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MARKETING
Le intuizioni di Giorgio Santambrogio per il marketing Interdis
Non crede nell'ecommerce e nelle semplici profilazioni socio-demografiche. Tuttavia il suo
marketing è fatto di relazioni con i clienti, dati e analisi. L'obiettivo è crescere rispetto ai 6
miliardi fatturati nel 2008 nei 3000 punti vendita del Gruppo Interdis. L'intervista di Eccellere a
Giorgio Santambrogio, Direttore Generale Marketing del Gruppo.
di Enrico Ratto
Giorgio Santambrogio,
Direttore Generale Marketing di
Interdis
Il complesso marketing di un Gruppo presente con 2909 punti vendita in 18 regioni italiane e con un
fatturato che nel 2008 ha superato i 6 miliardi nasce in un ufficio ricco di piante rampicanti verdissime,
dove in bella mostra c'è una foto in bianco e nero del Che Guevara. "Fino a poco tempo fa c'era l'immagine
di Don Chisciotte, d'altra parte ogni giorno ho a che fare con vari mulini a vento..." spiega Giorgio
Santambrogio, Direttore Generale Marketing di Interdis. Un Gruppo che si esprime capillarmente sul
territorio italiano attraverso marchi come Sidis, Dimeglio, Isa, Maxì, Migross, Euroesse... Asciugare il parco
insegne è l'obiettivo di Giorgio Santambrogio: oggi sono 27, all'inizio erano 99.
A leggere i risultati sembra che ce la stia facendo con i suoi mulini a vento, Dott. Santambrogio.
Parlando del marketing del Gruppo, come riuscite a creare valore, ad allungare questa catena
difficilissima, anzichè comprimerla?
Oltre a lavorare sull'assortimento comune, stiamo lavorando molto sui servizi. Abbiamo stretto importanti
accordi con fornitori di servizi assicurativi, e presto arriveranno nei nostri punti vendita i servizi di Money
Transfer. Insomma, pur molto attenti alla variabile prezzo relativa ai prodotti, la nostra strategia è di
allargare l’offerta dei servizi creando così valore per il cliente finale.
Una strategia che ha precisi obiettivi temporali?
Sì, stringiamo un accordo ogni sei mesi, due grandi accordi l'anno.
Su quali indicatori scegliete i partner e il servizio giusto? Con due accordi l'anno, sbagliarne uno
significa dimezzare gli obiettivi...
Sulla base della coerenza con il posizionamento delle nostre insegne, con il profilo dei nostri clienti target,
sull’analisi costi-benefici delle proposte che riceviamo e… dell’intuizione in merito a quelle che riteniamo
essere strade di successo anche se certe volte non alla moda. Tempo fa molti stringevano accordi di
co-branding con le carte di credito, è stata una mia intuizione non muovere un passo. La possibile,
probabile, bolla delle carte di credito mi sta dando ragione.
Quale spazio di manovra lasciate alle singole imprese del Gruppo?
Lo spazio di manovra c'è a livello di proposta, poi tutto passa attraverso accordi centralizzati del Gruppo.
Questo ci permette di lavorare sul fronte dei costi: un Gruppo vasto come il nostro riesce a realizzare
importanti economie di scala, a 360 gradi, se gli accordi con i fornitori sono gestiti facendo leva sulla massa
critica dal Gruppo stesso.
E per quanto riguarda il marketing dei fornitori, lasciate spazio alle loro azioni?
E' difficile trovare nei nostri punti vendita spazi gestiti in autonomia dai fornitori. Pensiamo di avere un
livello di cultura e di esperienza in fatto di marketing sul punto vendita che ci consente di decidere per
conto dei fornitori. Spesso le nostre azioni hanno portato più risultati delle azioni dei nostri fornitori. Ci
facciamo inoltre propositori di iniziative di collaborazione da sviluppare in un’ottica strategica di medio
periodo invece che una tantum.
Lei parla spesso di "creare relazione" tra il distributore e il cliente finale. Obiettivo non certo di
breve periodo...
Creare relazione è un lavoro sul medio periodo. Non è un fuoco di paglia, non è un pallet di shampoo
scontato al 40%. Non spetterò mai di fare attività di CRM, sebbene con una promozione avrei più vantaggi
immediati.
Come riesce a creare relazioni?
Facciamo molta attività di micro-marketing su centinaia di migliaia di clienti, segmentati, organizzati,
seguiti nel tempo. Le prime spedizioni arrivavano a 12 mila invii, oggi ragioniamo finanche su 150 mila
invii. E' stato un lavoro lungo e seguito nel tempo, passo dopo passo, indirizzo dopo indirizzo.
Ha spesso ripetuto che il cliente non si segmenta sul piano socio-demografico, che sono
indicatori inutili. Quali numeri preferisce?
Una volta ho mandato 16 mila invii sui "Lines Salvaslip" ad una clientela interamente maschile. Questo
perchè ho analizzato la tessera acquisti, la frequenza di acquisto, le caratteristiche del basket, le variazioni
nel tempo. E' da qui che capisco chi è il mio cliente. Non posso dedurre dall'età di una persona se questa è
sposata e se ha dei figli, lo deduco se inizia a comprare dei pannolini.
E' più importante il brand del prodotto o il brand del distributore?
Entrambi: dipende dalle categorie oggetto di analisi. In alcuni casi viene scelta la marca del prodotto, in
altri vince l'insegna del punto vendita. Dipende dalla categoria, dalle specificità dell’area geografica
presidiata e dagli obiettivi di posizionamento dell’insegna.
Alcuni operatori della distribuzione grocery si stanno affacciando all'e-commerce. Interdis ha
qualche progetto in cantiere, almeno per qualcuno dei suoi marchi?
Non credo nell'e-commerce, e forse verrò smentito. Credo molto nell'e-business, nella tecnologia che aiuta
a gestire gli ordini, il rapporto tra le nostre imprese e il Gruppo, a costruire relazioni con i clienti. Ma
l'italiano va nel punto vendita, non credo davvero che per vendere i miei prodotti convenga investire
nell'e-commerce.
22-7-2009
LINK ALL'ARTICOLO:
www.eccellere.com/public/rubriche/marketing/intervista_giorgio_santambrogio_interdis-140.asp
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