Opzioni di progettazione organizzativa per il raggruppamento delle

Organizzazione Aziendale
Mission
ciò in cui l'azienda crede
Le motivazioni fondamentali della sua
esistenza al di là del mero profitto
Dott.ssa Maria Zifaro
1
Gli organigrammi
Rappresentazione grafica della struttura organizzativa
Rappresentazione grafica globale, di immediata
percezione visiva della struttura formale dell'azienda
Un organigramma è utile per comprendere il modo in
cui un'azienda funziona
Mostra le varie parti di una organizzazione ed il modo in
cui esse sono collegate e come ogni posizione ed unità
si colloca nell'insieme
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2
La forma semplice
Struttura organizzativa poco differenziata che
funziona in modo efficace adottando strumenti
relativamente poco sofisticati
Il vertice dell'organizzazione è presidiato
dall'imprenditore che esercita direttamente il
controllo economico ed il potere direzionale e
di coordinamento (supervisione diretta)
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3
La forma semplice
L'imprenditore accentra su di sè:
●
●
●
La definizione di linee strategiche dell'impresa
La gestione quotidiana delle attività operative
La scelta dei collaboratori
–
La definizione dei compiti non è rigida
–
I ruoli sono intercambiabili in relazione alle
esigenze contingenti dell'impresa
Dott.ssa Maria Zifaro
4
La forma semplice
●
●
●
Fino a quando l'imprenditore riesce a coordinare
tutte le attività ogni tentativo di formalizzazione
risulta inutile
Se le dimensioni sono ridotte e le attività da svolgere
sono semplici il sistema organizzativo può
funzionare anche senza la necessità di introdurre
regole e procedure
I processi decisionali emergono dai comportamenti
dell'imprenditore
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5
La forma semplice
●
●
Il processo di valutazione tende ad essere
focalizzato sulle persone piuttosto che sui
contributi che essi danno all'organizzazione
Le comunicazioni si sviluppano in modo
informale e procedono dall'alto verso il
basso
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6
La forma semplice
Punti di forza:
●
Vicinanza al cliente
●
Reattività ai cambiamenti interni ed esterni
●
●
Accertamento del potere nelle mani dell'imprenditore
rende più rapidi i processi decisionali
Il basso livello di formalizzazione dei compiti
enfatizza la flessibilità di risposta agli stimoli
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7
La forma semplice
Punti di debolezza:
●
●
La crescita delle dimensioni dell'impresa e
l'espansione la varietà delle attività quando
superano certi livelli saturano la capacità
dell'imprenditore
Mancano gli organi specializzati e si genera
una perdita del controllo
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8
La forma semplice
Punti di debolezza:
●
●
A causa delle ridotte dimensioni le organizzazioni
possono incontrare difficoltà nel sostenere progetti di
investimento capaci di alimentarne lo sviluppo
Tutte le attività più importanti sono concentrate nella
figura dell'imprenditore e la forma semplice
rappresenta. La configurazione è più rischiosa
poiché dipende dalla salute e dalle competenze di
una unica persona
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9
La forma semplice
Punti di debolezza:
●
Quando la dinamicità ambientale supera
certe soglie per affrontare efficacemente le
nuove esigenze sorge la necessità di
specializzare le attività dei collaboratori
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10
Progettazione della struttura
●
●
Raggruppamento in unità delle posizioni individuali
Scelta della dimensione da dare ad ogni unità per
operare rispettando criteri di efficacia e di efficienza
(introduzione di un sistema di autorità formale e
costruzione di una struttura gerarchica)
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Opzioni di progettazione organizzativa
per il raggruppamento delle attività

Raggruppamento funzionale
Mette insieme dipendenti che svolgono funzioni simili
(tutte le persone che si occupano di marketing o
lavorano sotto lo stesso supervisore)
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Alcuni fattori di riferimento per
raggruppare le attività……..
In base alla funzione
Raggruppare tutte le attività che svolgono una
funzione comune i manager si focalizzano sull’uso
delle risorse assegnate per lo svolgimento
dell’attività della funzione (obiettivi di efficienza).

Rischio di perder di vista l’attività complessiva dell’organizzazione
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13
In base a quale criterio creo un
organo/unità organizzativa?

Raggruppamento funzionale
Ogni organo corrisponde ad un’area gestionale
dell’organizzazione:
produzione
personale
commerciale……
per cui tutte le persone che si occupano di tale area
lavorano assieme sotto lo stesso responsabile
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14
Opzioni di progettazione organizzativa
per il raggruppamento delle attività

Raggruppamento divisionale
Le persone sono aggregate in base a ciò che
l’organizzazione produce (persone che si occupano
di produzione, vendita,… di una determinata linea di
prodotto)
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15
Alcuni fattori di riferimento per
raggruppare le attività……..

In base al prodotto
Raggruppamento delle attività ricollegabili ad uno
specifico prodotto

In base alla clientela
Raggruppamento in base ai bisogni specifici di
particolari gruppi di clienti (particolari bisogni, volumi
di acquisito….)
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16
Alcuni fattori di riferimento per
raggruppare le attività……..

In base alla zona geografica
Raggruppamento delle attività che sono espletate in
una certa zona (attività fisicamente disperse sul
territorio)

In base a un progetto
Raggruppamento che permette di coordinare
operazioni complesse. Possono impiegare anche
solo parzialmente le risorse assegnate
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17
Alcuni fattori di riferimento per
raggruppare le attività……..

In base al canale di distribuzione
Permette di
distributore
seguire
specificatamente
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un
dato
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Opzioni di progettazione organizzativa
per il raggruppamento delle attività

Raggruppamento multifocalizzato (o a matrice)
Adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento
strutturale (per funzione e per progetto)

Raggruppamento orizzontale
Aggrega i soggetti intorno ai processi fondamentali che
caratterizzano l’organizzazione e che creano valore (tutti
coloro che operano all’interno di un processo operano
insieme invece che essere separati in diverse unità
organizzative funzionali)
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Opzioni di progettazione organizzativa
per il raggruppamento delle attività

Raggruppamento modulare
I soggetti operano all’interno delle organizzazioni tra loro
collegate in rete, al fine di poter condividere le informazioni
necessarie allo svolgimento delle attività (le diverse unità
possono essere sparse in tutto il mondo)
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20
In sede di progettazione…

Valutare vantaggi e svantaggi di ogni soluzione

In
una
struttura
organizzativa
utilizzano
contemporaneamente
diverse
basi
di
raggruppamento(differenziazione/integrazione)
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Scelta della dimensione
delle unità organizzative
Problema dell’ampiezza del controllo

Molto ristretta (bisogni di sicurezza e limiti a
livello di motivazione e di flusso di informazioni )

Ampia (soddisfa esigenze di autonomia e pone
problemi di autocontrollo e di coordinamento)
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22
Progettazione della struttura


Raggruppamento in unità delle posizioni individuali
Scelta della dimensione da dare ad ogni unità per
operare rispettando criteri di efficacia e di efficienza
(introduzione di un sistema di autorità formale e
costruzione di una struttura gerarchica)
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23
Progettazione della struttura


Numero elevato di livelli: struttura verticale
Numero ridotto di livelli: struttura appiattita
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24
Struttura funzionale
Raggruppa le attività analoghe ed omogenee in una
stessa unità organizzativa, sotto la responsabilità di
un dato dirigente (es. tutti i progettisti sono
localizzati nell’unità di progettazione)
Il vertice si occupa della gestione strategica e di
coordinamento operativo
Basata su processi decisionali e direttivi di tipo
gerarchico
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25
Struttura funzionale
Adatta quando il numero di prodotti e di segmenti di
clientela è limitato


se aumenta le singole funzioni sono sovraccaricate
e non riescono a gestire con efficacia e d
efficienza quanto è stato loro assegnato
il vertice non riesce ad occuparsi della gestione
strategica a causa del sovraccarico decisionale
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26
Struttura funzionale
Risulta efficace se:
●
Si ricerca il consolidamento di conoscenze
riguardo a specifiche attività
●
L’organizzazione necessita di essere controllata e
coordinata attraverso la gerarchia
●
Si perseguono condizioni di efficienza interna
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27
Struttura funzionale
Punti di forza
●
Facilita le economie di scala all’interno delle unità
funzionali
●
Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità
approfondite
●
Permette all’organizzazione di perseguire obiettivi
funzionali
●
È da preferire in presenza di un solo prodotto o
pochi prodotti (prodotti/mercati limitati)
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28
Struttura funzionale
Punti di forza
●
Chiarezza dei rapporti tra gli organi
●
Favorisce condizioni di efficienza e di
razionalizzazione dell’attività produttiva attraverso:




Concentrazione di interessi su singole aree gestionali
Facilita in controllo di tipo gerarchizzato delle risorse
all’interno di ogni funzione
Consente una elevata specializzazione funzionale
Il raggruppamento per funzioni evita inutili duplicazioni
(economie di costi organizzativi)
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29
Struttura funzionale
Punti di debolezza
●
Determina tempi di risposta più lenti di fronte ai
cambiamenti ambientali
●
Può portare ad un accumulo di decisioni al vertice
●
Può limitare l’innovazione
●
Implica una visione ristretta degli obiettivi
organizzativi
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30
Struttura funzionale
Punti di debolezza
●
Inadeguatezza a far fronte all’aumentare delle
dimensioni aziendali e/o ampliamento delle linee di
prodotti e dei mercati
●
Limitata elasticità anche nei comportamenti (rigido
ordinamento gerarchico, accentramento decisionale,
resistenze al cambiamento….)
●
Si pongono problemi di coordinamento tra le diverse
funzioni: crescenti con l’aumentare della complessità
della gestione
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31
Possibile superamento dei limiti
Struttura funzionale con collegamenti orizzontali
●
Si cerca di compensare la gerarchia funzionale
verticale instaurando collegamenti orizzontali, come:

Comitati

Ruoli di integrazione (es. product manager)

Gruppi di lavoro

Sviluppo di sistemi integrati informatici
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32
Possibile superamento dei limiti
Non basta decidere di attivare uno di questi strumenti,
ma occorre creare le condizioni per il suo
inserimento
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33
Struttura divisionale
Criterio ispiratore:
l’elemento base su cui si fonda la struttura è dato dagli
output dell’organizzazione:



Prodotti
Aree di mercato
Clienti
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Struttura divisionale
●
●
●
Ogni divisione è dotata di una certa autonomia
(decentramento decisionale dal vertice)
Consente ad organizzazioni di grandi dimensioni
con molti prodotti un maggior grado di flessibilità
rispetto ai cambiamenti ambientali
Ogni divisione viene ad assumere connotati di una
impresa
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35
Struttura divisionale
●
Prevede diversi livelli:





Alta direzione
Direzione di staff
Direzione divisionale
Direzioni funzionali
Unità operative
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36
Struttura divisionale
Alta direzione:



Definisce le strategie globali
Alloca le risorse tra le divisioni
Coordina, pianifica, valuta l’operato delle divisioni
Direzione di staff:


Forniscono supporto all’alta direzione
Interagiscono con le divisioni
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37
Struttura divisionale
Direzioni divisionali:


Definisce le strategie di divisione
Coordina, pianifica, valuta l’operato dei dipartimenti
funzionali
Dipartimenti funzionali:


Operano all’interno delle deleghe concesse
Coordina, pianifica, valuta l’operato delle unità
operative
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Struttura divisionale
Vantaggi:





Risposta organizzativa alla diversificazione
Indirizza gli sforzi aziendali su specifici prodotti o
mercati
Consente un recupero di margini di flessibilità per
aziende di grandi dimensioni
Sviluppo a livello di direzione divisionali di dirigenti,
con capacità gestionali globali
Possibilità per il vertice dell’azienda di politiche di tipo
globale
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Struttura divisionale
Problemi:




Possibile ripresentazione degli svantaggi della
struttura funzionale all’interno della divisione
Maggiori costi organizzativi
Rapporti tra le divisioni
Difficoltà a recepire la divisionalizzazione come
riconoscimento effettivo di autonomia
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Struttura per matrice
Perché?



I progetti sono il vero e proprio oggetto dell’attività
aziendale
Sono portati avanti più progetti che richiedono
notevole impegno organizzativo e spostamenti di
risorse
Per dare una soluzione organica al problema dei
rapporti tra unità funzionale e unità progettuale
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41
Struttura per matrice
●
●
Volontà
di
supportare
adeguatamente
i
processi/progetti che costituiscono oggetto
specifico dell’attività aziendale e che richiedono
notevole impegno organizzativo e spostamenti di
risorse (flessibilità)
Dare una soluzione il più possibile organica al
problema dei rapporti tra le diverse unità funzionali
e le unità responsabili di processi/progetti
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42
Struttura per matrice
●
●
●
Si implementano simultaneamente una struttura di
tipo funzionale e una struttura per prodotto o per
progetto
Si realizzano forme di coordinamento e
integrazione orizzontali che si sovrappongono a
quelle tradizionali verticali
Soluzione multifocalizzata in modo da considerare
sia prodotti/progetti che le funzioni
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43
Struttura per matrice
●
Gerarchia duale:
 una dimensione rappresenta funzioni e risorse
con a capo un manager funzionale

l’altra dimensione rappresenta i prodotti o i
progetti con a capo un responsabile di prodotto o
di progetto

all’interno ci sono soggetti che rispondono ad
entrambi i responsabili
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44
Struttura per matrice
●
Condizioni:

Esistenza di più linee di prodotto o di progetti
tra i quali condividere risorse scarse, realizzare
un utilizzo flessibile delle persone

Operare in un contesto ambientale incerto e
complesso, caratterizzato da frequenti
cambiamenti

Necessita di un’elevata condivisione di
informazioni
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45
Struttura per matrice
●
Posizioni chiave:

Vertice: deve bilanciare il potere dei due assi

Dirigente di funzione: deve assicurare che siano disponibili le
competenze e le risorse necessarie e che le persone siano
aggiornate

Dirigente di prodotto o di progetto: deve perseguire chiari obiettivi
di business aziendali

Celle della matrice: devono far fronte ad una doppia responsabilità
Consente un uso flessibile delle risorse e lo sviluppo di conoscenze e di
obiettivi di business
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46
Struttura per matrice
Applicabilità della matrice:




Condizioni di elevata instabilità delle tecnologie e del
mercato
Possibilità di spostare risorse da un progetto all’altro
Maturazione di un senso collaborativo tra le persone
che devono essere capaci di accettare principi
organizzativi diversi da quelli tradizionali
Ridefinizine delle altre variabili organizzative come:
sistema di controllo, di valutazione delle prestazioni,
informativo
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47
Struttura per matrice
Caratteristiche della matrice

Esistono due tipi di manager.
 Quelli funzionali ai quali sono assegnate le
funzioni aziendali
 Quelli di progetto con compiti di programmazione,
coordinamento e controllo
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48
Struttura per matrice
Vantaggi:
●
●
●
Consente di portare avanti più progetti
contemporaneamente condividendo le risorse
disponibili
Consente elevati livelli di flessibilità (spostamento
di risorse da un progetto all’altro)
Favorisce lo sviluppo di una visione dinamica del
ruolo dei vari soggetti coinvolti
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Struttura per matrice
Svantaggi:
●
●
●
●
●
Maggiore complessità delle decisioni
Il potere può spostarsi su un asse della matrice
La direzione potrebbe non avere potere di bilanciamento
Conflitti di ruolo dovuti alla gerarchia duale
Richiede un alto grado di relazioni interpersonali e
un’elevata disponibilità a collaborare che potrebbero non
essere disponibili
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50
Struttura orizzontale
●
●
●
Raggruppa le attività individuando i processi chiave
Un processo è una serie di attività correlate tra loro e volte
alla trasformazione degli input in output che creano valore
per il destinatario
Esempi di processo:





Processo di sviluppo di un nuovo prodotto
Processo di evasione ordine
Processo di approvvigionamento
Processo di miglioramento della qualità
…………………………………..
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51
Struttura orizzontale
●
●
●
Le persone che lavorano su un determinato
processo sono raggruppate in modo tale da poter
facilmente comunicare tra loro e coordinare i loro
sforzi
Determina un superamento dei confini tra le
diverse unità organizzative
Emerge la figura del process owner (responsabile
di processo)
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Struttura orizzontale
Punti di forza:
●
●
●
●
Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai
cambiamenti nei bisogni dei clienti
Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il
cliente
Promuove la collaborazione tra diverse unità organizzative
Ogni soggetto ha una visione più ampia degli obiettivi
organizzativi, passando da una logica funzionale ad una
per risultati
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53
Struttura orizzontale
Punti di debolezza:
●
●
●
La determinazione dei processi chiave non
sempre è facile
Richiede cambiamenti nelle altre variabili
organizzative
I manager tradizionali possono essere restii ad
abbandonare potere e autorità
Dott.ssa Maria Zifaro
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Struttura orizzontale
Punti di debolezza:
●
Richiede una formazione significativa per
permettere ai soggetti di lavorare in gruppi
orizzontali
●
Può limitare lo sviluppo di competenze
approfondite
Dott.ssa Maria Zifaro
55
Struttura modulare
●
●
L’organizzazione coordina le attività di altre
organizzazioni
collegate
alle
quali
sono
esternalizzate determinate attività
L’organizzazione è il modo centrale di una serie di
relazioni (una rete nella quale le moderne
tecnologie
consentono
rapidi
scambi
di
informazioni)
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56
Struttura modulare
●
Il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha
competenze distintive (core competence) e
trasferisce le altre attività ad altre organizzazioni
che hanno le loro competenze distintive proprio in
quella attività
Dott.ssa Maria Zifaro
57
Struttura ibrida
●
●
●
Soluzione che combina caratteristiche di vari
approcci adattati alle specifiche necessità
strategiche
Si possono abbinare le caratteristiche della
struttura funzionale, divisionale e a matrice
Tendono ad essere utilizzati in ambienti in rapido
cambiamento poiché garantiscono una maggiore
flessibilità
Dott.ssa Maria Zifaro
58
Struttura ibrida
Esempio:
In un’azienda con diverse linee di prodotto è
applicabile una soluzione divisionale ove le funzioni
specifiche per ogni linea sono determinate nella
divisione mentre alcune funzioni sono accentrate
nella sede centrale
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59
Sintomi di inadeguatezza
strutturale
●
●
●
Le decisioni vengono ritardate o non sono
accurate (ad esempio i decisori possono essere
sovraccaricati, i collegamenti informativi, possono
risultare inadeguati)
L’organizzazione non reagisce in maniera
innovativa all’ambiente che cambia
Si riscontra un alto tasso di conflittualità
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60
Alcune disfunzioni organizzative
●
Duplicazioni di attività:

●
Lacune

●
Causate da carenze di integrazione, producono uno spreco di risorse
Attività non svolte perché ciascun organo potenzialmente interessato
le reputa di competenza di altri
Incoerenza delle azioni di due o più organi

Non si rispettano le relazione di consequenzialità e d
complementarietà tra le diverse azioni (es. progettare un intervento
sulla struttura organizzativa senza valutare gli aspetti in termini di
gestione del personale)
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61
Alcune disfunzioni organizzative
●
●
●
A fronte dello svilupparsi delle attività una cattiva
organizzazione può generare confusioni e tensioni
Il personale esistente vede aumentare
notevolmente il proprio carico di lavoro e aumenta
la difficoltà di gestione di nuove risorse
Emerge il rischio di sovradimensioni o al contrario
di trascurare delle attività non essendo ben
definite le mansioni che fanno capo a ciascuno
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62
Alcune disfunzioni organizzative
●
●
●
Rischio di mancanza di sviluppo di specifiche
competenze invece necessarie
Rischio di fenomeni di apatia o di conflitto che
possono deteriorare i rapporti interpersonali
Rischio che il coinvolgimento rispetto alla mission
dell’organizzazione si riduca
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63
Una buona soluzione organizzativa:
●
●
●
Consente di mantenere una motivazione
Agevola l’integrazione tra le diverse persone
rispetto agli obiettivi della organizzazione
Consente una diffusa responsabilizzazione di vari
livelli, individuali e di gruppo, promuovendo anche
la ricerca di soluzioni innovative
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64
Una buona soluzione organizzativa:
●
●
Si mostra flessibile rispetto ai mutamenti e alla
complessità della domanda esterna
Favorisce lo sviluppo di un maggior grado di
collaborazione promuovendo la creazione di team
che superano sia i confini tra le diverse aree
dell’organizzazione e sia i confini tra le diverse
organizzazioni
Dott.ssa Maria Zifaro
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