habitat
dall’aggressione antropica esterna.
Le AP “impongono” il loro modello di
sviluppo sostenibile ad una porzione crescente
del territorio oltre i propri confini.
Punti di
Forza
-
I finanziamenti pubblici sono limitati ma alle
AP sono stati dati gli strumenti legali ed
istituzionali per valorizzare finanziariamente il
potenziale economico diretto ed indiretto delle
risorse ambientali, culturali e paesaggistiche
che gestiscono.
Punti deboli
Le AP faticano a preservare aree isolate dallo
sviluppo incontrollato e dalla degradazione
ambientale che ne consegue e non hanno i
mezzi per investire nei loro progetti di ricerca e
nelle attività di conservazione.
Le risorse umane e l’organizzazione interna
non sono adeguate al nuovo ruolo che le AP
hanno assunto e devono essere ristrutturate.
Opportunità
-
Le AP possono investire nelle proprie attività
di conservazione ed hanno il potere negoziale
per ottenere accordi vantaggiosi con attori
locali, nazionali ed internazionali.
Minacce
L’investimento pubblico nelle AP è limitato ed
inaffidabile.
Rischio di venire percepiti come troppo
“commerciali”, in alter parole AP che vendono
I propri beni ambientali.
Descrizione
Va però precisato che, nella maggior parte dei casi, l’attuale contesto legale ed istituzionale non
favorisce la maturazione delle AP. Attualmente le AP non hanno gli strumenti per sviluppare a
pieno il loro potenziale e, purtroppo, bisogna constatare che solo chi è riuscito creativamente ad
aggirare gli ostacoli istituzionali esistenti è riuscito a far sentire a pieno i benefici del proprio
operato. L’adattamento del contesto istituzionale alle nuove esigenze delle AP è quindi sicuramente
un elemento chiave del problema. Per identificare e suggerire le necessarie modifiche è necessario
Pagina 10
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
però capire prima a fondo quali siano gli ingredienti che caratterizzano una AP matura per poi, in
seguito, cercare di identificare il percorso da intraprendere per arrivare a maturazione.
5.3
CARATTERISTICHE DI UNA AP MATURA
Sulla base dell’esperienza di SelfPAs, una AP matura può essere descritta come segue :
1. è gestita con continuità per un periodo medio-lungo (dai 5 ai 10 anni) da persone capaci,
motivate e coerenti;
2. lavora per far percepire a tutti l'importanza del proprio territorio, sotto ogni punto di vista
(non solo quello naturalistico);
3. mantiene una precisa identità, o coerenza d’azione, per evitare uno snaturamento o
confusione di ruoli;
4. attrae molte persone per le sue caratteristiche intrinseche (paesaggio, biodiversità, cultura e
storia ecc.), per i servizi offerti (attività ricreative, educazione ecc.) o i per i prodotti
disponibili (prodotti tipici, artigianato, gadgets ecc.) creando indotto sul territorio;
5. sa gestire le pressioni che riceve da parte di utenti o attori locali di varia natura senza
compromettere la propria identità ma con la consapevolezza che il dialogo è l’unica strada
percorribile per ottenere dei risultati duraturi;
6. ha il rispetto dei suoi interlocutori pubblici e privati sul territorio per aver dimostrato
capacità operativa ed iniziativa, ed ha per questo un "peso" che gli permette di potersi sedere
a testa alta al tavolo negoziale (formale o informale che sia);
7. si pone efficacemente come intermediario tra pubblico e pubblico (istituzioni StataliRegionali ed istituzioni locali) o tra pubblico e privato (associazioni di categoria ed enti
locali) colmando le lacune istituzionali esistenti con benefici palpabili sia per gli enti
pubblici locali che per i privati;
8. la sua presenza crea di per se valore aggiunto al territorio, non solo per l’indotto creato
tramite la fruizione turistica che ne deriva ma soprattutto perché crea le condizioni socioeconomiche per la crescita di modelli “alternativi” di sviluppo indispensabili al
mantenimento dei valori culturali locali e alla sopravvivenza di produzioni di nicchia;
9. acquisisce e gestisce a suo vantaggio competenze e know-how uniche e difficilmente
reperibili rendendosi “insostituibile”, addensando esperienze innovative e trasformandosi in
campo di sperimentazione intellettuale.
10. lavora attivamente in rete a livello nazionale ed internazionale.
Box 1 – Parco Nazionale delle 5 Terre
Il caso del Parco Nazionale delle 5 Terre, partner del progetto SelfPAs, è emblematico di una AP giunta a piena
maturazione che rappresenta l’elemento trainante ed indispensabile dell’economia locale. Un territorio impervio a
vocazione agricola abbandonato a se stesso si è trasformato in circa 15 anni in un patrimonio dell’umanità
dell’UNESCO che attrae milioni di turisti ogni anno da tutte le parti del mondo. Tutti gli introiti derivanti dal turismo
sono resi disponibili in modo diretto agli agricoltori che, coltivando la terra, permettono il mantenimento del
territorio nelle sue migliori condizioni. Un circolo virtuoso sostenuto da regole rigide ma condivise e condivisibili
che impediscono alla pressione turistica di avere la meglio sulle caratteristiche culturali, sociali ed economiche che il
Parco vuole preservare.
5.4
ARRIVARE A MATURAZIONE
Quale è allora il percorso da fare per arrivare ad avere le caratteristiche di maturità sopra citate ? E’
su questo aspetto che il progetto SelfPAs ha focalizzato i suoi sforzi per poter dare alle AP dei
Pagina 11
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
suggerimenti concreti ed efficaci. Come è intuibile non è facile, e forse nemmeno raccomandabile,
identificare un itinerario tipo che un parco debba seguire per sviluppare il suo potenziale poiché
ogni AP presenta variabili geografiche, ambientali, socio-economiche ed istituzionali diverse. Sta
inevitabilmente all’abilità di chi la gestisce (vedi punto 1 sopra) interpretare il territorio ed adottare
strategie adeguate. Nonostante questo però i risultati di SelfPAs suggeriscono che esistono degli
ingredienti comuni e condivisibili che aiutano ad avviarsi sulla giusta strada, fermo restando la
necessità di mantenere la flessibilità necessaria ad adeguarsi al contesto unico di ogni AP. Ecco
quindi alcuni ingredienti del percorso di maturazione :
ƒ
Interpretazione : leggere le caratteristiche “strutturali” del territorio dell’AP per capire gli
elementi strategici (biotici e abiotici) del “contenitore” da gestire
ƒ Consultazione : avviare un dialogo permanente e senza preconcetti con gli attori pubblici e
privati sul territorio
ƒ Pianificazione : darsi degli obiettivi e dei tempi. In termini finanziari questo si traduce in un
business plan ma i senso più ampio si tratta di porsi dei traguardi qualitativi o quantitativi, in
un’ottica di co-pianificazione con gli altri Enti territoriali
ƒ Introspezione : analizzare le proprie prerogative di Ente pubblico per sfruttarle al massimo con
cognizione di causa e conoscendo bene i propri limiti
ƒ Marketing : fare lobbying in modo mirato e metodico con una strategia forte e coerente nel
tempo
ƒ Esternalizzazione : identificare servizi che possono essere affidati ad organizzazioni esterne
(privati, ONG ecc.) per permettere al Parco di delegare gli aspetti operativi e concentrarsi su
quelli strategici e gestionali.
ƒ Innovazione : mantenere un orecchio teso alle nuove tendenze ed opportunità per cogliere al
volo le occasioni che si presentano, rileggendo e reinterpretando le risorse territoriali proprie
dell’AP.
Possiamo immaginare, quindi, il processo di maturazione di una AP come sotteso da una visione
strategica coerente che, se mantenuta nel tempo, porta gradualmente l’AP ad acquisire credibilità,
da cui deriva una accresciuta capacità negoziale e, di conseguenza, una maggior potenziale di
generare entrate proprie ed indotto sul territorio. Come si può vedere da figura 1, inizialmente i
progressi sono lenti ma oltre ad un certo livello il potenziale dell’AP cresce esponenzialmente
proprio grazie alla credibilità ed al peso istituzionale acquisiti.
Pagina 12
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
Figura 1 - Percorso teorico di maturazione di una AP
Si possono distinguere circa 5 livelli diversi di maturazione in cui gli elementi di cui sopra
assumono connotazioni e ruoli diversi. In figura 1 il primo livello si trova in basso a sinistra mentre
il quinto in alto a destra, gli altri si susseguono lungo la linea rossa che traccia il percorso di
maturazione.
La tabella 1 che segue tenta di delineare le caratteristiche di ognuno dei 5 livelli di maturazione per
ogni ingrediente del percorso indicato precedentemente. Chiaramente una AP può trovarsi a
differenti livelli di maturazione per i diversi ingredienti. Per esempio, una AP può aver raggiunto un
avanzato livello di esternalizzazione ma essere molto arretrata per quel che riguarda la
consultazione.
Pagina 13
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
Tabella 2 – Descrizione dei 5 livelli di naturazione di una AP
2 (bambino)
3 (adolescente)
4 (adulto)
5 (anziano)
Interpretazione
AP “eredita” delle
risorse ambientali da
conservare ma non ha
ancora potuto
comprendere a fondo le
dinamiche uomo-natura
che caratterizzano il
territorio
AP ha acquisito una
visione chiara delle
dinamiche uomo-natura
che caratterizzano il
territorio ma non a
ancora avuto modo di
agire concretamente su
di esse
AP ha compreso
pienamente le
caratteristiche socioeconomiche ed
ambientali del proprio
territorio e lavora per
definire meglio la
propria azione su queste
dinamiche.
AP è in grado di agire in
modo efficace e diretto
sugli elementi chiave
che caratterizzano il
territorio e lo fa con
piena soddisfazione
degli attori interessati.
AP viene chiamata in
aiuto da altri enti sul
territorio (pubblici e
privati) per prendersi in
carico la gestione di
componenti che gli altri
non riescono a gestire.
Consultazione
AP comincia a stabilire i
primi contatti con gli
attori in base ad
esigenze contingenti o
urgenze. Non esiste una
strategia guida.
Gli attori chiave sono
già delineati e gli scambi
più regolari ed efficaci
ma il potere negoziale
rimane limitato e quindi
è difficile ottenere
risultati duraturi.
AP ha definito rapporti
privilegiati con gli attori
chiave e riesce ad
ottenere alcune
concessioni e
dimostrazioni di fiducia.
AP ha acquisito
sufficiente credibilità
per negoziare in modo
efficace con gli attori sul
territorio a supporto
della propria strategia ed
immagine.
AP ha acquisito
credibilità tale da poter
negoziare efficacemente
con attori al di fuori del
proprio territorio
(nazionali ed inter.) e da
venir avvicinato per
rilasciare delle
concessioni.
Pianificazione
AP viene gestita usando
gli strumenti di
pianificazione
istituzionali obbligatori.
AP comincia a sentire
l’esigenza di dotarsi di
strumenti di
pianificazione aggiuntivi
e valuta le opzioni.
AP sperimenta strumenti
di pianificazione su
alcune aspetti gestionali
e valuta i vantaggi
offerti.
AP ha adottato ed usa
efficacemente strumenti
di pianificazione
finanziaria e gestionale.
AP ottiene certificazione
EMAS o ISO.
Introspezione
AP subisce il peso
istituzionale degli altri
enti e fatica a prendere
confidenza con il
proprio ruolo.
AP comincia a delineare
il potenziale del proprio
ruolo ma non è ancora
riuscito a sfruttare le
proprie prerogative
istituzionali.
AP ha compreso a pieno
quali vuoti istituzionali
può colmare ed è in
grado di sfruttare le
proprie prerogative
istituzionali.
AP colma abilmente i
vuoti tra pubblico e
pubblico e tra pubblico e
privato valorizzando al
massimo il proprio ruolo
con soddisfazione di
tutti gli attori coinvolti.
AP ha consolidato il
proprio ruolo tanto da
diventare un punto di
riferimento per gli altri
enti sul territorio e
motore di sviluppo
socio-economico
AP non ha ancora una
propria visione/strategia
come chiave di lettura
per interpretazione,
consultazione ed
introspezione.
AP ha delineato
internamente una
propria visione ancora
non ha delineato una
strategia a lungo termine
per raggiungerla.
AP si è dotata di una
visione/strategia a lungo
termine e questa traspare
chiaramente negli
strumenti di
comunicazione e nelle
azioni dell’ente.
AP opera un lobbying
mirato a livello locale,
nazionale ed
internazionale
acquisendo visibilità e
valorizzando la propria
immagine.
AP ha acquisito un
immagine consolidata e
riconosciuta a livello
internazionale che gli
permette di “fare
marchio” di se stessa e
del proprio territorio.
AP gestisce tutto con le
proprie risorse umane
interne arrivando ad
adempiere agli obblighi
amministrativi ma poco
più.
AP realizza la necessità
di esternalizzare alcune
attività ma deve ancora
dotarsi del percorso
istituzionale necessario
per poterlo fare (gare di
appalto ecc.)
AP ha scelto il proprio
percorso di
esternalizzazione e
valuta le prime
esperienze per ridurre i
rischi esistenti (es.
danno d’immagine)
migliorando i servizi
offerti.
AP ha ormai consolidato
l’esternalizzazione dei
servizi e ne ha ampliato
la gamma con
minimizzazione dei
rischi.
AP ha creato una vera e
propria rete di servizi
sotto il controllo diretto
dell’ente e con benefici
socio-economici
rilevanti per l’intero
territorio.
AP troppo assorbita su
se stessa per accorgersi
delle tendenze e per
cogliere le opportunità.
AP subisce
passivamente le
tendenze ma comincia
ad accorgersi delle
dinamiche in corso e di
come queste influenzino
il suo ruolo e le sue
attività. Comincia a
sviluppare la propria
rete di contatti.
AP comincia a studiare
attivamente le tendenze
e a metterle a proprio
vantaggio acquisendo
competenze. Lavora per
consolidare la propria
rete di contatti nazionali
ed internazionali.
AP cavalca le tendenze
ed è in grado di
“scegliere” quelle che
vuole e non vuole
portare sul proprio
territorio. Valorizza le
vaste competenze
acquisite tramite
opportunità derivanti
dalla rete di contatti.
AP è in anticipo sulle
tendenze e fa da
elemento trainante nella
creazione di innovazione
sul territorio. Le sue
competenze sono note e
richieste a livello
internaz. e crea nuove
opportunità tramite la
sua rete di contatti.
Innovazione
Esternalizzazione
1 (neonato)
Marketing
Livelli di Maturazione
Pagina 14
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
5.5
VALUTARE IL LIVELLO DI MATURAZIONE
Chiaramente uno strumento che permetta ad una AP di valutare il proprio livello di maturazione
sarebbe un utile punto di partenza per applicare il modello promosso da SelfPAs. In realtà, come
facilmente intuibile dalla tabella 2, la maggior parte dei parametri di maturazione sono descrivibili
in modo qualitativo ma di difficile quantificazione. Certamente il livello di auto-finanziamento
raggiunto (% di entrate proprie sul totale delle entrate) è immediatamente quantificabile, ma il
livello di autonomia finanziaria non è necessariamente un indice del livello di maturazione
raggiunto. Una AP matura ha maggiori opportunità di integrare le proprie entrate ma può decidere
di non sfruttarle o di lasciarle sfruttare ad altri attori sul territorio. Quindi, queto indicatore
quantitativo va utilizzato con cautela.
Analizzando gli ingredienti di maturazione possiamo tentare però di identificare dei possibili
indicatori quantitativi che, accompagnati da una indispensabile valutazione qualitativa, possono
indicarci il livello di maturazione di una AP e suggerirci su quali aspetti l’AP sia particolarmente
debole. La tabella 3 fornisce una serie di potenziali indicatori per ciascun ingrediente di
maturazione.
Tabella 3 - Indicatori di maturazione di una AP
Ingredienti di
maturazione
Parametri
Indicatori proposti
Introspezione
Livello di controllo diretto applicato alle attività che si
svolgono sul territorio
Livello di coinvolgimento nelle decisioni che influenzano
lo sviluppo del territorio della AP e oltre
Interpretazione
Livello di valorizzazione delle risorse della AP
Diversificazione dell’offerta
Potenziale di mediazione
Pianificazione
Livello di pianificazione
Livello di uso degli indicatori
Livello di certificazione
Capacità operativa
Stabilità nella gestione
Consultazione
Livello di coinvolgimento degli attori locali
Diversità di attori coinvolti
Potere negoziale
Marketing
Visione chiara del ruolo dell’AP
Coerenza della strategia di sviluppo dell’AP
Livello di valorizzazione dell’immagine dell’AP
Esternalizzazione
Livello di esternalizzazione
Innovazione
Livello di innovazione nelle iniziative dell’AP
Potenziale rete di contatti
Livello di competenze acquisite
No. di attività che richiedono l’autorizzazione della AP /
totale
No. di consigli direttivi (pubblici o private) in cui la AP ha
un ruolo decisionale
No. delle risorse valorizzate economicamente sul totale
No. di servizi offerti direttamente o indirettamente (tramite
imprenditori locali)
No. di mediazioni tra pubblico-pubblico e tra pubblicoprivato
Esistenza di documenti di pianificazione
Esistenza di indicatori di valutazione e di target
quantificabili chiari
Esistenza di certificazioni (ISO, EMAS)
No. di anni in cui il Direttore / Presidente attuali sono
rimasti in carica
No. di incontri con attori locali / anno
No. di accordi formali firmati con Il settore pubblico e
private / anno
No. di negoziati favorevoli / anno
La chiarezza e la coerenza possono essere valutate solo
osservando l’operato della AP nel tempo.
% di persone su un campione casuale (a livello nazionale
ed internazionale) che hanno sentito parlare della AP
No. di singole attività esternalizzate / totale
No. di impiegati che lavorano esclusivamente su aspetti
strategici / totale
No. di nuove iniziative introdotte / anno
No. di inviti a prendere parte ad eventi / iniziative a livello
nazionale ed internazionale / anno
No. di offerte formative, ricercatori ospitati, programmi di
scambio di risorse umane adottati e consulenze fornite /
anno
Pagina 15
Self-financing Protected Areas (SelfPAs)
LIFE Environment Demonstration Project # LIFE04ENV/IT/000489
5.6
CONCLUSIONI
Le seguenti considerazioni generali possono essere tratte dall’esperienza SelfPAs :
- Le AP che pagano, sono le AP che restano : se una AP riesce a diventare un elemento
importante, se non trainante, dello sviluppo socio-economico della propria area, avrà bune
possibilità di generare fondi propri, creare opportunità che permettano all’economia locale di
prosperare e, simultaneamente, ottenere risultati di gestione ambientale. E’ un concetto ormai
acquisito che ambiente ed economia sono ingredienti ugualmente indispensabili dello sviluppo,
uno non può realmente prosperare senza l’altro. Sfortunatamente, le soluzioni “win-win”
economia-ambiente sono ancora l’eccezione invece che la regola. Oggigiorno, le AP sono tra i
pochi luoghi in cui la concreta applicazione di questo concetto può dimostrare i suoi vantaggi
competitivi.
- Lavorare sulle strategie e non sui progetti : la pianificazione finanziaria (business planning) è
sicuramente uno strumento importante per lo sviluppo di meccanismi di finanziamento, ma non
basta. Deve esserci una spina dorsale che regga questi meccanismi, una visione di sviluppo che
vogliamo raggiungere ed una strategia per ottenerla. Questo è indispensabile per acquisire
credibilità, potere negoziale, e sapere dove c’è spazio per il compromesso e dove non c’è. Le
AP sono sotto una incredibile pressione da parte di una serie di attori sul territorio che
reclamano una serie di diritti sulle risorse ambientali. Solo una chiarezza di visione può aiutare
I gestori ad avanzare tra le difficoltà di trovare il giusto equilibrio richiesto da uno sviluppo
sostenibile.
- Conosci i tuoi limiti : i meccanismi di finanziamento (basati sul mercato o meno) che una AP
cerca di sviluppare devono essere adatti al livello di maturazione raggiunto. Conoscere i propri
limiti è certamente uno elemento importante. Le AP devono lavorare sulla loro credibilità un
passo alla volta ed avere la sensibilità di capire fino a che punto possono spingersi. Il rischio di
tentare di ottenere risultati che stanno al di là del livello di maturazione raggiunto è una perdita
di credibilità, di potenziale potere negoziale e, in generale, di opportunità.
- Senza fretta : prima di affrontare di petto i meccanismi di finanziamento le AP devono studiare
attentamente i loro meccanismi interni per poter leggere con chiarezza ciò che avviene
esternamente. In altre parole, devono interpretare il proprio territorio e capire quali sono le
risorse ed i benefici (tangibili ed intangibili) e le competenze che l’AP ha da offrire. Solo dopo
potrà decidere come gestire queste risorse, sfruttare le proprie competenze e aggiungere valore
al proprio territorio alla luce delle domanda di mercato presente e futura. Solo conoscendo il
nostro potenziale possiamo guardarci in giro e selezionare il meglio per noi tra le infinite
possibilità che un mondo in via di globalizzazione ci può offrire.
- Due teste sono meglio di una, e molte sono meglio di due : il fare rete (networking) e la
collaborazione sono essenziali. A parte l’accrescimento delle competenze e delle opportunità
che possono essere generate dal semplice fatto di far parte di una rete attiva, le AP possono
acquisire notevole capacità di fare lobbying se imparano a parlare in modo consistente con una
voce sola.
Pagina 16