Il business plan 2 [modalità compatibilità]

IL BUSINESS PLAN
L’ANALISI DI SETTORE
Davide Stefanelli
1
Il modello delle cinque forze
competitive
POTENZIALI
ENTRANTI
Minaccia dei
nuovi entranti
CONCORRENTI
Potere
contrattuale
dei fornitori
FORNITORI
Potere
contrattuale
dei clienti
Rivalita` tra le
imprese del settore
CLIENTI
Minaccia dei
prodotti
sostitutivi
© Davide Stefanelli
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
2
La concorrenza dei prodotti
sostitutivi
Il prezzo che i consumatori sono disposti a
pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla
disponibilità di prodotti sostitutivi.
Esempio vi sono prodotti senza sostituti come la benzina
e le sigarette, vi sono prodotti invece di cui esistono dei
sostituti come treno/aereo/auto, telefono
fisso/cellulare/internet ecc..
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3
1
La minaccia di nuove
entrate -1
Quando un settore ottiene un tasso di profitto molto alto
stimola l’entrata di altre imprese a meno che non vi siano
barriere all’entrata come:
1. Il fabbisogno di capitale,
capitale può essere così elevato da
scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese
Es:Il duopolio della Boeing e dell’Airbus nella produzione di
aerei per il trasporto di passeggeri,o nel settore Tv
satellitari
2. Economie di scala che possono essere raggiunte solo
diverso tempo. Nei settori ad alta intensità di capitale, di
ricerca, di pubblicità, l’efficienza richiede operazioni su larga
scala. Il problema per i nuovi entranti è che sono messi di
fronte alla scelta tra l’entrare su piccola scala e accettare
alti costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il
rischio di una drastica sottovalutazione della capacità
produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita
(es: Industria automobilistica)
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4
Barriere all’entrata e economie di
scala: il caso Termoplast
Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in
polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le
confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto
questo materiale è facilmente stampabile.
La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un
impianto del costo di circa 1 milione di euro con una capacità produttiva di
circa 500 tonnellate di prodotto lavorato.
I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le
pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat.
Termoplast decise di entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di
alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne
fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse l’investimento
richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare
gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se
il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione.
Il progetto venne abbandonato in quanto l’investimento richiesto per
l’acquisto del nuovo impianto erano tali da richiedere una quota di mercato
minima pari al 15% (a livello nazionale); l’impianto costava infatti 50 milioni
di euro e aveva il suo punto di pareggio a 18.000 tonnellate di pellicola, che
appunto rappresentavano il 15% circa dell’intero mercato italiano.
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La minaccia di nuove
entrate -2
3. Vantaggi assoluti di costo oltre alle economie di
scala le imprese consolidate possono avere un
vantaggio di costo sui nuovi entranti
semplicemente perché sono entrati prima. I
vantaggi assoluti di costo tendono ad essere
associati all’ottenimento di fonti di materie prime a
basso costo o alle economie di apprendimento
4. La differenziazione di prodotto marchi molto
forti e riconoscibili dal consumatore (es: Coca
Cola) I nuovi entranti in questi mercati devono
investire pesantemente e in maniera
sproporzionata in pubblicità per ottenere livelli di
riconoscimento e di avviamento della marca
paragonabili a quelli delle imprese consolidate
5. Barrire istituzionali e legali Come ad es: il
modo bancario, le televisioni, le licenze Umts
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6
2
La minaccia di nuove
entrate -3
6.
7.
Accesso limitato ai canali di distribuzione Una
limitata capacità di assorbimento dei canali di
distribuzione (Es. limitato spazio vendita),
l’avversione al rischio dei dettaglianti e costi fissi
associati alla fornitura di un prodotto addizionale,
provocano una avversità dei distributori a trattare un
nuovo prodotto.
La Ritorsione contro un nuovo entrante può
prendere la forma di un abbassamento dei prezzi, di
un incremento della pubblicità, di una promozione
nelle vendite, di un conflitto legale. La probabilità di
ritorsione è influenzata dal modo di ingresso. Quando
le imprese giapponesi entrarono per la 1° volta nel
mercato statunitense delle automobili e dei prodotti
elettronici di consumo cercarono di evitare una
ritorsione introducendo piccoli prodotti in segmenti
ritenuti non redditizi dei produttori americani
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7
La rivalità tra i
concorrenti -1
1.
2.
La concorrenza interna al settore è dovuta da:
La concentrazione si riferisce al numero e alla
distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti
all’interno di un mercato. Dove il mercato è dominato da
un ristretto numero di imprese, la concorrenza di prezzo
può essere limitata (es: bibite analcoliche, Coca Cola e
Pepsi, pellicola a colori Kodak e Fuji). Al contrario quando
aumenta il numero delle imprese che occupano un
mercato, diventa più difficile il coordinamento sul livello
dei prezzi e cresce la probabilità che un impresa avvii una
loro riduzione.
La differenziazione del prodotto.
prodotto Dove i prodotti delle
imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto è
indifferenziato e il prezzo è l’unica base per la
concorrenza. Es: i settori delle materie prime, come quello
minerario e agricolo tendono ad essere afflitti da guerre di
prezzo e bassi livelli di profitto.
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8
La rivalità tra i
concorrenti -2
3.
4.
Capacità in eccesso e barriere all’uscita. La
capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare
i prezzi per attrarre nuovi ordini e potere così distribuire
i costi fissi su un più grande volume di vendite. Ecco
perché la redditività di un settore tende a scendere nei
periodi di recessione.
Le barriere all’uscita sono costi per uscire dal settore
come es: raffinerie di petrolio che continuo ad essere
usate anche se con bassi profitti.
Alti costi fissi Quando i CF sono alti rispetto ai costi
variabili, le imprese operano sulle attività marginali a
qualsiasi prezzo che copra i Costi variabili (Viaggi
aerei). Le imprese hanno la propensione ad accettare
ordini addizionali a qualunque prezzo che copra il costo
variabile
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3
Potere contrattuale dei
clienti
È dovuta ha due elementi:
1. La sensibilità al prezzo che dipende da 4 fattori
Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al
costo totale, tanto più gli acquirenti saranno sensibili
al prezzo (es. Capsule e bottiglia di vetro per
produttori vino)
Quanto meno differenziati sono i prodotti delle
imprese fornitrici tanto più l’acquirente è disposto a
cambiare fornitore sulla base del prezzo
Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti,
maggiore è la loro pressione per una riduzione dei
prezzi da parte dei fornitori
I clienti sono meno sensibili ai prezzi quanto
maggiore è l’importanza del prodotto del settore per
la qualità del loro prodotto o servizio.
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Potere contrattuale dei
clienti
2.
Il potere contrattuale relativo costituito dal potenziale rifiuto
a concludere una vendita che dipende da 3 fattori
Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai
fornitori, quanto più basso è il n°dei clienti e qu anto più
elevati sono i loro acquisti, maggiore è il costo della perdita
della singola transazione
Quanto più sono informati i clienti, tanto meglio sono in grado
di negoziare. I medici e gli avvocati normalmente non
rivelano i prezzi che applicano. Mantenete l’ignoranza dei
clienti sui prezzi è un efficiente limitazione al loro potere di
acquisto.
La capacità di integrare verticalmente, ossia l’alternativa alla
ricerca di un fornitore o di un acquirente è quella di
provvedere direttamente.
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Il potere contrattuale dei
fornitori
L’analisi delle determinanti del potere
relativo tra i produttori di un settore e i
loro fornitori è analoga all’analisi delle
relazioni tra i produttori e i loro
acquirenti, naturalmente invertendo gli
effetti.
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4
Il potere contrattuale dei fornitori:
il caso Monsanto
Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agroalimentare e fattura oltre 11 miliardi di dollari, insieme a
SYNGENTA e KWS SAAT. Una rilevante parte del fatturato
della multinazionale proviene dalle attività nell’agricoltura di
base (sementi e antiparassitari).
In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore
agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato,
soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate
tecnologie per il trattamento delle sementi.
Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a
livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in
vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese
maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma
le nuove piante non producono sementi: in questo modo i
contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto
le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare
dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore
produttività.
Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto
sui prezzi delle sementi.
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Il ciclo di vita del business
Vendite
Avvio
Sviluppo
Maturità
Declino
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Fase di AVVIO
Problemi di messa a punto
tecnologica
La distribuzione può
mostrarsi restia ad
acquisire nel proprio
portafoglio un prodotto
non ancora sperimentato
Gli acquirenti potenziali
possono essere lenti a
modificare le loro abitudini
Acquirenti con redditi
elevati
Inerzia dei compratori.
Qualità bassa,design e
sviluppo sono fattori critici
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Molte variazioni di
prodotto, assenza di
standard, cambiamenti
nel design
Rapporto elevato
pubblicità/vendite
Alti costi di marketing
Eccesso di capacità
Serie limitate
Elevata capacità
manodopera
Alti costi di produzione
Canali specializzati
15
5
Fase di SVILUPPO
Allargamento acquirenti
Differenze tecniche e di performance
L’affidabilità è fattore cruciale nei prodotti complessi
Miglioramento nel prodotto, qualità buona.
Forti investimenti pubblicità ma riduzione
pubblicità/vendite
Diminuzione dei costi di produzione
Pubblicità e distribuzione fattori chiave per prodotti
non tecnici
Mancanza di capacità
Passaggio a produzione di massa
Distribuzione organizzata
Canali di massa
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Fase di MATURITA’
Mercato di massa e
acquisti ripetuti
Qualità superiore
Differenziazione ridotta,
Standardizzazione
Segmentazione di mercato
Tentativi di estensione del
ciclo di vita
Allargamento gamma
Servizi e negoziazioni
prevalenti
Confezione importante
Concorrenza sulla
pubblicità
Riduzione del rapporto
pubblicità/vendite
Segnali di
sovrapproduzione
Stabilità processo
produttivo
Capacità professionali
superflue
Tecnologia stabilizzata
Razionalizzazione dei
canali
Costi di distribuzione
elevati a causa gamma
allargata
Canali di massa
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Fase di DECLINO
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Acquirenti sofisticati
Differenziazione scarsa
Qualità discontinua
Basso rapporto pubblicità/vendite
Capacità largamente in eccesso
Produzione di massa
Canali specializzati
Compaiono nuovi prodotti con migliori performance
18
6
Il ciclo di vita del business
(a) Apprendimento lungi
(b) Nessun apprendimento
(d) « Fuoco di paglia »
con mercato residuo
(e) « Fiasco »
(g) Riprese successive
(c) « Fuoco di paglia »
(f) Ciclo lungo
(h) Introduzione mancata
(i) Moda
© Davide Stefanelli
Le fasi del ciclo di vita
Introduzione
Compratori e
comportamento
Prodotto e
mutamenti del
prodotto
Marketing
Produzione e
distribuzione
Concorrenza
Margini e profitti
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Sviluppo
Maturità
Declino
Acquirenti con redditi
elevati.
Inerzia dei compratori.
Qualità bassa e Design e
sviluppo sono fattori critici
Molte variazioni di
prodotto, assenza di
standard, cambiamenti
nel design
Rapporto elevato
pubblicità/venditeScremat
ura prezzoAlti costi di
marketing
Allargamento acquirenti
Mercato di massa e acquisti
Il consumatore accetta tutto ripetuti
Saturazione e scelta tra marche
Differenze tecniche e di
Qualità superiore
performance L'affidabilità è Differenziazione ridotta,
fattore cruciale nei prodotti Standardizzazione
complessi
Rinnovo più lento
Miglioramento nel prodotto
Qualità buona.
Forti investimenti pubblicità Segmentazione di mercato
ma riduzione
Tentativi di estensione del ciclo
pubblicità/venditePubblicità di vita Allargamento gamma
e distribuzione fattori chiave Servizi e negoziazioni prevalenti
per prodotti non tecnici
Confezione importante
Concorrenza sulla pubblicità
Riduzione del rap.
pubblicità/vendite
Eccesso di capacità Serie Mancanza di capacità
Segnali di sovrapproduzione
limitateElevata capacità Passaggio a produzione di Capacità ottimaStabilità
manodoperaAlti costi di
massaDistribuzione
processo produttivo Capacità
produzioneCanali
organizzata Canali di massa professionali superflue
specializzati
Razionalizzazione dei canali
Costi di distrib. elevati per
gamma allargata
Canali di massa
Poche imprese
EntrateMolti concorrenti
Concorrenza sul prezzo
Fusioni
Aumento marche commerciali
Prezzi e margini
Profitti elevati Prezzi elevati
elevatiBassi
anche se più bassi rispetto
profittiElasticità dei prezzi alla fase precedente
Resistenza alla recessione
Clima favorevole alle
acquisizioni
Caduta dei prezziMargini (propri
e dei distributori) più bassi
Aumento stabilità nei prezzi e
nelle quote di mercato
Clima sfavorevole alle
acquisizioni
Acquirenti sofisticati
Differenziazione
scarsa Qualità
discontinua
Basso rapporto
pubblicità/vendite
Capacità
largamente in
eccesso
Produzione di
massa
Canali
specializzati
Uscite
Pochi
concorrenti
Prezzi e margini in
caduta
Prezzi
possono aumentare
successivamente
20
L’analisi del mercato
CINQUE FORZE
COMPETITIVE
CONTESTO
MACRO-MACRO
ECONOMICO
REGOLE DEL
GIOCO E
ATTRATTIVITA’
DEL BUSINESS
FATTORI
ISTITUZIONALI
POLITICI
LEGISLATIVI
© Davide Stefanelli
STADIO DEL
CICLO DI
VITA
21
7
LA SEGMENTAZIONE DEL
MERCATO
Davide Stefanelli
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La Segmentazione del Mercato
La segmentazione di mercato e' un concetto centrale nel
marketing strategico...benché, in misura limitata, i
consumatori presentino aspettative e preferenze difformi
circa beni e servizi disponibili sul mercato.
Tale concetto si fonda sul riconoscimento delle differenze
che caratterizzano i consumatori. Le imprese possono
tenere conto di queste differenze offrendo prodotti e
servizi diversi a ciascun consumatore.
Segmentare il mercato significa, dunque, esaminare se
esistano insiemi di consumatori che abbiano aspettative e
preferenze simili.
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23
La Segmentazione del Mercato
L’impresa può scegliere di rivolgersi al
mercato nel suo complesso (molteplici
concorrenti, prodotti che devono coprire
più bisogni)
o di concentrarsi su uno o più
segmenti (concorrenti più specifici,
prodotti mirati presentati come
soluzioni a problemi specifici).
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Uno per tutti
Tanti per ciascuno
24
8
La Segmentazione del Mercato
Esempio: E' un dato che le madri di bambini in età scolare non desiderano
che i loro figli bevano bevande ad alto contenuto di caffeina, mentre la
maggior parte della popolazione adulta ricerca bibite con queste
caratteristiche.
I teenager non si preoccupano del contenuto calorico delle bevande che
assumono, mentre le persone di età più avanzata lo fanno.
Prendere atto dell'esistenza di questi gruppi di preferenze, implica
scomporre il mercato in gruppi omogenei ai quali ci si deve rivolgere in
modo differenziato.
Coca Cola per esempio produce non solo la Coca-Cola Classic,
ma anche una versione della stessa bevanda, priva di caffeina,
destinata principalmente all'infanzia ed una versione Diet per
persone che cercano di controllare il peso.
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La Segmentazione del Mercato
Esercizio
Il vostro Direttore vi chiede di stabilire il livello di “amaro” che
deve avere un nuovo aperitivo da lanciare sul mercato. Le
preferenze dei clienti sono rappresentate dal grafico
sottostante. Quale segmento scegliereste e perché ?
%
consumatori
84 % dei
consumatori
8 % dei
consumatori
8 % dei
consumatori
Livello di
amaro
Poco
amaro
Mediamente
amaro
Molto
amaro
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La Segmentazione del Mercato
Cosa dire al vostro Direttore
Il segmento “medio” è quello che garantisce un maggiore mercato,
sviluppando un prodotto medio riuscirei ad accontentare più persone.
Questa scelta è la migliore se il prodotto che introduco è nuovo,
perché così dispongo di tutto il mercato (84% dei consumatori)(es:
nuovi succhi ACE; anni ‘20 modello “T” di Ford). Se il prodotto esiste,
invece, ci saranno già molti concorrenti con cui spartire il mercato.
I segmenti “estremi” diventano più attrattivi quando prodotti simili sono
presenti sul mercato. In questo caso, data la saturazione del segmento
medio, proponendo un aperitivo molto amaro e simultaneamente uno
molto dolce, potrò soddisfare un numero maggiore di consumatori
rispetto a quanto avrei fatto proponendo un prodotto simile a quelli già
esistenti (es: diversi sapori del tè in bottiglia; GM identifica 6 segmenti
di prezzo nelle auto).
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9
La Segmentazione del Mercato (prima fase)
1 - Macrosegmentazione: individua il mercato e il prodotto
• identificare un bisogno (cosa)
trasporto, igiene personale,
impermeabilità (bisogni
espressi in termini generici)
• identificare il cliente (chi)
famiglie/aziende, area
geografica limitata/ampia,
dimensioni piccole/medie/…
• identificare una tecnologia (come)
per il trasporto: auto, treno,
navi, aerei
Si identifica il mercato di riferimento
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Mercato di Riferimento e Definizione
della Strategia
La Otis Elevator si rivolge a due mercati molto collegati:
• progettazione, produzione, installazione di ascensori, montacarichi e
nastri trasportatori
• manutenzione delle apparecchiature installate
La definizione del mercato di riferimento di questa società è: “Il nostro
mestiere consiste nella dislocazione orizzontale e verticale su brevi
distanze di persone e materiali… e quando i nostri mezzi funzionano
bene le persone non lo notano. Il nostro obiettivo è continuare a
passare inosservati.”
La definizione ideale di mercato di riferimento dovrebbe essere
formulata in termini abbastanza specifici per orientare la strategia e,
allo stesso tempo, abbastanza generici per stimolare la conoscenza dei
mercati circostanti, dei loro bisogni e delle opportunità che
offrono.(Hopkins)
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La Segmentazione del Mercato (seconda fase)
2 - Microsegmentazione: individua i singoli bisogni all’interno
dei mercati e prodotti identificati in precedenza:
identificare i diversi bisogni
Il cliente nella scelta di un
prodotto cerca di soddisfare
un bisogno attraverso le sue
funzioni/attributi:
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gruppi di clienti che
ricercano nel prodotto
lo stesso paniere di
attributi
1. di base (soddisfa il
bisogno generico; gel =
essere pettinato)
2. accessori (decisivi per la
scelta tra prodotti simili)
30
10
Segmentazione nei mezzi di comunicazione
Segmentazione Macro
comunicare (bisogno
generico, soddisfatto col
mezzo del telefono cellulare)
Segmentazione Micro
basata sugli Stili di Vita
(offro prodotti “tagliati”
per individui simili, ma
che hanno interessi,
comportamenti, opinioni
diversi. Si intervistano le
persone per individuare
degli stereotipi che
caratterizzano la società
studiata).
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Due metodi di Microsegmentazione
Aiutano a definire gli attributi che deve avere il prodotto
1) Descrittiva
Consumatori raggruppati per variabili sociodemografiche (età, reddito, sesso, …). Per ogni
gruppo si cerca di proporre un diverso prodotto,
ma diverse persone possono avere stessi gusti.
Utile per verificare se il segmento target è stato
raggiunto.
2) Per vantaggi
perseguiti
Segmenti creati sulla base del sistema dei
valori delle persone, spiega perché persone
con diverso reddito comperano lo stesso bene.
Il prodotto è un paniere di attributi ai quali sono
dati pesi diversi, le persone che danno lo
stesso valore agli stessi attributi formano i
gruppi di riferimento. L’intento è prevedere le
preferenze dei consumatori.
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Le variabili di segmentazione
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I
Segmentazione geografica:
il mercato viene suddiviso in diverse unità
geografiche, quali nazioni, regioni, province, città e
quartieri; l’azienda può decidere di operare
all’interno di una o di alcune delle aree geografiche
individuate, prestando attenzione ai bisogni e alle
preferenze che caratterizzano ogni zona
Ad esempio, le lavatrici presentano una diversa capacità di giri e consumo
in relazione all’area del mondo in cui devono essere utilizzate: nelle aree
più fredde, dove c’e’ un maggior bisogno di agevolare l’asciugatura dei
capi, esse hanno un maggior numero di giri rispetto alle aree più calde. Allo
stesso modo, i consumi nei paesi occidentali, dove è più spiccato il bisogno
di risparmio energetico, sono ridotti rispetto ai prodotti venduti in altre aree
del mondo.
Anche le banche fanno ricorso alla segmentazione geografica.
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11
Le variabili di segmentazione
II
Segmentazione demografica:
il mercato viene suddiviso sulla base di
variabili come l’età, il sesso, la dimensione
della famiglia, il livello di reddito, il tipo di
occupazione, l’istruzione, ecc.; sono la base
più diffusamente utilizzata per distinguere
gruppi di clienti perché spesso i bisogni, le
abitudini di consumo, sono realmente
correlate in modo stretto a queste variabili
che sono anche facili da misurare (in tutti i
casi sono necessarie per dimensionare il
mercato)
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La Segmentazione del Mercato
Esempio: La Perla produce linee di prodotto diverse:
Occhiverdi è per un pubblico giovane e confeziona
intimo, moda mare, homewear;
Baby collections è dedicato a piccolissimi, piccoli e
teenager ai quali dedica l'Outwear;
Grigioperla: collezione per l'uomo.
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Le variabili di segmentazione
35
III
Segmentazione comportamentale:
i clienti sono suddivisi in gruppi
sulla base della conoscenza che
mostrano del servizio (non utilizzatori,
ex utilizzatori, potenziali, nuovi e
abituali) , del loro atteggiamento verso
di questo, delle occasioni in cui ne
manifestano il bisogno (anche della
intensità d’uso), dei vantaggi che si
aspettano di ottenere, del livello di
fedeltà, ecc.; molti operatori ritengono
che questa sia la base più efficace di
segmentazione
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12
Le variabili di segmentazione
IV
Segmentazione psicografica:
i clienti sono suddivisi in gruppi
diversi a seconda dello stile di vita adottato
(modello secondo cui l’individuo si muove
nel mondo e che si manifesta nell’insieme
di attività, interessi e opinioni da questi
scelti), della classe sociale di appartenenza,
della personalità (autostima, dominanza,
capacità di socializzare, adattabilità, ecc.)
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Le variabili di segmentazione
IV
Segmentazione psicografica:
La Porsche segmenta il proprio mercato in
questo modo:
Tipo
%
Top Guns Ambiziosi
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Il potere ed il controllo sono importanti. Si aspettano di essere
notati.
Descrizione
Elite
24
Ricchi di famiglia. Una macchina è solo una macchina anche
quando è molto costosa. Non è un'estensione della personalità.
Orgogliosi possidenti
23
Il possesso è un obiettivo. Le loro macchine sono trofei guadagnati
al prezzo di un duro lavoro, cosa importa se tutti lo notano?
Bon Vivants
17
Jet-setters. Le loro auto riflettono l'eccitazione di una vita molto
intensa.
Fantasisti
9
L'auto è una fuga. Non solo non sono interessati a stupire gli altri,
ma si sentono spesso in colpa per possederne una.
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Le variabili di segmentazione
38
IV
I segmenti di mercato sono raramente identificati sulla
base di una sola variabile. Più spesso osserviamo il ricorso
ad una combinazione di variabili.
Per esempio Ikea si rivolge ad un segmento giovane
(segmentazione demografica), fornisce dei mobili di buona
qualità ad un prezzo ragionevole (segmentazione
comportamentale indirizzata ad un preciso beneficio
cercato).
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Il piano organizzativo
Davide Stefanelli
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L’ORGANIZZAZIONE OTTIMALE
Non si può definire un modello di
organizzazione ottimale
I concetti fondamentali sono:
1. non esiste un modello di organizzazione
ottimale (contingenza organizzativa);
2. le organizzazioni si strutturano in rapporto ai
diversi sistemi ambientali;
3. ciascun sistema presenta gradi di incertezza
diversi;
4. Le organizzazioni cambiano nel tempo.
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L’ORGANIGRAMMA
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14
L’ORGANIGRAMMA
Gerarchia
Direttore
Generale
Direttore
Commerciale
Direttore
Finanza
Direttore
Produzione
Funzioni
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L’ORGANIGRAMMA
L’organigramma è un diagramma
espresso su due dimensioni, gerarchia e
funzione, attraverso il quale viene
funzione
stabilita la struttura formale
dell’organizzazione costituita dalle
posizioni e dai legami fra essi esistenti.
Le posizioni corrispondono ai ruoli che
nell’organizzazione d’azienda,
assicurando interdipendenze chiare e
inequivocabili.
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SCOPO DELL’ORGANIGRAMMA
Scopo dell’organigramma è quello di fornire una
specie di mappa dell’organizzazione di
riferimento.
Tale mappa non ha le pretesa di cogliere tutti gli
aspetti di funzionamento dell’organizzazione ma
di evidenziarne alcuni fondamentali, quali:
a) la suddivisione delle varie funzioni-attività
aziendali tra le varie posizioni che compongono
l’organizzazione;
b) i collegamenti-relazioni organizzative che si
instaurano tra le diverse posizioni titolari delle
funzioni-attività assegnate;
c) il livello-importanza delle varie posizioni
organizzative;
d) la rete fondamentale degli itinerari di carriera
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15
L’ORGANIGRAMMA PUO’
ESSERE UTILE PER:
1. Fare un analisi della struttura organizzativa
esistente (evidenziare punti di forza e\o
debolezza, disfunzioni e\o anomalie);
2. Esplorare possibili alternative organizzative
(progettare la struttura organizzativa per poterne
apprezzare i vantaggi e gli svantaggi);
3. Utilizzarlo come strumento di comunicazione in
ogni occasione in cui si debbano migliorare le
conoscenze dei membri dell’organizzazione o di
terzi relativamente alle strutture e al loro
funzionamento (visibilità con neoassunti o terzi
esterni);
4. Programmare e valutare le posizioni organizzative
(espansione in termini di organico e la loro
posizione);
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46
I LIMITI
DELL’ORGANIGRAMMA
Struttura gerarchicamente vincolante e verticistica
che non tiene in debito conto delle relazioni
interpersonali e delle risorse umane, ma solo del
loro ruolo all’interno dello “scacchiere”.
Da troppa enfasi alla struttura e troppo poca ai
processi.
INOLTRE:
1)Non danno un’esatta misura del livello di importanza
delle varie posizioni
2)Non vengono evidenziate le reti di relazioni
(soprattutto quelle informali fondamentali nelle
moderne organizzazioni)
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I LIMITI
DELL’ORGANIGRAMMA
3) Favoriscono la tendenza alla rigidità
all’immobilismo, il diffondersi di una mentalità
settoriale e la conseguente creazione di
compartimenti stagni in seno all’organizzazione, la
tendenza ad attenersi puntigliosamente ai rapporti e
ai canali di comunicazione indicati formalmente e
scoraggiano la collaborazione non favorevole tra le
varie unità, anche se… molto spesso la rigidità nelle
relazioni è data più dalla cultura organizzativa che
dall’organigramma.
4) Manca un’accurata descrizione delle mansioni
5) L’organigramma va aggiornato periodicamente
Cambiano le organizzazioni cambiano gli organigrammi,
le vecchie rappresentazioni grafiche sono obsolete
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16
miglioramenti possibili grazie
all’utilizzo degli organigrammi:
Raggruppamento e scorporo di unità;
Soppressione di unità\posizioni;
Creazioni di nuove unità\posizioni;
Ridefinizione di funzioni;
Cambiamenti delle aree di responsabilità;
Riduzione\ampliamento del numero di
dipendenze dirette;
Incremento\riduzione del livello di autorità;
Ricollocazione delle unità di staff e miglior definizione
dei loro interventi;
Individuazione delle aree implicanti codecisioni e
corresponsabilità;
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La struttura organizzativa
I principi organizzativi:
Unità di comando
Linee di comunicazione
Area di controllo
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Unità di comando
Ogni posizione fa riferimento ad un unico superiore
evitando confusioni e sovrapposizioni di ruoli
ERRATA
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GIUSTO
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Unità di comando
L’unità di comando viene spesso non applicata
nelle PMI dove si verifica lo scavalcamento di
posizione
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Linee di comunicazione
La struttura gerarchica deve essere costruita in modo da
limitare il numero di livelli e l’allungarsi della catena di
comando che unisce le posizioni
Soluzione errata
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Linee di comunicazione
La struttura gerarchica deve essere costruita in modo
da limitare il numero di livelli e l’allungarsi della catena
di comando che unisce le posizioni
Soluzione corretta
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Area di controllo
L’area di controllo è il numero di posizioni assegnate ad
ogni superiore. Affinché il controllo sia svolto in modo
efficace deve essere limitato. Esso varia a seconda della
complessità delle funzioni svolte. Tanto più sono
complesse tanto più ristretta dovrà essere l’area
corrispondente.
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Esempio di organigramma di P.A
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