Lezione 12 - 26/04/2012 - I modelli organizzativi 2
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Organizzazione aziendale Lezione 12 – I modelli organizzativi – Cap. 7 Ing. Marco Greco [email protected] Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28 Ciclo di vita dell’organizzazione Ciclo di vita dell’organizzazione Modelli organizzativi • • • • • • Modello gerarchico Modello funzionale Modello gerarchico-funzionale Modello divisionale Modello a matrice Modello a rete Marco Greco 26/04/2012 Modello gerarchico • Ogni soggetto risponde esclusivamente al suo superiore, che lo monitora facilmente grazie alla formalizzazione delle procedure (burocrazia) • Le comunicazioni tra soggetti appartenenti a funzioni diverse passano attraverso il direttore generale • Efficacia fortemente dipendente dalle competenze dei direttori di funzione e del direttore generale Direzione Generale Direzione Direzione Direzione Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto Modello gerarchico Pro Elevato controllo della struttura Contro Con l’aumentare del numero dei livelli gerarchici, le catene di comando necessarie aumentano esponenzialmente, riducendo i benefici della specializzazione Responsabilità ed autorità chiare ed I tempi di trasmissione di informazioni assolutamente non ambigue seguono in via esponenziale l’aumento del numero dei livelli gerarchici dell’organizzazione Chiarezza di obiettivi, strumenti e Con l’aumentare del numero dei livelli procedure a tutti i livelli gerarchici gerarchici, aumenta la distanza tra la dell’organizzazione direzione e gli esecutori, con conseguente aumento dell’entropia Modello funzionale • Linee di comando strettamente verticali • Linee di coordinamento trasversali • Le diverse funzioni emanano direttive d’indirizzo sulle questioni di propria competenza • La direzione può dedicarsi alle strategie, invece di preoccuparsi della gestione Direzione Generale Direzione di Produzione Direzione Personale Direzione Commerciale Reparto A Reparto Formazione Reparto Marketing Reparto B Reparto Reclutamento Reparto Vendite Reparto C Modello funzionale Pro Massimizzazione dei benefici della Contro Complessità di coordinamento specializzazione Chiara catena di comando all’interno Riduzione della responsabilità nei soggetti delle funzioni ad un basso livello gerarchico e ritardi del controllo a causa della linea di comando spezzettata Maggiore efficienza rispetto al modello Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di gerarchico potere o di sovrapposizioni Riduzione della gestione operativa da parte della direzione generale rispetto al modello gerarchico Modello gerarchico-funzionale • Utilizzo di organi di staff sia a livello di direzione generale sia a livello di direzione di funzione • Organi di staff sviluppano soluzioni specialistiche Direzione di ai problemi di Produzione coordinamento che possono essere adottate dalla direzione generale Reparto A • Linea di comando esclusivamente verticale, come nel modello gerarchico, ed estrema Reparto B specializzazione dei dirigenti, come nel modello funzionale • Pianificazione strategica Reparto C condivisa tra direttori di funzione e direzione generale Direzione Generale Direzione Personale Staff Direzione Commerciale Reparto Formazione Reparto Marketing Reparto Reclutamento Reparto Vendite Lo staff • Analisti organizzano il flusso produttivo per rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di gestione, Controllo qualità, ecc…) • Di supporto supporto “esterno” al flusso produttivo (Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale) • In genere lo staff “consiglia”, non prende decisioni. In caso contrario si dice che gli organi di staff hanno autorità funzionale (Es. responsabile della programmazione della produzione vs responsabile di linea) • Rischio di soluzioni buone “sulla carta” ma inefficienti e costi aggiuntivi per il coordinamento. Marco Greco 26/04/2012 Modello gerarchico-funzionale Pro Contro Massimizzazione dei benefici della Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i specializzazione diversi organi di staff Integra catena di comando non ambigua Inefficienza della catena di comando per la e specializzazione mancanza di autorità dei singoli direttori di funzione nel rendere operativi i loro indirizzi Riduzione della gestione operativa da Collo di bottiglia informativo ed operativo in parte della direzione generale rispetto al quanto tutte le direttive e le informazioni modello gerarchico passano attraverso i vari direttori di funzione Marco Greco 26/04/2012 Modello divisionale • Divisioni, o business unit, dotate di elevata autonomia gestionale, in modo da servire meglio il singolo mercato • Ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna, con duplicazione di funzioni • La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti • Rischio di frammentazione dell’impresa e di perdita di vision condivisa Marco Greco 26/04/2012 Direzione Generale Servizi Centralizzati Divisione Servizi Divisione Hardware Risorse Umane Risorse Umane Produzione Produzione Marketing Marketing Modello divisionale Caratteristiche Pro Contro Correttivi Struttura articolata in divisioni autonome Diminuzione della complessità e della dimensione delle unità Ciascuna divisione ha le competenze necessarie, miglior coordinamento funzionale Moltiplicazione delle funzioni Perdita delle economie di scala funzionali Accentramento a livello corporate delle funzioni in cui le economie di scala e le interazioni tra divisioni sono rilevanti Specializzazione per linee di prodotto o segmenti di clientela Miglior capacità di soddisfare i bisogni del cliente e cogliere innovazioni Difficoltà di coordinamento tra divisioni Coordinamento attraverso standardizzazione degli output Migliore allocazione delle risorse Maggior controllo dalla direzione centrale Difficoltà nel cogliere sinergie tra divisioni Sviluppo di posizioni con visione imprenditoriale Riserva di competenze manageriali Opportunismo manageriale Meccanismi di coordinamento (comitati, task force, gruppi di lavoro) Sistemi di remunerazione e incentivazione Modello divisionale accentrato • Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es. semilavorati complementari) – Grado di decentramento decisionale ridotto – Elevato coordinamento dalla direzione centrale Marco Greco 26/04/2012 Modello divisionale decentrato • Incertezza e varietà ambientale maggiore • Business poco correlati tra loro – Meccanismi di coordinamento simili a mercato – Massima autonomia – Staff centrale sistema di controllo e gestione sinergie finanziarie Du Pont • Fabbrica di polvere da sparo a inizio ‘900 • 8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni nel 1917 • Eccesso di capacità produttiva • Produzione fertilizzante • Business molto diverso! necessità di rapporto stretto con agricoltori • Creazione di una divisione “fertilizzante” Marco Greco 26/04/2012 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) • Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale • Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi) • Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management • Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione – pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni – Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali Marco Greco 26/04/2012 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) • Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale • Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi) • Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management • Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione – pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni – Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali • Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff. • Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale • Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output Marco Greco 26/04/2012 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) • Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff. • Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale • Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output Marco Greco 26/04/2012 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) Modello a matrice • • • • Creazione di gruppi interfunzionali temporanei e autonomi, guidati da un direttore di progetto, che si occupano di specifici progetti I direttori funzionali si occupano di problematiche comuni alla funzione La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di progetti Possibilità di conflitti tra direttori di progetto e di funzione Direzione Generale Dir. Ricerca Direzione ProgettoA Direzione Progetto B Direzione Progetto C Dir. Produzione Dir. Personale Modello a matrice • sistema informativo manageriale integrato: invio di dati e informazioni sulla performance economico- finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti; • soluzioni organizzative di gestione del personale: promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione); • meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali. Marco Greco 26/04/2012 Modello a matrice Pro Contro Struttura organizzativa snella, Problemi di ricollocazione delle risorse a versatile ed efficiente fine progetto Consente una gestione dei costi assai Rischi di conflitti tra project manager e efficace grazie alla vicinanza dei centri responsabili funzionali di costo con quelli di coordinamento Ottimizza le prestazioni di ogni singolo Spezzettamento della catena di progetto comando e delle risorse disponibili nei vari progetti Massimizza la specializzazione Perdita della dimensione globale tecnica dell’organizzazione e dei suoi obiettivi
