“ In ogni iniziativa industriale non c’è valore del successo economico se non c’è anche l’impegno nel progresso sociale. ” Aristide Merloni (1967) Bilancio della sostenibilità 2003 lettera del Presidente In un contesto internazionale difficile e incerto come il 2004, siamo riusciti a raggiungere risultati molto importanti sul piano sociale e ambientale e non solo su quello economico. Abbiamo continuato ad investire per la riduzione dei consumi, per la sicurezza, per la formazione e per le comunità locali dove la nostra impresa è presente. Tutti hanno dato il loro contributo. Migliaia di persone che lavorano per l’azienda, come i dipendenti, i fornitori e i clienti. Il nostro impegno per il futuro è quello di migliorare ancora, monitorando costantemente il livello di soddisfazione di tutti gli stakeholder e valutando iniziative per aumentare il loro grado di soddisfazione. Quello che abbiamo fatto e dovremo fare è indicato anche da alcuni dati che pubblichiamo in questo bilancio di Sostenibilità. 2 introduzione Oggi ciò che determina la competitività di un’impresa è molto cambiato rispetto al passato. Dal semplice contenimento dei costi del lavoro e delle materie prime che alcuni decenni fa regolava ogni decisione, oggi si è passati a scelte che non possono prescindere da fattori intangibili, come la moralità delle persone, la capacità di innovazione e la forza dei brand. È questa la strada che abbiamo intrapreso da tempo e che stiamo portando avanti: investire sui marchi, garantire “ Oggi si è passati a scelte che non possono prescindere da fattori come l’innovazione, un’innovazione che deve essere continua, elevati livelli di qualità, offrire un rapporto trasparente. rapida, costante. ” Per essere “leader” tutto questo non basta. Occorrono strategia e visione di lungo periodo, per essere competitivi anche nel futuro. La decisione di scegliere uno dei nostri marchi, Indesit, per cambiare il nome della società, va in questa direzione. Indesit è il nostro marchio più internazionale ed esprime al meglio il nostro modo di fare impresa: giovane, semplice, dinamica, affidabile. Il Presidente Vittorio Merloni B I L A N C I O D E L L A S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 3 principi guida del bilancio on il Bilancio della Sostenibilità 2003, Merloni Elettrodomestici rinnova il suo impegno per coniugare la crescita economica e lo sviluppo sociale. La capacità di gestire le risorse si evidenzia anche nel valore che viene creato sul piano socio-ambientale. C Il documento è un momento di confronto con gli stakeholder che testimonia l’impegno che da sempre contraddistingue la Responsabilità Sociale in Merloni Elettrodomestici come un tratto caratteristico della cultura d’impresa. Al Bilancio della Sostenibilità quest’anno si integra per la prima volta il monitoraggio degli intangible assets, nella consapevolezza che il vantaggio competitivo di un’impresa è il risultato di processi di sviluppo che riguardano anche le risorse umane, il valore dei marchi, il livello di soddisfazione dei clienti e dei fornitori, la capacità di operare nel rispetto assoluto dell’ambiente. 4 Il documento è stato redatto in linea con i principi indicati dal GRI (Global Reporting Iniziative), dal modello LBG (London Benchmarking Group) e dal GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale); inoltre, il modello utilizzato si avvale del significativo apporto dell’Intellectual Capital Statement. L’approccio seguito è quello della triple bottom line: l’analisi della sostenibilità cioè è condotta sulle tre dimensioni economica, sociale e ambientale. Il 2003 è stato l’anno internazionale dell’acqua, che è stato anche il filo conduttore delle attività di responsabilità sociale di Merloni Elettrodomestici. Nel 2003 la Società ha realizzato il progetto “Water for People, Water for Life” con il quale ha devoluto dei fondi per la ricerca dell’acqua in alcune aree in via di sviluppo, sensibilizzando allo stesso tempo sul problema i propri stakeholder. principali risultati 2003 nche nel 2003 Merloni Elettrodomestici ha presentato risultati economici, sociali e ambientali in miglioramento. I risultati economici mostrano un fatturato che, grazie ad acquisizioni e crescita organica, è in aumento del 21% rispetto al 2002 con le vendite che hanno superato quota 3.000 milioni di Euro. L’Ebitda e l’Ebit in crescita rispettivamente del 22% e del 21% e un utile netto che ha raggiunto i 126 milioni di Euro (+16%). A introduzione la Direttiva europea WEEE attraverso lo sviluppo di progetti pilota per il riciclo dei prodotti e di strategie di Ecodesign finalizzate a facilitare il disassemblaggio dei prodotti. Con le ultime acquisizioni grande attenzione è stata dedicata ai processi produttivi e quindi allo sviluppo di alcuni impianti. Per questo motivo la produzione di rifiuti per pezzo prodotto è lievemente cresciuta mentre i consumi di acqua per pezzo prodotto sono diminuiti del 21% rispetto al 2002. Dettaglio Investimenti Intangible Assets 2003 43,72% 44,95% 11,33% Pubblicità e comunicazione IT Risorse dedicate all’innovazione Fatturato consolidato (milioni di Euro) La performance sociale evidenzia un continuo e rinnovato impegno verso gli stakeholder. Il valore aggiunto prodotto ha avuto un incremento pari al 24% permettendo così una sempre più soddisfacente redistribuzione del valore creato a tutti i principali interlocutori: azionisti, risorse umane, istituzioni, stato e collettività. Sul piano ambientale molta attenzione è stata dedicata ai prodotti e al recepimento del- Il significativo aumento (+43%) negli investimenti in intangible assets rispetto al 2002 è dovuto, oltre che alla proporzionale crescita rispetto al fatturato, anche all’aumento degli investimenti realizzati per Ricerca & Sviluppo, per l’aumento dell’efficienza dei processi aziendali e per gli investimenti in Comunicazione e Pubblicità. Il totale delle risorse investite nel 2003 ammonta a oltre 260 milioni di Euro. 3.000 Ripartizione del Valore Aggiunto Consumo di acqua e pezzi prodotti Risultato netto di Gruppo 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2001 2002 2003 (milioni di Euro) 71,05% 14.000.000 120 12.000.000 100 10.000.000 12.955.107 80 12.017.672 8.000.000 4.000.000 4,28% 2.000.000 Capitale di rischio Risorse Umane Pubblica Amministrazione Remunerazione dell’Azienda Liberalità esterne Capitale di credito 0 2001 2002 Acqua consumata (m ) 3 B I L A N C I O 60 40 2.380.512 4,50% 2.804.154 11,12% 9,00% 1.612.132 0,05% 8.449.295 6.000.000 20 2003 Pezzi prodotti D E L L A 0 2001 2002 S O S T E N I B I L I T À 2003 2 0 0 3 5 impresa 6 Uno sguardo su Merloni Elettrodomestici Oggi Merloni Elettrodomestici, con i suoi 17 stabilimenti e con 23 sedi in tutto il mondo, è uno dei primi tre Gruppi europei del settore con una produzione, per il 2003, di 13 milioni di pezzi. Dal 1975 ad oggi la società è cresciuta molto grazie anche ad una continua innovazione giungendo a detenere, attualmente, una quota di mercato del 15,5% nel contesto europeo e ha chiuso il 2003 con un fatturato pari a 3 miliardi di Euro. I due marchi europei del Gruppo - Ariston e Indesit possono essere considerati i leader nel mercato dei prodotti da incasso e da libera installazione. In Gran Bretagna, Francia e Russia, Merloni Elettrodomestici è presente con i marchi regionali Hotpoint, Scholtès e Stinol. Alcune tappe della nostra storia 1975: nasce Merloni Elettrodomestici 1980: sviluppo della rete di consociate in Europa 1987: quotazione alla Borsa di Milano 1987: acquisizione di Indesit in Italia 1989: acquisizione di Scholtès in Francia 1995: lancio dei primi elettrodomestici digitali 2000: acquisizione di Stinol in Russia 2002: acquisizione di Hotpoint in Gran Bretagna B I L A N C I O D E L L A S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 7 scenario e obiettivi Lo scenario di riferimento Il 2003 è stato un anno caratterizzato da notevoli incertezze sia di tipo macroeconomico che geopolitico. La crescita dell’economia mondiale pari a +2,5% è stata trainata principalmente dal mercato americano +3,2%, favorita dai tagli fiscali e dalla svalutazione del dollaro. Nei Paesi di area Euro invece si è assistito a una sostanziale stagnazione dell’economia e l’anno si è chiuso con una crescita marginale del +0,5%; nell’ambito dell’Unione Europea è invece continuata la crescita dell’economia inglese. Molto positivi anche i segnali pervenuti dall’Europa dell’est ed in particolare dalla Russia con una crescita rispettiva del +4,9% e +6,8%. Obiettivi 2004 per un futuro sostenibile Economico • Creare Valore per gli azionisti • Riequilibrare la produzione tra Europa dell’Ovest e Europa dell’Est • Realizzare due nuovi stabilimenti in Russia e Polonia • Aumentare la capacità produttiva • Migliorare l’efficienza produttiva • Offrire innovazione sui prodotti e sui servizi a reale beneficio del consumatore Sociale • Integrare la CSR nel piano industriale di Merloni Elettrodomestici • Capire a fondo le esigenze dei consumatori • Rafforzare il coinvolgimento di tutti gli stakeholder • Garantire sempre più la salute e la sicurezza dei dipendenti • Favorire lo sviluppo professionale delle risorse 8 In questo contesto macroeconomico la domanda di elettrodomestici nel 2003 in Europa è cresciuta del 6%. La variazione non si è manifestata in modo omogeneo all’interno dei Paesi europei: ad incrementi particolarmente marcati per l’Inghilterra (5,5%) e la Spagna (+8,9%) si sono segnalati riduzioni nella domanda di elettrodomestici da parte dei consumatori Olandesi e Tedeschi. Nei Pesi dell’Est si è invece assistito ad una crescita della domanda del 14,4% (in particolare CSI +11,8%, Ungheria +28%, Romania +80%), ma anche ad una maggiore tensione sui prezzi. In tale contesto competitivo, anche nel 2003, Merloni Elettrodomestici ha rafforzato la sua quota di mercato con un ulteriore incremento dello 0,6%. • Contribuire allo sviluppo del contesto sociale delle realtà in cui Merloni Elettrodomestici opera • Adozione del Modello Organizzativo e Codice di comportamento ai sensi del D.Lgs. 231/01 Ambientale • Perseguire politiche ambientali verso uno sviluppo sostenibile • Individuare interventi di miglioramento delle performance ambientali con azioni interne e indicatori ambientali • Gestire al meglio le attività al fine di minimizzare l’impatto sul territorio e sull’ambiente • Stimolare i fornitori all’adozione di una propria politica ambientale e allo sviluppo di progetti congiunti • Garantire ai clienti sempre maggiore sicurezza nell’utilizzo dei prodotti • Operare in modo socialmente responsabile nelle comunità locali e nel mercato mappa degli stakeholder impresa AZIONISTI FORNITORI COMUNITÀ LOCALI DIPENDENTI IMPRESA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE CONSUMATORI E CLIENTI ono stakeholder quei soggetti che hanno con l’azienda relazioni significative e i cui interessi sono a vario titolo coinvolti nell’attività aziendale per le relazioni di scambio che intrattengono con essa o perché ne sono significativamente influenzati. Un valido rapporto con gli stakeholder costituisce una risorsa immateriale essenziale e favorisce gli investimenti degli azionisti, la fedeltà dei clienti, l’attrazione delle mi- S gliori risorse umane, la collaborazione dei fornitori, l’affidabilità verso i creditori. Il valore della conoscenza e la capacità di innovare, il consenso e la fiducia degli stakeholder, la reputazione e in ultima analisi la disponibilità a contribuire al benessere della comunità rappresentano alcuni degli elementi di tipo intangibile dai quali dipende una parte consistente della performance di un’impresa. B I L A N C I O D E L L A S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 9 i nostri valori a missione di Merloni Elettrodomestici è migliorare la qualità del tempo delle 50.000 famiglie che ogni giorno nel mondo scelgono un elettrodomestico Ariston, Indesit, Scholtès, Hotpoint e Stinol. Per questo Merloni Elettrodomestici si è posta un obiettivo: essere “il leader europeo che produce soluzioni tecnologiche, per creare, giorno dopo giorno, la qualità del tempo”. Un beneficio unico, nuovo, in grado di migliorare la vita delle persone. Tra i risultati raggiunti: frigoriferi che arrivano a quintuplicare i tempi di conservazio- L CARTA DEI VALORI Rispetto dei diritti dei lavoratori Il rispetto dei diritti fondamentali dei lavoratori di tutto il mondo, alla luce dei principi affermati nelle convenzioni dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL) sull’abolizione del lavoro minorile, sui principi di libertà sindacale, di organizzazione dei lavoratori, di contrattazione collettiva, di difesa delle pari opportunità. Centralità della persona La valorizzazione del capitale umano e lo sviluppo delle singole professionalità garantendo pari opportunità. La tutela della sicurezza e della salute di tutti i dipendenti anche grazie ad un’apposita Commissione di Sicurezza e Ambiente. Adozione di un “modello partecipativo” delle relazioni industriali Creare un “modello partecipativo” delle relazioni industriali quale strumento di dialogo, di coinvolgimento e concertazione di obiettivi condivisi. Creazione e distribuzione del valore aggiunto Il successo nella produzione e nella competitività di 10 ne degli alimenti, lavabiancheria e lavastoviglie così silenziose da poter lavorare anche di notte e quindi ridurre i consumi di energia, forni multicottura che permettono di cuocere su diversi livelli più pietanze senza confondere i sapori e riducendo i tempi e i consumi energetici. Nell’individuare il proprio orientamento valoriale Merloni Elettrodomestici ha adottato la Carta dei valori d’impresa desunta dalla Carta dei Valori dell’ONU. I valori di Merloni Elettrodomestici diventano strategie perché il successo reale nasce mercato si persegue attraverso la creazione e la distribuzione equa del valore economico, sociale e culturale agli stakeholder. Rispetto e tutela dell’ambiente Lo sviluppo sostenibile è il frutto di un approccio proattivo nei confronti delle tematiche ambientali, è l’impegno nel presente di perseguire obiettivi che rispecchiano le esigenze delle generazioni future. Innovazione e qualità L’attenzione alla ricerca e allo sviluppo consente una costante innovazione all’interno dei processi aziendali. Formazione permanente Un sistema di formazione permanente contribuisce a promuovere la crescita delle competenze e delle singole professionalità. Correttezza e trasparenza Soddisfare le aspettative degli stakeholder attraverso la comunicazione chiara e trasparente delle strategie, delle attività, dei risultati e delle decisioni. impresa Valori Stakeholder Comunità Generazioni Locali future Consumatori e Clienti Risorse Umane Fornitori Azionisti • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Innovazione nei prodotti e nei servizi Anticipazioni dei bisogni del mercato Rispetto per l’ambiente e per lo sviluppo sostenibile Competitività nel raggiungere gli obiettivi Persone con un approccio semplice, giovane e agile Comunicazione trasparente e puntuale • In sintesi il rapporto di interdipendenza tra il modello etico-valoriale di Merloni Elettrodomestici, le categorie di stakeholder individuati e gli intangible assets che caratterizzano l’attività d’impresa. Alcune sfide del 2003 Ambiente Soddisfare le esigenze della generazione presente senza compromettere quelle delle generazioni future dalla sinergia efficace con tutti gli stakeholder. Il rapporto tra knowledge narrative (inteso sia come valore che l’azienda crea per il consumatore sia in termini di risorse/abilità necessarie a raggiungere l’obiettivo) e i valori definisce le strategie di Merloni Elettro- • • • Aumentare l’efficienza della produzione • • • • Offrire innovazione sui prodotti e servizi • • • • Aumentare leadership nei mercati dell’est • • • • Cogliere opportunità del segmento Built in • • Sviluppare sinergie tra Business Unit • • • • Generazioni future Rispondere alle esigenze dei consumatori Comunità locali Fornitori Knowledge resources - Attenzione alle esigenze dei consumatori - Ricerca ed innovazione tecnologica applicata ai prodotti - Capacità di anticipare il trend di mercato - Impegno nel formare e sviluppare le risorse umane Risorse Umane Valore d’uso Creare, giorno dopo giorno, la qualità del tempo Consumatori e Clienti Prodotti e servizi Merloni Elettrodomestici produce e distribuisce circa 13 milioni di elettrodomestici in tutta Europa Stakeholder Azionisti Knowledge narrative • • • • domestici al fine di comprendere e soddisfare le esigenze di tutti gli interlocutori, essere attenti ai bisogni del mercato, cogliere le nuove opportunità di sviluppo garantendo e preservando lo sviluppo sociale e la qualità dell’ambiente. B I L A N C I O D E L L A S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 11 l’organizzazione a struttura organizzativa della Società fa capo al Chief Executive Office, all’interno del quale operano le Direzioni Finanziaria, Risorse Umane, Operativa e Commerciale. Le Business Unit di prodotto completano il quadro. L Business Unit Cottura La Business Unit Cottura si articola in cinque stabilimenti localizzati in quattro Paesi. Dal punto di vista industriale è stato destinato un particolare impegno all’efficien- Il controllo della qualità è un elemento portante di ogni Business Unit za delle linee produttive. Nel 2003 sono stati prodotti 3,5 milioni di pezzi, ossia il 27% della produzione totale. Oggi la Business Unit Cottura è in grado di produrre 20.000 pezzi al giorno tra forni, cucine e piani cottura. Business Unit Freddo La Business Unit Freddo rappresenta circa un terzo della produzione del Gruppo, il 12 29%, ed è presente con i suoi 6 impianti in cinque Paesi, dislocati strategicamente tra Ovest e Est. Con il recente ingresso dello stabilimento inglese di Peterborough nel 2002, la Business Unit Freddo ha reso ancora più efficace il suo progetto di localizzazione. Il costante sviluppo dei mercati dell’Est Europa è alla base del progetto di un nuovo stabilimento del freddo in Polonia, a Lodz, che diventerà operativo a partire dall’ottobre del 2004. Business Unit Lavaggio La Business Unit Lavaggio rappresenta, con i suoi 5 stabilimenti in Gran Bretagna e Italia, la più grande struttura organizzativa Europea dedicata a lavabiancheria e asciugatrici con una produzione per il 2003 del 37% del totale del Gruppo. Lo stabilimento di Yate produce tutte le asciugatrici del Gruppo e nel 2003 ha immesso sul mercato 800 mila impresa Gli stabilimenti della Società sono tutti monoprodotto La struttura organizzativa Chief Executive Office Chief Executive Office UK Chief Financial Office Chief Commercial Office Human Resources Cooking B.U. Chief Operational Office Cooling B.U. Washing B.U. Dishwashing B.U. pezzi, rendendo Merloni Elettrodomestici il più grande produttore europeo di asciugatrici. Nel 2004 è entrato in funzione il nuovo stabilimento a Lipetzk, Russia. Business Unit Lavastoviglie La Business Unit Lavastoviglie è l’ultima nata e si avvale di tecnologie avanzate per sviluppare un prodotto sempre più richie- sto dai consumatori europei. La produzione di lavastoviglie è concentrata in Italia, nello stabilimento di None (Torino), dove si producono le lavastoviglie a libera installazione e a incasso, standard e slim, per tutti i brand del gruppo: Ariston, Indesit, Scholtès e, dal luglio 2003, Hotpoint. Nel 2003 ha contribuito con il 7% alla produzione complessiva del gruppo. B I L A N C I O D E L L A S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 13 il sistema di Corporate Governance l sistema di Corporate Governance di Merloni Elettrodomestici è in linea con i principi dettati dal “Codice di Autodisciplina delle società quotate” di Borsa Italiana, nonché con le raccomandazioni formulate in materia dalla Consob e con alcune delle più recenti indicazioni e Best Practice a livello internazionale quali, ad esempio, il Sarbans-Oxley Act del luglio 2002 e il Combined Code On Corporate Governance, UK del luglio 2003. I Il sistema di Corporate Governance di Merloni Elettrodomestici è attualmente caratterizzato: da una separazione netta dei ruoli e delle deleghe tra Presidente e Amministratore Delegato; dalla maggioranza all’interno del Consiglio di Amministrazione di consiglieri indipendenti (8 su 13); dalla non soggezione della Società alla “direzione e coordinamento” di alcuna società esterna. L’impegno della Società è quello di garantire la trasparenza dell’operato del management con un accurato e costante flusso di informazioni al mercato e agli investitori. Gli organi societari Il Consiglio di Amministrazione della società è costituito in maggioranza da consiglieri indipendenti; all’interno del Consiglio sono stati istituiti appositi comitati che si occupano di questioni e settori chiave per il futuro sviluppo di Merloni Elettrodomestici tra i quali Audit, Investor Relations, Risorse Umane, Innovazione. Un dato rilevante e significativo per l’indirizzo delle scelte societarie è la presenza, nel Consiglio, di membri di diversa nazionalità e con un’esperienza consolidata a livello internazionale. Organi Societari 2003 CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE COMITATO RISORSE UMANE Presidente Vittorio Merloni Presidente Angelo Casò Amministratore delegato Andrea Guerra Sindaci effettivi Paolo Omodeo Salè Demetrio Minuto Francesco Caio Alberto Fresco Andrea Guerra Carl H. Hahn Consiglieri Francesco Caio Felice Colombo Alberto Fresco Carl H. Hahn Andrea Merloni Aristide Merloni Ester Merloni Francesco Merloni Luca Cordero di Montezemolo Roberto Ruozi 14 Sindaci supplenti Leonello Venceslai Fabrizio Colombo AUDIT COMMITEE Felice Colombo Hugh Malim Vittorio Merloni Roberto Ruozi RAPPRESENTANTE COMUNE DEGLI AZIONISTI DI RISPARMIO Massimo Tassi impresa La Corporate Governance di Merloni Elettrodomestici ha come obiettivo del 2004 di istituire un nuovo comitato del Consiglio di Amministrazione, Comitato Innovazione e Tecnologia, che si affiancherà al comitato risorse umane e all’audit committee e avrà come compito quello di indirizzare le strategie e gli investimenti necessari a sviluppare il livello di innovazione dell’impresa. Il comitato dovrà inoltre adottare tutte le azioni necessarie a diffondere la cultura dell’innovazione all’interno, con un particolare ruolo di stimolo nei confronti di tutte le funzioni interessate, dalle business unit di prodotto al laboratorio di elettronica. Codice di comportamento sull’Internal Dealing In conformità a quanto previsto dall’art. 2.6.3 del Regolamento dei Mercati Organizzati e Gestiti da Borsa Italiana, Merloni Elettrodomestici ha istituito un apposito codice di comportamento sull’internal dealing, contenente regole per disciplinare gli obblighi informativi, nonché i divieti e le limitazioni inerenti alle operazioni su strumenti finanziari della Società compiute da Persone Rilevanti. Al fine di rispondere in maniera ottimale alle esigenze del mercato, Merloni Elettrodomestici si è dotata di un Codice che contiene disposizioni più stringenti rispetto a quelle contenute nel Codice di Borsa Italiana. Sono stati individuati come persone rilevanti, ad esempio, amministratori, sindaci e dirigenti della società che, in ragione dell’incarico ricoperto, abbiano accesso ad informazioni “price sensitive”. La società ha previsto: blocking period per l’acquisto di titoli; obblighi di trasparenza per gli atti di esercizio di stock options; divieto di operazioni a breve termine, in particolare le vendite allo scoperto; tempestiva comunicazione di informazioni su compravendite che superino il tetto dei 125.000 Euro (soglia dimezzata rispetto a quella prevista da Borsa Italiana); informazioni trimestrali sulle operazioni dei vertici aziendali di valore superiore ai 25.000 Euro (anche qui prevedendo una soglia dimezzata rispetto a quanto previsto da Borsa Italiana). La violazione delle disposizioni contenute nel Codice può costituire, a seconda della gravità, inadempimento contrattuale, illecito disciplinare nonché giusta causa di interruzione del rapporto di lavoro, secondo le modalità previste nel codice stesso. B I L A N C I O D E L L A Il Consiglio di Amministrazione della Società è sempre più internazionale e indipendente S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 15 codice di condotta erloni Elettrodomestici è stata la prima società ad aver firmato un Codice di Condotta concordato con i sindacati, un primo utile strumento per lo sviluppo di una cultura societaria che tenga conto degli interessi di tutti gli interlocutori aziendali, sia interni che esterni. La finalità è quella di garantire uno sviluppo parallelo del profitto della società e del benessere delle comunità coinvolte dal suo operare. Merloni Elettrodomestici anche attraverso questo documento rinnova l’impegno nel: • contribuire concretamente all’eliminazione dello sfruttamento del lavoro minorile prestato in violazione delle norme internazionali dell’OIL; • sostenere e promuovere i diritti umani fondamentali come previsti nella “Dichiarazione tripartita OIL sui diritti fondamentali dei lavoratori”, approvata il 18 giugno 1998 dalla Conferenza Internazionale del Lavoro dell’OIL; • contrastare le distorsioni della concorrenza basate sull’inosservanza delle norme internazionali che tutelano il lavoro minorile e gli altri diritti sul lavoro richiamati nella suddetta “Dichiarazione OIL”; • valorizzare, nei confronti del mercato e dei consumatori, l’immagine del gruppo Merloni Elettrodomestici Spa ispirato a comportamenti socialmente corretti e rispettosi delle norme sociali internazionali. M Questo approccio comporta una valorizzazione di aspetti peculiari quali, tra gli altri, la tu- 16 tela dell’ambiente e la garanzia di condizioni di lavoro dignitose per tutti i dipendenti. A tale riguardo Merloni Elettrodomestici si è avvalsa delle indicazioni dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL) attivando appositi sistemi di monitoraggio, controllo e informazione. In particolare: • è proibito l’utilizzo del lavoro forzato o eseguito in condizioni di schiavitù o fornito da reclusi; • non si ammettono lavoratori di età inferiore ai 15 anni o assunti in violazione delle norme sull’obbligo scolastico vigenti nei diversi Stati; • si riconosce il diritto dei lavoratori di istituire o di aderire a sindacati; • sono assolutamente vietate forme di discriminazione basate sulla razza, la religione, le opinioni politiche, le origini sociali dei lavoratori; • è garantita la parità di trattamento tra uomini e donne in relazione alla retribuzione nei casi di equivalente inquadramento professionale. Al fine di garantire un generalizzato rispetto delle prescrizioni contenute nel Codice, Merloni Elettrodomestici ha previsto azioni concrete anche nei confronti della rete dei fornitori, affinché questi ultimi si conformino a tali principi. Nei casi limite, a fronte di reiterate violazioni del Codice, è prevista la possibilità di una risoluzione del contratto. struttura di lavoro impresa al bilancio della sostenibilità Struttura organizzativa Amministratore Delegato Direzione Qualità Direzione Amminist. e finanza Presidente Direzione Risorse Umane Politiche socio-ambientali Direzione Comunicazione e Relazioni Esterne Steering Committee Elaborazione delle informazioni relative ad Ambiente e Sicurezza Elaborazione dei dati relativi ad aspetti economici e finanziari Elaborazione dei dati relativi alle Risorse Umane a gestione concreta delle politiche sociali ed ambientali di Merloni Elettrodomestici è affidata ad un apposito Steering Committee. Il comitato è composto da rappresentanti della Direzione Comunicazione e Relazioni Esterne, della Direzione Qualità, dalla Direzione Amministrazione e Finanza e dalla Direzione Risorse Umane, con rispettive competenze in tema di politiche sociali, ambiente e sicurezza, politiche economiche. Il Comitato, in collaborazione con il Presidente e l’Amministratore Delegato, definisce le linee guida per le politiche socio-ambientali della Società. I progetti in questo ambito sono coordinati dalla Direzione Comunicazione e Relazione Esterne. Al fine di garantire una crescita continua del valore dell’azienda, le strategie di Merloni Elettrodomestici testimoniano il costante impegno economico in tecnologia, prodotti, comunicazione e investimenti strategici nei più importanti mercati europei. Ogni strategia va coordinata con l’esigenza di garantire profitto all’azienda e vantaggi L Definizione delle linee guida in ambito socio-ambientale Elaborazione delle informazioni di carattere sociale e coordinamento dei progetti per la sostenibilità per tutti i suoi interlocutori che si traducono, in definitiva, in un benessere generalizzato per la collettività. A titolo esemplificativo può essere citato l’impegno di Merloni Elettrodomestici, congiuntamente al Ceced, l’associazione europea dei maggiori produttori del settore, nell’ambito delle politiche ambientali e con particolare riferimento alla riduzione dei consumi degli elettrodomestici. Su un piano concreto Merloni Elettrodomestici ha contribuito fattivamente alla stesura della direttiva comunitaria WEEE relativa al “fine vita” degli elettrodomestici, cooperando alla creazione di un quadro normativo di riferimento per gli Stati relativo allo smaltimento dei prodotti usati. Nel 2003 è stato introdotto un innovativo sistema di monitoraggio dei risultati socioambientali. Attraverso la rete intranet aziendale ciascuno stabilimento realizza report relativi all’impatto sociale e ambientale della propria attività produttiva. I report vengono preparati dai responsabili ambiente e risorse umane di ogni singolo stabilimento insieme ai direttori di stabilimento. B I L A N C I O D E L L A S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 17 processi e qualità Politica per la qualità Qualità è volontà e capacità di raggiungere nuovi traguardi, di sviluppare nuovi progetti. Qualità richiede fatica, autodisciplina, motivazione. Qualità è responsabilità, impegno personale, coordinamento, sostegno da parte del management e di tutti i capi funzione. Qualità è pianificazione e guida da parte di tutte le Business Unit. Qualità è coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali e dell’impresa nel suo insieme, non solo degli specialisti. Qualità è presenza di una rete di controllo e rapporto di responsabilità tra le diverse funzioni: dalla progettazione all’ufficio acquisti, alla produzione, all’area commerciale. Qualità è misurazione, analisi e miglioramento continuo. Qualità è chiedersi spesso: siamo migliorando? Cosa stiamo facendo per migliorare? Qualità è attenzione per il mercato e le esigenze del cliente. Qualità è soprattutto la massima soddisfazione del cliente sia in termini di prodotto che di servizio. Il sistema di gestione per la qualità si ispira a regole chiare e precise Il sistema di gestione per la Qualità In conformità con i principi della norma UNI EN ISO 9001:2000 è stato istituito un Sistema di Gestione per la Qualità che si ispira ai seguenti principi: • regole chiare e precise; • chiara attribuzione delle responsabilità; • snellimento delle procedure; • costante monitoraggio dei risultati. Per sviluppare e attuare il Sistema di Gestione per la Qualità l’azienda ha: identificato e classificato i processi in Direttivi, Primari e di Supporto; identificato e documentato i Processi in 18 apposite procedure e, in particolare, per ogni processo ha: • individuato la sequenza delle attività, gli elementi in ingresso, gli elementi in uscita per ogni attività aziendale, le responsabilità e i punti di controllo; • individuato gli indicatori di efficacia e efficienza con i quali misurare i risultati del processo; stabilito e documentato le sequenze e le interazioni tra i Processi primari nella Mappa dei Processi; stabilito un sistema di rilevazione dati per verificare l’andamento degli indicatori al fine di perseguire gli obiettivi aziendali e il miglioramento continuo. impresa Mappa dei Processi Processi Direttivi Pianificazione strategica Brand Equity Management Pianificazione Risorse Umane Risk Management Macro - Processi Primari • Pianificazione e Sviluppo Prodotto CLIENTE • Pianificazione • Logistica in ingresso • Produzione • Logistica in uscita • Pianificazione Mercato & Vendite CLIENTE • Servizio al Cliente Macro - Processi di Supporto • Acquisti • Risorse Umane • Soddisfazione Cliente Interno e Esterno Gerarchia dei documenti Il Sistema di Gestione per la Qualità è orientato al progressivo miglioramento ed è descritto in appositi documenti secondo la seguente gerarchia. Tutti i documenti del Sistema di Gestione Qualità sono gestiti elettronicamente con un sistema informativo, accessibile via web dalla intranet garantendone l’accessibilità da parte di tutta l’azienda. Conformemente alle regole e indicazioni in tema di responsabilità aziendali, nonché alle norme UNI EN ISO 9001:2000, Merloni Elettrodomestici ha redatto il Manuale della Qualità. Obiettivo generale del documento è il miglioramento della qualità e si articola in più obiettivi specifici: • descrivere il Sistema Gestionale per la Qualità Merloni; • assicurare approcci uniformi indirizzati alla soddisfazione del cliente e al miglioramento continuo; • Infrastrutture • Gestione Processi 1° livello Politica e Obiettivi 2° livello Manuale della Qualità 3° livello Procedure 4° livello Istruzioni Operative e Specifiche 5° livello Registrazioni della Qualità (Modulistica e Report) • fornire un supporto didattico per i dipendenti. Il documento è rivolto a tutti gli stakeholder: dipendenti, azionisti, consumatori e clienti, fornitori, Pubblica Amministrazione e Comunità Locali. B I L A N C I O D E L L A Il sistema di gestione per la Qualità è orientato al progressivo miglioramento; è descritto in appositi documenti secondo la gerarchia di cui sopra. S O S T E N I B I L I T À 2 0 0 3 19