Organizzazione aziendale
Lezione 12 – I modelli organizzativi – Cap. 7
Ing. Marco Greco
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Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Ciclo di vita dell’organizzazione
Ciclo di vita dell’organizzazione
Modelli organizzativi
•
•
•
•
•
•
Modello gerarchico
Modello funzionale
Modello gerarchico-funzionale
Modello divisionale
Modello a matrice
Modello a rete
Marco Greco
26/04/2012
Modello gerarchico
• Ogni soggetto risponde
esclusivamente al suo
superiore, che lo monitora
facilmente grazie alla
formalizzazione delle
procedure (burocrazia)
• Le comunicazioni tra
soggetti appartenenti a
funzioni diverse passano
attraverso il direttore
generale
• Efficacia fortemente
dipendente dalle
competenze dei direttori di
funzione e del direttore
generale
Direzione
Generale
Direzione
Direzione
Direzione
Reparto
Reparto
Reparto
Reparto
Reparto
Reparto
Reparto
Modello gerarchico
Pro
Elevato controllo della struttura
Contro
Con l’aumentare del numero dei livelli
gerarchici, le catene di comando
necessarie aumentano esponenzialmente,
riducendo i benefici della specializzazione
Responsabilità ed autorità chiare ed
I tempi di trasmissione di informazioni
assolutamente non ambigue
seguono in via esponenziale l’aumento del
numero dei livelli gerarchici
dell’organizzazione
Chiarezza di obiettivi, strumenti e
Con l’aumentare del numero dei livelli
procedure a tutti i livelli gerarchici
gerarchici, aumenta la distanza tra la
dell’organizzazione
direzione e gli esecutori, con conseguente
aumento dell’entropia
Modello funzionale
• Linee di comando
strettamente verticali
• Linee di
coordinamento
trasversali
• Le diverse funzioni
emanano direttive
d’indirizzo sulle
questioni di propria
competenza
• La direzione può
dedicarsi alle strategie,
invece di preoccuparsi
della gestione
Direzione
Generale
Direzione di
Produzione
Direzione
Personale
Direzione
Commerciale
Reparto A
Reparto
Formazione
Reparto
Marketing
Reparto B
Reparto
Reclutamento
Reparto
Vendite
Reparto C
Modello funzionale
Pro
Massimizzazione dei benefici della
Contro
Complessità di coordinamento
specializzazione
Chiara catena di comando all’interno
Riduzione della responsabilità nei soggetti
delle funzioni
ad un basso livello gerarchico e ritardi del
controllo a causa della linea di comando
spezzettata
Maggiore efficienza rispetto al modello
Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di
gerarchico
potere o di sovrapposizioni
Riduzione della gestione operativa da
parte della direzione generale rispetto al
modello gerarchico
Modello gerarchico-funzionale
• Utilizzo di organi di staff
sia a livello di direzione
generale sia a livello di
direzione di funzione
• Organi di staff sviluppano
soluzioni specialistiche
Direzione di
ai problemi di
Produzione
coordinamento
che possono essere
adottate
dalla direzione generale
Reparto A
• Linea di comando
esclusivamente verticale,
come nel modello
gerarchico, ed estrema
Reparto B
specializzazione dei
dirigenti, come nel modello
funzionale
• Pianificazione strategica
Reparto C
condivisa tra direttori di
funzione e direzione
generale
Direzione
Generale
Direzione
Personale
Staff
Direzione
Commerciale
Reparto
Formazione
Reparto
Marketing
Reparto
Reclutamento
Reparto
Vendite
Lo staff
• Analisti organizzano il flusso produttivo per
rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di
gestione, Controllo qualità, ecc…)
• Di supporto supporto “esterno” al flusso produttivo
(Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale)
• In genere lo staff “consiglia”, non prende decisioni. In
caso contrario si dice che gli organi di staff hanno
autorità funzionale (Es. responsabile della
programmazione della produzione vs responsabile di
linea)
• Rischio di soluzioni buone “sulla carta” ma inefficienti
e costi aggiuntivi per il coordinamento.
Marco Greco
26/04/2012
Modello gerarchico-funzionale
Pro
Contro
Massimizzazione dei benefici della
Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i
specializzazione
diversi organi di staff
Integra catena di comando non ambigua Inefficienza della catena di comando per la
e specializzazione
mancanza di autorità dei singoli direttori di
funzione nel rendere operativi i loro
indirizzi
Riduzione della gestione operativa da
Collo di bottiglia informativo ed operativo in
parte della direzione generale rispetto al quanto tutte le direttive e le informazioni
modello gerarchico
passano attraverso i vari direttori di
funzione
Marco Greco
26/04/2012
Modello divisionale
• Divisioni, o business unit, dotate
di elevata autonomia gestionale,
in modo da servire meglio il
singolo mercato
• Ogni divisione presenta una
propria struttura organizzativa
interna, con duplicazione di
funzioni
• La direzione generale si occupa
esclusivamente di definire il
portafoglio di prodotti
• Rischio di frammentazione
dell’impresa e di perdita di vision
condivisa
Marco Greco
26/04/2012
Direzione
Generale
Servizi
Centralizzati
Divisione
Servizi
Divisione
Hardware
Risorse
Umane
Risorse
Umane
Produzione
Produzione
Marketing
Marketing
Modello divisionale
Caratteristiche
Pro
Contro
Correttivi
Struttura
articolata in
divisioni
autonome
Diminuzione della
complessità e della
dimensione delle unità
Ciascuna divisione ha le
competenze necessarie,
miglior coordinamento
funzionale
Moltiplicazione
delle funzioni
Perdita delle
economie di scala
funzionali
Accentramento a livello
corporate delle funzioni in
cui le economie di scala e
le interazioni tra divisioni
sono rilevanti
Specializzazione
per linee di
prodotto o
segmenti di
clientela
Miglior capacità di
soddisfare i bisogni del
cliente e cogliere
innovazioni
Difficoltà di
coordinamento tra
divisioni
Coordinamento
attraverso
standardizzazione
degli output
Migliore allocazione delle
risorse
Maggior controllo dalla
direzione centrale
Difficoltà nel
cogliere sinergie
tra divisioni
Sviluppo di
posizioni con
visione
imprenditoriale
Riserva di competenze
manageriali
Opportunismo
manageriale
Meccanismi di
coordinamento (comitati,
task force, gruppi di
lavoro)
Sistemi di remunerazione
e incentivazione
Modello divisionale accentrato
• Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es.
semilavorati complementari)
– Grado di decentramento decisionale ridotto
– Elevato coordinamento dalla direzione centrale
Marco Greco
26/04/2012
Modello divisionale decentrato
• Incertezza e varietà ambientale maggiore
• Business poco correlati tra loro
– Meccanismi di coordinamento simili a mercato
– Massima autonomia
– Staff centrale sistema di controllo e gestione
sinergie finanziarie
Du Pont
• Fabbrica di polvere da sparo a inizio ‘900
• 8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni
nel 1917
• Eccesso di capacità produttiva
• Produzione fertilizzante
• Business molto diverso! necessità di
rapporto stretto con agricoltori
• Creazione di una divisione “fertilizzante”
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno
(Brunetti e Camuffo, 1994)
• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico
funzionale
• Diversificazione fuori dal comparto tessile
(agricoltura, alberghi)
• Conflitti interfunzionali, problemi di
coordinamento, sovraccarico del top
management
• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento
e divisionalizzazione
– pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno
(Brunetti e Camuffo, 1994)
• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale
• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura,
alberghi)
• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento,
sovraccarico del top management
• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e
divisionalizzazione
– pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff.
• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale,
suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale
• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in
acquisto input e cessione output
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno
(Brunetti e Camuffo, 1994)
• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” +
struttura di staff.
• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e
patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo
struttura funzionale
• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con
autonomia in acquisto input e cessione output
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno
(Brunetti e Camuffo, 1994)
Modello a matrice
•
•
•
•
Creazione di gruppi
interfunzionali temporanei
e autonomi, guidati da un
direttore di progetto, che si
occupano di specifici progetti
I direttori funzionali si
occupano di problematiche
comuni alla funzione
La direzione generale si
occupa esclusivamente di
definire il portafoglio di
progetti
Possibilità di conflitti tra
direttori di progetto e di
funzione
Direzione
Generale
Dir.
Ricerca
Direzione
ProgettoA
Direzione
Progetto B
Direzione
Progetto C
Dir.
Produzione
Dir.
Personale
Modello a matrice
• sistema informativo manageriale
integrato: invio di dati e informazioni sulla
performance economico- finanziaria e sullo
stato di avanzamento dei progetti;
• soluzioni organizzative di gestione del
personale: promuovere comportamenti
cooperativi e di gruppo (politiche retributive,
percorsi di carriera, sistemi di valutazione);
• meccanismi di soluzione dei conflitti
basati sul ricorso a forme negoziali.
Marco Greco
26/04/2012
Modello a matrice
Pro
Contro
Struttura organizzativa snella,
Problemi di ricollocazione delle risorse a
versatile ed efficiente
fine progetto
Consente una gestione dei costi assai Rischi di conflitti tra project manager e
efficace grazie alla vicinanza dei centri responsabili funzionali
di costo con quelli di coordinamento
Ottimizza le prestazioni di ogni singolo Spezzettamento della catena di
progetto
comando e delle risorse disponibili nei
vari progetti
Massimizza la specializzazione
Perdita della dimensione globale
tecnica
dell’organizzazione e dei suoi obiettivi
