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Slds Franco VISANI Misurazione delle Performance 2016 05 17

Open Program in Amministrazione
Finanza e Controllo
2019
Franco Visani
[email protected]
Perché l’OPAFC?
1. Le competenze tecniche per essere bravi «bean counters»
2. La visione manageriale per diventare «business partners»
3. Cassetta degli attrezzi e visioni specialistiche
4. Il gruppo dei vostri compagni
5. I docenti, tanti ma buoni
6. La scuola, un valore che resta
Struttura
AMMINISTRAZIONE
CONTROLLO
venerdì 17 maggio 2019
Sistemi di Controllo e PMS
sabato 18 maggio 2019
venerdì 7 giugno 2019
Analisi e gestione dei costi
Strumenti di Business Intelligence per il Controllo
Budgeting e Reporting
sabato 8 giugno 2019
Budgeting e Reporting
venerdì 5 luglio 2019
La transizione del financial accounting tra principi contabili internazionali e nuova struttura del bilancio d'esercizo
sabato 6 luglio 2019
Financial accounting di gruppi: bilancio consolidato
venerdì 19 luglio 2019
Operazioni di finanza straordinaria: gestione della due diligence
Le relazioni con i revisori contabili
sabato 20 luglio 2019
Financial Analysis
Relazioni amministrative internazionali
venerdì 13 settembre 2019
FINANZA
Business Performance Analytics
sabato 14 settembre 2019
Capital Budgeting
Modalità di finanziamento dell'attività aziendale
Assicurazione crediti (Euler Hermes gruppo Allianz)
venerdì 4 ottobre 2019
Turnaround operativo e finanziario. Il ruolo del CFO nella ristrutturazioine
Strumenti informatici di gestione della tesoreria
aziendale.
sabato 5 ottobre 2019
Treasury Management
venerdì 25 ottobre 2019
La gestione dei rapporti con gli istituti di credito (Intesa)
Discussione Project Work
Strumenti
1) Lezioni frontali
2) Piattaforma on line – la vostra piccola
«bibiloteca»
3) Casi in aula e in piattaforma
4) La tutorship del Project Work:
Filippo Boccali ([email protected])
Il controllo di gestione
e la misurazione della performance.
Franco Visani
[email protected]
Perché controllare?
You get what you measure!!!
7
Ore necessarie alla produzione di un pezzo
Perché controllare?
You don’t get what you don’t measure!!!
8
Obiettivi della giornata
— Controllo organizzativo, strategico, manageriale e di gestione
— Modello di Simons e sua applicazione pratica
— I componenti del controllo di gestione: centri di responsabilità, misure di
performance, processo di controllo
— La strutturazione del sistema di controllo
— Caso Alfa
Il controllo organizzativo
Insieme dei meccanismi operativi finalizzati a
incrementare la probabilità che i membri della
organizzazione mettano in atto comportamenti
che generano valore
Perché c’è necessità di tali meccanismi?
1) Manca la volontà di mettere in atto comportamenti a valore
2) Manca la conoscenza di quali comportamenti siano a valore
3) Mancano le capacità per mettere in atto comportamenti a valore
Il Controllo come sistema “unico”
Sistemi che
inquadrano il
contesto strategico
Sistemi di
“credo”
Strategia come
prospettiva
Strategia come
posizionamento
Sistemi
di “limite”
Rischi da
evitare
Valori
essenziali
Strategia di
business
Sistemi per
formulare la
strategia di business
Sistemi
di controllo
interattivo
Variabili
critiche di
performance
Incertezze
strategiche
Strategia come
modello d’azione
Sistemi per sviluppare la ricerca di
opportunità e l’apprendimento
Strategia
come piano
Sistemi
di controllo
diagnostico
Sistemi per centrare la ricerca e
l’attenzione
Simons, 1995
Il Controllo come sistema “unico”
Sistemi che
inquadrano il
contesto strategico
Sistemi per
formulare la
strategia di business
Sistemi di
“credo”
Strategia come
prospettiva
Strategia come
posizionamento
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Rischi
e da
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Il controllo
Strategia di
organizzativo
business
è tutto questo.
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modello d’azione
Sistemi per sviluppare la ricerca di
opportunità e l’apprendimento
come piano
Sistemi
di “limite”
Sistemi
di controllo
diagnostico
Sistemi per centrare la ricerca e
l’attenzione
Simons, 1995
Controllo strategico e manageriale
CONTROLLO STRATEGICO
Qual è il nostro obiettivo
strategico? Lo stiamo
perseguendo nel modo
corretto? Esistono vie
alternative?
CONTROLLO MANAGERIALE
L’organizzazione si sta
comportando adeguatamente
per raggiungere gli obiettivi?
Dov’è il problema?
Come risolverlo?
Oggetto del controllo
Specifiche azioni
Risultati
§ Vincoli al comportamento:
§
fisici (password, limiti d’accesso)
§
amministrativi
(autorizzazioni,
divisione dei compiti)
§ Verifiche preventive:
§
supervisione diretta
§
approvazioni di spesa
§
revisione del budget
Definizione di obiettivi
monetari o fisico-tecnici e
verifica del relativo
conseguimento con
meccanismo di feed-back
(controllo manageriale in
§ Responsabilità dell’azione:
senso stretto)
Persone e cultura
§ Controlli del personale
§ selezione e assegnazione
§ formazione
§ Definizione incarichi
§ Assegnazione risorse
§ Controlli della cultura interna
§ Codici di condotta
§ Premi di gruppo
§
manuali operativi
§
politiche e procedure
§ Trasferimenti interni
§
contratti
§ Soluzioni fisiche e sociali
§
codici di condotta
§ Ridondanza nell’assegnazione
compiti
dei
§ Esempio dei vertici
Fonte: Merchant 1982
LA SCELTA DEI CONTROLLI
Valutare benefici dei differenti tipi di controllo rispetto ai problemi emersi. Come visto non tutti i
controlli portano gli stessi. Per ognuno valutare pregi e difetti.
15
Controllo e struttura organizzativa
Punti di forza
Strategia
Punti di debolezza
I parametro obiettivo e gli indicatori oltre a
modificarsi ovviamente tra differenti tipologie di
CDR, si modificano anche per lo stesso CDR al
variare della strategia aziendale e della sua MDR
Mappa delle
responsabilità
Fattori Critici di
successo
Parametri
obiettivo e
relativi indicatori
Competenze e ruoli
Responsabilità
chiave
Centri di responsabilità
Elementi della struttura organizzativa per il quale si procede a:
• Delegare i poteri
• Definire gli obiettivi
• Assegnare le risorse
• Valutare i risultati
Nell’ottica degli obiettivi complessivi dell’impresa
La definizione dei centri di responsabilità aziendale è alla base
della definizione del modello di controllo di gestione.
Tipologia di centri di responsabilità
La struttura organizzativa del controllo caratterizzata dal principio di responsabilità
economica, con cui il risultato eco-fin complessivo aziendale desiderato viene
suddiviso su differenti centri di responsabilità:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
centri di costo discrezionali (responsabili esclusivamente di costi e output non
misurabile né in termini fisici né in termini monetari). Anche detti centri di spesa.
centri di costo parametrici (responsabili esclusivamente di costi e con output
esprimibile in termini fisici). Anche detti centri di costo in senso stretto.
centri di ricavo (responsabili principalmente della generazione di ricavi).
centri di profitto (responsabili sia della generazione di ricavi che di costi).
centri di investimento (responsabili di ricavi, costi e investimenti).
centri di responsabilità d’impresa (responsabili anche di scelta di finanziamenti)
Tipologia di centri di responsabilità
CENTRO
CARATTERISTICHE
LEVE GESTIONALI
OBIETTIVI
Centri di spesa
Manca relazione tra risorse impiegate
e risultati conseguiti.
Non significa che non esista, ma non
apprezzabile con valori contabili
Leve economiche scarse, si tratta
di negoziare assegnazione di
risorse per ottenere risultati non
monetari nel tempo e rispettare
i limiti di risorse assegnati.
Obiettivo principale non è efficienza,
ma professionalità, intesa come
capacità di produrre idee, modelli,
consigli nei limiti delle risorse.
Centri di costo
determinare relazione tecnica e di
prezzo tra input e output (costi
standard). Centri produttivi e
approvvigionamento
La responsabilità è posta sulla
differenza tra standard e risultati
consuntivi, anche se entro il
centro possono sussistere spese
non parametriche.
Le leve riguardano prezzi di acquisto
e coefficienti di impiego dei fattori.
La responsabilità riguarda anche
l’impiego di capitali (scorte).
Responsabilità su efficienza
Centri di ricavo
Le variabili da controllare riguardano i
ricavi come combinazione tra volume,
mix e prezzi di vendita.
La responsabilità è posta sulla
differenza tra ricavi obiettivi e
consuntivi. Anche in tal caso
presenti spese non
parametriche.
Responsabilità economica fondata su
efficacia di I livello, ovvero ricavi e
non margini. Presente anche
responsabilità finanziaria (dilazioni
concesse)
Centri di profitto
Dispone di leve tanto su ricavi che su
costi
Dispone di tutte le leve su ricavi
(volume, prezzo, mix) che costo
(efficienza, prezzo)
Obiettivo è economicità intesa come
insieme di efficienza ed efficacia
Centri di
investimento
Rispetto al precedente dispone anche
di autonomia di investimento
Tutte le precedenti, più decisioni
di investimento
Obiettivo è redditività del capitale
investito (ROI, ROIN, RONA)
Centri di resp.
impresa
Rispetto al precedente dispone anche
di scelte di finanziamento
Leve di massima ampiezza
Obiettivo è redditività del capitale
proprio (ROE)
La struttura tecnico-contabile
Insieme di strumenti di misurazione economica degli obiettivi e delle prestazioni che
supportano il CdG con la raccolta, l’elaborazione e la presentazione di dati
quantitativo-monetari
CONTABILITA’ DIREZIONALE
1. PIANI
2. BUDGET E STANDARD
3. CONTABILITA’ GENERALE
4. CONTABILITA’ ANALITICA
ANALISI PREVENTIVA
(Definizione obiettivi e steering control)
ANALISI CONSUNTIVA
(Reporting eco-fin per post-action control)
5. ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (E-F)
Sussistono poi strumenti del controllo che esulano da struttura tecnico-contabile:
-Definizione parametri-obiettivo fisico-tecnici e strategici
-Sistema di misurazione extra contabile (Reporting operativo-strategico)
-Sistema dei prezzi di trasferimento
-Sistema di valutazione e incentivazione
Gli strumenti del controllo
Piani
Budget e std
Controllo eco-fin
(modello tradizionale)
Strumenti del
CONTROLLO
Performance
Measurement Systems
(più recente)
-Contabilità generale
-Contabilità analitica
-Analisi scostamenti eco-fin
Parametri obiettivo
fisico-tecnici e strategici
Reporting
operativo-strategico
Altri strumenti del
controllo
Prezzi
di Trasferimento
Reporting eco-fin
Sistema
di valutazione
e incentivazione
- Rilevazione e
rappresentazione
- Analisi degli scostamenti
I momenti del controllo
1.
Controllo antecedente (ex ante) – Steering Control
-
Avviene tramite l’attività di pianificazione, programmazione e simulazione
-
Analisi di tipo What if, Goal seeking e per scenari consentono di verificare i
risultati attesi da determinate combinazioni di situazioni ambientali e azioni
aziendali (risultati attesi e livello di rischio)
-
L’azienda è così in grado di verificare quale piano d’azione consenta di ottenere
i risultati più coerenti con gli obiettivi strategici e rivede il proprio modello
d’azione prima che l’azione sia posta in atto
Meccanismo di feed forward
-
Risultati
attesi
Ipotesi ambientali
(incertezza)
Modelli di azione
aziendale
Performance
Meccanismo di
feed forward
Rischio
Obiettivi
I momenti del controllo
2.
Controllo concomitante
-
3.
Si svolge durante il compimento dell’attività, al fine di verificare che questa sia
posta in essere in conformità ai programmi definiti
Necessità di tempestività per interventi di ripristino
Controllo susseguente (ex post) – Post action Control
-
A seguito dell’azione di programmazione si procede alla gestione
I risultati conseguiti vengono comparati con quelli attesi e si procede
all’eventuale correzione di obbiettivi o comportamenti
Meccanismo di feed-back
Risultati
Obiettivi
conseguiti
Variabili ambientali
(incertezza)
Modelli di azione
aziendale
Performance
Meccanismo di
feed-back
Rischio
Il processo di controllo
Come si fa ad influenzare i comportamenti degli attori organizzativi?
1. Esplicitando gli obiettivi dell’organizzazione
2. Determinando degli standard di risultato
3. Misurando i risultati conseguiti
4. Valutando i risultati e assegnando le ricompense (incentivi)
Fasi del processo di controllo
Piano e
Budget
Valutazione e
ricompensa
Organizzazione e
Gestione
Interventi
correttivi
Misurazione e
Reporting
Analisi degli
scostamenti
Limiti dei sistemi di misurazione contabili
• non sono collegati alla strategia aziendale
• non hanno un significato operativo
• misurano i risultati non le cause
• non sono tempestivi
• sono monodimensionali
• sono orientati al breve termine
• non orientano al miglioramento continuo
• non consentono alle persone di vedere il proprio
contributo alla realizzazione della strategia
• essendo parametri indiretti si prestano a manipolazioni
… gestire un’azienda solo con parametri contabili è come
andare in autostrada guidando la macchina in retromarcia e
guardando dallo specchietto retrovisore !
la falsa “panacea” degli indicatori
non contabili
NON E' SUFFICIENTE INTEGRARE O SOSTITUIRE I PARAMETRI CONTABILI
CON QUELLI NON MONETARI
I PARAMETRI NON MONETARI
- NON SEMPRE SONO COLLEGATI ALLA STRATEGIA AZIENDALE
- NON RIFLETTONO L'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
- SPESSO SONO COMUNQUE PARAMETRI INDIRETTI
- NON RILEVANO GLI EFFETTI DI AZIONI INTERDIPENDENTI E LE CORRESPONSABILITA'
- POSSONO COMUNQUE ORIGINARE COMPORTAMENTI MIOPI E INDIVIDUALI
- POSSONO NON CONSENTIRE ALLE PERSONE DI IDENTIFICARSI CON L'ATTIVITA'
SVOLTA
- NON E' DETTO CHE VENGANO EVIDENZIATE LE RELAZIONI DI CAUSA-EFFETTO O DI
ATTIVITA' E VALORE GENERATO
Approcci di tipo Tableaux de Bord
• “cruscotti gestionali”, nati in Francia dopo la
seconda guerra mondiale
• report costruiti su misura per ogni azienda e UO
• difficile quindi ricondurre questo approccio ad un
modello strutturato e ad indicatori tipici
• tipicamente orientato all’interno dell’azienda e
focalizzato su indicatori monetari e fisico-tecnici
• approccio frammentato, manca un chiaro legame
di causa-effetto tra gli obiettivi strategici e le azioni
• può funzionare se la complessità aziendale è molto
bassa
• non viene monitorato il patrimonio intangibile
(cultura aziendale, competenze, relazioni coi clienti,
attenzione all’ambiente)
Approcci di tipo Activity Based
ABC e ABM
(Turney 1991)
Raccolta dati
Attività
Costificazione
Attività
Risorse
Analisi
Cost
Driver
Attività
Misure di
performance
• n° interventi
Oggetti
di costo
• si sviluppa in seguito agli approcci ABC
• si focalizza sul costo dell’attività
• costo per intervento
• tempo medio di
manutenzione
• tempo di intervento
dalla chiamata
• giudizio del cliente
• non considera la prospettiva del cliente e il valore generato per esso
Il Balanced Scorecard
1. Prospettiva
Economico Finanziaria
• Come dovremmo apparire ai
nostri azionisti?
• Obiettivi e Misure
2. Prospettiva dei
Clienti
• Come vogliamo apparire
ai nostri clienti?
• Obiettivi e Misure
4. Innovazione e
Apprendimento
VISIONE
STRATEGICA
• Quali competenze sono
necessarie per continuare a
migliorare e a creare valore?
• Obiettivi e Misure
3. Prospettiva
Interna del Business
• In che cosa dobbiamo
eccellere per realizzare la
strategia ?
• Obiettivi e Misure
Fonte: Kaplan e Norton 1992, 1996)
Approcci di tipo Balanced Scorecard
Il balanced scorecard
(Kaplan-Norton 1992)
prospettiva
del cliente
prospettiva
finanziaria
Cash flow
RONA
Leverage
Puntualità
consegne
Tempestività
Gamma
prospettiva
interna dei
processi
T. to MKT
Lead time
Costo
prospettiva
apprendim.
organizz.
Ore formaz.
Clima aziend.
Sviluppo
nuove tecn.
1. La dimensione Eco-Fin
Significato:
KPI tipici:
• fissare gli obiettivi finanziari
legati a crescita ed efficienza
• Misure di creazione di valore
economico (EVA, CFROI, DCF, TSR)
• identificare le fonti per la
crescita
• fatturato (per dipendente)
• tasso di crescita di ricavi o mix
• ROI, ROE,
• stabilità quota di mercato
• payback degli investimenti
• riduzione costi, aumento produtt.
Responsabile
Operativo (CEO)
e Finanziario (CFO)
• cash flow
• redditività dei clienti/prodotti
2. La dimensione Clienti
Significato:
KPI tipici:
• identificare il segmento target
• customer satisfaction, loyalty
• identificare i FCS
• customer retention, acquisition
• definire la mia Value
Proposition e le azioni
• gap Satisfaction/Importance of
the value attributes,
• quota nel segmento target
• redditività del cliente
• attributi del prodotto/servizio
• immagine o reputazione
• relazione col cliente/esperienza di
acquisto
includere i fattori “differenzianti”, non “igienici”
3. I Processi Interni
Significato:
KPI tipici:
• identificare i processi
critici per realizzare la
strategia
• Quality (difetti ppm,
rework, scarti, reclami)
• identificare gli obiettivi
• identificare quali azioni
vanno intraprese
• % right-first-time
• Cost
• Delivery on Time
• Tempo di introduzione
nuovi prodotti
• Fatturato da nuovi prodotti
• Lead time di produzione; IF
• Indicatori di SLA …
4. Apprendimento e Crescita
Significato:
Possibili KPI:
• sviluppare competenze per il
raggiungimento degli obiettivi
• Produttività dei dipendenti
• creare un ambiente che
supporti lo sviluppo di lungo
periodo
• appropriarsi delle tecnologie
necessarie
• Soddisfazione e motivazione
• Turnover dei dipendenti
• Incidenti sul lavoro
• Capacità
• Gap di competenze richieste
• Allineamento alla strategia
• Suggerimenti per dipendente
HR / IT /
Organizzazione
• % di incentivi di gruppo
Il BSC traduce la strategia in azione considerando le relazioni causa-effetto - Es.1
Strategy Map Tipo
Prospettiva
Eco Fin
Prospettiva
Cliente
(generica e driver)
Prospettiva
interna
(generica e driver)
Prospettiva
dell’apprendi-mento
e della crescita
(generica e driver)
Valore per gli Azionisti
Aumentare i ricavi
Ricavi da Nuovi
Prod./Mkt
Ricavi da Prod./Mkt
Esistenti
Consolidare
l’immagine di
marca
Rafforzare le
relazioni con i
clienti
Migliorare l’efficienza operativa
Ridurre i costi
NVA
Aumentare la
produttività
Migliorare gli
Attributi del
prodotto/ servizio
Leader nella
Innovazione
Eccellere nelle
Operations
Essere Ecocompatibili
Servizio After
Sales Reattivo
Sviluppare
competenze
strategiche
Motivare e
Allineare gli
obiettivi
personali
Creare un
buon clima
di lavoro
Implementare
Tecnologie
strategiche
Efficacia dei PMS
Varie ricerche hanno dimostrato come i sistemi di PMS, non abbiano apportato gradi
miglioramenti informativi e in molti casi siano stati presto abbandonati.
E adesso?
Multidimension
al PMS
Traditional
accounting
approaches
(Dixon, Nanni,
Vollmann 1990, Eccles
1991, Kaplan, Norton
1992)
(Anthony 1965)
-
’50s
Budgeting
Reporting
Variance
Analysis
Full costing
vs. Direct
Costing
’60s
’70s
-
’80s
?
Balanced
Scorecard
Tableau de Bord
Performance
Prysm
Strategic Gaps
and Noises
Intellectual
Capital and
Knowledge
Management
’90s
’00s
’10s
’20s
Open Program in Amministrazione
Finanza e Controllo
2019
Franco Visani
[email protected]