I Principali Modelli Macrostrutturali (Pagine 189-198)

I principali modelli macrostrutturali
Tra tutti i tipi di organizzazione dell’azienda si possono riconoscere diversi modelli tipici:
Struttura plurifunzionale
La struttura plurifunzionale presuppone una divisione del lavoro direttivo secondo il criterio della
specializzazione funzionale per cui accanto alla direzione generale operano organi adatti al marketing, alla
produzione, al personale ecc.
Esistono tre livelli organizzativi fondamentali:
 la direzione generale
 le direzioni dei dipartimenti funzionali
 le unità operative
Alla direzione generale viene affidato il compito di amministrare l’azienda come sistema tenendo ben
presenti quali sono gli obiettivi ai quali essa deve conseguire e la coordinazione degli organi funzionali.
Le direzioni dei dipartimenti funzionali sono specializzate in alcune funzioni, per cui ciascuna di esse è in
grado di occuparsi solo di un determinato settore
Le unità operative sono organi che fanno capo ai dipartimenti funzionali per realizzare piani predisposti
dagli stessi. Hanno compito prevalentemente esecutivo.
Vantaggi:
 maggior efficienza, cioè riduzione dei costi (si evitano le duplicazioni di funzioni tra gli organi.
 Sviluppo di competenze specialistiche
 Accrescimento della professionalità favorito dallo scambio di esperienze e idee.
Svantaggi:
 Aumento dei livelli gerarchici con conseguente burocratizzazione dei vari dipartimenti
 Diversificazione produttiva: è necessaria una specializzazione delle competenze professionali con
conseguenti difficoltà nella gestione di prodotti diversi tra loro.
I compiti delle singole direzioni funzionali.
La direzione marketing è responsabile della gestione di tutte le diverse problematiche connesse al
marketing mix infatti la pianificazione di marketing consiste non solo nel definire strategie da utilizzare sul
mercato ma anche individuazione di efficaci strumenti relativi alle singole variabili del marketing mix:
 Il prodotto e la sua filosofia : è lo strumento attraverso cui l’impresa produce ricchezza. Il prodotto
deve essere tale da soddisfare i bisogni dei consumatori e deve essere competitivo rispetto ad altri
prodotti.
 La comunicazione : le tecniche e gli strumenti attraverso i quali produrre una buona pubblicità
 La distribuzione: ovvero il trasferimento del prodotto al consumatore
 Il prezzo: è una delle leve più importanti del marketing
La direzione della produzione sovraintende la gestione del personale svolgendo i seguenti compiti:
 Selezione e assunzione del personale
 Pagamento delle indennità e delle retribuzioni
 Elaborare piani di sviluppo delle carriere
 Seguire le questioni sindacali
 Curare l’esatta applicazione delle leggi riguardanti il personale.
La direzione amministrativa si occupa di tutto ciò che riguarda la contabilità. I suoi compiti sono:
 Gestione delle procedure amministrativo-contabili
 Produzione di informazioni economico-finanziarie a livello conclusivo e preventivo
 Gestione degli adempimenti di tipo civilistico e fiscale.
La direzione finanziaria gestisce il capitale nel suo reperimento e nel suo ipiego.
Gli obiettivi sono:
 Dimensionamento delle risorse finanziarie
 Allocazione delle risorse stesse
 Reperimento e gestione delle risorse finanziarie
 Gestione delle relazioni con il sistema bancario
 Gestione valutaria
La direzione ricerca e sviluppo si occupa della scoperta e valorizzazione di nuove conoscenze al fine di
mantenere l’azienda al passo con i tempi.
Struttura multidivisionale
La struttura multidivisionale è caratterizzata da un criterio di divisione del lavoro direttivo fondato sulla
specializzazione per prodotto, zona geografica o gruppi di clienti.
L’azienda è suddivisa in divisioni a ciascuna delle quali vengono assegnati obiettivi coerenti con le finalità
generali dell’azienda. Struttura tipica delle aziende che operano in diversi settori del mercato.
La struttura si configura in questo modo: al di sotto dell’alta direzione gli organi vengono raggruppati in
modo che a ognuna delle divisioni vengano dati gran parte dei processi (vendita, marketing, sviluppo)
relativi ad un prodotto o mercato.
Sotto l’alta direzione ci sono gli staff centrali che gestiscono o coordinano processi comuni alle varie
divisioni.
All’alta direzione spetta dunque un compito di valutazione dei risultati ottenuti dalle varie divisioni, scelte
strategiche, allocazione e distribuzione delle risorse.
I principali punti di forza sono:
1. Capacità di rispondere in modo efficace alla presenza di più linee di mercato.
2. Possibilità alla direzione di dedicarsi alle politiche e alle strategie aziendali
3. Flessibilità operativa: i nuovi prodotti possono essere inseriti nel mercato senza difficoltà di
coordinamento (cosa che sarebbe successa nell’struttura funzionale)
I punti di debolezza sono:
1. Il pericolo di crearsi di divisioni che non hanno alcuna relazione e quindi risultano difficili da
coniugare con politiche di gruppo omogenee.
2. Difficoltà di esprimere una politica strategica comune alle divisioni.
3. Il costo per il controllo e il coordinamento delle divisioni.
In questa struttura operano i seguenti organi:
La direzione generale che si occupa delle formulazione delle strategie globali dell’impresa e coordina le
attività delle divisioni.
Gli staff centrali : specializzati in compiti così riassumibili:
 Assistenza della direzione generale nella formulazione delle strategie
 Assistenza delle divisioni
 Esercizio diretto di alcune attività delle divisioni come la gestione economica o finanziaria.
Le divisioni sono caratterizzate dal fatto che i loro responsabili ricevono una delega che li induce a trattare
la loro divisione come se fosse un’azienda a sé stante
I dipartimenti funzionali sono specializzati nelle varie funzioni in cui può articolarsi la divisone di cui
fanno parte.
Le unità operative sono uffici, stabilimenti, laboratori ecc..
I vantaggi:
 Alleggerimento del lavoro all’alta direzione
 Favoreggiamento della gestione di aziende di dimensioni rilevanti
 Elevata flessibilità
Gli svantaggi:
 Impiego non sempre efficiente delle risorse causato dalla divisione in unità organizzative
 Moltiplicazione di posizioni organizzative dello stesso livello e stesse competenze
 Affievolimento dei positivi effetti della specializzazione a causa della diminuzione della circolazione
di idee e esperienze tra gli specialisti di una determinata area.
Struttura a matrice
La struttura a matrice è il risultato organizzativo dell’applicazione del duplice criterio di divisione del
lavoro alle dipendenze dall’alta direzione per funzione o per progetto.
Ci sono due nuclei di direzione entrambi dipendenti dalla direzione generale: il primo riscontrabile nei
responsabili di funzione e il secondo nei responsabili di progetto.
È adottata da aziende che operano per progetti complessi e unici (grandi opere pubbliche) o che producono
servizi su commessa.
Il problema principale di questa organizzazione è la coordinazione delle attività necessarie alla realizzazione
dei progetti secondo tempi e costi concordanti.
Le risorse tecniche, finanziarie e umane necessarie per realizzare i progetti sono assegnate ai responsabili dei
dipartimenti funzionali cui i responsabili di progetto devono rivolgersi per terminare il progetto affidatogli.
I responsabili di progetto hanno il compito di programmare, organizzare, coordinare e controllare progetti
isolati senza avere la gestione diretta delle risorse necessarie che devono essere reperite nell’ambito delle
singole aree funzionali. Una volta costituito il gruppo di lavoro, saranno responsabili dell’attività di persone
sulle quali non hanno alcuna autorità gerarchica. Essi dipendono infatti dai responsabili per funzione.
I vantaggi:
 Efficace coordinamento delle attività di progetto grazie alla presenza del responsabile di progetto
 Buon grado di efficienza: è possibile spostare risorse da un progetto all’altro.
 Flessibilità resa possibile dal minor peso della gerarchia, creazione di organi temporanei
Gli svantaggi:
 Ampliarsi dei conflitti tra organi diversi
 Formarsi di tensioni e insicurezze nei titolari di certe posizioni organizzative
 Rallentamento dei processi decisionali
 Lievitazione dei costi della struttura causato dall’elevato numero dei dirigenti.