In ogni iniziativa industriale non c`è valore del

annuncio pubblicitario
“ In ogni iniziativa industriale
non c’è valore del successo
economico se non c’è anche
l’impegno nel progresso sociale.
”
Aristide Merloni (1967)
Bilancio della sostenibilità 2003
lettera del Presidente
In un contesto internazionale difficile e incerto
come il 2004, siamo riusciti a raggiungere risultati
molto importanti sul piano sociale e ambientale
e non solo su quello economico.
Abbiamo continuato ad investire per la riduzione
dei consumi, per la sicurezza, per la formazione
e per le comunità locali dove la nostra impresa è presente.
Tutti hanno dato il loro contributo. Migliaia di persone che
lavorano per l’azienda, come i dipendenti, i fornitori e i clienti.
Il nostro impegno per il futuro è quello di migliorare ancora, monitorando
costantemente il livello di soddisfazione di tutti gli stakeholder e valutando
iniziative per aumentare il loro grado di soddisfazione. Quello che abbiamo
fatto e dovremo fare è indicato anche da alcuni dati che pubblichiamo in
questo bilancio di Sostenibilità.
2
introduzione
Oggi ciò che determina la competitività di un’impresa è molto cambiato
rispetto al passato. Dal semplice contenimento dei costi del lavoro
e delle materie prime che alcuni decenni fa regolava ogni decisione, oggi
si è passati a scelte che non possono prescindere da fattori intangibili,
come la moralità delle persone, la capacità di innovazione e la forza dei brand.
È questa la strada che abbiamo intrapreso
da tempo e che stiamo portando avanti:
investire sui marchi, garantire
“ Oggi si è passati a scelte che non possono
prescindere da fattori come l’innovazione,
un’innovazione che deve essere continua,
elevati livelli di qualità,
offrire un rapporto trasparente.
rapida, costante.
”
Per essere “leader” tutto questo non basta. Occorrono strategia e visione
di lungo periodo, per essere competitivi anche nel futuro. La decisione
di scegliere uno dei nostri marchi, Indesit, per cambiare il nome della società,
va in questa direzione. Indesit è il nostro marchio più internazionale ed esprime
al meglio il nostro modo di fare impresa: giovane, semplice, dinamica, affidabile.
Il Presidente
Vittorio Merloni
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principi guida del bilancio
on il Bilancio della Sostenibilità 2003,
Merloni Elettrodomestici rinnova il suo
impegno per coniugare la crescita economica e lo sviluppo sociale. La capacità di gestire le risorse si evidenzia anche nel valore che
viene creato sul piano socio-ambientale.
C
Il documento è un momento di confronto con
gli stakeholder che testimonia l’impegno che
da sempre contraddistingue la Responsabilità
Sociale in Merloni Elettrodomestici come un
tratto caratteristico della cultura d’impresa.
Al Bilancio della Sostenibilità quest’anno si
integra per la prima volta il monitoraggio degli intangible assets, nella consapevolezza
che il vantaggio competitivo di un’impresa
è il risultato di processi di sviluppo che riguardano anche le risorse umane, il valore
dei marchi, il livello di soddisfazione dei clienti e dei fornitori, la capacità di operare nel
rispetto assoluto dell’ambiente.
4
Il documento è stato redatto in linea con i
principi indicati dal GRI (Global Reporting
Iniziative), dal modello LBG (London Benchmarking Group) e dal GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale); inoltre, il modello utilizzato si avvale del significativo
apporto dell’Intellectual Capital Statement.
L’approccio seguito è quello della triple bottom line: l’analisi della sostenibilità cioè è
condotta sulle tre dimensioni economica,
sociale e ambientale.
Il 2003 è stato l’anno internazionale dell’acqua, che è stato anche il filo conduttore delle attività di responsabilità sociale di
Merloni Elettrodomestici. Nel 2003 la Società ha realizzato il progetto “Water for
People, Water for Life” con il quale ha devoluto dei fondi per la ricerca dell’acqua in
alcune aree in via di sviluppo, sensibilizzando allo stesso tempo sul problema i propri stakeholder.
principali risultati 2003
nche nel 2003 Merloni Elettrodomestici ha presentato risultati economici, sociali e ambientali in miglioramento. I
risultati economici mostrano un fatturato
che, grazie ad acquisizioni e crescita organica, è in aumento del 21% rispetto al 2002
con le vendite che hanno superato quota
3.000 milioni di Euro. L’Ebitda e l’Ebit in crescita rispettivamente del 22% e del 21% e
un utile netto che ha raggiunto i 126 milioni di Euro (+16%).
A
introduzione
la Direttiva europea WEEE attraverso lo sviluppo di progetti pilota per il riciclo dei prodotti e di strategie di Ecodesign finalizzate a
facilitare il disassemblaggio dei prodotti.
Con le ultime acquisizioni grande attenzione è stata dedicata ai processi produttivi e
quindi allo sviluppo di alcuni impianti. Per
questo motivo la produzione di rifiuti per
pezzo prodotto è lievemente cresciuta mentre i consumi di acqua per pezzo prodotto
sono diminuiti del 21% rispetto al 2002.
Dettaglio Investimenti
Intangible Assets 2003
43,72%
44,95%
11,33%
Pubblicità e comunicazione
IT
Risorse dedicate all’innovazione
Fatturato consolidato
(milioni di Euro)
La performance sociale evidenzia un continuo e rinnovato impegno verso gli stakeholder. Il valore aggiunto prodotto ha avuto un incremento pari al 24% permettendo
così una sempre più soddisfacente redistribuzione del valore creato a tutti i principali interlocutori: azionisti, risorse umane, istituzioni, stato e collettività.
Sul piano ambientale molta attenzione è stata dedicata ai prodotti e al recepimento del-
Il significativo aumento (+43%) negli investimenti in intangible assets rispetto al 2002
è dovuto, oltre che alla proporzionale crescita rispetto al fatturato, anche all’aumento degli investimenti realizzati per Ricerca
& Sviluppo, per l’aumento dell’efficienza dei
processi aziendali e per gli investimenti in
Comunicazione e Pubblicità. Il totale delle
risorse investite nel 2003 ammonta a oltre
260 milioni di Euro.
3.000
Ripartizione del Valore Aggiunto
Consumo di acqua e pezzi prodotti
Risultato netto di Gruppo
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
2001
2002
2003
(milioni di Euro)
71,05%
14.000.000
120
12.000.000
100
10.000.000
12.955.107
80
12.017.672
8.000.000
4.000.000
4,28%
2.000.000
Capitale di rischio
Risorse Umane
Pubblica Amministrazione Remunerazione dell’Azienda
Liberalità esterne
Capitale di credito
0
2001
2002
Acqua consumata (m )
3
B I L A N C I O
60
40
2.380.512
4,50%
2.804.154
11,12%
9,00%
1.612.132
0,05%
8.449.295
6.000.000
20
2003
Pezzi prodotti
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0
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2002
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impresa
6
Uno sguardo
su Merloni Elettrodomestici
Oggi Merloni Elettrodomestici, con i suoi 17 stabilimenti
e con 23 sedi in tutto il mondo, è uno dei primi tre
Gruppi europei del settore con una produzione,
per il 2003, di 13 milioni di pezzi. Dal 1975 ad oggi la società
è cresciuta molto grazie anche ad una continua innovazione
giungendo a detenere, attualmente, una quota di mercato
del 15,5% nel contesto europeo e ha chiuso il 2003
con un fatturato pari a 3 miliardi di Euro.
I due marchi europei del Gruppo - Ariston e Indesit possono essere considerati i leader nel mercato dei prodotti
da incasso e da libera installazione.
In Gran Bretagna, Francia e Russia, Merloni Elettrodomestici
è presente con i marchi regionali Hotpoint, Scholtès e Stinol.
Alcune tappe della nostra storia
1975: nasce Merloni Elettrodomestici
1980:
sviluppo della rete di consociate in Europa
1987:
quotazione alla Borsa di Milano
1987:
acquisizione di Indesit in Italia
1989: acquisizione di Scholtès in Francia
1995: lancio dei primi elettrodomestici digitali
2000: acquisizione di Stinol in Russia
2002: acquisizione di Hotpoint in Gran Bretagna
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scenario e obiettivi
Lo scenario di riferimento
Il 2003 è stato un anno caratterizzato da
notevoli incertezze sia di tipo macroeconomico che geopolitico. La crescita dell’economia mondiale pari a +2,5% è stata trainata principalmente dal mercato americano +3,2%, favorita dai tagli fiscali e dalla
svalutazione del dollaro. Nei Paesi di area
Euro invece si è assistito a una sostanziale stagnazione dell’economia e l’anno si è
chiuso con una crescita marginale del
+0,5%; nell’ambito dell’Unione Europea è
invece continuata la crescita dell’economia
inglese. Molto positivi anche i segnali pervenuti dall’Europa dell’est ed in particolare dalla Russia con una crescita rispettiva
del +4,9% e +6,8%.
Obiettivi 2004 per un futuro sostenibile
Economico
• Creare Valore per gli azionisti
• Riequilibrare la produzione tra Europa dell’Ovest
e Europa dell’Est
• Realizzare due nuovi stabilimenti in Russia e Polonia
• Aumentare la capacità produttiva
• Migliorare l’efficienza produttiva
• Offrire innovazione sui prodotti e sui servizi
a reale beneficio del consumatore
Sociale
• Integrare la CSR nel piano industriale
di Merloni Elettrodomestici
• Capire a fondo le esigenze dei consumatori
• Rafforzare il coinvolgimento di tutti gli stakeholder
• Garantire sempre più la salute e la sicurezza
dei dipendenti
• Favorire lo sviluppo professionale delle risorse
8
In questo contesto macroeconomico la domanda di elettrodomestici nel 2003 in Europa è cresciuta del 6%. La variazione non si è
manifestata in modo omogeneo all’interno
dei Paesi europei: ad incrementi particolarmente marcati per l’Inghilterra (5,5%) e la
Spagna (+8,9%) si sono segnalati riduzioni
nella domanda di elettrodomestici da parte
dei consumatori Olandesi e Tedeschi.
Nei Pesi dell’Est si è invece assistito ad una
crescita della domanda del 14,4% (in particolare CSI +11,8%, Ungheria +28%, Romania +80%), ma anche ad una maggiore tensione sui prezzi. In tale contesto competitivo, anche nel 2003, Merloni Elettrodomestici ha rafforzato la sua quota di mercato con
un ulteriore incremento dello 0,6%.
• Contribuire allo sviluppo del contesto sociale
delle realtà in cui Merloni Elettrodomestici opera
• Adozione del Modello Organizzativo e Codice
di comportamento ai sensi del D.Lgs. 231/01
Ambientale
• Perseguire politiche ambientali verso uno sviluppo
sostenibile
• Individuare interventi di miglioramento
delle performance ambientali con azioni interne
e indicatori ambientali
• Gestire al meglio le attività al fine di minimizzare
l’impatto sul territorio e sull’ambiente
• Stimolare i fornitori all’adozione
di una propria politica ambientale e allo sviluppo
di progetti congiunti
• Garantire ai clienti sempre maggiore sicurezza
nell’utilizzo dei prodotti
• Operare in modo socialmente responsabile
nelle comunità locali e nel mercato
mappa degli stakeholder
impresa
AZIONISTI
FORNITORI
COMUNITÀ
LOCALI
DIPENDENTI
IMPRESA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
CONSUMATORI E CLIENTI
ono stakeholder quei soggetti che hanno con l’azienda relazioni significative
e i cui interessi sono a vario titolo coinvolti nell’attività aziendale per le relazioni di
scambio che intrattengono con essa o perché ne sono significativamente influenzati.
Un valido rapporto con gli stakeholder costituisce una risorsa immateriale essenziale
e favorisce gli investimenti degli azionisti,
la fedeltà dei clienti, l’attrazione delle mi-
S
gliori risorse umane, la collaborazione dei
fornitori, l’affidabilità verso i creditori.
Il valore della conoscenza e la capacità di
innovare, il consenso e la fiducia degli
stakeholder, la reputazione e in ultima analisi la disponibilità a contribuire al benessere della comunità rappresentano alcuni
degli elementi di tipo intangibile dai quali
dipende una parte consistente della performance di un’impresa.
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i nostri valori
a missione di Merloni Elettrodomestici è migliorare la qualità del tempo delle 50.000 famiglie che ogni giorno nel mondo scelgono un elettrodomestico Ariston,
Indesit, Scholtès, Hotpoint e Stinol. Per questo Merloni Elettrodomestici si è posta un
obiettivo: essere “il leader europeo che produce soluzioni tecnologiche, per creare, giorno dopo giorno, la qualità del tempo”. Un
beneficio unico, nuovo, in grado di migliorare la vita delle persone.
Tra i risultati raggiunti: frigoriferi che arrivano a quintuplicare i tempi di conservazio-
L
CARTA DEI VALORI
Rispetto dei diritti dei lavoratori
Il rispetto dei diritti fondamentali dei lavoratori di tutto il mondo, alla luce dei principi affermati nelle convenzioni dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro
(OIL) sull’abolizione del lavoro minorile, sui principi di
libertà sindacale, di organizzazione dei lavoratori, di contrattazione collettiva, di difesa delle pari opportunità.
Centralità della persona
La valorizzazione del capitale umano e lo sviluppo
delle singole professionalità garantendo pari opportunità. La tutela della sicurezza e della salute di tutti i
dipendenti anche grazie ad un’apposita Commissione
di Sicurezza e Ambiente.
Adozione di un “modello partecipativo”
delle relazioni industriali
Creare un “modello partecipativo” delle relazioni industriali quale strumento di dialogo, di coinvolgimento e
concertazione di obiettivi condivisi.
Creazione e distribuzione del valore aggiunto
Il successo nella produzione e nella competitività di
10
ne degli alimenti, lavabiancheria e lavastoviglie così silenziose da poter lavorare anche
di notte e quindi ridurre i consumi di energia, forni multicottura che permettono di
cuocere su diversi livelli più pietanze senza
confondere i sapori e riducendo i tempi e i
consumi energetici.
Nell’individuare il proprio orientamento valoriale Merloni Elettrodomestici ha adottato
la Carta dei valori d’impresa desunta dalla
Carta dei Valori dell’ONU.
I valori di Merloni Elettrodomestici diventano strategie perché il successo reale nasce
mercato si persegue attraverso la creazione e la distribuzione equa del valore economico, sociale e culturale
agli stakeholder.
Rispetto e tutela dell’ambiente
Lo sviluppo sostenibile è il frutto di un approccio proattivo nei confronti delle tematiche ambientali, è l’impegno nel presente di perseguire obiettivi che rispecchiano le esigenze delle generazioni future.
Innovazione e qualità
L’attenzione alla ricerca e allo sviluppo consente una
costante innovazione all’interno dei processi aziendali.
Formazione permanente
Un sistema di formazione permanente contribuisce a
promuovere la crescita delle competenze e delle singole
professionalità.
Correttezza e trasparenza
Soddisfare le aspettative degli stakeholder attraverso la
comunicazione chiara e trasparente delle strategie,
delle attività, dei risultati e delle decisioni.
impresa
Valori
Stakeholder
Comunità Generazioni
Locali
future
Consumatori
e Clienti
Risorse
Umane
Fornitori
Azionisti
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovazione nei prodotti e nei servizi
Anticipazioni dei bisogni del mercato
Rispetto per l’ambiente
e per lo sviluppo sostenibile
Competitività nel raggiungere gli obiettivi
Persone con un approccio semplice, giovane e agile
Comunicazione trasparente e puntuale
•
In sintesi il rapporto di interdipendenza tra il modello etico-valoriale di Merloni Elettrodomestici, le categorie di stakeholder
individuati e gli intangible assets che caratterizzano l’attività d’impresa.
Alcune sfide del 2003
Ambiente
Soddisfare le esigenze della
generazione presente senza
compromettere quelle delle
generazioni future
dalla sinergia efficace con tutti gli stakeholder. Il rapporto tra knowledge narrative (inteso sia come valore che l’azienda crea per il
consumatore sia in termini di risorse/abilità
necessarie a raggiungere l’obiettivo) e i valori definisce le strategie di Merloni Elettro-
•
•
•
Aumentare l’efficienza
della produzione
•
•
•
•
Offrire innovazione
sui prodotti e servizi
•
•
•
•
Aumentare leadership
nei mercati dell’est
•
•
•
•
Cogliere opportunità
del segmento Built in
•
•
Sviluppare sinergie
tra Business Unit
•
•
•
•
Generazioni
future
Rispondere alle esigenze
dei consumatori
Comunità locali
Fornitori
Knowledge resources
- Attenzione alle esigenze
dei consumatori
- Ricerca ed innovazione
tecnologica applicata ai prodotti
- Capacità di anticipare il trend
di mercato
- Impegno nel formare e
sviluppare le risorse umane
Risorse Umane
Valore d’uso
Creare, giorno dopo giorno,
la qualità del tempo
Consumatori
e Clienti
Prodotti e servizi
Merloni Elettrodomestici produce
e distribuisce circa 13 milioni
di elettrodomestici in tutta Europa
Stakeholder
Azionisti
Knowledge narrative
•
•
•
•
domestici al fine di comprendere e soddisfare le esigenze di tutti gli interlocutori, essere attenti ai bisogni del mercato, cogliere
le nuove opportunità di sviluppo garantendo e preservando lo sviluppo sociale e la qualità dell’ambiente.
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l’organizzazione
a struttura organizzativa della Società fa
capo al Chief Executive Office, all’interno
del quale operano le Direzioni Finanziaria, Risorse Umane, Operativa e Commerciale. Le Business Unit di prodotto completano il quadro.
L
Business Unit Cottura
La Business Unit Cottura si articola in cinque stabilimenti localizzati in quattro Paesi. Dal punto di vista industriale è stato destinato un particolare impegno all’efficien-
Il controllo della qualità è un elemento
portante di ogni Business Unit
za delle linee produttive. Nel 2003 sono stati prodotti 3,5 milioni di pezzi, ossia il 27%
della produzione totale. Oggi la Business Unit
Cottura è in grado di produrre 20.000 pezzi al giorno tra forni, cucine e piani cottura.
Business Unit Freddo
La Business Unit Freddo rappresenta circa
un terzo della produzione del Gruppo, il
12
29%, ed è presente con i suoi 6 impianti in
cinque Paesi, dislocati strategicamente tra
Ovest e Est. Con il recente ingresso dello
stabilimento inglese di Peterborough nel
2002, la Business Unit Freddo ha reso ancora più efficace il suo progetto di localizzazione. Il costante sviluppo dei mercati
dell’Est Europa è alla base del progetto di
un nuovo stabilimento del freddo in Polonia, a Lodz, che diventerà operativo a partire dall’ottobre del 2004.
Business Unit Lavaggio
La Business Unit Lavaggio rappresenta, con
i suoi 5 stabilimenti in Gran Bretagna e Italia, la più grande struttura organizzativa Europea dedicata a lavabiancheria e asciugatrici con una produzione per il 2003 del 37%
del totale del Gruppo. Lo stabilimento di Yate produce tutte le asciugatrici del Gruppo e
nel 2003 ha immesso sul mercato 800 mila
impresa
Gli stabilimenti della Società
sono tutti monoprodotto
La struttura organizzativa
Chief Executive Office
Chief Executive Office UK
Chief Financial Office
Chief Commercial Office
Human Resources
Cooking B.U.
Chief Operational Office
Cooling B.U.
Washing B.U.
Dishwashing B.U.
pezzi, rendendo Merloni Elettrodomestici il
più grande produttore europeo di asciugatrici. Nel 2004 è entrato in funzione il nuovo stabilimento a Lipetzk, Russia.
Business Unit Lavastoviglie
La Business Unit Lavastoviglie è l’ultima nata e si avvale di tecnologie avanzate per
sviluppare un prodotto sempre più richie-
sto dai consumatori europei. La produzione di lavastoviglie è concentrata in Italia,
nello stabilimento di None (Torino), dove si
producono le lavastoviglie a libera installazione e a incasso, standard e slim, per tutti i brand del gruppo: Ariston, Indesit,
Scholtès e, dal luglio 2003, Hotpoint. Nel
2003 ha contribuito con il 7% alla produzione complessiva del gruppo.
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il sistema di Corporate Governance
l sistema di Corporate Governance di
Merloni Elettrodomestici è in linea con
i principi dettati dal “Codice di Autodisciplina delle società quotate” di Borsa Italiana, nonché con le raccomandazioni formulate in materia dalla Consob e con alcune delle più recenti indicazioni e Best
Practice a livello internazionale quali, ad
esempio, il Sarbans-Oxley Act del luglio
2002 e il Combined Code On Corporate Governance, UK del luglio 2003.
I
Il sistema di Corporate Governance di Merloni Elettrodomestici è attualmente caratterizzato:
da una separazione netta dei ruoli e delle
deleghe tra Presidente e Amministratore
Delegato;
dalla maggioranza all’interno del Consiglio
di Amministrazione di consiglieri indipendenti (8 su 13);
dalla non soggezione della Società alla
“direzione e coordinamento” di alcuna
società esterna.
L’impegno della Società è quello di garantire la trasparenza dell’operato del management con un accurato e costante flusso di
informazioni al mercato e agli investitori.
Gli organi societari
Il Consiglio di Amministrazione della società è
costituito in maggioranza da consiglieri indipendenti; all’interno del Consiglio sono stati istituiti appositi comitati che si occupano di questioni e settori chiave per il futuro sviluppo di
Merloni Elettrodomestici tra i quali Audit, Investor Relations, Risorse Umane, Innovazione.
Un dato rilevante e significativo per l’indirizzo delle scelte societarie è la presenza,
nel Consiglio, di membri di diversa nazionalità e con un’esperienza consolidata a livello internazionale.
Organi Societari 2003
CONSIGLIO
DI AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO
SINDACALE
COMITATO
RISORSE UMANE
Presidente
Vittorio Merloni
Presidente
Angelo Casò
Amministratore delegato
Andrea Guerra
Sindaci effettivi
Paolo Omodeo Salè
Demetrio Minuto
Francesco Caio
Alberto Fresco
Andrea Guerra
Carl H. Hahn
Consiglieri
Francesco Caio
Felice Colombo
Alberto Fresco
Carl H. Hahn
Andrea Merloni
Aristide Merloni
Ester Merloni
Francesco Merloni
Luca Cordero di Montezemolo
Roberto Ruozi
14
Sindaci supplenti
Leonello Venceslai
Fabrizio Colombo
AUDIT COMMITEE
Felice Colombo
Hugh Malim
Vittorio Merloni
Roberto Ruozi
RAPPRESENTANTE
COMUNE DEGLI
AZIONISTI
DI RISPARMIO
Massimo Tassi
impresa
La Corporate Governance di Merloni Elettrodomestici ha come obiettivo del 2004 di
istituire un nuovo comitato del Consiglio
di Amministrazione, Comitato Innovazione e Tecnologia, che si affiancherà al comitato risorse umane e all’audit committee e avrà come compito quello di indirizzare le strategie e gli investimenti necessari a sviluppare il livello di innovazione
dell’impresa. Il comitato dovrà inoltre adottare tutte le azioni necessarie a diffondere la cultura dell’innovazione all’interno,
con un particolare ruolo di stimolo nei confronti di tutte le funzioni interessate, dalle business unit di prodotto al laboratorio
di elettronica.
Codice di comportamento
sull’Internal Dealing
In conformità a quanto previsto dall’art.
2.6.3 del Regolamento dei Mercati Organizzati e Gestiti da Borsa Italiana, Merloni
Elettrodomestici ha istituito un apposito
codice di comportamento sull’internal dealing, contenente regole per disciplinare gli
obblighi informativi, nonché i divieti e le limitazioni inerenti alle operazioni su strumenti finanziari della Società compiute da
Persone Rilevanti.
Al fine di rispondere in maniera ottimale alle esigenze del mercato, Merloni Elettrodomestici si è dotata di un Codice che contiene disposizioni più stringenti rispetto a quelle contenute nel Codice di Borsa Italiana.
Sono stati individuati come persone rilevanti, ad esempio, amministratori, sindaci e dirigenti della società che, in ragione dell’incarico ricoperto, abbiano accesso ad informazioni “price sensitive”.
La società ha previsto: blocking period per
l’acquisto di titoli; obblighi di trasparenza per
gli atti di esercizio di stock options; divieto
di operazioni a breve termine, in particolare
le vendite allo scoperto; tempestiva comunicazione di informazioni su compravendite
che superino il tetto dei 125.000 Euro (soglia dimezzata rispetto a quella prevista da
Borsa Italiana); informazioni trimestrali sulle operazioni dei vertici aziendali di valore
superiore ai 25.000 Euro (anche qui prevedendo una soglia dimezzata rispetto a quanto previsto da Borsa Italiana).
La violazione delle disposizioni contenute
nel Codice può costituire, a seconda della
gravità, inadempimento contrattuale, illecito disciplinare nonché giusta causa di interruzione del rapporto di lavoro, secondo
le modalità previste nel codice stesso.
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Il Consiglio di Amministrazione
della Società è sempre più internazionale
e indipendente
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codice di condotta
erloni Elettrodomestici è stata la prima società ad aver firmato un Codice di Condotta concordato con i sindacati,
un primo utile strumento per lo sviluppo
di una cultura societaria che tenga conto
degli interessi di tutti gli interlocutori aziendali, sia interni che esterni.
La finalità è quella di garantire uno sviluppo parallelo del profitto della società e
del benessere delle comunità coinvolte dal
suo operare.
Merloni Elettrodomestici anche attraverso
questo documento rinnova l’impegno nel:
• contribuire concretamente all’eliminazione dello sfruttamento del lavoro minorile prestato in violazione delle norme internazionali dell’OIL;
• sostenere e promuovere i diritti umani
fondamentali come previsti nella “Dichiarazione tripartita OIL sui diritti fondamentali dei lavoratori”, approvata il 18
giugno 1998 dalla Conferenza Internazionale del Lavoro dell’OIL;
• contrastare le distorsioni della concorrenza basate sull’inosservanza delle norme internazionali che tutelano il lavoro
minorile e gli altri diritti sul lavoro richiamati nella suddetta “Dichiarazione OIL”;
• valorizzare, nei confronti del mercato e dei
consumatori, l’immagine del gruppo Merloni Elettrodomestici Spa ispirato a comportamenti socialmente corretti e rispettosi delle norme sociali internazionali.
M
Questo approccio comporta una valorizzazione di aspetti peculiari quali, tra gli altri, la tu-
16
tela dell’ambiente e la garanzia di condizioni
di lavoro dignitose per tutti i dipendenti.
A tale riguardo Merloni Elettrodomestici si è
avvalsa delle indicazioni dell’Organizzazione
Internazionale del Lavoro (OIL) attivando appositi sistemi di monitoraggio, controllo e
informazione.
In particolare:
• è proibito l’utilizzo del lavoro forzato o
eseguito in condizioni di schiavitù o fornito da reclusi;
• non si ammettono lavoratori di età inferiore ai 15 anni o assunti in violazione delle norme sull’obbligo scolastico vigenti nei
diversi Stati;
• si riconosce il diritto dei lavoratori di istituire o di aderire a sindacati;
• sono assolutamente vietate forme di discriminazione basate sulla razza, la religione, le opinioni politiche, le origini sociali dei lavoratori;
• è garantita la parità di trattamento tra uomini e donne in relazione alla retribuzione nei casi di equivalente inquadramento professionale.
Al fine di garantire un generalizzato rispetto delle prescrizioni contenute nel Codice,
Merloni Elettrodomestici ha previsto azioni
concrete anche nei confronti della rete dei
fornitori, affinché questi ultimi si conformino a tali principi.
Nei casi limite, a fronte di reiterate violazioni del Codice, è prevista la possibilità di una
risoluzione del contratto.
struttura di lavoro
impresa
al bilancio della sostenibilità
Struttura organizzativa
Amministratore
Delegato
Direzione
Qualità
Direzione
Amminist.
e finanza
Presidente
Direzione
Risorse
Umane
Politiche
socio-ambientali
Direzione
Comunicazione
e Relazioni Esterne
Steering
Committee
Elaborazione
delle
informazioni
relative
ad Ambiente
e Sicurezza
Elaborazione
dei dati
relativi
ad aspetti
economici
e finanziari
Elaborazione
dei dati
relativi
alle
Risorse
Umane
a gestione concreta delle politiche sociali ed ambientali di Merloni Elettrodomestici è affidata ad un apposito Steering
Committee.
Il comitato è composto da rappresentanti
della Direzione Comunicazione e Relazioni
Esterne, della Direzione Qualità, dalla Direzione Amministrazione e Finanza e dalla Direzione Risorse Umane, con rispettive competenze in tema di politiche sociali, ambiente e sicurezza, politiche economiche.
Il Comitato, in collaborazione con il Presidente e l’Amministratore Delegato, definisce
le linee guida per le politiche socio-ambientali della Società. I progetti in questo ambito sono coordinati dalla Direzione Comunicazione e Relazione Esterne.
Al fine di garantire una crescita continua del
valore dell’azienda, le strategie di Merloni
Elettrodomestici testimoniano il costante impegno economico in tecnologia, prodotti, comunicazione e investimenti strategici nei più
importanti mercati europei.
Ogni strategia va coordinata con l’esigenza
di garantire profitto all’azienda e vantaggi
L
Definizione delle linee
guida in ambito
socio-ambientale
Elaborazione
delle informazioni
di carattere sociale
e coordinamento
dei progetti per
la sostenibilità
per tutti i suoi interlocutori che si traducono, in definitiva, in un benessere generalizzato per la collettività. A titolo esemplificativo può essere citato l’impegno di Merloni Elettrodomestici, congiuntamente al Ceced, l’associazione europea dei maggiori produttori
del settore, nell’ambito delle politiche ambientali e con particolare riferimento alla riduzione dei consumi degli elettrodomestici.
Su un piano concreto Merloni Elettrodomestici ha contribuito fattivamente alla stesura della direttiva comunitaria WEEE relativa
al “fine vita” degli elettrodomestici, cooperando alla creazione di un quadro normativo di riferimento per gli Stati relativo allo
smaltimento dei prodotti usati.
Nel 2003 è stato introdotto un innovativo
sistema di monitoraggio dei risultati socioambientali. Attraverso la rete intranet aziendale ciascuno stabilimento realizza report relativi all’impatto sociale e ambientale della
propria attività produttiva. I report vengono
preparati dai responsabili ambiente e risorse umane di ogni singolo stabilimento insieme ai direttori di stabilimento.
B I L A N C I O
D E L L A
S O S T E N I B I L I T À
2 0 0 3
17
processi e qualità
Politica per la qualità
Qualità è volontà e capacità di raggiungere nuovi
traguardi, di sviluppare nuovi progetti.
Qualità richiede fatica, autodisciplina, motivazione.
Qualità è responsabilità, impegno personale,
coordinamento, sostegno da parte del management
e di tutti i capi funzione.
Qualità è pianificazione e guida da parte di tutte
le Business Unit.
Qualità è coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali
e dell’impresa nel suo insieme, non solo degli specialisti.
Qualità è presenza di una rete di controllo
e rapporto di responsabilità tra le diverse funzioni:
dalla progettazione all’ufficio acquisti, alla produzione,
all’area commerciale.
Qualità è misurazione, analisi e miglioramento continuo.
Qualità è chiedersi spesso: siamo migliorando?
Cosa stiamo facendo per migliorare?
Qualità è attenzione per il mercato e le esigenze
del cliente.
Qualità è soprattutto la massima soddisfazione
del cliente sia in termini di prodotto che di servizio.
Il sistema di gestione
per la qualità si ispira a regole
chiare e precise
Il sistema di gestione
per la Qualità
In conformità con i principi della norma
UNI EN ISO 9001:2000 è stato istituito un
Sistema di Gestione per la Qualità che si
ispira ai seguenti principi:
• regole chiare e precise;
• chiara attribuzione delle responsabilità;
• snellimento delle procedure;
• costante monitoraggio dei risultati.
Per sviluppare e attuare il Sistema di Gestione
per la Qualità l’azienda ha:
identificato e classificato i processi in
Direttivi, Primari e di Supporto;
identificato e documentato i Processi in
18
apposite procedure e, in particolare, per
ogni processo ha:
• individuato la sequenza delle attività, gli
elementi in ingresso, gli elementi in
uscita per ogni attività aziendale, le
responsabilità e i punti di controllo;
• individuato gli indicatori di efficacia e
efficienza con i quali misurare i risultati
del processo;
stabilito e documentato le sequenze e le
interazioni tra i Processi primari nella Mappa dei Processi;
stabilito un sistema di rilevazione dati per
verificare l’andamento degli indicatori al
fine di perseguire gli obiettivi aziendali e
il miglioramento continuo.
impresa
Mappa dei Processi
Processi Direttivi
Pianificazione
strategica
Brand Equity
Management
Pianificazione
Risorse Umane
Risk
Management
Macro - Processi Primari
• Pianificazione e Sviluppo Prodotto
CLIENTE
• Pianificazione
• Logistica in ingresso
• Produzione
• Logistica in uscita
• Pianificazione Mercato & Vendite
CLIENTE
• Servizio al Cliente
Macro - Processi di Supporto
• Acquisti
• Risorse Umane
• Soddisfazione Cliente
Interno e Esterno
Gerarchia dei documenti
Il Sistema di Gestione per la Qualità è orientato al progressivo miglioramento ed è descritto in appositi documenti secondo la seguente gerarchia.
Tutti i documenti del Sistema di Gestione
Qualità sono gestiti elettronicamente con un
sistema informativo, accessibile via web dalla intranet garantendone l’accessibilità da
parte di tutta l’azienda.
Conformemente alle regole e indicazioni in tema di responsabilità aziendali, nonché alle norme UNI EN ISO 9001:2000, Merloni Elettrodomestici ha redatto il Manuale della Qualità.
Obiettivo generale del documento è il miglioramento della qualità e si articola in più
obiettivi specifici:
• descrivere il Sistema Gestionale
per la Qualità Merloni;
• assicurare approcci uniformi indirizzati
alla soddisfazione del cliente
e al miglioramento continuo;
• Infrastrutture
• Gestione Processi
1° livello
Politica e Obiettivi
2° livello
Manuale della Qualità
3° livello
Procedure
4° livello
Istruzioni Operative e Specifiche
5° livello
Registrazioni della Qualità (Modulistica e Report)
• fornire un supporto didattico
per i dipendenti.
Il documento è rivolto a tutti gli stakeholder: dipendenti, azionisti, consumatori e
clienti, fornitori, Pubblica Amministrazione e Comunità Locali.
B I L A N C I O
D E L L A
Il sistema di gestione
per la Qualità è orientato
al progressivo miglioramento;
è descritto in appositi
documenti secondo
la gerarchia di cui sopra.
S O S T E N I B I L I T À
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