Presentazione di PowerPoint - Suore Salesiane dei Sacri Cuori
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I principali modelli di struttura organizzativa Nella progettazione organizzativa il momento più delicato è rappresentato dalla scelta del modello strutturale. I modelli più diffusi di struttura organizzativa sono: 1. struttura semplice; 2. struttura plurifunzionale; 3. struttura multidivisionale; 4. struttura a matrice 1 I modelli della Struttura organizzativa Di ogni modello: Individueremo i criteri di divisione del lavoro adottati tracceremo l’organigramma formuleremo un giudizio in termini di effetti sul piano dell’efficienza e dell’efficacia del lavoro 2 La struttura semplice Aziende di piccole dimensioni Accentramento delle funzioni direttive ed operative in capo all’imprenditore Bassa specializzazione dei compiti e notevole intercambiabilità dei ruoli del personale esecutivo, coordinato dall’imprenditore Decisioni rapide e flessibilità operativa 3 Esempio di struttura semplice: l’organigramma di un’impresa alberghiera a conduzione familiare Proprietario / Gestore Segretaria Cuoco Cameriera Cameriera ai piani 4 Svantaggi della struttura semplice Insufficiente motivazione e partecipazione da parte dei dipendenti, che non vedono valorizzate appieno le proprie competenze e potenzialità 5 La struttura plurifunzionale La struttura plurifunzionale nasce come evoluzione delle forme strutturali di tipo semplice, caratterizzate da una limitata articolazione in livelli gerarchici 6 Struttura plurifunzionale: caratteristiche Tipica delle imprese mono-prodotto che crescono e si integrano verticalmente Meccanismi di coordinamento: standardizzazione dei processi di lavoro elevata formalizzazione delle procedure 7 La struttura plurifunzionale: evoluzione Due i passaggi chiave che caratterizzano tale transizione: l’introduzione dei principi della delega e della specializzazione decisionale attraverso la creazione di un livello intermedio di responsabilità direzionale; la costituzione di organi specialistici che si collocano al di fuori della gerarchia manageriale, designati con il termine di staff, con funzioni consultive. 8 Struttura plurifunzionale: caratteristiche divisione orizzontale del lavoro: orientamento all’input, ossia alle risorse interne impiegate per conseguire il fine dell’impresa; divisione verticale del lavoro: elevato grado di accentramento. 9 La struttura plurifunzionale: organigramma Alta direzione Direzioni di funzione Unità operative Finanza Dir MKTG Stabilimento A Direzione Generale Dir Produzione R&S Direzione personale Etc. Stabilimento B 10 Struttura plurifunzionale: caratteristiche La struttura plurifunzionale presenta: un elevato grado di efficienza un modesto grado di efficacia 11 Struttura plurifunzionale Vantaggi la specializzazione funzionale il raggruppamento per funzioni, che evita inutili duplicazioni e permette una riduzione dei costi unitari di prodotto il coordinamento all’interno della funzione Svantaggi scarso coordinamento tra le diverse funzioni scarsa attenzione verso l’output (prodotti, clienti, aree geografiche) non aiuta lo sviluppo delle capacità direzionali generali inadatta a supportare strategie di diversificazione ed innovazione 12 La struttura multidivisionale La struttura multidivisionale nasce in risposta ai limiti della struttura plurifunzionale e si rende necessaria in presenza di: varietà e numerosità dei prodotti dell’azienda; complessità ambientale. 13 La struttura multidivisionale Tipica delle imprese pluri-prodotto che operano su più mercati e che rivolgono la propria offerta a differenti target di clientela Meccanismi di coordinamento: responsabilizzazione sui risultati (operativi ed economici) a carico delle singole divisioni 14 La struttura multidivisionale: criteri di divisione del lavoro divisione orizzontale: divisione per output (esempio: prodotti, clienti, aree geografiche); divisione verticale: elevato grado di decentramento. 15 La struttura multidivisionale: organigramma Direzione Generale Alta direzione Staff centrali Marketing R&S Direzioni Divisione A di divisioni Dipartimenti Marketing funzionali Unità operative Finanza Amministrazione Personale Divisione B Produzione Stabilimento 1 Divisione C Amministrazione Stabilimento 2 Personale 16 Struttura Multidivisionale Caratteristiche organizzative Decisioni strategiche a livello d’impresa: Direzione Generale; Decisioni strategico-competitive per singolo output: Direzioni di divisione (delega) Decisioni direzionali ed operative: Funzioni (delega) 17 La struttura multidivisionale: grado di efficienza ed efficacia La struttura multidivisionale presenta: un modesto grado di efficienza un elevato grado di efficacia 18 Struttura multidivisionale Vantaggi enfasi posta sugli output coordinamento delle attività all’interno della divisione sviluppo di competenze manageriali di tipo globale alleggerimento del lavoro a carico dell’alta direzione, Svantaggi maggiori costi eccessiva enfasi sui risultati economici di breve a scapito dell’equilibrio economico di medio/lungo termine freno posto allo sviluppo delle capacità direzionali che si traduce nella rinuncia ad introdurre innovazioni scarso coordinamento tra le divisioni 19 La struttura a matrice Alla fine degli anni ‘70 l’ambiente esterno diventa ulteriormente dinamico e complesso. Per affrontare questa “turbolenza” alcune aziende, in particolare quelle che producono su commessa, adottano la struttura a matrice 20 Struttura a matrice Tipica delle imprese che producono “per progetto” o su commessa, sulla base delle richieste della clientela (pubblica e/o privata) Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni aziendali (gruppi operativi specializzati per funzione e dedicati a un progetto/prodotto/mercato) Abbina al principio della specializzazione del lavoro l’utilizzo mirato delle risorse per la realizzazione di uno specifico prodotto/servizio21 La struttura a matrice: criteri di divisione del lavoro Orizzontale: specializzazione per tecnica/funzione e per prodotto/mercato/clientela (per input e per output) Verticale: Notevole diffusione del potere Decisioni strategiche a livello d’impresa: Direzione Generale I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di ◊ Responsabili di progetto/prodotto ◊ Responsabili di funzione 22 ◊ Responsabili dei gruppi operativi La struttura a matrice: organigramma Staff contabile Personale Direzione Finanza Produzione Marketing R&S Ecc Capo progetto 1 U.O. U.O. U.O. U.O. Capo progetto 2 U.O. U.O. U.O. U.O. Capo progetto 3 U.O. U.O. U.O. U.O. 23 Responsabili di progetto/prodotto Sovrintendono alla commessa nella sua interezza e per l’intera sua durata; Dirigono e coordinano le risorse tecniche, finanziarie ed umane ad essa assegnate; Programmano tempi e contenuti (cosa fare) delle attività relative al progetto loro affidato; Non hanno autorità gerarchica sulle risorse umane impegnate nella realizzazione della commessa. 24 Responsabili di funzione Non gestiscono processi produttivi ma supportano e coordinano, nelle attività inerenti la funzione diretta, le risorse umane impegnate nelle diverse commesse (istruiscono sul come fare) Hanno autorità gerarchica sulle risorse umane impegnate nella realizzazione della commessa 25 Responsabile gruppi operativi Dipendono sia dai capi progetto sia dai responsabili di funzione (doppia linea di autorità) Assumono decisioni intermedie Gruppi operativi I gruppi operativi sono costituiti da esperti di produzione, amministrazione, vendite. Realizzano materialmente tutti i progetti in corso La loro composizione varia in relazione alle diverse fasi di sviluppo del progetto 26 La struttura a matrice: efficienza ed efficacia Sotto il profilo dell’efficienza e dell’efficacia, tale struttura, creata per ottenere il massimo risultato su entrambi i versanti, non sempre centra l’obiettivo, a causa della difficoltà di coordinamento. 27 Struttura a matrice Vantaggi la concentrazione sugli Svantaggi input pur mantenendo l’orientamento all’output la flessibilità l’opportunità di utilizzare personale altamente qualificato l’aumento dei conflitti e degli stati di tensione ed insicurezza del personale La duplice linea di comando (Direzioni di funzione e Direzioni di progetto) può generare ritardi o rallentamenti nei processi di decisione 28 Tabella riassuntiva modelli di struttura Pluri-funzionale Multi-divisionale Matrice Divisione Input orizzontale Divisione Accentramento verticale Adatta Impresa non diversificata Output Input e output Decentramento Diffusione del potere Impresa diversi- Impresa ficata innovativa/su commessa 29 Organizzazione d'impresa: l’evoluzione Globalizzazione dei mercati, innovazione tecnologica e elevata concorrenza impongono alle aziende dinamicità, rapidità di adattamento ai mutamenti del mercato e di risposta alle mosse dei concorrenti, capacità innovativa, flessibilità ed efficienza 30 Organizzazione d'impresa: l’evoluzione Negli ultimi anni si è osservata la tendenza ad attuare processi di ristrutturazione aziendale: Il business process reengineering (BPR) o organizzazione per processi 31 BUSINESS PROCESS REINGEENERING Da un punto di vista organizzativo, con il BPR si pone fine alle attività specialistiche, si riducono i livelli gerarchici, si modificano i criteri di assunzione delle responsabilità. L’applicazione del BPR consente di valutare più efficacemente l’apporto di ciascuna area gestionale alla creazione di valore per il cliente e di selezionare quelle da esternalizzare (per la loro minore valenza strategica). 32 L’effetto complessivo è l’affermarsi di strutture organizzative “snelle”, caratterizzate da: - un minor numero livelli gerarchici, - numerose attività esternalizzate - il dominio di ben definite competenze distintive - integrate in una rete di relazioni con altri attori economici (fornitori, clienti, concorrenti) 33
