fondamenti di economia aziendale e impiantistica industriale

FONDAMENTI DI ECONOMIA AZIENDALE E
IMPIANTISTICA INDUSTRIALE
Proff. Alberto Baggini – Marco Melacini
A.A. 2008/2009
Le decisioni di breve:
Make or buy, Margine di contribuzione, Break-even
Le decisioni d’impresa (1/2)
• Decisioni di breve periodo
• Decisioni di lungo periodo (decisioni di
investimento)
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Le decisioni d’impresa (2/2)
• Decisioni di breve periodo
– effetti limitati nel tempo
– effetti limitati nello spazio
– coerenza con l’obiettivo di creazione di valore
economico e/o con il margine desiderato
• Decisioni di investimento (lungo periodo)
– impatto sulle prestazioni
– creazione di valore economico
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Le decisioni tattiche (1/4)
• Le decisioni “tattiche” sono dette anche decisioni
di breve periodo, per indicare l’impatto a breve
termine e reversibile che esse hanno sulla struttura
aziendale
• Le decisioni tattiche:
– hanno effetti limitati nel tempo (convenzionalmente
non superiori a un esercizio)
– sono prese a risorse strutturali fissate (quando non si
mutino sostanzialmente gli assets tecnologici e la
dotazione di risorse umane, con particolare riferimento
a personale assunto con contratto a tempo
indeterminato)
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Le decisioni tattiche (2/4)
• Le decisioni tattiche:
– possono perciò riguardare variazioni di produzione
contenute, che cioè non richiedano variazioni
significative nella dotazione di risorse
– possono riguardare scelte di accettazione di ordini di
clienti, ma solo quando questo non comporti una
variazione nel posizionamento competitivo
– possono riguardare operazioni non critiche (scelte di
make or buy di breve periodo)
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Le decisioni tattiche
(3/4)
• Riguardano essenzialmente:
– scelta del mix produttivo “ottimale”
– scelte di make or buy non strategiche: esternalizzazione
di attività per motivi contingenti, legate per esempio a
problemi di capacità produttiva in un particolare
periodo dell’anno per picchi di domanda o ordini
imprevisti Æ è necessario capire se conviene accettare
la domanda in più e quali prodotti o fasi produttive far
realizzare da terzi per risolvere il vincolo di capacità
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Le decisioni tattiche (4/4)
• Sono quindi esclusi dalle decisioni tattiche i
processi decisionali che mutano sostanzialmente la
strategia di medio-lungo periodo, e la struttura
organizzativo/produttiva dell’impresa.
• NON comportano quindi decisioni tattiche:
–
–
–
–
–
–
investimenti in nuovi prodotti/processi
ristrutturazioni dell’azienda
uscita da aree di business
diversificazione in nuove aree
delocalizzazione attività produttive
...
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I criteri di valutazione (1/2)
• Si ragiona in termini di RICAVI e COSTI
DIFFERENZIALI PER L’IMPRESA in
relazione alla specifica decisione (per quanto
riguarda i costi, si valutano spesso i COSTI
EVITABILI)
• Quindi:
– non si considerano ammortamenti (dato che le
risorse strutturali sono fisse, NON possono variare)
– è bene sottolineare che ricavi e costi differenziali
sono SPECIFICI della singola decisione: al variare
del tipo di decisione o del suo “respiro temporale”
può darsi che cambi lo spettro di costi differenziali
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I criteri di valutazione (2/2)
• ATTENZIONE a non confondere il concetto di costo variabile e costo
evitabile: in alcuni sistemi contabili alcune voci sono considerate VARIABILI
con riferimento al PRODOTTO: è il caso tipico del lavoro diretto, che spesso è
considerato variabile in quanto più unità produco in un lotto di un determinato
codice di prodotto e più costo di manodopera diretta carico su quel lotto. Ma in
realtà quasi sempre quel costo non varia per l’impresa nel suo complesso (la
manodopera diretta, se assunta a tempo indeterminato, è un costo fisso per
l’impresa - straordinari e voci minori a parte). Il costo viene semplicemente
“assorbito” dai vari prodotti realizzati nel periodo, sulla base dei tempi unitari
e dei volumi realizzati dei vari codici
• E’ necessario quindi valutare attentamente quali sono i ricavi e i
costi che variano PER L’IMPRESA nel suo complesso
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Costi evitabili
• Sono influenzati da una decisione
• Sono i costi di prodotto che l’azienda non
dovrà piu’ sostenere nel momento in cui
decida di non produrre più quel
determinato bene/servizio cui si
riferiscono
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Costi non evitabili
• NON dipendono da una decisione in quanto
vengono comunque sostenuti
• Sono i costi di prodotto che l’azienda dovrà
comunque continuare a sostenere nel
momento in cui decida di non produrre più
quel determinato bene cui si riferiscono
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Costi evitabili vs costi non evitabili (1/2)
• La classificazione dipende da:
– ORIZZONTE TEMPORALE
– ENTITA’ DI VARIAZIONE DEL LIVELLO DI
ATTIVITA’
– IMPIEGHI ALTERNATIVI CHE RENDONO
EVITABILE IL COSTO
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Costi evitabili vs costi non evitabili (2/2)
In generale si può comunque dire che:
Tipologia di
costo
Materiali diretti
Caratteristiche
Costi indiretti
variabili
Normalmente sono evitabili
Evitabile in assenza di rigidità salariale o in
presenza di impieghi alternativi
Voci (come energia) sono evitabili, altre (come
lavoro indiretto) hanno comportamento analogo
al lavoro diretto
Costi indiretti
fissi
Normalmente non sono evitabili
Lavoro diretto
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Uso dei costi
per le decisioni di breve termine (1/2)
Decisioni tattiche
Si utilizzano criteri di decisione semplificati
seguendo un percorso analogo a quello degli investimenti
strutturali:
•
•
•
•
Individuazione delle alternative
Analisi della consistenza della decisione
Definizione dei confini dell’analisi
Analisi degli impatti sul valore
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Uso dei costi
per le decisioni di breve termine (2/2)
Processo decisionale e Informazioni di Costo
INFORMAZIONE
Costi
Storici
Altre informazioni
METODO di
PREVISIONE
MODELLO
DECISIONALE
IMPLEMENTAZIONE
Feedback
VALUTAZIONE
PERFORMANCE
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Uso dei costi
per le decisioni di breve termine
•
Make or buy (costi evitabili e costi non evitabili)
•
Margine di Contribuzione
•
Modello di Break-Even
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Make or buy
• Definizione delle alternative (“Make” e
“Buy”)
• Analisi del caso base (es. “Buy”)
• Valutazione dell’alternativa (es. “Make”) in
termini differenziali
• Valutazione degli effetti sul valore
economico
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Make or buy (esempio) (1/6)
• Azienda monoprodotto: produzione di cruscotti
• Costi annuali per realizzare 100.000 cruscotti
–
–
–
–
–
materie prime = Euro 2.000.000
manodopera = Euro 1.000.000
energia = Euro 500.000
ammortamenti = Euro 1.000.000
funzione acquisti = Euro 500.000
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Make or buy (esempio) (2/6)
• Arriva un ordine per la realizzazione di 100.000
pezzi (aggiuntivi)
• 3 casi:
– 1. non abbiamo sufficienti fattori produttivi
– 2. non abbiamo sufficiente disponibilità di personale
– 3. non abbiamo capacità produttiva sufficiente
(impianti, personale “strutturale”)
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Make or buy (esempio) (3/6)
• abbiamo 2 alternative:
A produciamo internamente
B subfornitura (costo di ogni cruscotto = 30 Euro)
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Make or buy (esempio) (4/6)
• CASO 1: Non abbiamo sufficienti fattori
produttivi
COSTI EVITABILI = materie prime (2 MLN)
energia (0.5 MLN)
COSTO UNITARIO EVITABILE PRODUCENDO FUORI
= (2.000.000 + 500.000)/100000 = 25 (< 30)
CONVIENE PRODURRE IN CASA
(alternativa “MAKE”)
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Make or buy (esempio) (5/6)
• CASO 2: Non abbiamo sufficiente disponibilità di
personale
dobbiamo ricorrere a straordinario (70% del costo in più)
COSTI EVITABILI= materie prime (2 MLN)
energia (0.5 MLN)
manodopera (0.7 MLN di straord.)
COSTO UNITARIO EVITABILE PRODUCENDO
FUORI
= (2.000.000 + 500.000 + 700.000)/100000 = 32 (> 30)
CONVIENE L’ALTERNATIVA “BUY”
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Make or buy (esempio) (6/6)
• CASO 3: Non abbiamo capacità produttiva
sufficiente
dobbiamo investire in nuovi
impianti e assumere personale (a tempo
indeterminato)
SCELTA DI INVESTIMENTO
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Margine di contribuzione (1/2)
se
• Totale Ricavi – Totale Costi evitabili = contributo di una decisione di breve
alla creazione di valore economico
• Costi evitabili = Costi variabili
• Costi e ricavi proporzionali alle unità prodotte
Allora definiamo:
MCT = (p- Cv) * Q
= margine di contribuzione totale
mcu = MCT/Q = (p- Cv) =
= margine di contribuzione unitario
e quindi Æ
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Margine di contribuzione (2/2)
se diverse alternative prevedono la stessa quantità di produzione,
abbiamo:
MCT = Σi mcu(i)*Q(i)
dove “i” è il prodotto i-esimo e Q(i) la quantità prodotta del prodotto i-esimo
Dunque, se diverse alternative in esame hanno la stessa quantità
prodotta (ovvero Q(i) è costante),
la massimizzazione di MCT coincide con la massimizzazione
di mcu
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Margine di Contribuzione - Esempio 1
Sulla Macchina X (ammortamento=1000) si producono A e B
Costo Pieno Industriale
pv (A)= 900
pv (B)=1200
A
B
Materiali Lavoro
CI (OHD)
CPI
100
200
(1000/500)*200=400 700
200
300
(1000/500)*300=600 1100
Ipotizzando la macchina insatura. Conviene aggiungere un’unità di A o una di B?
Aggiungendo un’unità di A
ΔRICAVI = +900
ΔCOSTI = +100+200
Δ CF
= +600
Aggiungendo un’unità di B
ΔRICAVI = +1200
ΔCOSTI = +200+300
Δ CF
= +700
N. B.
Non tengo conto dell ’ammortamento in
quanto il valore di questo non dipende dal fatto che
io produca o meno un’unità aggiuntiva di A o B
⇒ L’incremento di una unità di B massimizza l’effetto sul CF dell’impresa.
Nella scelta, la convenienza non è dettata dal C.P.I., in quanto ci sono dei costi invarianti
rispetto alla decisione da prendere. L’indicatore utilizzato è:
MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO
mcu = p-cv
Profitto = p-CPI
A
900-300=600
900-700=200
B
1200-500=700
1200-1100=100
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Margine di contribuzione - Esempio 2
L’azienda Alfa produce coppe che vende ad un prezzo unitario pari a 10 Euro. Il costo unitario
variabile di produzione è pari a 4,50 Euro, mentre i costi fissi unitari sono di 1,5 Euro.
Un cliente richiede una fornitura extra di 20.000 unità al prezzo speciale di 6,00 Euro a coppa
in un periodo in cui l’azienda dispone di capacità produttiva in eccesso.
Determinare quale effetto abbia la decisione di soddisfare tale richiesta sul reddito operativo
dell’azienda nell’ipotesi che non esistano spese di vendita.
ΔFATTURATO 20.000x6=120.000 Euro
20.000x4,50= 90.000 Euro
ΔCOSTI
MARGINE
⇒ contributo al reddito operativo
30.000 Euro
Concetto di Rilevanza
1,50 Euro/pezzo non sono rilevanti (costi fissi)
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Margine di Contribuzione
per Risorse Scarse
• Spesso più prodotti richiedono l’utilizzo di una
risorsa scarsa (critica)
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
DELLA RISORSA SCARSA
mc RS =
mc
. risorsa scarsa
Uso
di grande importanza nel calcolo del mix produttivo
in presenza di vincoli su risorse
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Margine di contribuzione - Esempio 3 (1/2)
Scelta Prodotto da Eliminare
Azienda MERENDE S.p.A. produce 3 tipi di merendine: M1, M2, M3
Previsioni vendita prossimo mese
Q
M1 10 .000
M2 9.000
M3 7.500
pv
cv
COSTI FISSI
0,80
0,40
Ammortamento
1,00
0,49
Altri OH
1,20
0,68
: 1000
1100
Pb: sorgono difficoltà di approvvigionamento del cacao per il prossimo mese
Giacenze in magazzino: 1500 kg
Impiego cacao nei prodotti
Cacao
M1
50g
M2
70g
M3
72g
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Margine di contribuzione - Esempio 3 (2/2)
Scelta Prodotto da Eliminare
Quale prodotto eliminare?
Verifica della capacità produttiva:
Cacao tot = 0,05 ∗ 10000 + 0 ,07 ∗ 9000 + 0,072 ∗ 7500 = 1670 kg > 1500
M1
M2
mc
0,40
0,51
M3
0,52
Se scegliessi in base al margine di contribuzione
unitario, eliminerei M1 (errore!!)
Margine di Contribuzione per risorsa scarsa
(contributo alla creazione di valore economico per unità di risorsa scarsa utilizzata):
M1
mc RS (Euro/g)
0,40/50=0,008
M2 0,51/70=0,00728
M3 0,52/72=0,00722
Elimino M3 Æ 1670 Kg. – 1500 Kg. = 170 Kg. = 170000 g.
Æ 170000 g./72 g. = 2361 pezzi di M3 da non produrre
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Analisi di Break-Even (1/3)
Obiettivo:
–
identificare, in fase di pianificazione, il minimo
volume operativo necessario per il raggiungimento di
un certo target
Finalità:
–
–
Determinazione del volume operativo per
raggiungere uguaglianza ricavi-costi
Determinare produzione che consente copertura costi
e conseguimento margini soddisfacenti
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Analisi di Break-Even (2/3)
Ipotesi del Modello
1.
2.
3.
4.
5.
Monoprodotto
Qprodotta = Qvenduta
Fatturato = p Qv
C TOT = c vQ p + C F
No relazione tra prezzo e quantità venduta
solo con oscillazioni contenute volume
(trascuriamo effetti fiscali e
gestione straordinaria)
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Analisi di Break-Even (3/3)
MON = ricavi – costi = p*Q – Cv*Q – Cf
se MON desiderato = X
Allora
Æ X = p*Q - Cv*Q – Cf
Æ X = Q (p – Cv) – Cf
Æ X + Cf = Q (p – Cv)
Æ Q = (X + Cf)/ (p – Cv)
Æ QBE = (X + Cf)/mcu
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Break even point (punto di pareggio)
RICAVI = p*Q
COSTI = Cf + Cv *Q
RICAVI = COSTI quando Q= Cf / (p - Cv)
p*Q
C
Cf + Cv *Q
Cf
BREAK
EVEN POINT
Q
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Modello di Break-Even
€
Fatt=pvXv
Il “punto di break-even” è il punto
in corrispondenza del quale si ha:
MON<0
CTOT
MON=RN=0
E’ il punto di pareggio, in cui i
ricavi coincidono con i costi
CF
MON>0
X
XBE
pvxv = c v x v +C F
⇒
X BE
=
CF
C
= F
p v − c v mc
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Modello di Break-Even - Esempio 1 (1/2)
Azienda Monoprodotto
Pv=1000 Euro/pezzo
Costo MP=500 Euro/pezzo
Costo Lavoro=25 Euro/ora
Ore per pezzo=10h/pezzo
C(LD) = 250 Euro/pezzo
Costo Fisso=350.000 Euro
DECISIONE DI INSTALLAZIONE
Tutti i costi sono rilevanti perché tutti sono EVITABILI
Retta dei
Ricavi
(p cQ)
Perdita
Guadagno
-
oltre BEP:
sotto BEP:
ricavi>costi
non conveniente
Retta dei
Costi
350000 €
BEP
Q
EQUAZIONE DEL PUNTO DI PAREGGIO
C
350.000
= 1400 pezzi
C F + c v ∗ X BE = p v ∗ X BE
X BE = F =
mc 1000 − 500 − 250
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Modello di Break-Even - Esempio 1 (2/2)
Azienda Monoprodotto
DECISIONE SE SOSPENDERE O MENO LA PRODUZIONE
Solo i costi variabili sono rilevanti perché evitabili
La domanda non è più qual è il volume minimo accettabile, bensì:
• qual’è il massimo aumento di costo sostenibile (mcu = 0 : cv = 1000)
• qual’è il prezzo minimo sostenibile (mcu = 0 : p = 750)
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