Strategie d’impresa e di marketing delle imprese artigiane del settore alimentare in Toscana
CNA TOSCANA
Confartigianato
Imprese Toscana
C I S L - To s c a n a
UIL - Unione
Regionale Toscana
S t r a t e g i e d ’ i m p re s a e d i
m a r k e t i n g d e l l e i m p re s e
artigiane del settore alimentare
in Toscana
Strategie d’impresa e di marketing
delle imprese artigiane
del settore alimentare in Toscana
L’indagine è stata realizzata sotto il coordina mento di un apposito Comitato presieduto da Unioncamere
Toscana e composto da:
• Alessandro Compagnino, Regione Toscana
• Maurizio Petriccioli, CISL Toscana
• Emanuele Berretti, CGIL Toscana
• Claudio Caponi, Confartigianato Imprese
Toscana
• Paola Baldi, Regione Toscana
• Riccardo Perugi, Unioncamere Toscana
• Mario Catalini, UIL Toscana
• Roberto Castellucci, CNA Toscana
• Alberto Susini, Unioncamere Toscana
Il Comitato di Coordinamento si è avvalso dell’ausilio di un gruppo di lavoro composto da:
• Giampiero Giampieri, Fai CISL Toscana
• Roberto Bardi, Flai CGIL Toscana
• Riccardo Sabatini, CNA Alimentare Toscana
• Marco Bacci, Confartigianato Imprese Arezzo
• Giovan Battista Donati, Confartigianato Imprese
Arezzo
• Alberto Susini, Uff. Studi Unioncamere Toscana
• Riccardo Perugi, Uff. Studi Unioncamere Toscana
Riconoscimenti
Il volume espone i risultati di un’indagine che Unioncamere Toscana ha affidato ad Artex e che per Artex è stata
coordinata da Alessandro Ricceri e svolta da Ivan Malevolti (Università degli Studi di Firenze) e da Ilaria Serafini
(Artex).
Il testo è a cura di Ivan Malevolti.
Le elaborazioni statistiche e le appendici sono a cura di Ilaria Serafini.
L’indagine presso le aziende è stata coordinata da Ivan Malevolti e realizzata da: Francesco Landi, Rossella
Michelotti, Luca Zammarchi.
Si ringraziano i titolari ed i responsabili delle aziende intervistate per la disponibilità e la preziosa collaborazione
che hanno permesso la realizzazione dell’indagine.
Il presente rapporto può essere scaricato da internet sul sito www.starnet.unioncamere.it nell’area territoriale
Toscana.
Logo ORT: Marco Capaccioli, C.D.&V., Firenze
Stampa: Centro Stampa 2P s.a.s. – Firenze e Pontassieve
Ottobre 2006
INDICE
INDICE ........................................................................................................................ 1
PRESENTAZIONE DELLA RICERCA....................................................................... 3
PRIMA PARTE - INDAGINE CAMPIONARIA.......................................................... 5
1.
QUALCHE INIZIALE ANNOTAZIONE METODOLOGICA ....................................... 5
1.1.
1.2.
1.3.
Formazione del campione ...............................................................................................................5
Le dimensioni economiche .............................................................................................................7
Classi per produttività stimata ........................................................................................................8
2.
LA DESCRIZIONE DELLE AZIENDE ESAMINATE E L’ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO ...................................................................................................................................... 11
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Forme giuridiche........................................................................................................................... 11
Date di fondazione e di subentro ................................................................................................. 11
Composizione e organizzazione sociali ...................................................................................... 12
Il lavoro dipendente ...................................................................................................................... 14
Risorse umane: titolari e familiari ............................................................................................... 15
3.
I PRODOTTI DELLE AZIENDE ED I MERCATI DI SBOCCO. LE FONTI DI
APPROVVIGIONAMENTO....................................................................................................... 19
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.
La gamma di produzione.............................................................................................................. 19
Ciclo di vita del prodotto e maturità del mercato ....................................................................... 20
La qualità dell’offerta................................................................................................................... 21
Il posizionamento dell’offerta...................................................................................................... 23
Destinazioni geografiche dell’offerta .......................................................................................... 24
I canali commerciali ..................................................................................................................... 26
Gli approvvigionamenti................................................................................................................ 28
EVENTI SALIENTI NELLA STORIA DELLE IMPRESE ........................................... 31
5.
STRATEGIE DELLE IMPRESE E ANALISI DEI LORO PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA ............................................................................................................................... 37
5.1.
5.2.
5.3.
6.
Missione aziendale ....................................................................................................................... 37
Gli obiettivi aziendali ................................................................................................................... 38
Punti di forza e punti di debolezza .............................................................................................. 40
IL VASTO CAMPO DELL’INNOVAZIONE ................................................................. 45
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
Ampliamenti degli impianti e innovazioni di processo.............................................................. 45
Innovazioni organizzative e finanziarie ...................................................................................... 46
Innovazioni di mercato: clienti e aree geografiche..................................................................... 47
Innovazioni di prodotto, sistema e certificazioni di qualità ....................................................... 50
L’approccio di marketing ............................................................................................................. 52
7.
ANALISI DI SCENARIO: OPPORTUNITÀ, MINACCE, RISPOSTE DELLE
IMPRESE E ALCUNE PRIME VALUTAZIONI DELL’ANALISI SVOLTA ...................... 55
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
Opportunità e minacce.................................................................................................................. 55
Riflessi sull’attività aziendale e risposte delle imprese.............................................................. 56
Altre possibili risposte prospettabili: l’associazionismo............................................................ 57
Altre possibili risposte prospettabili: la formazione professionale ........................................... 59
Un elemento di scenario: la valutazione dell’indagine da parte degli imprenditori................. 60
Scenari futuri: le prospettive di continuità delle imprese........................................................... 61
Scenari: una prima valutazione della qualità delle imprese....................................................... 61
8.
I RISULTATI DELL’INDAGINE IN ESTREMA SINTESI .......................................... 63
SECONDA PARTE - CASE ANALYSIS E INDAGINE SU ALTRI OPERATORI
ALIMENTARI ........................................................................................................... 71
9.
L’ANALISI DEI CASI AZIENDALI ............................................................................... 71
9.1.
9.2.
9.3.
10.
Schede di imprese artigiane ......................................................................................................... 73
Schede di imprese non-artigiane.................................................................................................. 80
Brevi considerazioni finali ........................................................................................................... 83
I RISULTATI DELL’INDAGINE SU TRE CATEGORIE DI ALTRI OPERATORI . 87
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
Pubblici esercizi con laboratorio in proprio ........................................................................... 88
Ristoranti e Catering & Banketing ......................................................................................... 91
Il dettaglio e la domanda di prodotti artigianali..................................................................... 93
Brevi considerazioni finali ...................................................................................................... 96
ALCUNE CONSIDERAZIONI FINALI E SUGGERIMENTI PROGRAMMATICI.. 99
APPENDICE............................................................................................................ 103
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 155
2
PRESENTAZIONE DELLA RICERCA
La presente indagine prende avvio dai risultati di una prima ricerca sul settore alimentare
regionale svolta nel 2004 per l’Osservatorio regionale toscano sull’artigianato e finanziata ad
Artex da Unioncamere Toscana (Malevolti, 2005). L’analisi fu condotta sui dati censuari, sugli
aggiornamenti dovuti alle analisi congiunturali Unioncamere, su alcuni rapporti
dell’Osservatorio, su fonti IRPET e su una serie di interviste complesse a testimoni privilegiati.
Il rapporto finale aveva prodotto e conteneva un’ampia messe di informazioni, conoscenze e
spunti di discussione che, nelle conclusioni, dimostravano l’esigenza di un’ulteriore fase di
approfondimento da produrre con una indagine da svolgere direttamente presso le aziende
artigiane. In effetti, lo scopo di tale seconda iniziativa risiedeva nel bisogno di pervenire ad una
conoscenza meno mediata - dai dati statistici e dalle impressioni o conoscenze settoriali o
aziendali degli esperti intervistati - in merito ai comportamenti imprenditoriali e di marketing
delle imprese artigiane nella loro articolazione resa complessa da dimensioni strutturali diverse
(classi di addetti), dall’appartenenza ad attività settoriali assai differenti (classi economiche), a
storie e traiettorie di sviluppo o di mantenimento specifiche ad ogni realtà aziendale, ed infine
anche a specifiche subculture e preferenze imprenditoriali.
La realizzazione della seconda fase della ricerca, sempre sulla base della volontà e del sostegno
dell’Osservatorio, di Unioncamere e di ARTEX è venuta configurandosi, attraverso la
discussione, in un piano di indagine che ha coinvolto non solo le aziende artigiane propriamente
dette, ma anche altri operatori del sistema alimentare che con l’artigianato presentano punti in
parte comuni o che si avvalgono dell’offerta di prodotti alimentari artigianali. Inoltre è stata
prospettata anche l’esigenza di intervistare alcune aziende alimentari “non artigiane” (così
definite ufficialmente dalla statistica) ovvero industriali sia per sorta di paragone sia per
cogliere, se esistente, il momento di un avvenuto passaggio dallo stato artigiano a quello,
appunto, industriale.
In definitiva, l’indagine si è articolata come di seguito illustrato:
- Indagine campionaria su 100 aziende artigiane con questionario semplificato (cioè
molto articolato ma “semplificato” rispetto a quello del punto successivo)
- Analisi di casi: aziende artigiane intervistate con questionario complesso (19)
- Analisi di casi: aziende non-artigiane intervistate con questionario complesso (8)
- Indagine breve su ristoranti (6) e catering & banqueting (3) con questionari mirati
- Indagine breve su pubblici esercizi con proprio laboratorio artigiano intervistati con
questionario mirato (9)
- Indagine breve su negozi di specialità con questionario mirato (9)
- Indagine breve su negozi tradizionali con questionario mirato (7)
- Interviste a punto vendita e a centrale acquisti della GD con questionario mirato (2)
Le interviste alle aziende artigiane e non artigiane sono state svolte da 3 rilevatori individuati da
ARTEX che hanno coperto le diverse aree territoriali della Toscana; i colloqui con ristoratori,
pubblici esercenti e negozi alimentari sono state svolte dall’estensore della relazione finale e
anche con il coinvolgimento di personale di ARTEX.
3
4
PRIMA PARTE - INDAGINE CAMPIONARIA
1.
QUALCHE INIZIALE ANNOTAZIONE METODOLOGICA
1.1.
Formazione del campione
Sulla base delle analisi svolte nella citata prima fase della ricerca è stato studiato e individuato
un campione di 100 aziende grazie ad un criterio combinatorio tra:
- da una parte, la rappresentazione proporzionale delle aziende delle differenti classi
economiche censuarie (cfr. a fine capitolo l’elenco completo delle classi economiche analizzate)
associata alla distribuzione per classi dimensionali (numero di addetti)
- dall’altra, la selezione e la scelta ragionate in rapporto soprattutto alla numerosità assoluta
delle unità locali di alcune classi e la preferenza accordata, ai fini dello studio della dinamica
dello sviluppo e delle capacità di fare mercato, all’esame quanto più completo possibile delle
imprese di più ampia dimensione fisica e di conseguenza, ipoteticamente, economica.
In particolare, l’attenzione critica era stata posta nel ridimensionare il peso relativamente
eccessivo dei produttori dei codici ATECO 1581.1 (panificazione), ATECO 1581.2 (pasticceria
fresca) e anche ATECO 1585 (pasta alimentare) nonché delle classi dimensionali più piccole
(1-2 addetti e, in minore misura, 3-9 addetti).
Rispetto a questo lavoro preventivo (ex-ante), i risultati pratici del lavoro di individuazione e
poi di presa di contatto con le aziende, ovvero con gli imprenditori, non ha potuto rispecchiare
appieno il campionamento elaborato a tavolino così che il campione finale (ex-post) si discosta
in varia misura dalle nostre richieste anche se i termini relativi non annullano una buona
rappresentatività conoscitiva delle caratteristiche e soprattutto delle problematiche e dei
comportamenti del settore nel suo complesso e delle diverse classi economiche (tab. 1). Il
riflesso maggiore della discordanza lo si è avuto per la distribuzione tra le classi dimensionali
per numero di addetti: infatti, risulta incrementata la rappresentanza delle aziende tra 3-9 addetti
(dal 30% al 55%) e relativamente ridimensionate le confinanti classi 1-2 (dal 20% al 13%) e 1019 addetti (dal 41% al 23%). Le classi economiche presentano variazioni nei totali poco
consistenti e, fatte salve 3 perfette corrispondenze sugli 11 settori, con differenze in più o in
meno di 1 o massimo 3 aziende (per i residui 8 settori).
Le cause degli scostamenti devono essere fatte risalire:
1) da una parte, alla mancata corrispondenza tra i dati forniti dalle fonti statistiche ufficiali e
la realtà rilevata vuoi per il tempo trascorso dalle rilevazioni censuarie e loro aggiornamenti, per
cui possono essere cambiate alcune situazioni individuali (ad esempio, passaggio da 2 a 3
addetti) e vuoi per le difficoltà di tali rilevazioni sul terreno reale;
2) dall’altra, al metodo seguito nell’individuazione concreta dei soggetti da intervistare
(indirizzi, numeri telefonici, preavvertimento dell’iniziativa da parte delle rappresentanze di
categoria ecc.) basata sulla scelta politica iniziale del coinvolgimento delle due organizzazioni
artigiane che, a livello dei responsabili provinciali, si è dimostrata carente almeno nella metà dei
casi costringendo i rilevatori e i responsabili della ricerca a rimediare alle fallanze con il ricorso
a testimoni privilegiati tra cui gli stessi intervistati (metodo a cascata, lo si può definire) o
rifacendosi agli elenchi degli archivi camerali provinciali (anche qui con qualche piccola
difficoltà). Nel dettaglio, si noti che anche per le 53 aziende individuate “regolarmente”, giusto
la metà non possedevano più o forse non avevano avuto mai una perfetta corrispondenza con i
riferimenti statistici.
5
Alla fine, possiamo in coscienza affermare, ne è risultato un campione comunque coerente con
gli aspetti conoscitivi che ci eravamo proposti di esaminare e che potremmo definire una
soluzione del problema satisfying à la Simon, ovvero con gli scopi della ricerca che sono quelli
di dare rappresentazione delle principali modalità di stare al gioco competitivo delle imprese
artigianali toscane del settore alimentare.
Ripartiamo, dopo questo breve riferimento di metodo e per dare inizio al commento dei dati
rilevati, dalla stessa tabella di cui sopra - la prima del lunghissimo allegato - con la quale
abbiamo cercato di fornire un significato anche economico (ovvero, attività o settori produttivi)
delle dimensionalità aziendali. Le imprese di 1-2 addetti sono presenti in tutte le classi
economiche salvo due non rilevate (o meglio non trovate), mentre al polo opposto le imprese
sopra 19 addetti non sono presenti in 5 classi economiche e con lo stesso fenomeno che si ripete
in parte per la classe di ampiezza di 10-19 addetti (4 classi economiche non rappresentate). La
categoria delle 3-9 addetti risulta invece indagata in tutte le attività produttive anche se in
misura differente tra il massimo della lavorazione delle carni (13 interviste) e il minimo dei
biscotti (1 intervista).
La qualificazione delle imprese per classi di ampiezza sulla base degli addetti dichiarati può
essere sostituita da una terminologia più descrittiva che potrà tornare utile nella discussione per
non fare sempre riferimento alla dimensionalità numerica. Si noti come alcune dizioni sono
“particolari” (aggettivi posposti rispetto ai sostantivi) per ovviare a possibili confusioni con
riferimenti usati in altri contesti o per altre categorie imprenditoriali. Proponiamo dunque la
seguente corrispondenza:
- aziende con 1-2 addetti
= microimprese
- aziende con 3-9 addetti
= imprese piccole
- aziende con 10-19 addetti = imprese medie
- aziende oltre 19 addetti
= imprese grandi
Talvolta potremo trovare in alternativa dizioni tipo “grande, media, piccola impresa artigiana”.
Evidentemente i concetti di piccola, media e grande impresa hanno significato ben diverso
anche se non mancano sovrapposizioni, come più volte sottolineato.
Chiudendo questa breve ma necessaria presentazione, dobbiamo richiamare altri due aspetti. Il
primo riguarda una questione già messa in evidenza nella precedente ricerca sull’artigianato. La
statistica, infatti, rileva come imprese non-artigiane una serie di microimprese che non sono
artigiane solo in termini di tipologie di processo produttivo e modalità di coinvolgimento nel
lavoro del titolare (evidentemente, l’assenza di manipolazione manuale del prodotto e la
mancanza di un titolare vero factotum preso da tutte le incombenze imprenditoriali), restando
nella sostanza una dimensionalità ed un mercato di riferimento che di fatto le accomunano
intimamente; e questo è il primo aspetto. Pertanto, avanziamo l’ipotesi che ci sia qualcosa da
rivedere in questo tipo di classificazioni. Inoltre, rispetto alla normativa non sembra ci sia
chiarezza applicativa, e questo è il secondo aspetto, nella rilevazione statistica o nell’iscrizione
agli archivi camerali. Tra l’altro risulta ambigua anche la definizione di aziende con “produzioni
tradizionali” che permette dal punto di vista burocratico e giuridico alle imprese artigiane di
allargare i propri limiti dimensionali in termini di numero di addetti. In più, come abbiamo
potuto rilevare direttamente con l’indagine svolta parallelamente presso pubblici esercizi con
proprio laboratorio di produzione - di cui al capitolo di chiusura di questa relazione - il
ricercatore si trova spesso di fronte a situazioni strutturali e produttive del tutto simili ma con
titolari che affermano di appartenere a mondi diversi o di essere scientemente passati da una
categoria all’altra; si tratta dei casi più eclatanti dei fornai, dei gelatai, dei pasticceri, dei
cioccolatieri, talvolta censiti e iscritti come commercianti e talvolta come artigiani. Non
abbiamo svolto un’indagine a tappeto ma sono bastate alcune esperienze, e anche qualche
“incidente” a causa di qui pro quo, e le opinioni di alcuni operatori per rendersi conto che
occorrerebbe una veloce ma allargata indagine specifica per appurare come stanno realmente le
cose.
6
1.2. Le dimensioni economiche
Restando sempre ad una prima descrizione delle imprese esaminate, vogliamo insistere sulla
caratteristica delle dimensioni rivolgendo la nostra attenzione a quelle economiche, almeno sulla
base delle dichiarazioni che ci sono state fornite in termini di fatturato dichiarato (tab. 2),
probabilmente spesso non veritiero se non nell’ordine di grandezza e comunque di sicuro
riferimento se considerato relativamente all’insieme delle dichiarazioni (nel senso che se il
mentire è un fatto culturale e sociale, l’errore è sostanzialmente uniforme). Tenuto conto che il
15% non ha dato risposte, vediamo che il criterio classificatorio della dimensionalità economica
spinge verso il basso buona parte delle aziende trovandosi un gruppo probabilmente ai limiti
della sopravvivenza o comunque in una posizione di marginalità (18% sotto 50 mila euro) cui in
parte possono essere associate le aziende con fatturato tra 50 e 100 mila euro (9%). Già si
comincia a ragionare di imprese diversamente strutturate con la classe successiva (17%, tra 101
e 250 mila euro) e quella seguente (12%, 251-500 mila euro). Nell’insieme si tratta comunque
di affari che stanno tutti sotto il vecchio miliardo di lire di fatturato, sorta di soglia
convenzionale che tuttavia corrisponde anche ad un cambiamento di prospettive visto che tutte
le classi successive (il 29% delle aziende) sono rappresentate da pesi percentuali piuttosto
contenuti (tra l’1% e il 6%). Per i 6 casi oltre i 4 milioni di euro e forse anche per quello della
classe precedente si può pensare ad una particolare impostazione strategica delle imprese che si
preparano ad un salto verso l’imprenditorialità industriale (in questo caso piccola industria), ma
questa sarà materia dei successivi commenti.
Le aziende meno strutturate del campione esaminato si ritrovano nella produzione della pasta
alimentare (72% fino a 500 mila euro di cui ben il 45% sotto 50 mila euro) a dimostrazione
ulteriore rispetto alla precedente indagine della importanza locale di questo indirizzo produttivo
così come del resto avviene per la pasticceria fresca (69%). Anche per la lavorazione del pesce,
2 dei 3 casi si ritrovano posti nelle prime due classi di fatturato; per le altre classi economiche
non appaiono grosse differenze rimanendo esse sempre attestate sulla media generale.
La casistica settoriale per le imprese un poco più strutturate, o che hanno raggiunto livelli
ragguardevoli come artigiane, vede esempi sparsi tra tutte le categorie e le dimensioni
economiche salvo la produzione di gelati che appare molto legata ad un rapporto diretto con il
consumo locale. Si distinguono invece per un’espansione già realizzata, con fatturato oltre 500
mila euro, aziende delle classi economiche:
1589-gastronomia 50%
1551-formaggi
47%
1533-ortofrutta
39%
1513-carni
28%
15811-pane
28%.
Annotiamo qui, una volta per tutte, che abbiamo usato una terminologia semplificata rispetto
all’intera dizione ATECO delle varie attività.
Se la gastronomia, che si pone indubbiamente in un ambito produttivo molto “commerciale”, si
trova al primo posto dell’elenco è indubbiamente la produzione dei formaggi quella che si è
avvantaggiata di più sulla strada della crescita strutturale per l’appartenenza di alcune aziende
(23%) alla maggiore delle dimensioni economiche, oltre i 4 milioni di euro e fino a 7,5, insieme
a, casi unici, di aziende dei settori della biscotteria e della gastronomia (17% cad.) e della
lavorazione di frutta e verdura (13%).
Si può collegare questa grandezza economica alle dimensionalità fisiche in termini di addetti
con una doppia elaborazione (tab. 3, distribuzione di riga e tab. 4, distribuzione di colonna).
Questa modalità di rappresentazione permette di disegnare visivamente sulle tabelle una sorta di
linea spezzata o meglio fascia in diagonale che inizia con tutte le microimprese concentrate in
un’unica classe economica inferiore a 100 mila euro e che termina con tutte le imprese grandi
poste sui valori più elevati del fatturato, a partire da 1,2 milioni di euro. Per le due classi 3-9 e
7
10-19 addetti si hanno senza dubbio maggiori frequenze di aziende in corrispondenza delle
classi intermedie ma crescenti di fatturato.
La distribuzione delle aziende di ogni classe di fatturato tra le classi di ampiezza fisica (tab. 3)
vede per valori sotto 50 mila euro un’alta frequenza delle microimprese (44%) e delle imprese
piccole (56%). Dalla seconda alla quarta classe di fatturato si hanno le maggiori frequenze
sempre da parte delle imprese piccole (78%, 88% e 58%) mentre si assiste ad una
concentrazione di aziende medie già nella classe 501-750 mila euro (60%) che si riproduce
anche ai livelli economici superiori (40-50%). Come già accennato le fasce alte di fatturato
riguardano soprattutto imprese sopra i 19 addetti.
Ragionando in termini di distribuzione delle aziende di ogni classe di ampiezza fisica tra le
classi di fatturato (tab. 4), senza emendare il dato dalle mancate risposte, il ragionamento non
cambia e può essere ancora più chiarito dalla seguente elencazione:
- 62% delle microimprese sotto i 50 mila euro;
- 60% delle imprese piccole sotto 250 mila euro con la frequenza più elevata nella classe
101-250 mila euro (28%);
- 43% delle aziende di 10-19 addetti tra 251 mila e 1 milione di euro con presenze anche
nelle classi di fatturato superiori (22%; cumulativamente 65%) e senza rappresentanza
nelle prime due più basse;
- 55% delle aziende sopra i 19 addetti tra 2 milioni e 7,5 milioni di euro con il 33% nella
classe più elevata).
Possiamo osservare che:
a) la distribuzione variamente articolata delle aziende per fascia di fatturato e dimensione
fisica ripropone la relazione, nel rispetto delle aspettative, che vede legate tra loro
numerosità di addetti e giro d’affari;
b) la realtà come sempre è variegata e specialmente tra i poli estremi si assiste ad una
pluralità di situazioni quantomai varia; come vedremo queste si rispecchieranno nelle
performance strategiche di impresa e di marketing.
1.3. Classi per produttività stimata
Ma indicazioni ancora più particolari e significative dal punto di vista economico scaturiscono
dalla stima della misura della “produttività” calcolata, in modo molto approssimativo e con
significato indicativo, come rapporto tra valore medio della classe di fatturato (operativamente
“non potevamo pretendere” di ottenere un dato preciso da parte degli interlocutori) e numero
di addetti aziendali (dato “sicuro, certo”).
La riclassificazione viene riferita sia alle classi economiche che alle classi per dimensione di
addetti. Le classi di produttività sono fortemente differenziate ma con quelle minime troppo
frequentate tanto da far presumere un numero non indifferente di dichiarazioni implicitamente
“compresse verso il basso” anche se è presumibile un reale e veritiero effetto di tal segno per un
insieme di molteplici cause, come: scarse capacità di fare impresa, eccesso di lavoro marginale
non effettivamente necessario, impianti o strumenti o processi obsoleti che costringono ad
un’attività di lavoro utilizzabile altrimenti. In molti casi l’artigianalità dei processi misurata
dalla scarsa efficienza può apparire come adeguatezza rispetto a possibili cambiamenti che
invece ne dequalificherebbero l’offerta; all’opposto, ottimi risultati potrebbero far apparire la
produzione come ormai sfuggita alla tradizione della manualità e dei saperi artigianali verso una
completa standardizzazione tecnologica. Occorre, infine, considerare la capacità di molte
imprese familiari o individuali a basso fatturato per addetto di sopportare una conseguente bassa
remunerazione netta per la propria attività grazie al costo solo implicito del proprio lavoro, non
dovendo effettivamente pagare dei dipendenti (come, vedremo, risulterà dalla risposte in merito
agli obiettivi aziendali).
In cifre, e con largo margine di approssimazione (tab. 5), si va dai 25 mila euro di produttività
(per il 43% del totale delle 85 risposte) alla fascia sopra i 200 mila (6%), disegnando un mondo
di imprese polarizzato ma non simmetricamente tra “dichiarate” insufficienze strutturali
8
(cumulativamente: 63% sotto i 50 mila euro o 81% sotto 100 mila) e valori soddisfacenti (1/5
dei risultati). Le migliori performance si hanno nelle classi economiche della lavorazione carni
(28% tra 151 e 200 mila euro), formaggi (27% oltre 200 mila più un 9% tra 151 e 200 mila),
biscotti come gastronomia (rispettivamente 20% oltre 200 mila e ancora 17% tra 101 e 150
mila); infine, la lavorazione di frutta e verdura (14% in ognuna delle due classi 101-150 e 151200 mila euro). Il dato relativo più contenuto (sotto 25 mila euro) lo si ritrova nei settori della
lavorazione del pesce (2 aziende su 3, dato non molto convincente), biscotti e pasta alimentare
(60%). Le attività economiche senza esempi nel polo a elevata produttività sono rappresentate
da lavorazione pesce, pane, cioccolato, pasta alimentare, e in parte da pasticceria fresca e
gelaterie. Tranne la prima categoria, le aziende di queste attività spesso sono più vicine al
negozio alimentare ovvero al pubblico esercizio senza peraltro presentare un insieme di servizi
che creano il vero giro d’affari di quest’ultimi (come è stato evidenziato nella breve indagine di
cui al capitolo 10.1).
L’affermazione poco prima sostenuta, di una capacità di sostenere basse remunerazioni grazie
alla bassa dimensionalità associata alla forma familiare dell’impresa, trova una conferma
coerente seppure parziale con la successiva elaborazione per classe di addetti. In effetti (tab. 6),
quasi un terzo delle aziende che hanno risposto appartengono alla classe dimensionale 3-9
addetti per un fatturato per addetto fino a 25 mila euro (31%); o ancora, il 40% se considerate
insieme alle aziende di 1-2 addetti. Se poi si considerano tutte le aziende con fatturato per
addetto fino a 50 mila euro, risulta un totale complessivo di imprese, assenti le aziende grandi,
che costituisce circa i due terzi del campione (64%).
Ma per comprendere meglio il nesso tra classe dimensionale e classe di fatturato per addetto, si
guardi alla distribuzione percentuale interna alla prima (tab. 7): nelle microimprese la quasi
totalità rientra nel fatturato più basso (80% sotto 25 mila euro) e comunque si esaurisce con la
classe di fatturato successiva; il peso delle aziende a basso giro d’affari si mantiene alto ma in
tono minore nella classe successiva dei 3-9 addetti (54%) e decrescere fortemente nella classe di
ampiezza successiva (16%) per poi scomparire in quella oltre 19 addetti. Dunque sembra valere
la regola “più grandi ovvero più produttive”. Il concetto si rafforza ancora: cresce il numero di
aziende presenti nelle classi di fatturato successivamente più elevate dei 26-50 mila euro (36%
delle aziende della classe 10-19 addetti ma nessuna nella classe oltre 19 addetti) e 51-100 mila
(50% della classe oltre 19 addetti). Ogni classe dimensionale è poi caratterizzata dalla presenza
decrescente di aziende appartenenti a classi di fatturato crescenti. L’effetto finale è tuttavia
quello di una relazione, non certamente lineare ma senz’altro chiara “ a fasce”, che vede la
crescita della produttività legata in buona parte alla maggiore dimensione fisica, almeno in
termini di frequenze relative. Se si considerano insieme le ultime due classi di fatturato procapite più elevato, il loro peso per classe di ampiezza cresce a partire dalla classe 3-9 addetti
(10%), passa per la classe 10-19 addetti (16%) e termina con il valore più alto (25%) nella
dimensione degli oltre 19 addetti.
A conclusione di questo capitolo, si riportano l’elenco delle classi economiche analizzate nella
ricerca, citando la dizione completa estratta da ATECO 2002.
15.13 - Lavorazione e conservazione di carne e di prodotti a base di carne
15.20 - Lavorazione e conservazione di pesce e di prodotti a base di pesce
15.33 - Lavorazione e conservazione di frutta e ortaggi nca
15.51 - Industria lattiero-casearia, trattamento igienico, conservazione del latte
15.52 - Produzione di gelati
15.81.1 - Produzione di prodotti di panetteria
15.81.2 - Produzione di pasticceria fresca
15.82 - Produzione di fette biscottate, biscotti, prodotti di pasticceria conservati
15.84 - Produzione di cacao in polvere, cioccolato, caramelle e confetterie
15.85 - Produzione di paste alimentari, di cuscus e di prodotti farinacei simili
15.89 - Produzione di altri prodotti alimentari (gastronomia)
9
10
2.
LA DESCRIZIONE DELLE AZIENDE ESAMINATE E L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
La precedente illustrazione di alcune caratteristiche strutturali di base delle aziende esaminate,
in parte espressione dell’impostazione metodologica, porta necessariamente ad approfondire
l’esame descrittivo delle imprese sotto l’aspetto della forma giuridica, dell’età dalla fondazione
o dal subentro dell’attuale titolarità, della struttura occupazionale, dei ruoli ricoperti e dunque
della qualità delle risorse umane impiegate.
2.1. Forme giuridiche
Rispetto al primo punto, la forma giuridica (tab. 8) più frequentata è quella della società in
nome collettivo (Snc.: media 53% entro la forbice 50-75% per le diverse classi economiche) con
poche eccezioni rappresentate dai settori della lavorazione del pesce (nessuna azienda), dei
formaggi e pasta alimentare (23% e 27%). Segue l’impresa individuale (24%, con forbice 1339%) specie per i settori dei formaggi e ancora della pasta alimentare (37%) e della lavorazione
carni (29%). La forma giuridica della società a responsabilità limitata (Srl) che è stata ammessa
normativamente da pochi anni è arrivata ad interessare solo poche aziende (11%) e non per tutte
le classi economiche (6 su 11), solo un poco di più nei casi del formaggio, pasta alimentare
(23% e 27% del proprio settore), gastronomia e panetteria (17% e 14%). Infine, un qualche
interesse è dimostrato anche per la società in accomandita semplice (Sas, 9%) ma solo in 5
classi economiche (pasticceria, formaggi, panetteria e lavorazione di frutta e verdura, pasta
alimentare).
Sui motivi di tali preferenze il peso maggiore lo hanno la scarsa dimensionalità e il riferimento
ad imprese individuali oltre che una forte inerzia storica e probabilmente un certo grado di
ignoranza sui benefici potenziali delle forme più avanzate. Quest’ultimi sono peraltro importanti
soprattutto quando l’azienda assume una struttura ed un’impostazione più marcatamente
imprenditoriali come dimostra un’ulteriore analisi (tab. 9) per la quale l’impresa individuale è
ovviamente concentrata a parità di peso nelle due classi iniziali di addetti (42% e 50%, totale
92%) come invece l’accomandita semplice principalmente nella classe dimensionale 3-9 addetti
(67%). La Snc interessa tutte le tipologie ma con forte predominanza delle due classi intermedie
(81%) mentre la nuova possibilità costituita dalla Srl sembra aver riguardato solo le aziende
appartenenti a quelle intermedie. Esula da questo lavoro un ulteriore esame delle motivazioni di
convenienza giuridico-economica, tanto da non considerare necessario rimandare ai singoli
settori produttivi; vogliamo solamente ricordare che essa è espressione non solo del numero di
addetti ma anche del livello assoluto del fatturato e da motivazioni collegate ai rapporti di
parentela.
Ed è a tale proposito che ritorniamo alla precedente tabella nella sezione dedicata all’istituzione
dell’impresa familiare (art. 230-bis del nuovo codice di famiglia). Chi l’ha costituita rappresenta
solo una minima parte (9%) del campione nonostante un’indubbia condizione sociale molto
diffusa in un contesto territoriale di piccole imprese a carattere familiare; del resto una parte
consistente di interlocutori non ha nemmeno risposto alla domanda (40%) accanto a quelli che
espressamente rispondono negativamente (51%), segno evidente di una problematica poco
conosciuta, volutamente ignorata nel peggiore dei casi, o anche di un’evoluzione
socioeconomica che non vede necessariamente associati al titolare gli altri suoi familiari. Ma su
questo punto ci soffermeremo a lungo poco più avanti.
2.2. Date di fondazione e di subentro
Le imprese esaminate nella loro consistenza attuale sono tuttavia il frutto di una storia
aziendale, che quasi sempre è personale. Gli aspetti della dinamica d’impresa sono stati più
volte affrontati in questa ricerca, e ne daremo i risultati parlando di momenti salienti del ciclo di
11
vita, delle innovazioni ed altro, ma il punto di riferimento rimanda alla data di fondazione o di
subentro rispetto ai veri fondatori (tab. 10). Se una frazione interessante e “storica” delle
aziende vede gli albori della propria vita già prima del XX° secolo (10%) almeno per alcuni
settori di base o tradizionali (32% dei biscottifici, 21% delle aziende della lavorazione carni e
della panetteria, 17% delle gastronomie e 9% della pasta alimentare) con una coda tra le due
guerre mondiali (biscottificio e pastificio) visti i tempi critici di quel periodo, la restante parte si
distribuisce con una certa uniformità in alcuni dei decenni successivi al 1945 (dal 15% al 17%
di tutte le fondazioni). Tuttavia, si notano delle specificità temporali: un’impennata negli anni
70 (23%) e un calo negli anni 80 (9%); dopo una ripresa nel decennio successivo a chiusura del
secolo segue per i 5 anni vicini alla rilevazione un incremento (4%) che se confermato per il
quinquennio successivo potrà costituire la misura del periodo di crisi economica che il sistema
economico nazionale sta attraversando.
In verità, buona parte delle aziende sono state “rifondate” nel senso di un subentro ai vecchi
titolari (31% “nessun subentro” ovvero 69% di subentri) che generalmente è corrisposto ad
investimenti, ammodernamenti e certamente a cambiamenti nelle modalità gestionali pur nel
mantenimento della caratteristiche artigiane e qualitative. I settori più colpiti dalla
trasformazione sono quelli dei panifici (93% di subentri), delle gelaterie (75%) e della pastifici
(73%) e la totalità dei biscottifici. I passaggi sono avvenuti in massima parte dopo il 1990 (35%)
- in particolare nel caso delle produzioni di biscotti (83%), gelati (50%) e pasta alimentare
(46%) - mentre le quote decrescono andando a ritroso nel tempo: 20% negli anni 80, 10% negli
anni 70 e pochissimi casi in precedenza. Vale la logica che le aziende fondate poco prima e
durante il boom economico italiano non potevano necessariamente morire subito, ma che solo
l’invecchiamento delle persone (di età ma spesso anche di impostazione) e l’assenza di giovani
familiari interessati a proseguire l’attività hanno favorito il crescere progressivo degli abbandoni
e, nei casi migliori e qui rilevati, i subentri. I casi della produzione di pane negli anni 70 (29%)
e, negli anni 80, del formaggio (30%) e della lavorazione di frutta e verdura (37%),
rappresentano i momenti settoriali di maggior crisi aziendale o familiare.
2.3. Composizione e organizzazione sociali
I riferimenti alla storia delle imprese e dunque di chi ci opera rimanda al sistema organizzativo
del lavoro e alla qualità delle risorse umane.
La composizione sociale delle aziende artigiane è quantomai semplificata, il che si riflette come
detto sulla forma giuridica scelta, e risulta costituita (tab. 11) per un quarto da imprese con un
solo titolare (26%) e per metà da due titolari (48%) quasi sempre appartenenti alla stessa
famiglia anche se questa può allargare la sua presenza con un numero maggiore dei suoi
membri, come si evince dalla seconda parte della tabella, sia esclusivamente che con altri soci
non familiari (58% e 4%); questi ultimi, come unici compartecipi, caratterizzano in effetti una
minoranza delle aziende (5%), restringendosi ai pochi casi delle classi economiche dei
formaggi, pasticceria, gastronomia cosa del resto che vale anche per le forme miste dove la
lavorazione della carne prende il posto della gastronomia. In concreto, dunque, le imprese sono
senz’altro a forte base familiare mentre quello che varia è l’ampiezza della “titolarità familiare”
della ditta con i casi più frequenti di maggiore dimensione (oltre 3 titolari) nei settori della
lavorazione dell’ortofrutta, della panetteria e poche altre attività.
Tutto ciò si riflette sulle modalità di lavoro: vediamo dunque in quali forme le imprese coprono
i ruoli di lavoro (offerta) di cui necessita l’azienda (domanda). Il primo aspetto riguarda
l’assunzione effettiva o meno di tutti i ruoli di lavoro da parte dell’artigiano (tab. 12) che spesso
è assunta come verità assiomatica (l’artigiano fa tutto). Questa condizione la si ritrova nella
quasi totalità delle microimprese (85%) per contrarsi immediatamente nelle piccole dei 3-9
addetti (26%) e scomparire a partire dalla classe 10-19 addetti, a semplice dimostrazione che la
maggiore dimensione, anche minimale, presuppone la divisione del lavoro tanto da far pensare a
gravi motivi di relazioni interne dove invece persiste l’accentramento delle attività in una sola
persona. Queste informazioni sono però ridotte nel loro significato dal numero elevato di
12
mancate risposte in proposito (dal 15% al 67%, in media il 40%) che può essere spiegata solo
con il rimando implicito alla successiva divisione dei compiti con familiari e soci; ma questo
rafforza il precedente ragionamento.
Il dato analogo riferito ai familiari e soci (tab. 13) è parzialmente lo specchio di quanto appena
affermato con l’avvertenza che anche laddove il titolare svolga tutti i ruoli può comunque
coesistere la divisione dei compiti tra i familiari e gli eventuali soci. Necessariamente con
l’ampliarsi dell’azienda cresce l’esigenza di distribuire i compiti tra i titolari: infatti, appena si
passa alla impresa piccola da quella micro la divisone sale a due terzi (63% delle aziende 3-9
addetti) per diventare quasi la regola per le imprese medie (91%) e la regola fissa per le grandi
(100%). Sempre tra le imprese piccole, troviamo qualche resistenza alla specializzazione del
lavoro tra i titolari nel settore dei gelati (67% senza divisione dei compiti) ma anche nella
lavorazione della carne, pasticceria e pasta alimentare (intorno al 40% delle aziende).
Fin qui abbiamo parlato di titolari e familiari in senso neutrale, ma come è risaputo esiste una
questione di genere sul mercato del lavoro che, tra l’altro, si sposa anche con la propensione o la
necessità del part-time.
Dei titolari (154 uomini e 64 donne) viene studiata la relazione maschi e femmine anche in
rapporto alla classe dimensionale di appartenenza (tab. 14). Un aspetto curioso è rappresentato
dalla medesima distribuzione percentuale dei due generi tra le classi suddette e per il complesso
delle attività produttive; in altre parole le donne sono presenti nelle varie classi di ampiezza
aziendale nella stessa misura degli uomini e questo avviene perché globalmente la presenza
femminile è sempre pari al 28% (minimo 27% massimo 29%, come dalla tabella successiva).
Ma il dato statistico medio nasconde i comportamenti delle differenti classi economiche: ogni
attività mostra qualche caratteristica specifica che rende meno significativa la discussione
generale sia per i rapporti ponderali uomo/donna che per la distribuzione di uomini e donne tra
le classi dimensionali aziendali.
Detto questo, consideriamo alcuni casi specifici per i due parametri cui ci siamo appena riferiti.
L’attività (tab. 15) più “femminile” è quella della produzione di cioccolata e prodotti affini
(55% di tutte le classi dimensionali) con la particolarità di essere presenti soprattutto ed
esclusivamente nelle aziende più grosse. A proposito di questa esclusività, facciamo notare che
essa si ripropone solo per il genere maschile e con una forte diffusione del fenomeno nelle
imprese individuali (in tabella appaiono evidenti nella classe 1-2 addetti) di ben 6 delle 11 classi
economiche studiate. Altri casi di esclusività maschile sono sparsi tra le differenti classi
dimensionali e classi economiche (7 incroci).
La presenza femminile, per restare in tema, la si ritrova comunque già dalla classe minima di
ampiezza laddove non si tratti appunto di aziende individuali (in 4 attività) per poi salire nelle
imprese piccole dei 3-5 addetti (9 classi economiche) con pesi variabili sul totale dei titolari tra
minimi (14% nella produzione dei formaggi e 20% nella lavorazione carni) fino ad alcuni
massimi (80% pasta alimentare; 50% cioccolata e panetteria; 40% gastronomia).
Successivamente, nelle classi dimensionali più alte, la presenza si stabilizza su 5 attività con
pesi femminili generalmente bassi (13-40%), ed solo in due attività economiche paritetici o
superiori (50% in ortofrutta 6-9 addetti; 67% in formaggi sopra 19 addetti). In conclusione,
troviamo alcune attività e classi dimensionali dove la titolarità è “femmina” (4 casi) o comunque
importante al pari dell’uomo (6 casi al 50%) o quasi (2 casi al 40%) rispetto alla generale
prevalenza netta o esclusiva del lavoro maschile (31 casi).
L’altra distinzione importante per i titolari è la questione del loro lavoro a tempo pieno o
parziale nell’azienda (tab. 16) anche se la questione non dovrebbe proporsi vista la diffusa
concezione degli artigiani di piena identificazione della vita con il lavoro. In effetti, il part-time
si riduce a pochi casi (5%) e nella stessa misura per i due generi. Il fenomeno tuttavia non
interessa tutte le attività nella stessa maniera: non esiste in assoluto nella lavorazione del pesce,
ortofrutta, gelati, panetteria, biscotti, cioccolata mentre al contrario esiste per ambedue i generi
nella pasticceria e nella produzione di pasta alimentare (4% e 22%; 7% e 11%). Altre tre
attività lo vedono solo per la componente maschile.
13
2.4. Il lavoro dipendente
Il lavoro dei titolari e dei loro familiari spesso non è sufficiente per rispondere alle esigenze
della produzione specialmente quando il giro d’affari si sviluppa favorevolmente (tab. 17). La
maggior parte delle aziende impiega personale dipendente (82%) con poche differenze per
classe economica, al massimo il settore della cioccolata (100%), “al minimo” nella pasta
alimentare (64%), nella lavorazione del pesce e in gastronomia (67%) mentre la diversità la si
coglie nella distribuzione per classe di addetti (tab. 18) con le microimprese poco rappresentate
(23%), le piccole già intensamente coinvolte (85%) e le due superiori logicamente tutte con
dipendenti.
In termini numerici, i dipendenti delle aziende esaminate (tab. 19: tabella fornita per valori
assoluti; i valori percentuali qui di seguito presentati sono frutto di un breve calcolo diretto)
sono 576 che rispetto ai 218 titolari danno un rapporto di 2,64 dipendenti per ogni titolare. Si
tratta di 507 operai (88%), 60 impiegati (10%) e pochi tecnici (9 ovvero il 2%). Questi ultimi
sono tutti maschi di cui uno a part-time, presenti in soli 4 settori. Tra gli impiegati prevalgono le
donne (67%) e solo il 10% risulta a part-time; il settore produttivo più frequentato da dipendenti
di concetto è la lavorazione dell’ortofrutta con il 44% di tutti i dipendenti del gruppo di aziende
esaminate e di cui il 79% sono donne che a loro volta rappresentano il 51% delle impiegate del
settore alimentare. Non possediamo informazioni particolari per spiegare questa specificità
relativamente alle altre attività che hanno 4-7 impiegati o nessuno.
Più articolato (tab. 20) il mondo operaio dove le donne rappresentano il 28% della forza lavoro;
dato l’interesse riguardo all’occupazione femminile possiamo ricalcolare il rapporto tenendo
conto anche delle impiegate: il dato allora sale al 31%. Ogni classe economica si caratterizza in
modo specifico, e qui il tipo di lavoro, la sua faticosità, il grado di attenzione alle operazioni
possono avere una influenza differente sulla domanda occupazionale da parte delle aziende. La
lavorazione del pesce è tutta maschile (e del resto anche con i titolari era quasi la stessa cosa) o
lo è prevalentemente come la panetteria (11% donne) e la produzione di biscotti (13% donne);
al polo opposto troviamo la gelateria totalmente femminile e 3 settori con forte ma non
maggioritaria assunzione di donne: gastronomia (48%), ortofrutta (45%) e pasta alimentare
(44%). Ancora un dato superiore alla media è rappresentato da cioccolateria e da produzione di
formaggi (38% e 35%).
Il tasso di part-time è piuttosto elevato specialmente se lo si rapporta a quello dei titolari
(ricordiamo: 5% per uomini e per donne) ma è dovuto soprattutto alla componente femminile
(26%) riducendosi per quella maschile (16%). Il dato potrebbe però nascondere, al di là di
quanto dichiarato e a nostro parere, forme di occupazione saltuaria o stagionale più che come
una modalità di orario settimanale ridotto, come dimostrerebbe il caso delle gelaterie dove
l’occupazione, tra l’altro totalmente femminile, è esclusivamente part-time e dunque
presumibilmente legata alla migliore stagione di consumo del suo prodotto. Un simile
ragionamento può estendersi alle cioccolaterie per la stagione opposta a quella precedente e che
interessa sia gli uomini che le donne (40% e 50%) come, ma per motivi differenti, succede
anche nel settore dei biscotti (29% e 20%), nella panificazione (27% e 36%), carni (22% e
44%).
I pochi tecnici impiegati, presenti in 4 settori (formaggi, biscotti, cioccolata e pasta), sono
maschi quasi tutti a tempo pieno (89%).
Un ulteriore approfondimento riguarda l’impiego di personale extracomunitario (tab. 21). Si
tratta di una percentuale dichiarata del 7% sul totale degli operai (35 soggetti) quasi tutti ben
stabilizzati a tempo pieno (31 ovvero l’89%) ma con una forte concentrazione (pari al 43% del
totale di tutti i settori) nel mestiere più disagiato per il tipo di orario che è quello della
panificazione, pari al 15% degli occupati totali in tale attività e al 19% di quelli occupati a
tempo pieno, segno evidente che le imprese “se li tengono stretti”. Extracomunitari importanti,
del resto, anche per la trasformazione delle carni (22% degli addetti). La percentuale
14
ugualmente alta (20%) per le gelaterie è relativa, in valore assoluto, ad una addetta part-time su
5 donne.
Oltre ad aver esaminato la struttura occupazionale, abbiamo cercato di evidenziare anche il
ricorso alle nuove forme contrattuali, oltre a quelle vecchie ma dello stesso significato, previste
dalle modifiche normative al mercato del lavoro (tab. 22). Solo una parte minoritaria dichiara di
aver impiegato personale con queste nuove modalità (23%, colonna totale contratti) di cui più
della metà (15%) ricorrendo ad una sola tipologia contrattuale con preferenza verso i cosiddetti
CO.CO.CO. (8%) e l’apprendistato (6%). Ancora un 8% ha diversificato il proprio approdo alla
flessibilità con più forme contrattuali, due (apprendistato e contratti a tempo determinato, 4%)
o anche tre modalità. Attività economiche più attente a sfruttare il cambiamento sembrano siano
state quelle della produzione del pane (42% della classe economica di appartenenza),
pasticceria fresca (31%), gastronomia (33%) ed anche, ma in valore assoluto sono casi,
cioccolato (50%) e lavorazione pesce (33%). L’argomento della domanda di lavoro da parte
delle aziende è tema tanto delicato da dover pensare a qualche ricerca specifica in tale direzione
(a parte le indicazioni quantitative della statistica ufficiale).
Infine abbiamo considerato una caratteristica specifica dell’offerta aziendale che può avere
riflessi importanti sugli aspetti occupazionali, per il ricorso al lavoro temporaneo: la stagionalità
della domanda (tab. 23). In effetti, mediamente l’attività economica nell’agroalimentare risente
di una certa stagionalità dei consumi, legata agli andamenti climatici e soprattutto alla
temperatura ma anche alle principali feste religiose, tanto da coinvolgere quasi due terzi delle
aziende (62%) o con una sola punta (46%) o con due o più momenti critici (16%). Ne sono più
soggette le aziende di alcuni settori che di altri. Ci sono in maggioranza aziende monostagionali
nella lavorazione dell’ortofrutta e, ovviamente, nella produzione dei gelati (87% e 75% delle
aziende). Abbiamo settori con aziende che presentano due o più punte stagionali e si tratta quasi
della totalità delle aziende della pasta alimentare (55% + 27%), tre quarti di aziende della
produzione di formaggi e della cioccolata (69% + 8%; 50% + 25%) e due terzi delle aziende
della lavorazione pesce e produzione di biscotti. Chi ne risente meno è il settore della
panificazione (65% nessuna stagionalità) ma in parte anche la lavorazione carni e gastronomia
(50% nessuna stagionalità).
Non sempre il fenomeno comporta una domanda di lavoro extra da parte delle aziende o lo è
solo in piccola misura, visto i propri margini di flessibilità delle piccole imprese e di quelle
familiari in particolare. In effetti, solo due terzi delle aziende occupa 1-2 salariati in più e un
terzo da 3 a 5; ma la media per questo secondo caso è un dato fuorviante, perché mentre tutte le
aziende di tutti i settori tranne due si dichiarano per una occupazione temporanea, nel caso
successivo questo avviene solo per la produzione di formaggi (80%) e la gastronomia (100%).
Lavorazione del pesce e biscotteria sono casi a sé per l’assenza del fenomeno.
2.5. Risorse umane: titolari e familiari
Ritorniamo ora ai soggetti titolari per poter affrontare il tema della “qualità” delle risorse umane
a livello della gestione aziendale (titolari, soci e familiari). Una prima qualificazione deriva
dalle classi di età nella presunzione che i giovani siano portatori di maggiori istanze di
rinnovamento, sia come titoli di studio e corsi professionalizzanti frequentati (presunzione che a
maggiori conoscenze corrisponda una maggiore apertura mentale) sia come lingue conosciute
(ritenute essenziali per affrontare i mercati esteri e relazionarsi con gli stranieri in Italia).
Iniziamo con i titolari, nel numero totale di 186, per poi proseguire con i 49 familiari (dati
assoluti non riportati in tabella). Per i primi (tab. 24) la classe di età predominante risulta quella
dei 31-45 anni (42%) - dunque imprenditoria giovane - seguita a ruota dalla successiva 46-60
anni (39%); mentre il primo dato convalida la corrispondente categoria dei familiari non titolari
(di cui al punto successivo), segno evidente che si tratta principalmente di consorti, il secondo
rafforza l’idea di una categoria di imprenditori individuali o tali perché il consorte svolge altra
15
attività o “non è attivo” (di solito casalinghe) oltre che di altri rapporti di parentela e comunque
a scapito delle forze giovanili qui rappresentate da una minoranza (7%) rispetto a valori di tre
volte superiori nella successiva categoria dei familiari non titolari: evidentemente si tratta quasi
sempre di figli.
Data questa spiegazione di base, forse non completamente esatta per mancanza di rilevazione
più fine, possiamo affermare che tra due poli di età (sotto e sopra i 45 anni) le attività più
giovani (da sotto i 30 anni ai 45) sono quelle della lavorazione del pesce (80%) anche se con
forte predominanza dei più adulti (60%), dei formaggi (64%) e della pasticceria (60%); a
proposito della sola fascia 31-45 anni si segnala anche la specificità giovanile della gastronomia
(80%). Sul lato opposto dei maturi e degli anziani, le attività meno giovani sono quelle della
lavorazione dell’ortofrutta (87%, di cui il 68% adulti maturi), biscotti (82%, di cui 64% adulti
maturi), pasta alimentare (60%) e ancora gelati con la sola categoria degli adulti maturi (57%).
Tre classi economiche sono prive di giovani titolari, di cui 2, cioccolateria e gastronomia, tali
anche per i familiari non titolari come si evince dalla successiva tabella. Difficile stabilire
qualche nesso di carattere generale per questi comportamenti che spesso travalicano l’aspetto
puramente economico per essere più legate al mondo delle relazioni parentali; ad esempio,
panetterie e pasticcerie che spesso lamentano l’assenza di vocazione dei giovani per lavori che
impegnano anche in orari poco appetiti, qui si presentano con valori di presenza almeno medi.
Per quanto riguarda i titoli scolastici, oltre la metà non supera la licenza dell’obbligo (60%)
come somma di titolo elementare (18%) e di media inferiore (42%) anche se oltre un terzo ha
raggiunto un diploma superiore (37%) mentre pochi possiedono un titolo universitario. Si può
notare, guardando in parallelo alla successiva tabella, che esiste una sostanziale uniformità
distributiva dei titoli anche per i familiari, i coniugi o spesso i padri, ma con la differenza che
vede premiati i titolari rispetto agli altri almeno per la scuola media (42% contro il 30%) e
penalizzati i familiari per il solo raggiungimento del livello elementare (28% contro il 18%). Le
migliori performance, come combinazione di diplomi e lauree, le troviamo tra i produttori di
biscotti (73%) e i produttori di formaggi (63%) mentre le peggiori, nel senso di sola scuola
dell’obbligo tra elementare e media nella lavorazione pesce (100%) e nella cioccolata (media
inferiore: 87%) cui va aggiunta la panetteria (76%) per l’elevato peso del titolo elementare
(40%). Questo settore sembra, da questo punto di vista, il più marginale se si collega con il
successivo dato riferito ai familiari (80% di cui 60% con sola licenza elementare). Per quasi tutti
non sembrano valere corsi professionali o di specializzazione (75%) salvo per i casi virtuosi
della cioccolateria (62%) ed in misura minore dei settori ortofrutta, pasticceria, gelati (50%,
50% e 43%). La conoscenza delle lingue, vista come strumento professionale, riguarda circa la
metà dei titolari (52%, come da elaborazione diretta sul data base) che si concentrano
sull’inglese (62%) e poi sul francese (30%) con qualche particolarità settoriale - ma sempre
rispettando la predominanza della lingua ormai internazionale - come nel caso dei biscotti e dei
gelati (50%, 43% francese), carni e pasticceria (in primis francese e poi spagnolo e tedesco),
gastronomia (25% tedesco). Se la lingua inglese è veicolo di comunicazione internazionale, si
resta tuttavia sorpresi della minima presenza (4% qui e nessun caso per quanto riguarda i
familiari come da successiva tabella) del tedesco quando è noto che i migliori clienti per
l’esportazione e per il turismo fanno parte di tale area culturale.
Per i familiari, di cui si è già accennato per qualche paragone (tab. 25), la classe di età più
rappresentata risulta quella degli “adulti giovani” tra 31 e 45 anni (40%) mentre tutte le altre,
sempre per fasce di 15 anni, si equivalgono tra loro (18-22%). Alcune attività appaiono più
giovani di altre, come le produzioni di formaggi, frutta e ortaggi, altre più vecchie come pasta
alimentare o altrimenti con le età tutte ben distribuite come panetteria e pasticceria fresca. Ma,
anche se il riferimento generazionale sembra positivo, si osserva che oltre la metà del campione
è costituito da persone con basso grado di istruzione (58%) tra scuola elementare,
evidentemente le persone più anziane ma purtroppo non le sole (28% rispetto alla presenza del
18% di soggetti sopra i 60 anni), e media inferiore o scuola dell’obbligo (30%) mentre si
recupera con la scuola media superiore (38%) e pochi casi di laureati (4%). Le situazioni più
particolari sul lato della mancanza di un’istruzione più elevata riguardano, come scuola
16
dell’obbligo che comprende anche solo le elementari, le lavorazioni di carne e di ortofrutta
(86% e 87%) e la panetteria soprattutto per il grado scolastico meno elevato (60%). Viceversa,
troviamo buoni esempi per la pasticceria fresca (67% per le medie superiori) e le produzioni di
formaggi (40% diplomi + 20% titoli universitari) e di pasta alimentare (stesse voci: 50% +
25%). La situazione non certamente positiva non viene peraltro modificata dalla frequentazione
di corsi di formazione (10%): si hanno infatti, al di là dei riferimenti percentuali della tabella,
solo 5 casi dichiarati. Le persone che parlano lingue straniere sono il 22%, con la prevalenza
dell’inglese (68%) seguito dal francese (27%) e dallo spagnolo (5%).
Infine, riunendo i due commenti sui titolari e sui familiari (questi ultimi rappresentano il 21%
delle compagini familiari), possiamo affermare che in generale la qualità delle risorse umane
artigiane è caratterizzata da titolari che sono mediamente giovani e mediamente maturi in parti
quasi identiche ma con esclusione delle giovani leve sotto i 30 anni mentre i familiari non soci
si ripartiscono in modo equivalente tra tutte le varie classi di età. È evidente soprattutto
l’assenza voluta o forzata dei più giovani dai ruoli di titolarità. Ma forse il vero problema è
costituito dalla bassa scolarità di un consistente numero di titolari e familiari (circa il 60% con
scuola dell’obbligo ma spesso solo con licenza elementare) per niente compensata dal ricorso a
specializzazioni e formazione: corsi seguiti solo dal 25% dei titolari e dal 10% dei familiari. La
presenza di laureati risulta veramente esigua (8 persone su 235).
D'altronde, a proposito dei livelli scolastici e formativi, occorre tener presente l’origine
lavorativa dei titolari (tab. 26): 31% “nati in azienda” e 69% di subentrati (cfr. tab. 10) che
derivano la loro attuale attività in buona parte da esperienze precedenti come operai e impiegati
dipendenti nel campo alimentare (49%) o in settori ad esso prossimi come pubblici esercizi,
ristoranti, bar e anche hotel (10%) o, ancora, come operai e impiegati ma di altri settori
produttivi (14%). Anche una parte dei soggetti provenienti dal commercio e dai trasporti (9%)
potevano essere legati alla distribuzione di prodotti alimentari. Dunque, un riferimento continuo
al settore di attuale pertinenza con alcune specificità delle classi economiche come quelle della
produzione di cioccolato, con titolari tutti ex dipendenti di aziende alimentari, e della
lavorazione del pesce con titolari tutti ex commercianti. Sempre origini numerose dalla
posizione di dipendenti del settore alimentare nei casi della lavorazione dell’ortofrutta e dei
formaggi (74% e 59%) ma anche di panetteria e pasticceria (52-53%). I produttori di gelati
spesso hanno un’origine dal settore commerciale legato alla ristorazione e campi affini (60%).
17
18
3.
I PRODOTTI DELLE AZIENDE ED I MERCATI DI SBOCCO. LE
FONTI DI APPROVVIGIONAMENTO
3.1. La gamma di produzione
Le aziende sono esaminate, come base di riferimento statistico, per “classe economica” ma è
evidente che tale codificazione non copre con precisione l’attività reale delle imprese che spesso
producono altri prodotti oltre quello principale caratteristico anche se, in generale, sussiste
sempre un’attinenza piuttosto stretta tra le varie offerte. In effetti (tab. 27), e fatto salvo qualche
fraintendimento di rilevazione, solo la metà delle aziende si proclama monoprodotto (57%)
mentre un terzo si dichiara con due prodotti fondamentali in gamma (32%). Il peso di aziende
con un numero ulteriore di offerte si riduce drasticamente già a partire da tre prodotti (8%) e si
tratta sempre di casi sparsi salvo per due casi specifici, quello della gastronomia (51% a diversa
intensità di referenze, da 3 a 5 gruppi di prodotti) per motivi abbastanza ovvi di offerta
necessariamente ampia e pasticceria fresca dove prevalenti sono le aziende pluriprodotto (87%)
con solo due offerte (62%, da intendersi gruppi di prodotti) o più (25%). Anche in questo caso
vale la strategia di un portafoglio capace di soddisfare bisogni collegati all’esigenza della stessa
domanda; potrebbe essere il caso di combinazioni tra pasticceria fresca, secca, salati, cioccolato,
fino ai piatti pronti. In modo simile sembra agire la panetteria anche se in maniera limitata a
due offerte principali (64% di aziende biprodotto) che vede associati il pane e la pasticceria. Un
caso stretto di monoproduzione assoluta ci è fornito dalla produzione di formaggi mentre
gelaterie e pasta alimentare lo sono in maniera parziale (75% e 82%). Ancora con frequenza
prevalente delle monogamma sono le restanti attività salvo il caso della lavorazione
dell’ortofrutta (37%).
In definitiva, un panorama di articolazione dell’offerta, o ampiezza di gamma, che si complica
con la disaggregazione in profondità di ogni attività (tab. 28). Sono solo 5 le aziende che
dichiarano di offrire una sola categoria o referenza di produzione, informazione da ritenersi
valida pensando ad una specializzazione spinta di alcune imprese in alcuni comparti (anche se in
qualche dichiarazione può esserci stata una cattiva comprensione della definizione di profondità
della gamma). Un numero notevole di imprese non esce comunque dai limiti di pochi prodotti
che caratterizzano l’azienda per la sua offerta artigianale vuoi per una specializzazione
originaria che per una questione di costi di produzione che vengono moltiplicati in caso di un
numero eccessivo di referenze. Pertanto un quarto delle aziende offre 2 prodotti (26%), tra due
terzi e la metà offre 3 prodotti (38%), ancora un quinto 4 prodotti (22%) che risulta il limite
oltre il quale solo poche imprese si avventurano (9 casi). Occorre porre un po’ di attenzione a
queste dichiarazioni, ma crediamo siano abbastanza chiare, e dunque ben interpretabili, anche
sulla base di un paio di esempi: le gelaterie che di per sé potrebbero affermare di avere
innumerevoli prodotti in gamma ma che indicano in maggioranza 2 prodotti (3/4 delle aziende)
o al massimo 3 (1/4); i caseifici già indicati in precedenza come monoprodotto, che si
ripartiscono tra due (23%), tre (46%) o quattro prodotti al massimo (31%). Le aziende della
pasticceria sono quelle che più si differenziano tra loro per profondità di gamma più o meno
estese.
Un’ulteriore verifica per chiarire il concetto di profondità della gamma e dunque di
specializzazione dell’offerta ci è fornita dal peso effettivo sul fatturato complessivo del prodotto
principale (tab. 29) e dei successivi e meno importanti. Le aziende esaminate, nel loro
complesso, sono distribuite in maniera piuttosto uniforme tra le varie classi di peso (10-13% in
ogni classe) salvo un leggero incremento della frequenza in quella della quasi esaustività del
primo o unico prodotto (20% per fatturati superiori all’80%). Concorrono a questo risultato
pochi settori tra cui i biscottifici (50% delle aziende >80%) e le panetterie (44%). Ma già con il
valore cumulato dei primi due prodotti (tab. 30) si coglie l’importanza della specializzazione
delle aziende per cui la metà delle stesse supera l’80% del giro d’affari (51%) o i 2/3 il 70%
(68%). Qui si esaurisce l’offerta di gelaterie e biscottifici (100% >80%) e si innalzano insieme
19
per le due classi sopra il 70% del fatturato cumulato le frequenze di caseifici (77%),
gastronomie (66%) e pasticcerie (62%). Con l’aggiunta del terzo prodotto (tab. 31), il 92% delle
aziende copre il 71-100% del proprio giro d’affari (e l’82% si situa sopra l’80%). Sono pochi i
casi che vedono prolungarsi in altre produzioni la distribuzione dei loro ricavi in maniera
significativa, tra cui poche realtà aziendali dei settori caseario e cioccolata che si fermano con 3
prodotti al 51-60% del fatturato e lavorazione della carne, pasticceria e tre pastifici fermi con 3
prodotti al 61-70%.
Indubbiamente, l’esame precedente svolto sul numero di prodotti in gamma forniva l’idea di
una certa pluralità di offerte mentre ora il riscontro sulla base della distribuzione dei fatturati
restringe il campo su una specializzazione produttiva non indifferente che forse è un punto di
forza di questa tipologia di imprese ma in parte anche un punto di loro debolezza.
3.2. Ciclo di vita del prodotto e maturità del mercato
La precedente, parziale, conclusione ha attinenza con la vitalità o meno dei prodotti artigiani sul
mercato; è ovvio che con un basso numero di prodotti offerti si è sottoposti al pericolo di una
drastica diminuzione delle vendite se non compensata da prodotti nuovi o rinnovati. Ma è
peraltro vero che la produzione artigiana è una questione di tradizionalità e dunque a basso tasso
di innovazione di prodotto per non tradire proprio questa sua natura storica e di legame con il
territorio, tanto che nelle strategie di mercato non appaiono prodotti di lancio. Abbiamo
considerato pertanto il ciclo di vita dei prodotti offerti nonché le tendenze di mercato di quella
categoria di prodotti, sempre sulla base delle considerazioni espresse dagli intervistati; infine si
sono collegati i due aspetti.
Appare netta una sostanziale stabilità dell’offerta che è rappresentata dalla maturità del ciclo di
vita (tab. 32) del prodotto principale offerto dalle aziende (il 68% delle imprese si esprime in tal
senso) mentre poche sono le aziende che lo situano nella fase di sviluppo (6%) o di crescita
(11%). Questo vale anche per il secondo prodotto della gamma offerta e quasi negli stessi
termini. Dunque solo una minoranza esprime un giudizio negativo di invecchiamento
dell’offerta (15% e 10% per le due referenze).
Le differenti attività presentano situazioni a volte similari e a volte con caratteristiche proprie.
La fase della stabilità è raggiunta, come prodotto principale e secondo prodotto, per la totalità
delle gelaterie: evidentemente “il gelato artigianale risente solo degli sbalzi di temperatura”. A
fronte di una congrua maggioranza di panetterie che ritengono il prodotto in fase di stabilità
(86%) una minoranza si esprime negativamente (14%) e anche in parte per il secondo prodotto
(7%) ma recuperando su tale offerta per le fasi di sviluppo e di crescita (7% di aziende per ogni
fase). Un po’ più pessimista la visione dei pastifici (27% e 18%) questa volta con un solo
interlocutore convinto di avere un secondo prodotto in fase di crescita. Un certo dinamismo
viene espresso per ambedue le referenze dai settori della lavorazione della carne (14% e 23% di
aziende per le fasi di sviluppo e crescita), dell’ortofrutta (25% e 29% per la fase della crescita) e
del formaggio (23% per la crescita). Molto dinamica appare la situazione di due attività: per la
visione positiva della cioccolateria che in metà dei casi e per ambedue le referenze vede
sviluppo e crescita (50%); per una visione negativa (33% e 40% di aziende per le due referenze)
compensata però da dichiarazioni in positivo per lo sviluppo e la crescita (34% e 60%) delle
varie aziende della gastronomia dove effettivamente gioca la capacità di presentare sempre
prodotti diversi, variati, migliorati.
La successiva analisi, quella della tendenza del mercato per quelle stesse categorie di prodotti
(tab. 33) fornisce indicazioni di segno più pessimistico da parte di un congruo numero di
aziende che vedono una tendenza alla diminuzione del mercato (30% e 26% per le due
referenze). Molto velocemente: i settori che soffrirebbero di più (almeno per maggiori frequenze
di risposte in tal senso) sono la produzione di formaggi (46% di aziende per ambedue le due
referenze) anche se compensate dalle dichiarazioni positive di circa un terzo di altre aziende
(31%); pasticceria (38% e 40%), panetteria per il primo prodotto (43%). La gastronomia
recupera la visione negativa per il prodotto principale (50% delle aziende) con quello della
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tendenza alla crescita per il secondo prodotto (un altro 40% di aziende), ma si è detto come il
settore sia quello più esposto all’innovazione di prodotto come alla concorrenza delle imprese
industriali.
A miglior sintesi di questi punti di vista conviene mostrare l’incrocio delle precedenti
affermazioni limitatamente al solo prodotto principale (tab. 34). La visione che scaturisce dalle
interviste è quella di una stabilità della fase del ciclo di vita dei prodotti offerti insita in un
mercato maturo (47%, sigla in tabella ZM) o addirittura in crescita (12%, sigla ZC), tuttalpiù in
calo “ma per gli altri” (12%, ZK). La restante terza parte esprime situazioni quantomai varie ma
poco significative con un valore più forte per la combinazione fase del ciclo in calo e tendenza
del mercato in calo (11%, QK) valida in 5 classi economiche (formaggi, panetteria, pasticceria,
pasta e gastronomia). All’interno della categoria della stabilità la gelateria mostra tutta la sua
sicurezza (100% ZM) seguita a distanza dalla lavorazione delle carni e dell’ortofrutta (65% e
61%, ZM) e della panetteria (57%, ZM). Nella stabilità, tendenza al calo per le tre attività dei
derivati dei cereali (19-29% delle aziende) e tendenza alla crescita per i pastifici e i formaggi
(27% e 23%, ZC).
Chiudiamo l’esame dei prodotti delle aziende con una affermazione che dovrà essere
ulteriormente verificata: l’offerta artigianale sembra piuttosto stabilizzata, nella percezione degli
imprenditori, giocandosi su pochi prodotti aziendali all’interno di un mercato abbastanza
tranquillo con una scarsa innovazione di prodotto salvo per alcune attività economiche più
dinamiche o sottoposte ad alcune forze della concorrenza; in ogni caso sembra dimostrarsi da
parte degli artigiani una certa carica reattiva di fronte a situazioni di stanchezza o calo del
mercato.
3.3. La qualità dell’offerta
Gli imprenditori oltre ad offrire un prodotto artigianale in quanto fatto da artigiani offrono o
intendono offrire una qualità artigianale. Come osservatori del fenomeno in studio, “da
esterni”, possiamo anche chiarire che la relazione “prodotto artigianale uguale ottimo prodotto”
non sempre si dimostra vera; facendo tuttavia riferimento al concetto che gli intervistati hanno
di “come le cose devono essere fatte” si arriva comunque a comprendere cosa dovrebbe
distinguere la produzione artigianale da quella industriale.
La distribuzione delle risposte sulle caratteristiche del prodotto artigianale è una questione di
frequenze (tab. 35), ma va detto che la maggior parte degli imprenditori considera la qualità
come il risultato della combinazione di tutte o di alcune fondamentali caratteristiche - almeno
materie prime, lavorazione manuale e ricetta, che insieme raccolgono il 71% delle citazioni - e
non solo di qualcuna in particolare anche se la quasi totalità di essi (30% delle citazioni pari al
94% delle aziende come da tabella successiva) vede nella materia prima l’elemento
fondamentale della produzione artigianale. Altri due elementi sono considerati importanti da
due terzi delle imprese: il processo manuale e la ricetta particolare (21% e 20% delle citazioni);
e ancora, dal particolare ambiente umano e gli strumenti utilizzati (12% e 11%). Un
imprenditore della grande impresa o di qualsiasi azienda non-artigiana potrebbe tranquillamente
affermare che, a parte il riferimento alla manualità, tutti gli altri elementi sono tenuti ai migliori
livelli di qualità nel processo di trasformazione industriale, e magari potrebbero non mancare i
rimandi alla tradizione regionale di riferimento. Ma, ovviamente, questa è una questione di
strategia dell’immagine da cui nessuno può prescindere e solo il mercato (i consumatori)
avranno l’ultima parola attraverso la scelta sovrana dell’acquisto, del consumo e, convinti, se
del caso del riacquisto.
Le attività che più fanno riferimento alla qualità della materia prima, ma come le altre stanno
vicine alla media, sono quelle dei gelati (40% delle citazioni) e dei formaggi (34%); facciamo
notare che la materia prima di base è sempre il latte. Speriamo invece sia un errore di
rilevazione che 1 azienda su 3 del settore lavorazione del pesce non abbia in mente la qualità del
prodotto come base essenziale della qualità così come è avvenuto per altri 5 casi in altre 3 classi
economiche. Il processo di lavorazione manuale raccoglie il maggiore consenso dalle
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produzioni di gelati e biscotti (30%). La ricetta, sempre come frequenza delle citazioni,
coinvolge ancora una volta la gelateria (30%) e la lavorazione dell’ortofrutta (26%). Tra i meno
frequentati caratteri alcuni casi più evidenti si riferiscono per la strumentazione alla lavorazione
del pesce (18%), pasta alimentare (16%), ortofrutta e cioccolata (15% cad.); per l’ambiente
umano alla gastronomia (22%) e ai formaggi (16%).
Per rafforzare l’idea che gli artigiani hanno delle caratteristiche della loro offerta abbiamo
operato anche un’elaborazione che rapporta la singola tipologia di risposta al numero delle
aziende del settore e del totale complessivo (tab. 36). Risalta ancor più forte il riferimento alla
qualità della materia prima per tutti (94%) con poche eccezioni che non si discostano molto dal
100% di 7 attività su 11. Seguono a parità di importanza, come frequenza di aziende-risposte, il
processo manuale e la ricetta (67% e 64%) con, per la prima voce, punte massime relative a
lavorazione pesce e biscotti (100%) e punte minime per lavorazione ortofrutta e formaggi (50%
e 54%) ma anche carni (57%); per la ricetta si discostano dalla media la lavorazione di
ortofrutta (88%) che recupera sul processo, e i biscotti (83%) mentre verso il basso troviamo la
produzione di formaggi (38%). Un terzo delle aziende danno peso alla strumentazione
particolare (34%) come dire che esistono macchinari che riproducono la modalità “dolce” di
trattare i prodotti in lavorazione, questione percepita in maniera diversa dalle aziende dei diversi
settori (dallo 0% al 67%). Anche l’ambiente umano influisce (37%) in modo eterogeneo tra
attività diverse (83% gastronomia e nessuna risposta per gelateria) mentre poco interesse è
rivolto all’ambiente fisico (18%) e ciò può apparire contraddittorio con quanto affermato in
molte sedi in merito ai miracolosi effetti dell’atmosfera microbiologica, funghi e muffe, sui
caratteri organolettici dei prodotti.
Un piccolo approfondimento: le stesse citazioni per classe di ampiezza delle aziende (tab. 37)
vede queste ultime abbastanza schiacciate sulla media anche se risalta la maggiore convinzione
del legame qualità e processo manuale nelle microimprese: 100% di aziende per il primo fattore
e 92% per il secondo (la media, ricordiamolo, è 94% e 67%). Ancora una particolarità per le
imprese medie e grandi dove l’ambiente umano sembra essere influente sui risultati qualitativi
della produzione (52% e 56%); sempre per le aziende medie la strumentazione è tenuta in seria
considerazione da metà delle aziende (48%).
Ma al concetto di artigianalità può essere associato quello di tradizionalità (tab. 38); in questo
caso anche un prodotto industriale rientrerebbe di fatto nella tradizione se sono rispettati alcuni
parametri di base. Tra questi, quelli ritenuti in termini di frequenza di citazioni (per un totale di
215) sono la ricetta di preparazione (38%) cui può essere aggiunta la particolare tecnica di
produzione (15% o, insieme, il 53%) ed il territorio di riferimento (32%). Meno interessanti
appaiono il rapporto con l’agricoltura locale (9%) o l’autoreferenzialità (6%) come tradizione
dell’azienda o di un gruppo di aziende. Colpisce, negativamente, questo senso di distacco dalla
base produttiva agricola, a parte qualche attività economica un poco più sensibile delle altre
come è il caso dell’ortofrutta (19%), gelateria per l’approvvigionamento presso le centrali del
latte toscane (17%, ma il latte da dove proviene?), cioccolata (13%, ovviamente senza
riferimento all’agricoltura nazionale per il prodotto di base), pasta alimentare (11%, per lo
sviluppo di nuove relazioni tra cerealicoltura regionale e industria), formaggi (11%, in rapporto
all’ovinicoltura locale) e lavorazione del pesce (10%, per la presenza di un’itticoltura
regionale). Comunque, il riferimento al territorio probabilmente recupera ma solo in parte
l’aspetto agricolo di partenza; qui si distinguono il settore dei biscotti (43%) e allora conta la
tipicità in sé e non il prodotto di base (i cantuccini di Prato si fabbricano con farina proveniente
dal mondo e mandorle turche o spagnole), la pasta alimentare, il pane, la pasticceria fresca
(37%, 37% e 34%) dove farine e semole possono arrivare dal resto del mondo, a parte per la
Pasta Tosca ed altre piccole referenze molto particolari. Ma infine, è proprio la ricetta
specifica che sembra fare la tipicità anche se quasi sempre con le altre citazioni associate: nei
gelati (66%), nella panetteria, nei biscotti e nella pasticceria per l’ampia gamma offerta (45%,
43%, 41%), come del resto anche nel settore di lavorazione delle carni, specialmente suine, che
permettono vie creative specifiche (43%).
22
3.4. Il posizionamento dell’offerta
Le definizioni di artigianalità e tradizione in senso generale valide in quanto tali (cioè senza
riferimento evidente alla propria azienda) si traducono in una sintesi “mercantile” e di
marketing, nel considerare cioè il posizionamento della propria offerta rispetto alla concorrenza
da parte di ogni azienda intervistata (tab. 39). E questo viene proposto sia in rapporto
all’industria che ai colleghi del settore artigianale.
In ambedue i casi, pur se con sfumature diverse, risulta una medesima relazione principale tra il
proprio prodotto e quello altrui e tra il proprio prezzo e quello della concorrenza: superiorità
della propria qualità, prezzi non altrettanto elevati. In altre parole la qualità non sarebbe
sempre premiata con un plus di prezzo. Questa evidenza è molto forte rispetto all’offerta
industriale ed un poco più contenuta in rapporto alla concorrenza degli altri artigiani.
Schematicamente:
- rispetto alla qualità dell’industria, il 95% degli artigiani reputa di offrire un prodotto
superiore (51%) o di eccellenza (44%)
- rispetto ai prezzi dell’industria, il 51% degli artigiani ritiene di spuntare prezzi superiori
(40%) o elevati (11%)
- rispetto alla qualità della concorrenza artigiana, il 52% degli artigiani reputa la propria
offerta superiore (41%) o di eccellenza (11%)
- rispetto ai prezzi degli altri artigiani, solo il 21% degli intervistati ritiene di spuntare
prezzi superiori (18%) o elevati (3%).
Queste dichiarazioni sono misure (prezzi) e spesso opinioni (qualità) che spesso si ripercuotono
anche sulla percezione dei differenziali di valore con l’idea prevalente che essi siano troppo
ridotti rispetto a quanto offerto in termini di qualità. Le differenze, come detto, sono meno forti
rispetto alla concorrenza intra-artigianale almeno sul piano della qualità mentre sul prezzo un
numero non trascurabile di imprese (14%) pensa di ottenere prezzi non soddisfacenti.
Qualche differenza la si ritrova tuttavia tra le diverse attività economiche. Nei confronti della
concorrenza industriale non si fanno sconti sul discorso qualitativo, e solo pochi casi esprimono
un orientamento diverso (5 aziende) mentre sul lato dei prezzi si può distinguere tra attività che
sembrano non temere la price competition a causa di propri prezzi superiori ed elevati e tra
queste in particolare la produzione dei biscotti (83% come somma dei due livelli alti di prezzo),
pasticceria fresca e cioccolateria (75% ambedue) ed ancora lavorazioni del pesce e
dell’ortofrutta (66% e 62%). Viceversa, con prezzi standard ma soprattutto “solo un poco
superiori” troviamo gastronomia e pasta alimentare (66% e 64% insieme i due livelli), la
lavorazione delle carni (53%) ma in particolare la panetteria (71% di aziende con prezzi di
poco superiori). Questo dualismo può anche essere spiegato dalle diverse possibilità di
innovazione continua di prodotto e da tecnologie standardizzate per comparto produttivo.
Nei confronti della concorrenza artigiana, ancora una volta le cioccolaterie (ognuna) hanno la
convinzione di ottenere il miglior prodotto (era il 100% rispetto all’industria, è il 75% rispetto
agli altri cioccolatai per una qualità se non di eccellenza almeno di superiorità). Ci si potrebbe
chiedere se il particolare ed apprezzato prodotto non renda più ottimisti questi imprenditori
rispetto a quelli di altre classi economiche (per la somma delle due dichiarazioni più alte):
lavorazione pesce e ortofrutta, pasticceria fresca (62-66%) e anche pasta alimentare (54%).
Escluse tre attività al pari tra dichiarazioni opposte, la situazione è considerata meno favorevole,
cioè inferiore o standard insieme, nella gastronomia (50%). Sul fronte dei prezzi, le condizioni
di alti prezzi riguarda casi unici di aziende in due settori produttivi (pesce e pasticceria). La
superiorità di prezzo la si riscontra diffusamente in altri due settori, l’ortofrutta (38%) e la pasta
alimentare (36%) ma con una certa affluenza anche in altre produzioni (17-25%).
Troppo lungo sarebbe ora costruire parametri che rapportano il numero di aziende per livello
dichiarato di qualità con il numero per livelli di prezzo; possiamo invece sintetizzare con una
nuova aggregazione, per il solo totale, di tutte le aziende con qualità e prezzi ritenuti almeno
23
superiori di poco alla concorrenza, il che ci mostra insieme ai livelli maggiori e di eccellenza
come:
- sul fronte della concorrenza industriale, sulla qualità non ci siano problemi (98%) come
del resto per il prezzo (85%)
- sul fronte della concorrenza artigianale, le imprese intervistate si considerino in buona
parte superiori alle altre (76%) pur frequentemente spuntando prezzi non altrettanto
superiori (solo il 37% delle dichiarazioni in tal senso).
Se la percezione rispetto all’industria può essere coerente con le profonde convinzioni degli
artigiani, e dei loro clienti, potrebbe apparire ambiguo il loro raffronto con i colleghi vicini. La
spiegazione può risiedere, oltre che in un’autopercezione troppo enfatica di se stessi, anche
nell’idea che molti o troppi artigiani toscani non offrano prodotti di qualità elevata. Una
verifica a questa affermazione sta nelle dichiarazioni che abbiamo raccolto presso altre imprese,
dalla ristorazione ai negozi alimentari, e che discuteremo nella sezione finale della relazione,
per le quali effettivamente i veri produttori (artigiani) di qualità non sarebbero certamente la
maggioranza. Di riflesso, e a parte le posizioni acritiche degli intervistati, ciò significa che il
campo della nostra indagine è deformato per motivi di metodologia della ricerca verso i
produttori di qualità (superiore), ma da ciò a sua volta discende che molto è il lavoro da
compiere in quanto a misure di politica per lo sviluppo dell’impresa, sia da parte
dell’amministrazione pubblica e sia da parte delle aziende stesse.
3.5. Destinazioni geografiche dell’offerta
La definizione di una qualità che va per l’eccellenza, almeno nella percezione dei diretti
interessati, deve essere riconsiderata in primo luogo con le capacità di stare sul mercato in
rapporto alla sua dimensione geografica e ai suoi sbocchi commerciali, due variabili non sempre
collegate o collegate in maniera più o meno virtuosa o viziosa. Tratteremo i due aggregati in
maniera separata.
Le aziende si definiscono per destinazione del primo prodotto o, in alternativa sulla base delle
caratteristiche dell’offerta o sulla preferenza a rispondere da parte dell’intervistato, per la
totalità dell’offerta (tab. 40) in categorie di peso quasi identico: 46% e 54%, come da dati
assoluti non riportati in tabella. L’orizzonte spaziale può essere l’area locale e provinciale (35%
e 56% per le due categorie di offerta) e un’area allargata dal locale al regionale (16% e 15%,),
con i quali dati già possiamo affermare quanto le imprese sia legate commercialmente al
territorio toscano (51% e 71%). Per il primo prodotto, spesso come detto l’unico anche se con
più referenze, le aziende raggiungono un’area ampia con altre regioni italiane (18%) o una
combinazione abbastanza eterogenea di altre aree (31%) che per un quinto sono rappresentate
anche da destinazioni estere (22%, per cui il 4% sul totale generale del campione). Per la totalità
delle produzioni, il riferimento è solo alle altre aree (29%) e anche in tal caso con circa un
quinto scarso di aziende indirizzate all’esportazione (17% ovvero 5% sul totale). In definitiva, le
imprese artigiane sembrano scarsamente orientate o strutturalmente incapaci di affrontare
orizzonti spaziali aperti.
Tuttavia questa dimensione localistica versus allargata e esportativa dipende molto dal tipo di
attività, o meglio prodotto, che si presta o meno ad affrontare grandi distanze. La propensione
ad allargare la propria area geografica d’affari (area ampia e altre aree) è assai spinta nella
lavorazione dell’ortofrutta (100% primo prodotto e 80% per il complesso dell’offerta),
produzione formaggi ma solo come prodotto principale (75%), biscotti (66% e 33%) e anche
prodotti gastronomici (66% per il prodotto principale). Al polo opposto, troviamo il riferimento
al solo mercato locale con la panetteria (100%) mentre gli altri settori hanno combinazioni
eterogenee. Le aziende rivolte anche all’esportazione si trovano presenti soprattutto nelle classi
economiche della cioccolateria (100% e 67% per primo prodotto o per la totalità dell’offerta),
ortofrutta (67% e 40%), pasta alimentare (20% e 33%) e anche pasticceria fresca (25% e 33%).
Altri casi riguardano per il primo prodotto i formaggi (13%), le carni (25%) e la gastronomia
(33%).
24
Ogni azienda copre, dunque e comunque, una pluralità di mercati per cui diventa importante
fornire una misura delle frequenze per destinazione geografica (tab. 41). Il riferimento del
nostro campione è a 141 piazze per il prodotto principale e 122 piazze per la totalità dei
prodotti. Sia che venga considerato il prodotto principale, che spesso è l’unico prodotto
dell’azienda (anche se articolato con varietà e formati diversi), sia che sia che ci si riferisca
all’intera gamma offerta, il risultato fondamentale non muta, non può mutare ed anzi va ancora
a caratterizzarsi per la dimensione localistica: per il primo prodotto si restringe all’ambito
strettamente locale comunale e di quartiere (29%), provinciale (23%) o, alla massima
espansione, regionale (19%); dunque, il 70% delle frequenze si riferiscono ad un raggio
economico piuttosto ristretto, almeno a ragionare in termini di mercati aperti, che non è l’unico
parametro di riferimento. Comunque, restando a tale impostazione, troviamo un’analoga
rispondenza con la massa di tutti i prodotti aziendali (75% per le tre destinazioni vicine). La
parte principale è dunque costituita dall’ambito regionale per il quale le aziende svolgono un,
pregevole, servizio di prossimità che può estendersi come tale a tutta o parte dell’area
provinciale mentre all’opposto poche realtà arrivano a misurarsi con mercati più vasti,
considerando che già l’azione su quello regionale rappresenta un tentativo di allargamento per il
quale deve esistere un minimo di organizzazione e di logistica. Evenienza che si presenta
quando l’azienda comincia a spingersi su più mercati regionali con il suo principale prodotto o
con l’intera gamma (9% e 2%) o su tutto il territorio nazionale (9% e 12%). Residua un mercato
estero, vera esportazione del made in Italy ma limitata a pochi esempi (11% per i due tipi di
offerta) con una articolazione che vede il prodotto principale (e unico) trovare consensi
soprattutto in alcune città europee (5%) o più in generale aree europee (2%) o della UE (3%)
fino a raggiungere qualche città extraeuropea (1%). Per il complesso della gamma il riferimento
è direttamente alle aree europee sia in generale (2%) che comunitarie (5%) oltre che ad alcuni
mercati extraeuropei e al “mondo intero” (2% cad.).
Conviene, rispetto alle diverse attività produttive, prendere in considerazione i casi quasi unici
dei mercati aperti senza riprendere il discorso di quelli locali dove le aziende di tutte le classi
economiche sono comunque presenti. Le differenze iniziano già con l’assenza di imprese sui
mercati regionali (4 classi economiche) e su quello nazionale (altre 4 classi economiche) mentre
possiamo riassumere i dati delle aziende con esportazione nella lista a seguire comprendente
prodotto principale e totale prodotti (per casi-frequenze in termini di valori assoluti non
riportati in tabella. Tra parentesi il totale dei casi):
-
lavorazioni carni (3)
lavorazione pesce (1)
lavorazione ortofrutta (5)
formaggi (4)
gelati
pane
pasticceria fresca (3)
biscotti (3)
cioccolato (5)
pasta (5)
prodotti gastronomici (1)
3 casi in Europa, tra città e UE
1 caso per il generico mercato europeo
4 casi in Europa e 1 nel mondo
3 casi in Europa e 1 caso città extraeuropee
si fermano al livello regionale
si ferma al livello provinciale
3 casi in Europa
2 casi in Europa e 1 caso mercato extraeuropeo
3 in Europa e 2 in città o paesi extraeuropei
3 città europee e UE, 2 extraeuropei e mondo
1 in ambito UE
In definitiva, si tratta di 31 destinazioni estere di cui 23 in Europa e 7 extraeuropee mentre due
classi economiche rimangono escluse per la particolarità dell’offerta di prodotti atti al consumo
fresco (pane) o immediato (gelati) anche se per ambedue potrebbero essere pensate soluzioni
indirizzate a mercati più vasti, come del resto accade per l’industria e per le imprese artigiane di
grandi dimensioni che abbiamo intervistato a parte.
Quest’ultimo riferimento sposta il discorso sull’influenza della dimensione delle imprese sulle
capacità di espansione su mercati lontani (tab. 42). La lettura dei dati non si presenta banale
25
anche se di fondo vale il principio che al crescere della dimensione aziendale aumenta la
frequenza delle destinazioni via via più lontane. Al mercato locale, zonale e di quartiere, guarda
la metà delle microimprese (55% per il prodotto principale e 50% per la totalità dei prodotti),
valori che non si ripresentano nelle altre classi dimensionali che invece diversificano le
destinazioni. In maniera molto netta - almeno nel caso del prodotto principale - si può cogliere
l’interesse crescente per mercati sempre più ampi passando dalle microimprese alle aziende più
grandi, prendendo in considerazione la frequenza più elevata per ogni destinazione. Come
detto, le aziende di 1-2 addetti si concentrano sul mercato locale quasi esaurendosi con quello
regionale (82% di cui il 27% tra provincia e resto della regione), ma già nel mercato provinciale
la frequenza relativa più elevata riguarda le aziende di 3-9 addetti (26%) così come nel mercato
regionale ed in quelli regionali la frequenza delle aziende 10-19 addetti (25% e 14%), per finire
con le aziende oltre 19 addetti spostate sull’intero livello nazionale (23%). Di conseguenza,
riferendosi al primo prodotto, al crescere della dimensione cala la presenza localistica, cioè
locale e provinciale, dal 73% per le microimprese al 57% delle piccole, dal 46% delle medie al
30% delle grandi.
Sul fronte dell’esportazione l’andamento, anche se confermato, lo è in maniera meno correlata:
il salto di importanza lo si ha, sempre per il primo prodotto, con le aziende oltre i 19 addetti per
il complesso dei mercati e le sue differenti piazze di destinazione (15%, 8%, 8%). A tale
proposito si denota che la dimensionalità delle imprese artigiane, anche di quelle più grandi,
permette di affrontare il mercato estero per destinazioni mirate (alcune città europee, alcuni
mercati europei) anche se non mancano interessi più ampi rappresentati però in termini assoluti
solo da poche realtà imprenditoriali assai vivaci, tra l’altro presenti anche tra le microimprese.
Certamente, le imprese che abbiamo definito grandi artigiane sono quelle che dimostrano
un’apertura all’export assai larga con il 31% delle frequenze di destinazione per il prodotto
principale ed il 20% per la totalità dell’offerta.
3.6. I canali commerciali
L’altro grande aspetto della commercializzazione riguarda la destinazione per canale
commerciale. Le aziende possono essere classificate solo secondo combinazioni assai articolate
(tab. 43). In primo luogo esistono due categorie principali (per somma di categorie presentate in
tabella): aziende che vendono anche direttamente ai consumatori finali (63%) e aziende che
commerciano solo con clienti intermedi (37%). Dunque la propensione tende al canale
cortissimo (presso lo stesso laboratorio o in un proprio punto di vendita) almeno nei due terzi
dei casi, anche se con modalità diverse: in piccola misura solo con tale canale (13%), oppure
associandovi un ulteriore canale (20%) o diversificando su più canali (30%). Tale propensione
alla vendita diretta si specifica al massimo nella produzione dei gelati (75% per vendita diretta e
25% anche con altri canali) - il che ancora una volta getta una luce di ambiguità sulle
classificazioni statistiche ufficiali - e in forte misura nella produzione di cioccolata (100% per
vendita diretta associata anche a uno o più canali), pasticceria fresca (81%), panetteria (65%),
carni (62%), formaggi e pasta alimentare (54% cad.). La gastronomia è per i due terzi associata
ai precedenti casi e per un terzo alle destinazioni indirette al mercato finale che sono preferite in
particolare da lavorazione ortofrutta (72%) e lavorazione del pesce (66%).
Altro modo di considerare le cose sta nel utilizzare, come abbiamo fatto per le destinazioni
geografiche, la frequenza dei canali utilizzati dalle imprese per allocare la loro produzione (tab.
44); si tratta di 117 e 159 frequenze per il primo prodotto e per la totalità dell’offerta.
Un quarto dei possibili e articolati sbocchi sono rappresentati dalla “preferita” vendita via
canale cortissimo franco fabbrica o con proprio punto vendita (somma primo prodotto: 27%;
somma massa dei prodotti: 25%), ovvero separatamente presso il laboratorio di produzione
(15% e 8%) o propri punti di vendita (12% e 17%); qui possono essere aggiunti i pochi casi di
commercio postale ed elettronico (prodotti a base di carne).
Prima del privilegiato, e desiderato, canale cortissimo, è la classica destinazione verso il
dettaglio che assorbe l’offerta degli artigiani anche se questa può avvenire con “preferenze
26
decrescenti” a partire dai negozi di specialità (14% e 13%, sempre con riferimento al primo
prodotto o al totale dell’offerta), ai negozi tradizionali despecializzati (16% e 18%), fino alla
grande distribuzione non amata ma capace di assorbire grossi quantitativi (16% ambedue le
referenze). Sempre tenendo a mente che si tratta di frequenze di destinazione, è interessante
notare gli sforzi di differenziazione degli operatori alla ricerca di allocazioni vantaggiose come
per i casi dei ristoranti e degli alberghi (21% e 20%), anche se spesso si tratta di casi unici:
pane, pasticceria, carni varie e frutta e verdura; qualcuno si è mosso anche in direzione di
comunità di consumo (ortofrutta e pasta alimentare). Poche invece le frequenze per il ricorso a
grossisti, esportatori, importatori ed altri: pasticceria, formaggi, ortofrutta, carni;
l’intermediazione viene evitata perché considerata non come dispensatrice di servizi ma
sostanzialmente parassitaria.
Il dettaglio appena considerato dei casi-frequenza non è facilmente estendibile come metodo
alla letture della distribuzione quasi continua tra le forme (ricerca a tutto campo di possibili
sbocchi commerciali da parte delle imprese). Possiamo fornire un breve elenco delle più
importanti dinamiche settoriali; tra parentesi il numero di canali commerciali interessati nei due
pacchetti di offerta: punto 1) primo prodotto, punto 2) totalità prodotti.
-
lavorazioni carni
-
lavorazione pesce
lavorazione ortofrutta
-
formaggi
-
gelati
pane
-
pasticceria fresca
-
biscotti
-
cioccolato
-
pasta
prodotti gastronomici
(7+8) 1) ampio spettro di frequenze ma anche
preferenza per proprio spaccio diretto (39%); 2) ampio
spettro
(0+4) 4 situazioni paritetiche
(5+8) 1) specie per negozi specializzati (34%); 2)
ampio spettro per l’offerta totale
(7+6) 1) ampio spettro anche via grossisti; 2)
valorizzazione vendita diretta per totalità prodotti
(31%)
(1+4) vendita preferita sul proprio punto produttivo
(6+7) 2) particolare presenza nei negozi tradizionali
(33%)
(7+6) 1) proprio punto vendita (32%) e ristoranti (36%)
e ancora 2) vendita in proprio (47%)
(1+5) 1) primo prodotto totalmente a ristoranti 2)
distribuzione equilibrata su vari fronti
(2+4) 1) in proprio e 2) in proprio (42%) più negozi
specialità e alberghi (29% per ognuna delle due
possibilità)
(5+6) 1) e 2) ampio spettro più ristoranti (26% e 28%)
(3+1) 1) poco articolato 2) preferenza per vendita in
proprio
Abbiamo voluto operare un approfondimento per scoprire l’esistenza di un possibile nesso tra
forme di distribuzione e dimensione aziendale, per classe di addetti (tab. 45). Lettura che non
porta a definire indirizzi netti ma che tuttavia dà qualche indicazione interessante sui principali
indirizzi strategici delle differenti dimensionalità aziendali.
Le microimprese sono senza dubbio quelle più legate al servizio di prossimità: di esse, per il
prodotto principale, il 37% vende direttamente sul punto di produzione o punto vendita proprio
cui si aggiunge la consegna a locali ristoranti e alberghi (39%) comunque sempre nelle
vicinanze; ciò vale anche per la referenza totalità dei prodotti (50% vendita diretta e 25% a
ristoranti). Per il resto, si tratta di piccola distribuzione (16% negozi di specialità e tradizionali)
e nessun rapporto con la grande distribuzione anche per una questione di massa critica di
offerta.
Le imprese piccole seguono in tono minore il precedente comportamento sviluppando di più
l’approccio con la distribuzione: 45% e 48% delle due referenze nelle tre forme del dettaglio,
27
compresa la GD (16% e 14%). Anche qui vale lo sbocco verso i ristoranti (18% e 20%), ma
inoltre c’è un tentativo verso il mercato estero via operatori del commercio internazionale e
comunque verso grossisti.
Le medie imprese rafforzano i legami con la distribuzione (57% e 55% per le due referenze) e
specialmente con la grande distribuzione (23% cad.) senza perdere il canale del negozio
tradizionale (34%, 32%). In 6 casi c’è il ricorso a grossisti ed altri operatori oltre che clienti di
comunità (3 casi) e anche ristoranti e alberghi (17% e 18%).
Ancora importante ma con peso leggermente inferiore, per la classe delle imprese grandi la
strada della distribuzione (54% e 45%) ma con un inaspettato ritorno a propri punti di vendita
(19% e 21%) oltre al persistere dell’offerta a ristoranti, alberghi e comunità; inoltre un ricorso
alle figure di importatori ed esportatori per l’offerta totale (10%).
Da quanto appena descritto appare che:
- le frequenze delle vendite dirette in proprio, franco fabbrica e proprio punto vendita,
decrescono al crescere della dimensione aziendale;
- che anche le aziende grandi sviluppano propri punti vendita;
- che le vendite ai dettaglianti crescono al crescere della dimensione;
- che l’interesse per alberghi e ristoranti mediamente decresce ma risalendo per le imprese
grandi.
Pertanto si può affermare che, in generale, tra piccole e grandi esistano comportamenti diversi a
privilegiare canale cortissimo o dettaglio e che ciò sia determinato essenzialmente dal possedere
masse critiche crescenti che spingono le seconde ad appoggiarsi contrattualmente a distributori
con capacità più o meno forti di smercio dei prodotti. Tutte quante, tuttavia, sembrano ancorate
ad una distribuzione piuttosto localistica, cosa peraltro già evidenziata con la discussione sulle
aree geografiche anche se in quel caso le frequenze erano un poco più elevate grazie al fatto che
anche sul piano internazionale l’artigiano punta a creare e mantenere contatti diretti e personali
con la distribuzione straniera all’estero (secondo il principio già sottolineato che l’artigiano fa
tutto).
Le modalità attraverso le quali i produttori artigiani raggiungono il mercato (tab. 46) sono
basate per i due terzi delle aziende (66% per il prodotto principale e 64% per il complesso dei
prodotti) sulla forma diretta, nello spirito che l’artigiano ricopre tutti i ruoli e dunque anche
quello di venditore. Le aziende della panetteria sono in ogni caso, cioè per il prodotto principale
e per la totalità dei prodotti esclusivamente a vendita diretta; quelle della gelateria e della
produzione di biscotti lo sono per il prodotto principale, come, viceversa, pasticceria e
gastronomia lo sono per l’offerta complessiva. Tutte le aziende della cioccolateria, come primo
prodotto, si avvalgono della forma mista compreso vendita senza intermediari ma anche con
broker internazionali.
Per le altre attività, si tratta di variazioni dovute generalmente a pochi casi e dove peraltro
prevalgono le forme miste comprensive della vendita diretta tra cui in maniera più articolata si
presentano la pasta alimentare che con il prodotto principale o con l’insieme dei prodotti si
avvale di canali assai diversificati (4 tipologie con vendita diretta e canali variamente
combinati), la lavorazione carni (2 e 3 forme sempre per le due referenze, l’ortofutta (2 e 4), i
formaggi (3 e 2).
Pertanto il tentativo quasi sempre riuscito dell’artigiano è effettivamente quello di evitare di
cedere valore aggiunto ad altri operatori anche se questa attività richiede impieghi di tempo e
risorse personali non indifferenti.
3.7. Gli approvvigionamenti
Restando sul piano delle relazioni con il mercato, ci preme prendere in considerazione il fronte
dell’approvvigionamento delle materie prime da parte dell’artigiano in considerazione
dell’importanza che hanno o possono avere le forniture per sostenere un’immagine di qualità e
di origine in senso esteso comprendente, cioè, anche il luogo di produzione dei prodotti agricoli.
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Argomento che forse è di maggiore interesse per gli agricoltori toscani e che spesso viene
disdegnato da parte dei trasformatori attenti alla bontà qualitativa e tecnologica delle materie
prime in sé e soprattutto alla bontà delle proprie ricette e dei propri processi di lavorazione. Ci
sono tentativi anche ben riusciti di collegare i due mondi, ma molta è la strada da compiere in
tale direzione sempre che questa venga considerata strategica per il complesso del sistema
dell’offerta regionale.
Riproponendo il discorso solo sulla base delle frequenze delle citazioni (rispettivamente 68 e
118 per il prodotto principale e la totalità prodotti) sembra risultare (tab. 47) una forte
preminenza delle origini regionali (ivi comprese quelle locali) per la principale materia prima a
base del prodotto principale o del complesso dei prodotti (41% e 33%), il che lascia qualche
ombra di dubbio sulla reale conoscenza o sulla definizione di locale/regionale da parte degli
interlocutori in considerazione che possono esserci fornitori locali di materie prime provenienti
da mercati lontani. La provenienza extraregionale ma nazionale interessa ancora un terzo delle
citazioni (38% e 32%) arrivando quasi ad esaurire le origini degli approvvigionamenti (79% e
65%). L’attività a più ampio spettro di origini risulta quella dell’ortofrutta sia per il primo che
per la totalità dei prodotti (rispettivamente 8 e 7 origini tra cui quella definita come mista). La
cioccolateria è completamente rivolta all’estero per la materia prima fondamentale e con oltre la
metà delle frequenze per la totalità dei prodotti (46%: 28% dall’America latina e 18%
dall’Africa). Per questa ultima referenza (totalità dei prodotti) le origini sono spesso europee,
pur con frequenze percentuali abbastanza ridotte, come ad estendere il concetto di produzione
domestica alla comunità di cui l’Italia fa parte: 13% in media e in due casi con valori più alti
(produzione biscotti 23% e lavorazione del pesce 50%).
Se il risultato riscontrato corrispondesse alla realtà dei fatti - maggior parte delle materie prime
di origine locale-regionale o comunque nazionale - potremmo affermare che esistono i
presupposti per una politica dell’offerta basata, per differenti qualificazioni territoriali, sul
binomio qualità artigianale e origine agroalimentare regionale o italiana come potenziale leva di
marketing.
29
30
4.
EVENTI SALIENTI NELLA STORIA DELLE IMPRESE
L’analisi fin qui condotta si qualifica come descrizione strutturale delle aziende e della loro
attività; essa contiene in sé, in quanto risultato delle scelte pregresse, le strategie attraverso le
quali le imprese sono cresciute o hanno saputo sopravvivere nella gara competitiva. Ora,
tuttavia, ci accingiamo ad affrontare in maniera esplicita il tema della strategia d’impresa e di
marketing grazie alle informazioni raccolte con la seconda parte della nostra inchiesta che si è
d’altronde configurata anche come una sollecitazione ad esplicitare quello che generalmente le
imprese danno per scontato in quanto facente parte “soltanto” della loro esperienza operativa.
Con ciò vogliamo sostenere due cose: che le imprese di piccola e media dimensione non sono
attrezzate formalmente e spesso culturalmente per guardare ai problemi aziendali con un
approccio strategico esplicito; che il tipo di inchiesta svolta, “costringendo alla esplicitazione”,
ha o può avere un’influenza sulle imprese solo per il motivo di avere posto delle domande: in
questo senso l’osservatore non è neutrale rispetto al fenomeno osservato. Del resto è
dall’interazione sociale che si producono cambiamenti sociali e culturali.
Andando oltre a questi rimandi epistemologici, in questo paragrafo consideriamo una “storia
delle imprese” ricostruita sulla scorta degli eventi salienti individuati dagli interlocutori.
Presenteremo i risultati in termini di peso del numero di aziende per ogni evento e
successivamente anche per distribuzione o frequenza degli eventi nel loro complesso (numero di
citazioni). Si tratta di un procedimento che non svela la storia di ogni impresa o che caratterizza
i singoli sentieri di sviluppo per gruppi omogenei di imprese ma di una astrazione che permette
di comprendere gli aspetti che per il complesso degli imprenditori hanno avuto un interesse o un
impatto più o meno forte sulla vita economica delle loro aziende.
Iniziamo dall’esame di quante aziende sono state coinvolte in eventi di un certo peso (tab. 48)
sottolineando come gli interlocutori facciano riferimento soprattutto alle scelte operate nel
campo degli investimenti in strutture, risorse umane, mercati e marketing mentre i fatti esterni
non dominabili da parte aziendale risultino come uno sfondo appena percepito. In questo caso si
ha il rimando a variazioni consistenti della domanda sia in crescita (35%) che in flessione
(34%); come si vede si è assistito ad un bilanciamento tra periodi trainanti e depressivi per due
terzi degli intervistati (evidentemente il restante terzo non si è sentito toccato da variazioni di
mercato), anche se non è detto siano gli stessi. Ma è interessante notare come alcuni settori non
dichiarino situazioni di crisi bensì di sola crescita, come nella lavorazione del pesce (67%) e
nella cioccolata (50%) e che altre attività vedano i momenti positivi superare quelli negativi
come per la produzione del pane (36% rispetto al 29%) ed in misura maggiore per la pasta
alimentare (45% contro il 18%). Disequilibri contrapposti ma dello stesso peso caratterizzano in
misura crescente la gelateria (25%), la lavorazione delle carni (36%), i biscotti (50%), con
quest’ultimi che risentono maggiormente delle periodiche mode della dieta. I residui 4 settori
produttivi hanno sperimentato più fenomeni di crollo che di crescita.
Il riferimento agli scenari di mercato porta alla considerazione che le imprese hanno saputo
reagire a periodi negativi, dato che ancora operano sul mercato, o profittare dei periodi positivi
o che la loro posizione sul mercato sia sostanzialmente tanto stabilizzata o forte da non
percepire momenti specifici di crisi o comunque di cambiamento delle condizioni competitive.
Ma su questo punto vedremo nella parte finale dell’indagine che le crisi si fanno sentire in
maniera anche sensibile. I mezzi utilizzati per stare al gioco sono quelli che le imprese hanno
indicato tra gli eventi salienti della loro vita, come da seguito esplicitato.
Ragionando sul totale delle imprese scopriamo una prevalenza degli investimenti strutturali o
tangibili su tutte le altre azioni che possiamo definire intangibili, dal marketing alla gamma,
dalla qualità alla formazione. Tale evento, investimenti in macchinari e fabbricati, risulta come
il più caratteristico e soprattutto il più sentito da parte delle aziende vuoi per lo sconvolgimento
in termini organizzativi che per l’impatto finanziario sulle tasche dell’imprenditore. In primo
luogo si tratta di macchinari (80% delle aziende) e poi di immobili sia per ampliamenti,
31
volumetria maggiore dei laboratori e dei magazzini, che per acquisizione di nuovi (70%). È
certo che le due dimensioni sono collegate tra loro in quanto un ampliamento fisico dipende
anche dal bisogno di nuove linee di produzione o di macchinari adeguati a maggiori volumi di
produzione. Una ulteriore stretta correlazione si stabilisce con l’occupazione sia negativamente
per espulsione proprio grazie a macchinari più moderni ed automatizzati (22% delle aziende) sia
positivamente grazie all’espansione del mercato che ha presupposto l’ampliamento in fabbricati
ed impianti (43%); la bilancia in questo caso sembra pendere a favore della creazione di lavoro,
dato che potrebbe essere interpretato nel senso che l’artigianato alimentare crea posti di lavoro
quando cresce dimensionalmente.
L’analisi per classe economica mostra un dinamismo simile in ogni attività produttiva con
qualche minore incidenza per le gelaterie per i macchinari compensata dagli immobili (50% e
75%) e ancora per i macchinari in altri tre settori per due terzi delle aziende: formaggi (62%) in
relazione tra l’altro con gli immobili (85%), lavorazione del pesce (67%), gastronomia (67%)
qui con scarsa attitudine all’investimento in immobili (33%). In generale si assiste ad una
minore incidenza di aziende per l’immobilizzazione di capitali in fabbricati ma comunque in un
ventaglio del 57%-100% se si esclude appunto la gastronomia.
Come si è detto, gli investimenti tangibili possono avere un’incidenza diretta sull’occupazione;
senza pretendere di trovare significative correlazioni, che anzi le relazioni sono quantomai varie,
possiamo individuare i settori che più si distinguono in un senso o nell’altro. Il più virtuoso è
rappresentato dalla cioccolateria (75% di aziende per creazione di posti di lavoro) senza
espulsioni così come avvenuto nella gastronomia (50%); nel primo caso il fenomeno è legato
alla totalità delle aziende per investimenti in macchine e fabbricati, nel secondo è evidente che
si tratta di un rafforzamento per intensificazione del lavoro. Anche il caso della produzione di
formaggi può essere interpretato come il frutto degli investimenti che hanno prodotto
occupazione (54%) rispetto alla sua diminuzione (8%). In molte altre attività c’è una
predominanza della creazione rispetto alla distruzione di posti di lavoro come per biscottifici
(67% contro 33%) e pastifici (36% e 18%) o, meno evidente, per lavorazione carni (21% e
14%), panifici (43% e 29%), pasticceria (44% e 31%). Una compensazione alla pari si ha nei
residui settori della lavorazione del pesce, ortofrutta, gelateria (33%, 50%, 25%).
Vogliamo infine notare come i casi di disinvestimento in macchinari e in dimensione degli
immobili si riducono a pochi esempi riducibili a fatti personali di alcuni imprenditori.
Ulteriori aspetti strutturali riguardano l’entrata o l’uscita di soci e di giovani familiari del
titolare oltre che di risorse finanziarie. Contrariamente a quanto lamentato per opinione diffusa,
quasi la metà delle aziende ha visto l’ingresso di giovani leve appartenenti alla famiglia
dell’imprenditore (45%) contro pochi esempi di uscite o entrate desiderate ma mancate (insieme
5%). Questi dati positivi lo sono in realtà ancor di più, in quanto una parte delle imprese è
caratterizzato, come si è visto, da titolari e familiari in età giovanile per i quali non si pone
ancora un problema di ingresso dei figli che sono in età scolastica o prescolastica o non ci sono.
D’altra parte, vecchi soci hanno abbandonato l’impresa comune (24%) in misura maggiore dei
nuovi ingressi (12%); in ogni caso non sono stati apportati capitali freschi di rischio (solo per il
4% delle aziende): a ben vedere nell’impresa artigiana si apportano soprattutto lavoro e
competenze.
Le attività economiche più dinamiche nell’acquisizione di risorse umane giovanili sono state
nell’ordine, la lavorazione di frutta e verdura (75%) che peraltro ne subisce un’uscita (13%), la
produzione di formaggi (62%) con una mancata entrata (8%), la panificazione (57%) che
dovrebbe essere quella più evitata dai giovani (in uscita solo nel 7% delle aziende). Seguono tre
classi economiche interessate per metà delle aziende (50%) dall’ingresso di giovani senza
peraltro essere caratterizzate da uscite: lavorazione delle carni, biscotteria, cioccolata.
L’ingresso di capitali freschi, come appena accennato, non sembra un problema di particolare
attenzione e ha coinvolto poche aziende di pochi settori tra i quali la cioccolateria (25%), i
biscottifici (17%), panifici e caseifici.
Agli aspetti strutturali sono assimilabili anche la formazione professionale e le ristrutturazioni
organizzative e logistiche. Quasi un terzo delle aziende sembra essere ricorso a qualche corso di
32
formazione (30%), con settori più interessati e coinvolti come per ortofrutta, biscottifici,
cioccolateria (50%) e ancora in buona misura per pasticceria fresca, pasta alimentare e
formaggi (44-46%), per azzerarsi o quasi nelle altre attività. Difficile risulta fornire un giudizio
sui comportamenti settoriali che possono derivare dalle esigenze specifiche di alcune
lavorazioni ma anche da fenomeni generali o di pura somma di casualità individuali. In tutte e
due i casi sembra opportuna una politica di maggiore impegno in direzione di una preparazione
professionale (capacità tecniche) e imprenditoriale (gestione, marketing) che può derivare dalla
domanda delle aziende e dalle politiche regionali.
Problemi e soluzione di problemi organizzativi e logistici hanno caratterizzato un numero
abbastanza limitato di aziende (27% e 23%) anche per la loro scarsa strutturazione caratteristica.
Qualche settore ha dovuto far fronte a questi aspetti riorganizzativi in misura maggiore come
per la lavorazione dell’ortofrutta e la cioccolateria (50% cad.), per la lavorazione delle carni e
la pasta (43% e 36%). In parallelo o in maniera disgiunta, ma sempre in tono minore rispetto al
punto precedente, le aziende hanno lavorato per razionalizzare la movimentazione delle merci:
produzione formaggi, panificazione e produzione di biscottifici (38%, 36%, 33%).
L’altro raggruppamento di fatti salienti è relativo alle azioni di marketing e di mercato che
hanno interessato le aziende. Iniziamo dalla risposta onnicomprensiva dello sviluppo del
marketing che rappresenta un richiamo generale al tema che vedremo meglio specificato per le
singole azioni; un terzo delle imprese dunque si definisce marketing oriented (31%) con una
maggiore attenzione a questa via strategica da parte delle cioccolaterie (75%), dei biscottifici
(67%), dei pastifici (55%). Al polo opposto troviamo lavorazione del pesce e gelaterie per una
totale assenza di tale visione generale compensata poco, lavorazione del pesce, o nulla,
gelaterie, da azioni specifiche come con la politica di gamma e la promozione. Facciamo qui
presente, anticipando altri risultati, che rispetto al dato complessivo del terzo che si proclama
orientato al marketing noi ritroveremo nell’analisi dettagliata delle innovazioni di mercato un
terzo di aziende (33%) che ha operato scientemente una segmentazione di mercato (tab. 70);
anche se non è detto che esista una strettissima relazione tra le due risposte, è indubbio che chi
si muove in questa direzione strategica impiega necessariamente un complesso articolato e
razionale di azioni di marketing.
La restante parte del campione e dei settori vede aziende che nel tempo hanno sviluppato attività
di marketing su uno o più fronti a coprire buona parte delle possibilità potenziali della sua
strumentazione (67%-100% del ventaglio completo delle azioni possibili). Esaminando
separatamente ogni singola azione, osserviamo che l’attività principale che ha caratterizzato
come fatto strategicamente importante almeno una volta il ciclo di vita, la storia, delle imprese è
rappresentata dall’allargamento della gamma (54% delle aziende) seguito dal miglioramento
della qualità e dall’attività di promozione (32% e 31%) anche con il ricorso ad un drastico
mutamento del marchio (29%). La gamma è stata interessata anche dallo sviluppo di prodotti
innovativi (27%) cui può essere associato il passaggio o riscoperta della produzione
tradizionale, il nuovo attraverso il vecchio (12%). Dato del passato (storia aziendale) che non
trova riscontro nella precedente analisi sul ciclo di vita del prodotto come fatto contingente (tab.
32).
I settori più qualificati per l’innovazione di prodotto, per gamma, novità e qualità appartengono
all’area dolciaria per la cioccolateria, in termini di gamma (75%) e lancio nuovi prodotti (50%),
e la pasticceria fresca (63% e 44% per gli stessi riferimenti), grazie alle possibilità tecniche e di
fantasia nel produrre e applicare nuove idee. Anche il settore della lavorazione del pesce sembra
essere stato investito da momenti salienti di innovazione soprattutto di gamma (67%) come
nella produzione di formaggi e nella panificazione (62% e 57%). Nel lancio di prodotti
innovativi si distinguono ancora la lavorazione dell’ortofrutta ed in parte i formaggi (50% e
31%); in tono minore il rilancio di prodotti tradizionali che ha investito 7 attività sul totale delle
11, mentre nella pasticceria abbiamo un caso di riduzione dichiarata della qualità e un caso di
passaggio a produzioni standardizzate. Viceversa, il miglioramento della qualità come fattore
che ha contraddistinto un momento particolare della vita aziendale è rappresentato da una
33
minore casistica, anche perché è dato per scontato dagli imprenditori che la qualità artigianale è
sempre alta o di eccellenza. Pasticceria e biscotteria sono stati comunque i settori dove l’azione
si è espressa in modo più frequente (50% delle aziende).
Le attività di marketing mix (le 4 P del Kotler) si sono sviluppate in realtà soprattutto nella
promozione e nella definizione di un nuovo marchio, come visto poco sopra, con una più forte
predominanza per la prima azione delle aziende dei settori della produzione formaggi (54%),
cioccolateria (50%), lavorazione carni (43%) e per la seconda azione delle aziende della pasta
alimentare e ancora della cioccolateria (55% e 50%). L’attività importante, ma limitata dalle
scarse risorse finanziarie delle piccole aziende, delle ricerche di mercato vede aver
caratterizzato solo pochi casi con sviluppo di attività comunque ristrette ad indagini di piccola
portata anche se probabilmente molto utili (13%) svolte in particolare dai settori pasta
alimentare (27%), cioccolata e ortofrutta (25%), formaggi (23%).
Il terzo aspetto aggregato degli eventi salienti delle impresa riguarda la loro relazione con il
mercato, in senso geografico e della tipologia distributiva. Da un quarto ad un quinto delle
aziende sono state coinvolte dai mutamenti nell’orizzonte spaziale del mercato con il passaggio
a mercati regionali partendo da quello localistico (24%) o ripartendo da quelli regionali per
affrontarne di nuovi ma sempre a livello nazionale (25%) o rivolgendo l’attenzione a quelli
esteri avendo già un’esperienza pregressa in tale direzione (17%) o partendo da zero (20%).
Limitandosi, per le quattro possibilità di sviluppo dei mercati, a fornire i dati più eclatanti
nell’ordine appena definito, risulta un forte dinamismo del settore della cioccolateria (75%,
50%, 50% e 25%), seguito dalla lavorazione dell’ortofrutta (38%, 50%, 38%, 38%) ma anche
dei formaggi almeno sul piano nazionale (46%, 38%). Gelateria e panificazione, per la loro
natura di prodotto da consumarsi fresco, non sono state mai coinvolte da questa prospettiva di
allargamento del proprio mercato. Prospettive più ampie sembrano essere specifiche della
gastronomia che solo in parte si limita al mercato locale (33%, dato ripetuto per nuove
differenti destinazioni).
Infine, il discorso verte sui rapporti con i canali di vendita visti soprattutto per la, sofferta,
relazione con la grande distribuzione che pure ha caratterizzato quasi la metà delle aziende per il
passaggio a questa possibilità di allocazione (42%) controbilanciata da un piccolo gruppo che se
ne è invece affrancato (9%). I comportamenti settoriali sono quanto mai vari e hanno riguardato
per l’entrata 10 settori e per l’uscita 6 settori. Tra questi ultimi si distingue la produzione di
gelati (25%) tuttavia bilanciata dallo stesso numero di aziende in entrata (25%). Anche aziende
dei settori dei biscotti, formaggi, carni e pasticceria fresca hanno scelto la via
dell’affrancamento (dal 17% al 13%) ma quasi sempre in parallelo ad aziende che hanno fatto il
percorso inverso e in maniera assai consistente (50%, 69%, 50% i primi tre settori precedenti)
salvo le maggiori possibilità di resistenza della pasticceria (19%). Altre attività sono state
comunque contraddistinte dal passaggio alla GD: lavorazione ortofrutta (63%) e panificazione
(57%). Una possibile via per il sostegno della contrattazione con la grande distribuzione ma
soprattutto per facilitare la via dell’esportazione è rappresentata dall’adesione a consorzi
commerciali tra piccole imprese. Si tratta di un fenomeno che ha riguardato in particolare la
lavorazione dell’ortofrutta per metà delle aziende (50%) ed in tono minore pasta alimentare
(18%), formaggi (15%), pane e carni (7%). All’osservatore esterno questa possibilità strategica
appare ancora molto poco sfruttata.
In conclusione, nel complesso tutte le dichiarazioni si riferiscono a 998 eventi salienti, in pratica
10 per ogni azienda; dunque, anche imprese che non hanno alle spalle un’evoluzione tumultuosa
e che anzi sono confinate nella piccola dimensione localistica hanno “storie da raccontare”:
secondo un rapido calcolo, in qualche settore produttivo di meno, con soli 5 eventi ad azienda
per le gelaterie, e in altri di più come per i biscottifici, le cioccolaterie (14 eventi ognuno), la
lavorazione di ortofrutta e la produzione di formaggi (12 e 13 eventi). Inoltre (tab. 49) i
differenti periodi di riferimento temporale a partire dagli anni 80 vedono tassi di eventi
importanti specialmente nell’ultimo quinquennio (35% delle frequenze) rispetto ai due decenni
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precedenti del 1981-1990 (13%) e 1991-2000 (35%) sia per una questione legata alla data di
fondazione o subentro in azienda (non si operano modifiche dopo pochi anni dall’inizio di
un’attività) sia a dimostrazione di una forte pressione competitiva dell’ultimo periodo. In tal
senso vanno letti i valori per i settori della lavorazione del pesce (53%), del formaggio (44%),
dei biscotti (41%), della cioccolateria (46%) e infine della pasta alimentare (46%). Le più forti
salienze del periodo precedente, 1991-2000, riguardano invece la lavorazione delle carni (56%)
e la gelateria (45%).
35
36
5.
STRATEGIE DELLE IMPRESE E ANALISI DEI LORO PUNTI DI
FORZA E DEBOLEZZA
La “storia delle imprese”, appena svolta, porta necessariamente a considerare nel dettaglio le
strategie, esplicite e più spesso implicite, che sono state alla base del successo o al minimo della
sopravvivenza delle aziende artigiane. Considereremo in primo luogo le strategie di impresa per
illustrare successivamente le politiche del marketing mix con l’avvertenza che si tratta di
distinzioni di comodo in quanto una decisione di marketing è spesso una decisione strategica
d’impresa e viceversa.
5.1. Missione aziendale
Partiamo con il considerare quale immagine le imprese hanno di sé nel senso di quale missione
aziendale pensano di soddisfare nei confronti del mercato ovvero dei consumatori o dei propri
clienti (tab. 50). La classificazione che deriva dalla multidimensionalità delle missioni
dichiarate porta a 11 tipologie di risposte che possono essere commentate con una certa
difficoltà descrittiva. Tuttavia la complessità può essere ridotta alquanto considerando che la
base forte di riferimento rimane quasi sempre quella dell’offerta di prodotti per la soddisfazione
del piacere e del gusto (49% come somma di tutte le voci che contengono tale aspetto; nei
simboli della tabella: da A ad E più G) associata alla genuinità e alla sicurezza dei prodotti
artigiani o alla tradizione e all’origine, intese come locali. Strettamente legate a queste finalità,
che comunque sottendono quelle del piacere e del gusto, si posizionano le aziende che pensano
di rappresentare le radici culturali di una modalità dell’esistenza (36%, voci da H a L) a loro
volta associate di nuovo con i piaceri della tavola (15%, voci C e D).
Rimanendo al primo consistente elemento della missione, produzione di gelati e di cioccolata
fanno riferimento soprattutto al piacere del palato (100%), ed è difficile affermare il contrario,
quasi sempre associandovi il concetto di genuinità come a volersi distinguere dalle produzioni
di massa industriali. Le aziende delle altre attività si distinguono per un’ampia differenziazione
di missioni tranne i casi che invece fanno più perno sulla tradizione e l’origine: lavorazioni
carni (65%) ed in parte anche le produzioni di pane, biscotti e pasta alimentare (51%, 50%,
45%).
In considerazione che le risposte, come appena discusso, si riferiscono a finalità assai articolate,
abbiamo operato una distribuzione delle frequenze (tab. 51) delle 298 citazioni rilevate (in
pratica 3 finalità intrecciate ad azienda) per evidenziare in particolare i valori che si intendono
trasmettere e che il mercato sembra richiedere agli artigiani. Le due voci principali, quasi
sempre associate tra di loro, riguardano la genuinità dei prodotti offerti (26%) ed i piaceri del
palato (23%), in una parola “far gustare del cibo senza impiegare prodotti nocivi per la salute” o
almeno “senza sostanze estranee a quelle naturali su cui si è sempre basata la tradizione della
cucina e della alimentazione nostrali”. A dire il vero questa esigenza di definire in tal senso i
prodotti mette in evidenza anche una certa difficoltà di specificare la natura della genuinità che
non ci sembra così lapalissiana. Diciamo che ciò corrisponde ad un comune sentire dei
produttori e dei consumatori di prodotti artigianali e che è inteso in rapporto alle produzioni
industriali viste come eccessivamente manipolatrici dei prodotti di base o che utilizzano
processi automatizzati capaci di standardizzare ma nel contempo di far sparire le qualità
organolettiche specifiche dei trattamenti operativi manuali; ma con ciò si passa a considerare la
genuinità come sinonimo di piacere del palato. Ed anche in tal modo si rimane in un’area di
incertezza e ambiguità definitorie. Comunque, in direzione ancora più esplicita si indica la
sicurezza alimentare (14%) quale elemento legato alla salute che verrebbe garantito proprio
dalla produzione artigianale con sottostanti motivazioni quali la vicinanza del produttore al
consumatore, le regole della tradizione, l’assenza presunta di additivi chimici ecc. Al fattore
della tradizione fa riferimento un’altra serie di risposte (14%) e questa volta in accordanza con il
precedente discorso del gusto per il palato. E alla tradizione si lega senza dubbio l’origine del
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prodotto (7%) che anzi i due aspetti potrebbero essere tenuti insieme (21% come somma) ed
anche insieme al piacere del palato data la stretta relazione tra gusti locali e prodotti locali
(allora 44% delle risposte) che poi insieme vanno a costituire l’immagine del prodotto quando
affronta mercati distanti e l’esportazione. Tutte le altre possibilità si riducono a pochi casi,
spesso secondi aspetti ma legati a quelli appena riferiti, si tratti della “banale” missione del
fornire nutrimento (6%) o di soddisfare i bisogni della convivialità (4%).
Differenze tuttavia non mancano tra settori produttivi anche se non di facile lettura data
quell’ambiguità di fondo nelle terminologie: genuinità/gusto o genuinità/sicurezza; tradizione
collegata al gusto o alla genuinità ecc. Alla tradizione e all’origine fanno forte riferimento i
produttori di carni lavorate (21% e 19%, insieme dunque il 40%) e in misura minore ma sempre
superiore alla media per l’identificazione tra i due aspetti la produzione dei biscotti e della pasta
alimentare (26% ambedue i settori). In termini di sola soddisfazione del palato si ritrovano
sopra la media, e non costituisce sorpresa, le gelaterie (31%), cioccolaterie e lavorazione del
pesce (29% e 30%) e pasticcerie (26%) ma in buona compagnia di altre produzioni. Nel
momento che si voglia, come sopra (ricordiamo, in media 44%), considerare insieme piacere del
palato e tradizione-origine locale dell’offerta, i settori portanti sono sempre le carni lavorate
(59%), la pasta alimentare (53%) per poi avvicinarsi alla media con i biscotti (48%) ed i
formaggi (46%); rimangono ovviamente fuori, almeno parzialmente, per motivi collegati al
reperimento di materie prime al di fuori della regione la cioccolateria come è ovvio (36%) e
anche l’ortofrutta (38%) a dimostrazione di un’assenza dell’agricoltura locale nel fornire
materie prime ritenute confacenti sotto vari aspetti. Infine, la panetteria si presenta anche come
soddisfacimento di bisogni puramente alimentari di base (15%) insieme alla lavorazione
dell’ortofrutta e alla gastronomia (13% ognuna). Gelateria e pasticceria fanno un riferimento
anche agli aspetti della convivialità (15% e 12%).
In sintesi, se ce n’è bisogno, il settore artigiano concepisce se stesso come fornitore di piacere
alimentare anche grazie al richiamo alla tradizione e all’origine locale o toscana garantendo
una genuinità che in buona parte viene intesa come sinonimo di rispondenza a prodotti della
tradizione. A questa visione concorrono le imprese di tutte le dimensioni fisiche (tab. 52) anche
se con la piccola sorpresa di un andamento particolare per quanto riguarda il soddisfacimento
dei piaceri del palato per cui si assiste ad un decremento del peso percentuale nel passare dalla
classe delle microimprese (26%) a quelle successive (24%, 23%, 19%) anche se compensato in
buona misura dal rimando alla tradizione (dal 22% delle aziende grandi al 3% delle micro).
Ovviamente si tratta di autopercezioni.
5.2. Gli obiettivi aziendali
La missione, come individuata nella sua articolazione e disarticolazione, dà origine agli obiettivi
specifici di ogni impresa; anche in questo caso le risposte sono state multiple - per il fatto che
non esiste corrispondenza univoca tra impresa e massimizzazione del profitto - e come in
precedenza esse vengono considerate sia con una classificazione delle aziende sia come
distribuzione di frequenze.
Sulla base delle propensioni degli artigiani, le aziende si qualificano per obiettivi (tab. 53)
sostanzialmente economici (61% come somma dei valori delle prime 4 colonne della tabella), il
che appare ovvio, anche se viene privilegiata la categoria del reddito seppure in combinazione
con altri obiettivi (49%) rispetto a quella del profitto di impresa, senza combinazioni ma in
forma pura (12%). In forma pura o mista, ma con esclusione di specifici obiettivi monetaristici,
risulta invece prevalente la soddisfazione per il lavoro svolto, in sé o per l’autonomia che
permette o altri motivi ancora (34%), mentre ancora un’altra serie di aziende sono classificabili
in questo senso ancorché combinato con i risultati in termini di reddito (39%). Per tale
impostazione, risulta che le imprese lavorano soprattutto sulla base di motivazioni dove il
risultato della propria attività viene valutato non secondo un criterio meccanico ma di
autopercezione e realizzazione di se stessi (73% di aziende con risposte contenenti la parola
“soddisfazione”). Vedremo meglio la distribuzione delle citazioni poco più avanti mentre qui
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mettiamo in evidenza che le aziende dove viene posta più attenzione al criterio standard di
valutazione dell’attività di impresa, il profitto, appartengono alle attività della produzione dei
formaggi, dei gelati e della cioccolata (23-25%). Al polo opposto, la soddisfazione come
elemento trainante, i settori della lavorazione del pesce e la pasta alimentare (67% e 64%).
La minore attenzione prestata al valore e al significato del profitto come unico scopo
dell’attività imprenditoriale trova conferma nella distribuzione delle 258 citazioni (tab. 54) per
cui la soddisfazione (31%) per il tipo di lavoro sembra la motivazione di fondo rispetto
all’insieme dei possibili obiettivi economici (24%) tra l’altro con riferimento soprattutto ad un
reddito ritenuto “soddisfacente” (19%) rispetto alla categoria, anche mentale, del profitto di
impresa (5%). Un ulteriore aspetto economico, ma forse più legato ad aspirazioni “di potenza”,
risulta quello dello sviluppo dell’impresa (21%) che, evidentemente, si rende possibile solo con
un’accumulazione di capitale derivante dalla presenza di profitti (in alternativa si potrebbe
affermare si tratti di capacità di accantonare “risparmio”). In tal caso gli obiettivi, strettamente
ma variamente, economici finiscono con il rappresentare quasi la metà delle aspettative (45%).
Se la soddisfazione nel lavoro prevale su ogni altra considerazione, l’azienda è vista anche come
fonte ed espressione della propria creatività (11%) o come elemento sociale di stima da parte
degli altri, della collettività cui si appartiene, e di relazioni intergenerazionali per “lasciare
qualcosa ai figli” (6% e 7% delle citazioni). Il minimo che si può affermare è la frammistione
intima tra gli aspetti economici e psicologici e sociali che in parte rimanda a visioni gerarchiche
dei bisogni à la Maslow ma che a ben vedere costituisce la complessità di ogni individuo e,
dunque, di ogni imprenditore.
Per le diverse classi economiche, salvo due settori, risultano frequenze e citazioni caratteristiche
che vedono in generale gli obiettivi extra-economici (55%) prevalenti su quelli economici in
particolare nelle attività della lavorazione del pesce (62%) e della pasta alimentare (68%)
mentre viceversa troviamo (aziende di) settori più rivolti ai valori economici come per
ortofrutta (55%) e gelateria (50%). Gli altri stanno sulla media.
Per l’obiettivo strategico dello sviluppo, preso a sé stante, si è in presenza di una certa costanza
di comportamenti salvo, ed in più, la produzione di biscotti (26%) e, in meno, la cioccolateria e
la panetteria (15% e 17%). Si è dunque in presenza di un forte interesse per tale forma di
rafforzamento competitivo, da non sottovalutare politicamente, anzi se si riporta questa risposta
al totale secco delle aziende di ogni classe economica (tab. 55), settori come la produzione di
biscotti (83% delle aziende), produzione di gelati (75%) ed anche lavorazione del pesce e
dell’ortofrutta (67% e 63%) apparirebbero come fortemente orientati in tale direzione. Del resto
anche guardando al complesso delle aziende esaminate questo interesse appare condiviso da
oltre metà degli imprenditori (56%). Certamente, colpisce la nostra attenzione - seguendo tale
metodo di analisi - il fatto che la quasi totalità (80%) degli imprenditori facciano riferimento
alla soddisfazione nel lavoro come elemento fondante della loro attività economica e solo una
minima parte si rifaccia alla categoria base del sistema capitalista, il profitto (12%), surclassato
da una categoria molto più legata al “lavoro” come il reddito (49%) appartenente, diremmo, “al
sistema precapitalistico”.
Utile anche la distribuzione delle risposte (citazioni) per classe dimensionale che fornisce alcune
interessanti indicazioni comportamentali (tab. 56). Riferendosi ai valori percentuali massimi
raggiunti per le differenti variabili, osserviamo che il profitto è preso in seria considerazione
come indicatore della propria attività dalle imprese più grandi (12% delle aziende oltre 19
addetti) rispetto alle altre tipologie (3-5%). L’altro elemento strettamente legato ai risultati
economici è il reddito considerato in particolare dalle imprese piccole (24%) ed in parte anche
dalle microimprese (17%). Il fatto che differenti appaiano i punti di riferimento economici
rispetto alla dimensionalità, corrisponde ad una logica molto chiara: le aziende più grandi si
misurano con costi espliciti della manodopera e dunque ne deriva l’esigenza di uno stretto
controllo contabile e finanziario che pone a confronto attivo e passivo di bilancio; le imprese
meno strutturate basate essenzialmente sul lavoro proprio e familiare hanno costi del lavoro solo
impliciti e pertanto l’obiettivo risulta quello di ottenere un risultato almeno positivo dal
confronto tra costi vivi ed entrate dalle vendite. L’altro obiettivo economico della crescita
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aziendale risulta più forte nelle aziende da noi definite medie di 10-19 addetti (31%), che è
anche l’indicazione relativa in assoluto più elevata, a dimostrazione di un percorso di sviluppo
che una volta intrapreso non può essere abbandonato tanto che ancora le imprese della maggiore
dimensione, sopra 19 addetti, tendono a farne uno dei propri scopi principali (23%). Ma anche
le microimprese mostrano di essere interessate alla propria crescita (22%) per uscire da un
sottodimensionamento che non permette spazi di manovra imprenditoriale, contrariamente alle
aziende 3-9 addetti che sembrano più assestate sullo status quo (17%).
La soddisfazione per il proprio lavoro contraddistingue in misura forte tutti le aziende artigiane
e ancor più le grandi (33%) insieme anche allo svolgimento della propria creatività (11%,
insieme il 44% delle citazioni). Questo ultimo elemento vale anche per le microimprese (17%)
che forse vi trovano una giustificazione per l’inadeguatezza delle proprie possibilità come
dimostrerebbe il bisogno (obiettivo) della stima degli altri per il lavoro svolto (14%), cosa di cui
sembrano meno interessate le altre scale dimensionali (0-7%). Infine, un obiettivo legato al ciclo
di vita della famiglia ovvero all’esigenza di lasciare ai figli qualcosa di compiuto e in divenire,
che appare la finalità particolare delle imprese medie (13%) per cui si comprende anche quel
massimo dell’obiettivo dello sviluppo dimensionale di cui sopra: una buona strutturazione
favorisce l’ingresso dei giovani familiari, per le prospettive economiche e anche di status sociale
che si aprono, mentre l’ingresso di giovani spinge al raggiungimento di maggiori dimensioni
che garantiscano un determinato risultato economico, in termini di precisa misurazione di
profitto. Le altre classi dimensionali mostrano sempre un certo interessamento alla successione
ma, al polo opposto, le microimprese non perseguono obiettivi legati ai figli; la lettura potrebbe
rispondere alla domanda critica: quale futuro con una piccola attività?.
Un’indicazione tra gli obiettivi appare degna di un breve approfondimento quando viene
espresso il concetto di reddito (o anche profitto) soddisfacente, categoria economica che
appartiene ad una linea teorica eterodossa, à la Simon (tab. 57). Solo un quarto degli intervistati
ha fornito una risposta al quesito, anche perché gli obiettivi economici erano stati indicati solo
da un numero relativamente limitato di aziende (ricordiamo, 12% per il profitto e 49% per il
reddito) ma lo ha fatto con domanda a risposta aperta. Il perseguimento di una certa tranquillità
economica (40%) o di una vita dignitosa (28%) sembrano i valori ispiratori dell’artigiano (lo si
potrebbe filosoficamente definire “saggio”) che addirittura si spinge ad affermare che
soddisfacente è potersi dare un reddito medio (16%) o semplicemente da operaio (8%), il che
potrebbe sottintendere che la propria attività non riesce che a garantire un reddito minimo
d’impresa. Qualcuno si spinge a dire che il reddito deve permettere di “togliersi delle
soddisfazioni” (8%), locuzione che apre a scenari di vita con qualche velleità fuori dal comune
sentire del proprio ambito di appartenenza. Difficile affermare che produttori di carni lavorate e
di formaggi (17% e 50%) siano effettivamente propensi a qualche soddisfazione in più rispetto
agli altri operatori. Resta il bisogno di un richiamo a ricerche di carattere antropologico e
sociologico che mettano in rapporto obiettivi e cultura di impresa, un esame di un certo
interesse per meglio comprendere come disegnare politiche di intervento a favore dello sviluppo
dell’impresa nel nostro paese.
5.3. Punti di forza e punti di debolezza
Le imprese intervistate, specie sotto una sollecitazione esterna come è stato il caso di questa
indagine che ha posto espressamente domande di natura autoanalitica (con ciò evidenziando
l’aspetto non neutrale della ricerca socioeconomica), sono state in grado di dare valutazioni
intorno ai loro punti di forza e di debolezza (tab. 58). La tabella che ci accingiamo a
commentare va seguita con questa semplice chiave di lettura:
1) ogni variabile viene considerata in primo luogo come articolata sulla base delle sue qualità
(esempi: gamma: ristretta, larga; prezzi praticati: alti, medi, bassi) che per somma danno il
100% insieme alle “non risposte” interpretate però come aziende che non prendono in
considerazione la variabile;
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2) ciascuna qualità della variabile viene riconsiderata in quanto può essere valutata come
punto di forza o punto di debolezza; insieme la somma delle due valutazioni è pari al 100%;
3) alcune variabili non si articolano in categorie di qualità (es. immagine aziendale); il caso
della qualità dell’offerta è assai particolare, infatti tutti hanno definito alto il proprio livello
qualitativo, considerato ovviamente come punto di forza della propria offerta.
Tralasciando dunque, per evidenti motivi, il discorso del livello qualitativo offerto, per l’alta
considerazione che gli interlocutori (tutti) hanno del prodotto artigianale (proprio), vediamo che
per la politica dei prezzi meno della metà delle imprese pensa di praticare prezzi medi (42%),
più di un quinto prezzi alti (23%) e una minoranza prezzi bassi (15%); resta un quinto di
aziende per cui il livello del prezzo non sembra costituire uno specifico problema di natura
strategica: il prezzo è quello che è sulla base dei costi di produzione e del mercato. E in tal
senso, il fatto di non curarsi in maniera problematica del fattore prezzo, potrebbe essere pensato
anche come ulteriore punto di forza. Ma si faccia attenzione, questo valore della mancata
considerazione (20%) è il più basso tra tutte le variabili, salvo l’affidabilità (13%), segno della
grande importanza attribuita dalla maggior parte delle aziende alla leva del prezzo nella
strategia che accompagna l’offerta di qualità.
I tre quarti di quelli che praticano prezzi giudicati elevati ritengono che questo sia uno
svantaggio (74%) mentre il rapporto si capovolge drasticamente quando si passa ai prezzi medi
e a quelli bassi visti come punti di forza (80% e 87%). Se la disciplina del marketing insegna
qualcosa intorno all’esistenza di una correlazione positiva tra livello qualitativo e prezzo, anche
per il valore di segnale simbolico della qualità da parte di quest’ultimo, la percezione degli
artigiani non sembra accogliere questo principio che a rigore logico dovrebbe veder premiata
l’alta qualità, quella di cui alla precedente percezione “assoluta”. I settori produttivi che meno
considerano il fattore prezzo sono la lavorazione delle carni dove pure la concorrenza è
agguerrita e del pesce (44% e 67%); tra chi pensa che l’alto prezzo sia anche segnale di forza si
distinguono i pochi casi, e sempre in maniera bilanciata con chi la pensa esattamente in maniera
contraria, delle carni, del pane e della cioccolateria (50%). Tuttavia quest’ultima attività
insieme alla produzione dei biscotti sono i settori che praticano i prezzi più alti (50% delle
aziende).
Interessante anche l’importanza data alla gamma proposta, specificatamente al fatto che sia
un’offerta ristretta (15%) o larga (53%); in questo caso un terzo delle aziende non vi ha fatto
riferimento (32%). Per ambedue le offerte la qualità della variabile è intesa principalmente come
punto di forza, nel caso della minoritaria gamma ristretta in tono più contenuto (60%) e di
quella larga in misura più intensa (96%). In qualche modo, dunque, un ampio ventaglio di
prodotti in offerta sembra costituire un vantaggio competitivo anche se l’estrema
specializzazione ha in molte realtà un riscontro economico pienamente valido; ma a ben vedere
il 40% delle aziende indirizzate al limitato numero di referenze non sembra pensarla proprio
così. I settori con più ampio spettro di offerta risultano, quasi ovviamente, quelli della
gastronomia (83%) e della pasticceria (75%) e anche del pesce (67%); una relativa indifferenza
riguarda invece gelateria (50%) e formaggi (46%), ma per un terzo anche altre classi
economiche, per le quali “l’offerta è data” e dunque non considerata. Comunque, per tutti i casi
in positivo l’ampiezza viene considerata un punto di forza salvo in un caso per un’azienda della
pasta alimentare dove l’eccesso di referenze viene valutato negativamente.
Alcuni elementi strategici intangibili possono essere considerati insieme; si tratta dell’immagine
aziendale, del marchio e dell’affidabilità. Gli artigiani tendono a considerare l’affidabilità come
fulcro (87%) e punto di forza (99%) delle loro relazioni con i clienti grazie alla garanzia di
serietà, qualità, consegne e rispetto di contratti generalmente non scritti. Ciò si traduce in
un’immagine forte anche se stranamente in proporzioni un poco più contenute rispetto al punto
precedente (72%) anche nella considerazione di punto di forza (77%): se l’affidabilità è
massima ne dovrebbe scaturire che l’immagine l’accompagna, ma forse una parte degli
intervistati (28%) non tiene mentalmente in considerazione la relazione stretta del binomio o
sposta l’attenzione dalla relazione al prodotto valutando che la sua immagine non trova perfetta
corrispondenza con la propria affidabilità. Ambedue gli elementi dovrebbero infine trovare una
41
sintesi nel riconoscimento del proprio marchio, il che avviene ancora in tono minore degli
aspetti precedenti (63%) a causa dell’impostazione relazionale business-to-business (B2B)
rispetto ad aspetti “esteriori” (marchio, etichetta, confezione) spesso considerati tali anche
quando ci sia una commercializzazione diretta al consumatore, business-to-consumer (B2C).
Alcuni settori sembrano poco preoccupati dell’affidabilità, come sono i casi della gelateria (solo
il 25% delle aziende) e della cioccolateria (50%) solo in parte recuperata dall’immagine:
gelateria (per il 75%, e come punto di forza al 100%). Immagine comunque debole nella
lavorazione delle carni (57% non considerata) addirittura con un’equivalenza tra elemento di
forza e di debolezza (50%); molto debole del resto per il settore ortofrutta (86%) dove
comunque viene considerata un elemento strategico importante (87%). Poco considerato il
marchio dalle aziende della lavorazione delle carni (64%) il che può apparire come elemento di
notevole debolezza in un settore molto concorrenziale, specie se si associa a quanto detto
sull’affidabilità, almeno che gli imprenditori si sentano molto forti con il marchio esistente tanto
da non prenderlo in considerazione nelle risposte date al nostro questionario. Fatto indubbio per
le gelaterie (75% di mancato interesse). Non è possibile qui dare spiegazioni delle singole realtà
di debolezza come appena espresse anche se dobbiamo riportare l’attenzione sull’aspetto della
affidabilità che a parte due settori meno coinvolti per motivi legati al tipo di prodotto (gelateria
e cioccolateria) è, insieme alla qualità, il vero elemento portante della strategia implicita delle
aziende artigiane nei confronti dei clienti (dal 71% al 100% dei casi).
Aspetti più concreti sono quelli relativi alla distribuzione, non considerata solo da meno di un
terzo delle aziende (32%). I canali scelti in esclusiva (38%) sono alternativamente la grande
distribuzione (9%) e i negozi tradizionali (29%) ma vale anche la diversificazione distributiva
(30%) per ridurre il rischio mercantile. Poco meno della metà delle aziende che si avvalgono
solo ovvero in maniera prevalente della GD considerano questa scelta un punto di forza (44%),
per la possibilità di allocare tutta la loro offerta senza altra preoccupazione, cosa non condivisa
da poco più della metà delle altre (56%) che vi vedono solo una mancanza di possibili
alternative. La certezza della forza prevale invece nel caso della diversificazione di canale,
considerata positiva da due terzi degli intervistati (67%), e si rafforza quando l’artigiano riesce a
vendere solo ai negozi tradizionali che sembrano rappresentare la strada maestra della
valorizzazione dei propri prodotti (83%). Soffermandoci solo su quest’ultima forma distributiva,
per l’evidente interesse mostrato dagli artigiani, vediamo che se due settori sono più coinvolti
nel tradizionale (gelaterie e cioccolaterie al 50%), mediamente gli altri oscillano sulla media,
con valutazioni negative da parte delle aziende della lavorazione pesce e dell’ortofrutta (100%
dichiarazioni di debolezza) ed in tono minore per formaggi e biscotti (25% e 50%). In
definitiva, le valutazioni appaiono quantomai articolate, ma molto dipende dalla particolare
situazione locale e da una pressione concorrenziale che disegna uno scenario talmente fluido ed
incerto che risulta difficile per gli stessi operatori valutare con tranquillità le scelte inerenti alla
via o alle vie distributive migliori quando esse poi non siano in qualche modo già tracciate e
obbligatorie, almeno rispetto alle proprie capacità commerciali. I quali percorsi o contatti con il
mercato possono svilupparsi o direttamente o tramite intermediari come anche per combinazioni
delle due forme. La maggior parte delle aziende lavora direttamente sia esclusivamente (55%)
che parzialmente (11%) grazie o a causa della dimensione locale del loro mercato e spesso dei
rapporti diretti intrattenuti con i consumatori. L’intermediazione è dunque poco utilizzata (6%)
perché vista come una sottrazione di valore aggiunto quando il servizio può essere espletato
tranquillamente dall’artigiano (sempre grazie o a causa delle dimensioni ristrette del mercato).
Le imprese di 6 settori su 11 non impiegano in esclusiva intermediari di cui 2 nemmeno in
parte; gelateria e cioccolateria ancora una volta dimostrano la propria peculiarità di aziende
specializzate in produzioni che “si vendono da sé” (questione del contatto nemmeno presa in
considerazione: 75% e 50%). Anche i produttori di carni e formaggi appaiono, con risposte
articolate diversamente, come propensi alla vendita diretta (93% comprensivo di mancate
risposte i primi, e 84% i secondi). Ovviamente la forma della vendita diretta è considerata un
punto di forza quasi da tutti (91%) così come la forma mista (73%) che permette di giostrare tra
42
differenti alternative contrariamente all’impiego di soggetti terzi intermediari (67% come punto
di debolezza).
Il mercato può essere affrontato anche attraverso forme consortili artigiane, sia per gli aspetti
strettamente legati alla vendita sia per l’acquisizione di servizi ed altro, ma questa possibilità è
presa in considerazione quale fattore strategico solo da una minoranza di aziende (12%).
Rimandiamo alla tabella (e più avanti alla parte dell’indagine che ha esplorato da vicino il
problema associativo) per le aziende dei settori che hanno fornito risposte; preme solo
sottolineare la divisione di chi considera l’argomento o l’inesistenza o la scarsa operatività di
alcune esperienze, come fattore di forza o di debolezza. Questo riferimento alle capacità o
propensioni interorganizzative ci propone un discorso sugli aspetti organizzativi aziendali che
sono determinanti rispetto ai risultati di impresa ma che spesso vengono scarsamente considerati
dalle aziende artigiane per motivi solo in parte determinati dalla piccola dimensione di tali
strutture produttive. Possiamo considerare due aspetti: il livello organizzativo in generale e
quello specifico della logistica. Nel primo caso la metà delle aziende lo considera degno di
attenzione (53%) mentre si orecchia un po’ di più il lato logistico, inteso come gestione del
proprio magazzino e soprattutto del trasporto dei prodotti finiti (60%). Se dunque per molte
aziende il problema non si pone, la restante parte valuta, contro ogni prevenuta aspettativa, in
modo favorevole sia la propria organizzazione interna (73%) che quella esterna (62%), e ciò
vale per ogni settore anzi con 3 attività dove non si trovano dichiarazioni negative per
l’organizzazione aziendale (lavorazione del pesce, gelati, gastronomia). Sembra evidente che la
piccola dimensione della maggior parte delle aziende costituisca di per sé una valida forma
organizzativa, almeno a parere degli interessati. Questo vale ancora per le capacità logistiche
anche se in tre settori la valutazione della debolezza supera la valutazione della forza
(pasticceria, cioccolateria, gastronomia).
Entrando nel campo più specificatamente di marketing, in primo luogo valutiamo le risposte in
merito alle capacità di conoscenza del mercato e in particolare di conoscenza dei bisogni del
consumatore.
Nel primo caso, buona parte degli intervistati (72%) non ha preso in considerazione questa
abilità dando per scontato che il problema non sussiste mentre dove esiste è vista come punto di
forza la propria diretta esperienza (77%) anche se un quarto dichiara invece che essa rappresenti
una debolezza (23%). Il settore della produzione di formaggi è quello che esprime più
valutazioni in merito (46%) dividendosi tra chi ne vede un punto di forza e chi uno di debolezza
(50%): quattro settori non si pronunciano. Di particolare pregio i 5 settori dove le aziende hanno
svolto ricerche di mercato considerate in buona parte come fattori di forza (83%) o di debolezza
ma per mancata realizzazione di tali studi; si tratta di aziende virtuose appartenenti alle classi
economiche della lavorazioni carni, ortofrutta, formaggi, pasta alimentare.
Nel secondo caso, i bisogni dei consumatori, l’attenzione alla loro conoscenza cresce (48%)
anche se sempre in base alla propria esperienza (40%) vista come segno di autentica linea di
forza (97%) rispetto ad eventuali ricerche di mercato (8%) considerate comunque come fattori
di successo (75%) quando esistono. Non siamo in presenza di settori più virtuosi di altri anche
se si nota l’assenza di alcuni.
Il rapporto con il mondo del consumo si compendia nella promozione (per le due tipologie base,
il 59% delle aziende) che comprende forme avanzate di comunicazione (13%) ma soprattutto
l’affidarsi al cosiddetto passaparola (46%) reso possibile dalla rinomanza dei prodotti e
dall’affidabilità delle aziende. Una parte consistente degli artigiani non prende nemmeno in
considerazione questo aspetto in quanto l’esistenza di una stabile domanda semplifica il
rapporto con il mercato (41%) e, tuttavia, chi realizza azioni esplicite di promozione valuta la
strategia quasi sempre come un punto di forza (85%) mentre chi si affida al passaparola lo
ritiene tale solo in metà dei casi (54%) e per l’altra metà (46%) solo come un mezzo da cui si
dipende e non da cui si fa dipendere il successo di mercato. Si distinguono per il passaparola il
settore dei gelati (75%) ma solo in un caso come punto di forza (33%) e la pasticceria (62%)
con una visione più ottimistica (80%). Le forme avanzate costituiscono un punto di debolezza
nel senso della loro mancanza come espresso in tal senso da alcune aziende dell’ortofrutta e
43
della gastronomia. Le pubbliche relazioni, altro esempio di comunicazione con l’ambiente
socioeconomico, sono non considerate dalla maggioranza (68%) ma valutate come punto di
forza dell’azione aziendale molto più positivamente se espressamente attuate (90% del 10% che
ha risposto in tal senso) rispetto al passaparola (59%).
Nell’analisi è stata anche messa in evidenza la conoscenza di una o più lingue straniere,
evidentemente per quei settori dove l’apertura al mercato si fa più intensa vuoi per
l’allargamento dei confini che per la possibilità di contatti con operatori e consumatori, turisti,
stranieri. Mentre una parte consistente degli intervistati non considera il problema (59%), segno
evidente di una mancanza di rapporti esterni, la restante parte (41%) considera un punto di forza
tale abilità evidentemente posseduta ed impiegata (37%) e una fonte di debolezza la mancata
conoscenza (63%). Si esprimono in tal senso le aziende dell’ortofrutta che per due terzi tengono
in seria considerazione il problema (62%) ma soprattutto come elemento della loro debolezza
(60%), la pasticceria fresca (50% e 75% i due valori), la gastronomia (67% e 75%). Questi
ultimi settori per una questione di maggiore vicinanza con i flussi turistici. Le aziende della
lavorazione del pesce e della produzione del pane non considerano affatto il problema.
Ultimo aspetto preso in considerazione, ma che comprende e sintetizza tutti i precedenti,
riguarda l’elaborazione di piani di marketing, anche solo come fattore non strettamente
formalizzato. Poco più di un terzo degli interlocutori (37%) vi fa riferimento ma soprattutto per
sottolinearne la mancanza ovvero un proprio punto di debolezza (78%), anche se scopriamo
l’esistenza di imprese attente al problema come succede nei settori dei biscotti e della cioccolata
(67% e 75%) e in tono minore della pasta alimentare (45%); il primo e l’ultimo settore ne
considerano la debolezza (assenza, 80-100%) mentre la cioccolateria un punto di forza
(presenza, 67%). Più diffusi settori e aziende che si non rendono conto di tale esigenza, come è
il caso esemplare della gastronomia (83%).
Concludendo, sono punti di forza – secondo la maggior frequenza degli interlocutori/risposte –
la qualità, i prezzi medi e bassi, l’affidabilità e l’immagine, il fatto di vendere a negozi
tradizionali o anche diversificando i canali distributivi mentre la GD è vissuta pariteticamente
come forza o debolezza. Punti di debolezza – per autocritica o secondo nostre considerazioni –
stanno nella conoscenza dei mercati e dei consumatori, casomai valutata positivamente come
frutto della propria esperienza diretta, forme di comunicazione basate solo sul passaparola e
soprattutto l’incapacità di immaginare approcci marketing oriented.
44
6.
IL VASTO CAMPO DELL’INNOVAZIONE
L’esame delle strategie delle imprese artigiane prosegue con l’approfondimento delle loro
azioni attuate, in corso e in progetto relativamente ad una serie di temi specifici tutti improntati
sul punto nevralgico dell’innovazione. Tratteremo in questo e nei paragrafi successivi degli
ampliamenti impiantistici, delle innovazioni organizzative, delle scelte commerciali e dei
mercati, dell’innovazione di prodotto e dunque del marketing mix.
Per quanto riguarda il primo punto, gli impianti, nell’indagine abbiamo utilizzato il termine
“ampliamenti” come comprensivo di aumento delle dimensioni e sostituzione di strumenti
obsoleti nella convinzione che il primo momento comporti necessariamente il ricorso a
macchinari più efficienti anche se espressione di una tecnologia tradizionale; d’altronde anche
un ritorno al tradizionale costituisce una innovazione tecnologica.
6.1. Ampliamenti degli impianti e innovazioni di processo
Il comportamento delle imprese in merito all’innovazione degli impianti appare assai vivace
(occorre considerare insieme: tab. 59 e tab. 60 per il riferimento temporale) con oltre la metà
delle aziende che li hanno effettuati (57%), in massima parte in epoca piuttosto recente,
nell’ultimo decennio dal 1996, specialmente con tecnologia moderna (74%) ma anche con
quella tradizionale (58%). Ancora una frazione delle aziende sta attualmente investendo in tale
direzione (10%) mentre un’altra lo ha in progetto (9%). Dunque esiste ed è sempre esistita una
forte tensione in direzione dell’ampliamento e della ristrutturazione che non si è arrestata
nemmeno nell’ultimo quinquennio, già colpito dalla crisi dei consumi nell’ultima sua parte, sia
nel moderno (22%) che per il tradizionale che anzi sembra caratterizzare le poche aziende che vi
hanno fatto ricorso (41%).
A parte questa particolarità contingente, appare con tutta evidenza l’acquisizione nel suo
complesso temporale di un’impiantistica moderna rispetto a quella tradizionale: in termini di
rapporto tra le due componenti ciò vale sia per l’innovazione attuata (1:4) che soprattutto per
quella in corso o in progetto (1:9 e 1:8).
Le aziende dei differenti comparti produttivi mostrano strategie abbastanza differenziate. Per i
diversi periodi di riferimento, l’ortofrutta, la produzione di formaggio e la pasticceria fresca
sono tre attività le cui aziende sono coinvolte in tali cambiamenti (tutti e 3 i riferimenti
temporali, dal passato al prossimo futuro) anche se con pesi diversi; carni, panificazione,
biscotteria, cioccolateria e pastifici lo sono per 2 riferimenti. Sommando tra loro le percentuali
delle aziende con ampliamenti nei 3 periodi (artificio puramente descrittivo) si ottiene una sorta
di graduatoria dei settori più dinamici: formaggi (98%), ortofrutta (76%), pasticceria fresca
(102%), mentre con 2 periodi la produzione di biscotti (84%) e la cioccolateria (150%)
presentano le maggiori frequenze. Quest’ultima ha anche il numero percentuale più elevato per
gli investimenti al futuro (50%).
Il maggior legame con la tradizione tecnologica degli strumenti lo si riscontra nei settori dei
gelati (il rapporto tra le due componenti tradizione/modernità è 1:1), lavorazione delle carni
(1:1,35), pasta alimentare (1:1,50) ma anche nella pasticceria (1:3, ma 18% di aziende con
innovazione tradizionale attuata) che hanno un’immagine di profonde radici nel tempo. Che
però “non tengono” con gli ampliamenti in corso e in prospettiva tutti rivolti al moderno.
Alcune tradizioni reggono al tempo anche perché si sono mantenuti in funzione i vecchi
impianti come è avvenuto parzialmente per la panetteria e per la produzione della pasta
alimentare (57% e 55% con nessun ampliamento attuato e pochi in atto o previsti).
Aspetto estremamente importante risulta la relazione tra innovazione e dimensione delle aziende
(tab. 61). Si verifica quanto già individuato in linea di massima in precedenti analisi: al crescere
del numero di addetti per azienda cresce il numero degli investimenti attuati, in corso e in
progetto. Ciò è avvenuto sia per impianti attuati con tecnologia moderna (dal 38% delle
microaziende al 56% delle grandi) che tradizionale (da 0% al 22%). Il che si ripete per gli
45
ampliamenti in corso e per quelli in progetto, tutti con tecnologia moderna visto l’esiguità degli
altri. Tuttavia si riscontra anche un certo attivismo delle microimprese per gli ampliamenti in
corso d’opera (15%) mentre si nota una particolare attenzione delle imprese grandi per il ricorso
a vecchie tecnologie (22% innovazioni attuate e 11% in prospettiva).
L’innovazione in impianti si traduce quasi sempre in innovazioni di processo produttivo visto
che una nuova strumentazione comporta necessariamente modifiche al modo di lavorare. Non
sempre avviene il contrario, nel senso che è prevedibile un mutamento organizzativo della
produzione a parità di tecnologia (ad esempio combinando in maniera diversa il lavoro alle
macchine, nei magazzini ecc.). In effetti l’analisi successiva (tab. 62) dimostra che a fronte di
innovazioni di processo in linea con le innovazioni di impianto attuate (60% di processo rispetto
al 57% degli ampliamenti moderni e tradizionali, come da tabelle precedenti) si hanno più forti
cambiamenti di processo in corso (22%) e in prospettiva (21%). Tralasciamo un’ulteriore
approfondita analisi dei vari settori, anche perché esiste una certa conformità di fondo se si
osserva che la somma “impropria” dei mutamenti per i tre periodi temporali varia entro una
forbice abbastanza stretta, tra 75-76 azioni (cioccolateria e ortofrutta) a 114 e massimo 133
azioni (lavorazione carni e gastronomia). L’articolazione per classi di ampiezza (tab. 63)
presenta andamenti diversi nei tre periodi di tempo anche se appare un certo interesse delle
microaziende per l’innovazione di processo forse in considerazione della scarsa possibilità di
investire finanziariamente in costose strutture impiantistiche: infatti, se per le innovazioni
attuate queste aziende si posizionano alte (77%), anche se non come le aziende grandi (100%),
esse sono al massimo della frequenza relativa (31%) per quelle in corso mentre poi esiste un
certo scoraggiamento per il futuro (il valore più basso del gruppo, 15%).
6.2. Innovazioni organizzative e finanziarie
Innovazione degli impianti e dei processi possiedono forti componenti organizzative, ma
l’innovazione organizzativa ha un carattere molto più ampio. Prendiamo dunque in
considerazione questo argomento con l’avvertenza che una serie di aspetti legati a questa
domanda riprendono alcune affermazioni già fatte ed altre che appartengono ai temi sviluppati
successivamente.
In primo luogo forniamo una classificazione delle aziende per il numero generico delle
innovazioni attuate (tab. 64). Solo un quinto non ha promosso novità di rilievo (23%) mentre
due terzi del campione (63%) si articola, con peso percentuale simile, per quattro classi di
numerosità crescente da 1 a 4 innovazioni (16%, 17%, 18%, 12%); con 5 innovazioni e oltre un
ulteriore gruppetto (14%) in genere costituito da uno massimo due casi per classe economica.
Le attività più dinamiche sono rappresentate dalla lavorazione del pesce e dalla cioccolata
(100%) ed ancora da pasticceria (87%) e lavorazione carne (86%) con 2 casi a 6 innovazioni,
fino alla pasta alimentare (82%). La meno dinamica la lavorazione dell’ortofrutta (48%) ed un
poco anche biscotti e gastronomia (68% e 67%).
In parte sull’innovazione organizzativa incide la dimensione aziendale (tab. 65), ma non in
maniera così lineare salvo poter affermare che quasi la metà delle aziende artigiane grandi ha
attuato da 5 a 7 interventi (44% rispetto al 10-16% delle altre ampiezze).
Interessa ovviamente la qualità di queste innovazioni e non solo per quelle attuate (tab. 66), in
numero di 250 azioni, ma anche per quelle in corso o programmate, per altre 182 azioni (tab.
67). Consideriamo insieme le due tabelle. Nel primo caso, risultano più importanti 5 campi di
interesse (ruoli, giovani, FP, marketing, informatica: 11-15% delle azioni per ognuno) rispetto a
frequenze più basse in altri 5 campi. Nelle fasi in atto e progettuale le “frequenze alte”
riguardano: informatica e mercati esteri (18%), FP (15%), mercati regionali (12%) e funzione
marketing (10%). Se formazione professionale, attività marketing oriented, sviluppo
informatico si mantengono quasi inalterate o in lieve crescita nell’attenzione posta dagli
imprenditori all’innovazione organizzativa, sono in raddoppio le questioni legate
all’esplorazione e alla conquista di nuovi mercati sia regionali che esteri segno ben evidente del
bisogno di crescere o di difendersi dalla pressione competitiva.
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Proprio la componente mercantile dimostra l’evoluzione in atto che spinge una serie di settori a
cercare nuove forme di organizzazione commerciale anche nel senso di un ampliamento
spaziale che evidentemente comporta riflessi di tipo organizzativo (valori percentuali come
somma di mercati regionali ed esteri). Se lavorazione del pesce e gastronomia restano fuori da
tali logiche, per nessuna innovazione nei due riferimenti temporali per cause diverse, invece ne
risentono fortemente la produzione di formaggi (in prospettiva 41% rispetto al valore passato
del 21%) la lavorazione della carne e la pasta alimentare (39% e 38% rispetto ai precedenti
18% e 20%). Anche settori poco o nulla interessati sono passati ad azioni in corso o
programmate come cioccolata (da 0% al 20% per i mercati esteri), biscotti (da 8% a 20%) ed
ortofrutta (da 6% a 14%). Ma in ogni caso il problema mercato coinvolge tutte le attività
economiche senza tuttavia spingere verso una qualche attività integrativa di tipo consortile (8
casi attuati e 3 in progetto) o contrattuale di filiera (2 casi tra ieri e domani, tra pasticceria e
carni).
Qualche altro aspetto specifico di settore produttivo lo ritroviamo per l’interesse mostrato dalla
cioccolateria per la rimodellazione già attuata dei ruoli e l’ingresso dei giovani (15% ognuna); e
dalla gastronomia che concentra tutta l’attenzione sull’informatica a servizio dell’azienda (dal
27 al 100%). Apertura ai giovani è fattore continuo per i pastifici (20% prima e 13% poi)
mentre la formazione professionale che era di relativo maggior interesse per questo settore
(20%) sembra divenire un importante atout in particolare per produzione di biscotti (40%),
ortofrutta (30%) e formaggi (22%) anche se rimane essenziale per la maggior parte delle
attività. L’innovazione per una gestione integrata della funzione marketing era di maggiore
interesse per formaggi e gelati (21% e 22%), lo diventa fortemente per la cioccolateria che pure
aveva già svolto azioni in tale direzione (30% rispetto al passato 15%). Anche lo svolgimento di
ricerche di mercato aveva interessato i due precedenti settori ed ora lo si ritrova espresso nella
programmazione dei biscottifici (20%) ed ancora dei gelati (15%). Meno peso invece hanno
assunto gli aspetti della logistica rispetto al passato.
Del campo innovativo organizzativo fa parte anche l’innovazione finanziaria (tab. 68); è
probabile che la rilevazione non abbia chiarito la differenza tra innovazione (passaggio a nuove
forme rispetto al passato…anche con l’utilizzo di vecchie forme) e modalità di finanziamento
corrente. Comunque, tra le forme “preferite” ed attuate esiste un equilibrio generalizzato tra
credito ordinario, agevolato e - nuova forma - leasing (25%, 23%, 24% delle citazioni)
quest’ultimo preferito da pastifici e gastronomie (43% e 32%). L’area della mancanza di
finanziamenti riguardava solo il 14% delle aziende e l’autofinanziamento era pure importante
(12% delle citazioni) almeno in 4-5 settori.
Attualmente (tab. 69) le aziende non prendono impegni o non li prospettano nel breve periodo
(52% delle aziende), l’autofinanziamento è richiamato da pochi (2% delle citazioni) mentre la
proporzione si mantiene costante per le tre forme principali anche se appunto in tono minore
(13-17%). L’unico settore che mostra un certo dinamismo finanziario è la cioccolateria (71%
delle aziende) grazie al leasing e anche all’autofinanziamento al pari delle altre forme previste
(citazioni: 29% leasing e 14% altre forme). Anche la produzione di formaggi, carni e la pasta
alimentare danno qualche segno di movimento (66%, 60% e 56% delle citazioni).
6.3. Innovazioni di mercato: clienti e aree geografiche
Abbiamo già descritto quale sia il rapporto delle aziende con il mercato, ma qui vogliamo
evidenziare come si sia giunti alla situazione in atto, se cioè si sia trattato di vere e proprie
innovazioni organizzative verso l’esplorazione di nuovi spazi di valorizzazione della propria
offerta e nello stesso tempo quali siano le strategie attualmente messe in atto o preventivate in
tale direzione. Resta il dubbio che i nostri interlocutori abbiano qualche difficoltà a distinguere
tra scelte effettive e percorsi (strategici) determinati dall’andamento generale dell’economia e
dei consumi.
47
Rispetto alla definizione della clientela da servire (tab. 70) - osserviamo: a prescindere dalla
descrizione già svolta in precedenza sulla situazione in atto - un piccolo gruppo riconosce di non
avere effettuato azioni predeterminate in direzione di questa scelta (14%) mentre oltre la metà
dichiara di essersi indirizzata ad un mercato indifferenziato (53%). In effetti questa lettura può
considerarsi fuorviante: per la maggior parte delle aziende è la clientela che si rivolge
direttamente ad esse in maniera autonoma. Più chiara la scelta della segmentazione (33%) che
presuppone un criterio razionale di analisi del mercato per individuarne i punti di maggiore
interesse dal punto di vista della disponibilità a pagare per un prodotto ben differenziato
(l’artigianalità come valore fondante). Da questo punto di vista, a parte due settori che stanno
sulla media (carni e gastronomia), i settori si dividono in due parti, la prima con un numero
“alto” di aziende con una visione avanzata del mercato - almeno così può essere letta la scelta
della segmentazione - che comprende la lavorazione del pesce (67% delle aziende), gelati e
cioccolateria (50%), ed anche formaggi e pasta alimentare (46% e 42%). In effetti, si tratta di
attività che, non tutte o non completamente, si prestano di più ad una politica di differenziazione
della clientela, certamente in misura maggiore dell’ortofrutta, panetteria, pasticceria e (forse)
biscotteria (dal 22% al 17%) o almeno l’evoluzione settoriale ha dimostrato questo. Rispetto
alla quale si colgono attenzioni minimali per programmi in corso o in progetto (12%) che
interessano “ancora” i settori più avanzati delle scelte attuate, come formaggi, gelati e
cioccolata (23%-25%) ma non la pasta alimentare (9%), e “ancora” un settore che invece stava
sulla media come la lavorazione delle carni (14%) e uno che era stato relativamente meno
sensibile come l’ortofrutta (25%). Dunque un panorama di comportamenti piuttosto interessante
con almeno 4 settori più portati a considerare aree specifiche del mercato, segmenti e nicchie,
che il mercato come sostanzialmente indifferenziato: gelati e cioccolata (75% come somma
impropria delle percentuali delle dichiarazioni tra passato e futuro), formaggi e pesce (67% e
69%).
Al solito, pur con andamento “imperfetto”, la segmentazione cresce in termini di numero di
aziende che vi fanno ricorso sulla base dell’aumento della dimensione (tab. 71) sia per quanto
già attuato (dal 31% al 67%) che per le propensioni (dal 15% al 22%) ma passando per valori
intermedi non evolventi in maniera lineare. Operando una somma tra passato e futuro, come
fatto poco sopra, la tendenza si dimostra di nuovo valida anche se le aziende di media
dimensione, 10-19 addetti, mostrano un interesse inferiore alle altre categorie. Difficile darne
una spiegazione che potrebbe però risiedere proprio nella dimensionalità intermedia che non
permette di definirsi per un mercato molto ristretto come per le microimprese (mercato di
nicchia locale) e nemmeno per un’offerta ben selezionata come per le grandi (segmenti o
nicchie su mercati spazialmente più ampi).
I mercati finali si raggiungono attraverso canali distributivi che possono essere unici o plurimi.
La scelta - sempre a prescindere dalla descrizione già svolta sulla situazione in atto - (tab. 72)
non è stata definita, in quanto tale, da un terzo delle aziende (36%) mentre un altro terzo
afferma di essersi concentrato su un unico canale (35%) e circa un quinto su due canali (18%).
Questa sorta di specializzazione, debolezza e forza insieme, viene superata da poche imprese
che invece allargano il ventaglio di possibilità a tre o quattro canali (5% cadauno) o oltre (1%).
In realtà si tratta di casi unici di alcuni settori, in particolare della lavorazione carni e della
pasticceria (14% e 26%, somma di 3 e 4 canali), pasta alimentare e gastronomia (9% e 17%,
per 3 canali), gelati e panetteria (25% e 7%, per 4 canali). Per classe dimensionale (tab. 73) non
si rilevano specificità di qualche natura significativa, salvo far notare che le aziende grandi
hanno una preferenza più spiccata per i 2 canali (45%) e la punta più alta rispetto alle altre classi
nella categoria dei 4 canali (11%).
Considerando ora (tab. 74) le 111 tipologie distributive rilevate (per il 64% delle aziende di cui
sopra, da cui 1,7 canali ad azienda) si osserva che per oltre un terzo la scelta “ricercata” dalle
aziende è stata la grande distribuzione (36%) seguita con parità di peso dai negozi tradizionali e
da quelli di specialità (19% e 18%) mentre minore importanza rivestono le altre possibilità, pur
con qualche distinguo. Pensando all’aspetto della scelta perseguita e non determinata dalle
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circostanze, si potrebbe affermare che in effetti le aziende si adoperano per trovare sbocchi
alternativi o per avere un portafoglio clienti più articolato; in particolare ciò avviene per quanto
riguarda il canale dei negozi di specialità, come appena visto, e i ristoranti (13% le due
tipologie) che abbiamo distinto tra ordinari (8%) e di prestigio (5%). Puntano sui negozi di
specialità, in particolare, le aziende dei settori dell’ortofrutta e del pesce (50% e 40%) mentre si
rivolgono di preferenza ai ristoranti comuni gelaterie, pasta alimentare e gastronomia (16-18%)
e ai ristoranti prestigiosi la lavorazione del pesce e ancora la gastronomia (20% e 17%), cosa
quest’ultima che getta luce su un legame intersettoriale di un qualche interesse. Verso la grande
distribuzione si indirizzano in larga parte biscottifici (80%), cioccolaterie (50%) e pastifici
(46%). Sulla seconda attività ciò desta sorpresa anche se essa recupera con un modello di scelte
che guarda anche al mercato estero e a bar, pasticcerie ed altro (25% ognuna). Ancora ai canali
tipo bar, pasticcerie ed altro si sono indirizzate di preferenza le aziende dei settori dei gelati,
panetteria, gastronomia (13-17%) a dimostrazione di quanto questi punti vendita, specie i
secondi due, costituiscano oggi luoghi di consumo per tutti i cittadini che ormai, per motivi di
lavoro, non possono rientrare a casa per la pausa pranzo.
La distribuzione per ampiezza aziendale (tab. 75) presenta la specificità della grande impresa
artigiana che in alcuni casi ha cercato di sfuggire al difficile rapporto contrattuale con la grande
distribuzione (22% delle modalità distributive) cercando spazi vitali nei differenti tipi di negozi
e nell’esportazione (22%, 21%, 21%) mentre l’impresa media è quella che sembra aver
accettato questa sfida (42%), forse per insufficiente capacità organizzativa su altri piani. Le
microimprese sempre alla ricerca di nicchie di domanda specifica sono riuscite in effetti a
soddisfare in gran numero la richiesta dei ristoranti (20% le due tipologie) attenti ad offrire
prodotti altamente differenziati alla propria clientela.
Ritornando a considerare le classi economiche ma in prospettiva, come scelte pensate o in fase
di attuazione (tab. 76), il 60% delle aziende si pone in questa ottica mentre per le altre non
vengono indicate strategie di cambiamento per motivi che possono risiedere nella certezza e
sicurezza del modello sperimentato o nell’impossibilità di un’ulteriore modificazione. Per le
prime pesa sempre la grande distribuzione, che alla fine si dimostra un canale capace di allocare
anche prodotti dell’artigianato alimentare (26%). La misura è tuttavia inferiore a quella
pregressa (ricordiamo era il 36%) mentre le aspirazioni per le quali si intende lavorare sono
costituite soprattutto dai negozi di specialità (27% rispetto al pregresso 18%) e alla ristorazione,
in misura simile a quella sperimentata (12% rispetto al 13%). Aziende dei settori dei biscotti,
della pasta e le pasticcerie (50%, 45% e 36% delle risposte) confermano la scelta delle
precedenti di privilegiare la grande distribuzione come cliente fondamentale. Produzione di
formaggi e di carni si muovono verso i negozi tradizionali e di specialità (53% e 60%, insieme i
due canali prescelti) ma i caseifici e poi i pastifici anche verso la ristorazione (16% e 22%).
La terza grande scelta di mercato è relativa alle destinazioni geografiche dei propri prodotti. Un
primo esame - ricordiamo, a prescindere dalla descrizione già svolta a suo tempo sulla
situazione in atto - ci fornisce una classificazione delle aziende per scelta pregressa del numero
dei mercati da servire (tab. 77), e anche se un terzo non ha dato risposta (37%), noi
interpretiamo questo fatto come assenza di scelta o scelta determinata dalle condizioni date di
partenza il che sembra del tutto plausibile guardando ai settori ancorati al localismo più spinto,
vedi gelaterie e cioccolaterie (75% di aziende senza risposta). Comunque sia, i mercati serviti si
limitano ad uno (20%) o due (17%) anche se esiste una casistica di imprese che arrivano a
coprirne da tre a sette. Considerando la pluralità dei mercati serviti come indice di attivismo
commerciale e prendendo come parametro la forbice 4-7 destinazioni, possiamo affermare che
le innovazioni attuate hanno interessato in misura maggiore soprattutto la produzione dei
formaggi (46% di aziende con 6 o 7 mercati) e la lavorazione delle carni (28%, con 4, 5 e 7
destinazioni). Per gelateria, biscotteria, ortofrutta, pasticceria e pasta alimentare si tratta
spesso di casi unici ma significativi della possibilità anche per le piccole imprese artigiane di
essere presenti su alcuni mercati distinti e distanti dalla propria sede di produzione.
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Il dato non troppo lineare della relazione tra numerosità degli sbocchi geografici e dimensione
aziendale (tab. 78) mostra comunque che sono le aziende grandi ad essersi posizionate
coscientemente e a tenere più mercati sia che si parametri con 4-7 destinazioni (dal 15% delle
microaziende al 22% delle grandi) che con 6-7 (dal 10% delle piccole al 22% delle grandi) dove
non appaiono le microimprese.
6.4. Innovazioni di prodotto, sistema e certificazioni di qualità
L’altro grande capitolo dell’innovazione riguarda il prodotto anche se, nel caso delle aziende
artigiane e delle produzioni tradizionali, può apparire un controsenso parlare di cambiamento
quando sono le loro caratteristiche culturali ad essere ricercate dai consumatori locali e non
solo. Tuttalpiù aziende con produzioni standard possono essersi riconvertite, innovandosi, al
tradizionale. Restano comunque ampi spazi per un’innovazione che preservando la tradizione o
la tipicità crei uno sviluppo, un rilancio o un rafforzamento della propria offerta aziendale, ed in
effetti le aziende sembrano dimostrare un interesse considerevole verso questo tipo di strategia
(tab. 79). Nel passato più o meno recente sono state attuate innovazioni da parte di tre quarti
delle aziende (74%) e, ancora, quasi la totalità delle aziende sta attualmente innovando (95%);
con questo coinvolgimento continuo è chiaro che solo una parte lo prospetta anche come fatto
oggi progettuale (22%). Ci può essere sovrapposizione di risposte e aziende passando da un
riferimento temporale ad un altro, ma resta il fatto che tutte le imprese cercano in continuazione
di offrire qualcosa di nuovo che di nuovo può avere solo qualche dettaglio o un maggior livello
di servizi incorporati o un livello di qualità successivamente crescente.
I comportamenti settoriali possono essere diversi in ragione del tipo di prodotto o delle
difficoltà di mercato e della pressione competitiva specie con l’offerta industriale. Nel passato la
lavorazione del pesce e i biscottifici hanno visto tutte le aziende coinvolte nell’innovazione di
prodotto (100%). Andamenti simili alla precedente valgono per la pasticceria fresca, la
lavorazione della carne e la panetteria che hanno avuto (87%, 86% e 79%) e metteranno in atto
(31%, 21%, 14%) tali strategie. In tutte le altre attività si hanno casi dove le aziende sono state
relativamente meno numerose - ma in ogni caso, tranne la cioccolateria (25%), sempre oltre la
metà se non per i due terzi - e recuperando con la fase attuale. Inoltre, progettano una politica
più incisiva in tale direzione: la produzione gelatiera (50%), di biscotti (33%), la pasticceria
fresca e la produzione di formaggi (31% cad.).
La dimensione delle aziende non sembra molto correlata all’innovazione di prodotto (tab. 80).
Rispetto alla forbice tra minimi e massimi di frequenza delle aziende (70-89%, 83-100%, 2031% per i tre riferimenti temporali), si nota una posizione un poco più sostenuta da parte delle
aziende grandi per la fase passata (89%) e per le attività in corso (100%) ma questo insieme alle
microimprese (77% e 100% stessi periodi) che tra l’altro mostrano un maggiore interesse anche
per i progetti (31%, il valore più alto). L’attenzione assai spinta di tutte le categorie è dovuta
all’esigenza di contrastare l’offerta della grande industria che si fa forte di una martellante
pubblicità a sostegno quasi sempre della “novità”.
L’innovazione di prodotto, come sopra affermato, può caricarsi di differenti significati, spesso
anche combinati tra loro; abbiamo allora considerato anche il totale delle citazioni per classe
economica (tab. 81) sia per quelle attuate che per quelle in attivazione (in numero
rispettivamente di 115 e 44). In ogni caso, il riferimento è quasi sempre all’azienda e alla sua
esperienza o con modifiche dell’esistente o con l’invenzione ed il lancio di nuovi prodotti come
è avvenuto in passato (33% e 39%) o su quello che è in corso o in progetto (23% e 34%) ma in
quest’ultima prospettiva si nota un deciso spostamento verso l’imitazione di quanto prodotto dal
mercato sia rispetto ad offerte innovative dei concorrenti (27% rispetto al 17% del passato) che
con ricorso alla tradizione (16% rispetto a quanto fatto in precedenza: 11%). Indubbiamente
questa strategia risulta collegata ad una turbolenza ambientale sempre più forte che induce le
imprese a misurarsi con “prodotti sostitutivi” e a scegliere di imitare la concorrenza più di
50
quanto succedeva in passato dove ogni artigiano insisteva a sostenere la specificità del proprio
prodotto. Ciò avviene anche se in misura minore con il ricorso alla tradizione nel senso di una
ulteriore riscoperta di produzioni locali già giudicate di minore interesse.
I modelli pregressi di innovazione dei vari settori si presentano con caratteristiche specifiche
anche quando rispettano l’andamento dei valori medi, con la predominanza dell’invenzione in
azienda di nuovi prodotti, come è il caso della lavorazione dei formaggi (55%), del pesce e
gastronomia (50% cadauno); questa ultima attività è molto centrata sulla propria capacità
inventiva (83% per innovazioni su prodotti esistenti e, appunto, nuovi) cosa che avviene anche
per la pasticceria (83%). Sull’immissione ex-novo e sulla tradizione si basano la produzione dei
gelati (40% + 20%) ed in parte la pasta alimentare (28% + 18%); il ricorso alla tradizione è
forte anche per la produzione di biscotti (22%) mentre quella della cioccolateria sembra
totalmente spostata sull’imitazione (100%).
Le prospettive indicate, che lo sono in tono minore, trovano specificità nella cioccolateria
(100% per la tradizione), nella pasta alimentare e gelateria (63% e 75% per le due componenti
esterne) mentre sono più calibrate sull’aziendale la pasticceria fresca (88%), i formaggi (66%),
i biscotti (67%), la lavorazione della carne (63%), molte delle quali non disdegnano comunque
anche l’acquisizione di idee dal mondo esterno.
L’analisi fatta, come di consueto, anche per classe dimensionale (tab. 82) evidenzia
un’attenzione forte per l’invenzione in azienda di nuovi prodotti da lancio per le imprese medie
e grandi sia nell’esperienza passata (47% e 42%) che soprattutto in corso e in prospettiva (50%
e 67%). Più sbilanciate verso l’utilizzo della tradizione le micro e le imprese piccole (11% e
14%) e in prospettiva specialmente le microimprese (41%) e molto meno le piccole (9%). Il
ricorso alle radici culturali locali sembra dunque una sorta di via obbligata per le piccolissime
aziende impossibilitate a concorrere su altri piani con le aziende più grandi, per questioni di una
pur minima strutturazione, e soprattutto con l’offerta industriale, per costi di produzione e
relativi prezzi di vendita.
Come innovazione nel campo della qualità possiamo anche intendere l’adesione delle aziende
alle certificazioni. Solo una minoranza (tab. 83) non vi assoggetta (4%) mentre un terzo ne
possiede due (34%) ed un altro terzo più di due (33%, di cui il 19% tre e il 14% oltre tre). Tra i
settori più attivi, oltre due certificazioni, troviamo la produzione di cioccolata (75%), la
pasticceria ed i biscotti (56% e 50%). Tra le minori propensioni nel senso appena definito, la
gastronomia (17%), la panetteria, formaggi, gelati, ortofrutta e pasta alimentare (21-27%). In
prospettiva, dato il livello già raggiunto, l’interesse è circoscritto a meno di un terzo delle
aziende (29%). Al di là dei casi specifici, possiamo affermare che il sistema si è ormai adeguato
alle norme obbligatorie e facoltative e a quelle che non obbligatorie ma che lo diventano se le
imprese sono coinvolte in rapporti commerciali con la grande distribuzione e l’esportazione e
soprattutto se vogliono differenziare al massimo la loro offerta.
In effetti (tab. 84) la totalità circa delle aziende è regolarizzata per la normativa HACCP (92%)
ed è attrezzata in buona misura per la tracciabilità (58%). Non risulta tuttavia una grande
dinamicità se ci si riferisce ad altri tipi di adesione: norme ISO (9%), bollo CE e presidi slowfood (15%), produzioni biologiche (14%), DOP e IGP (4%+2%), marchio regionale (3%).
Rispetto agli adempimenti obbligatori, i settori leggermente in ritardo sono solo due per
l’HACCP: gelateria e ortofrutta (75% cad.); rispetto alla tracciabilità, i meno attrezzati, a causa
soprattutto di problemi non indifferenti per l’elevato numero di prodotti in arrivo ed in uscita,
sono: ancora i gelati e l’ortofrutta (25% cad.), la gastronomia (33%) ed in parte la panetteria
(50%). I casi più virtuosi sono la cioccolateria (100% per le due norme) e la produzione di
biscotti (100% e 83%). Con riferimento alle norme facoltative, osservando inoltre che si tratta di
pochi casi in valore assoluto, abbiamo il settore della lavorazione delle carni che è presente in
tutte le tipologie (ISO, BIO, DOP, IGP, CE, TOSCANA, altro) e che bollo CE, produzioni
biologiche e norme ISO interessano un numero elevato di settori (9, 8 e 6 settori sempre sul
totale delle 11 attività). Marchio toscano, DOP e IGP interessano invece solo pochi settori (3, 3
e 2 rispettivamente).
51
Infine, non sembra di rilevare “regole” legate alla dimensione delle aziende (tab. 85) salvo casi
particolari ed anche sorprendenti come per le norme ISO presenti nelle microimprese (per un
quarto delle stesse (23%) ma assenti nelle grandi (ma forse si è trattato di un malinteso nella
rilevazione). Su HACCP e tracciabilità queste ultime sono più avanzate delle altre (100% e
89%) grazie ad una migliore organizzazione e strutturazione di ruoli interni.
6.5. L’approccio di marketing
Tutte le attività rivolte alle innovazioni di prodotto o ad esse riconducibili sono parte del più
ampio approccio al marketing mix delle imprese indagate. La nostra elaborazione in questo caso
si riferisce insieme alle “azioni svolte o in corso di svolgimento”, partendo dal presupposto che
lo strumento del marketing è, deve o dovrebbe essere, una funzione stabile di impresa al pari di
quelle spesso considerate più importanti della produzione, della vendita, del miglioramento del
prodotto. Successivamente tratteremo anche delle azioni progettate. In ogni caso la concezione
del marketing suggerirebbe di prendere sempre in considerazione “le 4 P” del Kotler (product,
price, promotion, place) senza le quali si può solo parlare di azioni sporadiche ed incoerenti. In
realtà, nella nostra disamina risulta esclusa la distribuzione (place) in quanto informazione
approfondita a sé.
Secondo la nostra classificazione (tab. 86), tra un quarto e un quinto delle aziende non produce
un’attività di marketing mix (23%), anche se implicitamente nessuno è esente da esperienze in
tal senso sebbene saltuarie e parziali. Una fascia non indifferente di aziende (29%) si è mossa
per una sola azione privilegiando l’aspetto del miglioramento della qualità (18%) mentre ha
curato anche l’immagine (7%) ma meno la politica dei prezzi e alla comunicazione (3% e 1%);
questi due ultimi dati fanno riferimento in realtà a casi specifici di alcuni settori (panetteria,
pasta, gastronomia per i prezzi e solo i gelati per la comunicazione) mentre effettivamente sulla
qualità presa singolarmente hanno cercato di agire le aziende di quasi tutti i settori.
Evidentemente possiamo dare un giudizio sostanzialmente negativo per questi primi due gruppi
di aziende rispetto alla mancanza o insufficienza di un approccio imprenditoriale che guarda,
come nella tradizione non soltanto artigiana, solo o molto al prodotto (aziende product oriented)
e non all’impresa nel suo complesso ed alle relazioni con il consumatore, salvo affermare che
l’azienda offre un prodotto artigianale che è ciò che cerca il cliente. Giudizio peraltro da
estendere anche a quanti hanno promosso e continuano a promuovere azioni parziali con due
interventi (30%) o anche con tre (12%) in considerazione che gli artigiani considerano
marketing attività svolte saltuariamente nel tempo e molto più raramente con una certa
continuità di intenti. Residua pertanto un piccolo nucleo (6%) che dichiara di muoversi su tutta
la linea coerentemente con la concezione olistica della funzione (aziende marketing oriented)
inserita a pieno titolo nel sistema organizzativo dell’impresa (solo in 3 settori). Questo risultato
si discosta in maniera considerevole rispetto a quanto affermato dagli intervistati nella
ricostruzione della storia della loro azienda ( i “punti salienti” di cui alla tab. 48), segno evidente
di una concezione non corretta del marketing.
Conviene, tuttavia, esaminare su quali temi si concentri “l’attività di rapporto con il
consumatore ed il mercato da parte delle aziende”. Le voci prese in considerazione sono state,
nel dettaglio, suddivise in qualità, prezzo, immagine, comunicazione (sigle in tabella e nel testo:
Q, P, I, C).
Le imprese che hanno lavorato su due azioni combinate (spesso sono in realtà scombinate nel
tempo) privilegiano sempre la qualità associata soprattutto ad un miglioramento dell’immagine
della propria offerta (17%), il che avviene quasi in tutte le classi economiche ed in particolare
per la lavorazione del pesce (67%), la lavorazione delle carni (37%) e la pasta alimentare
(28%). Un solo caso è riferito al binomio qualità/prezzo (7% panetteria) o in tre casi a quello
qualità/comunicazione (17% biscotti e gastronomia; 7% pasticceria). Il prezzo si associa oltre
che con la qualità anche con la politica dell’immagine nella pasticceria, biscotti e pasta
alimentare (13%, 17% e 18%). L’immagine si combina, e coerentemente, con la comunicazione
in due settori, ma in particolare nella produzione di cioccolato (50%).
52
La situazione sembra migliorare con le attività di marketing basate su tre azioni, ma in verità
queste interessano poche aziende e pochi settori. Per la qualità combinata al prezzo e
all’immagine abbiamo rilevato tre settori tra cui carni, pesce e panetteria (7%, 33% e 14%),
quattro settori per qualità, immagine e comunicazione tra cui pane, pasticceria, pasta e
gastronomia (7%, 6%, 9% e 17%), tre settori per prezzo, immagine e comunicazione tra cui
formaggi, gelati e pasticceria (15%, 25%, 6%).
Le aziende orientate pienamente al marketing, con 4 azioni, si ritrovano in tre settori:
lavorazioni carni (7%), formaggi e pasticceria (25% cad.).
L’elenco che segue permette di quantificare i settori che sono ben orientati o indirizzati ad
un’attività funzionale vicina ai bisogni dei consumatori con 3 o 4 approcci combinati:
- pasticceria fresca (37%) con 3 approcci: QIC, PIC e QPIC
- gelati (50%), con 2 approcci, PIC e QPIC
- carni (14%), con 2 approcci, QPI e QPIC
- pane (21%) con 2 approcci, QPI e QIC
- lavorazione del pesce (33%) con approccio QPI
- gastronomia (17%) e pasta alimentare (9%) con approccio QIC
- formaggi (15%) con approccio PIC
- cioccolato, biscotti, ortofrutta: nessuna attività complessa.
Ci si chiede ora quanto può influire la dimensionalità sui comportamenti di marketing (tab. 87).
Per il complesso delle risposte positive, da una azione isolata a quattro azioni combinate
(complemento algebrico a “nessuna attività”), la classe di addetti più elevata si presenta come la
più attrezzata (87%) ma seguita a ruota dall’attività delle microimprese (85%), il che costituisce
una sorpresa; in più, queste due categorie sono quasi le uniche presenti con 4 azioni combinate
(15% le micro e 13% le grandi), con il che si denota un certo percorso sul piano della strategia
commerciale. Mentre la categoria relativamente meno avanzata, e comunque coinvolta per due
terzi, è costituita dalle imprese medie (69%) tra l’altro le più esposte alla competizione di
mercato. Ne consegue, per differenza, un certo attivismo per coppie di azioni specialmente per
le microimprese (54%) ed in tono minore per tutte le altre dimensioni (35-38%).
Il fatto evidente di questo breve esame, a prescindere da valutazioni nel complesso delle
caratteristiche degli approcci mercantili delle imprese artigiane, è la mancanza di una cultura del
marketing mix, e dello stesso concetto di marketing (marketing concept), nel sistema delle
aziende artigiane mentre i pochi casi positivi rilevati non sono, presumibilmente, tali da indicare
un mutamento del pensiero imprenditoriale anche perché spesso le azioni si presentano non in
forma combinata ma indipendenti tra loro e distanti temporalmente tra di loro. In altre parole e
per esempio, anche all’interno di un approccio a 3 attività, se non anche in quello a 4, un’azione
sulla qualità non si accompagna simultaneamente all’azione promozionale o ad una politica
specifica sul prezzo, azioni proposte o riproposte invece ad intervalli di tempo diversi. Casomai,
per tutte, si evidenzia un attività sul lato puramente commerciale della vendita come abbiamo
visto e come ritroveremo ancora (market o selling oriented).
Inoltre, non è che in prospettiva la situazione migliori (tab. 88). Solo un terzo delle imprese
(34%) sembrano porsi il problema e a farlo coerentemente con l’idea di marketing tanto che la
manovra a 4 azioni potrebbe interessare solo il 2% delle aziende e un altro 2% la strategia delle
3 azioni combinate, sempre che di strategia si possa parlare. Le attività più frequenti in termini
di numerosità delle aziende che la prospettano riguardano come azioni isolate il prezzo (8%)
l’immagine, che comprende l’etichetta (5%), la comunicazione (4%). Alcune attività sembrano
più propense ad investire in progetti di marketing, in senso molto relativo di “azioni varie da
sviluppare”, tra cui in particolare la produzione di pasta (54%), specie sul fronte dei prezzi
(27%), e la pasticceria fresca (42%) tra cui anche 4 azioni (6%) mentre nella situazione più
arretrata troviamo la panificazione (14%). Ma, ripetiamo, si tratta sempre ed in ogni caso di una
concezione assai limitata del marketing.
53
Il tutto dà una forte impressione di inconcludenza, anche se si nota una certa maggiore
attenzione complessiva da parte delle aziende di maggiore dimensione (44% di aziende con un
progetto) anche in direzione della manovra completa (tab. 89).
54
7.
ANALISI DI SCENARIO: OPPORTUNITÀ, MINACCE, RISPOSTE
DELLE IMPRESE E ALCUNE PRIME VALUTAZIONI DELL’ANALISI
SVOLTA
La descrizione delle aziende ed i comportamenti imprenditoriali fin qui esaminati possono e
devono essere meglio compresi in rapporto al sistema socioeconomico all’interno del quale gli
artigiani esplicano la loro attività. Ne va della comprensione puntuale del settore mentre diventa
essenziale capire il legame tra percezione dello scenario da parte degli operatori e loro modalità
di reazione ai cambiamenti del mercato avvenuti in questi anni, ora in corso ed in prospettiva
paventata o desiderata. Ma dello scenario fanno parte le aziende stesse: da questa
considerazione scaturiscono alcuni primi giudizi sulle aziende (e dunque di detto scenario)
prodotti dall’indagine stessa.
7.1. Opportunità e minacce
Le aziende sono esaminate in primo luogo secondo la percezione del cambiamento, in positivo o
in negativo, più importante dal punto di vista dell’imprenditore (tab. 90). La visione del mondo
degli artigiani sembra tendere al “cattivo tempo” se si pensa che meno di un quinto delle
aziende sono classificabili per un ottimismo (18% del totale delle aziende) sostanzialmente
sostenuto dalla convinzione e dall’esperienza intorno alla diffusione di una cultura alla qualità
da parte dei consumatori: 89% in media delle risposte in positivo ma in realtà in 8 settori su 11
il 100% delle aziende la ritiene una verità assoluta. Per la restante parte la visione positiva
poggia sulle possibilità di apertura dei mercati esteri (11%), fattore quest’ultimo peraltro
indicato solo da un terzo degli intervistati di 2 settori: lavorazione carni e ortofrutta.
Le aziende con risposta in negativo (82% del totale delle aziende) lo sono rispetto ad una serie
ampia di aspetti, in primo luogo e per un terzo degli interlocutori la crisi economica (31%)
sentita come profonda e strutturale invece che contingente, poi l’aumento dei costi di
produzione (22%) che con la crisi ha anche forti agganci, la forza della grande distribuzione
(14%) ed una serie combinata di questi ed altri elementi (altro: 14%). Complessità dei mercati,
crescita della concorrenza e il negativo speculare della ricerca della qualità ovvero la scarsa
cultura della qualità rappresentano l’opinione del resto delle aziende (7%, 6%, 6%).
Riaggregando, possiamo dire siano ritenute importanti da una parte le variabili generali,
macroeconomiche e comportamentali dei consumatori, ovvero esogene (59% tra crisi, costi e
cultura), dall’altra la turbolenza del settore alimentare ovvero variabile endogena al sistema
delle imprese alimentari (27%, di cui GD 14%, complessità 7%, concorrenzialità 6%).
Ovviamente, questa suddivisione in due parti è solo di comodo perché nella realtà i due gruppi
di variabili sono profondamente interrelati tra loro.
Il settore dove si concentra la maggiore attenzione delle aziende sulla crisi economica è
rappresentato dalla produzione di biscotti e dalla gastronomia (75% e 50%.), mentre ai costi di
produzione fa riferimento la lavorazione del pesce (67%) che per il resto indica la mancanza di
una cultura alimentare per questo alimento del tutto speciale (33%); a questo settore sempre per
i costi si associano anche la produzione di gelati, la panetteria e la pasticceria fresca (33%,
31% e 36%). La forza della GD è percepita di più dalla lavorazione dell’ortofrutta (40%) e da
alti tre settori: formaggi, panetteria e pasta alimentare (27%, 23%, 20%); la complessità di
regole e strumenti del mercato coinvolge maggiormente il settore dei gelati e cioccolata (33% e
100%). Infine, la crescita della concorrenza preoccupa i settori della gastronomia e della pasta
alimentare (33% e 20%). Si possono ricercare le cause di queste differenti sensibilità ai
mutamenti dello scenario interne ad ogni settore e tra settori; evidentemente in parte si tratterà
di singole posizioni individuali (per carattere, conoscenze, umori dei soggetti) o di
corrispondenze con fattori oggettivi, ad esempio una sofferenza della domanda per prodotti
considerati non strettamente necessari (biscotti) anche se il caso della cioccolata sembrerebbe
dimostrare l’esatto contrario. Non possiamo entrare in merito di una disamina che a questo
55
stadio della ricerca non potrebbe essere che deduttiva ed in parte basata sulla esperienza diretta
dell’analista e dei rilevatori.
La situazione percettiva non si modifica di molto considerando il complesso delle risposte o
citazioni, oltre la causa principale, sui cambiamenti di scenario (tab. 91). Sul positivo (46
citazioni) assume maggiore importanza il contesto internazionale (30%) per l’apertura di nuovi
mercati esteri (17%) e la formazione di nicchie a base internazionale (13%) che insieme
sembrano coinvolgere ortofrutta e cioccolata (40% di risposte cad.) e lavorazione carni (38%)
ed in particolare pasticceria e biscotti (50% cad.). Qualche dubbio potrebbe nascere per la
categoria della pasticceria “fresca” sempreché non rientri in essa anche, come esempio
direttamente conosciuto, la produzione di “torte surgelate” o comunque un’organizzazione
logistica di tutto rispetto.
Sulle voci in negativo (205 citazioni) non ci sono troppe differenze con l’analisi precedente,
salvo un maggiore peso della crescita della competizione (12%) e dell’associata complessità dei
mercati (16%) nonché la presenza di altri aspetti come l’assenza di una politica economica
generale (4%) e un riferimento all’eccessiva piccola dimensione delle aziende (3%). Più
interessante il risultato rispetto alle classi dimensionali (tab. 92) dove gli andamenti sono
abbastanza coerenti con le attese deduttive. Il discorso, tra le indicazioni in positivo, della
cultura della qualità sembra di maggiore pertinenza delle microimprese (100%) legate come
sono al consumo locale e meno alle possibilità dell’internazionalizzazione mentre accade il
contrario per le grandi aziende (67% delle risposte per i mercati esteri); le nicchie internazionali
appaiono come il cambiamento più notevole alle medie aziende (25%).
Sul piano delle risposte in negativo, le voci aumento dei costi, crisi economica complessità dei
mercati hanno lo stesso peso per tutte le aziende di ogni categoria dimensionale (valori intorno
alle rispettive medie: 25%, 20%, 16%). Vale la prevalenza di aziende grandi nel caso della forza
contrattuale della grande distribuzione, nel senso che essa è schiacciante più che per le realtà
piccole data la massa critica dell’offerta (22% rispetto al 17% delle microimprese), e nel caso
della assenza di politica economica (17% sulla media del 4%). Infine con segno diverso ma
significato identico, la crescita della concorrenza sentita meno dall’impresa grande rispetto alla
microazienda (6% contro 14% o 12% della media).
7.2. Riflessi sull’attività aziendale e risposte delle imprese
Lo scenario come analizzato dagli imprenditori artigiani viene percepito nei suoi aspetti positivi
e negativi con peso, aspettative, preoccupazione differenti per il riflesso sulla propria attività
(tab. 93). Solo in un numero ristretto di casi si ritiene che non ci siano stati o ci siano riflessi
(5% tra mancate risposte e risposte “nessun peso”) sulla gestione aziendale: lavorazione carni e
formaggi (7%, 8%) ma soprattutto cioccolata 50%. Ma ancora un terzo circa afferma di aver
avuto modesti effetti sul proprio lavoro (30%) e questo avviene, soprattutto in relazione alla
crisi economica rilevata da molti interlocutori come fatto caratterizzante l’attuale situazione,
ancora per i produttori di cioccolato (il residuo 50%) nonché per la produzione di gelati
(100%). Viene da ipotizzare che questo tipo di consumi non risentano della crisi anche perché
nel piccolo grande piacere donato da questi prodotti si risolverebbe per un momento la
frustrazione di bilanci familiari non sempre brillanti. Buona parte delle aziende affermano
tuttavia che effetti ci sono stati (65%) in misura significativa (42%) o addirittura pesante (22%)
pur senza giungere ad una fase critica (1%) tra l’altro tale solo in un caso, per la pasta
alimentare (9%).
Tra i settori più colpiti, a sentire le aziende, la lavorazione del pesce e la biscotteria (100%)
anche se più per un’incidenza significativa (2/3) che per una crisi sostanziale (1/3). Peso
significativo anche per l’ortofrutta (62%) che peggiora insieme con il livello di impatto
superiore (14%); la somma dei due effetti incide in misura notevole per formaggi (77%) e
panetteria (71%) che inoltre mostra la frequenza più alta di aziende proprio al livello dei forti
effetti (42%).
56
Abbiamo dato per scontato che in generale si tratti di conseguenze negative per situazioni
negative dello scenario, che del resto è quanto affermato con l’analisi delle precedenti tabelle.
La modalità di reazione, come prima e principale risposta, alle difficoltà ma anche
l’adattamento ai cambiamenti positivi della domanda dei consumatori è quasi unanime (tab. 94):
lo sforzo verso il miglioramento della qualità dell’offerta (81% delle aziende) e solo in parte
minoritaria verso l’aumento quantitativo della produzione e dunque con effetti di economie di
scala (10%) o con la ricerca di nuovi mercati (9%). Dobbiamo però chiarire che solo due terzi
delle aziende (67%) ha fornito risposte al quesito, valore che è coerente con quante hanno
affermato di risentire in misura più o meno sensibile delle turbolenze del sistema. Tutti i settori
sono, quasi ovviamente, volti all’implementazione della qualità (dal 67% al 100%) mentre i casi
specifici della dimensione quantitativa insieme alla ricerca di nuovi mercati (insieme 19%)
riguardano: per la scala di produzione, la produzione dei formaggi e la pasta alimentare (29% e
14%); per l’ampiezza dei mercati la produzione di biscotti e l’ortofrutta (33% e 17%); per
entrambi e nell’insieme, la panetteria, la gastronomia e la lavorazione delle carni (30%, 34%,
20%). Sembra di poter cogliere il significato di queste differenze nelle caratteristiche specifiche
del settore e del mercato di riferimento.
Rispetto all’influenza della dimensione aziendale e per il complesso delle citazioni (tab. 95) la
qualità, stando che resta l’obiettivo fondamentale, in termini di frequenza (74 citazioni) è
superiore alla media nelle due classi estreme con un minimo vantaggio delle microaziende
(87%) sulle grandi (86%) dove probabilmente il significato di marketing può assumere valenze
anche differenti (qualità come eccellenza versus qualità con elementi di standardizzazione e
sicurezza alimentare). Sui nuovi mercati, intesi sul come trovare nuovi clienti, si muovono di
più le aziende dimensioni intermedie (21% e 25% delle citazioni) mentre questioni di
innovazione di prodotto non interessano in alcun modo le microaziende e diventano importanti
nelle aziende già abbastanza strutturate che però, anche se in proporzioni contenute, pensano
che tale attività sia elemento efficace per la loro sopravvivenza (13% e 14%).
7.3. Altre possibili risposte prospettabili: l’associazionismo
Il riferimento alle difficoltà derivanti dai cambiamenti in atto nel sistema macroeconomico e nei
mercati e filiere specifici, la dimensione contenuta delle aziende artigiane, problemi pregressi e
potenziali, questioni di logistica e rapporti con la grande distribuzione e l’allargamento dei
mercati potrebbero essere affrontati da parte delle piccole aziende, artigiane e non artigiane,
ricorrendo a forme organizzative collettive, consortili, associative, contrattuali tra le stesse.
Questo almeno in via di principio e secondo un’impostazione “scientifica” e ideale degli analisti
e della politica che vede nella cooperazione - intesa in senso lato - una possibile via strategica di
risposta alla complessità del mercato da parte delle imprese. Molto spesso questa impostazione
resta confinata nel recinto della teoria e delle buone intenzioni mentre la risposta degli operatori
è alquanto scettica basata com’è su due assunti fondamentali: il riconoscimento del peso
culturale dell’individualismo imprenditoriale e la sfiducia nelle forme interorganizzative,
pubbliche e private che siano. In considerazione dell’importanza che annettiamo al tema,
abbiamo cercato di saggiare quanto queste remore siano radicate nel pensiero degli artigiani del
settore alimentare regionale.
Abbiamo per questo scopo distinto tra differenti percezioni e propensioni (tab. 96):
1) percezione dell’imprenditore della generica esigenza di associazionismo
2) propensione associativa dell’azienda
3) percezione degli intervistati sulla propensione associativa delle altre aziende del sistema
agroalimentare regionale
4) lo stesso abbiamo fatto in relazione ai rapporti a monte con l’agricoltura regionale
(tabella successiva).
57
Esiste una sostanziale visione unica nel passaggio tra le tre componenti accennate come se la
prima opinione o impressione dell’intervistato in merito all’esigenza si ripercuotesse sulle
percezioni proprie ed altrui in identica misura. Un numero consistente di aziende considerano
scarsa l’esigenza di associazionismo o collaborazione tra aziende artigiane o addirittura non
ritengono importante rispondere al quesito (58% e 3% di non risposte) e dunque bassa o nulla la
propria propensione (58% e 3%), situazione peggiorata per quella delle altre aziende (62% e
8%). Per differenza risulta che tuttavia un quinto degli imprenditori annettono importanza media
o forte (19% e 20%), seppure genericamente intesa, alla cooperazione interaziendale con un
leggero rafforzamento per la posizione più avanzata quando si riferiscono a se stessi (alta: 23%)
ma non ai colleghi (alta: 8%).
Come sempre esistono comportamenti settoriali diversi, posizioni da prendere in considerazione
dal punto di vista politico. Illustriamo qui solo la propensione aziendale, con la posizione molto
avanzata della produzione biscotti (67% alta e 33% media) riconosciuta anche per il comparto
(67% tra media e alta); seguono aziende per propensioni alte nelle lavorazioni di carni,
ortofrutta e formaggi (36%, 38%, 31%) anche associate ad un numero inferiore ma esistente di
propensioni medie per carni e formaggi.
Dunque, ai fini di perseguire politiche associative è importante partire da queste considerazioni
di gente del settore per affermare che per l’insieme di propensioni aziendali reali e presunte, i
comparti alimentari cui rivolgere una certa iniziale attenzione selettiva sarebbero in sostanza,
sommando i valori medi e alti delle aziende intervistate e medi e alti delle imprese del sistema
secondo gli intervistati (i due valori riportati nell’elenco):
- produzione di biscotti: 100% e 67%
- produzione di cioccolata: 50% e 50%
- produzione formaggi: 46% e 30%
- lavorazioni carni: 43%, ma solo 14% per il resto del settore
- lavorazione ortofrutta: 38% e 26%
- pasta alimentare: 36% e 27%.
L’altro aspetto associativo indagato riguarda il rapporto con l’agricoltura regionale o locale (tab.
97). Qui una certa importanza è ricoperta dalle mancate risposte (18% sia per l’esigenza che per
la propensione dell’azienda), segno evidente non tanto di un mancato interesse quanto di una
scarsa conoscenza e di una mancanza di comunicazione tra i due mondi della produzione,
ambedue rafforzate dall’incertezza su cosa pensano o possono pensare le altre aziende artigiane
(40%) o le aziende agricole (38%) in merito ai rapporti integrativi anche in una prospettiva
unitaria sul lato dell’offerta finale al consumatore. La non risposta non è dunque assimilabile
alle dichiarazioni sulla scarsa esigenza del rapporto (44%) e soprattutto sulla scarsa propensione
degli intervistati (57%), del sistema (42%) e degli agricoltori (22%), sempre secondo gli stessi.
Si noti, a questo ultimo proposito, che gli interlocutori vedono il settore agricolo come più
interessato a trovare forme di collegamento cooperativo con l’artigianato (40% come somma di
media e alta propensione) rispetto anche a se stessi (25%) e senz’altro rispetto al sistema
artigiano (18%) mentre riconoscono in misura media e alta l’esistenza di un’esigenza
associativa tra le due parti (38%). Campo dunque tutto da indagare a scopi operativi.
Assai istruttivo il riferimento ai settori, tra quanti mostrano una relazione di base con
l’agricoltura locale e gli altri che ne sono quasi avulsi (quasi per forza di cose la cioccolateria).
Senso di relazione quasi “dovuto” per quei settori che almeno in passato un rapporto ravvicinato
con le produzioni locali dovevano averlo necessariamente e che ora ritroviamo espresso, per i
valori medi e alti insieme, o come esigenza (da 1/3 a 2/3 delle risposte) o come propensione
aziendale (da 1/4 ad 1/2). Si tratta delle classi economiche della lavorazioni carni (50%
esigenza e 35% propensione), ortofrutta (63% e 25%), formaggi (61% e 53%), pasta alimentare
(64% e 36%) e anche produzione biscotti (34% e 33%). I valori delle esigenze si ritrovano
espressi quasi con la stessa misura nella percepita propensione integrativa dell’agricoltura salvo
alcune differenze al ribasso. Panetteria e gastronomia, quest’ultima totalmente assente nelle
58
propensioni precedenti, considerano gli agricoltori interessati alla istituzione di relazioni con il
proprio settore artigiano (35% e 50%).
7.4. Altre possibili risposte prospettabili: la formazione professionale
Altro elemento importante come valida risposta ai problemi posti dal cambiamento dello
scenario è costituito dalla formazione in quanto fattore di sviluppo. Termine e concetto che non
si limitano soltanto alla formazione professionale, intesa in senso classico, ma in senso ampio di
sviluppo delle conoscenze imprenditoriali. In primo luogo si è definito il generico fabbisogno
come percepito dalle aziende (tab. 98), con la scoperta del peso considerevole di aziende,
meglio dire di titolari artigiani, che non reputano importante il problema (43%, comprese le
mancate risposte). Del resto ancora un terzo considera la formazione di importanza media (36%)
mentre solo un quinto (21%) la definisce come funzione forte. Esistono condizioni settoriali
differenti, più virtuose come nella lavorazione del pesce (media 67% e forte 33%), nella
pasticceria fresca (38% e 49%), nella produzione di biscotti (66% e 17%) e condizioni meno
virtuose, in particolare pasta alimentare e gastronomia (64% e 67% per l’interesse scarso). La
questione si complica passando alle esigenze espresse dai titolari in merito ai beneficiari della
formazione con una distribuzione delle citazioni tra esigenze dei dipendenti (34%), familiari
(25%) e titolari (41%). Anche se il dato è distorto dalla tipologia delle imprese per la
presenza/assenza di dipendenti o familiari, tuttavia si nota spesso la convinzione “a
maggioranza” che la formazione, pur intesa per modalità e finalità differenti, sia importante per
tutti gli addetti indipendentemente dalla loro posizione gerarchica, a parte quella più ridotta per i
familiari (coniugi donne).
Non ci soffermiamo sulla distinzione per classe economica visto una certa uniformità di vedute
in tutte le attività. Per le quattro classi dimensionali (tab. 99) è comunque a crescere dalle micro
alle grandi aziende (54% e 67%, somma di media e forte importanza), specialmente in rapporto
ai dipendenti (dal 23% al 41%) e non tanto ai titolari e loro familiari dove l’andamento è
opposto.
All’argomento della formazione abbiamo voluto aggiungere un breve esame - per deformazione
di mestiere dell’analista ma anche nella convinzione che la cultura d’impresa ed il suo sviluppo
passano anche attraverso esperienze diverse da quelle strettamente lavorative - relativo al tipo di
letture svolte dai titolari delle aziende (tab. 100). Un numero consistente di titolari dichiara di
non fare nessuna lettura (41% del totale titolari-aziende), fenomeno peggiorato per il settore
della pasta alimentare (73%) e più diffuso della media per gelateria e gastronomia (50% e
49%.) mentre i più “virtuosi” trovano espressione nelle attività della lavorazione del pesce (al
100%), panetteria e cioccolateria (solo 21% e 25% senza letture).
L’analisi prosegue con una forte articolazione di possibilità che si possono però ridurre in
sostanza a due categorie principali, tra chi fa riferimento a pubblicazioni di tipo tecnico anche
con il supporto di qualche lettura di cultura settoriale (30%, sigle in tabella: A,C,D,E,F) e chi si
rivolge anche a saggistica e romanzi (28%, sigle G,H,I). Tra i primi, una minoranza fa
riferimento tecnico anche ad argomenti di mercato e di marketing (3%, lettera D) ma in realtà
solo nella produzione dei formaggi e nella panetteria (8% e 14%). Con un esame appena un
poco più fine, risulta che gli artigiani del cioccolato sono quelli più propensi alla lettura con
oltre 3 tipologie di argomenti tra tecnici ed altri (75%, lettera I) come lo sono in combinazioni
più articolate anche quelli della lavorazione carni (48% G,H,I), ed in tono minore formaggi e
gelati, biscotti e pasta. Tra i soggetti rivolti agli aspetti tecnici troviamo tuttavia chi allarga il
proprio interesse a libri di cultura (lettere E e F) sul settore di appartenenza come nella
lavorazione del pesce (33%), nella pasticceria (31%) e nella produzione di biscotti (50%).
Trovare un nesso logico tra questi comportamenti ed il settore di appartenenza è, con questo tipo
di analisi, assai arduo per cui restiamo forzatamente solo in un ambito descrittivo che potrebbe
in prospettiva essere superato da ricerche specifiche di tipo socio-antropologico. La costruzione
di un indice culturale legato ad un indice delle performance economiche e strutturali delle
59
aziende potrebbe aprire nuovi spazi di interpretazione mentre già in questo contesto il
precedente riferimento ai produttori di cioccolato e anche “a memoria” di quanto espresso nel
commento a tutti i dati fin qui discussi, sembrerebbe dimostrare in questo settore l’esistenza di
un legame stretto tra apertura mentale e risultati, in senso allargato, di impresa.
La distribuzione delle aziende per dimensione di addetti (tab. 101) mostra una tendenza
altalenante tra le classi da cui comunque si può derivare che “letture in generale” sono svolte
nella stessa misura da tutti indipendentemente dalla grandezza fisica tranne che per una
percentuale più elevata dalla categoria delle aziende di 3-9 addetti mentre “letture allargate” tra aspetti tecnici, di mercato, di cultura settoriale e di saggi e romanzi - sono pertinenti alle
prime tre classi e meno a quella più grande che tuttavia per quantità e riferimenti “in volume”
(sopra 3 letture) supera le altre classi (22%).
Deludente - nell’opinione dell’analista che si preoccupa tanto di questi aspetti - la propensione
a nuove letture (tab. 102) pari ad un quarto dei titolari (24%) dove la maggiore attenzione, ma
soltanto relativa, è dimostrata, ancora una volta, dal settore della produzione di cioccolata
(50%).
7.5. Un elemento di scenario: la valutazione dell’indagine da parte degli imprenditori
La stringata analisi sulle letture degli imprenditori, come del resto delle possibili strategie
associative e formative, rappresenta una documentazione di scenario prodotta in parte dagli
stessi intervistati e, in misura “invasiva”, da parte dell’analista che commenta le informazioni
raccolte. Tale risulta anche l’esame delle risposte ottenute rispetto all’ultima domanda posta agli
interlocutori che anzi si trasforma in un primo elemento di valutazione delle aziende in quanto
elementi dello scenario che, appunto, esse stesse compongono. Si tratta del giudizio che gli
imprenditori hanno espresso, per nostra richiesta esplicita, sul valore dell’intervista e
dell’indagine in corso. Osserviamo che gli interlocutori potrebbero avere remore pensando di
toccare la suscettibilità dell’intervistatore con un giudizio negativo; d’altra parte il valore delle
risposte potrebbe essere indicativo di una chiusura o di un’apertura mentale rispetto al mondo
della ricerca ed ai suoi frutti. In realtà, non sembra che gli imprenditori si facciano molti
scrupoli a dare giudizi sinceri anche se negativi come del resto sembra esistere un certo
scetticismo in merito all’impiego dei risultati (tab. 103). Tuttavia, solo una minoranza ha
espresso un giudizio di scarso valore della ricerca (11%), e relativamente ad aziende di 7 settori
su 11, mentre l’opinione più diffusa è che la rilevazione ed i suoi esiti “sarebbero importanti
ma…” (37%). Questa apertura seguita da chiusura è la rappresentazione abbastanza diffusa del
comune sentire, non solo in campo imprenditoriale, e che misura lo scollamento tra intelligenza
del lavoro di ricerca e il suo campo di possibili applicazioni, ma la cui mancanza o carenza
evidentemente non è attribuibile direttamente al mondo dei ricercatori. Accanto ad un gruppo di
interlocutori che non si sbilancia troppo, con una definizione di media importanza della ricerca
(28%), ne esiste un altro che ritiene essenziale questo tipo di intervento (24%). Pertanto, l’area
“positiva” verso la ricerca (forte importanza e lo stesso ma condizionata) che ha visto
direttamente coinvolte le aziende per un lasso di tempo breve ma non troppo (da mezzora a un
ora e mezzo, a seconda delle condizioni del momento, della voglia di raccontarsi degli
intervistati, del rilevatore/rivelatrice) riguarda un po’ meno di due terzi delle aziende (61%).
Primeggiano nei due valori positivi, certezza e condizionalità, i titolari dei settori della
panetteria (79%), biscotti, lavorazione carni e pasta alimentare (66%, 65% e 64%). A loro
volta sono le imprese medie e grandi (tab. 104) che forniscono giudizi più favorevoli (74% e
66%) e questo dovrebbe significare una maggiore tensione, specie per le aziende 10-19 addetti,
verso ogni novità che sembra promettere un sostegno allo sviluppo strutturale.
60
7.6. Scenari futuri: le prospettive di continuità delle imprese
La domanda finale dell’indagine riguarda le prospettive future per l’azienda secondo una
previsione o meglio una interpretazione di se stessi rispetto agli scenari delineati, alle condizioni
economiche, alla propria età e alle relazioni familiari (tab. 105). La maggior parte degli
imprenditori non vede profilarsi la scomparsa della propria azienda (91%) vuoi come continuità
routinaria (63%) che come sviluppo (18%) o comunque con modifiche di tipo organizzativo
(5%) cui si aggiunge l’ingresso di nuovi soci (5%), dunque una sorta di sviluppo non legato alle
dimensioni fisiche ma casomai economiche (insieme i tre approcci: 28%).
Il regresso imprenditoriale o addirittura la scomparsa è prevista solo in pochi casi (7%) e pochi
settori (4 su 11), in particolare da aziende dei settori lavorazione carni (7%), ortofrutta (13%),
panetteria (21%) e pasta alimentare (18%). I settori più indirizzati allo sviluppo sono quelli
della produzione di cioccolata (50%), della lavorazione del pesce e della gastronomia (33%
cad.) e dei formaggi (31%). Un rinnovamento organizzativo è invece desiderato da aziende dei
settori della gastronomia (17%) e da ortofrutta e pasticceria fresca (13% cad.).
La dimensione aziendale (tab. 106) sembra condizionare l’idea della scomparsa, passando da un
quarto delle microimprese (23%) alla totale sicurezza della continuità per le grandi (100%) con
un’ulteriore scomparsa relativa delle micro ma in una prospettiva di continuità garantita dal
passaggio ad altri imprenditori (15%). Il concetto di sviluppo, nelle tre accezioni (compreso cioè
organizzazione e soci nuovi), è lineare nella sua crescita passando dalle microimprese alle
piccole e medie e, con un balzo, alle grandi (23%, 26%, 26% e 55%) anche se nel dettaglio si
scopre che una parte di microimprese pensa di reagire alle dure condizioni della sopravvivenza
con l’ingresso di nuovi soci (15%).
7.7. Scenari: una prima valutazione della qualità delle imprese
Come affermato nella brevissima premessa all’inizio del capitolo, tenteremo una sintesi
valutativa delle aziende esaminate che costituisce anche un’indicazione, nostra, della “qualità”
dello scenario imprenditoriale regionale. In effetti, la notevole complessità della realtà aziendale
e, di conseguenza, dell’analisi effettuata comporta l’esigenza di una semplificazione, almeno
come tentativo, con la riduzione a qualche indice sintetico di alcune variabili ritenute
significative per l’individuazione della qualità imprenditoriale del sistema delle imprese
artigiane. Si tratta di un’operazione alquanto soggettiva da parte dell’osservatore, basata su un
criterio assiomatico che nel caso in oggetto sta nella concezione del valore delle risorse umane e
dei (loro) riflessi su alcuni punti fondamentali della strategia dell’impresa. In particolare sono
state considerate e sono stati attribuiti punteggi di merito alle seguenti variabili: valore dei
fattori salienti nella vita e dinamica delle imprese, titoli di studio e formazione dei titolari,
binomio prezzo/qualità dell’offerta, orizzonti di mercato raggiunti, innovazioni di processo e di
prodotto, certificazioni di qualità, impostazione del marketing mix, propensione associativa,
propensione alla formazione professionale, letture svolte, destino aziendale previsto, giudizio
sull’intervista svolta. Come ogni valutazione anche questa può essere criticabile, per la scelta
delle variabili e per il valore ad esse assegnato; per quello che vale, almeno indicativamente e
come oggetto di discussione, ne è scaturita una classificazione delle imprese artigiane in quattro
categorie che brevemente andiamo ad illustrare (tab. 107).
Possiamo definire le quattro classi che si sono venute a delineare come ad indice basso, mediobasso, medio-alto e alto. La configurazione generale che ne risulta appare disegnata a campana
con frequenze ridotte delle ali estreme (basso indice: 13%; alto indice: 12%) e frequenze elevate
ed equipollenti per i due valori intermedi (36% e 39%).
Un altro modo di vedere le cose è l’aggregare i due valori sul basso e sull’alto con una
bipartizione di peso equivalente della parte bassa (49%) e di quella alta (51%). Siamo dunque di
fronte ad una polarizzazione tra presupposti dello sviluppo e anche “attenzioni” diverse alla cura
delle proprie capacità imprenditoriali che tuttavia appaiono differentemente distribuiti nei
61
singoli settori economici. Considerando lo specifico dei “valori più virtuosi” (le 2 classi con
indice medio-alto e alto), ci troviamo in presenza di comportamenti molto differenziati tra
attività avanzate e attività arretrate per numero di aziende sul totale settoriale. In particolare,
sono premiati dal metodo utilizzato per la valutazione le 6 classi economiche della produzione
di biscotti (83%), gelati e cioccolata (75% cad.), lavorazione carni (72%); seguono anche
pasticceria fresca e lavorazione pesce (69% e 67%), quest’ultima senza punte di massimo. Sul
lato opposto le restanti 5 attività con la produzione di formaggi in posizione abbastanza elevata
(46% di valori alti) e con la gastronomia che invece non è mai presente.
Sulle ragioni di queste differenze settoriali è, con questo approccio analitico, difficile fornire
spiegazioni più fini. In parte, tuttavia, si può far risalire il motivo di fondo alle radici produttive
tradizionali regionale o locali come per le produzioni dei biscotti e carni lavorate ma anche
gelati e soprattutto cioccolata. Spesso è anche il motivo di doversi confrontare in maniera più
scoperta con la concorrenza di prodotti esteri. Il fatto che la panetteria non rientri nella prima
categoria, pur essendo un settore riconosciuto come altamente tradizionale, potrebbe essere
spiegato con una perdita secca di conoscenze dovuta al mancato apprezzamento del tipo di
lavoro da parte di giovani o subentranti ma anche alla scarsa dimensione fisica e alla ristrettezza
del proprio mercato oltre che alla concorrenza industriale. Probabilmente, solo studi settoriali e
mirati alla misura di questi aspetti, dal punto di vista economico e di marketing ma anche
sociologico ed antropologico, può aprire ad una maggiore conoscenza delle problematiche
interne di ogni attività.
Certamente, una parte della spiegazione risiede nella dimensionalità delle aziende che permette
o riduce le possibilità di un allargamento dell’orizzonte e della mentalità imprenditoriali e
dell’impostazione strategica, culturale, formativa e di marketing di ogni azienda (tab. 108). Le
imprese artigiane grandi, in effetti, non si trovano rappresentate nella categoria valoriale bassa
mentre sono sempre più numerose ai valori crescenti dell’indice (22%, 33%, 45%); al polo
opposto le microimprese si distribuiscono in maniera abbastanza equilibrata tra le quattro classi
a dimostrazione di una forte variabilità di situazioni imprenditoriali, dai titolari meno attivati a
quelli di eccellenza. La situazione più critica la ritroviamo invece nelle aziende di dimensione
media, 10-19 addetti, con una forte concentrazione delle aziende nella classe qualitativa mediobassa (53%) come a segnare una sofferenza ed una tensione tra una parte strutturale che rimane
confinata in ristrettezze fisiche e una parte intelligente che viene schiacciata dal mancato
sviluppo dimensionale ma che è anche causa di questo. Forse è in particolare verso questa
tipologia di imprese che dovrebbe essere indirizzata una politica di formazione e di mezzi adatti
all’espansione economica. Cosa che comunque riguarda anche le altre tipologie ma soprattutto
gli imprenditori più culturalmente aperti allo sviluppo.
62
8.
I RISULTATI DELL’INDAGINE IN ESTREMA SINTESI
1) La parte consistente di questa indagine ha cercato di rispondere al bisogno di conoscenza
sulle caratteristiche reali della vita e del comportamento delle aziende artigiane alimentari
ponendo particolare attenzione ad una serie di “quesiti classici”, quali: chi e cosa sono gli
artigiani, cosa offrono, dove e a chi vendono, quali siano stati i loro percorsi di sviluppo, quali
le strategie sulle quali improntano la loro attività per l’oggi e per il domani e con quali
innovazioni tecniche, di prodotto e organizzative, come si percepiscono rispetto allo scenario in
evoluzione e di cui essi fanno comunque parte. La ricca documentazione, ottenuta con notevole
impiego di energia da parte dei rilevatori e con la paziente, talora anche profondamente
coinvolta, partecipazione degli intervistati, può essere infine sintetizzata e concentrata su alcuni
nodi centrali della relazione fin qui svolta, anche attraverso la riproposizione diretta di alcuni
passaggi.
2) Alcune annotazioni metodologiche iniziali hanno posto in evidenza una certa ambiguità nella
definizione della figura artigiana in quanto spesso sovrapposta a quella di soggetti non-artigiani
ma che operano in condizioni strutturali assai simili. Questo aspetto si rafforza con le ulteriori
analisi di cui diamo testimonianza nelle altre sezioni della ricerca e rimanda, del resto, a quanto
già era stato posto in evidenza con la ricerca svolta in precedenza, un anno prima, sui dati della
statistica censuaria. Riaffermiamo questi concetti per sottolineare che l’ambito dell’artigianato
può essere più ampio di quello ufficiale e che con tutta probabilità occorrerebbe un
ripensamento dei criteri classificatori, in particolare enucleando dall’universo imprenditoriale
tutte le piccolissime imprese, oggi appartenenti a campi statistici differenti, e che nel testo
abbiamo definito come microimprese, forse anche allargandone i confini dimensionali oltre i 2
addetti. In effetti, da questo ultimo punto di vista, la suddivisione statistica sulla quale ci siamo
basati mostra nei fatti ovvero nella realtà comportamentale delle aziende differenze che già sono
sostanziali nel passaggio dalle microimprese alle imprese piccole (cioè da 1-2 addetti a 3-9
addetti) ma con un’area similare della seconda quando gli addetti si limitano a 3 o 4-5.
Sosteniamo questo anche se non abbiamo svolto un’analisi fine adatta a cogliere la specificità di
tale assunto che deriva più che altro dalla nostra esperienza di rilevazione e dalla discussione
critica dei risultati. In più, attenendosi ad un criterio classificatorio di dimensionalità economica
basato sulle dichiarazioni degli intervistati, buona parte delle aziende viene compresso “verso il
basso”, dunque di fatto in un’area di piccolissima impresa che spesso e probabilmente
corrisponde anche ad una posizione di difficoltà concorrenziale rispetto al mondo che si fa
progressivamente più competitivo, ai limiti della sopravvivenza o comunque in una posizione di
marginalità rispetto ad aziende più grandi o appena più strutturate capaci di fornire prodotti di
qualità e servizi incorporati. Ma, come già altrove sostenuto, una struttura diffusa di
microimprese svolge un ruolo di servizio di prossimità che pone le aziende al riparo, non
possiamo dire per quanto tempo, dalla perdita di identità e dalla scomparsa fisica.
3) La composizione sociale delle aziende artigiane è quantomai semplificata, costituita com’è
da un quarto di imprese con un solo titolare e per metà da due titolari il che si riflette sulla
forma giuridica scelta (impresa individuale, Snc), e basata su risorse familiari pur senza
istituzione di impresa familiare ai sensi della normativa sul (nuovo) diritto di famiglia. Ciò si
riflette sulle modalità di lavoro nel senso dell’assunzione di tutti i ruoli e mansioni da parte
dell’artigiano (l’artigiano fa tutto). Condizione che in realtà si ritrova sì nella quasi totalità delle
microimprese ma per contrarsi ad un quarto delle piccole e scomparire nelle altre categorie a
semplice dimostrazione che la maggiore dimensione, anche minimale, presuppone la divisione
del lavoro e delle responsabilità. Tuttavia, anche se la maggior parte delle aziende impiega
personale dipendente, in un rapporto di 2,64 dipendenti per ogni titolare, la funzione
accentratrice resiste sotto varie forme con poche deleghe ai familiari spesso più con
sovrapposizioni di compiti. In effetti e per il complesso del campione, i dipendenti sono per la
63
maggior parte operai ed il sostegno per altre mansioni è fornito da impiegati, per due terzi donne
per l’amministrazione e la contabilità, e da uno sparuto gruppo di tecnici, tutti uomini. Nel
mondo operaio le donne, in alcuni settori produttivi e per alcune mansioni giudicate gli unici
soggetti adatti al ruolo ricoperto, rappresentano il 28% della forza lavoro mentre il tasso di parttime è piuttosto elevato, specialmente se lo si rapporta a quello dei titolari (5%), dovuto
soprattutto alla componente femminile (26% contro il 16% degli uomini).
Il personale extracomunitario risulta di un dichiarato 7% sul totale degli operai, stabilizzato e a
tempo pieno ma con una forte concentrazione (pari al 43% del totale di tutti i settori) nel
mestiere più disagiato per il tipo di orario che è quello della panificazione.
Nuove, o rinnovate nel segno della flessibilità, forme contrattuali previste dalle modifiche
normative al mercato del lavoro si ritrovano solo in un quarto delle aziende con preferenza
contrattuale per i CO.CO.CO. (8%) e per l’apprendistato (6%). Ancora un 8% ha diversificato il
proprio approdo alla flessibilità con l’impiego di più forme contrattuali, due (apprendistato e
contratti a tempo determinato, 4%) o anche tre modalità.
Ritornando ai titolari, l’analisi ha definito le caratteristiche delle risorse umane aziendali. Si
tratta in media di un’imprenditoria giovane con la classe di età dei 31-45enni predominante
(42% dei titolari contro il 39% dei 46-60enni); tuttavia, per i titoli scolastici ben oltre la metà
del campione non supera la licenza dell’obbligo (60%) come somma del titolo elementare e
della media inferiore anche se oltre un terzo ha raggiunto un diploma superiore. Si può notare
che esiste una sostanziale uniformità distributiva dei titoli anche per i familiari, ma con la
differenza che vede premiati i titolari rispetto agli altri almeno per la scuola media e penalizzati
i familiari, spesso il coniuge, per il solo raggiungimento del livello elementare. Del resto,
l’origine lavorativa dei titolari si fonda per un terzo su una precoce esperienza aziendale in
proprio e per due terzi da subentrati che a loro volta derivano la loro attuale attività da attività
pregresse come operai e impiegati dipendenti nel campo alimentare o in settori ad esso prossimi
come pubblici esercizi, ristoranti, bar e anche hotel o, ancora, come operai e impiegati ma di
altri settori produttivi. Anche una parte dei soggetti provenienti dal commercio e dai trasporti
erano spesso legati alla distribuzione di prodotti alimentari. Dunque, un riferimento continuo al
campo lavorativo di attuale pertinenza.
4) L’attività artigiana si esprime con l’offerta di una produzione variamente articolata. La metà
delle aziende si proclama monoprodotto mentre un terzo si dichiara per due prodotti
fondamentali in gamma, anche se le referenze possono essere molteplici. Si tratta in ogni caso di
una produzione legata alla tradizione e dunque a basso tasso di innovazione di prodotto, se non
per dettagli, per non tradire proprio questa natura storica e di legame con il territorio, tanto che
nelle strategie di mercato non appaiono prodotti di lancio. In altre parole, per due terzi delle
aziende l’offerta è stabilizzata nella fase matura del ciclo di vita del prodotto mentre poche sono
le aziende che la considerano nelle fasi di sviluppo (6%) o di crescita (11%). In termini di
tendenza del mercato un terzo delle aziende danno indicazioni più pessimistiche, di contrazione,
e tuttavia l’offerta artigianale sembra piuttosto stabilizzata giocandosi su pochi prodotti
aziendali all’interno di un mercato abbastanza tranquillo, con una scarsa innovazione di
prodotto salvo per alcune attività economiche più dinamiche o sottoposte ad alcune forze della
concorrenza; in ogni caso sembra dimostrarsi da parte degli artigiani una certa carica reattiva di
fronte a situazioni di stanchezza o calo del mercato.
Tale sicurezza dipende dal tipo di offerta. Gli imprenditori, infatti, oltre ad offrire un prodotto
artigianale - in quanto fatto da artigiani - offrono o intendono offrire una qualità artigianale.
La maggior parte degli imprenditori considera la qualità come il risultato della combinazione di
alcune fondamentali caratteristiche - materie prime, lavorazione manuale e ricetta (71% delle
citazioni) - anche se la quasi totalità di essi vede nella materia prima l’elemento fondamentale
della produzione artigianale.
Tale definizione di artigianalità e tradizione si traduce in una sintesi di marketing, nel
considerare cioè il posizionamento della propria offerta rispetto alla concorrenza da parte di
ogni azienda intervistata. E questo viene proposto sia in rapporto all’industria che ai colleghi del
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settore artigianale. In ambedue i casi, risulta una medesima relazione tra il proprio binomio
prodotto-prezzo e quello altrui: superiorità della propria qualità, prezzi non altrettanto elevati.
In altre parole la qualità non sarebbe sempre premiata con un plus di prezzo. Se la percezione
rispetto all’industria può essere coerente con le profonde convinzioni degli artigiani e dei loro
clienti, potrebbe apparire ambiguo il loro raffronto con i colleghi vicini. La spiegazione può
risiedere oltre che in una sopravvalutazione di se stessi anche nel fatto che molti artigiani
toscani non offrano effettivamente prodotti di qualità elevata. Una verifica sta nelle
dichiarazioni che abbiamo raccolto presso imprese della ristorazione e del dettaglio per le quali
effettivamente i veri produttori di qualità non rappresenterebbero la maggioranza dell’offerta.
Un aspetto specifico dell’offerta è, come detto, il suo legame territoriale ma questo rimando non
è riferito nella maggior parte dei casi alle produzioni agricole quanto al prodotto artigianale in
sé. Resta tuttavia qualche dubbio in proposito perché se da una parte si ritiene generalmente
ininfluente l’origine delle materie prime, dall’altra si fornisce una risposta che rimanda ad
approvvigionamenti sul mercato regionale se non addirittura locale (insieme, il 41% delle
citazioni). Se l’affermazione corrispondesse alla realtà dei fatti, potremmo affermare che
esistono i presupposti per una politica dell’offerta basata sul binomio qualità artigianale/origine
agroalimentare regionali come potenziale leva di marketing. Strategia che tuttavia sembra,
anche agli interlocutori, di maggiore interesse per gli agricoltori toscani rispetto ai trasformatori
attenti alla bontà qualitativa e tecnologica delle materie prime in sé e soprattutto alla bontà delle
proprie ricette e dei propri processi di lavorazione. Le attuali poche ma ben riuscite esperienze
di collegamento tra i due mondi, indicano che molta è la strada da compiere in tale direzione
sempre che questa venga considerata strategica per il complesso del sistema dell’offerta
regionale.
5) L’offerta artigiana interessa orizzonti spaziali circoscritti all’area locale e provinciale (36% e
56% di aziende rispettivamente per il prodotto principale o in alternativa per la massa
dell’offerta) fino ad un’area allargata al regionale (22% e 15%, stesse referenze), per cui
possiamo affermare quanto le imprese siano legate commercialmente al solo territorio toscano
tanto che, pur con l’allargamento del proprio mercato ad altre regioni italiane, nel complesso le
imprese artigiane sembrano scarsamente orientate o strutturalmente incapaci di affrontare
orizzonti spaziali aperti. Su questo ha una influenza determinante la dimensione aziendale al cui
crescere cala la presenza localistica (livello provinciale) dal 73% delle microimprese al 57%
delle piccole, dal 46% delle medie al 30% delle grandi. L’ultimo dato suggerisce che il mercato
di origine continua a rappresentare comunque un importante sbocco commerciale per molte
realtà imprenditoriali.
Le destinazioni geografiche sono raggiunte attraverso differenti canali commerciali. Esistono
due categorie principali di aziende, tra quelle, i due terzi, che vendono anche direttamente ai
consumatori finali e quelle, un terzo, che commerciano solo con clienti intermedi. Dunque la
propensione tende al canale cortissimo presso lo stesso laboratorio o grazie ad un proprio punto
di vendita. In termini di frequenza dei canali utilizzati, un quarto dei possibili e articolati
sbocchi sono rappresentati dalla preferita vendita via canale cortissimo, ma al primo posto per
quasi metà delle citazioni, si situa la classica destinazione verso il dettaglio a partire dai negozi
di specialità, i più amati, e dai negozi tradizionali despecializzati fino alla grande distribuzione
non amata ma capace di assorbire grossi quantitativi. Fattore quest’ultimo determinante per le
aziende dimensionalmente più grandi che però tendono a crearsi anche propri punti di vendita
diretta, cosa che rappresenta il punto di forza delle microimprese legate al servizio di vicinanza
anche in direzione di ristoranti e alberghi.
La ricerca della via diretta alla commercializzazione comporta che le modalità attraverso le
quali i produttori artigiani raggiungono il mercato sono basate per i due terzi delle aziende sulla
forma senza intermediari, ancora nello spirito che l’artigiano ricopre tutti i ruoli e dunque anche
quello di venditore dei suoi prodotti, con il tentativo quasi sempre riuscito di evitare di cedere
valore aggiunto ad altri operatori anche se questa attività richiede impieghi di tempo e risorse
non indifferenti.
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6) L’attuale configurazione e struttura dell’offerta è il risultato di una storia imprenditoriale
costruita attraverso una serie di interventi che pur rispecchiando gli andamenti dello sviluppo
economico generale del paese trovano la loro logica nell’esperienza aziendale al massimo con
un rimando a specifici momenti in cui la domanda del mercato ha avuto sviluppi o crisi
impensati (di seguito, tra parentesi il numero percentuale delle aziende che hanno fatto ricorso
ad ogni azione). Si è trattato principalmente di investimenti strutturali, spesso collegati tra loro,
in macchinari (80%) e fabbricati (70%). Esiste una correlazione con l’occupazione sia
negativamente per espulsione proprio grazie a impianti più automatizzati (22%) sia
positivamente grazie all’espansione del mercato (43%); la bilancia sembra pendere a favore
della creazione di lavoro, dato che potrebbe essere interpretato nel senso che l’artigianato
alimentare crea posti di lavoro quando cresce dimensionalmente. Investimenti rivolti al
miglioramento della compagine aziendale (RU e organizzazione) con corsi di formazione e
interventi mirati alla soluzione di problemi organizzativi e logistici hanno caratterizzato un
numero abbastanza limitato di aziende.
Altro campo di iniziative per assecondare o talvolta prevenire il cambiamento è stato costituito
dalle azioni di marketing. Un terzo delle imprese si definisce marketing oriented già per il
passato, tuttavia esaminando separatamente ogni singola azione osserviamo che l’attività
strategica principale è rappresentata dall’allargamento della gamma in poco più della metà delle
aziende seguite da un altro terzo per il miglioramento della qualità e un terzo per le azioni
promozionali.
Il terzo aspetto aggregato degli eventi salienti delle impresa riguarda la loro relazione con il
mercato, in senso geografico e della tipologia distributiva. Da un quarto ad un quinto delle
aziende sono state coinvolte dai mutamenti nell’orizzonte spaziale del mercato con il passaggio
a mercati regionali partendo da quello localistico (24%) o ripartendo da quelli regionali per
affrontarne di nuovi ma sempre a livello nazionale (25%) o rivolgendo l’attenzione a quelli
esteri avendo già un’esperienza pregressa in tale direzione (17%) o partendo da zero (20%).
Infine, il discorso verte sui rapporti con i canali di vendita visti soprattutto per la, sofferta,
relazione con la grande distribuzione che pure ha caratterizzato quasi la metà delle aziende per il
passaggio a questa possibilità di allocazione (42%) controbilanciata da un piccolo gruppo che se
ne è invece affrancato (9%).
In conclusione, il piccolo affresco che scaturisce da queste brevi informazioni dà l’idea di una
buona reattività alle opportunità della domanda e di un attivismo per lo sviluppo molto ancorato
ad una visione strutturale delle aziende con azioni limitate sul piano formativo, organizzativo e
di marketing, funzioni che alla lunga costituiscono un limite culturale ad una visione più ampia
delle relazioni con il mercato. Ma per sostenere questa affermazione occorre esaminare ciò che
le aziende fanno oggi e prospettano per il prossimo futuro.
7) Partiamo, allora, dalla definizione della missione aziendale che le aziende pensano di
soddisfare nei confronti dei consumatori o dei propri clienti. La complessità che deriva dalla
multidimensionalità delle impostazioni può essere ridotta ad una base comune di riferimento
che associa l’offerta di prodotti per la soddisfazione del piacere e del gusto, per metà delle
aziende, alla genuinità e alla sicurezza dei prodotti artigiani o alla tradizione e all’origine
intese come locali.
A questo tipo di obiettivo di ordine superiore si raccordano gli obiettivi specifici dell’attività
aziendale. Sulla base delle proprie propensioni ed ideali, gli artigiani si dichiarano in parte
prevalente per obiettivi economici (61%), il che appare ovvio, anche se viene privilegiata la
categoria del reddito quasi sempre in combinazione con altri obiettivi (49%) rispetto a quella del
profitto di impresa (12%) senza altre combinazioni. In forma pura o mista, ma con esclusione
dichiarata di specifici obiettivi monetaristici, risulta invece prevalente la soddisfazione per il
lavoro svolto, in sé o per l’autonomia che permette o altri motivi ancora (34%), mentre ancora
un’altra serie di aziende sono classificabili in questo senso ancorché combinato con i risultati in
termini di reddito.
66
Certamente la distribuzione delle risposte per classe dimensionale dimostra che il profitto è
preso in considerazione come indicatore della propria attività dalle imprese più grandi rispetto
alle altre tipologie. La logica del comportamento differenziale è molto chiara: le aziende più
grandi si misurano con costi espliciti della manodopera e dunque ne deriva l’esigenza di uno
stretto controllo contabile e finanziario che ponga a confronto le partite attive e passive di
bilancio mentre le imprese meno strutturate, basate sul lavoro proprio e familiare, hanno costi
del lavoro impliciti e pertanto l’obiettivo risulta quello di ottenere un risultato positivo in senso
relativo e soddisfacente dal confronto tra costi vivi ed entrate dovute alle vendite.
L’obiettivo, sempre economico, della crescita aziendale risulta più forte nelle aziende definite
medie di 10-19 addetti (31%), a dimostrazione di un percorso di sviluppo che una volta
intrapreso non può essere abbandonato tanto che ancora le imprese sopra 19 addetti tendono a
farne uno dei propri scopi principali (23%). Ma anche le microimprese si mostrano in parte
interessate alla propria crescita (22%) per uscire da un sottodimensionamento che non permette
spazi di manovra imprenditoriale, contrariamente alle aziende 3-9 addetti che sembrano più
assestate sullo status quo.
8) Una politica aziendale rivolta allo sviluppo, come quella delineata dalla storia delle imprese
e dalle indicazioni sulla missione e sugli obiettivi presuppone un’autoanalisi delle proprie
possibilità, altrimenti detta dei punti di forza e di debolezza.
Il livello qualitativo offerto costituisce per tutti l’elemento centrale dell’attività strategica delle
imprese: senza la qualità non ci può essere competitività con l’industria dei prodotti
standardizzati. A tale offerta è associata una politica dei prezzi per cui meno della metà delle
imprese pensa di praticare prezzi medi (42%), considerati dai più una carta vincente (80%), e
più di un quinto prezzi alti (23%) giudicandoli a maggioranza elemento svantaggioso (74%). Se
la disciplina del marketing insegna qualcosa intorno all’esistenza di una correlazione positiva tra
livello qualitativo e prezzo, anche per il valore di segnale simbolico della qualità da parte di
quest’ultimo, la percezione degli artigiani non sembra accogliere questo principio. Interessante
invece l’importanza annessa alla gamma proposta: un ampio ventaglio di prodotti in offerta
sembra costituire un vantaggio competitivo a parte il costo elevato per il suo ottenimento.
Ma gli artigiani tendono soprattutto a considerare l’affidabilità come fulcro (87%) e dunque
punto di forza (99%) delle loro relazioni con i clienti, grazie alla garanzia di serietà, qualità e
consegne, rispetto ad aspetti spesso considerati “esteriori” (marchio, etichetta, confezione) e
questo avviene grazie all’impostazione relazionale verso i clienti intermedi business-to-business
(B2B) e verso i consumatori al punto vendita (B2C).
Riguardo ai rapporti con la distribuzione, poco meno della metà delle aziende che si avvalgono
solo della GD (9%) considerano questa scelta un punto di forza (44%), per la possibilità di
allocare tutta la loro offerta senza altra preoccupazione, cosa non condivisa da poco più della
metà delle altre (56%) che vi vedono solo una mancanza di possibili alternative. La cosa si
attenua grazie alla diversificazione di canale (30%) considerata positiva da un terzo degli
intervistati (67%) e si capovolge quando l’artigiano riesce a vendere solo ai negozi tradizionali
che sembrano rappresentare la strada maestra della valorizzazione dei propri prodotti (83%).
Nel campo più specifico del marketing, si valutano le risposte in merito alle capacità di
conoscenza del mercato e dei bisogni del consumatore. Nel primo caso, tre quarti degli
intervistati non ha preso in considerazione questa abilità dando per scontato che il problema non
sussiste mentre dove esiste è vista come punto di forza la propria diretta esperienza (77%). Nel
secondo caso, l’attenzione alla conoscenza dei consumatori cresce (48%) anche se sempre in
base alla propria esperienza (40%) vista come segno di autentica linea di forza (97%) rispetto ad
eventuali ricerche di mercato (8%) considerate comunque come fattori di successo quando
esistono.
La promozione, in quanto strumento di relazione con il consumatore, non è presa in
considerazione da una parte consistente degli artigiani in quanto l’esistenza di una stabile
domanda semplifica il rapporto con il mercato e, tuttavia, chi realizza azioni esplicite di
promozione valuta la strategia quasi sempre come un punto di forza.
67
9) L’ampio argomento dell’innovazione costituisce una parte importante dell’analisi svolta. Ne
riportiamo una sintesi estrema per evidenziare soprattutto il carattere di dinamicità delle imprese
intervistate e non tanto il dettaglio per il quale si rimanda ai capitoli precedenti.
Se l’innovazione degli impianti prosegue con il solito attivismo, questo dimostra che esiste ed è
sempre esistita una forte tensione in direzione dell’ampliamento e della ristrutturazione che non
si sono arrestati nemmeno nell’ultimo periodo unanimemente considerato di crisi economica.
Guardando al complesso delle innovazioni (distribuzione delle citazioni) interessa la qualità di
queste innovazioni e non solo per quelle attuate, ma anche per quelle in corso o programmate.
Nel primo caso, risultano più importanti 5 campi di interesse (informatica, FP, ruoli, giovani,
marketing, 11-15% delle azioni per ogni campo). Nelle fasi in atto e progettuale le frequenze
alte riguardano: informatica e mercati esteri (18% cad.), FP (15%), mercati regionali (12%) e
funzione marketing (10%). Se formazione professionale, attività marketing oriented, sviluppo
informatico si mantengono quasi inalterate o in lieve crescita, sono in raddoppio le questioni
legate all’esplorazione e alla conquista di nuovi mercati sia regionali che esteri segno ben
evidente del bisogno di crescere o di difendersi dalla pressione competitiva.
E proprio rispetto alle relazioni con il mercato, si cerca di chiarire se si sia trattato di vere e
proprie innovazioni organizzative verso l’esplorazione di nuovi spazi e nuovi criteri di
approccio perché sussiste il dubbio che gli interlocutori abbiano qualche difficoltà a distinguere
tra scelte effettive e percorsi determinati dall’andamento generale del mercato. In effetti,
l’impostazione strategica che risponde alla domanda “a chi vendere” sarebbe dimostrata solo
con la scelta della segmentazione, da parte di un terzo delle aziende, che presuppone un criterio
razionale di analisi del mercato per individuarne i punti di maggiore interesse dal punto di vista
della disponibilità a pagare per un prodotto ben differenziato (l’artigianalità come valore
fondante). Questo discorso vale anche per le scelte dei canali distributivi e delle destinazioni di
mercato, per le quali un terzo delle aziende ha ritenuto di non fornire una risposta al nostro
quesito: noi interpretiamo questo fatto come assenza di scelta o scelta determinata dalle
condizioni date di partenza il che sembra del tutto plausibile guardando ai settori più ancorati al
localismo più spinto.
L’altro grande capitolo dell’innovazione riguarda il prodotto anche se, nel caso delle aziende
artigiane e delle produzioni tradizionali, può apparire un controsenso parlare di cambiamento
quando sono le loro caratteristiche culturali ad essere ricercate dai consumatori locali e non
solo. Tuttalpiù aziende con produzioni standard possono essersi riconvertite, innovandosi, al
tradizionale. Restano comunque ampi spazi per un’innovazione che preservando la tradizione o
la tipicità crei uno sviluppo, un rilancio o un rafforzamento della propria offerta aziendale ed in
effetti tre quarti delle aziende sembrano aver avuto un interesse considerevole verso questo tipo
di strategia tanto che ancora oggi la quasi totalità sta ulteriormente innovando. In altre parole,
tutte le imprese cercano in continuazione di offrire qualcosa di nuovo anche se di nuovo può
esserci solo qualche dettaglio o un maggior livello di servizi incorporati o un livello di qualità
successivamente crescente e anche con il ricorso alle radici culturali locali che appare una sorta
di via obbligata per le imprese artigiane impossibilitate a concorrere su altri piani con le aziende
più grandi per questioni di una pur minima strutturazione e per costi di produzione e relativi
prezzi di vendita elevati soprattutto in rapporto all’offerta industriale.
Tutte le attività rivolte alle innovazioni di prodotto o ad esse riconducibili sono parte del più
ampio approccio al marketing mix delle imprese indagate. L’elaborazione fa riferimento in
modo inscindibile alle “azioni svolte o in corso di svolgimento” partendo dal presupposto che lo
strumento del marketing è, e deve essere, una funzione stabile di impresa. Escludendo
dall’analisi la questione della distribuzione, già ampiamente sviluppata, la nostra classificazione
individua in un quinto le aziende senza un’impostazione o un’idea minima di marketing mix.
Tutte le altre si muovono o si sono mosse privilegiando una o poche azioni in maniera spesso
parziale e saltuaria nel tempo. Evidentemente possiamo dare un giudizio sostanzialmente
negativo per questi primi due gruppi di aziende rispetto alla mancanza o insufficienza di un
approccio imprenditoriale che guarda, come nella tradizione non soltanto artigiana, solo o molto
68
al prodotto (aziende product oriented) e non all’impresa nel suo complesso anche quando le
combinazioni riguardano almeno tre azioni. Residua pertanto un piccolo nucleo (6%) che
dichiara di muoversi su tutta la linea coerentemente con la concezione olistica della funzione
(aziende marketing oriented) inserita a pieno titolo nel sistema organizzativo dell’impresa.
10) I comportamenti fin qui esaminati rappresentano una risposta al mondo che cambia in
continuazione il che presuppone da parte delle aziende un’analisi dello scenario in termini di
minacce e opportunità. Questa tecnica deve essere mentalmente riportata all’autoesame dei
punti di forza e di debolezza, in precedenza già sviluppato, a costituire insieme la cosiddetta
analisi SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Solo una minima parte delle
aziende mostrano un certo ottimismo (18%) che poggia sulla diffusione crescente di una cultura
alla qualità da parte dei consumatori e, in parte, sull’apertura dei mercati esteri. Aspetti tra
l’altro collegati tra di loro.
Le risposte in negativo lo sono rispetto ad una serie ampia di aspetti ma in primo luogo con la
crisi economica sentita come profonda e strutturale invece che contingente, poi con l’aumento
dei costi di produzione che con la crisi hanno forti agganci, e con la forza della grande
distribuzione. Complessità dei mercati, crescita della concorrenza e il negativo speculare della
ricerca della qualità ovvero la scarsa cultura della qualità rappresentano l’opinione del resto
delle aziende.
Tuttavia, almeno per più di un terzo delle aziende gli effetti delle difficoltà di mercato non si
fanno sentire che minimamente sull’attività propria mentre esistono opportunità sfruttate dalla
capacità reattiva degli imprenditori principalmente attraverso il miglioramento della qualità
dell’offerta (81%). Forse anche per tale ragione, la maggior parte delle aziende esprime una
scarsa considerazione sull’esigenza di collaborazione tra aziende artigiane in merito alle
possibilità, suggerite dalle domande dei nostri rilevatori, della costituzione di consorzi tra
imprese e della formazione imprenditoriale quali strumenti difensivi e aggressivi per il
rafforzamento della competitività individuale e di sistema. Cosa che si riflette anche riguardo al
rapporto con l’agricoltura regionale quale possibile fonte di prodotti e di un’immagine
presumibilmente forte dell’offerta regionale artigiana.
Rispetto alla formazione imprenditoriale o più restrittivamente professionale la maggior parte
dei titolari non risponde al quesito o reputa non importante il problema ovvero di importanza
media (79%). Postilla critica: un numero consistente di titolari dichiara di non fare nessuna
lettura (41%) e ancora più deludente appare la propensione alla lettura pari solo ad un quarto dei
titolari (24%).
Questo rimando ad aspetti di tipo culturale generale, ma con riflessi importanti sull’attività
imprenditoriale anche se non immediatamente “misurabili”, viene completato e in qualche
misura capovolto nella valenza dalle risposte ottenute riguardo al valore della ricerca cui gli
interlocutori sono stati partecipi. In questo caso solo una minoranza ha espresso un giudizio di
scarso valore mentre l’opinione più diffusa è che la rilevazione ed i suoi esiti “sarebbero
importanti ma…”. Questa apertura seguita da chiusura è la rappresentazione abbastanza diffusa
del comune sentire, non solo in campo imprenditoriale, e misura lo scollamento tra intelligenza
del lavoro di ricerca e il suo campo di possibili applicazioni, la cui mancanza o carenza
evidentemente non è attribuibile direttamente al mondo dei ricercatori.
11) Al termine del commento ai risultati dell’indagine abbiamo cercato, come compiutamente
spiegato nel testo, di ridurre la complessità della realtà aziendale esaminata attraverso la
costruzione di un indice sintetico sulla base di alcuni attributi e variabili ritenuti significativi per
l’individuazione della qualità imprenditoriale del sistema delle imprese artigiane. Operazione
relativa ad un criterio assiomatico che poggia sulla concezione del valore delle risorse umane e
dei riflessi su alcuni punti fondamentali della strategia dell’impresa. La configurazione generale
delle quattro classi che ne risultano appare disegnata a campana con frequenze ridotte delle ali
estreme (basso indice: 13%; alto indice: 12%) e frequenze elevate ed equipollenti per i due
valori medi (medio-basso e medio-alto: 36% e 39%). Siamo dunque di fronte ad una
69
polarizzazione tra presupposti dello sviluppo e attenzioni diverse alla cura delle proprie capacità
imprenditoriali che tuttavia appaiono differentemente distribuiti nei singoli settori economici,
sui quali non entriamo in merito in questa sintesi finale, come d’altra parte e certamente una
parte della spiegazione dei differenti comportamenti risiede nella dimensionalità delle aziende
che permette o riduce le possibilità di un allargamento dell’orizzonte e della mentalità
imprenditoriali e dell’impostazione strategica, culturale, formativa e di marketing di ogni
azienda.
In estrema sintesi arriviamo a definire due affermazioni da cui successivamente ripartire per
indicazioni di politica per le imprese:
1) le imprese artigiane nel loro complesso non sono generalmente attrezzate formalmente e
spesso culturalmente per guardare ai problemi aziendali con un approccio strategico
esplicito; tuttavia la consapevolezza cresce con il passaggio dalla microimpresa alle
aziende di media e di maggiore dimensione
2) il tipo di inchiesta svolta, costringendo alla esplicitazione, ha o può avere un’influenza
sulle imprese solo per il motivo di avere posto delle domande. In questo senso
l’osservatore non è neutrale rispetto al fenomeno osservato e del resto è dall’interazione
sociale che si producono cambiamenti sociali e culturali.
70
SECONDA PARTE - CASE ANALYSIS E INDAGINE SU
ALTRI OPERATORI ALIMENTARI
9.
L’ANALISI DEI CASI AZIENDALI
La precedente analisi su un campione di cento aziende è un metodo che permette una visione
d’insieme, anche disaggregata per classi economiche e classi dimensionali, dove
necessariamente si perdono le caratteristiche particolari di ogni azienda. Si tratta di una
descrizione di strutture e di comportamenti medi che evidenziano gli andamenti generali anche
se ogni impresa costituisce un’esperienza in sé non direttamente riproducibile in altri contesti e
con una storia a sua volta non riproducibile o ripercorribile in altro contesto ambientale e
temporale. Al limite, ma non troppo, ogni impresa è rappresentabile con una teoria d’impresa a
sé stante o in altre parole il riferimento è ad una teoria della specificità d’impresa (Normann,
1977; Zan, 1985) che va ben oltre l’approccio teorico più diffuso che cerca di ridurre ad un
modello unico i comportamenti imprenditoriali.
Tuttavia, per motivi legati ad esigenze pratiche, pragmatiche e anche psicologiche di analisti e
lettori o utenti beneficiari della ricerca, la complessità riconosciuta della realtà spinge a tentativi
di razionalizzazione o meglio semplificazione della stessa, cosa che abbiamo fatto anche in
questa relazione non come tentativo teorico quanto come sintesi finale che riassume o riporta le
principali affermazioni scaturite in corso d’opera cioè nel commento alle innumerevoli tabelle
riproposte in appendice. Resta, comunque, il bisogno di una riproduzione di casi specifici quasi
a “dare colore” ai dati ed informazioni sviluppati in forma anonima. Una tecnica specifica della
ricerca in ambito manageriale e organizzativo ci è fornita dalla cosiddetta case analysis o in
parole italiane dall’analisi di casi aziendali. Storie d’impresa da molto sintetiche a molto
articolate o di momenti particolari della loro evoluzione ed in particolare dei punti di svolta, dei
successi, delle crisi passeggere o talvolta definitive. Il tutto per raccontare avvenimenti e vissuti
che spesso nel caso delle grandi corporation si intrecciano con la storia economica di intere
nazioni, cosa che non riguarda le piccole imprese salvo in considerazione dell’impatto sistemico
e distrettuale che possono assumere. In ogni caso, storie utili ad un compito di apprendimento
per giovani leve di manager o di riferimento per gli imprenditori più aperti alla conoscenza di
ciò che avviene fuori dai confini della propria esperienza diretta per trarne insegnamenti e nuove
competenze. Per tali motivi è stato valutato che la nostra ricerca dovesse ricorrere anche a
questo tipo di approccio. Va da sé che al termine di una tale analisi occorre un momento finale
di riflessione che compendi in sintesi un ulteriore processo di apprendimento.
Abbiamo esplorato 27 casi aziendali ripartiti in una casistica che ha compreso:
- 19 aziende artigiane
8 aziende non-artigiane.
La scelta di indagare anche imprese non appartenenti al mondo artigiano è scaturita
dall’esigenza di stabilire paragoni comportamentali e dal fatto che spesso tali aziende hanno
radici artigianali superate da un processo di sviluppo industriale; in questo caso si può parlare di
“casi di successo”, almeno se a questo passaggio si vuole conferire una valenza positiva.
Il numero di aziende per settore e la ripartizione tra settori è dipesa sostanzialmente dalla
propensione dei titolari contattati a farsi intervistare.
Le aziende artigiane si distribuiscono tra diversi settori produttivi, tranne quello della
produzione di cioccolata e affinità dolciarie:
- 4 aziende della lavorazione delle carni, generalmente o principalmente carni suine
- 2 aziende della lavorazione del pesce, di cui 1 anche con produzione di sottoli e sottaceti
- 1 azienda della lavorazione di frutta e ortaggi, in concreto sottoli e sottaceti
- 1 azienda della produzione di formaggi, essenzialmente di latte di pecora
71
-
1 azienda della produzione di gelati, ma nella fattispecie si tratta di produzione di
ghiaccioli
2 aziende di produzione del pane (e di prodotti da forno)
4 aziende della pasticceria fresca (ma anche secca, biscotti)
1 azienda di produzione di biscotti
1 azienda di produzione della pasta alimentare
2 aziende della gastronomia
Le aziende non-artigiane si ritrovano in 6 settori produttivi:
- 1 azienda della lavorazione di frutta e ortaggi
- 2 aziende di produzione del pane di cui una anche di pasticceria secca
- 1 azienda della pasticceria fresca
- 2 aziende di produzione di biscotti di cui 1 anche di altri dolci
- 2 aziende di produzione della pasta alimentare
Ancora per illustrare le caratteristiche delle aziende intervistate, diciamo che nel caso delle
artigiane la loro dimensione varia da un minimo di 3 addetti ad un massimo di 34, dunque una
forbice assai ampia che fornisce subito l’idea di una polarizzazione anche comportamentale tra
estremi molto diversi e di confini labili con le imprese non-artigiane. Nel caso di queste ultime,
per metà di origine artigiana, il ventaglio si apre con un’azienda di 23 addetti, ancora
dimensionalmente piuttosto artigianale, e si chiude con 3 aziende sopra 100 addetti, dunque
dichiaratamente industriali per struttura e organizzazione.
Ultima annotazione, i casi analizzati sono riportati qui di seguito in forma estremamente
sintetica dopo aver effettuato per prova una stesura completa di due cases che hanno prodotto
schede della lunghezza di tre pagine, troppe rispetto alla dovuta economia del lavoro finale a
stampa. Il box di sintesi conclusiva che avevamo elaborato alla fine di ognuna delle due analisi è
diventato perciò il nostro modello di riferimento per la presentazione di tutti i 27 casi basandosi
su una prima elaborazione schematica della grossa mole di informazione e dati scaturiti dai
questionari complessi utilizzati per questo tipo di indagine.
Passiamo quindi a dare la lettura dei “medaglioni” di ogni azienda esaminata per poi,
successivamente, tentare un commento unificante e conclusivo.
72
9.1. Schede di imprese artigiane
AZIENDA M-AREZZO snc - PANETTERIA
(34 Addetti - Cod. ATECO 1581.1)
Azienda specializzata in due produzioni (60% pane, 40% dolci), con radici familiari nel
dopoguerra, è caratterizzata da una forte dinamicità e un gran desiderio di crescere condivisa dai
più giovani che sono subentrati nella titolarità.
Gli investimenti in immobili, impianti e in attività di marketing sono state sviluppati in
particolare dal 1998.
Struttura ben organizzata con differenziazione distributiva pur con la preminenza della GD con
la quale riesce ad esprimere una certa capacità di contrattazione grazie alla dichiarata eccellenza
dell’offerta artigianale a prezzi superiori (pane) o elevati (dolci) rispetto a quelli industriali.
Posizionata in maniera importante sul piano regionale (pane) e significativo su quello nazionale
con estensione in alcune città europee (dolci).
Ricorso massiccio (50%) all’impiego di manodopera extracomunitaria, solo parzialmente parttime, ma senza utilizzo delle nuove forme di flessibilità.
Ampio ventaglio di azioni di marketing realizzate, in corso ed in progetto; cura dell’immagine e
della comunicazione.
AZIENDA P-AREZZO sas - PASTA ALIMENTARE
(11 Addetti - Cod. ATECO 1585)
Dinamismo spinto caratterizza questa azienda fondata da due coniugi nel 1967 sostituiti dal
figlio (1988) al quale si affiancano altri due familiari (1992, 1997).
Elemento strategico fondante risulta il passaggio completo, sempre nel 1988, della
commercializzazione al canale della grande distribuzione (100% del fatturato).
Lo sviluppo dell’azienda viene determinato dal lato dell’offerta, che cerca e trova nuovi sbocchi
regionali (2002) e internazionali (dal 2001 e dal 2003) sostenuta anche dall’appartenere ad un
consorzio commerciale (già dal 1985), e dal lato della domanda che si incrementa fortemente
nel biennio 1994/95 anche grazie all’ampia gamma di prodotti offerti (ad oggi: pasta ripiena
75%, secca 20%, gnocchi 5%) garantiti anche da certificazioni nazionali ed estere (DOP, Bollo
CE, IFS, BRC).
Con il 1999 decolla un’impostazione nettamente marketing oriented, anche rivolta a nicchie di
consumo, adatta a sostenere una commercializzazione che per un terzo va all’estero (30%)
specialmente singole città europee, per 1/5 sul mercato nazionale e per il 50% deve mantenere la
posizione importante a livello toscano.
In particolare l’attività commerciale è gestita in parte prevalente direttamente da 2 titolari (70%)
con numerosi viaggi in Italia (70) e in Europa (30) ogni anno.
Un terzo titolare segue esclusivamente la fase produttiva con il supporto di 5 operai cui si
aggiungono 1 impiegato e 1 co.co.co. Si noti che ad una fase di incremento occupazionale
(1995) ne seguono due di espulsione (1997, 2000) grazie ad investimenti tecnologici e
razionalizzazione organizzativa.
Il recente ampliamento della struttura (2005), la ricerca di un socio, la tendenza ad ampliare i
mercati esteri dimostrano una tensione allo sviluppo non indifferente.
AZIENDA B-FIRENZE snc - GASTRONOMIA
(35 Addetti - Cod. ATECO 1589)
Impresa ben strutturata, organizzata e posizionata soprattutto sul piano regionale data anche la
tipologia dell’offerta (in sostanza piatti pronti) con qualche possibilità, ricercata, di espansione
all’esterno della Toscana per arrivare ad investire un minimo anche sull’estero.
Capacità di intrattenere relazioni efficaci con la grande distribuzione ricercando anche nuove
destinazioni commerciali (negozi di specialità) per non dipendere interamente da una forma
commerciale contrattualmente troppo forte.
73
Utilizzo non indifferente di forme di flessibilità nell’impiego di manodopera.
Innovazione continua in diverse aree funzionali dell’azienda soprattutto nella tecnologia, nella
qualità, nella logistica e anche nelle attività di marketing pur se non propriamente entro uno
schema generale di massima coerenza.
Viene prestata molta attenzione allo sviluppo delle proprie conoscenze.
Ricerca di nuove nicchie senza abbandonare la GD e sempre in una prospettiva di sviluppo.
AZIENDA G-FIRENZE sas - PANETTERIA
(23 Addetti - Cod. ATECO 1581.1)
L’ingresso delle giovani figlie (2000) ha rilanciato l’attività imprenditoriale, del resto mai sopita
dalla fondazione e dal subentro (1958 e 1979), con investimenti in nuovi immobili, macchinari,
organizzazione aziendale e logistica a servizio dei propri punti vendita diretta e con un
approccio ancora più spinto sul piano dell’offerta (qualità, innovazione, servizio) di un’ampia
gamma di formati e tipologie di pane (60% delle vendite), pizze e schiacciate (20%), pasticceria
secca e torte (20%).
L’organizzazione del lavoro vede il vecchio titolare impegnato su più fronti, specie nella
produzione, e le figlie esclusivamente nella commercializzazione; i dipendenti sono tutti a
tempo pieno (alcuni extraeuropei).
L’ambito di mercato è soprattutto comunale (90%) attraverso una rete di propri punti vendita a
servizio generalizzato per la collettività ed anche con un’azione specifica per la ricerca di una
nicchia medio-alta di consumatori.
La risposta alla crisi economica in atto e alla concorrenza della GD viene individuata
nell’estensione della propria rete di vendita diretta e nel possibile ingresso di nuovi soci oltre
che nel continuo lancio di prodotti nuovi e tradizionali.
AZIENDA M-FIRENZE srl - GASTRONOMIA
(17 Addetti - Cod. ATECO 1589)
Impresa fondata recentemente (1995) da un ex-macellaio e da una coppia di soci più giovani
con una suddivisione di compiti tra due titolari (produzione e relazioni esterne) mentre la
funzione commerciale è svolta alla pari tra gli stessi e l’amministrazione totalmente coperta dal
terzo socio.
I dipendenti (2 extra UE) sono tutti a tempo pieno con in più un apprendista.
Il calo della domanda del 2004 corrisponde anche al momento di uno sforzo strategico in
investimenti strutturali (immobile e impianti) e occupazione.
L’ampia gamma dell’offerta, tipica del settore gastronomia, ritenuta di eccellenza rispetto alla
concorrenza industriale e artigianale, è rivolta al mercato locale e provinciale (60%) ma anche
regionale (40%) via GD (60%) e un ventaglio di altri clienti, attraverso contatti diretti (60%) o
rappresentanti e grossisti.
Punti di forza, specialmente nei confronti dell’offerta industriale, sono la qualità dei prodotti, i
prezzi mediamente contenuti, l’ampia gamma, l’immagine e l’affidabilità, una buona capacità
logistica, il contatto immediato con il mercato oltre che la diversificazione degli sbocchi
commerciali mentre l’azienda è debole sul piano della comunicazione, pubbliche relazioni,
conoscenza dei consumatori o, in sintesi secondo l’imprenditore, nella mancanza di piani di
marketing.
AZIENDA DT-FIRENZE scrl - PASTICCERIA
(16 Addetti - Cod. ATECO 1581.2)
Fondata nel 1995 in forma giuridica cooperativa da 4 soggetti provenienti dallo stesso settore
cui si aggiungono altri 9 soci, mantenendo i primi la reale gestione e direzione con una forte
diversificazione dei compiti pur con necessarie sovrapposizioni e coadiuvati da 7 dipendenti
(quasi la metà degli addetti totali) tutti a part-time.
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L’impostazione dell’azienda - con presenza importante ma esclusiva a livello regionale toscano
- è orientata ad un prodotto, genuino e sicuro, superiore agli standard industriali per qualità e
prezzo, che deve soddisfare (90% del fatturato) la GD, sbocco commerciale certo e apprezzato
che tuttavia detiene un forte potere contrattuale (nella formazione dei prezzi).
Da tale dipendenza deriva l’interesse strategico dell’impresa per un contenimento dei costi di
produzione (sorta di leadership di costo in ambito PMI locali) realizzato attraverso investimenti
in macchinari, sviluppo logistica, diminuzione dipendenti, riduzione gamma (oggi: 50% panini,
20% pasticceria secca, offerte stagionali 30%), ed infine ingresso nuovi soci e capitali e ricorso
all’autofinanziamento o al leasing.
Rispetto alla concorrenza industriale l’azienda si percepisce debole per prezzi più alti e gamma
necessariamente troppo ristretta, per leva finanziaria, oltre che per minori livelli di conoscenza
del mercato e dei consumatori.
Dal 2002 tentativo di trovare clientela estera (5% del fatturato).
AZIENDA AM-FIRENZE snc. - PRODOTTI A BASE DI CARNE
(10 Addetti - Cod. ATECO 1513)
Azienda di antiche tradizioni (1938) passata da una generazione familiare all’altra e proiettata
nella continuità con i più giovani con i quali il lavoro viene condiviso in tutti i suoi ruoli (tutti
fanno tutto, criterio considerato come ricchezza delle risorse umane aziendali).
Vissuto un momento di crisi nel 1970 per un calo consistente della domanda la reazione fu
costruttiva e ne ha condizionato lo sviluppo fino ad oggi con: ampliamento immobili, nuovi
macchinari, crescita dei dipendenti (1/3 part-time), allargamento della gamma, nuova
organizzazione aziendale e comunque sempre salvaguardando la tradizione dei prodotti offerti
(65% insaccati, 20% salati, 15% carni fresche).
La dimensione del mercato è rimasta sostanzialmente locale/comunale (70-100% a seconda dei
prodotti) o al massimo provinciale (25% degli insaccati) attraverso due propri punti vendita
diretta (25-100% a seconda delle referenze), negozi tradizionali (10-15%) e non ultima, ma già
dal 1967, la GD (15-35%).
La comprensione della propria debolezza, rispetto all’industria e alla forza della GD,
soprattutto sul piano delle conoscenze, del marketing, della promozione ecc. nonché la scoperta
di importanti nicchie di mercato nazionali ed internazionali ha spinto l’impresa ad intraprendere
dal 2004 un percorso alla ricerca di nuovi clienti in nuovi mercati, almeno per gli insaccati:
regionale (3% del fatturato), nazionale (1%) ed europeo (1%).
AZIENDA B1-GROSSETO sas - PRODOTTI A BASE DI CARNE
(8 Addetti - Cod. ATECO 1513)
Azienda di antiche tradizioni, già alla quarta generazione con 3 fratelli titolari (dal 2003) ex
macellai, con parziale sovrapposizione di ruoli, coadiuvati da 5 dipendenti tra cui 1 part-time, 1
co.co.co.
L’offerta rimane ancorata ad un prodotto definito di eccellenza (salumi stagionati, freschi, carni
fresche) con materia prima provinciale o al massimo regionale, a prezzi relativamente contenuti
per un mercato locale o provinciale (50% cad.).
Un tentativo verso la GD nel 1995 abortisce 2 anni dopo; ciò significa preferenza per la vendita
diretta (95%) presso l’azienda (30%) o a negozi tradizionali e ristoranti (35% cad.) a prezzi
definiti dall’azienda, ritenuti alti rispetto a produzioni standard industriali ma proprio per questo
punto di forza della propria offerta.
Lo sviluppo di una cultura della qualità da parte dei consumatori sostiene la scelta strategica
promossa e costituisce la carta vincente per un mercato di nicchia locale.
Attività di innovazione in macchinari, formazione, logistica e di prodotto viene sviluppata
secondo il bisogno, non in base a piani preordinati.
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AZIENDA B2-GROSSETO imp.ind. - PRODOTTI A BASE DI CARNE
(7 Addetti - Cod. ATECO 1513)
Titolare, ex macellaio, che ha costituito l’azienda nel 1980 e che si avvale di 6 dipendenti, di cui
1 impiegato; la sua attività è divisa tra produzione (50%) e fornitori e vendite (50%); queste
ultime sono indirizzate verso il mercato provinciale (83%) o al massimo regionale (17%) in
buona parte direttamente (70%) o con rappresentanti, collocando il prodotto (insaccati 45%,
prosciutto 30%, fresco 25%) presso negozi (60%), GD (35%) e in piccola quota ristoranti (5%).
La posizione di relativa debolezza nei confronti della grande industria è compensata
dall’eccellenza del prodotto che permette un certo controllo sul prezzo al consumo. Dal 2000
entra nel canale GD e dal 2004 produce per marchio di terzi.
Qualità e ricerca di nuovi clienti dovrebbe garantire la continuità dell’impresa.
AZIENDA S-GROSSETO srl - LAVORAZIONE CARNI
(18 Addetti - Cod. ATECO 1513)
Impresa che dalla fondazione (1970) ad oggi non sembra si sia particolarmente distinta in
innovazione organizzativa e di mercato salvo per rispondere a qualche esigenza ineluttabile con
un ampliamento degli immobili (1990) e nuovi macchinari (1990 e 2001) e azioni di
innovazione o miglioramento del prodotto.
L’azienda è gestita da 3 titolari, padre e due figli maschi - con 15 dipendenti a tempo pieno, ma
in passato erano più numerosi (1995) - in buona parte impegnati nell’attività produttiva e per il
30-40% nella commercializzazione.
La vendita si rivela diretta verso i consumatori (20%) o verso negozianti tradizionali (80%)
nell’ambito locale e provinciale (45-70%) e senza uscire dalla Toscana (40%) trattando per metà
di insaccati e prosciutti (25% cad.) e per metà carne fresca (50%) assumendo quindi gli artigiani
la figura di commercianti.
Non sono state raccolte indicazioni strategiche di particolare rilievo in merito a possibili
cambiamenti degli indirizzi mercantili: evidentemente si confida che il proprio prodotto, con il
miglioramento qualitativo ed il contenimento dei prezzi, la rete della clientela e tutti gli altri
punti forza dell’impresa (pochi gli elementi definiti deboli) nonché la cultura della qualità nei
consumatori possano agevolmente contrastare l’offerta dei concorrenti.
AZIENDA L - LIVORNO snc - LAVORAZIONE PESCE E ORTAGGI
(20 Addetti - Cod. ATECO 1520)
Impresa del pesce lavorato e delle verdure sottolio, in crescita strutturale e occupazionale con un
buon posizionamento qualitativo e spaziale sul mercato nazionale senza trascurare quello
europeo dove peraltro sembra ci siano altre possibilità di lavoro.
Capacità di intrattenere relazioni efficaci con la grande distribuzione nazionale anche grazie
all’alternativa, pur parziale, dell’esportazione.
Utilizzo non indifferente di forme di flessibilità nell’impiego di manodopera.
Innovazione continua in diverse aree funzionali dell’azienda.
Mancanza di piani di marketing anche se con un’attività implicita per alcune leve come il
miglioramento continuo della qualità e gli investimenti seppur limitati, nella comunicazione.
Carenze denunciate nello sviluppo delle conoscenze.
Previsti ulteriori investimenti strutturali.
AZIENDA L-LUCCA snc - LAVORAZIONE PESCE
(13 Addetti - Cod. ATECO 1520)
Azienda fondata e gestita da tre amici provenienti dal commercio e dalla ristorazione e condotta
con una forte suddivisione di ruoli e delegando ai 10 operai l’aspetto produttivo (2/3 a tempo
pieno) indirizzato all’offerta di composti a base di pesce (80%) e della specialità calamari
ripieni (20%), con prodotti di base di origine estera, asiatica e sudamericana (50% e 30%).
76
L’azienda è importante sul mercato regionale (su cui piazza il 45% del fatturato) e in misura
significante su quello nazionale (50%) per arrivare a toccare anche alcune piazze europee (5%)
comunque sempre attraverso grossisti (95%) che servono tutti i canali distributivi.
Punti di forza stanno nella qualità alta e nei prezzi medi ma certamente l’aspetto della
conoscenza, in senso ampio, è punto debole rispetto alla concorrenza industriale mentre
l’impresa ritiene di avere vantaggi competitivi rispetto ai colleghi del settore artigianale (cosa
che è ricorrente nelle interviste alle aziende artigiane).
L’innovazione è giocata sui prodotti esistenti e su quelli creati ex-novo così come si lavora
sull’innovazione di processo e impiantistica o strumentale.
L’innovazione di mercato parte alla scoperta di nicchie anche per diretta richiesta dei clienti
grossisti; viene svolta un’attività di comunicazione attraverso riviste specializzate e Internet.
Le difficoltà concorrenziali sono affrontate attraverso il contenimento dei costi, il
miglioramento della qualità e nuovi prodotti e cercando nuovi mercati.
AZIENDA G-MASSA imp.ind. - PRODUZIONE GHIACCIOLI & GRANITE
(23 Addetti - Cod. ATECO 1552)
Impresa individuale con numero di addetti non insignificante (22 dipendenti) che possiamo
definire “ingessata” fino al 2003 data che segna l’ingresso di altri familiari seppure non in
posizione di titolarità ma impiegati con responsabilità manageriali.
L’apertura ai giovani e molto giovani si sposa con una serie di interventi strutturali (macchinari,
nuovi dipendenti), organizzativi (logistica, organigramma), di marketing (prodotti innovativi,
riduzione gamma, miglioramento qualità, marchi) e di mercato (esportazione e canale della
GD).
La struttura occupazionale resta tuttavia basata su un consistente numero di contratti legati alla
flessibilità o precarietà (68% tra apprendistato e somministrazione a tempo determinato) dovuta
anche alla forte stagionalità della domanda (ghiaccioli e granite).
Il mercato di riferimento è sostanzialmente nazionale (70%) costituito da clienti della
distribuzione tradizionale (75%) raggiunti tramite grossisti (100%).
L’analisi dei punti di debolezza - specialmente a paragone con la concorrenza industriale, assai
importante nello specifico settore – quali comunicazione, PPRR, promozione, conoscenza
mercati ecc, dimostra una certa incapacità relazionale anche se le date recenti di riferimento
delle innovazioni organizzative e di marketing corrispondenti all’ingresso delle giovani
generazioni fanno intravedere un futuro di continuità e sviluppo.
AZIENDA P-PISTOIA snc - PRODUZIONE BISCOTTI
(6 Addetti - Cod. ATECO 1582)
Impresa a base familiare, 2 titolari giovani subentrati nel 1994 ai genitori ancora attivi in
azienda, tutti dediti soprattutto all’attività produttiva con l’ausilio di 2 dipendenti a tempo pieno
cui è delegata l’attività della vendita di biscotti secchi (60%) pasticceria fresca e prodotti salati
sul mercato locale/comunale ai consumatori che si recano direttamente al laboratorio convinti
della bontà dei suoi prodotti rispetto alla concorrenza industriale pur potente sul piano
organizzativo e di marketing.
Minime attività innovative se non a difesa e miglioramento della qualità e anche per attrarre
nuovi clienti ma senza una particolare tensione strategica.
AZIENDA FG-PRATO snc - PASTICCERIA
(19 Addetti - Cod. ATECO 1581.2)
Due amici pasticceri, attuali titolari, fondano l’azienda (1978) che nel decennio successivo
allarga il proprio giro d’affari come testimonia la crescita occupazionale (1999) seppure
ridimensionata successivamente (2005) per la crisi economica ma anche per l’innovazione
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tecnologica rappresentata da nuovi macchinari e ampliamento degli immobili (2001/02):
situazione conclusiva con 13 operai fissi, 3 apprendisti, 1 impiegato a part-time, 2 stagionali.
L’azienda è stata caratterizzata da ingresso di 2 giovani familiari (1994) in posizione di
lavoranti, un nuovo socio (1987), uscita di capitali (divisione ereditaria nel 2003) e ingresso
nuovi capitali (2005); la gestione resta ai titolari e il lavoro è comune per le identiche mansioni,
in particolare per l’attività di produzione (40%).
La produzione (paste 40%, torte 30%, biscotti 10%, cioccolato 20%) nella tradizione pasticcera
artigianale che determina i punti di forza competitivi sull’industria è sostenuta da forti azioni
promozionali e nuovi marchi e confezioni (1993, 1998, 2002) ma resta circoscritta al livello
comunale e provinciale (80%) con proprio punto vendita (50%) ma dal 2000 anche con un
rapporto privilegiato con la GD (25%) oltre che con clienti dei negozi tradizionali, hotel e
ristoranti (25%).
Gli effetti negativi dello scenario economico e distributivo che hanno forte incidenza
sull’azienda sono considerati superabili con il miglioramento della qualità e con forti
investimenti anche in una prospettiva di sviluppo a favore dei figli.
AZIENDA L-PRATO snc -LAVORAZIONE ORTAGGI
(14 Addetti - Cod. ATECO 1533)
Azienda fondata dagli attuali 2 titolari (1978), amici provenienti dal settore alimentare, che si
dividono in parte i ruoli impiegando nella produzione 12 dipendenti (10 operai fissi, 2 impiegati
part-time, più 2 stagionali) per l’offerta di sottoli e sottaceti (40% cad.) e stessi prodotti per il
catering (20%).
Dal 1990 la produzione è commercializzata essenzialmente attraverso la GD che è considerata
la carta strategica vincente, anche se le condizioni contrattuali di base sono da essa determinate.
I clienti sono raggiunti con l’impiego di rappresentanti e grossisti (60% e 30%) e in misura
minore grazie ad un consorzio commerciale (10%) ma anche con un’attività negoziale svolta in
proprio: tempo dedicato dai titolari pari ad 1/3 del proprio tempo di lavoro per mantenere
contatti con GD (30%), grossisti (20%), negozi tradizionali (15%), estero (10%), canale
HORECA (5%), altri (20%).
Mercati serviti: provinciale e regionale (60%), nazionale (30%), estero (10%) con
posizionamenti importanti in Toscana e significativi in Italia e in alcune realtà cittadine estere in
grazia di un buon prodotto a prezzi contenuti.
Annotazione sulla qualità: peggioramento una volta entrati nella GD, ma riscoperta della leva
qualitativa con la crisi dei consumi del 2004.
Azioni non saltuarie di innovazione tecnologica e organizzativa e di marketing &
comunicazione rafforzano il senso di continuità dell’attività imprenditoriale.
AZIENDA M-SIENA sas - PASTICCERIA
(21 Addetti - C od. ATECO 1581.2)
Azienda familiare fondata nel 1950, dal 1998 con 4 titolari tra genitori e figli, si fonda su 2 linee
di prodotti con pesi e vocazioni diverse: mercato locale (torta chianciano 20% del fatturato,
95% locale); mercati nazionale ed estero (panforte, cantucci, ricciarelli 80%, ma 45% estero).
Un canale commerciale importante è dato dalla ristorazione (50% vendite).
L’articolazione del lavoro interno dei titolari è assai complessa, articolata ed in parte
sovrapposta ma coordinata.
Impiego di manodopera locale senza il ricorso a nuove forme di flessibilità.
Ampia serie di interventi innovativi specie dopo l’ingresso della giovane generazione, in
particolare dal 1998: immobili, impianti, formazione, organizzazione aziendale e logistica, varia
attività di azioni marketing e di comunicazione; infine scelta di operare anche con la GD (2001).
Visione prospettica di sviluppo aziendale legato ad un ulteriore passaggio ai figli.
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AZIENDA C-SIENA snc - PRODUZIONE FORMAGGI
(8 Addetti - Cod. ATECO 1551)
Coppia di coniugi fondatori dell’azienda (1962), in origine agricoltori, aprono la titolarità alla
figlia e al genero (1996); gli addetti sono passati agli attuali 8 - di cui 2 donne titolari, 1 titolare
uomo e 5 dipendenti - per l’uscita di 2 familiari giovani.
Gli operai sono impiegati nella produzione, i familiari coprono tutte le mansioni.
Il soggetto “carismatico” è rappresentato dalla figlia con la quale comunque tutti condividono
l’indirizzo strategico dell’azienda.
Cultura basata non solo sull’esperienza aziendale ma anche su letture tecniche, saggistiche e
letterarie e sulla formazione professionale.
L’indirizzo aziendale (formaggi pecorini a differente stagionatura) è incentrato su alta qualità,
tradizione locale e materia prima locale per un consumatore essenzialmente locale/comunale
(50%) o provinciale (50%) che si approvvigiona presso l’azienda (30%) o è raggiunto via
negozi o ristoranti; tuttavia un 40% viene commercializzato grazie ai grossisti. In ogni caso si
tratta di un vero mercato di nicchia.
Azioni esplicite di marketing: definizione prezzo ai clienti diretti (comunque mantenuti
mediamente bassi), rinnovi etichette, nuovo marchio (2005), depliant. Rispetto ai cambiamenti
del mercato: conoscere meglio le potenzialità di Internet, forte bisogno di associazionismo tra
artigiani (non troppo condiviso dai colleghi).
AZIENDA D-SIENA snc - PASTICCERIA
(3 Addetti - Cod. ATECO 1581.2)
Microimpresa costituita da 2 titolari non familiari - una giovane donna e un amico più anziano
ambedue provenienti dal settore, più un impiegato - localizzata in un comune rurale dell’area
interna collinare.
Subentrati nel 1998 in un vecchio laboratorio sorto nel 1968 hanno, per passione del lavoro
(torte 80% e pasticceria secca 20%), iniziato a muoversi su un piano più dinamico a partire dal
2003 con una serie di azioni limitate ma nuove: allargamento gamma, nuovi prodotti, riscoperta
prodotti tradizionali, formazione professionale ed una impostazione di marketing concretizzatasi
in promozione, contenitori, cartellonistica, depliant e anche giornali specializzati e sulla
definizione dei prezzi per i propri clienti che sono consumatori diretti (80%) o ristoratori
(20%).
Nonostante questo attivismo l’azienda ha un interesse strettamente locale.
La propria posizione è considerata debole rispetto alla crisi economica e all’offerta industriale
per diversi aspetti. La previsione è per la continuità sostenuta dallo sviluppo e dalla difesa della
qualità a prezzi contenuti.
79
9.2. Schede di imprese non-artigiane
AZIENDA F-AREZZO spa - PASTA ALIMENTARE
(52 Addetti - Cod. ATECO 1585)
Impresa risalente a metà del XIX secolo (1860) già nata a base capitalista per precedente attività
nel settore, oggi impostata come export oriented (60% del fatturato) con posizione importante
su alcuni mercati europei e alcune città extraeuropee e ancora importante sul piano regionale e
nazionale.
Condotta dall’ultima generazione familiare (giovane familiare dal 2002) con apporto parziale
della precedente e ampie deleghe a personale dipendente per le diverse funzioni gestionali,
compreso analisi alimenti, formazione e ricerca.
Vendite via rappresentanti e broker; numerosi i viaggi all’estero e in Italia (50 e 100) all’anno.
Prevalente il canale della grande distribuzione (70%), il cui peso ha effetti deprimenti sui livelli
qualitativi dell’offerta, ma ancor valido il canale tradizionale.
Operai in numero di 40, maschi a tempo pieno, e 10 tecnici a tempo pieno e parziale.
Azienda che ritiene di possedere tutti elementi strategici di forza salvo un certo grado di
debolezza per l’organizzazione, la tecnologia, le dimensioni troppo ridotte, il tutto
evidentemente in comparazione con la grande industria nazionale.
Tuttavia previsione di sviluppo in rapporto al mercato e ai figli, con l’idea che le attuali
difficoltà competitive (costi) possano essere superate con il sostegno della politica economica e
con investimenti in macchinari e diminuzione di personale.
AZIENDA DF-FIRENZE srl - PASTICCERIA
(102 Addetti - Cod. ATECO 1582)
Sviluppo fortemente dinamico dell’azienda, fondata nel 1982, specie a partire dal 2000 (con il
passaggio da artigianato a piccola industria) sulla base di un impegno continuo nell’innovazione
tecnologica, organizzativa e di prodotto (es. brevetto).
Il principale titolare è capo carismatico e trainante coadiuvato da un secondo titolare (figlia) e
da una srl socia; inoltre si avvale di un altro familiare non socio (coniuge).
Crescita del numero dei dipendenti, anche se per metà a part time, in corrispondenza di una
crescita esponenziale della domanda dei propri prodotti.
Azienda specializzata in pasticceria surgelata destinata via grossisti (80%) o direttamente (20%)
a bar-pasticcerie (100%) in posizionamento esclusivo a livello provinciale ed importante sul
mercato regionale e nazionale (fatturato: 7% in Toscana, 88% in Italia) e apertura verso l’estero
(5%).
Molti i punti di forza considerati ma anche capacità di analisi dei punti di debolezza: logistica,
scarsa differenziazione distributiva, peso degli intermediari nella commercializzazione che
influisce negativamente sulla conoscenza del mercato, mancanza di coerenti piani di marketing
e incoerenze organizzative.
Elementi che tuttavia, insieme alla concorrenza e alla forza della GD (da utilizzare “comunque
il meno possibile”), non sembrano condizionarne lo sviluppo.
AZIENDA DM-FIRENZE srl - PASTICCERIA
(23 Addetti - Cod. ATECO 1582)
Azienda di vecchie origini (1929) passata dall’artigianato all’industria nel 1960 con subentro
dell’attuale titolare al genitore nel 1988; gli altri 2 titolari sono la moglie, addetta
all’amministrazione, e la figlia che in realtà ha un’altra attività professionale.
Dipendenti: 21 a tempo pieno, 2 a part time. Funzioni coperte dal principale titolare mentre
marketing ed in parte le vendite sono in outsourcing.
Investimenti in macchinari in più volte, l’ultima corrisponde ad un ampliamento dei fabbricati
(1989) in relazione ad un ampliamento del mercato estero (già iniziato nel 1976) che risulta
80
abbastanza contenuto (20% del fatturato) e solo per il prodotto principale (cantuccini) mentre gli
altri prodotti (brioche e paste all’uovo) rimangono confinate al mercato regionale o tuttalpiù
parzialmente nazionale.
Il canale di vendita risulta solo quello della GD raggiunta direttamente (45%) o tramite
rappresentanti (30%) o broker per l’estero (25%).
L’azienda si percepisce debole per molti aspetti tranne quelli legati alla qualità e all’immagine
dell’offerta basata su prezzi medi (dati o imposti dalla GD).
La risposta a tale scenario interno e a quello esterno - ritenuto critico per scarsa cultura della
qualità, aumento dei costi, assenza della politica industriale - viene ristretta alla dimensione
delle “caratteristiche” del prodotto offerto (o prodotti caratteristici) e legata ad una esigenza
forte, per l’azienda, di associazionismo consortile con altre imprese e di formazione
professionale dei dipendenti a coprire i limiti di una gestione con orizzonte non troppo ampio.
AZIENDA DS-FIRENZE srl - PRODUZIONE DI PANE E PASTICCERIA
(74 Addetti - Cod. ATECO 1581.1)
Azienda fondata nel 1963 da 4 fratelli cui si deve il primo sviluppo all’interno di una logica
product oriented sostituita da un’impostazione marketing oriented dalla nuova compagine
societaria (1991) basata sugli eredi e su un genero (tutti sotto 45 anni di età) attuale
amministratore delegato proveniente da altro settore manifatturiero.
I ruoli sono ben distinti anche se alle vendite sono preposti i 3/4 dei titolari escludendo dunque
il ricorso a intermediari o anche a propri rappresentanti; un quarto titolare è responsabile della
produzione che consiste in prevalenza nella panificazione (60%) e nella produzione di
pasticceria fresca e secca (40%).
I 70 dipendenti sono 50 operai a tempo pieno, di cui 30 extraeuropei, 7 tecnici più 2 a tempo
parziale; inoltre 6 apprendisti e 5 con contratto di collaborazione a progetto.
La posizione del mercato è definita importante su tutto il territorio regionale con il 55% delle
vendite in sede provinciale ed il 45% nelle altre province toscane.
I canali distributivi si basano sulla GD (55%) e su propri punti di vendita (35%).
In effetti l’ulteriore sviluppo dell’azienda è visto nella capacità di allargare la propria rete di
negozi ma anche di esportare o trovare nuovi clienti e specifiche nicchie.
Tale impostazione strategica d’impresa trova del resto preparata l’azienda che di routine attua
una completa politica di marketing con la nuova gestione (1991).
AZIENDA I-FIRENZE spa - LAVORAZIONE ORTAGGI
(73 Addetti - Cod. ATECO 1533)
Azienda fondata nel 1958 da soggetto proveniente da altro settore manifatturiero poi passata in
titolarità ai due figli nel 1971 ma gestita insieme al genitore con una distinta ripartizione di
mansioni e con dipendenti alla produzione in numero di: 59 operai, solo 1 a part-time e solo 1
extraeuropeo, e 7 impiegati più 5 tra co.co.co. e a somministrazione a tempo determinato;
tendenza costante a contrarre il numero di occupati.
Produzione articolata in 3-4 linee di produzione: sottoli (45%), sottaceti (35%), verdure naturali
(20%) e pesce (5%), con una presenza importante a livello regionale e nazionale (25% e 70%
del fatturato) e dal 1996 rivolta ad alcuni mercati europei, in buona parte sempre passando per la
GD (85%).
Progressivo e continuo incremento della domanda sostenuta da azioni di allargamento della
gamma, miglioramento qualità, sviluppo marchio, investimenti in comunicazione ma con una
concezione marketing oriented solo dal 1999.
Punti di forza: alta qualità e prezzi medi, affidabilità, promozione, certificazioni di qualità (ISO,
BRC, Bio) contro una relativa debolezza nella conoscenza dei mercati.
Basandosi sulla nuova cultura della qualità ma considerando la crisi economica e la forza della
GD, la risposta per la continuità dell’attività sta nelle variabili: miglioramento qualitativo,
lancio di nuovi prodotti, prezzi contenuti e nuovi clienti.
81
AZIENDA C-GROSSETO srl - BISCOTTIFICIO
(99 Addetti - Cod. ATECO 1582)
Forno del pane di paese risalente al 1921 vede un progressivo sviluppo aziendale attraverso altre
due generazioni familiari con proiezione al futuro con la quarta nel solco di una produzione
dolciaria tradizionale (oggi: biscotti 50%, torte e crostate 30%, paste lievitate 20%) ma con un
passaggio organizzativo da artigianato a industria vista la crescita dimensionale con il nuovo
stabilimento e crescita dell’occupazione (1990).
Dipendenti in numero di 95 tra 89 operai e 6 impiegati (donne nei due ruoli: 35% e 83%; 11%
extra UE) con in più 25 stagionali per le punte di domanda natalizia (40% extra UE).
I soci titolari sono attualmente 5, organizzati per mansioni specifiche ma non totalmente
distinte; ad es. la commercializzazione riguarda 2 titolari al 50% del loro tempo di lavoro
mentre la gestione aziendale e produttiva resta nelle mani del vecchio genitore, attivo anche sul
piano confindustriale provinciale.
L’impostazione ancora più fortemente dinamica inizia con il 1990 in corrispondenza di una
dinamica crescente della domanda (ampliamenti, nuovi prodotti, ampia gamma, nuovi mercati
ed esportazione, GD, logistica e organizzazione aziendale), si razionalizza sulla base di un
approccio marketing oriented (1995) e prosegue con successive azioni (2000: standardizzazione
produzioni, nuovo marchio, adesione a consorzio commerciale; dal 2005: azioni avanzate sul
piano della promozione).
Mercati serviti a livello regionale (25%), nazionale (25%), europeo (25%) ed extraeuropeo
(15%), in parte maggioritaria senza intermediari (60%), per metà attraverso la GD e per metà
via negozi tradizionali e di specialità (20% cad.) senza tralasciare la vendita diretta (10%),
mirando a segmenti/nicchie di consumo.
Considerazione: esempio virtuoso di traiettoria di sviluppo ancora non conclusa.
AZIENDA M-LUCCA spa - PASTA ALIMENTARE
(114 Addetti - Cod. ATECO 1585)
Azienda storica (1880) mai passata di mano dalla famiglia che l’ha fondata, oggi gestita da 4
titolari e che con l’ingresso dei giovani (2000) si caratterizza per un nuovo impulso strategico:
ampliamento dei fabbricati, macchinari, organizzazione aziendale e prodotti innovativi anche
per nicchie di mercato specifiche, specie per emergenti problemi dietetici come quelli dei
consumatori ciliaci.
Dimensioni occupazionali importanti con 110 dipendenti tutti a tempo pieno; ruoli aziendali dei
titolari parzialmente sovrapposti.
Mercato a metà tra nazionale e internazionale (30% europeo e 20% extra UE) raggiunto
attraverso rappresentanti dove viene collocata la produzione di pasta di semola (70%) e di paste
speciali (30%) considerata di qualità superiore e legata alla tradizione e alla propria ricetta.
La clientela è tuttavia rappresentata da altre industrie (90%) e dunque l’azienda si caratterizza
per il lavoro conto terzi che tuttavia sembra non rappresentare strategicamente un punto di
debolezza e casomai una garanzia di continuità.
I punti di forza appena esposti sono tuttavia bilanciati negativamente da una dimensione
aziendale ritenuta insufficiente anche in rapporto ad uno scenario negativo per concorrenza
crescente ed aumento dei costi seppure cresca anche la cultura della qualità e si aprano nuovi
mercati esteri.
La risposta aziendale risiede appunto nell’esportazione e nella possibilità di allargare il proprio
portafoglio clienti con prospettive di continuità e di sviluppo dell’azienda.
AZIENDA B-PISTOIA snc - PANETTERIA
(41 Addetti - Cod. ATECO 1581.1)
Due fratelli nel 1976 subentrano nell’azienda di famiglia fondata nel 1960 e attualmente la
gestiscono con l’ausilio di un coniuge e di due giovani figli entrati nel 1995 e nel 2002, ma in
82
posizione di dipendenti; in effetti la conduzione resta nelle mani dei due titolari uno addetto alla
logistica e fornitori l’altro alla parte commerciale. Il lavoro di produzione viene svolto da 35-38
dipendenti a tempo pieno.
Il core business dell’offerta è costituita dal pane (60%), poi da pasticceria secca (30%) e
prodotti precotti (10%), il tutto quasi interamente assorbito dalla grande distribuzione (80%) già
a partire dal 1978; a seguire i negozi tradizionali (16%) e piccole quote nella ristorazione e
comunità.
Il proprio mercato, con posizionamento importante, è quello provinciale (40%) o comunque
regionale con qualche apertura in altri mercati regionali.
Un salto strutturale in fabbricati e macchinari è avvenuto nel 1988 mentre tutte le attività e
funzioni aziendali sono state oggetto continuo di aggiornamento e crescita: dipendenti, gamma,
prodotti innovativi, promozione, formazione professionale.
Nonostante la forza contrattuale della GD l’azienda è in grado di mantenere un buon rapporto
commerciale in questo canale anche grazie all’innovazione di prodotto, in una posizione di
relativa forza competitiva rispetto ai colleghi e anche alla grande industria che però è vincente
per conoscenza del mercato, peso della comunicazione, leva finanziaria, tecnologie,
organizzazione e marketing.
9.3. Brevi considerazioni finali
Alcune considerazioni possono essere derivate dalla lettura della case analysis. Si tratta, come
dalle stesse indicazioni metodologiche di partenza, di imprese gestite con successo e dunque
rappresentative di una fascia di aziende molto dinamiche e aperte allo sviluppo e non dell’intero
universo regionale.
Iniziamo dalle aziende artigiane. In primo luogo diamo conto che all’interno dell’ampia fascia
dimensionale che abbiamo già dichiarato esistono situazioni strutturali così diversificate:
- 5 aziende da 3 a 8 addetti
(3, 6, 7, 8, 8)
- 4 aziende da 10 a 14 addetti
(10, 11, 13, 14)
- 4 aziende da 16 a 19 addetti
(16, 17, 18, 19)
- 3 aziende da 20 a 23 addetti
(20, 21, 23)
- 3 aziende da 34-35 addetti
(34, 34, 35).
La caratteristica di fondo è data dalla presenza di giovani, in generale figli o nipoti dei titolari e
spesso già subentrati ai parenti o loro attivi coadiutori; altrimenti si tratta di soci, già amici tra
loro, quasi mai persone anziane. In alcuni casi la tendenza allo sviluppo è pensata in funzione
della possibilità che i figli, ancor giovani, possano subentrare in tempi successivi. In ogni caso,
l’attività innovativa sul piano degli investimenti strutturali ma anche organizzativi e di
marketing risulta assai dinamica proprio per rispondere alle esigenze di rafforzamento delle
aziende per la prospettiva di mantenimento e crescita del lavoro e delle sue condizioni di
remunerazione e autonomia. Ciò che varia è la dimensione del proprio mercato che su 19
aziende esaminate è rivolto all’esportazione in 4 casi in maniera cospicua, 2 in maniera leggera
o come dire in fase esplorativa ed in 1 caso in prospettiva desiderata. In generale il peso
dell’esportazione sul fatturato aziendale è correlato alla maggiore dimensione aziendale, ma
non sempre, mentre le piccole e piccolissime aziende operano favorevolmente sui mercati locali,
dal livello comunale a quello provinciale e al massimo regionale, grazie ad una strategia
fondata sull’alta qualità e anche sull’eccellenza, spesso a prezzi relativamente contenuti, ma
comunque in una prospettiva di nicchia di consumo, vuoi per reddito ma anche per consuetudine
appunto locale al consumo di un prodotto ritenuto parte del proprio modo di alimentarsi e del
piacere dato dai sapori tradizionali. In effetti, la qualità sembra garantita dal mercato locale e
spesso perduta, a dire degli stessi intervistati, quando l’allocazione dell’offerta artigiana passa
attraverso la grande distribuzione che con la sua politica del basso costo degli
approvvigionamenti spinge le piccole aziende a focalizzare la propria strategia sul contenimento
83
dei costi di produzione. Tuttavia, anche nel caso delle imprese che operano per mercati di
nicchia la tentazione ed il rapporto con la GD vengono attivati con un certo grado di
soddisfazione da parte artigiana per la facilità di piazzare una buona percentuale della propria
produzione anche se in una posizione di debolezza contrattuale; del resto in altri casi i titolari
affermano che le relazioni con tali clienti risultano non problematiche. Certamente molta
dell’attività commerciale e di valorizzazione dei prodotti degli artigiani tende al mantenimento
della clientela tradizionale e alla scoperta di nuovi mercati capaci di apprezzare la qualità offerta
dalle piccole imprese vuoi attraverso i canali della ristorazione, dei negozi di specialità,
dell’esportazione, di generiche nicchie di consumo oltre che grazie a propri punti vendita; si
contano 11 aziende, sulle 19 intervistate, che realizzano o intendono rafforzare o realizzare
strategie in quest’ultima direzione.
Data la caratteristica di essere imprese in espansione o comunque ben assestate sul mercato, non
si riscontrano molti casi di ricorso spinto a forme di occupazione precaria o flessibile salvo per
motivi legati alla forte stagionalità di alcune attività (1 caso), al bisogno di un minimo di
elasticità (3 casi tra il 20% e il 33% della forza lavoro) o, effettivamente, a qualche scelta
strategica in tal senso, 3 casi di cui 1 con dipendenti tutti a part-time, guarda caso in
corrispondenza della scelta di focalizzare la gestione sull’abbattimento dei costi di produzione
per garantirsi la relazione commerciale con la grande distribuzione.
Se l’offerta di qualità elevata sembra costituire il perno su cui gira tutta la strategia e la
specificità d’impresa di questo nucleo di aziende, si deve chiarire anche quale siano a detta degli
intervistati i propri punti deboli. Dai più, ovvero dalla massa delle risposte, viene messa in
evidenza l’incapacità di elaborare una concezione di marketing che si traduca anche in qualche
forma di pianificazione, il che viene associato all’insufficienza di una più approfondita
conoscenza dei bisogni dei consumatori e all’assenza di strumenti e di mezzi, anche finanziari,
per comunicare con il mercato. Del resto la dimensione economica di queste imprese, anche
nella migliore delle ipotesi, non favorisce investimenti finanziari in queste direzioni anche se in
parte ciò potrebbe essere dovuto ad una incapacità culturale.
Facciamo notare infine che l’analisi di profondità portata avanti con queste aziende si collega
idealmente e nelle risultanze complessive a molti degli argomenti che erano stati svolti nelle
discussioni avute con i testimoni privilegiati nella precedente prima fase della ricerca svolta
l’anno passato (ricerca già citata più volte in precedenza).
Proseguiamo ora con gli 8 casi di aziende non-artigiane nei settori dove abbiamo trovato una
buona disponibilità all’indagine; si tratta di:
- 3 aziende di 23, 43 e 52 addetti
- 2 aziende di 73 e 74 addetti
- 3 aziende di 100, 102 e 114 addetti.
Dunque ai limiti inferiori della dimensionalità ci troviamo in presenza di aziende che possono
avere qualche tratto in comune con l’artigianato con il quale condividono la compagine
imprenditoriale familiare (del resto tale in tutti i casi esaminati) mentre tre di loro hanno
compiuto il passaggio da artigiani a industriali in tempi relativamente recenti (1960, 1990) o
propriamente tali (2000). Sussiste in ogni caso un’organizzazione del lavoro che spesso vede i
titolari ben inseriti nel processo lavorativo anche se indubbiamente le similarità terminano qui in
quanto l’impostazione assume ben presto i caratteri della gestione capitalistica per gli aspetti più
propriamente di direzione delle mansioni produttive e di gestione delle funzioni commerciali,
dell’innovazione e del marketing.
Questa connotazione di impresa familiare ha spesso radici storiche importanti nel senso di una
continuità tra generazioni a partire da date di fondazione che risalgono anche alla seconda metà
dell’ottocento (2 aziende: 1860 e 1880) o agli anni venti del ventesimo secolo (2 aziende: 1921
e 1929) mentre altre risalgono al boom economico italiano (3 aziende tra il 1958 e il 1963) e
solo una del piccolo campione è di recente costituzione (1982). Queste generazioni si
sovrappongono oggi nella conduzione aziendale almeno in 5 situazioni con favorevoli effetti sul
piano degli investimenti e dell’innovazione di prodotto, organizzativa e di marketing.
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Proprio rispetto all’orientamento al marketing esistono ancora ritardi seppure compensati da un
notevole attivismo commerciale; in 3 casi vengono espressamente indicate date di passaggio a
questa moderna impostazione gestionale (anni 90), in un’azienda anche con una sorta di
“passaggio brusco” tra vecchie e nuove concezioni, mentre due successive aziende hanno
concentrato il loro sforzo innovativo in particolare sul piano business-to-business vuoi
nell’esportazione (60% del fatturato all’estero) vuoi verso una nicchia specifica di prodotti
dietetici (seriamente, per soggetti ciliaci o altre problematiche) ma lavorando per altre imprese
industriali. Una sesta azienda ritiene di non essere preparata sul piano dell’orientamento al
marketing per la sua dipendenza da grossisti ed intermediari, ma questa capacità autocritica
rappresenta già un segno positivo per l’avvenire, ed è la stessa il cui titolare afferma che “la GD
è da usare il meno possibile”. In realtà, le dimensioni di queste aziende e il loro volume
d’offerta le rendono tutte compartecipi di relazioni con la moderna distribuzione, e dunque
necessariamente in un rapporto di marketing relazionale, tanto che il fatturato verso questo
canale commerciale varia da un minimo del 50% al massimo del 100%. Ciò che cambia è il
rapporto con le quote che passano per gli altri canali: si tratta di negozi tradizionali, pasticcerie,
bar - raggiunti comunque non sempre direttamente - ma anche punti vendita diretti; in questo
caso le percentuali di vendita sono minime salva una soluzione strategica rivolta volutamente
verso la costituzione di una rete relativamente capillare di propri negozi almeno sul piano
provinciale e regionale (azienda di produzione di pane cotto in forno a legna e biscotteria secca
e fresca). È il settore di appartenenza che permette e nel contempo limita un approccio “più
scambista” ed in effetti la precedente azienda ed un’altra sono localizzate sul territorio
provinciale e regionale in quanto produttrici di pane e prodotti, comunque, da forno. Grande
distribuzione, invece, significa anche maggiori possibilità di esportazione. Oltre al caso già
individuato di export oriented ancora tre aziende fatturano fortemente all’estero (40-50%; una
solo il 20% della propria produzione ma in verità molto di più con il suo unico prodotto
commercializzabile fuori del paese). Altre due aziende muovono i primi passi in questa
direzione (5%).
Infine, rispetto all’organizzazione del lavoro la maggior parte delle imprese occupa stabilmente
i propri dipendenti salvo un caso con il 50% di part-time e un’azienda con forte esigenza di
lavoro stagionale a causa del tipo di produzione svolta (dolciumi a referenza natalizia e
pasquale). In altre parole, come nel caso delle imprese artigiane della case analysis, siamo di
fronte ad aziende ben strutturate e spesso in sviluppo che fanno conto di maestranze addestrate,
legate da un rapporto fiduciario e da non perdere; il ricorso alla manodopera extra europea è
ancora una volta specifico della panificazione (60% nella prima azienda esaminata) e del
fabbisogno determinato dalla stagionalità dei consumi (50% dei lavoratori stagionali).
I punti critici, o di debolezza, indicati dalle aziende ripetono le stesse ragioni degli artigiani, così
come quelle delle testimonianze raccolte nella fase precedente della ricerca, e consistono
principalmente nella mancanza di conoscenza e di validi strumenti per la conoscenza dei
mercati e dei bisogni dei consumatori. Questo aspetto è anche implicito nelle dichiarazioni di
insufficienza dichiarata rispetto alle variabili organizzative e nelle dimensioni strutturali che
fanno debole questa tipologia aziendale rispetto alle vere grandi aziende alimentari nazionali ed
internazionali. Ciò tradisce un bisogno di crescita che tuttavia resta sulla carta per mancanza,
principalmente, di mezzi finanziari e che non rimanda a possibili vie consortili o associative per
affrontare meglio i mercati e la concorrenza dei più forti. Solo in un caso abbiamo trovato
espressa l’esigenza di una qualche forma consortile per l’esportazione ma si tratta anche della
situazione più problematica, tra tutte quelle prese in considerazione, dal punto di vista
imprenditoriale a causa di un’incertezza legata alla successione familiare.
Fornita una sintesi della lettura dei casi aziendali, ci sentiamo autorizzati a stabilire qualche
paragone tra comportamenti delle imprese artigiane e non-artigiane (industriali). Vediamo come
esistano aree di somiglianza e di differenziazione.
In primo luogo non viene meno nel passaggio tra le due forme il carattere di imprenditoria
familiare, il che comporta una parziale similarità di organizzazione salvo il distaccarsi
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progressivamente da una gestione dove i ruoli si confondono ad una più capitalistica al crescere
delle dimensioni economiche; occorre tener presente che tuttavia esistono aree di
sovrapposizione strutturale nel senso che troviamo aziende artigiane grandi e aziende nonartigiane poco dimensionate. Ed in parte la struttura fa il comportamento anche se,con Chandler,
“la struttura segue la strategia”.
Altro aspetto caratteristico di ambedue le forme, per il campione esaminato, è la forte presenza
di giovani familiari nella titolarità o nella gestione manageriale, cosa che sostiene fortemente
un’azione verso gli investimenti e l’innovazione produttiva e commerciale. Su questo ultimo
punto cominciano a nascere le differenze a favore delle imprese non-artigiane vuoi per la scelta
cosciente dell’orientamento al marketing vuoi per una maggiore capacità di stare sui mercati
esteri (50% di queste aziende rispetto al 21% delle artigiane) o di prospettare tale scelta, senza
comunque dimenticare che anche le microaziende possano accedere a nicchie di consumatori
internazionali.
Ciò che accomuna ancora le aziende delle due tipologie è l’offerta di qualità anche se sussiste
una certa maggiore enfasi in tal senso da parte delle artigiane come loro unico plus per sostenere
la concorrenza dei prodotti standardizzati. In verità, questo riferimento vale anche per imprese
di 100 addetti perché la misura del confronto è con la “grande” industria quella capace di
pubblicizzare i suoi prodotti, di organizzarsi efficientemente per competere, di sviluppare
conoscenza dei mercati e ricerca intorno ai bisogni emergenti dei consumatori. Allora il
potenziale punto debole specialmente delle imprese non-artigiane qui considerate, con volumi
d’offerta non indifferenti, risiede nel legame condizionante con la grande distribuzione che
strategicamente tende ad avvalersi anche di prodotti di qualità per una questione di richiamo
della clientela ma sempre con un’attenzione stringente al prezzo tale da comprimere verso il
basso la qualità stessa per rientrare, da parte dei produttori, nei costi di produzione. Si tratta di
un circolo vizioso più volte richiamato e paventato o alla fine realizzato coscientemente da parte
degli imprenditori intervistati. La realtà dell’evoluzione dei mercati e delle modalità d’acquisto
da parte dei consumatori alla fine decide che le imprese non-artigiane debbano ricorrere alla
grande distribuzione per l’allocazione efficiente della propria offerta e che le imprese artigiane
vi facciano comunque riferimento salvo riuscire a mantenere, creare, scoprire mercati di nicchia
con consumatori desiderosi di proseguire nel consumo di prodotti tradizionali o di alta qualità o
capaci di comprendere il valore ed il piacere di gusti, sapori ed odori speciali e legati a radici
culturali anche molto diverse dalle proprie.
In negativo ma ancora in comune ritroviamo, a dire degli stessi interlocutori, una debolezza sul
piano dello sviluppo delle conoscenze del mercato seppure esplorato di continuo con la propria
esperienza diretta ritenuta insufficiente rispetto a quella sviluppata dalle grandi organizzazioni
industriali. E sembra, questo, un aspetto fondamentale della capacità competitiva delle piccole
imprese, da 1 a 100 addetti.
86
10.
I RISULTATI DELL’INDAGINE SU TRE CATEGORIE DI ALTRI
OPERATORI
Il mondo dell’artigianato, nelle sua molteplice articolazione, si estende oltre i confini delimitati
da norme legislative e censuarie - peraltro non sempre chiare almeno nella loro applicazione
operativa - fino ad interessare figure e soggetti che sono sostanzialmente produttori e poi
commercianti o somministratori del proprio prodotto al pubblico. Un’ulteriore analisi da noi
svolta, nei limiti delle risorse disponibili, si riferisce dunque ai pubblici esercizi con laboratorio
in proprio e ai ristoratori. Infine, altri soggetti collegati al mondo della produzione artigianale
sono rappresentati dai negozi alimentari che impiegano in parte o principalmente prodotti
tipicamente artigianali e che pertanto rivestono un certo interesse conoscitivo ai fini della nostra
analisi principale.
Il gruppo di imprese chiamate a rispondere ai nostri quesiti risulta così composto:
1) I pubblici esercizi con proprio laboratorio di produzione sono, in primo luogo, un esempio
di incertezza normativa e classificatoria. A titolo di esempio, tra gli altri che abbiamo rilevato,
riportiamo il caso di due gelaterie, stessa città e quartieri differenti, che hanno dichiarato
appartenenze diverse, la prima al commercio e la seconda all’artigianato, pur possedendo
entrambe un laboratorio annesso al punto di vendita al pubblico; non abbiamo potuto far
emergere alcun “criterio di prevalenza” dell’aspetto commerciale su quello produttivo o
viceversa (gli interlocutori non ne danno una spiegazione e d’altronde sembrano disinteressarsi
della questione). Certamente, dal punto di vista sostanziale si tratta di produttori artigiani,
percepiti come tali da se stessi e dalla clientela come immaginario collettivo. Postscriptum:
dopo alcuni mesi e per pura combinazione è stato appurato che uno dei titolari di gelateria è
passato all’artigianato, eliminando la piccola vendita di brioche e caffè, per motivi di
convenienza legati a non meglio precisate questioni di licenza commerciale e benefici relativi
all’impiego di apprendisti.
2) I ristoratori, a loro volta, sono dei trasformatori di materie prime con metodi indubbiamente
artigianali, un’attività gastronomica e culinaria spesso presentata come una vera e propria arte,
ma dove il peso economico prevalente è effettivamente costituito dal servizio reso. Tale
concezione di artigianalità può estendersi anche alle (a parte delle) aziende di catering e di
banqueting sia per i modi di produzione che per il rimando alle tradizioni culinarie, ma nello
stesso tempo va considerato che qui il servizio assume una maggiore importanza come il peso
dell’approvvigionamento di prodotti finiti o semilavorati pronti all’uso; in questo ultimo caso si
assiste spesso e comunque ad un interessante ricorso a prodotti artigianali di alta qualità.
3) Non coinvolti nella produzione ma solo nell’acquisizione di prodotti artigianali, sono in
misura decrescente di intensità d’uso: i negozi di specialità, i negozi tradizionali, la grande
distribuzione. Abbiamo svolto una breve indagine orientativa presso le varie tipologie (ottica
della domanda) per dare un’idea delle possibili relazioni di filiera dal punto di vista di questa
clientela rispetto a quanto già descritto e rilevato presso gli artigiani (ottica dell’offerta). Non si
può tuttavia dimenticare che la distribuzione, piccola e grande, si avvale spesso di prodotti
trasformati presso propri laboratori o semplicemente nel retrobottega. In altre parole, ancora una
volta si dimostra che la produzione artigianale può nascere da fonti alquanto alternative.
Il gruppo di interviste si è articolato come segue:
- 9 pubblici esercizi con laboratorio in proprio, di cui: 1 gelateria, 1 gelateria & pasticceria, 2
pasticcerie anche con offerta di piatti pronti, 2 pasticcerie & cioccolaterie, 1 pasticceria,
cioccolateria & gelateria, 1 panificio, 1 gastronomia
- 6 ristoranti e 3 catering & banqueting
- 9 negozi di specialità (da pochi a molti prodotti)
- 7 negozi tradizionali
- 1 punto vendita della GD e 1 centrale della GD.
87
Le zone interessate dall’indagine sono state 7 province con 5 città capoluogo di provincia e, per
il resto, cittadine o paesi della costa, della montagna appenninica e della collina interna.
10.1. Pubblici esercizi con laboratorio in proprio
La categoria dei negozi con l’offerta di produzione propria, in toto o parziale, costituisce senza
dubbio quella che presenta maggiori affinità con l’artigianato e comunque con l’artigianalità,
salvo considerare che spesso - ma i confini sono sempre labili o di difficile definizione - il
servizio e l’impiego anche di prodotti finiti acquistati da altre aziende rappresentano la corretta
discriminante di base della loro collocazione in diverso raggruppamento statistico. Non sembra
il caso della maggior parte delle imprese intervistate (7 su 9) totalmente o quasi totalmente (dal
70% al 100%) coinvolte nella vendita al pubblico con prodotti propri; le altre lo sono solo per la
metà del giro d’affari (tab. 109). Queste si distaccano dalle prime per la caratterizzazione del
servizio bar dove peraltro forniscono anche produzioni gastronomiche sempre o in buona
percentuale di propria produzione. A questi casi, dove emerge una strategia di allargamento
dell’area di business associata anche ad ulteriori attività di catering (in 3 casi) vanno aggiunte le
aziende che sono specializzate per più di un prodotto, combinandosi la gelateria con la
pasticceria, la pasticceria con la cioccolateria mentre solo alcune gelaterie sono monoprodotto.
Si può chiudere questo inizio con la considerazione che molte imprese censite come
commerciali - e senz’altro il gruppo intervistato - in realtà sono forme di artigianato anche se
arricchito da ulteriori servizi al pubblico. Più cresce il numero ed il peso economico di altre
attività più le aziende si allontanano dalla condizione di produttrici in una sorta di continuum
piuttosto rappresentativo della multiforme realtà. Non abbiamo peraltro trovato un nesso tra il
fatturato dichiarato e la minore o maggiore specializzazione o apertura ad altre aree d’affari;
possiamo solo affermare che 3 aziende hanno dimensioni economiche ragguardevoli (da 1,5 a 3
milioni di euro), grazie alla localizzazione centrale in città d’arte e o anche solo alla rinomanza
di tradizione e qualità, mentre le altre stanno tutte in una classe, non immediatamente, inferiore
(100-400.000 euro).
L’attuale configurazione (tab. 110) delle aziende esaminate è frutto di una storia che può essere
iniziata anche molto tempo addietro con altri soggetti cui gli attuali titolari sono subentrati
successivamente come nuovi proprietari (7/9) o eredi. In ogni caso, il debutto delle attuali
gestioni si è realizzato principalmente negli anni 90, e in due casi o poco prima o poco dopo,
anche quando la fondazione risalga agli anni 30 (2 ditte) o addirittura a fine ‘800 (altre 2 ditte);
in altre parole, la nostra piccola inchiesta è andata a cogliere la specificità di negozi e bar storici
cui è spesso associata un’immagine di offerta tradizionale e di alta qualità nel campo della
pasticceria, gelateria e cioccolateria. Imprese generalmente condotte da famiglie (circa 3
familiari in media) senza o con pochi soci (1 socio in tre casi), giuridicamente quasi sempre
SRL o SNC, di piccola dimensione ma non sempre minima: massimo 33 e 42 addetti totali,
minimo 5 e 8 ma con dipendenti stagionali.
Queste poche righe già ci forniscono un’idea della dinamica delle aziende nel tempo, ma ad essa
possiamo aggiungere qualche breve nota sui principali eventi che le hanno caratterizzate dalla
fondazione o dal subentro fino ad oggi.
Troppo giovani queste aziende, almeno dalla data dei subentri, per mostrare con evidenza il
ruolo del tempo nella selezione delle strategie, della risposta alle crisi, degli sviluppi e degli
investimenti (tab. 111). Molto spesso il momento del subentro, nel passato decennio, ha
corrisposto ad un forte investimento in ristrutturazione dei locali e in macchinari. Tuttavia è
vero che l’attenzione nel corso degli anni si è andata focalizzando con una certa continuità sullo
sviluppo della qualità (4/9) e della gamma (6/9), con nuovi prodotti e anche in estensione delle
aree d’affari (ristorazione, catering) ed in un caso anche su nuovi mercati, ma solo per
un’azienda di gastronomia e pertanto meno legata, volendo, alla fruizione immediata dei
88
prodotti presso locali bar e gelaterie. Parte delle imprese mettono in evidenza i cambiamenti
sopravvenuti nella domanda sia in senso positivo per maggiore richiesta dei propri prodotti che
in senso negativo o problematico per la crisi economica in atto che ha portato ad effetti
distorsivi sui flussi turistici. La risposta delle aziende sembra peraltro capace di rispondere
attivamente alle sollecitazioni della domanda proprio attraverso l’attenzione posta al prodotto
con l’innovazione della varietà offerta e il miglioramento delle sue caratteristiche.
Il continuo rimando alla qualità ha posto l’esigenza di una domanda specifica sul livello
qualitativo dichiarato rispetto alla concorrenza industriale e di altri esercizi con produzione
artigianale. È quasi scontato che l’imprenditore dia per certo l’alto livello della sua offerta
specialmente rispetto all’industria. Effettivamente, e non c’è necessità di costruire una tabella
per questo, la totalità degli intervistati dichiara l’eccellenza relativa rispetto ai prodotti standard
e quasi sempre anche rispetto ai colleghi della propria categoria come dimostra ancora una
risposta a domanda specifica per cui la percentuale di aziende con prodotti di qualità nella
regione si assesterebbe su valori bassi, da un quinto ad un terzo mediamente.
Idee ben precise, d’altronde (tab. 112), rispetto al significato di qualità artigianale che nella
totalità dei casi rimanda alle materie prime impiegate pur nella considerazione espressa o
implicita che tutte le diverse componenti “tradizionali” del processo produttivo concorrono ad
un risultato finale apprezzato dal pubblico in termini di percezione, immagine e gusto: ricetta,
procedimenti dove conta la manualità e una strumentazione particolare. Il concetto si allarga
altresì alla considerazione della tradizionalità ed al legame con l’agricoltura locale.
La definizione di tradizionale rimanda quasi sempre al territorio locale o regionale di
riferimento (che comunque si esprime attraverso specifiche tecniche e ricette) salvo quando non
venga considerata a sé stante la particolare tecnica produttiva o l’autoreferenzialità (ricetta e
tecnica). Le cose si complicano quando si analizza il rapporto effettivo tra tradizionalità e
origine delle materie prime utilizzate.
L’esigenza di un legame necessario tra prodotto artigianale e produzione agricola regionale è
sentita dai due terzi degli interlocutori con qualche distinguo per l’effettiva possibilità di
approvvigionarsi totalmente in sede locale. Questo atteggiamento del resto nasce dall’effettivo
comportamento negli acquisti delle materie prime e dunque da una scelta strategica che
comunque sembra condizionata anche dalla tipologia dell’offerta per le due categorie principali
del gruppo esaminato: pasticcerie, indifferenti rispetto all’origine, gelaterie, che si rivolgono alle
principali aziende del latte e della panna in sede locale. Interessanti anche altri due casi: il
panificio, rivolto all’acquisto di olio di oliva toscano da condimento del pane e schiacciata alla
fiorentina e all’acquisto di farina dal mercato globale; la gastronomia, che per salumi e formaggi
si approvvigiona sul mercato regionale e tipico. L’analisi più di dettaglio dell’origine dichiarata
degli acquisti mostra, infine, che effettivamente una parte consistente di questi avviene sul
mercato locale e dunque totalmente (formaggi, salumi, olio d’oliva) o in buona misura (latte,
panna) con prodotti regionali ma che l’origine di una parte del fabbisogno viene coperto per gli
stessi prodotti o altri su tutti i tipi di mercato, specialmente per le produzioni che costituiscono
le grandi commodity globali (farine, zucchero e ovviamente cacao).
I clienti di questi pubblici esercizi spesso fedeli nel tempo, se non turisti di passaggio,
costituiscono un mercato di riferimento che spesso è strettamente locale se non di quartiere (tab.
113). Le “vere” aziende artigiane, come è noto, hanno in buona parte un identico orizzonte
territoriale tranne i casi virtuosi di una vivace espansione verso l’esterno o addirittura verso
l’estero.
Effettivamente, l’ambito di interesse è locale - cittadino o di quartiere non è facile distinguere con un posizionamento dell’azienda rispetto alla concorrenza sempre locale e specifica della
propria categoria o talvolta sottocategoria (nel senso, per esempio, delle pasticcerie storiche di
una città d’arte o di quelle con una determinata qualità dei prodotti e del servizio). La
destinazione dell’offerta è conseguente e avviene nella maggior parte dei casi presso l’esercizio,
tranne qualche sporadico caso di invio del prodotto ad altri negozi oppure ad hotel. Tuttavia, la
89
destinazione viene intesa anche in rapporto alla provenienza della clientela che converge sul
punto vendita; in tal caso si possono distinguere aziende (5/9) con una dimensione aperta sul
mondo grazie ai flussi più o meno consistenti di turisti (da tutto l’anno a soli tre mesi) e aziende
cui si rivolgono i residenti nel quartiere o nella città ma anche provenienti dalla stessa provincia
(3/9 casi dichiarati). Si deve rimarcare il fatto che alcune ditte di antica tradizione o alcune
nuove, ma con una missione ben delineata e innovativa, si proiettano nel mondo con
un’immagine culturale di alto profilo che viene sostenuta e sviluppata anche grazie al fenomeno
del passaparola, se non anche attraverso stampa specializzata e media in generale, fin dai paesi
esteri più distanti fisicamente. Aspetto questo che sembra rappresentare un punto di forza del
sistema alimentare, gastronomico e delle specialità nonché un ulteriore potenziale mezzo di
espansione dell’offerta regionale e nazionale.
E del resto, la domanda specifica dei clienti è rivolta essenzialmente alla ricerca del gusto di una
particolare consumazione, si tratti del piacere del gelato, della cioccolata calda e del
cioccolatino o della pasticceria ma anche del buon pane e dell’ottima gastronomia. A questi
esercizi artigianali commerciali (o viceversa) si rivolgono un po’ tutte le categorie di persone e
certo tutte le età, per la panetteria soprattutto donne sopra la cinquantina, anche se alcuni negozi
importanti richiamano segmenti di consumatori e di turisti di fascia reddituale alta o medio-alta
(4/9). Nel tipico negozio alimentare, il panificio con altre referenze, la ricerca ha un carattere di
quotidianità che tende a privilegiare obiettivi di genuinità, salute e un rapporto di socialità
fondato sulla cordialità perché senza sin pathos l’offerta dei piccoli imprenditori con anonimi
prodotti industriali standard non troverebbe probabilmente sbocchi di sorta.
I precedenti riferimenti rimandano al particolare metodo diagnostico dell’attività delle imprese,
definito come esame dei punti di forza e debolezza; la nostra indagine ha permesso di
individuarne i termini oltre ad approfondire ulteriormente l’esame delle strategie sviluppate in
questi anni e pensate in prospettiva (tab. 114).
La principale leva di marketing e punto di forza di queste imprese, dalle più strutturate alle più
limitate come giro d’affari, consiste sempre nell’alta qualità vista come unica possibilità di
competere con prodotti standard di origine industriale, accompagnata da prezzi generalmente
elevati ma considerati segnale significativo del livello della propria offerta e dunque a loro volta
punti di forza. Del resto, il conseguente alto livello del costo di produzione è preso in
considerazione come punto di relativa debolezza da una sola azienda. Alla qualità è quasi
sempre associato l’insieme intangibile di immagine, marchio e reputazione della propria
impresa (6/9) che si traduce in autopromozione via “passaparola” anche a livello internazionale
(4/9) mentre riveste sempre una forte importanza operativa e tangibile in positivo la dimensione
della gamma considerata però in modi strategicamente differenti in quanto ad ampiezza:
generalmente larga (4/9) oppure media o ristretta (2/9). Meno incidenti a livello generale gli
altri aspetti come il richiamo alla storicità e alla cultura dei propri locali (2/9, che può rientrare
nel discorso dell’immagine), la tipicità della produzione, la conoscenza delle lingue,
l’esperienza di mercato. Un terzo delle imprese fa esplicito riferimento alla preparazione e alla
formazione delle risorse umane familiari o dipendenti.
Sul lato dei punti di debolezza, le imprese sono poco autocritiche forse perché ormai piuttosto
ben attestate (success stories). Qualche problema nasce dalla possibilità di reperire sul mercato
del lavoro personale qualificato, dalla dipendenza da una proprietà fondiaria sempre più
finanziariamente speculativa, dall’isolamento delle zone centrali rispetto alle correnti di traffico
automobilistico (per molti è invece un punto di forza), dalla scarsa dimensionalità aziendale, da
problemi logistici organizzativi o finanziari non risolti. Tuttavia, queste imprese non sembrano
lagnarsi della propria situazione contingente e delle prospettive.
Un’analisi più attenta è stata tentata per porre in evidenza l’azione strategica delle imprese
esaminate sotto il punto di vista dell’innovazione tecnologica, organizzativa, dei mercati e di
marketing. L’ottica è stata quella di rilevare quanto fatto e quanto si sta facendo o ha idea di fare
nel medio termine (tab. 115).
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Appare di un certo interesse quest’ultimo esame. Da una parte un dovuto investimento iniziale o
comunque una continua attenzione all’innovazione strumentale, sottolineando nella tradizione,
con la messa a punto del processo attraverso le procedure HACCP del resto rese obbligatorie
dalla normativa (3 aziende ancora non in ordine) o attraverso l’approccio volontario all’ ISO
2000. Si può notare che tali forme di innovazione, di processo e di certificazione, non sono solo
tecniche quanto ampiamente organizzative. Tra queste ultime si annoverano anche quelle legate
alla formazione professionale propria o dei dipendenti (FP in 3 aziende). Prospettive riguardano
l’elaborazione di nuovi prodotti o l’allargamento della gamma.
Da altro lato, si rileva la propensione verso un ampliamento del proprio mercato (7/9)
geograficamente (negozi in altre città) o verso nuovi clienti (hotel e ristoranti con carattere di
prestigio) anche se spesso solo come dichiarazione strategica di intenti, ma alcune realizzazioni
in tali direzioni sono state già realizzate. La focalizzazione di marketing su alcuni segmenti di
consumatori deve essere considerata come la possibilità di soddisfare una domanda specifica
all’interno comunque di un mercato aperto a tutte le sue componenti; certamente la politica di
prezzo/qualità sviluppata da alcune imprese è tale che la domanda sia caratterizzata, come già
affermato, da una certa autoselezione sulla base del censo e del reddito.
Il posizionamento delle imprese esaminate, la loro storia più o meno radicata nel tempo, il
successo delle loro strategie pregresse e le prospettive pensate od in corso possono trovare nei
cambiamenti dello scenario e nell’attuale momento di crisi economica del paese qualche
motivo di preoccupazione come del resto anche opportunità di rilievo (tab. 116). Anche il tipo
di risposta delle aziende rappresenta un segno delle capacità strategiche degli operatori.
Ovviamente, tutti gli interlocutori si misurano con la crisi economica e dei redditi in corso
anche se con sfumature diverse, specie in relazione agli effetti sulla propria azienda, dalla
panetteria (acquisto di pezzature più piccole e attenzione ai minimi sprechi) al bar pasticceria
cioccolateria in pieno centro storico (attenzione concentrata sugli aspetti culturali modificati dai
nuovi flussi turistici). Talvolta la crisi viene identificata riduttivamente con l’introduzione
dell’euromoneta in sé (3/9). Altri aspetti negativi stanno alla deregolamentazione del settore che
ha abbattuto le barriere all’entrata così che si è venuta a creare una situazione di
concorrenzialità basata sull’eccessivo numero dei contendenti e su un’offerta dequalificata
lontana dai metodi artigianali tradizionali e a relativamente basso costo. Si tratta di due mercati
diversi, ma con il nuovo che tende a creare conseguenze negative ad un sistema “culturale”
dell’alta qualità artigianale già con problemi legati a qualche modificazione della domanda
come espresso sinteticamente poco sopra.
Poche le indicazioni di cambiamenti in positivo (2/9, forse ambiguamente positivi ma tali
percepiti dagli intervistati) anche se il tipo di risposte sulle modalità di reazione ai cambiamenti
negativi fa trasparire che il cliente oggi è più attento agli aspetti della qualità del consumo e alla
ricerca anche di altri servizi e modalità di servizio: l’aperitivo, la gentilezza, i nuovi prodotti,
una certa apertura a farsi educare.
Certamente la capacità di adattarsi ai cambiamenti è essenziale per la sopravvivenza delle
imprese come l’attenzione a sviluppare nuove offerte e a cercare nuove aree di affari e di
mercato, ma ci sembra di poter rilevare anche una particolare attenzione o propensione a
considerare la propria attività di “produzione e somministrazione” come portatrice di valori da
trasmettere alla clientela, anche quella frettolosa di certi flussi turistici.
10.2. Ristoranti e Catering & Banketing
Come più volte affermato, i ristoratori rappresentano una categoria della trasformazione
alimentare artigianale di tutto rilievo associata alla trasmissione di valori culturali tradizionali e
nello stesso tempo capaci di creazione (arte culinaria). Questa affermazione vale in generale
anche se nella realtà si presentano molteplici situazioni a partire dall’alta cucina e da quella
tipica regionale passando per quella collettiva e industriale, di maggiore o minore livello
91
qualitativo, fino ad arrivare alle forme meno nobili degli spuntini, degli snack, del fast-food
espressioni deleterie dell’andar di fretta della nostra epoca.
La nostra breve indagine, a carattere ispettivo, ha interessato 6 ristoranti (tutti nel territorio
provinciale fiorentino, ma espressione di differenti ambienti naturali e culturali, dall’area urbana
alla collina chiantigiana e alla montagna appenninica) e 3 catering & banqueting (2 a Firenze e 1
a Pisa), caratterizzati tutti per una offerta qualitativa di buon livello. Il risultato, ancorché poco
significativo per il numero ristretto delle interviste e anche poco rappresentativo delle differenti
situazioni presenti sul territorio, fornisce alcune indicazioni di carattere generale e normativo di
come il sistema della ristorazione regionale, già peraltro rinomato, possieda ulteriori potenzialità
di sviluppo (tab. 117).
Dato per assicurato che le produzioni offerte dai ristoranti intervistati sono sostanzialmente
“artigianali” o “tradizionali”, la ricerca ha cercato di mettere in luce il peso degli acquisti di
prodotti artigianali come base della propria offerta gastronomica, anche in rapporto al numero di
fornitori artigiani. Elemento, quest’ultimo, importante per comprendere come la ristorazione
può veicolare e sostenere il flusso dell’offerta artigiana regionale, cosa che interessa a
complemento i risultati della nostra indagine principale.
Il piccolo gruppo sembra dimostrare, e alcuni testimoni privilegiati lo confermano come fatto
generalizzato, l’esistenza di una dicotomia di comportamenti strategici che non ammette vie
intermedie: da una parte chi si avvale soprattutto di prodotti artigianali (3 ristoranti e 1 catering),
dall’altra chi lo fa in piccola proporzione (2 ristoranti e 2 catering); l’unico caso intermedio ma
sulla bassa quota (poco più di un terzo) è rappresentato da un’enoteca dove peraltro l’obiettivo
principale resta l’offerta enologica ma con la tendenza, a dire dell’interlocutore, verso un
maggiore impiego di tali prodotti.
La breve analisi mostra agli artigiani le potenzialità di sviluppo del proprio mercato e pur nella
considerazione che le imprese di catering tendono ad approvvigionarsi in forma più industriale,
nel campo della ristorazione tradizionale esistono ampi spazi, purché opportunamente sollecitati
con lo sviluppo dell’azione di marketing relazionale. Attualmente invece il primo contatto è
ricercato direttamente dal ristoratore e più raramente dall’artigiano, segno evidente di una
mancanza di visione commerciale da parte di quest’ultimo; sotto la spinta della crisi di mercato
si assiste, secondo alcuni, a qualche timido tentativo in questo senso. Una volta che la relazione
è stabilita, l’approvvigionamento avviene direttamente senza il ricorso a intermediari, salvo
qualche raro caso e per alcuni prodotti.
Le definizioni di qualità artigianale e di prodotto tradizionale sono, per il complesso delle
risposte, piuttosto simili (tab. 118). Si fa riferimento in primo luogo alle materie prime e poi al
territorio, aggiungendo l’influenza dell’ambiente umano nell’ottenimento di produzioni i cui
processi di trasformazione non sono separabili dalla cultura aziendale e locale anche nel senso
di riferimento intimamente congiunto con l’agricoltura. Almeno idealmente, in quanto rispetto
alla domanda sull’esistenza reale di un collegamento tra produzioni artigianali (e dunque anche
gastronomiche degli stessi ristoranti) e agricoltura regionale, la risposta è sempre negativa nel
senso del basso raccordo pur nel riconoscimento quasi unanime di una forte esigenza in tale
direzione. Dunque, si apre un discorso che vede triangolare tre soggetti dell’offerta
gastronomica: agricoltura, artigianato, ristorazione. Quanto questa relazione integrativa sia
realizzata nell’intero sistema dell’offerta regionale rimane aspetto da esplorare compiutamente
(ma nella discussione sulla parte principale della ricerca ne abbiamo già colto le indicazioni e i
limiti), tuttavia la propensione da parte dei ristoranti ad investire in tale direzione ci sembra
interessante. Nel nostro gruppo si dichiarano favorevoli a potenziare l’acquisto di prodotti
artigianali e tradizionali 4 aziende mentre altre 4 lo hanno già fatto compiutamente. Solo un
catering non è interessato al problema facendo derivare la propria offerta dalla buona qualità
delle materie prime, indipendentemente dalle loro origini, e dai propri processi di lavorazione.
Ancora 3 aziende dichiarano di essere interessate a prodotti acquisibili direttamente dalle
aziende agricole con qualche elemento di sfiducia rispetto alle produzioni biologiche.
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Tale impostazione del resto risponde alla missione aziendale (informazione qui non proposta in
forma tabellare) che le imprese della ristorazione da noi intervistate si sono date, in particolare
quella di soddisfare i piaceri del palato, il gusto per il buon cibo ed i buoni vini anche in
rapporto ad una tipicità sempre considerata come base di partenza rispetto alle proprie capacità
innovative. Questo vale anche per i tre catering esaminati che per ovvi motivi considerano in più
il soddisfacimento del servizio e della convivialità della propria clientela.
Partendo dalla definizione dei principi guida dell’offerta gastronomica abbiamo portato l’analisi
(tab. 119) a considerare il loro rapporto con i cambiamenti avvenuti ed in atto nel sistema
socioeconomico, l’incidenza sulla vita ed i risultati dell’azienda e infine sulla capacità di
risposta imprenditoriale.
Il fatto saliente della crisi economica viene riconosciuto da tutti gli interlocutori, ma se si guarda
ai presunti effetti negativi ci si accorge che questi ristoranti basati sulla qualità subiscono
conseguenze minimali o scarse e anche se al livello di un’offerta più di massa si afferma di
“lavorare di più per guadagnare di meno” oppure che “è faticoso e costoso” mantenere gli stessi
livelli del precedente giro d’affari. Discorso che non tocca chi è rivolto a target reddituali
superiori; tuttavia si fa presente che alcune offerte sono rifiutate dal cliente per il costo ritenuto
eccessivo (ad esempio, il prosciutto di cinta senese). In ogni caso, l’aspetto positivo della crisi è
che opera, secondo alcuni, una selezione benefica rispetto all’innalzamento della qualità
dell’offerta. Altri aspetti negativi delle trasformazioni avvenute nel sistema non sono colte se
non in poche affermazioni come: il presentarsi di mode effimere nell’alimentazione - ma la
tradizione alla fine vince sempre -, il forte potere di diseducazione dell’offerta alimentare
industriale, i costi produttivi fallimentari per alcune aziende artigiane (dunque a monte della
ristorazione), la concorrenza portata dalle piccolissime aziende di catering spesso dequalificanti
il settore.
Ma di contro agli aspetti negativi, il grande cambiamento in positivo è dato dalla maggiore
richiesta di qualità da parte dei clienti della ristorazione e del catering: elemento riconosciuto
con diverse sfumature da tutti gli intervistati. Il consumatore appare più preparato e più
consapevole e fioriscono molte imprese (artigiane) di produzione di qualità. Di conseguenza la
risposta dei ristoratori è stata e continua ad essere quella di adeguare continuamente la qualità
della propria offerta anche associandovi maggiori servizi, sviluppando la cultura
dell’accoglienza, promuovendo didatticamente la cultura gastronomica, selezionando nuovi
prodotti (e nuovi produttori fornitori), andando oltre i comportamenti codificati. Dove esistono
problemi di attenzione al prezzo da parte dei consumatori si assiste ad una maggiore tensione
per l’abbattimento dei costi pur mantenendo la qualità: ad esempio, attraverso una riduzione dei
costi di approvvigionamento ovvero attraverso il contatto diretto con i produttori superando la
fase dell’ingrosso, fatto che ci sembra positivo anche per gli artigiani che servono o hanno in
mente di servire i ristoranti. In altre parole, uscendo da una concezione di ristoratori in quanto
produttori interessati solo al momento creativo per perseguire una maggiore impostazione
imprenditoriale.
10.3. Il dettaglio e la domanda di prodotti artigianali
La ricerca svolta presso le imprese artigiane ha già fornito molte informazioni sulla destinazione
dei loro prodotti. Abbiamo peraltro ritenuto importante sviluppare una breve analisi
direttamente dal lato delle aziende clienti o potenzialmente clienti degli artigiani senza tuttavia
la pretesa di essere esaustivi ma solo per sperimentare un metodo che dovrebbe costituire una
normale attività di ricerca di mercato per le singole aziende o per la collettività delle stesse. Si
tratta dunque di una raccolta di informazioni presso operatori, visti come testimoni privilegiati,
che abbiamo suddiviso tra negozi di specialità (in ipotesi, più interessati ai prodotti artigianali) e
negozi tradizionali insieme ad un punto vendita (superstore) appartenente ad un consorzio di
dettaglianti ed una centrale di approvvigionamento della grande distribuzione cooperativa (tab.
120).
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La scelta è opportuna in quanto effettivamente, come risulta dalla rilevazione, i negozi di
specialità si rivolgono all’artigianato in misura assai maggiore (dal 35% al 100% delle forniture)
delle altre forme del dettaglio (10-25%, massimo 50%). I dati mostrerebbero una
sovrapposizione tra i due campi, ma in verità le affermazioni raccolte peccano spesso di un certo
pressappochismo, vuoi per la mancanza di un’analisi di bilancio economico vuoi per la
definizione concreta dell’artigianalità dei fornitori e dei prodotti. Solo in un caso di
approvvigionamento al 100% possiamo noi stessi affermare che si tratti del vero, mentre alcuni
dati che si riferiscono all’ortofrutta fresca spostano l’attenzione su acquisti effettuati dal settore
agricolo riducendo di fatto l’importanza del prodotto di origine artigianale. Possiamo alla fine
affermare, anche per diretta impressione colta durante le interviste al punto vendita, che i negozi
con immagine d’eccellenza nella presentazione della propria offerta, e detraendo per stima il
peso dei prodotti agricoli, si pongono in generale con approvvigionamenti artigiani e spesso
tradizionali dal 35% al 55% del loro giro d’affari, salvo 2-3 casi dove effettivamente la
specializzazione per prodotti artigianali è totale e totalmente certa. La conclusione può essere
che esistono ampi spazi di interesse economico per le imprese artigiane che si vogliano misurare
con azioni di marketing relazionale proprio in direzione della distribuzione interessata
all’offerta di qualità.
Sul fronte del dettaglio tradizionale e della grande distribuzione il peso dei prodotti artigianali
risulta alquanto limitato, dal 10 al 25%, dato che può ricomprendere anche quello unico
superiore (55%) per evidente eccesso di considerazione da parte dell’intervistato. Di più, anche
l’informazione relativa al punto vendita di una catena della GD appare sovradimensionato
perché riferito a specifiche offerte promozionali stagionali. Anche se le strategie della grande
distribuzione non collimano quasi mai con quelle degli artigiani, possiamo pensare che un
maggiore attivismo di marketing di questi ultimi potrebbe innalzare la quota della loro offerta in
questo canale: anche un piccolo incremento percentuale di vendite significa grandi numeri visto
il giro d’affari di questa forma distributiva.
All’interno di tale articolazione non si individua un qualche modello unico nella composizione
del paniere d’offerta in quanto giustamente ogni impresa della distribuzione persegue una sua
propria strategia di vendita. Per grandi gruppi di prodotti alimentari possiamo dire che le due
voci principali riguardano salumi (20-60% sul totale delle vendite di prodotti artigianali) e
formaggi (25-50%), con una maggiore frequenza di valori percentuali più alti per la prima voce.
Segue il gruppo pane e pasticceria ma anche pasta alimentare (5-40%) ed infine la vasetteria che
comprende soprattutto confetture ma anche sottoli e sottaceti (10-40%). Un dettagliato esame
potrebbe scaturire solo da un’indagine specifica, quantomai utile per la definizione di strategie
degli artigiani, ma già possiamo intravedere qualche specificità dalle informazioni raccolte. Si
tratta di casi come il negozio in centro di Arezzo (prosciutto 30%, porchetta 15%, pecorino
20%), i negozi sulla costa a S. Vincenzo (confetture, vasetteria per un 40%) e a Piombino
(mozzarella di bufala campana 30%). Ma ritroviamo specificità anche nei negozi tradizionali,
come ancora ad Arezzo (parmigiano 30%) e nei due negozi dell’Alto Mugello (biscotti 25% e
15%; pasta alimentare 20%). La ritroviamo anche nella grande distribuzione che sottolinea
tuttavia la crisi del settore dei salumi (insaccati) e la concorrenza, molto vantaggiosa per i
dettaglianti, dei formaggi industriali mentre cresce l'attenzione dei consumatori per pane e
pasticceria artigianali (40% cadauno sul totale delle vendite di prodotti artigianali). Pertanto si
può concludere con la considerazione congiunta dei possibili spazi da conquistare e delle
specificità da sottoporre all’attenzione o alle richieste del consumatore da parte dell’artigianato.
Rispetto a questa effettiva offerta, gli interlocutori hanno fornito una propria definizione di
artigianalità che ricalca a sufficienza quella di altri operatori vedendo nell’insieme di due o tre
caratteristiche i tratti salienti della sua particolarità: materie prime e lavorazione manuale e
ricetta. Da questo punto di vista la maggioranza ritiene che la percentuale di artigiani in Toscana
che “fanno qualità” sia una minoranza (meno di un quarto) a parte convinzioni più o poco più
ottimistiche (2 e 2 casi). Nella definizione di tradizionalità esiste una unanimità sul fatto che sia
94
in relazione al territorio ed in tal caso quasi sempre ma non sempre legata all’agricoltura
regionale o locale (5 casi di scetticismo o di negazione assoluta su 16 risposte). Se l’esistenza di
relazioni tra artigianato e agricoltura locale è considerata piuttosto bassa o media, l’esigenza di
uno scambio più forte è convinzione di molti (12/18).
Dopo la breve rassegna (non riportata in forma tabellare) sulle opinioni intorno ai termini della
qualità, veniamo a considerare la missione aziendale delle imprese esaminate, la loro
propensione verso l’impiego dei prodotti artigianali e altri prodotti, il posizionamento
qualitativo per l’offerta di prodotti artigianali, le tipologie di consumatori clienti dei negozi (tab.
121).
Potente il risultato del confronto tra le due forme di offerta. Da una parte i negozi di specialità
indirizzati a soddisfare i piaceri della gola (7 risposte sul totale di 17) anche attraverso il
rimando alla tradizione e alla toscanità (altre 6 dichiarazioni), per finire con la genuinità (4
risposte) che deve essere pensata come categoria totalmente diversa da quella insita nelle
risposte dei negozi alimentari tradizionali e della GD. Da questo lato, infatti, l’attenzione è posta
sul genuino in quanto sicurezza alimentare (insieme 3 risposte su 13) che è collegata agli aspetti
dell’acquisto per mero scopo di nutrizione (2 risposte) a prezzi contenuti (2) e dove conta il
servizio e la cortesia. Solo nel caso dei responsabili acquisti della seconda catena della GD
viene svolto un ragionamento riferito all’insieme degli elementi di marketing che fanno il
prodotto.
Queste diverse visioni, rispondenti peraltro a bisogni differenti, si ripercuotono sulle
propensioni a incrementare l’offerta di prodotti artigianali e tradizionali. I negozi di specialità
sono tutti per potenziarne l’offerta proprio per distinguersi e differenziarsi dalla grande
distribuzione; e questo vale anche per i prodotti biologici seppure ci siano problemi di
immagine (relativa scarsa fiducia) e di costo (ritenuto eccessivo) mentre altri acquisti prevedono
il ricorso diretto a prodotti delle aziende agricole e con denominazione di origine. Nel caso della
distribuzione tradizionale e moderna, invece, si prevede un minor sviluppo o una stabilizzazione
o riduzione dei prodotti artigianali e tradizionali, e indicazioni negative sui prodotti di origine
biologica (spesso a causa della diffidenza dei consumatori).
La conclusione a questo commento può suggerire alla categoria degli artigiani un’azione,
peraltro combinata ed integrata, per affrontare un mercato di sbocco difficile ma di notevole
ampiezza mercantile. Del resto l’interesse è dimostrato anche dal posizionamento dei punti
distributivi rispetto all’offerta di prodotti artigianali e dalle tipologie di consumatori clienti (tab.
122).
Così, il gruppo dei negozi di specialità ritiene di commercializzare prodotti di qualità artigianale
superiore ai concorrenti: tutti hanno questa presunzione il che può voler dire che esiste una
forte attrazione per la qualità artigianale. A prezzi corrispondenti, cioè superiori alla
concorrenza, o leggermente più competitivi; può sembrare uno slogan e forse lo è: prodotti di
alta qualità a prezzi convenienti rispetto alla concorrenza. Indubbiamente la rilevazione mette a
nudo una certa autoconvinzione sui meriti dei propri fornitori e della propria offerta mentre la
categoria dei negozi tradizionali è contrassegnata da dichiarazioni più equilibrate nel senso che,
rispetto alle offerte di prodotti artigianali, se ne riconosce la sostanziale uniformità con la
concorrenza sia in termini di qualità che di prezzo.
Sugli acquirenti finali, la breve e indicativa indagine chiarisce con sovrapposizioni di merito e
qualche ambiguità che il primo segmento di domanda (quello che si avvale dei negozi di
specialità) sarebbe rappresentato in diversi casi da redditi alti (4/12 fasce dichiarate) di cui 2
come clienti esclusivi. Per il resto si tratta di redditi medi e di una sola classe di reddito basso.
Per l’altro segmento del dettaglio, e per 11 risposte, abbiamo 1 caso di classe a reddito alto
(ovviamente come acquirenti di prodotti artigianali in negozio despecializzato), 1 altro negozio
che dichiara un 60% di clienti a reddito alto e il 40% a reddito medio, 2 casi di classe bassa, poi
la classe media e 3 generici riferimenti a “tutti i tipi di reddito”: in effetti si tratta di possibilità
di consumo per frequenza nell’acquisto di prodotti di maggior valore, e questo deve far
riflettere i produttori di specialità.
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Molto articolato il panorama di chi entra nel negozio per fare gli acquisti. Se in un negozio del
centro storico si affacciano soprattutto turisti, in generale i clienti sono rappresentati caso per
caso da un misto di soggetti attratti dalla ricerca del piacere e dal prodotto tradizionale (che è
piacere) o talvolta dalla genuinità. Solo nei negozi tradizionali e nella grande distribuzione
troviamo un riferimento più forte alla donna come ruolo specifico di acquirente principale (4/9
punti vendita) e il rimando all’acquisto come fattore nutrizionale (3/9), il che in verità può
nascondere indirettamente l’acquisto per il piacere. Un’analisi estesa dei comportamenti dei
consumatori potrebbe verificare se effettivamente esiste una relazione diffusa, come nel caso
rilevato del punto vendita della grande distribuzione (in zona operaia e di immigrati), tra classe
a basso reddito, acquirente principale donna, acquisto per scopo nutrizionale.
Un’ultima annotazione a chiudere il nostro commento. Il numero di fornitori dei negozi di
specialità varia per fasce piccole tra 5 e 10-15; in due casi si arriva a 20 o 30; meno importante
la rete di tali relazioni per i negozi tradizionali compresa tra 4 e 10-15 fornitori più due canali di
approvvigionamento rappresentati dai grossisti (2/18 modalità). A tale proposito e di seguito, il
rapporto commerciale con gli artigiani è negli altri casi sempre diretto ma contrassegnato dalla
prima presa di contatto tra le parti ricercata dagli artigiani (11 volte su 18) ed in minore misura
dai dettaglianti (5/18).
Lo scenario appena finito di rappresentare si riferisce all’analisi statica di quello che, secondo
gli interlocutori, oggi è la loro offerta e la loro domanda. Abbiamo voluto portare l’analisi,
anche in questo caso, alla percezione delle minacce e opportunità contenute nei cambiamenti
ultimi e attuali del sistema socioeconomico, dei loro effetti sull’azienda e sulle capacità di
risposta (tab. 123).
Anche qui il forte elemento negativo è la contingente (o strutturale) crisi economica percepita o
sentita tuttavia come tale solo da una parte degli interlocutori ed in maniera incrociata tra le due
categorie di negozianti: 5/9 tradizionali e 6/9 altri, spesso compensati dalla grande risorsa
dell’attenzione alla qualità da parte dei consumatori che comunque rappresenta la leva di
marketing più importante specie per i negozi di specialità (5 casi rispetto ai 2 della distribuzione
tradizionale e moderna). Altro elemento in negativo è la forza competitiva della grande
distribuzione chiamata in causa 5 volte dai piccoli dettaglianti. Ovviamente, esistono
interlocutori che dichiarano di non percepire crisi di sorta per motivi di clientela affezionata e di
offerta qualificata (4/18) e del resto non viene segnalata influenza pesantemente negativa che da
2 aziende e influenza significativa da 7. D’altronde in altri 3 casi gli effetti sono positivi grazie
al posizionamento nella qualità, mentre ancora per altre 6 aziende l’effetto è modesto, minimale
o nullo. La risposta ai cambiamenti, positivi o negativi, nella maggior parte dei casi è
rappresentata dal miglioramento o mantenimento della qualità offerta, talvolta combinata con
qualche azione sui prezzi e sui servizi anche se per un paio di situazioni prevale la “voglia di
arrendersi e chiudere bottega”. La grande distribuzione tende nel periodo di crisi a competere
con le altre centrali del moderno dettaglio sulla base dei prezzi scontati e altre promozioni
orientate al risparmio del cliente con ulteriori pesanti conseguenze sui piccoli dettaglianti che di
rimando solo nella qualità vedono l’ancora della propria salvezza e sopravvivenza.
10.4. Brevi considerazioni finali
Le affermazioni degli interlocutori hanno fatto riferimento più volte all’eccellenza della qualità
offerta come elemento fondamentale della loro strategia per sopravvivere o garantirsi un
adeguato o soddisfacente reddito; ciò vale in particolare per pubblici esercizi quando abbiano un
proprio laboratorio di produzione, ristoranti o almeno per quelli lontani dall’esigenza di
soddisfare un bisogno fast, e negozi di specialità. Meno, senza dubbio, per dettaglianti
tradizionali e in forme diverse ma scarsamente incidenti per la grande distribuzione (incidenza
nel senso di scarso peso sul suo fatturato, e viceversa importante per l’eventuale artigiano
fornitore). Da tale analisi dovrebbe derivare un approccio degli artigiani, propriamente detti,
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rivolto da una parte e in primo luogo a mantenere la loro clientela di consumatori diretti ed in
secondo luogo a sostenere le forme specializzate del piccolo dettaglio e della ristorazione;
d’altra parte, invece, a considerare con maggiore attenzione gli eventuali spazi della
distribuzione moderna che già si approvvigiona saltuariamente o con una certa costanza di
prodotti di un certo pregio (artigianale) tuttavia secondo logiche e strategie non sempre
collimanti con quelle dei fornitori.
Strumento adeguato per una piena affermazione del proprio prodotto presso questi potenti
clienti, agenti nei loro confronti come veri oligopsonisti, ci sembra sia un’azione comune degli
artigiani, almeno per filiera, del tipo comunicazione diretta al consumatore finale che ponga la
grande distribuzione nella condizione di non poter fare a meno di offrire anche prodotti di tale
origine a prezzi soddisfacenti per il fornitore e naturalmente adeguati alle possibilità di spesa dei
clienti dei supermercati o meglio delle differenti fasce di tale clientela per diversa frequenza
d’acquisto. Dunque un equilibrio in termini di prezzi e costi per i vari soggetti che sia sostenuto
da uno sforzo collettivo per creare un’immagine forte dell’offerta qualitativa, secondo norme
concordate. Del resto, questo approccio conclusivo è coerente con quanto abbiamo già rilevato e
commentato per l’indagine principale del nostro studio.
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98
ALCUNE CONSIDERAZIONI FINALI E SUGGERIMENTI
PROGRAMMATICI
A conclusione di questo lavoro di indagine non riteniamo opportuno riassumere in una sintesi
finale l’ampia messe di informazioni raccolte anche perché in precedenza ne è stata già
effettuata una al termine della parte più consistente della stesura della relazione mentre, come si
è visto, le interviste parallele ad altri operatori non hanno fatto che confermare le principali
indicazioni raccolte presso gli artigiani. L’ulteriore analisi di casi, aziende artigiane e nonartigiane, ha poi posto in evidenza come esistano imprese capaci di un maggior grado di
organizzazione e di relazione con il mercato, anche estero, tali da costituire un esempio di
percorsi virtuosi per la competizione. D’altronde anche il complesso delle aziende del nostro
campione sembra costituire un esempio, oltre che di buone capacità produttive, di abilità
commerciali seppure rispetto a orizzonti spaziali generalmente circoscritti all’ambito locale e
provinciale o regionale, a parte casi di maggiore apertura sul mercato internazionale, quasi
sempre europeo. Da questo punto di vista, come espresso chiaramente in sede critica sul metodo
di individuazione del campione, è probabile che si sia determinata una certa distorsione
rappresentativa a favore delle aziende (un poco) più efficienti e dinamiche rispetto all’intero
universo regionale dove, come in parte testimoniato dagli altri operatori del sistema alimentare,
solo una parte degli artigiani sarebbe effettivamente in grado di fornire una qualità
positivamente differenziata rispetto all’industria. Perché poi questo, della qualità artigianale
vista come offerta di prodotti di eccellenza o comunque superiori a quelli standardizzati
dell’industria, costituisce l’elemento caratteristico e vincente nella competizione.
È, pertanto, intorno a questa determinante - espressione del resto della convinzione condivisa da
parte della maggioranza degli operatori - che ruota il ragionamento e la conclusione della
ricerca e da cui di conseguenza possono scaturire le indicazioni intorno ai principali criteri e
strumenti da prendere in considerazione per una politica strategica di marketing delle aziende,
da una parte, e per l’implementazione della politica regionale di sostegno allo sviluppo
agroalimentare, dall’altra.
Proviamo ad elencare una serie di aspetti critici che devono essere pensati in una concezione
unitaria (olistica) di intervento coordinato e complesso:
Aumento delle dimensioni medie aziendali. Occorre considerare questo aspetto da un punto di
vista essenzialmente aziendale e da uno politico, ma sempre sulla base della considerazione di
lavorare per poter pervenire ad un livello di minima strutturazione organizzativa capace di
razionalizzare ruoli e funzioni d’impresa. Si tratta di individuare sia i mezzi e gli strumenti
finanziari per sostenere un impegno che, se diffuso a livello territoriale, implica investimenti
non indifferenti, sia meccanismi che facilitino l’accettazione dei e l’adattamento ai cambiamenti
interni da parte dei titolari e loro familiari e della compagine societaria anche nella prospettiva
di una sua maggiore articolazione.
Conservazione di un tessuto di microimprese. Una grande massa di piccolissime aziende, da noi
definite microimprese, non si prestano al cambiamento per scelta, per incapacità o per stabilità
equilibrata della propria situazione. Del resto queste aziende forniscono un importante servizio
di prossimità e costituiscono e fanno parte di una rete sociale e territoriale da non disprezzare.
Di questo strato sociale fanno parte sia aziende artigiane che non-artigiane - accomunate da
caratteristiche strutturali e familiari similari, da medesimi livelli reddituali e dalla stessa
funzione commerciale - per le quali possono essere creati strumenti di intervento tesi a
99
mantenere o migliorare la qualità della produzione alimentare a sostegno dell’immagine
complessiva dell’offerta regionale.
Creazione di relazioni di coordinamento tra artigiani. Oltre a rafforzare l’offerta alimentare
regionale di qualità, fattore di interesse pubblico, occorre considerare la possibilità di facilitare e
promuovere l’accesso a nuove forme organizzative integrate per la copertura, a costi vantaggiosi
per tutti, di alcune funzioni aziendali in particolare sui fronti degli approvvigionamenti e della
logistica. Tentativi sono stati promossi direttamente da alcune aziende, specialmente per la
consegna delle merci a clienti non prossimi, ma con scarsi risultati finali.
Creazione di un coordinamento artigiano per la contrattazione con la grande distribuzione. Si
tratta di un capitolo della stessa strategia di cui al punto precedente ma rivolta essenzialmente a
far crescere il grado di potere contrattuale delle piccole imprese nei confronti delle grandi
concentrazioni della distribuzione. Approccio facile a sostenere come principio di giustizia ed
equità o perlomeno di equilibrio tra parti contraenti ma assai complesso per la sua gestione
considerata l’eterogeneità incrociata delle figure appartenenti al mondo produttivo, dei prodotti
commercializzati, della qualità delle singole offerte. In questo ultimo senso la proposta di un
coordinamento per l’implementazione della qualità dell’offerta regionale sarebbe di sostegno a
tale politica. Le difficoltà presenti nell’ipotesi in progetto non significano l’impossibilità di
muoversi in tale direzione.
Sviluppo di relazioni tra artigianato e agricoltura regionali. Anche se siamo a conoscenza di
quanto già sviluppato con successo nel campo della pasta alimentare ottenuta con grani prodotti
in terra toscana, ed anzi prendendo spunto anche da questa esperienza, occorre riconsiderare le
effettive capacità dell’offerta agricola regionale di sostenere una domanda che possiede
specifiche esigenze in termini di masse critiche di approvvigionamento, qualità non solo
organolettica ma anche tecnologica in quanto adatta alla trasformazione, costi relativamente
contenuti. Da questo punto di vista, il criterio relazionale è e deve essere sempre il solito: una
concezione marketing oriented anche per le aziende agricole nei confronti della propria
potenziale clientela intermedia. Dall’altra parte, cioè dalla sponda artigiana o industriale tout
court, occorre considerare anche l’esigenza di promuovere per le aziende uno sviluppo culturale
volto ad una maggiore conoscenza delle risorse locali determinando, per questa via, una
convinzione condivisa della necessità strategica di connettere l’offerta alimentare finale
“toscana” alla base produttiva agricola “toscana”. Abbiamo invece visto e discusso l’approccio
degli artigiani che quasi sempre fanno riferimento per la propria offerta di qualità o
eccezionalità alla propria ricetta di produzione anche con forte richiamo alla tradizione locale,
ma ritenendo ininfluente l’origine delle materie prime che devono essere “buone” di per sé, cioè
adatte alle esigenze delle ricette.
Sviluppo dell’artigianato alimentare in aree rurali. La presente ricerca non ha fatto riferimento
ad una rappresentazione per aree territoriali specifiche, salvo operare una ridistribuzione del
campione anche per livelli provinciali ma più per un discorso di equilibrio di rilevazione che per
questioni di confronti localistici (per i quali si rimanda alla prima ricerca già più volte citata).
Tuttavia, un problema di sviluppo e presenza di imprese e offerte artigiane in aree rurali esiste
come dimostrato con altra ricerca in altra sede ed in rapporto ai flussi turistici (Malevolti, 2003).
Promozione dell’offerta di prodotti artigianali e flussi turistici. Uno dei mezzi utilizzati dalle
piccole aziende per promuovere la propria offerta, in mancanza di strumenti di maggiore
penetrazione a causa di insufficienti risorse a tale scopo finalizzabili, è rappresentato dal
“passaparola”. Aziende agricole, agroturistiche, laboratori artigiani facilmente accessibili o con
proprio punto di vendita, ristoranti, fanno tutti riferimento a questo metodo davvero poco
costoso per garantirsi, come avviene di fatto, il ritorno di vecchi clienti e l’arrivo di nuovi grazie
ai primi. È probabile che esista una perdita di potenziale clientela in quanto solo una parte dei
100
produttori o una parte della produzione passa direttamente dall’artigiano al consumatore finale,
fatta salva quella strettamente locale, mentre un’azione operativamente ben studiata e realizzata
potrebbe valorizzare l’offerta e allargare la dimensione del mercato. Dunque i turisti, nazionali e
stranieri, dovrebbero costituire un target non indifferente nelle politiche aziendali rivolte
all’ampiezza del raggio della propria azione commerciale. E questo è pensabile in una
prospettiva strettamente aziendale o di coordinamento tra aziende e di politica economica anche
regionale. Ovviamente la concezione integrata dell’azione promozionale permette anche di
andare oltre l’elementare strumento del passaparola per affrontare altri media, anche quelli
costosi.
Ricerca del collegamento politico con il (nuovo) piano di sviluppo rurale regionale. I due punti
appena toccati possono essere messi in relazione con l’attività della Regione Toscana che si
prepara alla stesura di un nuovo PSR (Piano di Sviluppo Rurale). L’ottica, in concreto e secondo
la nostra opinione, con la quale generalmente si è guardato o guardato in maniera privilegiata a
tale tipo di programmazione è sempre stata “agricola” o, per lo meno, ha preso spunto dal
“problema agricolo”. È indubbio che una concezione veramente articolata delle interdipendenze
deve partire dalle prospettive che concretamente sono realizzabili con il sostegno, di vario tipo e
a vario titolo, di tutte le attività che insieme concorrono a creare condizioni di sviluppo,
generalmente indicato come sostenibile, di territori altrimenti lontani dai flussi di idee, di
persone e di ricchezza. In verità questa affermazione è un po’ troppo negativa in quanto la
Toscana rurale rappresenta un buon esempio di buona cultura diffusa, certo con qualche ritardo
nell’ambito della cultura d’impresa, che spesso dipende da specifici settori produttivi o
differenti aree subregionali. In ogni modo, la parte artigianale dell’attività economica può
facilmente concorrere allo sviluppo rurale e a sua volta trarre per sé nuove opportunità reddituali
e di crescita.
Formazione professionale e formazione imprenditoriale. L’atteggiamento degli imprenditori
verso la cultura in generale e verso la formazione professionale, l’abbiamo rilevato, non è
sempre positivo anche se varia da settore a settore produttivo e soprattutto, positivamente, al
crescere delle dimensioni aziendali. In ogni caso ci sembra che sussista una carenza (culturale)
abbastanza diffusa che di per sé limita l’introduzione di concezioni più avanzate o almeno
coscienti in merito alle discipline della strategia di impresa e di marketing. L’obiezione corrente
è che la piccola dimensione ed il mercato locale non hanno bisogno di strumenti giudicati più
adatti alla grande impresa. Si tratta di vedere se la mancanza di essi concorre o meno, o in che
grado concorra, a mantenere piccole le dimensioni ed il mercato. La proposta che deriva
dall’analisi di tale stato di cose riguarda dunque una politica, pubblica o a riferimento pubblico,
più mirata e efficace (molti si lamentano che la FP si risolva in “discorsi politici”) in direzione
della formazione. Questa va però intesa nel doppio significato di formazione professionale, che
in quanto tale secondo i nostri interlocutori serve soprattutto ai dipendenti operai, e formazione
imprenditoriale che in genere non viene nemmeno presa in considerazione dai titolari per i quali
conta la prima nella convinzione però che non serva a se stessi in quanto già esperti nella
propria attività. Su questo malinteso occorre lavorare, con apertura alla discussione e con
strumenti mirati ed agevoli, per far penetrare l’idea della cultura d’impresa ed il bisogno di
accesso alla cultura che insieme conducono alla formazione e all’implementazione delle
capacità imprenditoriali di tutto il sistema delle imprese.
Rafforzamento e nuova istituzione di organismi commerciali avanzati. In una fase ulteriore dello
sviluppo, basato sui criteri sopra accennati, ma fin da oggi pensati e progettati con visione di
lungo periodo, è possibile prevedere l’istituzione di consorzi privati di piccole imprese a
sostegno operativo dell’esportazione. Attualmente esistono alcune realtà di tutto rispetto create
per questa finalità e che devono essere sostenute per un allargamento ulteriore dei loro compiti e
per il coinvolgimento di un numero più ampio di imprenditori e soprattutto di imprenditori
artigiani. Poi, in una prospettiva di lungo termine può essere considerata, e fin da oggi, l’ipotesi
101
della creazione di società commerciali di maggiore importanza, nella sostanza vere trade
company, che possano convogliare panieri di prodotti sulla base di ben equilibrate masse
critiche verso vecchi e nuovi mercati sempre più attenti e interessati alle produzioni di qualità e
di eccellenza. Siamo consci che l’attuale risposta delle imprese ad affermazioni di tale portata
sono, al minimo, scettiche e tutte rivolte a considerare la preferenza per la propria autonomia
decisionale e operativa. Ne è convinto anche l’estensore di queste note; tuttavia occorre lanciare
idee pensando che sia utile discuterne oggi per il domani.
Concludendo questo breve elenco di indicazioni programmatiche, possiamo cercare di chiarire
brevemente un nesso che, a nostro parere, esiste tra azioni e bisogni, anche impliciti, del sistema
delle imprese agroalimentari e l’istituzione politica. Occorre considerare l’esistenza
dell’intreccio stretto tra attività che fanno capo alle tre fondamentali attività dell’economia
agroalimentare - agricoltura, industria, commercio - e alla loro articolazione interna tra
produzioni agricole di base e finite, cui si aggiunge la pesca e l’itticoltura ed in prospettiva le
produzioni no-food, tra produzioni artigiane e industriali senza che esista sempre una linea di
demarcazione così delimitante, tra commerci locali ed internazionali e produzioni di massa e di
nicchia, e con l’ulteriore intreccio con il turismo e dunque l’arte, il paesaggio, il vino, la
gastronomia. Ciò che richiede il mondo produttivo, sulla base delle esigenze di stare
efficientemente ed efficacemente nella competizione globale, è che tali attività di per sé
intrecciate siano considerate in modo integrato in primo luogo anche dall’azione politica. In tale
direzione si muovono del resto gli approcci allo sviluppo rurale. Da ciò può farsi derivare, ecco
il nesso, l’esigenza di un rapporto più stretto tra le differenti componenti delle istituzioni che
sono deputate ad interessarsi organizzativamente delle branche principali dell’economia; in altre
parole, una visione operativa più aggregata della politica agroalimentare sulla base di una
concezione e di una realtà fattuale che sono o possono essere pensate in forma più sistemica.
In corrispondenza di una tale ottica integrata, pubblica e privata, ritroviamo in primo luogo
l’artigianato con le sue necessità non tanto o solo di politiche e strumenti finanziari, fiscali,
contrattuali, commerciali adeguati al mondo e alla competizione che cambiano, ma anche e
soprattutto di una visione culturale condivisa in merito all’effettiva utilità delle concezioni e dei
criteri creati dalla scienza manageriale, organizzativa e del marketing.
102
APPENDICE
103
104
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$]LHQGHSOXULSURGRWWRSHULOSURGRWWRSULQFLSDOH
/DYRUD]LRQHFRQVHUYD]LRQHSUR
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D
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7DE$]LHQGHSHUGHVWLQD]LRQLGLPHUFDWR
YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQHFRQVHUYD
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3DVWLFFHULD)UHVFD
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$UHDDO
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ODUJDWD
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7RWDOH
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$UHD$OODUJDWD /RFDOH3URYLQFLDOH5HJLRQDOH
$UHD$PSLD /RFDOH3URYLQFLDOH5HJLRQDOH$OWUH5HJLRQL
$OWUH$UHH 9DULHFRPELQD]LRQLGLORFDOHSURYLQFLDOHUHJLRQDOHQD]LRQDOHHXURSHRH[WUDHX
URSHR
7DE)UHTXHQ]DGHOOHGHVWLQD]LRQLGLPHUFDWR
YDORULSHUFHQWXDOL
35,02352'2772GHVWLQD]LRQL
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3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
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3DVWD$OLPHQWDUH
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/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQHSURGX
]LRQHGL
&DUQL
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3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
ORFDOH
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727$/,7$¶352'277,GHVWLQD]LRQL
SURYLQFLDOH UHJLRQDOH UHJLRQDOL QD]LRQDOH
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SHH
HXURSHL
8(
FLWWjH[WUDHX PHUFDWLH[ PHUFDWR
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7RWDOH
7RWDOH
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&ODVVHGL
DGGHWWL
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UHJLRQDOL
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727$/,7$¶352'277,
FLWWj
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HXURSHH
HXURSHL
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H[WUDHXURSHH H[WUDHXURSHL
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7RWDOH
8(
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H[WUDHXURSHH H[WUDHXURSHL
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YDORULSHUFHQWXDOL
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$
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3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
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*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
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% )DEEULFDDOWURFDQDOH3URSULRSXQWRYHQGLWDDOWURFDQDOH
% )DEEULFDDOWULFDQDOL3URSULRSXQWRYHQGLWDDOWULFDQDOL
& *'5LVWRUDQWLFDQDOL
&
7RWDOH
& FDQDOLFDQDOL
7DE)UHTXHQ]DGHLFDQDOLFRPPHUFLDOL
YDORULSHUFHQWXDOL
35,02352'2772GHVWLQD]LRQL
/DYRUD]LRQH
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&DUQL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
)DEEULFD
)DEEULFD
3URSULR 3RVWDOH
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*'
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727$/,7$¶352'277,GHVWLQD]LRQL
3URSULR 3RVWDOH
SXQWR
H(
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*'
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7RWDOH
7RWDOH
7DE)UHTXHQ]DGHLFDQDOLFRPPHUFLDOL
YDORULSHUFHQWXDOL
35,02352'2772
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)DEEULFD
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H(
YHQGLWD &RPPHUFH 7UDGL]LRQDOH 6SHFLDOL]]DWR
*'
5LVWRUDQWL
*URVVLVWLH
H+RWHO &RPXQLWj ([SRUW ,PSRUW DOWUR
7RWDOH
727$/,7$¶352'277,
&ODVVHGLDGGHWWL
!
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3URSULR 3RVWDOH
SXQWR
H(
YHQGLWD &RPPHUFH 7UDGL]LRQDOH 6SHFLDOL]]DWR
*'
5LVWRUDQWL
*URVVLVWLH
H+RWHO &RPXQLWj ([SRUW ,PSRUW DOWUR
7RWDOH
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YDORULSHUFHQWXDOL
35,02352'2772
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*DVWURQRPLDHDOWUL
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$
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QHSURGX]LRQHGL
&DUQL
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)UXWWDH2UWDJJL
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%LVFRWWLHDOWUL
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*DVWURQRPLDHDOWUL
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$
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&
'
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'LUHWWR5DSSUHVHQWDQWL%URNHU*URVVLVWL
( 'LUHWWR*URVVLVWL
) 5DSSUHVHQWDQWL*URVVLVWLH$OWULVRJJHWWL
7DE)UHTXHQ]DGHOOHRULJLQLGHOO¶DSSURYYLJLRQDPHQWRGHOODSULQFLSDOHPDWHULDSULPD
YDORULSHUFHQWXDOL
35,02352'2772RULJLQL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
15
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&6,
DPHULFD DPHULFD
727$/,7$¶352'277,RULJLQL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
15
ORFDOH
UHJLRQDOH QD]LRQDOH HXURSHR
&6,
1RUG
DPHULFD
6XG
DPHULFD
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$VLD
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7RWDOH
$IULFD
$VLD
PLVWD
7RWDOH
7DE)UHTXHQ]DGLHYHQWLVDOLHQWLQHOODYLWDGHOOHD]LHQGHVXOWRWDOHVHWWRULDOHWRWDOHHYHQWLULOHYDWL
YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQHFRQVHUYD]LRQHSURGX]LRQHGL
(YHQWL6DOLHQWL
&DUQL
)RUWHLQFUHPHQWRGRPDQGD
&UROORGHOODGRPDQGD
,QYHVWLPHQWLLQPDFFKLQDUL
'LVLQYHVWLPHQWLLQPDFFKLQDUL
$PSOLDPHQWR1XRYLLPPRELOL
5LGX]LRQHYROXPLLPPRELOL
&UHVFLWDGHLGLSHQGHQWL
'LPLQX]LRQHGLSHQGHQWL
,QJUHVVRJLRYDQLIDPLOLDUL
0DQFDWRLQJUHVVRJLRYDQL
8VFLWDGLJLRYDQLIDPLOLDUL
,QJUHVVRQXRYLVRFL
8VFLWDYHFFKLVRFL
,QJUHVVRQXRYLFDSLWDOL
8VFLWDFDSLWDOLGLYHUHGLW
)RUPD]LRQHSURIHVVLRQDOH
1XRYDRUJDQL]]D]LRQH
D]LHQGDOH
6YLOXSSRORJLVWLFD
6YLOXSSRGHOPDUNHWLQJ
$OODUJDPHQWRJDPPD
5LGX]LRQHJDPPD
3URGRWWLLQQRYDWLYL
3DVVDJJLRDSURGWUDGL]LRQDOL
3DVVDJJLRDSURGRWWLVWDQGDUG
0LJOLRUDPHQWRGHOODTXDOLWj
5LGX]LRQHOLYHOORTXDOLWj
)RUWLD]LRQLGLSURPR]LRQH
5LFHUFKHGLPHUFDWR
1XRYRPDUFKLR
2WWHQLPHQWREUHYHWWR
$GHVLRQHD&RQVRU]L
FRPPHUFLDOL
3DVVDJJLRDOFDQDOH*'
8VFLWDGDOFDQDOH*'
3DVVDJJLRDPHUFDWLUHJLRQDOL
GD]HUR
1XRYLDOWULPHUFDWLUHJLRQDOL
3DVVDJJLRDOO¶HVSRUWD]LRQH
GD]HUR
1XRYLPHUFDWLHVWHUL
$OWULHYHQWLVLJQL¿FDWLYL
3HVFH
)UXWWDH
2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD %LVFRWWLH &LRFFRODWD 3DVWD *DVWURQRPLD
)UHVFD
DOWUL
HDOWUL $OLPHQWDUH
HDOWUL
7RWDOH
&DUQL
3HVFH
&
)UXWWDH
2UWDJJL
/DYRUD]LRQHFRQVHUYD
]LRQHSURGX]LRQHGL
$
%
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
$ *HQXLQLWj3LDFHULSDODWR
% 6LFXUH]]D*HQXLQLWj3LDFHULSDODWR
& 6LFXUH]]D*HQXLQLWj3LDFHULSDODWR7UDGL]LRQH
' *HQXLQLWj3LDFHULSDODWR7UDGL]LRQH
( *HQXLQLWj3LDFHULSDODWRDOWUH
) *HQXLQLWjDOWUH
* 3LDFHULSDODWRDOWUH
+ 7UDGL]LRQH2ULJLQDOLWjDOWUH
, 7UDGL]LRQHDOWUH
/ 2ULJLQDOLWjDOWUH
YDORULSHUFHQWXDOL
7DE$]LHQGHSHUPLVVLRQHD]LHQGDOH
FRQWLQXDWLYR
7RWDOH
YDORULSHUFHQWXDOL
'
)RUPDJJL
7DE$QQLGHJOLHYHQWLVDOLHQWLQHOODYLWDGHOOHD]LHQGH
(
*HODWL
)
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*
+
,
/
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7RWDOH
3DVWLFFHULD %LVFRWWLH &LRFFRODWD 3DVWD *DVWURQRPLD
)UHVFD
DOWUL
HDOWUL $OLPHQWDUH
HDOWUL
/DYRUD]LRQHFRQVHUYD]LRQHSURGX]LRQHGL
7RWDOH
1XWUL]LRQH
6LFXUH]]D
*HQXLQLWj
*XVWR
7UDGL]LRQH
1XWUL]LRQH
6LFXUH]]D
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
YDORULSHUFHQWXDOL
*HQXLQLWj
*XVWR
7UDGL]LRQH
$OWUR
2ULJLQH
2ULJLQH
5HGGLWR
5HGGLWR 6RGGLVID]LRQH
6RGGLVID]LRQH
6RGGLVID]LRQH
$OWUR
3UR¿WWR 5HGGLWR$OWUR
$OWUR
7DE$]LHQGHSHURELHWWLYLD]LHQGDOL
&ODVVHGLDGGHWWL
!
7RWDOH
YDORULSHUFHQWXDOL
7DE'H¿QL]LRQHGHOODPLVVLRQHD]LHQGDOHIUHTXHQ]HGLFLWD]LRQL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
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YDORULSHUFHQWXDOL
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7,32/2*,(',675,%87,9(
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,1&2562
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YDORULSHUFHQWXDOL
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,1&2562,1352*(772LQQRYD]LRQL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
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3DVWD$OLPHQWDUH
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,QWURGX]LRQH
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D]LHQGDOL 1XRYLSURGRWWL 1XRYLSURGRWWL GLSURGRWWL
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&ODVVHGLDGGHWWL
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!
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,1&2562,1352*(772
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7RWDOH
7RWDOH
12
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0DUFKLR
+$&&3 7UDFFLDELOLWj 7RVFDQD %LRORJLFR
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/DYRUD]LRQHFRQVHU
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'23
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4
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/DYRUD]LRQH
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SURGX]LRQHGL
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)UXWWDH2UWDJJL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
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&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
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43
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43
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&
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!
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43
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7DE$]LHQGHSHUDWWLYLWjGLPDUNHWLQJPL[UHDOL]]DWHHLQFRUVR
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)UXWWDH2UWDJJL
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7RWDOH
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7RWDOH
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4
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1HVVXQD
&
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4,
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3,
3&
,&
43,
3,&
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)UXWWDH2UWDJJL
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&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
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!
7RWDOH
1(*$7,92
&ULVL
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SRWHUH
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YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQHFRQVHUYD
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&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
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15
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)RUWH
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/DYRUD]LRQHFRQ
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]LRQHGL
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SURGX]LRQH
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&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
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3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
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YDORULSHUFHQWXDOL
&ODVVHGLDGGHWWL
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7RWDOH
02'$/,7$¶',5($=,21(
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7RWDOH
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YDORULSHUFHQWXDOL
(VLJHQ]D$VVRFLD]LRQLVWLFD
/DYRUD]LRQHFRQ
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]LRQHGL
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
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3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
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15
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PHGLD
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15
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7RWDOH
EDVVD
PHGLD
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15
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7DE$]LHQGHSHUSHUFH]LRQHGHOO¶HVLJHQ]DGLDVVRFLD]LRQLVPRYHUVRLOVHWWRUHDJULFROR
YDORULSHUFHQWXDOL
(VLJHQ]D$VVRFLD]LRQLVWLFD
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3URSHQVLRQHVLVWHPDD]LHQGDOH
3URSHQVLRQH$]LHQGH$JULFROH
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
VFDUVD PHGLD IRUWH 15 7RWDOH EDVVD PHGLD DOWD 15 7RWDOH EDVVD PHGLD DOWD 15 7RWDOH EDVVD PHGLD DOWD 15 7RWDOH
&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
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3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
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&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
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YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
SURGX]LRQHGL
&DUQL
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)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
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*HQHULFDHVLJHQ]DGLIRUPD]LRQH
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YDORULSHUFHQWXDOL
&ODVVHGLDGGHWWL
!
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15
7RWDOH
3HUJOLDGGHWWL
'LSHQGHQWL )DPLOLDUL 7LWRODUL
7RWDOH
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YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
1HVVXQD
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&DUQL
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)UXWWDH2UWDJJL
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3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
$ 6ROR5LYLVWH7HFQLFKH% 6ROR5RPDQ]L& 5LYLVWHHPDQXDOLWHFQLFL' 5LYLVWH7HFQLFKHHGLPHUFDWR( 5LYLVWHWHFQLFKHHOLEULGL
FXOWXUDVHWWRULDOH) 5LYLVWHHPDQXDOLWHFQLFLHOLEULGLFXOWXUDVHWWRULDOH* 5LYLVWHWHFQLFKHVDJJLHURPDQ]L+ $OWUHFRPELQD]LRQLOHWWXUH
, $OWUHFRPELQD]LRQLSLGLOHWWXUH
7DE$]LHQGHSHUOHWWXUHVYROWHGDLWLWRODUL
YDORULSHUFHQWXDOL
&ODVVHGLDGGHWWL
1HVVXQD
$
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&
'
(
)
*
+
,
7RWDOH
!
7RWDOH
$ 6ROR5LYLVWH7HFQLFKH% 6ROR5RPDQ]L& 5LYLVWHHPDQXDOLWHFQLFL& 5LYLVWHHPDQXDOLWHFQLFL' 5LYLVWH7HFQLFKHHGLPHUFDWR
( 5LYLVWHWHFQLFKHHOLEULGLFXOWXUDVHWWRULDOH) 5LYLVWHHPDQXDOLWHFQLFLHOLEULGLFXOWXUDVHWWRULDOH* 5LYLVWHWHFQLFKHVDJJLHURPDQ]L
+ $OWUHFRPELQD]LRQLOHWWXUH, $OWUHFRPELQD]LRQLSLGLOHWWXUH
7DE$]LHQGHSHUSURSHQVLRQHDOOHOHWWXUHGHLWLWRODUL
YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
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1HVVXQD
$
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(
)
*
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&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
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*DVWURQRPLDHDOWUL
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$ 0DQXDOLWHFQLFL% 5LYLVWHGLPHUFDWR& 5LYLVWHGLPDUNHWLQJ' /LEULGLFXOWXUDVHWWRULDOH( 6DJJL) 5RPDQ]L
* 5LYLVWHHPDQXDOLWHFQLFL+ 5LYLVWHGLPHUFDWRHGLPDUNHWLQJ, $OWUHFRPELQD]LRQLSLGLOHWWXUH
,
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YDORULSHUFHQWXDOL
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/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
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&DUQL
3HVFH
)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
*HODWL
3DQHWWHULD
3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
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*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
7RWDOH
7DE$]LHQGHSHUJLXGL]LRVXOO¶LQWHUYLVWD
YDORULSHUFHQWXDOL
*,8',=,2
6DUHEEH
&ODVVHGL 6FDUVD
0HGLD
)RUWH
LPSRUWDQWH
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PD
7RWDOH
!
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YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
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3DVVDJJLRDG
SURGX]LRQHGL
&RQWLQXLWj 6YLOXSSR RUJDQL]]DWLYH 1XRYL6RFL 6FRPSDUVD
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&DUQL
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)RUPDJJL
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3DVWLFFHULD)UHVFD
%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
7RWDOH
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YDORULSHUFHQWXDOL
&ODVVHGL
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,QJUHVVR
3DVVDJJLRDG
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DOWUL
7RWDOH
!
7RWDOH
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YDORULSHUFHQWXDOL
/DYRUD]LRQH
FRQVHUYD]LRQH
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YDORUL
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&DUQL
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)UXWWDH2UWDJJL
)RUPDJJL
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%LVFRWWLHDOWUL
&LRFFRODWDHDOWUL
3DVWD$OLPHQWDUH
*DVWURQRPLDHDOWUL
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YDORULDOWL
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GHOO¶LPSUHQGLWRULDOLWjGHOOHULVRUVHXPDQH
YDORULSHUFHQWXDOL
&ODVVHGL
YDORUL
YDORUL
DGGHWWL YDORULEDVVL PHGLREDVVL PHGLRDOWL
!
7RWDOH
YDORULDOWL
7RWDOH
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3URGX]LRQH
)DWWXUDWR
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'LVWULEX]LRQHGHOODSURSULD
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)LUHQ]H
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)LUHQ]H
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3UDWR
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%DU3DVWLFFHULD&LRFFRODWHULD)LUHQ]H
%DU3DVWLFFHULD
3LVD
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3DQL¿FLR
)LUHQ]H
SDQH
*DVWURQRPLD
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%DU3DVWLFFHULD&LRFFRODWHULD$UH]]R
SDVWLFFHULDFLRFFRODWD
*HODWHULDHDOWUR
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$QQR
7LSRORJLD
&RPXQH
)RQGD]LRQH
$GGHWWL
6RFL
'LSHQGHQWL
5DJLRQH
6RFLDOH )DPLOLDUL
6XEHQWUR
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*HODWHULD3DVWLFFHULD
)LUHQ]H
65/
*HODWHULD
)LUHQ]H
6$6
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3UDWR
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)LUHQ]H
65/
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3LVD
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3LVD
65/
3DQL¿FLR
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61&
*DVWURQRPLD
)LUHQ]H
,035,1'
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$UH]]R
61&
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7LSRORJLD
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%DU3DVWLFFHULD
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)LUHQ]H
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3LVD
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)LUHQ]H
*DVWURQRPLD
)LUHQ]H
%DU3DVWLFFHULD&LRFFRODWHULD
$UH]]R
*HODWHULDHDOWUR
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48$/
,00
3520
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'20 VYLOXSSRRPRGL¿FKHGHOODGRPDQGD0$&& LQYHVWLPHQWLLQPDFFKLQDULHLPSLDQWL
/2& ULVWUXWWXUD]LRQHHGLQYHVWLPHQWLLQORFDOL',3 QXRYHDVVXQ]LRQL*$0 DPSOLDPHQWRGHOODJDPPDDOWUHRIIHUWH
48$/ PLJOLRUDPHQWRGHOODTXDOLWj,00 LQYHVWLPHQWLQHOO¶LPPDJLQH3520 SURPR]LRQH0(5& QXRYLPHUFDWL&5(& FULVLHFRQRPLFDLQDWWR
7DE3URGX]LRQHDUWLJLDQDOHHSURGX]LRQHDJULFRODUHJLRQDOH2ULJLQHGHJOLDSSURYYLJLRQDPHQWL
/HJDPH1HFHVVDULR
WUDDUWLJLDQDWRH
DJULFROWXUD
7LSRORJLD
&RPXQH
6,
12
/HJDPH$]LHQGD$JULFROWXUD
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0HGLR$OWR
1RQQHFHVVDULR
2ULJLQH$SSURYLJLRQDPHQWL
5HJLRQDOH 1D]LRQDOH
*HODWHULD3DVWLFFHULD
)LUHQ]H
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7LSRORJLD
&RPXQH
'LPHQVLRQHGHOPHUFDWR
'HVWLQD]LRQHGHOO¶RIIHUWD
*HODWHULD3DVWLFFHULD
)LUHQ]H
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