Gruppo Cooperativo
Cooperare Cambia
Piano di impresa Gruppo cooperativo
Cgm 2010 ± 2012
Documento curato da:
Claudia Fiaschi, Luca Dal Pozzo, Stefano Granata, Vincenzo Linarello, Giacomo Libardi,
Mauro Maurino, Danila Beato, Mauro Ponzi, Patrizia Stasi, Massimo De Rosa, Johnny
Dotti, Pierluca Ghibelli, Antonio Benedetti, Simona Taraschi, Francesco Gaeta, Monica
Pasinetti, Stefano Domenghini, Alberto Leoni, Mariagrazia Fioretti, Paola De Cesari,
Simonetta Martinelli, Dario Cassata, Alessandro Giussani, Lorenzo Terzani, Orazio
Micalizzi, Giuseppe Scozzari, Nicola Di Vanna, Gianni Pizzera.
Gruppo Cooperativo
Indice
1. La visione ........................................................................................................................ 5
2. Le scelte strategiche: territorio, rete e qualità .................................................................... 6
2.1 Il territRULRHO¶DSSUoccio comunitario .......................................................................... 6
2.1.1 Il consorzio di comunità: animatore attivo di un sistema di governance
territoriale ......................................................................................................... 7
2.1.2 Le società geocomunitarie: tra identità di sistema e sviluppo .......................... 11
2.1.3 I progetti internazionali.................................................................................... 13
2.2 Il valore della cooperazione sociale in rete:
un modello di sviluppo socioeconomico ................................................................... 16
&JPXQDUHWHFDSLOODUHLQJUDGRGL³GLVWULEXLUH´XQ¶RIIHUWDGLYHUVLILFDWDH
di servizi di Welfare ........................................................................................ 17
2.3 La scelta della qualità .............................................................................................. 20
3. Le azioni del piano: la produzione, tra mercati tradizionali e mercati emergenti
3.1 Le società del Gruppo volano per una maggiore competitività dei consorzi e
delle cooperative ...................................................................................................... 23
3.1.1 Le società del Gruppo cooperativo e i mercati tradizionali .............................. 24
3.1.2 Strategie di sistema per una maggiore competitività in alcuni
mercati maturi: cura e ambiente ...................................................................... 24
3.1.3 Le società del Gruppo cooperativo e i mercati emergenti:
catalizzare l'innovazione ................................................................................. 25
3.1.4 Le politiche di marchio al servizio della competetitività e dello sviluppo .......... 26
3.2 La finanza di sistema al servizio dello sviluppo........................................................ 32
4. Le azioni del piano: la rete
4.1 Rafforzare identità e appartenenza .......................................................................... 37
4.1.1 Le persone ..................................................................................................... 37
4.1.2 La formazione ................................................................................................. 42
4.1.3 Ricerca e sviluppo .......................................................................................... 50
4.2 Consolidare e sviluppare la rete ............................................................................... 52
4.3 La comunicazione .................................................................................................... 52
4.3.1 Comunicazione esterna ................................................................................... 53
4.3.2 Comunicazione interna .................................................................................... 54
4.4 La cura della rete
4.4.1 La verifica del patto associativo di sistema ...................................................... 55
4.4.2 Accompagnamento dei nuovi soci ................................................................... 57
4.4.3 La partecipazione attiva ai processi decisionali del sistema ............................. 58
3
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
5. L'organizzazione
5.1 Il Gruppo cooperativo .............................................................................................. 63
5.2 Le società in ingresso nel Gruppo cooperativo ........................................................ 71
6. Alleanze e partnership ..................................................................................................... 75
7. Rapporti con l'organizzazione di rappresentanza ............................................................. 77
7.1 L'adeguamento degli strumenti giuridici .................................................................... 77
7.2 Regolazione del mercato in cui la cooperazione sociale si muove............................ 78
7.3 L'organizzazione della rappresentanza .................................................................... 78
Assetti proprietari del Gruppo cooperativo Cgm
Allegato 1 Documento di analisi
Allegato 2 Analisi dei fattori di successo e dei risultati del Gruppo cooperativo Cgm
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
1. La visione
Il Gruppo Cgm vicino ad ogni comunità
e ³RFFDVLRQH´SHUFKpRJQLFRPXQLWjVWLDSLYLFLQRDOPRQGR,
attraverso gli strumenti GHOO¶HFRQRPLDFDSDFLGLWXWHODUHHSURPXRYHUHEHQHFRPXQH,
per un cambiamento che promuova il benessere (responsabilità e libertà) delle persone,
rafforzi la dimensione della prossimità e della solidarietà nel tessuto della comunità.
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
2. Le scelte strategiche: territorio, rete e qualità
Il Gruppo Cgm (cooperative, consorzi, società del Gruppo, capogruppo) è caratterizzato da
XQ¶LGHQWLWjGLVWLQWLYDGLTXDOLWjFKHVLIRQGDVXDOFXQLHOHPHQWLFRQGLYLVLFKHKDQQRUHVRSRVVLELOHLO
suo sviluppo e che sono, anche nella prospettiva futura, un valore aggiunto sociale ed
imprenditoriale da esprimere a vantaggio della comunità.
Territorio, rete e orientamento alla qualità sono i fattori di successo che hanno consentito al
Gruppo di crescere e rafforzarsi e che rappresentano oggi, insieme al rilancio della mutualità
cooperativa, i vantaggi competitivi su cui puntare anche per le nuove sfide.
Il Gruppo Cgm, proprio a partire dalla valorizzazione di questi suoi vantaggi competitivi, intende
muoversi su due direttrici principali:
x
rafforzare il posizionamento attuale della rete
x
misurarsi con nuove progettualità in risposta ai nuovi bisogni
2.1 ,OWHUULWRULRHO¶approccio comunitario
Siamo interessati al territorio in cui viviamo ed operiamo.
Crediamo che il benessere di un territorio sia legato allo sviluppo armonico di cultura,
economia e socialità.
&UHGLDPR FKH O¶DWWHQ]LRQH DOOR VYLOXSSR ORFDOH QRQ SRVVD SUHVFLQGHUH GDOOH FRQQHVVLRQL FRQ L
SURFHVVLGLVYLOXSSRJOREDOHFKHULJXDUGDQRO¶,WDOLDO¶(XURSDHLOPRQGRQHOVXRcomplesso.
&UHGLDPR FKH O¶LPSUHVD VRFLDOH sia uno strumento prezioso, per essere protagonisti dei
processi di sviluppo delle comunità.
Gli strumenti di cui il sistema si è dotato per operare in questa logica di prossimità al territorio
sono:
x
il consorzio di comunità
x
le società geocomunitarie
x
l¶LPSHJQRLQWHUQD]LRQDOH
/¶D]LRQH GL TXHVWL VWUXPHQWL è resa più dinamica e qualificata grazie ai processi di scambio,
ricerca, innovazione, formazione e partnership promossi in rete da Cgm attraverso le società
del Gruppo paritetico e le società partecipate.
6
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
2.1.1
Il consorzio di comunità: animatore attivo di un sistema di governance territoriale
La storia dei consorzi territoriali in Cgm: l¶HYROX]LRQHGD ³consorzio di servizi´ (rete di
imprese) a ³impresa a rete´
I conVRU]L GL ³SULPD JHQHUD]LRQH´ sono nati per favorire e accompagnare lo sviluppo di un
modello di impresa cooperativa sociale vocato alla costruzione di risposte precise a bisogni
emergenti o non più soddisfatti, anche con processi di coinvolgimento del territorio.
In questa fase hanno svolto principalmente funzioni di accompagnamento alla costituzione e
alla gestione delle cooperative sociali, consulenza e formazione del management alla gestione,
offerta di servizi centralizzati per la gestione di impresa.
In una seconda fase a questi servizi si è aggiunto il General Contractor, con due funzioni
prioritarie:
x
incapsulamento del mercato e riduzione della potenziale concorrenzialità fra le
cooperative (armonizzatore dello sviluppo dei diversi protagonismi delle cooperative sul
territorio)
x
incremento del vantaggio competitivo sul mercato delle singole cooperative (soprattutto
rispetto ai requisiti per la partecipazione alle gare).
La nuova missione dei consorzi territoriali: l¶HYROX]LRQH GD ³impresa a rete´ a
³consorzio di comunità´
Le trasformazioni del contesto sociale, O¶HPHUJHUHGLQXRYLELVRJQLO¶HYROX]LRQHGHOOHSROLWLFKH
spingono i consorzi ad una trasformazione profonda del ruolo verso la comunità e verso i propri
soci nella prospettiva del consorzio / istituzione di comunità.
Le trasformazioni della domanda di VHUYL]L GHO ³QRVWUR´ mercato tradizionale (diversificazione,
innalzamento qualità, soglie di accesso, infrastrutturazione tecnologica, contenimento costi di
produzione) UHQGRQRG¶DOWURFDQWR il consorzio territoriale uno strumento non sempre sufficiente
e funzionale a mantenere elevata la competitività.
Siamo in una nuova fase ed è necessario proseguire il processo di trasformazione in atto su
cui si gioca la sfida per un nuovo welfare ancora universalistico e di natura comunitaria. Una
trasformazione che si gioca su più versanti:
x
delle attività, contemplando nuovi fronti di iniziativa imprenditoriale e sociale,
x
della propria organizzazione, ipotizzando modalità più efficaci di vicinanza alle persone
della comunità. I consorzi devonR GLYHQLUH VHPSUH SL OXRJKL G¶ascolto e di
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
progettazione di risposte ai bisogni della comunità, forti di una prossimità che tenga
insieme la capacità di rispondere con offerta di qualità a vecchi bisogni con quella di
farsi provocare dai bisogni emergenti. Luoghi di vero e proprio segretariato sociale di
base, a fianco del cittadino, in grado di scegliere e progettare con lui servizi e
opportunità (che vanno dai servizi sociali, educativi, sanitari, al lavoro, alla casa e al
tempo libero) e di facilitarnH O¶DFFHVVR Fondamentale è la capacità di offrire,
promuovere e rinnovare costantemente la proposta mutualistica e solidaristica della
cooperativa sociale
x
sul fronte della propria rete di relazioni i consorzi devono farsi promotori e catalizzatori
di coesione sociale attivando processi di integrazione tra tutti gli attori pubblici e privati
che vogliono/debbono spendersi per il bene comune
x
degli strumenti di strutturazione delle alleanze e delle partnership: oggi più che mai è
necessario mettere a punto strumenti di formalizzazione delle collaborazioni e delle
alleanze, capaci di salvaguardare la matrice identitaria di natura comunitaria che
intende animare il nostro impegno imprenditoriale e sociale
Comunità diverse - diversi modelli di consorzio di comunità presenti nella rete
La missione comunitaria dei consorzi ha necessità di essere interpretata in modo coerente ed
efficace in base al contesto comunitario di riferimento.
Gli elementi che rendono un luogo ± comunità presentano caratteristiche estremamente
diversificate, legate a fattori:
x
territoriali (morfologia, ampiezza, fattori demografici, caratteristiche della residenzialità,
mobilità e collegamenti, infrastrutture)
x
culturali (tradizioni, offerta formativa, TXDOLWjGHOO¶LVWUX]LRQHRIIHUWDFXOWXUDOH
x
sociali (rapporto agio/disagio, offerta di servizi e sue caratteristiche qualitative e
quantitative, tasso di illegalità)
x
economiche (tessuto imprenditoriale, opportunità occupazionali, livello di benessere,
caratteristiche dei redditi)
Diventa quindi fondamentale per ogni consorzio conoscere la propria comunità di riferimento,
JOLHOHPHQWLFKHQHFRVWLWXLVFRQRO¶LGHQWLWjOHIUDJLOLWje le risorse, per progettare il proprio ruolo
in modo efficace, anche perché attento e rispettoso delle identità presenti e quindi capace di
favorire la partecipazione a partire dal coinvolgimento.
(¶ sen]¶DOWUR PROWR GLYHUVR PXRYHUVL GD ³FRVWUXWWRULGL FRPXQLWj´ LQXQD SLFFRODFLWWj R LQ XQD
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
metropoli, in aree rurali a residenzialità rarefatta o in territori con problemi di collegamenti e
mobilità, in territori con un tessuto imprenditoriale ed economico sviluppato o in altri che
soffrono di uno strutturale ritardo, in territori con dinamiche occupazioni più o meno favorevoli o
con un andamento dei redditi più o meno funzionale al soddisfacimento dei bisogni
fondamentali, in territori infine dove O¶LGHQWLWj FRPXQLWDULD sia fortemente condizionata da
dinamiche complesse legate a forme diverse di illegalità.
La missione comunitaria del consorzio è esercitabile anche in virt GHO ³ULFRQRVFLPHQWR
HVWHUQR´ GDWR GDOOD FRPXQLWj DO FRQVRU]LR VWHVVR GDOO¶DPSLH]]D H GDOOD GLYHUVLILFD]LRQH GHOOH
sue attività, dalla reputazione costruita nel tempo rispetto alla qualità e alla affidabilità; tutti
elementi inevitabilmente legati anche al livello di consolidamento imprenditoriale.
Siamo infine FRQYLQWL GL YLYHUH LQ ³una società liquido-moderna´ (Baumann) nella quale ³le
situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a
consolidarsi in abitudini e procedure´. ³*li individui non possono concretizzare i propri risultati
in beni duraturi: in un attimo, infatti, le attività si traducano in passività e le capacità in
incapacità. Le condizioni in cui opera e le strategie formulate in risposta a tali condizioni
invecchiano rapidamente e diventano obsolete prima che gli attori abbiano avuta qualche
possibiliWj GL DSSUHQGHUOH FRUUHWWDPHQWH´ ³$nche se qualcosD KD IXQ]LRQDWR´ LQ SDVVDWR ³OH
circostanze cambiano in fretta e in modo imprevisto. Provare a capire come andrà in futuro
sulODEDVHGLHVSHULHQ]DSUHJUHVVHGLYHQWDVHPSUHSLD]]DUGDWRHVLQWURSSRIXRUYLDQWH´.
Il consorzio di comunità: una definizione
8Q¶impresa sociale affidabile, reputata e partecipata, capace di incidere nella prospettiva
GHOO¶LVWLWX]LRQH GL FRPXQLWj VXOOR VYLOXSSR FXOWXUDOH VRFLDOH HFRQRPLFR GHO WHUULWRULR LQ FXL
RSHUD PXRYH H RUJDQL]]D ULVRUVH DWWUDYHUVR O¶D]LRQH LQ UHWH GL FRRSHUDWLYH VRFLDOL H VRJJHWWL
diversi del territorio.
Il ruolo del consorzio verso la comunità:
x
anima e concerta con i diversi interlocutori lo sviluppo del territorio a partire da una
visione condivisa del significato specifico che il concetto di bene comune riveste in
generale e in quel territorio
x
incontra direttamente la famiglia, i cittadini (collettore di bisogni- ascolto attivo)
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Il ruolo del consorzio verso le cooperative:
x
contrattazione territoriale (non solo General Contracting, ma progettualità di sviluppo
più ampie sia in termini territoriali che intersettoriali)
x
integrazione GHOO¶azione delle cooperative su progetti di riqualificazione e sviluppo
del territorio
x
cura della formazione di dirigenti e soci delle cooperative
x
promozione dello sviluppo culturale, economico, sociale e solidaristico del territorio
x
servizi di supporto organizzativo, gestionale e commerciale
x
promozione di progetti di reciprocità e cooperazione internazionale
x
promuovere e sostenere processi di scambio sia a livello locale che di rete,
valorizzando le opportunità messe a disposizione dalle società del Gruppo,
contribuendo al contempo ad accrescerne le potenzialità.
Il consorzio di comunità: un nuovo patto associativo
(¶ QHFHVVDULD XQD ULPHVVD D PLVVLRQH GHL FRQVRU]L D SDUWLUH GD XQ SDWWR ULQQRYDWR WUD OH
cooperative che lo costituiscono.
Di seguito alcuni elementi che rappresentano la matrice comunitaria di un patto associativo
consortile.
x
Stiamo insieme per generare sviluppo economico e sociale del territorio in cui
operiamo; per fare questo uniamo le nostre risorse economiche, professionali,
umane, valoriali; creiamo alleanze e partnership; realizziamo progetti e investimenti.
x
Sosteniamo che la somma dei bisogni del territorio non coincida solo con il
perimetro dei bisogni espressi dalle cooperative.
x
Operiamo nella prospettiva solidaristica verso la comunità, cresciamo attraverso
azioni concrete e costanti di mutualità e solidarietà anche interna tra i soci.
x
8WLOL]]LDPRO¶LPSUHVDSHUWUDVIRUPDUHLOFRQWHVWR
x
Cediamo per questo alcune funzioni strategiche al consorzio che li esercita in nome
del progetto collettivo.
10
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
2.1.2
Le società geocomunitarie: tra identità di sistema e sviluppo
La storia
/H VRFLHWj ³JHRFRPXQLWDULH´ sono nate DOO¶LQWHUQR GHO VLVWHPD, in genere come evoluzione
imprenditoriale dei poli territoriali su iniziativa dei consorzi la cui operatività insisteva sullo
stesso ambito regionale o interregionale, sulla base di specifici e differenziati bisogni:
x
FRRUGLQDUH JOL LQWHUYHQWL GHL FRQVRU]L SHU O¶DFFHVVR D ULVRUVH LQ DPELWR IRUPDWLYR
finanziario
x
migliorare la competitività dei consorzi nella partecipazione a gare e appalti
x
coordinare gli sforzi per la ricerca e la progettazione innovativa
x
generare massa critica di investimento/competitività su processi complessi
x
migliorare la contrattualità con le Istituzioni regionali a copertura dei differenziali di
sviluppo interni
In attesa di armonizzarne ruolo e funzioni alla luce di un più complessivo ridisegno della
governance del sistema, Cgm capogruppo ha sino ad oggi partecipato con quote di capitale
e in alcuni casi ha esprHVVRDQFKHXQFRQVLJOLHUHG¶DPPLQLVWUD]LRQH
Le diverse forme
La morfologia delle società geocomunitarie ad oggi è molto diversificata:
a. Società generaliste di service (Asis, Calabria Welfare): la finalità prevalente è quella di
sostenere processi di consolidamento, sviluppo e integrazione imprenditoriale della rete
b. Società di scopo: (GenerAzioni Toscane, le 3 Venezie): finalizzate a coordinare risorse
e attività dei consorzi rispetto allo sviluppo di progettualità nei settori innovativi o a
migliorare la competitività nei mercati tradizionali, attivando politiche di filiera su scala
regionale e interregionale
c.
Connecting People: nata come società di prodotto su scala interregionale, cresce,
diviene nazionale ed entra nel Gruppo cooperativo perdendo la connotazione tipica di
società geocomunitaria
In molte aree territoriali (Emilia Romagna, Puglia-Basilicata, Liguria, Sardegna) i consorzi
stanno ipotizzando la nascita di ulteriori di strumenti imprenditoriali comuni in una logica
geocomunitaria.
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Le ragioni delle differenze
La differenzazione delle politiche regionali tende a richiedere sui singoli macroambiti
territoriali strumenti agili e veloci per la contrattazione territoriale e la competitività nei
mercati.
I differenziali di sviluppo della rete nei territori (fasi diverse dello sviluppo imprenditoriale dei
consorzi e delle loro cooperative) spingono di volta in volta alla messa a punto di strumenti
di accompagnamento diversi.
Le differenziazioni dei mercati (un declinante mercato pubblico al Nord, un mercato
bilanciato al Centro e un ancora effervescente mercato pubblico a Sud) spingono alla
messa a punto di strumenti territorialmente diversi: volti a potenziare la capacità di
investimento e la rapidità del posizionamento anticipatorio sui mercati emergenti al Nord; il
potenziamento delle tecnologie e degli strumenti, per la competizione nel mercato pubblico
al Sud; la necessità di investimenti sul doppio fronte al Centro.
I nuovi bisogni inoltre richiedono potenzialità di investimento economico e progettuale che
spesso travalicano OH ³FDSDFLWj´ RUJDQL]]DWLYH H GL UHFOXWDPHQWR GHL VLQJROL FRQVRU]L
trovando nella struttura interconsortile un livello di coordinamento, condivisione ed
efficientamento delle risorse in grado di abbattere i costi di accesso e di successo per la
nuova progettazione.
Società geocomunitarie: una definizione
Le società geocomunitarie sono aggregazioni sovraterrritoriali che interpretano la missione
comunitaria, strutturando le seguenti funzioni:
x
integrazione imprenditoriale dei soci su ambito territoriale sovra consortile
x
sviluppo e consolidamento della rete dal punto di vista imprenditoriale, distributivo e
del capitale sociale fiduciario. In una logica di efficientamento e semplificazione
assolveranno anche alle funzioni tipiche del polo laddove la società geocomunitaria
aggreghi la totalità di tutti e soli i consorzi territoriali aderenti a Cgm.
Il futuro delle società geocomunitarie nel Gruppo cooperativo Cgm
Riteniamo che le aggregazioni sovra territoriali possano rappresentare per il futuro uno
strumento efficace per coordinare azioni e risorse della cooperazione sociale e di altri attori
del territorio nella progettazione di nuove risposte a bisogni emergenti, nella realizzazione
di strategie di un welfare di tipo comunitario adeguato ed in continuità con le politiche
territoriali e regionali in materia di welfare e beni comuni.
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
2.1.3
I progetti internazionali
/¶HVSHULHQ]a imprenditoriale del Gruppo Cgm, innestata su una risposta originale e
controcorrente ai problemi posti dalla crisi dei sistemi europei di welfare, ha riscosso
interesse in numerosi Paesi alle prese con gli stessi problemi di crescita della domanda dei
VHUYL]LHGLGHFUHVFLWDQHOO¶LPSHJQo finanziario e politico dello Stato.
La cooperativa sociale, con tutte le sue qualifiche espresse dal concetto di impresa sociale,
ha avviato forme di applicazione e sperimentazione in diversi Paesi europei e in altre aree
mondiali che si sono rivolte a Cgm SHU ULFHYHUH LVSLUD]LRQH H VRVWHJQR QHOO¶DPELWR GHOOD
progettazione e della formazione.
,O ULOLHYR DVVXQWR GDOO¶HVSHULHQ]D LWDOLDQD di
cooperazione
sociale
e
dal
tema
GHOO¶LQWHUQD]LRQDOL]]D]LRQH GHOO¶LPSUHVDVRFLDOH GDOO¶,WDOLDDOO¶(XURSDHGDTXL LQDOWUL 3aesi,
ha alimentato in Cgm una seria riflessione per le forti implicazioni interculturali di queste
iniziative. Da qui O¶RSSRUWXQLWj di creare sinergie sia interne al Gruppo Cgm sia con altre
organizzazioni impegnate nel contesto internazionale.
Il risultato di queste riflessioni e degli accordi che ne sono seguiti hanno portato alla
FRVWLWX]LRQHGLXQD)RQGD]LRQHSHUO¶LQWHUQD]LRQDOL]]D]LRQHGHOO¶LPSUHVDVRFLDOH6ROLGDUHWH
nella quale Cgm collabora in modo stretto con FOCSIV e CTM-Altromercato.
Rimangono inoltre operative le partecipazioni in Diesis e ECG, strumenti individuati per
operare con efficacia in Europa, in connessione con Confcooperative, tramite Elabora sua
struttura tecnica.
4XHVWH HVSHULHQ]H VRQR DOOD EDVH GHOO¶HODERUD]LRQH GL XQD YDVWD OHWWHUDWXUD europea
VXOO¶LPSUHVDVRFLDOH, GHGLFDWDDOO¶DSSURIRQGLPHnto delle esperienze giuridiche e istituzionali
attuate nei Paesi membri e delle funzioni svolte per fare fronte a livello locale ai problemi
GHOO¶LQVHULPHQWRODYRUDWLYRGHLJUXSSLVRFLDOLYXOQHUDELOL
8QFRQWULEXWRVSHFLILFRG¶analisi è stato fornito da Cgm SHULOUXRORDYXWRQHOO¶HODERUD]LRQHH
nel coordinamento del progetto WISE che ha coinvolto numerosi partner europei (Belgio,
Spagna, Polonia, Malta, Finlandia, Francia, Romania, Bulgaria FRQ O¶obiettivo comune di
YDOXWDUH O¶LPSDWWR H OH SROLWLFKH SHU O¶LPSUHVD VRFLDOH GL LQserimento lavorativo in 8 Paesi,
arrivando a definire le linee guida possibili , da validare a livello europeo.
Tra gli altri impegni di Cgm in ambito europeo va ricordata la 3LDWWDIRUPD SHU O¶impresa
6RFLDOH QHL 3DHVL GHOO¶(XURSD GHOO¶Hst: un progetto complesso che tramite lo scambio di
esperienze si propone di verificare le possibilità di introdurre esperienze di impresa sociale
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
QHOO¶DUHD GHL VHUYL]L DOOD SHUVRQD H G¶LQVHULPHQWR ODYRUDWLYR GL VRJJHWWL LQ FRQGL]LRQL GL
svantaggio, iQSDHVLGHOO¶(XURSDFHQWUR-orientale.
NeOO¶DPELWR GL TXHVWH DWWLYLWj &JP ha stabilito o rinforzato rapporti con organizzazioni e
centri di ricerca di altri Paesi, qualificando i propri interventi e potenziando le capacità di
analisi e ricerca.
Esperienze infine che hanno visto coinvolto Cgm, al di fuori del contesto europeo, sono
quelle in Colombia, Uruguay, Costa Rica, Brasile e Vietnam. Si sono poi avviati contatti ed
iniziative anche in Argentina, Ecuador e Cile.
/DUHWH&JPHO¶LPSHJQRLQWHUQD]LRQale
La rete Cgm, ai diversi livelli (cooperative, consorzi, società del Gruppo), si è misurata con
O¶LPSHJQRLQ(XURSDHDOLYHOORLQWHUQD]LRQDOH
Sono più del 55% i Consorzi della rete che agiscono in Europa (UE) con azioni, scambi e
partnership progettuali. Sono inoltre il 25-30% i Consorzi che svolgono azioni anche in
territori extraeuropei: in America Latina, Asia e Africa.
/¶ GHL &RQVRU]L GLFKLDUD infine, nelle strategie esplicitate da piani programmatici di
sviluppo, che la dimensione internazionale sia una frontiera futura in cui cimentarsi.
La tavola che segue restituisce un quadro orientativo GHOO¶LPSHJQRLQWHUQD]LRQDOHLQHVVHUH
DOO¶LQWHUQRdella rete1
Africa
CapoVerde
Kenia
Mali
Burundi
Senegal
Zambia
TOTALI
Europa non UE o
allargamento
Albania
Croazia
Kosovo
Malta
Cgm
Cgm
1
1
RETE
2
3
1
1
3
1
11
America Latina
Argentina
Bolivia
Brasile
Cile
Colombia
Costa Rica
Ecuador
El Salvador
RETE
Guatemala
3
1
1
1
Perù
Uruguay
TOTALI
Cgm
2
1
RETE
3
1
2
1
2
1
1
2
1
1
4
2
3
19
1
I dati sono riferiti esclusivamente ai consorzi e non alle cooperative che hanno restituito compilato un
questionario di rilevazione inviato ad hoc.
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Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Polonia
Romania
Serbia
Slovacchia
Turchia
Ucraina
TOTALI
2
1
1
6
4
3
1
1
1
1
17
Asia e Medio Oriente
India
Israele
Palestina
Vietnam
Cina
TOTALI
Cgm
RETE
2
2
3
2
2
1
8
/¶DSHUWXUD DOOH HVSHULHQ]H HXURSHH UDSSUHVHnta, sia per i singoli individui che per le
organizzazioni, una grande opportunità di accrescimento delle esperienze, delle
competenze e della riflessione sulle politiche di supporto allo sviluppo dei sistemi di welfare.
Lo scambio e il confronto nella dimensione internazionale sono parte di una strategia di
formazione e aggiornamento delle professionalità impegnate nel sistema che determina
vantaggi nel breve e nel lungo periodo:
x
rafforzamento delle motivazioni individuali e collettive che spingono al lavoro sociale
x
ampliamento degli orizzonti culturali, professionali, tecnici e operativi
x
trasferimento di pratiche di eccellenza
x
FRVWUX]LRQHGLXQ¶identità di sistema
/¶LPSHJQR LQ SURJHWWL VSHFLILFL GL FRRSHUD]LRQH LQWHUQD]LRQDOH ROWUH D UDIIRU]DUH OD QDWXUD
comunitaria delle cooperative e dei consorzi rispetto allo sviluppo di un benessere collettivo
che guarda oltre lo steccato delle nostre piccole comunità per abbracciare il mondo,
mantiene alta la predisposizione di soci, operatori e dirigenti a farsi provocare dalle diverse
complessità della realtà, mettendo in gioco la creatività progettuale che nasce da sentimenti
di autentica solidarietà.
Le prospettive
Nei prossimi 10-DQQLO¶LPSHJQRULVSHWWRalla dimensione internazionale nel sistema Cgm
aumenterà in Europa e nel mondo.
In Europa la nostra presenza, già forte in vari organismi di coordinamento delle cooperative
sociali e della cooperazione in generale, è destinata ad estendersi per dare risposta alle
domande crescenti delle comunità e dei mercati locali. Le iniziative europee in questi settori
avranno a disposizione nuovi programmi e forme di finanziamento il cui accesso richiederà
però una messa a punto di forme più strutturate e qualificate di partecipazione.
Inoltre la strutturazione di Solidarete e O¶DYYLR GL SDUWQHUVKLS strategiche con altre reti, a
partire da quelle di CTM Altromercato e Focsiv, farà si che la presenza di Cgm in Europa e
nel mondo trovi nuovi strumenti, oltre a quelli sinora sperimentati, capaci di mettere al
15
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
servizio dello sviluppo comunitario internazionale, accanto DOO¶HVSHULHQ]D GHOO¶LPSUHVD
sociale, le competenze e le strategie tipiche e peculiari di altre realtà come le ONG e il
commercio equo.
Il successo della formula Cgm LQ ,WDOLD q GRYXWR VLD DOO¶RULJLQDOLWj GHOOH Vue strutture
organizzative sia alla qualità delle forme di intervento attuate. Dimensioni che possono
essere riproposte a livello europeo e internazionale, ma senza improvvisazioni o tentazioni
isomorfiche (¶ infatti necessario un impegno specifico, capace di riconoscere i bisogni di
Paesi e contesti diversi e di inserirsi positivamente DOO¶LQWHUQR GL percorsi già esistenti o
sviluppabili, nel rispetto della dimensione interculturale del lavoro da svolgere.
Uno spazio di sviluppo futuro è la dimensione di un coordinamento internazionale per il
Gruppo cooperativo. Tale attività già in parte avviata con i progetti di sviluppo di Mestieri
QHOO¶(XURSD GHOO¶HVW H FRQ DOFXQL FRQWDWWL FRQ &RPXQLWj 6ROLGDOL SHU OD FRVWUX]LRQH GL XQD
rete europea che si occupa di servizi per anziani, si deve consolidare, attivando uno
strumento specifico di sviluppo internazionale del Gruppo.
La cooperazione internazionale e lo sviluppo di comunità: ruolo dei consorzi
territoriali e del Gruppo cooperativo Cgm
Territori, comunità e reti sono le forme condivise e condivisibili di un processo di
internazionalizzazione dHOO¶HFRQRPLD VRFLDOH ULVSHWWR DOOH quali il Gruppo Cgm si presenta
con il suo patrimonio di attività e di esSHULHQ]D/¶LQFRQWURFRQDOWUL3aesi e altre esperienze
ci ha consentito di acquistare consapevolezza sui valori positivi della nostra esperienza, di
individuare il bisogno di arricchirne alcune parti, di rileggerle e riformularle in una
prospettiva autenticamente interculturale. Dobbiamo ora migliorare la nostra capacità di
lettura ed analisi delle esperienze altrui per trarne noi stessi vantaggio. Il lavoro
interculturale da compiere, con la capacità che comporta di comprendere i vari punti di vista
per poi rientrare, rielaborandoli, nel proprio specifico, è una delle sfide più importanti che
abbiamo di fronte, anche per rileggere e rivitalizzare i nostri territori e le nostre comunità di
partenza.
2.2.
Il valore della cooperazione sociale in rete: un modello di sviluppo socioeconomico
Cgm : un vero e proprio distretto di impresa sociale diffuso che presenta eccellenze dal
punto di vista della qualità e della quantità dello sviluppo sociale ed economico, della
flessibilità e della capacità di innovazione nelle fasi di cambiamento e di crisi, grazie alla
16
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
pratica mutualistica e solidaristica interna alla rete e alla capacità di strutturare alleanze e
reti sui territori.
Un modello cooperativo fondato su mutualità e solidarietà
La cooperazione sociale che Cgm è impegnato a promuovere e praticare, è uno strumento
peculiare e prezioso per la nostra economia e per lo sviluppo di un nuovo sistema di
protezione sociale. Infatti:
x
in quanto impresa a finalità pubblica e non orientata a generare profitto per i suoi soci,
ma per la comunità, è la forma imprenditoriale più coerente ed adeguata per trattare il
PHUFDWRGHL³EHQLFRPXQL´ (istruzione, salute, assistenza, sociale, lavoro)
x
in quanto forma cooperativa a capitale diffuso riesce a portare a protagonismo
imprenditoriale i talenti di molti giovani, che potrebbero non avere spazio per
esprimere la propria creatività imprenditoriale in altre forme di impresa che richiedono la
disponibilità di forte capitale concentrato
x
rappresenta un cantiere formidabile di prima occupazione e di ri-occupazione di
alcune categorie di popolazione fondamentali per il rilancio socioeconomico del paese:
giovani, donne, ultracinquantenni, svantaggiati)
x
il distretto di impresa a rete presenta eccellenze dal punto di vista della qualità e della
quantità dello sviluppo sociale ed economico, della flessibilità
e della capacità di
innovazione nelle fasi di cambiamento e di crisi
2.2.1 &JP XQD UHWH FDSLOODUH LQ JUDGR GL ³GLVWULEXLUH´ XQ¶RIIHUta diversificata di servizi di
Welfare
Il Gruppo Cgm con 1.000 cooperative e 78 consorzi è presente in tutte le regioni, in 70
province e in oltre 5.000 Comuni; una presenza a fianco dei territori e delle famiglie
paragonabile solo a quella degli enti locali. La capillarità e la prossimità al territorio
rappresentano un importante punto di partenza per lo sviluppo di offerte innovative di
servizi. l Gruppo Cgm rappresenta oggi una rete di opportunità per le famiglie e le
persone che integra XQ¶RIIHUWD GL TXDOLWj FRQVROLGDWD FRQ ULVSRVWH specifiche e
sostenibili, rispetto ai bisogni emergenti. La capacità distributiva del Gruppo non ha
ancora espresso pienamente le sue potenzialità.
17
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Consorzi e Cooperative di tipo ³A´
Servizi Legati alla
domanda degli Enti locali
(Mercato Pubblico)
Consorzi e Cooperative di tipo ³B´
Servizi Legati alla
domanda di beni e servizi
di cittadini o imprese
(mercato privato)
Occupazione di fasce
deboli - legata alla
domanda di beni e servizi
degli Enti Pubblici
(Mercato Pubblico)
Anziani
- Residenze socioassistenziali,
- Assistenza domiciliare,
Assistenza domiciliare
integrata,
- Centri diurni,
- Centri Alzheimer,
- Tempo libero
Disabili
Residenze assistite
-
Disabilità/Salute Mentale
-
Centri diurni
Centri residenziali
Servizi riabilitativi
Tempo libero
Assistenza scolastica
Orientamento ,
formazione e lavoro
doposcuola
case-famiglia
comunità alloggio
affido
prevenzione drop-out
formazione e lavoro
educativa domiciliare
educativa di strada
centri di aggregazione
-
Asili nido,
Centri gioco,
Spazi famiglia,
Scuole materne,
Consulenza
Verde
Raccolta differenziata
Pulizie
Lavanderia
-
Verde
Pulizie
Lavanderia
Assemblaggio
Produzione componenti
Produzione beni
Agricoltura
Stampa
Turismo
Energie
Salute mentale
-
Servizi riabilitativi
Minori e giovani
-
Occupazione di fasce
deboli - legata alla
domanda di beni e servizi
di cittadini e imprese
(Mercato privato)
Verde
Raccolta differenziata
Pulizie
Lavanderia
-
Verde
Pulizie
Lavanderia
Assemblaggio
Produzione componenti
Produzione beni
Agricoltura
Stampa
Turismo
Energie
Stranieri
-
Formazione
Verde
Raccolta differenziata
Pulizie
Lavanderia
-
Verde
Pulizie
Lavanderia
Assemblaggio
Produzione componenti
Produzione beni
Agricoltura
Stampa
Turismo
Energie
Infanzia e famiglia
- Asili Nido,
- Scuole materne,
- Servizi di cura:
babysitter, baby parking,
- Consulenza
18
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
3HUXQ¶DQDOLVLGLGHWWDJOLRVXLFRQVRU]LOHFRRSHUDWLYHHL ORURVHUYL]LVLULPDQGDDOO¶DOOHJDWR
FRQWHQHQWH LO UHSRUW GHOOD ULFHUFD ³ANALISI DEI FATTORI DI SUCCESSO E DEI
RISULTATI DEL GRUPPO COOPERATIVO CGM´. $QDOLVL GHOO¶HYROX]LRQH GHO UXROR GHO
consorzio territoriale da centro servizi a impresa di comunità´
/¶RIIHUWDSRWHQ]LDOHGLVHUYL]LHRSSRUWXQLWjVXLPHUFDWLHPHUJHQWL
,PXWDPHQWLGLVFHQDULRHGLPHUFDWRKDQQRJLjGDWRDGLWRDOO¶LQWHUQRGHOODUHWHHQHLGLYHUVL
territori a sperimentazioni e progettazioni più o meno complesse rispetto ai mercati
emergenti. La tavola che segue individua (in modo ovviamente non esaustivo) le dinamiche
GL VSHULPHQWD]LRQH FKH VRQR LQ DWWR DOO¶LQWHUQR GHO VLVWHPD verso le quali le società del
Gruppo possono e vogliono rappresentare luoghi privilegiati di scambio e trasferimento di
pratiche, eccellenze, ma anche e soprattutto di ricerca e innovazione in rete.
Ambiti di intervento relativi ai mercati emergenti esplorati dalla rete Cgm
Legati alla domanda di beni e servizi
degli Enti locali
(mercato pubblico)
Stranieri:
Strutture di Accoglienza (Ministero degli interni)
Fragilità
occupazionale/Contrasto
alle
povertà
x Politiche attive per il collocamento di
giovani
x Donne
x ultracinquantenni
x Reddito 0
x Stranieri
Giovani:
Progettazione innovativa (sviluppo culturale e
miglioramento della competitività dei giovani
rispetto alle sfide future)
Persone in esecuzione penale:
x unità produttive nelle nuove carceri in
costruzione
x penale minorile
Legati alla domanda privata di beni e servizi
di cittadini e imprese
(mercato privato)
Famiglia
x 6HUYL]L GL FXUD SHU O¶LQIDQ]LD EDE\VLWWHU
baby parking
x Badantato
x Sportelli - consultori
x Vacanze accessibili: per aziende oltre
che per famiglie
x Sanità leggera-centri famiglia
x Scuole (laboratori in supporto alle classi
e insegnanti; gestione materne; pensieri
su elementari, medie e professionali)
Housing per:
x
x
x
x
x
anziani autosufficienti
disabili,
immigrati,
giovani coppie,
studenti
Energie rinnovabili
x Turismo
19
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
2.3
La scelta della Qualità
Il sistema Cgm ha dal 1994 investito fortemente sul fronte della qualità intesa come:
x
TXDOLWjGHOO¶LPSUHVDVRFLDOH
x
qualità dei servizi offerti alla comunità.
Qualità del nostro impegno verso la comunità: dal B-RES al bilancio sociale di sistema
Cgm ha iniziato a diffondere le prime riflessioni e le prime sperimentazioni nella rete in tema di
bilancio sociale già a partire dal 1994. Intorno al 2000 il pensiero si è strutturato e sono state
elaborate linee guida specifiche sulla realizzazione del bilancio di responsabilità etica e sociale
(B-res). Il bilancio sociale rappresenta da sempre, per le imprese sociali della rete, uno
strumento polifunzionale. Accanto allo scopo comunicativo si affianca una funzione gestionale
e di governance; viene infatti utilizzato sia per misurare il valore creato dalle imprese sociali e
dai diversi servizi in favore dei propri portatori di interessi, sia come occasione per dotarsi di un
sistema di pianificazione, controllo, monitoraggio, valutazione e rendicontazione delle attività.
Da sempre il bilancio sociale delle organizzazioni della rete ha avuto una particolare
³FHQWUDWXUD´ FRPH VWUXPHQWR XWLOH SHU HVSOLFLWDUH O¶LGHQWLWj GHOOH LPSUHVH VRFLDOL PHWWHQGR LQ
evidenza non solo la missione in quanto tale, ma rivelando in maniera trasparente la
finalizzazione delle azioni, la reputaziRQH GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH VXO WHUULWRULR H JOL HVLWL GHOOH
proprie attività.
/¶HYROX]LRQHGHOO¶DSSOLFD]LRQHGHOELODQFLRVRFLDOHSHULSURVVLPLDQQLYHGUjVHPSUHSLGDXQ
lato, il coinvolgimento degli stakeholder esterni, non solo nella prospettiva di un welfare
orientato ai risultati (che premia le organizzazioni più efficaci ed efficienti), ma soprattutto
perché dai bilanci sociali con un approccio multistakeholder la lettura dei bisogni del cittadino e
le potenzialità della comunità possono essere meglio esplorate valorizzando la vicinanza con il
territorio 'DOO¶DOWUR ODWR VL VWDQQR FRQVROLGDQGR OH SULPH HVSHULHQ]H GL ELODQFLR VRFLDOH GL UHWH
consortile (o di sistema) che ha un valore maggiore dello strumento di rendicontazione del
singolo consorzio o della singola cooperativa in quanto valuta e comunica i risultati sociali della
UHWH WHUULWRULDOH FRQVRU]LR H FRRSHUDWLYH ³UDFFRQWDQGR´ JOL HIIHWWL FKH LO VLVWHPD QHO VXR
complesso produce. Oltre quindi a strumento di comunicazione e marketing territoriale, il
ELODQFLRGLVLVWHPDGLYHQWDXQVXSSRUWRDOO¶RULHQWDPHQWRGHOODUHWHDLXWDDFDSLUHODVRVWHQLELOLWj
delle imprese sociali dal punto di vista organizzativo, economico, delle risorse umane) e uno
strumento di benchmarking interno ed esterno e, di conseguenza, di crescita complessiva.
20
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Qualità dei servizi: Iso 9001, Marchi di tutela collettiva
I passi fatti sino ad oggi:
&HUWLILFD]LRQH,62RTXDOLWjGHOO¶RUJDQL]]D]LRQH
/¶DGHJXDPHQWRDGXQRVWDQGDUGGLULIHULPHQWRLQWHUQD]LRQDOPHQWHULFRQRVFLXWROa norma ISO)
nasce inizialmente (1998) dalla necessità e dalla volontà di dotare cooperative e consorzi di
uno strumento di consolidamento organizzativo e di modalità di governo da cui potesse
derivare un miglioramento della qualità dei servizi erogati.
NeOO¶HYROX]LRQHGHOO¶DSSOLFD]LRQHGHOODQRUPD,62DOOHFRRSHUDWLYHHai consorzi della rete negli
ultimi 10 anni, il confronto con la norma ISO non si è risolto solo nella verifica di una parte terza
O¶HQWH GL FHUWLILFD]LRQH ULVSHWWR DOOD FRQIRUPLWj H DOO¶efficacia del sistema di gestione per la
qualità delle organizzazioni della rete. Piuttosto si è andato sviluppando un percorso evolutivo
GLPDWXUD]LRQHGHOO¶LGHQWLWjGHOO¶RUJDQL]]D]LRQHDWWUDYHUVRODVLVWHPDWL]]D]LRQHGHOOHPRGDOLWjGL
orientamento strategico (supporto alla formalizzazione della missione e alla sistematizzazione
GHLYDORULGLIRQGRGHOO¶LPSUHVDGLJRYHUQRGHILQL]LRQHGLPRGDOLWjHRELHWWLYLGLOXQJRPHGLRH
breve termine individuati in coerenza fra esigenze del territorio, sistema cliente e potenzialità e
OLPLWL GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH GHILQL]LRQH GL RUJDQLJUDPPL H PDQVLRQDUL VSHFLILFL PRGDOLWj GL
intervento e responsabilità H GL PRQLWRUDJJLR GHOO¶LPSUHVD VRFLDOH VWHVVD LQGLYLGXD]LRQH GL
indicatori quali-quantitativi di processi e risultati al fine di effettuare una valutazione dei servizi,
ecc.).
/DSURVSHWWLYDGHOO¶DSSOLFD]LRQHGHOODQRUPD,62DOOHRUJDQL]]D]LRQLGHOODUHWH&JPSXQWD
VHPSUHGLSLVXOO¶LQWHJUD]LRQHGHOVLVWHPDFHUWLILFDWRFRQJOLDOWULVWUXPHQWLGLJHVWLRQHELODQcio
VRFLDOH PDUFKL VLFXUH]]D HFF SHU XQD YLVLRQH SL DUPRQLFD GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH H SHU LO
perseguimento del miglioramento della qualità dei servizi gestiti.
Marchi o qualità degli esiti
Il cosiddetto percorso di eccellenza che ha portato alla strutturazione di alcuni marchi collettivi
per la valutazione di specifiche filiere di servizi (asili nido, comunità per la salute mentale e
³dopo di noi´) prende avvio intorno al 2000 con lo scopo di mettere in luce elementi di valore
aggiunto che derivano da ³XQFHUWRPRGRGLIDUHLPSUHVDVRFLDOH´DWWUDYHUVRXQPHFFDQLVPRGL
accreditamento volontario.
/¶HVLJHQ]DqVWDWDTXHOODGLJDUDQWLUHDJOLXWHQWLILQDOLHDJOLDOWULSRUWDWRULGLLQWHUHVVLO¶RULJLQHOD
natura e la qualità dei prodotti/servizi (indicatori strutturali, di processo e di esito), al fine di
21
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
SURPXRYHUH H UDIIRU]DUH OD SURSULD LGHQWLWj GLVWLQWLYD DOO¶LQWHUQR GHOOD UHWH PD DQFKH H
soprattutto nel proprio contesto di azione. Negli anni, i servizi che hanno ottenuto il marchio
hanno sviluppato una tensione al miglioramento dal confronto con altri servizi simili, da cui
hanno spesso saputo trarre stimoli e idee per rinnovarsi, oltre che adeguare la propria offerta
rendendola più rispondente alle esigenze dei fruitori. Superata la fase di sperimentazione
iniziale (consolidamento applicativo), la promozione del marchio nei prossimi anni anche verso
O¶HVWHUQRSHUPHWWHUjXQDPDJJLRUHYLVLELOLWjGHLVHUYL]LDGHUHQWLJHQHUDQGRTXHOYDORUHDJJLXQWR
atteso anche nei confronti dei diretti fruitori e della comunità.
Quadro della diffusione degli strumenti di qualità (per Polo) al 30 giugno 2009
Polo
Piemonte/Valle
G¶$RVWD
Lombardia
Bilancio sociale
(dato su consorzi
e coop.)
Certificazione
2
ISO (dato su
consorzi e coop.)
Marchio PAN
(dato sui servizi)
Marchio
Comunità
Solidali (dato
sui servizi)
12 20
15
5
115
65
31
307
3
Triveneto
41
39
4
9
Liguria
0
1
2
5
Emilia Romagna
15
19
4
6
Toscana
25
44
25
4
Campania
1
3
1
4
BAM
8
0
2
0
Puglia
7
9
7
0
Calabria
0
0
0
0
Sardegna
7
30
2
0
Sicilia
2
5
0
2
Lazio
5
2
28
0
Marche/Umbria
9
0
4
2
439 (stima)
287
159
68
40,7%
26,6%
TOTALE
% soci rete Cgm
2
Certificazioni con Cisqcert. Considerando che altre cooperative sono certificate autonomamente e con altri
enti, il dato può salire fino al 30% dei soci
3
Al 31 luglio 2009 tutte le cooperative VRFLDOL ORPEDUGH SHU PDQWHQHUH O¶LVFUL]LRQH DOO¶DOER KDQQR GRYXWR
redigere il bilancio sociale
22
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
3. Le azioni del piano: la produzione, tra mercati tradizionali e
mercati emergenti
3.1
Le società del Gruppo volano per una maggiore competitività dei consorzi e delle
cooperative
Le attività delle società del GUXSSR GHYRQRDYHUH FRPHILQDOLWjSULQFLSDOHO¶LQFUHPHQWR GHO
potenziale competitivo dei consorzi e delle loro cooperative, coordinando a livello delle
diverse filiere:
x
politiche di marchio (formazione, qualità, comunicazione di marca) sui mercati
consolidati
x
messa a punto di strumenti competitivi ad hoc per mantenere livelli di competitività
DGHJXDWL DOOH FDUDWWHULVWLFKH QXRYH GHL PHUFDWL H DOOD PXWDWH FRQGL]LRQL GHOO¶DUHQD
competitiva
x
pLDWWDIRUPHGLVFDPELRSHUO¶LQQRYD]LRQHGLSURFHsso e di prodotto sui mercati emergenti
Tali obiettivi sono raggiungibili attraverso alcuni processi sinergici:
x
la definizione delle filiere consolidate e la messa a sistema degli investimenti fatti ai vari
livelli su settori di intervento, compreso le piattaforme per il benchmark delle
sperimentazioni sui mercati emergenti (società del Gruppo e geocomunitarie di scopo)
x
O¶DUPRQL]]D]LRQH delle politiche di marchio tra le filiere delle diverse società per la
creazione di una massa critica comunicativa sufficientemente ampia da attrarre risorse
esterne per investimenti di marketing che ad oggi non sono compatibili con i margini
RSHUDWLYL GHOO¶DWWLYLWj LPSUHQGLWRULDOH FDUDWWHULVWLFD GHOOH Fooperative e dei consorzi
(Gruppo cooperativo Cgm)
x
la messa a punto di strumenti ad hoc per restituire competitività al sistema in alcuni
ambiti specifici (anziani e non autosufficienze, settore ambientale, scuola) per i quali il
consorzio territoriale presenta una dimensione insufficiente sia in termini di soglia di
accesso al mercato sia in termini di forza competitiva rispetto ai principali concorrenti
che operano in questi ambiti, pur rappresentando un valore in termini di qualità per i
legami di prossimità che genera con il territorio. Questi nuovi strumenti devono
caratterizzarsi per:
x
la valorizzazione dei caratteri distintivi e valoriali della nostra rete, ricollocandoli
come nuovo valore aggiunto e vantaggio competitivo
23
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
una forte impronta imprenditoriale tipica dell'impresa sociale
x
la presenza di articolati sistemi di governance
x
una chiara condivisione delle strategie
x
il proseguimento dei processi di capitalizzazione non solo a livello nazionale, ma
anche di consorzi e cooperative.
3.1.1
Le società del Gruppo cooperativo e i mercati tradizionali
Le finalità del piano rispetto ai mercati consolidati sono:
x
il mantenimento della capacità competitiva della rete nei settori di filiera
individuati
x
laddove esistono gli spazi legislativi, sostenere direttamente l'avvio di servizi a
titolarità delle cooperative, alternativi agli appalti (accreditamenti, mercato
privato, ecc..)
x
lo sviluppo di azioni di marketing di filiera (comunicazione e promozione,
general contracting, ceQWUDOHG¶DFTXLVWL
x
il rafforzamento delle politiche di qualità delle filiere
x
la promozione di scambi e benchmark attraverso seminari e iniziative di
formazione e sensibilizzazione
x
la costruzione di politiche di alleanze con i "fruitori" e gli stakeholders
Le società del Gruppo costituiscono lo strumento per il coordinamento e lo sviluppo
di queste attività.
3.1.2
Strategie di sistema per una maggiore competitività in alcuni mercati
maturi: cura e ambiente
Il settore dei servizi di Cura:
/¶DUHQDFRPSHWLWLYDVLqVWUXWWXUDOPHQWHPRGLILFDWD. Si tratta di un mercato a buoni margini
operativi lordi, prevalentePHQWH OHJDWR DOO¶LQL]LDWLYD delle pubbliche amministrazioni, pur
essendo presenti anche iniziative private.
Le pubbliche amministrazioni sono sempre più portate a:
x
costruire procedimenti di gara con importi base e soglie di accesso che tendono
naturalmente a favorire sul mercato grossi competitori, molto specializzati
24
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
far fronte ai nuovi investimenti attraverso la forma del project financing che
consente di aggirare i vincoli imposti dal patto di stabilità, strumento che
privilegia competitor molto capitalizzati e dotati di buone partnership e capacità
progettuale complessa
x
PXRYHUVL QHOOD GLUH]LRQH GHOO¶DFFUHGLWDPHQWR: strategia che premia i soggetti
maggiormente abili sul versante imprenditoriale e commerciale
L¶DUHQDFRPSHWLWLYDsi caratterizza inoltre per una maggiore aggressività di imprese profit
e non profit che vedono contrarsi i margini operativi del loro consolidato e che tendono a
compensare la perdita di marginalità conquistando nuovi spazi di mercato anche con
politiche
di
costo particolarmente seduttive
in questa fase
per
le
pubbliche
amministrazioni, alle strette con una spesa pubblica in crescita e con la coperta sempre
più corta del gettito fiscale e dei trasferimenti nazionali
Il settore dei servizi ambientali
I fenomeni in corso registrano:
x
la tendenza delle aziende municipalizzate ad accorparsi progressivamente
secondo meccanismi di crescente efficientamento
x
il conseguente innalzamento delle soglie e dei requisiti di accesso
x
O¶apertura del mercato a competitor su scala europea
x
il rischio di perdita di contrattualità del valore aggiunto rappresentato
GDOO¶³LQVHULPHQWRODYRUDWLYR´, apprezzabile solo a livello territoriale
In questo quadro saranno maggiormente incisivi soggetti di grosse dimensioni, con
grande capacità di investimento, specializzati e con capacità di intervento su ambiti diversi
(multi servizi)
Alla luce di questi scenari può essere opportuno dotarsi di un vettore nazionale in grado di
valorizzare il potenziale di sistema restituendo contrattualità alle cooperative e ai consorzi,
anche ULVSHWWRDOYDORUHDJJLXQWRGHOO¶LQVHULPHQWRODYRUDWLYRGLFXLVLDPRSRUWDWRUL
3.1.3 Le società del Gruppo cooperativo e i mercati emergenti: catalizzare
O¶LQQRYD]LRQH
La cooperazione sociale sconta alcuni limiti nei processi di anticipazione dei mercati
emergenti che presentano caratteristiche in buona parte diverse dai mercati tradizionali,
rispetto a:
x
modello di produzione
25
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
approvvigionamento delle fonti
x
progettazione tecnico operativa
x
pianificazione economica e finanziaria
x
sistema dei competitor
Diventa inoltre sempre più evidente la tensione che si va generando tra territori e mercati.
Questi ultimi infatti assumono dimensioni sempre più ampie. Contemporaneamente è in
atto uno spostamento progressivo sul versante della domanda, con contrattazioni che
sempre più spesso si svolgono a livelli superiori (nazionale ed europeo). Ciò crea difficoltà
nel riposizionamento di soggetti che hanno invece fatto della dimensione territoriale una
propria caratteristica distintiva.
In particolare in questi ambiti di intervento la cooperazione sociale rispetto ad altri
concorrenti presenta:
x
scarsa capacità di investimento legata ad una limitata, seppur crescente,
patrimonializzazione
x
lentezza legata ai processi decisionali di tipo democratico che nella fase di crisi
scontano un ulteriore rallentamento dato da un più basso tasso di fiducia e da una
minor propensione al rischio
x
la difficoltà (economica e culturale) ad attrarre e integrare profili pregiati sui nuovi
settori
Le società possono farsi promotrici, anche attraverso un coinvolgimento diretto, di veri e
propri cantieri di ricerca e sviluppo sui mercati emergenti, basati sul benchmark delle
sperimentazioni in rete, creando piattaforme di scambio di saperi, pratiche, competenze e
interlocutori LQ XQ¶D]LRQH IXnzionale al rafforzamento delle possibili intersezioni tra le
Società stesse HDOO¶integrazione dei propri servizi.
3.1.4 Le politiche di marchio al servizio della competitività e dello sviluppo
Le politiche di marchio rappresentano uno strumento strategico centrale per valorizzare,
in questa fase, i vantaggi competitivi della rete Cgm.
Indirizzi Strategici
Quelle che seguono sono le linee strategiche delle politiche di marchio condivise dal
sistema Cgm ai vari livelli (cooperative, consorzi, società geocomunitarie, società del
Gruppo).
26
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Gruppo cooperativo Cgm: è il marchio che contraddistingue la cooperazione sociale di
tipo comunitario.
Il bilancio sociale di sistema è lo strumento che consentirà di rendere evidenti e
comunicabili gli indicatori di qualità GHOO¶identità: approccio comunitario (capacità di essere
animatori attivi della governance territoriale), ruolo attivo nello sviluppo economico,
occupazionale, sociale
e culturale delle nostre comunità, valorizzazione delle risorse
umane (gestione e formazione).
Welfare Italia: è il marchio che contraddistingue i servizi del sistema Cgm che si sono
presi impegni precisi sul fronte della qualità, della formazione specialistica, dello scambio:
³VHUYL]LDPLFLGHOOHIDPLJOLH´
Gli impegni del piano rispetto alle politiche di marchio: le filiere
/RVYLOXSSRGLXQDSROLWLFD³FRPPHUFLDOH´GLILOLHUDQD]LRQDOHpresuppone, per la messa a
SXQWRGLXQ¶azione efficace, che siano presenti alcuni elementi chiave relativi alle singole
filiere individuate:
x Massa critica di servizi / capacità distributiva
Si raggiunge quando la massa critica dei prodotti/servizi che il sistema è in
JUDGR GL GLVWULEXLUH q SDUL DO GL FRSHUWXUD GHOO¶RIIHUWD ULVSHWWR DO WHUULWRULR
nazionale.
x Scelte sulla qualità offerta
Si presuppone che siano state operate, a livello di sistema, scelte precise in
WHUPLQL GL TXDOLWj GHOO¶RIIHUWD H GL VWUXPHQWL, processi e protocolli operativi di
controllo della qualità.
x Politiche di marca e strategie commerciali
(¶ QHFHVVDULR FKH YHQJDQR RSHUDWH a livello di sistema scelte di
comunicazione
e
politiche
di
marca
che consentano,
attraverso
la
UDSSUHVHQWD]LRQHXQLWDULDGHOODFDSDFLWjGLVWULEXWLYDHGHOODTXDOLWjGHOO¶RIIHUWD,
di dotare anche le più semplici unità operativa della forza contrattuale di una
grande rete.
Impegni di qualità assunti dal Gruppo Cgm ai suoi diversi livelli:
27
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Attività
Comunità per la salute
mentale
Centri Diurni per la salute
mentale
Servizi domiciliari Salute
mentale
Comunità per la
neuropsichiatria infantile
6HUYL]L3HUO¶,QIDQ]LD
Servizi Dopo di Noi
Sanità leggera
Sistema qualità
Comunità Solidali
(marchio collettivo)
Pan
(marchio collettivo)
Alfa
(marchio collettivo)
Welfare Italia
Servizi
n. strutture
certificate ad oggi
Obiettivi a
tre anni
70
100
0
15
4 (sperimentali
non ufficiali)
1 (sperimentale
non ufficiale)
20
300
480
0
50
0
9 nuovi
centri
5
La situazione relativa alle cooperative e ai consorzi certificati ISO 9001 è la seguente:
Attività
Sistema
qualità
75 cooperative
Interventi per la domiciliarità
39 cooperative gestiscono centri
diurni per disabili,
che diventano
56 considerando anche i servizi
residenziali
41 cooperative
Centri per disabili
Inserimento lavorativo
FRRSHUDWLYH³%´
Servizi formativi
General Contractor
4
n. cooperative - consorzi
certificati ad oggi
32 cooperative/consorzi
Iso 9001
25 consorzi
Servizi assistenza scolastica
21cooperative
RSA
17 cooperative
6HUYL]LSHUO¶RFFXSD]LRQH
16 cooperative/consorzi
Comunità per minori
9 cooperative
Accoglienza immigrati
6 cooperative
Scuole GHOO¶LQIDQ]LD
3 cooperative
4
La certificazione Iso non è specifica sui servizi, ma sulle cooperative o i consorzi che li gestiscono. Il dato
si riferisce alle organizzazioni che spesso gestiscono diversi servizi della stessa tipologia. Non è quindi
possibile sapere il numero esatto dei servizi in capo ad ogni cooperativa (la cooperativa è certificata per la
sua capacità di gestire quella determinata tipologia di servizio).
28
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Le politiche di qualità saranno veicolate con il marchio Welfare Italia dalla società Welfare
Italia srl Impresa sociale che coordinerà i processi di attribuzione del marchio (consulenza
e valutazione) direttamente o avvalendosi dei servizi delle società del Gruppo.
(¶ HYLGHQWH FKH O¶DWWXD]LRQH GHO SLDQR SUHYHGH GD XQ ODWR O¶LPSHJQR GL FRQVRU]L H
cooperative a dotarsi di sistemi qualità in relazione ai servizi che offrono e producono e a
mettere a sistema le informazioni UHODWLYHGDOO¶DOWURO¶LPSHJQRGHOOLYHOORQD]LRQDOHGruppo
CgmDFRRUGLQDUHSROLWLFKHGLPDUFKLRVLDYHUVRO¶LQWHUQRVLVWHPDTXDOLWjIRUPD]LRQHsia
YHUVR O¶esterno, ad esempio tramite il contracting centralizzato con sistemi assicurativi,
mutualistici e fondi professionali.
Le filiere
Salute mentale
Il Marchio Collettivo Europeo Comunità Solidali riferito ai servizi residenziali è
attualmente concesso a circa 70 Comunità nel territorio nazionale, distribuite nei diversi
gradi di protezione (alta, mHGLD EDVVD /¶RELHWWLYR q GL UDJJLXQJHUH LO GHL VHUYL]L
della nostra rete.
Riteniamo fondamentale realizzare un maggior posizionamento in termine di filiere di
servizi offerti nei territori, integrando le politiche di marchio sino ad ora concentrate nei
servizi residenziali, con altri servizi diurni e domiciliari, ormai in via di definizione o per i
quali sono in corso sperimentazioni significative.
I servizi residenziali di neuropsichiatria infantile, che per la loro poca diffusione nel
territorio (sia rispetto alla nostra rete, ma anche in termini assoluti), accompagnata da un
livello di altissima complessità gestionale, rappresentano un ambito da sviluppare
esclusivamente laddove esistano competenze specifiche e solidità economiche
consolidate. Comunità Solidali proseguirà il lavoro di studio del segmento e di
monitoraggio delle poche sperimentazioni attualmente in corso, sia in termini di
definizione che di accumulo di conoscenze specifiche.
Il bisogno di servizi di qualità nella neuro psichiatria infantile è sicuramente in forte
aumento e la mancanza di risposte adeguate è evidente, rendendo il settore uno dei
possibili nuovi ambiti di sviluppo nei territori dove rispetto ai servizi per adulti si è
raggiunto un solido posizionamento e non esistono spazi per ulteriori crescite.
29
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
6HUYL]LSHUO¶LQIDQ]LD, minori e giovani
x
La massa critica del 40%, necessaria DOO¶DWWLYD]LRQH GL SROLWLFKH GL PDUFKLR, pare
raggiungibile solo nei confronti dei VHUYL]L SHU O¶LQIDQ]LD. La complessità nel
raggiungere capillarmente tutti i nodi della rete da parte del livello nazionale,
unitamente alla difficoltà dei servizi a farsi coinvolgere, QH DIIDWLFD O¶HQWUDWD QHO
marchio, tanto più quando lo stesso ha ancora una caratteristica interna di
autovalutazione/regolazione e QRQDQFRUDXQDYLVLELOLWjULFRQRVFLELOLWjDOO¶HVWHUQR.
x
Le comunità: riteniamo difficile portare tale servizio a filiera perché troppe le
GLYHUVLWj G¶XWHQ]D H PROWHOHSRVVLELOL UHWL GL DSSartenenza che si sovrappongono.
Più interessante e fattibile indiviGXDUHPRGHOOLHYHULILFDELOLWjGLULVXOWDWLQHOO¶DPELWR
GHL SURFHVVL GL DXWRQRPLD H LQFOXVLRQH VRFLDOH GHL PLQRUL FKH ³SDVVDQR´ SHU OH
comunità gestite dalla rete.
I marchi condivisi, come nel caso di PAN, con altre organizzazioni sviluppano opportunità,
ma hanno anche dimostrato la loro delicatezza e per certi versi fragilità, perché la
gestione dei benefici del marchio per gli affiliati, in termini di reputazione di qualità sui
territori, deve fare i conti con stili e livelli di qualità molto diversi, dentro ad ogni rete, ma
anche tra le diverse realtà che quel marchio hanno creato. La qualità ancora troppo bassa
nel suo punto medio, la fatica delle singole reti a riconoVFHUVLLQXQ¶LGHQWLWjFRQGLYLVDH in
un sistema di qualità incrementale e premiante, QRQFKp O¶DQFRUD VFDUVD DELWXGLQH GHOOD
nostra rete di gestire e riconoscersi, promuovendolo, in un marchio, ne rende difficile non
solo il decollo ma anche il mantenimento. Dopo la fase nascente, è indispensabile un
ulteriore investimento volto ad aumentare il livello della qualità riconosciuta e garantita dal
marchio, nonché la sua legittimazione dentro i meccanismi premiali dei processi di
accreditamento regionali.
Luoghi per crescere sta verificando la fattibilità di creare una filiera tra la scuola, le
politiche attive e creative per i giovani e le politiche attive del lavoro (in
FROODERUD]LRQHFRQ0HVWLHULDSDUWLUHGDOODVSHULPHQWD]LRQHGHJOL³LQFXEDWRULG¶LPSUHVD´H
la riedizione dei processi di orientamento e capacitazione verso il lavoro per giovani
durante e dopo la scuola (e/o il percorso in strutture residenziali quali le comunità
alloggio).
/¶DOWUDLSRWHVLDOORVWXGLRULJXDUGDODUHDOL]]D]LRQHGLXQSRVVLELOH³SURGRWWRYDFDQ]D´FKH
valorizzando la rete e le sue partnership territoriali, possa offrire diverse tipologie di
30
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
vacanzEsperienza (per scuole, per aziende, per famiglie esterne). Sono inoltre allo studio,
in collaborazione con Accordi: proposte di soggiorni per figli di cooperatori della rete che
prevedono delle agevolazioni economiche o degli incentivi alla partecipazione e
SHUFRUVLVFDPEL DOO¶HVWHUR SHU JLRYDQL H VWXGHQWL 8QD GHOOH TXHVWLRQL SL XUJHQWL q OD
necessità di mettere a sistema i tour operator già presenti tra i soci, a beneficio della rete
e la definizione di percorsi contrattuali che rendano le offerte eque ma anche sostenibili in
mercato ricco di competitors.
Al.Fa. Dopo di Noi
/¶RELHWWLYR GL $/)$ q TXHOOR GL JHQHUDUH QHOOH GXH UHWL HG LQ GXH DQQL FRPXQLWj
alloggio per il Dopo di noi per persone con problemi di disabilità medio lieve, attraverso
una serie di sostegni (marchio di qualità e manuale della qualità, strumenti di
monitoraggio e misurazione delle performance, della soddisfazione del sistema
stakeholder e di benchmarking; consulenza e supporto allo start-up, forte azione
comunicativa e di diffusione, ecc.)
0ROWR GL TXDQWR ³SURGRWWR´ GDOOD UHWH &JP FRRSHUDWLYH H FRQVRU]L UHVWD DQFRUD GD
valorizzare, sia in termini di capacità distributiva dei servizi che di qualità:
x
Comunità per minori
x
Residenze per anziani
x
Interventi per la domiciliarità
x
Attività di inserimento lavorativo
x
Servizi ambientali
x
Servizi di assistenza scolastica
Un processo ormai ³XUJHQWH´ SHUFKp LQ JUDGo di restituire ai consorzi e alle cooperative
massa critica e visibilità rispetto agli investimenti anche di tipo qualitativo fatti dal sistema
(marchi collettivi, certificazione ISO 9001) e di potenziarne la forza contrattuale sui
mercati.
Welfare Italia Servizi srl
(¶ XQD VRFLHWj D UHVSRQVDELOLWj OLPLWDWD FRQWUROODWD GD &JP $WWXDOPHQWH ha nel proprio
capitale due soci finanziatori: Banco popolare (Banca popolare di Verona e Credito
31
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Bergamasco) e IntesaSanpaolo.
La struttura societaria è concepita per prevedere
O¶LQJUHVVRGLDOWULVRFLVLDILQDQ]LDWRULFKHQR-profit, mantenendo il controllo della società in
capo a Cgm.
1HLSURVVLPLWUHDQQLO¶DWWLYLWjVLFRQFHQWUHUjVXOO¶DSHUWXUDLQ,WDOLDGLXQFHQWLQDLRGLFHQWUL
:HOIDUH,WDOLD´FKHVYLOXSSHUDQQRVHUYL]LGLPHGLFLQDGLWHUULWRULRVDQLWjOHJJHUD,OPRGXOR
prevede tre possibilità di DWWXD]LRQH ³FHQWUR RGRQWRLDWULFR´ ³SROLDPEXODWRULR´ ³FHQWUR
RGRQWRLDWULFR H SROLDPEXODWRULR´ LQVLHPH /¶RIIHUWD GL SUHVWD]LRQL GHO SROLDPEXODWRULR SXz
comprendere: una decina di visite specialistiche, fisioterapia ed attività di riabilitazione
fisica, psicoterapia.
La finalità è quella di promuovere servizi di qualità a prezzo equo per le famiglie italiane.
/¶HTXLOLEULRHFRQRPLFRqGHWHUPLQDWRGDOOHUR\DOW\GLDIILOLD]LRQHSUHYLVWRSHURJQLVLQJROR
centro. Gli eventuali utili prodotti sono distribuiti per una percentuale massima del 20% tra
i soci, il restante 80% si accantona in un fondo per gli investimenti della società.
La strategia di sviluppo imprenditoriale prevede che nel primo anno vengano privilegiati i
consorzi Cgm, prevedendo una graduale apertura anche ad altri soggetti. Si auspica che
VXO WHUULWRULR L FRQVRU]L FRLQYROJDQR QHOO¶LPSUHVD QHL PRGL ULWHQXWL SL RSSRUWXQL DOWUL
soggetti (profit- no profit- ordini professionali- istituzioni pubbliche ), direttamente
producendo servizi sanitari, iQ SURVSHWWLYD PHWWHQGR D GLVSRVL]LRQH DWWUDYHUVR LO ³FHQWUR
:HOIDUH,WDOLD´DOWULVHUYL]LFHUWLILFDWLHJDUDQWLWLGHOODUHWH&JPDOOHIDPLJOLH
3.2
La finanza di sistema al servizio dello sviluppo
I nodi finanziari della rete Cgm sono sostanzialmente due. IO SULPR ULJXDUGD O¶DFFHVVR DO
credito, il secondo la ricerca di capitale di rischio per sostenere iniziative che prevedono un
crescente fabbisogno di finanza.
/¶DFFHVVRDOFUHGLWR
Riguarda i mercati tradizionali della cooperazione sociale e lo sviluppo fisiologico delle
cooperative (¶ dipendente sia dalla percezione che hanno le banche della cooperazione
sociale, sia dalla considerazione che queste hanno del mercato dei servizi alla persona.
In questi anni il sistema bancario si è fortemente orientato nei confronti delle imprese di
servizi ed in alcuni casi specificatamente nei confronti della cooperazione sociale, con il
risultato che OH DVLPPHWULH LQIRUPDWLYH FKH UHQGHYDQR GLIILFLOH O¶DFFHVVR DO FUHGLWR VL VRQR
progressivamente ridotte.
32
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Anche il differenziale fra nord e sud si è stabilizzato, VRSUDWWXWWR SHU HIIHWWR GHOO¶DFFHVVR
delle cooperative alla geVWLRQH GL VHUYL]L ULVSHWWR DOO¶iniziale attività di reperimento fondi
tramite bandi o progetti. Evidentemente la rete al sud risente delle condizioni di svantaggio
cui è sottoposta questa parte di Paese.
Le richieste finanziarie che provengono dalla rete sono in questa fase di due tipologie:
x
anticipo fatture: le richieste provengono in maniera omogenea da tutto il Paese
x
mutui ipotecari finalizzati ad investimenti immobiliari. Sono una prerogativa esclusiva
del nord, evidenziando la debolezza strutturale del sud.
Altri tipi di finanziamento indirizzati a start up o a ristrutturazioni finanziarie sono, nei fatti,
XQ¶eccezione.
Tradizionalmente le cooperative sociali utilizzano banche di comunità, in particolare le
Banche di Credito Cooperativo, per assolvere il proprio fabbisogno finanziario. La crescita
dimensionale e la presenza disomogenea delle BCC sul territorio nazionale hanno
evidenziato la necessità di supportare le cooperative con altri canali.
A livello nazionale si è intervenuti con due modalità:
x
attraverso un sistema di convenzioni nazionali con banche che garantisse
condizioni omogenee rispetto alla valutazione (rating) e al costo del denaro,
x
con Cgm Finance, DWWUDYHUVRXQRVWUXPHQWRFLRqFKHJDUDQWLVVHO¶DSSOLFD]LRQHGHOOH
convenzioni e che eventualmente, oltre ad erogare in proprio, compartecipasse al
rischio di credito. In questo momento sono attive due convenzioni, una con Banca
(WLFD O¶DOWUD con Banca Prossima e si sta lavorando ad una terza con Banca
Popolare Italiana, allargando una storica convenzione con Credito Bergamasco.
Attualmente fra erogazioni dirette di Cgm Finance (circa 13 milioni di euro), di
Banca Etica (circa 80 milioni di euro), di Banca Prossima (circa 20 milioni di euro) e
di Credito Bergamasco (escluso Bergamo e Milano titolari della convenzione, circa
5 milioni di euro) il sistema nazionale garantisce credito deliberato per 118 milioni di
euro, pari a circa un terzo del fabbisogno. Come ricordato in precedenza il credito è
concesso prevalentemente su finanziamenti autoliquidanti o su mutui ipotecari
Gli strumenti messi in campo risultano essere sufficienti, anche se vanno sottolineate
alcune criticità:
x
il rischio che il ricorrere a finanza nazionale impoverisca la capacità di cooperative e
consorzi di costruire proprie risorse reputazionali locali,
x
O¶LQVXIILFLHQ]D DO VXG GHL FRQVRU]L ILGL H OH GLIILFROWj FKH GRYUHPPR LQFRQWUDUH VH
33
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
fosse costituito un sistema nazionale fidi, soprattutto per la piccola dimensione delle
nostre cooperative,
x
O¶LQFDSDFLWj GL DOFXQH banche locali, storiche partner delle cooperative e dei
consorzi, di riconoscere ³O¶HVVHUHGLYHQWDWRDGXOWR³GHOQRVWURVLVWHPD
x
la difficoltà a costituire una relazione nazionale con il sistema del Credito
Cooperativo data la sua forte attitudine ed autonomia territoriale.
1HOO¶DFFHVVRDOFUHGLWRLQRJQLFDVROHD]LRQLSUHYLVWHVRQR
x
Giungere alla terza convenzione nazionale con Banca Popolare Italiana;
x
Sviluppare relazioni con almeno un consorzio fidi per regione;
x
Supportare lo sviluppo dei due consorzi fidi nazionali specializzati: Solidarfidi e
Microcredit;
x
Supportare la nascita di ulteriori strutture bancarie orientate al non profit, in
particolare con Unicredito;
x
Favorire attraverso un sistema di convenzioni fra Cgm Finance ed i consorzi locali
sistemi di erogazione del credito, raccolta fondi e gestione dei clienti congiunta.
Attualmente questo avviene in modo formale in 4 realtà, due a livello cittadino
(Milano e Catania), due a livello regionale (in Campania e Liguria) e in modo non
formalizzato da una convenzione in altri territori;
x
Individuare modalità di intervento con le BCC, valutando in particolare la possibilità
di una convenzione con Iccrea.
Il capitale di rischio
Il fabbisogno di capitale sociale espresso dalla rete ha strutturalmente modificato la propria
QDWXUDVHQHJOLDQQLµ90 il fabbisogno era legato alle necessità di start up (in questo senso
O¶LQWHUYHQWR GL &RVLV q VWDWR GHWHUPLQDQWH così come l¶DSSOLFD]LRQH in alcune realtà della
convenzione Cgm±Federcasse), attualmente la ricerca di capitale sociale è connessa alle
dinamiche di sviluppo delle cooperative e dei consorzi..
Si sta passando, in altri termini, da una funzione del capitale sociale di garanzia, ad un uso
più proprio, di capitale di rischio da investire in attività innovative.
Questa dinamica investe maggiormente i consorzi più che le cooperative, che sono invece
RULHQWDWHSUHYDOHQWHPHQWHDOO¶LQYHVWLPHQWRLPPRELOLDUHHTXLQGLa sistemi di garanzia che si
orientano verso le ipoteche. Al contrario i consorzi, proprio per il ruolo di agenzie
comunitarie di sviluppo, intercettano opportunità la cui finanziabilità è strettamente
34
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
connessa alla disponibilità di capitale di rischio. Si tratta prevalentemente di operazioni di
ristrutturazione ed adeguamento degli immobili, con la realizzazione di opere finalizzate alla
produzione di servizi sociosanitari, FXOWXUDOLWXULVWLFLHGLQDOFXQLFDVLDOO¶KRXVLQJVRFLDOH
Il consorzio assume un ruolo di regia e di titolarità contrattuale ed affida poi la gestione alle
proprie associate.
La finanziabilità di queste operazioni è particolarmente complessa poiché
x
i consorzi sono di difficile valutazione economico finanziaria e tendono a sviluppare
grandi volumi di attività con margini minimi;
x
i processi di patrimonializzazione lenta tipici della cooperazione sociale sono
incompatibili con i tempi di risposta di queste opportunità;
x
di norma questi interventi avvengono su beni concessi in uso, anche per periodi
molto lunghi, ma sono inadeguati a prestare garanzie fondiarie.
Va inoltre tenuto conto, che proprio perché il capitale sociale aveva una funzione di
garanzia della continuità aziendale, ma non era percepito come capitale di rischio, si è
creata una cultura che tende a non riconoscerne la remunerazione.
In questi anni sono maturate alcune esperienze nella ricerca di capitale di rischio che
hanno evidenziato alcuni aspetti problematici e sono riconducibili a tre fattispecie:
x
rapporti con società di venture capital filantropico. I OLPLWL GL TXHVW¶esperienza
risiedono nelO¶elevato costo dHOO¶LQWHUYHQWR QHOO¶LQYDVLYLWj della compagnia venture
nella gestione ordinaria delle attività, nella selettività degli interventi;
x
emissione di obbligazioni da parte di una banca, finalizzate allo sviluppo dell¶DWWLYLWj
di un consorzio. Esperienza positiva, ma difficilmente replicabile sul contesto
nazionale;
x
intervento di Cooperazione Finanza Impresa, utilizzabile dalle cooperative, ma non
dai consorzi. Un suo elemento di SUREOHPDWLFLWjqO¶DPSLH]]DGHOO¶LQWHUYHQWRPLQLPR
Pur avendo individuato alcune operazioni, non si è mai giunti ad un intervento a favore di
cooperative sociali o consorzi da parte di Safea, questo anche per il quadro di scambi di
capitale richiesto.
RiPDQH LQILQH O¶LQWHUYHQWR GL )RQGRVYLOXSSR ma si tratta evidentemente di una possibilità
limitata.
Un problema così complesso non ha una sola risposta. Si possono individuare tre piste di
lavoro:
x
eVWHQGHUH O¶HVSHULHQ]D GHOOH HPLVVLRQL GL REEOLJD]LRQL JDUDQtite da una banca e
35
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
finalizzate ad un singolo intervento percepibile dalla comunità di riferimento. Questo
potrebbe essere un terreno di confronto con le BCC;
x
favorire la creazione di una finanziaria di partecipazione o di un fondo finalizzato ad
interventL LQIHULRUL DL HXUR FKH JHVWLVFD VROR O¶HTXLW\, con un sistema di
capitalizzazione misto (cooperative, consorzi, strutture associative, partner bancari)
e finanzi solo iniziative di sviluppo;
x
iQGLYLGXDUH QXRYH PRGDOLWj GL FDSLWDOL]]D]LRQH FRPH O¶Hmissione di obbligazioni
subordinate o prestiti partecipativi. Anche su questo terreno è fondamentale la
relazione con le BCC.
Cgm Finance svolge un ruolo centrale nei percorsi di sviluppo della finanza di sistema,
ingegnerizzando i canali e gli strumenti a disposizione del sistema e sostenendo i consorzi
nella gestione delle relazioni con gli istituti di credito e finanziari del territorio.
36
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
4. Le azioni del piano: la rete
4.1
Rafforzare identità e appartenenza
Il quadro complessivo dei consorzi, dei quaOLEXRQDSDUWHGL³QXRYDJHQHUD]LRQH´HTXLQGL
non figli della sedimentazione culturale ed esperienziale precedente e la sfida ad esprimere
fino in fondo la missione comunitaria dei consorzi richiedono di rinnovare gli sforzi per
consolidare O¶LGHQWLWjFRPune della rete .
Alcuni strumenti, interpretati alla luce delle nuove esigenze possono supportare i consorzi,
in particolare, nei processi di coinvolgimento e formazione delle persone, creando luoghi
fisici e virtuali per lo scambio delle conoscenze e lo sviluppo di progetti comuni:
x
formazione
x
ricerca e sviluppo
x
consolidare e sviluppare la rete
x
comunicazione interna
x
comunicazione esterna
x
la governance
4.1.1. Le persone
/H ULVRUVH LQWHUQH UDSSUHVHQWDQR L EHQL SURGXWWLYL SRVVHGXWL GD XQ¶LPSUHVD H QH
determinano la capacità di agire la mission e realizzare le attività che le sono proprie.
Si dividono tra risorse materiali (come ad esempio la sede, le attrezzature, i veicoli o le
stesse disponibilità finanziarie), risorse intangibili (come la reputazione o i legami fiduciari)
e risorse umane, che nel caso delle imprese sociali rappresentano non solo il costo più alto
LVFULWWR D ELODQFLR PD VRSUDWWXWWR O¶DXWHQWLFR GLIIHUHQ]LDOH GL PHUFDWR 1RQ VWXSLVFRQR
dunque le dichiarazioni che collocano da sempre la persRQDDOFHQWURGHOO¶RUJDQL]]D]LRQH
LQWHVD VLD FRPH WHUPLQDOH VLD FRPH DWWRUH LQVRVWLWXLELOH GHOO¶D]LRQH FRRSHUDWLYD LQVLHPH
XQLFR GL FRPSHWHQ]H GL VDSHUL GL HVSHULHQ]H H GL PRWLYD]LRQL (¶ GD TXL FKH SDVVD LQ
VHQVRSLSLHQRO¶LQQRYD]LRQHWHFQRORJLFDGHOO¶LPSUHVDVRFLDOH
La gestione delle risorse umane rappresenta un perno fondamentale ed imprescindibile di
quelle strategie di sviluppo imprenditoriale che sono sempre più parte integrante dei piani
strategico-programmatici delle imprese sociali, importanti strumenti nelle mani del
PDQDJHPHQWFDSDFLGLVXSSRUWDWHODSUHVDGLGHFLVLRQHJUD]LHDOO¶LQWURGX]LRQHGLSDUDPHWUL
37
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
che permettono di ridurre la complessità e semplificare le scelte. Intorno alla declinazione
delle strategie aziendali si costruisconR L SURFHVVL GL ODYRUR DOO¶LQWHUQR GHL TXDOL OH D]LRQL
individuali del singolo si connettono e coordinano con quelle dei diversi gruppi presenti. La
capacità connessa ai processi strategici di fornire visioni e prospettive di medio-lungo
periodo può favorire e promuovere lo spirito di appartenenza delle persone che prestano il
SURSULR LPSHJQR QHOO¶RUJDQL]]D]LRQH DJHQGR FRVu SRVLWLYDPHQWH VXOOD VWHVVD DGHVLRQH
valoriale.
In questo contesto la gestione delle risorse umane, si definisce come la gestione a lungo
termine del rapporto tra persona ed organizzazione, nella convinzione che la qualità di tale
relazione determini tanto i risultati immediati (efficacia delle prestazioni e dei servizi) quanto
quelli di natura istituzionale, come ad esempio la legittimazione e il riconoscimento
GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH FRPH LQWHUORFXWRUH FRPSHWHQWH HG HIILFLHQWH QHOOD FRVWUX]LRQH GHOOH
politiche sociali di un territorio, di una comunità.
,QWURGXUUHVWUDWHJLHGLJHVWLRQHGHOOHULVRUVHXPDQHQRQVLJQLILFDFDODUHGDOO¶DOWRVWUumenti
HWHURGLUHWWL H VWDQGDUGL]]DWL FKH LQJDEELQR O¶HWHURJHQHLWj GHOOH SHUVRQH R LQGXFDQR
meccanismi organizzativi di tipo isomorfico, riducendo o addirittura azzerando la diversità
organizzativa,
gestionale,
manageriale
e
culturale.
Significa
al
contrario
partire
GDOO¶RVVHUYD]LRQH GHOOH SUDVVL HVLVWHQWL SHU FRVWUXLUH GDO EDVVR FDVR SHU FDVR PDJDUL
IDFHQGROHHPHUJHUHGDOO¶LQIRUPDOHLQXQSURFHVVRGLUHLQYHQ]LRQHHDXWRJRYHUQRIRUPHGL
standardizzazione e generalizzazione dei processi gestionali, riconducendoli ad un senso
XQLWDULRFKHFRQVHQWDGLPLJOLRUDUHO¶HTXLWjSHUFHSLWD(¶SURSULRTXHVW¶XOWLPDDJLXVWLILFDUHLO
costo di un investimento, che altrimenti potrebbe correre il rischio di essere percepito come
eccessivo, in organizzazioni spesso caratterizzate da piccole dimensioni e organigrammi
piatti.
6L WUDWWD GL XQ DSSURFFLR FKH q IXQ]LRQDOH DOO¶LQWURGX]LRQH GL SROLWLFKH GL JHVWLRQH FKH
VDSSLDQR FRQLXJDUH O¶DUFKLWHWWXUD GDWD GDOOH ILORVRILH G¶LQWHUYHQWR GDOOH UHJROH H GDJOL
scenari di sfondo, coQ L SURFHVVL UDSSUHVHQWDWL GDOO¶LQFRQWUR FRQ LO TXRWLGLDQR FRQ OD
specifica casistica, con le singole persone.
Reclutamento, selezione e percorsi di accompagnamento
La cooperazione sociale rappresenta un settore di mercato capace di attrarre persone
anche e forse soprattutto nei periodi di crisi; una caratteristica che ne ha fatto un bacino
RFFXSD]LRQDOHGLULOHYDQ]DQD]LRQDOH6HGXQTXHO¶LPSUHVDVRFLDOHSXzFRQWDUHVXJOLDSSRUWL
38
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
di competenze e pensiero garantiti da un alto numero di risorse umane in ingresso,
GDOO¶DOWUR ULVFKLD GL VFRQWDUH JOL HIIHWWL FROODWHUDOL GHWHUPLQDWL GD XQ LQJUHVVR FRVu PDVVLYR
DOO¶LQWHUQRGLXQXQLYHUVRFKHSXUQHOO¶HWHURJHQHLWjFKHORFRQWUDGGLVWLQJXHHORYDORUL]]DVL
connota chiaramente per identità del lavoro e di senso ben definite.
Diventa importante allora investire nei processi di selezione, per ridurre quella casualità che
VSHVVRFDUDWWHUL]]DWURSSRGLIIXVLYDPHQWHLSHUFRUVLG¶LQJUHVVRQHOODFRRSHUD]LRQHVRFLDOH
La sempre maggiore professionalizzazione richiesta alle imprese sociali, che passa
attraverso i processi della qualità, degli accreditamenti e dei marchi, richiede persone non
solo preparate tecnicamente, ma anche consapevoli di essere parte di una specifica cultura
organizzativa, che con il proprio operato e con la propria appartenenza concorrono a
determinare. Ancora una volta non si tratta di eliminare quei percorsi informali (volontariato,
contatti personali, segnalazioni di parenti e amici) che rappresentano statisticamente i
SULQFLSDOL FDQDOL G¶DUULYR Dlla cooperazione, quanto piuttosto di introdurre, nei colloqui di
lavoro, una prospettiva dello scambio, finalizzata a mettere in luce le aspettative delle parti,
ULGXUUH O¶DVLPPHWULD LQIRUPDWLYD HVLVWHQWH H DYYLDUH XQ UDSSRUWR GL VFDPELR UHFLSURFR
capace non solo di far conoscere i rispettivi punti di partenza, ma anche e soprattutto di
JHQHUDUHXQ¶DWWHVDFRHUHQWHYHUVRXQSRVVLELOHUDSSRUWRIXWXUR
Stimolati da un ambiente in costante evoluzione, supportati da un processo di continuo
monitoraggio della domanda, delle opportunità e dei cambiamenti in atto, pronti a rendere
patrimonio di sistema le diverse competenze e specificità della propria rete, la
cooperazione si trova più che mai ad investire in innovazione. Una strategia che può essere
sostenuta non solo grazie a significativi investimenti in termini di risorse economiche, ma
anche umane, attraendo nuove competenze e professionalità, come pre-condizione per
O¶DYYLR GL SHUFRUVL GL VSHULPHQWD]LRQH 6L UHQGRQR FRVu QHFHVVDUL SHUFRUVL GL ULFHUFD H
reclutamento, nei quali sarà determinante la capacità attrattiva, la credibilità e la
legittimazione delle nostre organizzazione e del messaggio che veicolano.
Attrattività che ancora una volta dovrà essere esercitata anche nei confronti dei volontari,
una risorsa che pur avendo mediamente una buona rappresentazione nelle basi sociali a
livello nazionale, conosce aree di forte debolezza o di completa scopertura. Investire nella
SUHVHQ]D GHO YRORQWDULDWR QRQ q VROR XQ PRGR SHU UHFXSHUDUH SDUWH GHOO¶LGHQWLWj RULginaria
GHOODFRRSHUD]LRQHVRFLDOHPDVLWUDGXFHDQFKHQHOO¶LPSHJQRGLLQVHULUQHODJHVWLRQHQHOOH
politiche delle risorse umane, valorizzandone pienamente il contributo nel raggiungimento
39
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
GHOODPLVVLRQG¶LPSUHVD
Tra dinamiche naturali ed esigenze di crHVFLWDLIOXVVLG¶LQJUHVVRQHOOHLPSUHVHVRFLDOLVRQR
destinati a rimanere consistenti. Culture organizzative consolidate da un lato, punti di vista
HG HVSHULHQ]H QXRYH GDOO¶DOWUR VL WURYDQR VHPSUH SL D FRQIURQWDUVL LQ XQ SURFHVVR
potenzialmente vocato a VRVWHQHUHO¶LQQRYD]LRQHRUJDQL]]DWLYDPDFKHWXWWDYLDULFKLHGHXQ
considerevole investimento in azioni di coordinamento e socializzazione interna, che
DFFRPSDJQLQR L QXRYL LQJUHVVL GD XQ ODWR H JRYHUQLQR O¶HYROX]LRQH LGHQWLWDULD
GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH GDOO¶DOWUR ,Q TXHVWR FRQWHVWR VL FROORFD O¶RSSRUWXQLWj GL LQYHVWLUH LQ
percorsi di inserimento QHL TXDOL OD OHYD IRUPDWLYD SXz VHQ]¶DOWUR JLRFDUH XQ UXROR
determinante) che agiscano sul fronte dei processi di lavoro, di gestione e governo
GHOO¶LPSUHVD PD DQFhe dei valori e della cultura organizzativa. Percorsi che non solo
FRQVHQWDQR XQ LQVHULPHQWR QHJOL LQJUDQDJJL SURGXWWLYL GHOO¶LPSUHVD PD DO FRQWHPSR
DJLVFDQR VXOOD GLPHQVLRQH LGHQWLWDULD GHO VHQVR H GHOO¶DSSDUWHQHQ]D TXDOL FRQGL]LRQL
indispensabili non solo alla lettura e alla contestualizzazione della propria professionalità,
ma anche a quella, auspicata, della responsabilità e della condivisione che è alla base della
decisione di diventare soci della propria cooperativa.
Sviluppo e percorsi di carriera
Accanto al tema della formazione, che trova esplicita trattazione nel paragrafo successivo,
VLFROORFDTXHOORSLDPSLRGHOORVYLOXSSRLQWHVRFRPHTXHOO¶LQVLHPHGLD]LRQLILQDOL]]DWHD
GDUH XQD UHVWLWX]LRQH ULVSHWWR DOO¶RSHUDWR GL XQ SHUVRQD IRUQHQGR indicazioni utili sulla
direzione in cui orientare i propri sforzi, in una prospettiva di crescita umana, professionale
e di carriera.
Introdurre il tema dei percorsi di carriera significa confrontarsi anche con quello degli
incentivi: di natura economica (ovvero i sistemi di compensation, dati da salario e benefit
materiali) e di natura extra-HFRQRPLFD FRPH OR VWDWXV LO FOLPD GL ODYRUR O¶DXWRQRPLD OD
IOHVVLELOLWj OD VRGGLVID]LRQH « FROOHJDWL FLRq D PRWLYD]LRQL SHUVRQDOL H JUDWLILFDQWL *LRYD
infatti ricordare che reddito e senso non sono categorie in compensazione reciproca.
Il tema dei percorsi di carriera non riguarda solamente le posizioni dirigenziali, ma tutti i
UXROL GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH D PDJJLRU UDJLRQH D IURQWH GHOO¶HYROX]LRQH GHOOH FDUDWWeristiche
40
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
GHOODIRU]DODYRURFKHVHPSUHSLVLFRQQRWDSHUODSUHVHQ]DGLDOWLOLYHOOLG¶LVWUX]LRQHHSHU
XQ¶HWjPHGLDEDVVDFDUDWWHULVWLFKHTXHVWHFKHGHVFULYRQRXQDSRSROD]LRQHSHUODTXDOHOD
progressione di competenze, ruoli e ricompense ha un peso significativo). La presenza di
un numero spesso limitato di posizioni gerarchiche non deve infatti far dimenticare che la
progressione di carriera rappresenta un importante elemento di continuità nei percorsi
ODYRUDWLYL H XQ¶RFFDVLRQH SHU FRQIURQWDUVL FRQ Oe proprie aspettative, da cui discendono
soddisfazione ed efficacia nel proprio lavoro.
3DUODUH GL SHUFRUVL GL FDUULHUD QHOO¶LPSUHVD VRFLDOH VLJQLILFD GXQTXH SDUODUH GL FUHVFLWD
professionale, in un itinerario che vede la progressiva acquisizione di competenze, cui si
può abbinare la copertura di diversi ruoli o livelli di responsabilità, cui corrispondono
altrettante caratteristiche del lavoro che vanno ad incidere sul livello di soddisfazione
personale e/o diverse remunerazioni. In questa logica, competenze e ruoli non sono
necessariamente i pioli successivi di una medesima scala organizzativa, ma luoghi,
FRQGL]LRQL FKH SRVVRQR HVVHUH YLVVXWL FRQWHPSRUDQHDPHQWH H DOO¶LQWHUQR GL GLYHUVH
organizzazioni (è il tema delle pluri-appartenenze). Con questo non si negano i necessari
percorsi di crescita interni alla singola organizzazione, ma si evidenzia la necessità
VRSUDWWXWWR SHU L UXROL GLULJHQ]LDOL GL LPPDJLQDUH SURJUHVVLRQL GL FDUULHUD DOO¶LQWHUQR GL UHWL
più ampie, non solo imprenditoriali e non solo di Terzo settore, in una dinamica che può
inoltre contribuire allo scambio e alla circolazione dei saperi.
Un dinamismo, quello descritto, che rende possibile il tema del ricambio dirigenziale e
generazionale, che richiede, affinché diventi reale occasione di crescita personale e
RUJDQL]]DWLYD SUHFLVH VWUDWHJLH GL JRYHUQR FKH LQVHULVFDQR OH SHUVRQH DOO¶LQWHUQR GL
percorsi di crescita e sviluppo continui, in cui accrescere i propri saperi, maturare
esperienze, stringere relazioni dentro e al di fuori della propria organizzazione, favorendo
infine un allargamento della propria visione, che è condizione necessaria per ricoprire ruoli
decisionali, in ambienti complessi e in costante trasformazione.
Particolare attenzione merita la dimensione di genere. Se infatti la cooperazione dimostra il
forte appeal nei confronti del lavoro femminile, al tempo stesso palesa ancora i propri limiti
QHOO¶DEEDWWLPHQWR GL TXHL VRIILWWL GL FULVWDOOR FKH UHQGRQR DQFRUD GLIILFLOH H FHUWDPHQWH
proporzionalmente sottodimensionata la presenza di donne nei ruoli dirigenziali.
41
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
4.1.2. La formazione
)DUH³LPSUHVDVRFLDOHGLFRPXQLWjLQIRUPDFRRSHUDWLYDHLQUHWH´qXQ¶DWWLYLWjSHFXOLDUHFKH
non può beneficiare, per essere realizzata con successo, di esperienze formative ordinarie.
Siamo consapevoli che Cgm si configura come un fenomeno pressoché unico nel
panorama sia delle imprese che delle imprese sociali: le scelte fondanti il patto associativo
della rete Cgm, la prossimità al territorio e lo sviluppo come sistema O¶DSSURFFLR
democratico e non profit hanno prodottR XQ¶impresa a rete che rappresenta un vero e
proprio modello originario di sviluppo economico e sociale, alternativo e sostenibile.
Se vogliamo che le persone che operano nel sistema si muovano con la necessaria
consapevolezza di questa visione, delle diverse opportunità e responsabilità che si giocano
ad ogni livello, della varietà degli strumenti che la rete esprime, è necessario investire sulla
formazione non solo tecnico professionale, ma anche etico-manageriale.
Abbiamo bisogno di dirigenti di cooperative, di consorzi, di società nazionali e
geocomunitarie, professionalmente competenti e capaci di mettere i propri talenti al servizio
di uno sviluppo che proprio in questo tempo continui a tenere insieme sviluppo economico
e sviluppo sociale, sviluppo di servizi e promozione della comunità, sviluppo della singola
cooperativa, del consorzio e della rete.
La sfida del bene comune parte da questa profonda consapevolezza.
La formazione ai diversi livelli del sistema
(¶QHFessaria una riassunzione di responsabilità rispetto ai processi di cura e di formazione
delle risorse umane a tutti i livelli del sistema: cooperative, consorzi, società
geocomunitarie, società del Gruppo, Cgm.
Riteniamo utile che ogni iniziativa possa a tendere essere progettata e realizzata
valorizzando le esperienze GHOO¶LQWHUD UHWH e quelle dei territori in cui la cooperativa e il
consorzio operano.
La tavola che segue è una sintesi a titolo esemplificativo delle possibili responsabilità e
iniziative dei diversi livelli del sistema sul piano formativo.
42
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Formazione territoriale
Operatori unità
operative
Soci
Dirigenti di
cooperativa
Società
geocomunitaria
Polo
Cooperativa
Consorzio
Formazione
tecnico
professionale di
base
Formazione
nuovi soci: (la
cooperativa, il
ruolo del socio..)
Formazione soci
avanzata
(il consorzio,
la rete,
la comunità)
Scuola Cgm
Società del
Gruppo
Accademia della
Cura
Seminari Pan
Seminari
Solidarete
Formazione
dirigenti
territoriali
Seminari
monotematici
Viaggi in rete
Formazione
dirigenti
territoriali
Formazione
tecnico
manageriale
Formazione
dirigenti di
sistema
Cantieri Welfare
territoriali
Seminari
monotematici
Viaggi in rete
Formazione
dirigenti
territoriali
Dirigenti di
sistema
(sovra consortile
e nazionale)
Formazione
dirigenti di
sistema
Formatori
Responsabili
Qualità
Formazione
Responsabile
cooperative
Responsabili
Bilancio sociale
Formazione
cooperative
Responsabili
Comunicazione
Percorsi base
Percorsi base
Cantieri Welfare
territoriali
Dirigenti di
consorzio
Viaggi in rete
Viaggi in rete
Cantieri Welfare
territoriali
Formazione
tecnico
manageriale
Formazione
tecnico
manageriale
Cgm
capogruppo
Comunicazione
e marketing
Marketing
Commerciale
Seminari
monotematici
Seminari
monotematici
Formazione
Responsabile
consortile
Formazione
bilancio sociale
di sistema
Formazione
Responsabili
Media
43
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
La scuola Cgm
Formazione dirigenti: obiettivi e linee strategiche
x
caratterizzare e sviluppare l'identità della rete, rendendo maggiormente omogeneo
l'approccio di sviluppo nei territori
x
fornire ai dirigenti, ad ogni livello (incluso il livello nazionale) le competenze
necessarie al raggiungimento degli obiettivi del piano d'impresa e in particolare
sostenere la transizione nei territori a consorzi di comunità
x
aiutare ad interpretare e utilizzare l'evoluzione dei mercati sviluppando innovazioni
omogenee alla mission; potenziare competenze nei seguenti ambiti: costruzione di
reti territoriali, aggregazione e tutela delle fasce deboli, animazione di comunità,
sviluppo locale, sviluppo della cooperazione di tipo ³B´, gestione manageriale
interaziendale, comunicazione e marketing, sviluppo del capitale fiduciario
x
diffondere modelli di innovazione tecnologica in funzione politico-strategica
x
facilitare la fruizione e incidere sull'orientamento strategico delle articolazioni del
Gruppo
Itinerari formativi
Il percorso di formazione per dirigenti verrà strutturato secondo una propedeuticità
modulare e sarà implicitamente ancorato ai percorsi di carriera.
44
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
I percorsi della scuola
Destinatari
Metodologia
Percorso base
Persone e responsabili locali in
accesso nella rete.
Mini-moduli locali.
Master Universitari
Percorso dirigenti
territoriali
Presidenti dei Consorzi territoriali
Consiglieri dei Consorzi territoriali
Presidenti e dirigenti delle
cooperative
Percorso formativo 8 giornate
(di cui 4 giornate minimo di
incontri residenziali).
Percorso dirigenti di
sistema
Futuri dirigenti di rete nazionali,
Presidenti, consiglieri e direttori
delle società del Gruppo,
consiglieri di CGM
Percorso formativo gratuito, 5
moduli residenziali di 3 gg.
ciascuno
Conoscenza della rete.
Seminari monotematici
Presidenti e dirigenti di Consorzi e
Cooperative, dirigenti e consiglieri
nazionali, di società del Gruppo e
geocomunitarie
Moduli singoli a catalogo, da
vendere a soggetti interni ed
esterni della rete da parte delle
società del Gruppo.
Viaggi in rete
Presidenti e dirigenti di Consorzi e
Cooperative, dirigenti e consiglieri
nazionali, di società Gruppo e
geocomunitarie, dirigenti esterni
al sistema.
Innovazione di prodotto;
innovazione di processo: itinerario
tra le eccellenze della rete (a
pagamento e a catalogo)
La Formazione tecnico professionale
Accanto alla formazione manageriale la Scuola Cgm curerà la messa a punto di percorsi
formativi specialistici relativi ad attività specifiche (qualità, bilancio sociale di sistema,
comunicazione) e alle singole filiere attraverso le società del Gruppo.
Accademia della cura
Modello formativo identitario e stimolante, in grado di mixare motivazioni, stare insieme,
DSSURIRQGLPHQWLDQFKHJHVWLRQDOLVXLVHUYL]LGL&XUDDWWUDYHUVRXQ¶HVSHULHQ]DYLWDOHLQFXL
la cultura possa essere vita, che porti ad una comunità di vita e pensiero e crei un sistema
stabile di rinnovamento e manutenzione motivazionale, di incontro/confronto/scambio tra
FKL RSHUD QHOOD &XUD H FKH FHUFKL O¶XQLWj WUD GLYHUVL LQ XQD ORJLFD GL SOXUDOLVPR FXOWXUDOH
basato su una chiara proposta culturale.
45
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Si segnalano:
-
Seminari Comunità Solidali ECM
-
Seminari ALFA
-
Formazione relativa ai diversi Progetti e ai Marchi di Comunità Solidali.
Infanzia, minori, giovani e seminari Pan
In PAN è previsto un calendario di formazione continuativa e diversificata per figura
operativa: educatori, coordinatori, valutatori, presidenti/dirigenti.
Luoghi per crescere ha inoltre avviato la formazione per coordinatori di area consortile e
FRRUGLQDWRULGLVHUYL]LRQHOO¶DUHDJLRYDQLVXWUHDVVL
x
cultura e nuove linee interne VXOO¶approccio alle politiche giovanili: la dimensione
della creatività nei nuovi servizi per giovani;
x
lavoro/orientamento;
x
l¶LQWHUYHQWRGHQWURHGH[WUDVFXRODSHUla costruzione di condizioni utili allo sviluppo
di politiche giovanili attive.
Permane la necessità di aggiornare gli educatori a nuovi approcci, a nuove competenze,
così come la necessità di accogliere nuove tipologie di bisogno e di ruolo. Sulle
professionalità sociali ed educative in specifico, per concorrere con le numerose offerte
delle diverse agenzie sui territori, è necessario puntare con chiarezza ad una
formazione/aggiornamento di ruolo che ne sviluppi gli elementi cooperativi e di
azione/atteggiamento di ricerca e di iniziativa, proprie di un ruolo che dentro la
cooperazione sociale è centrale e per certi aspetti speculare alla funzione specifica della
cooperazione di essere da un alto impresa e GDOO¶DOWURJUDQGHFDQWLHUHHGXFDWLYRGLSURFHVVL
di autonomia, auto-organizzazione, cittadinanza, economia. /¶Rbiettivo diventa così quello
di DXPHQWDUH OD FRPSHWHQ]D FRRSHUDWLYDLPSUHQGLWRULDOH PD DQFKH O¶RUJRJOLR GL HVVHUH
cooperatori sociali della rete Cgm, dentro processi di cambiamento.
,QWHUQD]LRQDOL]]D]LRQHGHOO¶LPSUHVDVRFLDOH
Le attività formative di Solidarete ruotano attorno a due macroaree che rappresentano
O¶RJJHWWRVWHVVRdella fondazione: impresa sociale ed intercultura.
,O WHPD GHOO¶intercultura rimanda alla reciprocità come valore da cogliere e da vivere non
solo nella dimensione internazionale (dove sicuramente le diversità, le difficoltà
46
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
comunicative, la risoluzione dei conflitti e la dimensione della comprensione appaiono più
HYLGHQWLHGHFODWDQWLPDDQFKHDOO¶LQWHUQRGHOOHQRVWUHRUJDQL]]D]LRQLHWUDGLHVVH
I temi GHOO¶impresa sociale e della sua sostenibilità richiedono un approfondimento di
senso sulle diverse componenti che caratterizzano i modi di essere e di operare dentro le
VWUXWWXUH GHOO¶HFRQRPLD H GHO PHUFDWR 6L WUDWWD GL LQGLYLGXDUH PHFFDQLVPL GL FRHUHQ]D WUD
loro e gli obiettivi di bene comune, dando dimostrazione della capacità di soddisfare al
contempo le aspirazioni e i bisogni delle persone che vi operano. Può oggi la forma
GHOO¶LPSUHVD VRFLDOH UDSSUHVHQWDUH XQD VWUDGD QRQ XQLFD, ma significativa per le diverse
comunità in Italia come in altri PDHVL GHO PRQGR H TXDOLILFDUH O¶HFRQRPLD VRFLDOH FRPH
³HFRQRPLDGLVHQVR´"
Per rispondere a questa domanda è stato progettato un percorso formativo nazionale
sperimentale, articolato in 3 moduli:
1. /¶LPSUHQGLWRULDOLWjVRFLDOH:
x
8Q¶HFRQRPLD GL VHQVR FDUDWWHULVWLFKH GHO PHUFDWR H GHOO¶HFRQRPLD GHO EHQH
comune; coerenza tra gli obiettivi e gli indicatori di valutazione ed efficacia; dal
SURILWWRDJOLLQGLFDWRULGL³EHQLLQWDQJLELOL´
x
3RVVLELOLRJJHWWLGHOO¶LPSUHVDVRFLDOHODPXWXDOLWjGHOODGRPDQGDHGHOO¶RIIHUWDFRPH
attivatore di un mercato sempre aperto.
x
4XDOL SRVVRQR HVVHUH OH IRUPH JLXULGLFKH SL LGRQHH GHOO¶LPSUHVD VRFLDOH LQ
relazione ai contesti e al tipo di domanda a cui si sta rispondendo; come rendere
sostenibili tali esperienze.
x
Le alleanze possibili; con chi aggregarsi, con chi collegarsi, con chi agire.
2. La progettazione internazionale:
x
)DU HPHUJHUH OH GLIIHUHQ]H DOO¶LQWHUQR H IUD OH WUH RUJDQL]]D]LRQL SRWHQ]LDOPHQWH
IRQWHGL³FRQIOLWWR´FRPHYHQJRQRULVROWH
x
Come la comunicazione, la cultura di appartenenza, i contesti educativi, politici e
geografici incidono nella costruzione di relazioni personali,
organizzative,
istituzionali.
,QWHUQD]LRQDOL]]D]LRQHGHOO¶LPSUHVDVRFLDOH:
x
Dall¶LQWXL]LRQHDOOD)RQGD]LRQH
47
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
Come storie diverse si rafforzano in una visione ed una passione comune
x
Globalizzazione ed impresa sociale
x
Aspetti strutturali ed antropologici dei nuovi scenari economici e sociali
x
Cosa significa oggi rendere intHUQD]LRQDOHO¶LPSUHVDVRFLDOH
x
Interesse e dono
Responsabili Qualità consortili
/HDWWLYLWjIRUPDWLYHVLSRQJRQRO¶RELHWWLYRGL fornire le competenze a livello locale (consorzi)
per la revisione/sistematizzazione delle prassi organizzative (ruoli, funzioni, mansioni,
pianificazione a breve, medio e lungo, monitoraggio e valutazione processi e servizi) del
consorzio e delle cooperative.
Destinatari della formazione sono:
x
membri della direzione del consorzio
x
tecnici o figure che conoscono la rete delle cooperative e i servizi
x
responsabili di area o di processo dei consorzi
I principali contenuti riguardano:
x
O¶incontro con la direzione
x
O¶integrazione fra sistemi gestionali (percorsi di ri-definizione della missione, marchi,
bilancio sociale, sicurezza, privacy, ecc.)
x
i requisiti della norma Iso e la sua applicazione
x
O¶LPSRVWD]Lone del processo nel territorio specifico
La formazione è su base locale (consorzi) o territoriale (poli). Solitamente alcune giornate
di consulenza completano il passaggio del know how e del metodo da utilizzare da parte
dei futuri Responsabili qualità consortili con la rete delle imprese sociali socie.
Possono inoltre essere organizzati moduli e approfondimenti formativi su aspetti specifici
legati al tema della qualità (integrazione sistema qualità e sistemi per la sicurezza, qualità e
carta dei servizi, qualità e strumenti di valutazione dei servizi, ecc.).
(¶ SUHYLVWR DQQXDOPHQWH XQ seminario di aggiornamento nazionale per tutti i Responsabili
Qualità dei consorzi ,FKHUDSSUHVHQWDDQFKHXQ¶RFFDVLRQHGLVFDPELRGLEXRQHSUDVVL
Responsabili e addetti agli sportelli lavoro
Mestieri progetterà e realizzerà un corso di formazione-accompagnamento orientato
principalmente al marketing del collocamento privato.
48
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Bilancio sociale di sistema
/D IRUPD]LRQH LQ TXHVW¶DPELWR VL SRQH O¶RELHWWLYR GL costruire un team DOO¶LQWHUQR GL RJQL
sistema territoriale che possa supportare la rete locale nelle scelte strategiche attraverso
O¶DQDOLVL GHL GDWL HFRQRPLFL H VRFLDOL,O SHUFRUVRIRUQLVFHJOL HOHPHQWL XWLOL SHU XQD OHWWXUD H
XQ¶DQDOLVL GHOOD VLWXD]LRQH GHO FRQVRU]LR H Gella rete dei soci (pianificazione strategica,
strumenti gestionali, lettura dei dati economici, focalizzazione sulla missione, ecc.) che
permetta XQDPLJOLRUHJRYHUQDQFHLQWHUQDHXQDPDJJLRUHYLVLELOLWjYHUVRO¶HVWHUQR.
Destinatari sono:
x
membri del CdA consortile (in rappresentanza della rete delle cooperative socie),
x
direttori o componenti della direzione consortile,
x
referenti qualità consortili,
x
eventuali referenti consortili per il bilancio sociale della rete (o persona designata a
diventarlo)
Tra i principali contenuti segnaliamo:
x
la lettura del contesto e O¶analisi territoriale
x
gli strumenti del bilancio sociale GL VLVWHPD O¶LQWHJUD]LRQH IUD L GLYHUVL VLVWHPL
gestionali
x
gli elementi del bilancio sociale di sistema: identità e missione, pianificazione e
governance, la mappa GHLSRUWDWRULG¶interesse, gli indicatori quali-quantitativi di rete,
la riclassificazione del valore aggiunto
x
le strategie di comunicazione
La formazione può essere territoriale (polo) o nazionale. (¶Srevisto per le realtà consortili
che lo desiderassero un supporto informatico interattivo (cd rom) che consente la raccolta e
O¶analisi automatica di dati (economici, organizzativi, ecc.) della propria rete consortile, la
costruzione di trend storici e il confronto rispetto ad altri sistemi locali (benchmark). Sono
incluse nel costo del Cd rom, alcune giornate di consulenza in loco.
Responsabili Media
Al fine di favorire la comunicazione da parte dei consorzi sulle attività verso gli attori del
territorio, si ritiene importante avviare la sperimentazione in almeno 15/20 consorzi della
figura di un "responsabile media". I compiti saranno quelli di veicolare all'esterno le attività
e i valori del mondo Cgm (in concreto delle cooperative che operano sul territorio) e di
coordinare il flusso di notizie sul versante interno.
49
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Il percorso di formazione dei responsabili media, da intendersi come risorse impegnate a
tempo pieno, prevede una prima fase di formazione erogata da Cgm (che può essere
stimata in 5 giornate d'aula) volta a fornire elementi base di comunicazione (ruoli e
tempistica del lavoro di una redazione giornalistica; confezioni di materiali stampa: dal
comunicato, al sito, al video; gestione e ampliamento delle fonti e dei media del territorio).
A questa si aggiunge una fase di affiancamento sui territori, funzionale a effettuare una
ricognizione e un monitoraggio continuo dei media dell'area (quotidiani locali, radio, tv,
portali internet istituzionali). Tale attività avrà il carattere di lavoro on stage su concreti
progetti di comunicazione, nella logica del learning by doing.
Su questo versante si prevede un rafforzamento dell'uso di tecnologie, dalla confezione in
proprio di video in alta definizione per la documentazione delle attività salienti del consorzio
alla gestione dello streaming (diretta sul web) di eventi di rilevanza esterna.
Per la formazione e l'affiancamento si prevede un investimento congiunto da parte dei
consorzi e di Cgm. La fase sperimentale riguardante i primi 15 consorzi avrà una durata
non superiore a 12 mesi. L'obiettivo nel triennio è raggiungere quota 30 responsabili media
in altrettanti consorzi.
4.1.3
Ricerca e sviluppo
/¶LGHQWLWj GHO VLVWHPD VL FRQVROLGD DWWRUQR DG XQ¶LGHD GL 3DHVH DOO¶DQDOLVL GHOOH SULQFLSDOL
dinamiche che lo attraversano dal punto di vista sociale, economico, demografico e
FXOWXUDOH DOO¶DQDOLVL GHO UXROR FKH OD FRRSHUD]LRQH VRFLDOH GL &JP SXz DYHUH SHU
determinare la promozione del benessere delle nostre comunità.
Sono indispensabili investimenti e il consolidamento di attività e partnership strategiche,
unitamente alla creazione di occasioni per la condivisione e la diffusione delle conoscenze
e dei saperi connessi a percorsi di ricerca che siano finalizzati allo sviluppo della rete in
prospettiva comunitaria.
L'attività di ricerca Cgm si è caratterizzata per un preciso orientamento verso oggetti di
indagine che ha contribuito a definire, ovvero l'impresa sociale e, più in generale, le
organizzazioni di terzo settore. Rispetto a questi oggetti di interesse primario, l'attenzione
della ricerca si è focalizzata sull'analisi dei contesti ambientali ove queste organizzazioni
operano. Un ulteriore elemento di approfondimento è dato dalle strutture di rappresentanza
e coordinamento che sostengono lo sviluppo delle imprese sociali.
50
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Gli approcci
Il ri-orientamento strategico in prospettiva comunitaria passa anche attraverso la
SUHFLVD]LRQH H O¶DPSOLDPHQWR GHJOL DSSURFFL GLVFLSOLQDUL FKH VRQR DOOD EDVH GHOOH LQGDJLQL
svolte in questi ultimi anni.
x
Economico: si è sviluppato in diversi filoni che hanno riguardato gli aspetti più
aziendalistici, orientati soprattutto sul tema della rendicontazione sociale, fino a
TXHOOLGLDQDOLVLGHOO¶HIILFDFLDGHLSURFHVVLSURGXWWLYLHGHOOHUHOD]LRQLLVWLWX]LRQDOLWUDOH
imprese sociali e i loro interlocutori più significativi (le amministrazioni pubbliche, gli
altri soggetti di terzo settore, le imprese for profit, utenti, clienti ecc.).
x
Organizzativo, all'interno del quale sono da collocare le analisi sui diversi portatori di
interesse dell'impresa sociale
x
Giuridico: ha dato origine ad importanti filoni di indagine soprattutto in due ambiti. Il
primo è quello che si è orientato alla definizione dello statuto giuridico dell'impresa
sociale, del terzo settore e delle altre organizzazioni che ne fanno parte. Il secondo
è rappresentato dalle relazioni contrattuali delle imprese sociali con altri soggetti,
soprattutto gli enti pubblici.
x
Sociologico: è strettamente legato a quello economico ed ha costituito il paradigma
di riferimento soprattutto per le ricerche volte ad approfondire i sistemi di relazioni
delle imprese sociali sia al loro interno che con gli interlocutori esterni.
(¶ RUD QHFHVVDULR DSSURIRQGLUH l'insieme di studi che riguardano lo sviluppo locale e di
comunità, rispetto al quale le imprese sociali sono riconosciute come soggetti dal notevole
potenziale, ma i cui effetti non sono sempre visibili e adeguatamente valorizzati.
Infine occorre potenziare l'approccio socio - psicologico per meglio approfondire le
dinamiche delle relazioni di servizio, i settori di attività e il ruolo che in questi ambiti giocano
i "sistemi esperti" nella gestione di questi processi, anche in un'ottica di carattere valutativo.
Gli obiettivi
Investire su una funzione di ricerca e sviluppo significa costruire le condizioni per poter
disporre di un monitoraggio continuo dei fenomeni emergenti, così da anticipare le
tendenze dei mercati e fornire una visione prospettiva ai territori. Un obiettivo che può
essere perseguito analizzando e coordinando i dati delle più rilevanti ricerche realizzate dal
mondo accademico e scientifico, a partire dalla valorizzazione dei propri partner.
Informazioni che andranno ad aggiungersi ad una a disponibilità crescente di banche dati
istituzionali che potranno essere acquisite e valorizzate (ad esempio Istat e Ministero del
51
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Lavoro). Sul fronte interno verrà proseguito il lavoro di monitoraggio delle cooperative e dei
consorzi della rete Cgm che a regime fornirà una serie di informazioni statistiche su serie
storiche.
Partnership sulla formazione e la ricerca
Anche nel settore delle cooperative sociali la formazione e la ricerca traggono giovamento
da processi di scambio culturale e dalla costruzione di reti di relazione sia a livello
nazionale sia a livello territoriale. In questa prospettiva saranno sviluppate le relazioni di
Cgm con i sistemi universitari, le agenzie formative e i centri di ricerca.
4.2
Consolidare e sviluppare la rete
Nonostante Cgm costituisca la più articolata e diffusa rete di cooperative sociali presente in
Italia e in Europa, gli obiettivi GHO3LDQRG¶LPSUHVDGHO*UXSSR-2012 richiedono ancora
un lavoro di consolidamento della rete dal punto di vista quantitativo e qualitativo che di
norma è portato avanti dai livelli territoriali esistenti: consorzi territoriali, poli e società
geocomunitarie, in una logica di reciprocità e sussidiarietà.
Laddove il livello territoriale manifesti difficoltà strutturali ad attivare processi autonomi di
sviluppo e consolidamento, può HVVHUHDWWLYDWDXQ¶azione diretta di Cgm capogruppo.
/¶D]LRQHGL&JPè alimentata dal Fondo di Consolidamento e Sviluppo, la cui destinazione
q GHOLEHUDWD DQQXDOPHQWH GDOO¶DVVHPEOHD GHL VRFL, su proposta del CdA, sulla base di
progetti mirati e definiti nel tempo.
4.3
La comunicazione
RipDUWHQGRGDJOLRELHWWLYLGHOSUHFHGHQWHSLDQRG¶LPSUHVDULDIIHUPLDPRFKH³Ll presidio della
FRPXQLFD]LRQHDOO¶LQWHUQRGHOO¶LPSUHVD ha la funzione di generare un proficuo collegamento
e uno scambio di flussi informativi tra:
x
LQWHUORFXWRULLQWHUQLDOO¶LPSUHVD (le persone che QHOO¶LPSUHVDVRQRLPSHJQDWHLQYDUL
ruoli e funzioni funzionali allo sviluppo della produzione)
x
LQWHUORFXWRUL HVWHUQL DOO¶LPSUHVD UHODWLYL DL PHUFDWL GL acquisizione (fornitori di beni,
servizi e professionalità, investitori)
x
interlocutori HVWHUQL DOO¶LPSUHVD UHODWLYL DL PHUFDWL GL vendita (clienti diretti,
committenti)
52
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
4.3.1 Comunicazione esterna
Incrementa complessivamente il capitale fiduciario, rende il sistema visibile, riconoscibile e
attrattivo per i potenziali clienti e per i possibili partner imprenditoriali e strategici,
aumentandone la reputazione, attraendo capitali e professionalità e generando nuove
alleanze.
I contenuti
x
Una rete che ha un posWR SHFXOLDUH QHOO¶HFRQRPLDGHO 3aese e a livello internazionale
(non profit, democrazia economica, finalizzazione al bene comune)
x
/¶DSSURFFLRFRPXQLWDULRXQDVFHOWDFKHIDODGLIIHUHQ]D
x
Una rete che distribuisce servizi alla persona tradizionali, ma che è pronta a rispondere
ai bisogni emergenti
x
Una rete che genera occupazione stabile (donne, giovani, ultracinquantenni,
svantaggiati e professionalità deboli)
Le azioni
x
Sito: oltre a rappresentare una vetrina per le società del Gruppo e per loro attività,
costituisce uno strumento di marketing per le cooperative e i consorzi capace cioè di
aumentare la visibilità e favorire la fruibilità dei servizi offerti sui vari territori. Tramite un
PRWRUH GL ULFHUFD DFFHVVLELOH GDOO¶KRPH SDJH q LQIDWWL SRVVLELOH LQGLYLGXDUH SHU XWHQWL
operatori e professionisti del settore e imprese, i servizi cercati, individuandoli sia per
macro-categorie sia per chiave territoriale (regione e provincia).
x
Convention: si conferma la cadenza di un anno e mezzo tra un appuntamento e quello
successivo (a metà e in conFOXVLRQH GHO PDQGDWR GHO &RQVLJOLR G¶$PPLQLVWUD]LRQH.
Occasione di condivisione allargata della visione che coinvolge tutti i livelli della rete,
coinvolgendo le singole persone.
x
&RRSHUDG¶DUWH e So.Docu. strategie narrative VXOOHSUDWLFKHGHOO¶LQL]LDWLYDVRFLDOH agite
da cooperative e consorzi.
x
Cantieri Welfare Italia: incontri nei territori finalizzati alla condivisone di scenari e
visioni che fanno da collante tra visione nazionale e territoriale alla luce di un condiviso
orientamento comunitario.
x
Responsabili Media Cgm: si rimanda a quanto scritto nel paragrDIR ³ /D
)RUPD]LRQH´
53
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
Vita: spazio di visibilità e promozione a disposizione di cooperative e consorzi per
rendere evidente gli interventi e la ricaduta sulla comunità delle proprie pratiche. Per il
livello nazionale costituisce invece spazio per partecipare attivamente al dibattito sui
grandi temi del Terzo settore.
x
Riviste/case editrici di settore (La Meridiana, Edizioni junior, Prospettive Sociali e
Sanitarie, Pedagogika): accreditare competenze, pratiche e attività del Gruppo, a tutti i
livelli, nei VLQJROLVHWWRULG¶LQWHUYHQWR.
x
Impresa sociale O¶RELHWWLYR q GL ridare al Gruppo una rivista di servizio, utile per
aggiornamenti sugli strumenti giuridici, fiscali, gestionali e organizzativi, che fornisca
spazi di comparazione internazionale su temi legati al Welfare e DOO¶impresa sociale in
una visione orientata alla comunità.
x
Educa )HVWLYDOGHOO¶HGXFD]LRQHGRYUjVHPSUHPHJOLRGLYHQWDUHLOOXRJRGHOODYLVLELOLWj,
delle sperimentazioni della rete sui temi educativi e di lancio dei prodotti della società o
dei consorzi e delle cooperative. Rappresenta un luogo di intreccio tra le diverse società
(dal punto di vista culturale e di riflessione sXOO¶RSHUDWLYLWj) e altri soggetti della comunità
internazionale che si sentono ingaggiati sulle sfide educative, paradigma e leva del
cambiamento futuro.
4.3.2 Comunicazione interna
$FFUHVFH OD FRQVDSHYROH]]D GHO YDORUH H GHL YDQWDJJL GHOO¶HVVHUH una rete; favorisce un
maggiore utilizzo del sistema per aumentare le opportunità di crescita economica e
qualitativa dei soci; incrementa e consolida l'appartenenza comunitaria alla rete.
I contenuti
x
Condivisione di scenari e visioni
x
Diffusione delle opportunità e delle alleanze generate a livello di Gruppo cooperativo
x
Valorizzazione delle eccellenze diffuse di tipo tecnico professionale
x
Valorizzazione dei modelli di imprese di comunità
Le azioni
x
Banca dati della rete: la raccolta integrata di dati e informazioni, secondo i principi del
knowledge management, rappresenta lo strumento necessario a costituire banche dati
di sistema da cui trarre gli elementi necessari a fondare strumenti di conoscenza,
54
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
JHVWLRQH H JRYHUQR XWLOL]]DELOL VLD VXO YHUVDQWH LQWHUQR GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH &gm e
società del Gruppo) sia su quello esterno (geocomunità, consorzi, cooperative, società
partecipate e partner). Le informazioni riguardano dati economici (bilanci riclassificati),
operativo-funzionali (video, bilanci sociali di sistema, schede anagrafiche cooperative e
consorzi) e di governance (verbali CdA).
x
La comunità: è un mezzo di informazione, di comunicazione, ma è ancor più uno
strumento capace di generare scambio: di conoscenze, di strumenti, di modalità di
lavoro, di modi di fare cooperazione, di fare impresa sociale. Tutto questo, se condiviso
e partecipato, genera cultura e la cultura, a sua volta, crea identità, rafforza le
connessioni, il senso di appartenenza e la capacità di comunicare se stessi.
Il
progressivo utilizzo del portale da parte di consorzi, cooperative, dirigenti ed esperti ne
fa sempre più uno strumento utile a supSRUWDUH OD JHVWLRQH G¶LPSUHVD D SDUWLUH GDOOR
scambio generato dalle comunità di pratica e dal benchmark di progetti e iniziative) e la
JRYHUQDQFH FRQ O¶DUFKLYLD]LRQH GL WXWWL L GRFXPHQWL VRFLHWDUL L YHUEDOL H L PDWHULDOL
discussi dai coQVLJOLG¶DPPLQLVtrazione delle società del Gruppo).
x
Cgm News: Il gruppo dei responsabili media costituirà nel tempo una "redazione
diffusa" sul territorio volta a sviluppare l'informazione sulla direttrice centro-periferia del
Gruppo Cgm. Lo strumento attraverso il quale avviare e ampliare il flusso di notizie su
questo versante sarà costituito da un periodico on line - Cgm News - che avrà una
triplice mission:
a) raccontare la vita delle società di prodotto, dei consorzi, delle cooperative;
b) illustrare la linea del Gruppo su organizzazione interna, obiettivi e politiche messe in
campo;
c) fornire chiavi di lettura del sociale, attraverso dossier di approfondimento tematici
4.4
La cura della rete
4.4.1
La verifica del patto associativo di sistema
La sempre maggiore importanza data al vantaggio competitivo rappresentato dalla rete e il
moltiplicarsi
dei
luoghi
di
confronto
imprenditoriale
(Gruppo
paritetico,
società
geocomunitarie e consorzi) e strategico (poli o società geocomunitarie) della base sociale,
e la pianificazione di percorsi di accompagnamento mirati a un ingresso consapevole ed
utile dei nuovi soci pongono la questione di come far evolvere la funzione di verifica del
socio, della assemblea, del CdA, del Gruppo, svolta oggi dal Collegio di Garanzia della
Base Sociale (CGBS).
55
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Il CGBS ha da sempre lavorato individuando nei piani di sviluppo e nei patti consortili
GHOLEHUDWL GDOO¶DVVHPEOHD dei soci sia i criteri di priorità delle visite da effettuare, sia gli
oggetti-indicatori da osservare con maggior attenzione durante le visite.
'¶DOWURFDQWROa connotazione comunitaria si è sviluppata nei consorzi già soci della rete con
diverse velocità e con diverse forme. Per questo il CGBS, nel recente mandato, ha in parte
modificato la metodologia e gli indicatori della visita, assumendo anche un compito che sta
tra il check-up aziendale HO¶LQGLYLGXD]LRQHGLEHQFKPDUN
Il piano prevede che il bilancio sociale di sistema diventi uno strumento non solo di
promozione verso il territorio, ma anche di adesione verso il patto associativo di Cgm in
coerenza con le dimensioni individuate dal pianRG¶LPSUHVD
La tabella che segue propone un elenco di aree di approfondimento che si ritengono
importanti per rilevare il proprio rapporto con la rete e la comunità:
Partecipazione governo
democratico
Vitalità
imprenditoriale
Impresa di
comunità
Praticare la rete
Richiesta la presenza di rappresentanti di cooperative socie.
Analisi della storia del Consorzio dalla data della visita precedente
Conoscenza di Cgm
Anagrafica di sistema (indicatori economici e patrimoniali)
Attività, organizzazione, network
Rapporto con cooperative socie e le forme di mutualità interne
(anche fino al socio)
Applicazione CCNL
Prospettive e piani di sviluppo
Individuazione benchmark
Richieste a Cgm
Presenza di una vision e di obiettivi di sviluppo in riferimento al
territorio
Partecipazione di organizzazioni non cooperative sociali alla vita
consortile
Qualità e quantità della produzione e degli investimenti realizzati sul
territorio
Partecipazione alle assemblee di Cgm
Adesione e partecipazione alle società del Gruppo
Partecipazione nei luoghi decentrati della governance (poli ±
geocomunità)
La situazione degli scambi patrimoniali (capitale sociale) ed
economici
Conoscenza del piano di impresa di Cgm
Richieste (alla capogruppo, alle società, ai poli)
56
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Adesione al Piano
di Sviluppo del
Gruppo
cooperativo Cgm
(altri indicatori)
4.4.2
Capitalizzazione
Formazione dirigenti
3DUWHFLSD]LRQHDOO¶D]LRQHGLPRQLWRUDJJLR
Redazione di Bilanci di Responsabilità Sociale
Accompagnamento dei nuovi soci
I soci nuovi oggi sono meno omogenei per identità, frutto di strategie di sviluppo talvolta
nazionali, talvolta territoriali e si devono rapportare alle diverse strutture della rete (poli,
geocomunità, società di scopo) sia a livello locale che nazionale.
Ciò conferma la necessità di accompagnarli nella conoscenza e nella frequentazione
della rete.
Le reti consortili del Gruppo Cgm devono diventare una reale opportunità, non solo per le
aderenti, ma soprattutto per le persone e le comunità, laddove servono risposte integrate,
dimensioni adeguate, sostenibilità economica e finanziaria, accessibilità e presa in carico
integrale e non solo specialistica, laboratori multidisciplinari di costruzione di risposte di
auto-mutuo-aiuto, investimenti sulla qualità e sulla innovazione, sfida e lancio di ipotesi
FROODERUDWLYHFRQDOWUHGLPHQVLRQLGHOVRFLDOHHGHOO¶HFRQRPLD, condividendo parti comuni
di Responsabilità Sociale.
Il processo di adesione di un nuovo consorzio è uno snodo critico da affrontare in
relazione sia alla mission che alla articolazione della rete. Richiede:
x
che il consorzio possa arrivare a definire un proprio piano di sviluppo
imprenditoriale
orientato al territorio sostenuto da alcune performance
imprenditoriali importanti: patrimonializzazione, classe dirigente formata, sistemi
di analisi di mercato, controllo di gestione e monitoraggio delle prestazioni,
investimenti misurabili sul territorio di riferimento.
Caratteristiche importanti del processo di accompagnamento:
x
essere svolto a stretto contatto con i poli e le geocomunità
x
prevedere attività di formazione per il trasferimento di ampie conoscenze circa i
contenuti, LSURFHVVLLQRGLOHUHOD]LRQLGHOODUHWH&JPHODSUHSDUD]LRQHDOO¶XVR
di alcuni strumenti
x
effettuare un check-up SHUO¶LQGLYLGXD]LRQHGHLEHQFKPDUN
57
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
progettare eventuali consulenze sul bisogno prevalente (prodotti innovativi,
consolidamento del business, organizzazione) con esperti delle società del
Gruppo o attivando processi di reciprocità con altri consorzi
x
predisporre un eventuale affiancamento nella definizione del piano di impresa
4.4.3 La partecipazione attiva ai processi decisionali del sistema
Ruolo dei poli territoriali
La compattezza e la funzionalità di un sistema a rete passano dalla condivisione di
una visione condivisa, che si costruisce attraverso un lavoro comune, che si
sostanzia nello scambio di informazioni, conoscenze, idee e persone.
,3ROLKDQQRDYXWRXQ¶HYROX]LRQHHXQDFDSDFLWjGLLPSDWWDUHVXOORVYLOXSSRGHOODUHWH
diverse. Pur con LQHFHVVDULGLVWLQJXRULVSHWWRDOO¶HIILFDFLDGHOODIXQ]LRQHVYROWDHDO
riconoscimento ottenuto, possiamo affermare che il loro operato ha contribuito a
GHWHUPLQDUH O¶DWWXDOH VWDGLR HYROXWLYR GHOOD UHWH, contribuendo al rafforzamento di
XQ¶identità legata DOO¶DSSURFFLR FRPXQLWDULR H alla creazione di una nuova classe
dirigente. In alcuni casi sono stati DOO¶RULJLQH GHOOD nascita e della strutturazione
stabile di attività imprenditoriali tra i consorzi, nella forma delle società
geocomunitarie. Si confermano in tal senso come strumenti di governance funzionali
alle strategie di sviluppo della rete. Oggi però non rappresentano più O¶XQLFDRS]LRQH
percorribile. Come già affermato infatti, laddove i territori si siano organizzati con
società geocomunitarie e tutti e soli i consorzi Cgm GHOO¶area vi aderiscano, è
funzionale che dette società assumano anche le funzioni del polo. Quando invece
ciò non accada, il polo mantiene le proprie funzioni, che a titolo esemplificativo
possono così essere riassunte:
x
x
FUNZIONE
ISTITUZIONALE SOCIETARIA
x
x
x
x
Luogo istituzionale territoriale della assemblea dei soci
Luogo decentrato-territoriale della partecipazione
qualificata alle decisioni strategiche
Partecipazione alla definizione degli organi strategici
del Gruppo
Promozione del patto Consortile
Realizzazione cantieri Welfare Italia
/XRJRVLQHUJLFRFRQOD)HGHUD]LRQHSHUO¶D]LRQHGL
lobby regionale
58
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
x
x
FUNZIONE
STRUTTURALE E
STRUTTURANTE
DELLA RETE
x
x
x
x
x
x
x
x
FUNZIONE
OPERATIVA
x
x
x
x
Costruire e mantenere un equilibrio dinamico tra i fattori
differenziali presenti nella rate
Consolidamento e diffusione della rete e aumento della
coesione interna (cultura e valori, rinforzo della
partecipazione)
Animazione territoriale finalizzata alla creazione di
QXRYL FRQVRU]L HFRQQRWDWD GD XQ SHUFRUVR³LGHQWLWDULR:,´ FKH SRrti gli stessi ad una maggiore
FRQVDSHYROH]]D LQ PHULWR DOO¶HVLJHQ]D GL FRQGLYLGHUH
con altri un progetto di cambiamento regionale e
nazionale
Diffusione della rete
Analisi potenziali di sviluppo
Cura e governo delle connessioni del sistema
(nazionale/locale, con le società di Gruppo, scambi
economici, diffusione dei saperi, interpretazione locale
delle relazioni istituzionali)
Lettura di dinamiche e processi e richieste della rete
La cooperazione e la costruzione di partnership con gli
enti pubblici sulle politiche sociali e le politiche attive del
lavoro
/DUDSSUHVHQWDQ]DHO¶LQWHUORFX]LRQHSROLWLFDSHULSURSUL
soci
/DSURPR]LRQHGHOODFRRSHUD]LRQHHGHOO¶HGXFD]LRQH
cooperativistica sul modello sviluppato nella rete Cgm
Consolidamento, sviluppo, messa a valore dei
benchmark della rete consortile territoriale
Pianificazione strategica imprenditoriale delle rete
locale
Progetti di sviluppo locale/territorio regionale
monitoraggio delle opportunità per le imprese (bandi di
gara, accesso a finanziamenti, bandi progetto, studi e
analisi di mercato, ricerca e innovazione, infrastrutture
tecnologiche di supporto, ecc.),
costruzione, con azioni diversificate e contestualizzate,
del welfare di comunità
59
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
La Conferenza Sud
La Conferenza Sud nasce come gruppo di lavoro sud Italia con delibera del CdA di Cgm
QHOSHU³FRQFHQWUDUHOHD]LRQLGLVLVWHPDVXOVXG,WDOLD«>H@«FRVWUXLUHRFFDVLRQLSHU
facilitare lo scambio reciproco di informazioni, il confronto sulle politiche di sviluppo
perseguLELOLHFF«´
3XU QRQ FRVWLWXHQGR XQD QXRYD ³VWUXWWXUD´ H TXLQGL QRQ DVVXPHQGR ULOHYDQ]D
QHOO¶RUJDQLJUDPPDGL&JPOD&RQIHUHQ]D6XG, sostenuta economicamente e politicamente
da Cgm, ha lavorato con continuità, in ordine al confronto e alla cooperazione tra i consorzi
del sud, anche attraverso la produzione di opportunità, progetti, materiali e decisioni,
creando un sinergico scambio tra le dinamiche tipiche dei territori del mezzogiorno e quelle
delle altre aree territoriali. Tra le attività svolte e ancora oggi rilevanti e da valorizzare
ulteriormente, segnaliamo:
-
O¶LPSRVWD]LRQHGHOODYRURQD]LRQDOHVXOODOHJDOLWj
-
O¶LPSRVWD]LRQHGHLFRQVRU]LGLFRPXQLWj
-
O¶LPSRVWD]LRQHGHOOH)RQGD]LRQLGL&RPXQLWjDOVXG
-
i rapporti di reciprocità nord-sud e sud-sud
-
il coordinamento su piani sovra o inter-regionali (Fertilità, Fondazione Sud)
-
la tenuta della rete Cgm al sud nel modificarsi dei sistemi di alleanza
-
le prime indicazioni sulle geo-comunità a partire dalle esperienze nate (Consorzio
ASIS, Consorzio Calabria Welfare, Associazione Comunità Libere, Consorzio
Connecting People) e sulle connessioni orizzontali e verticali tra queste, i poli, le
società di scopo
-
i cantieri Welfare Italia al sud
-
vicinanza, confronto e scambio tra dirigenti
In modo particolare la Conferenza ha dato maggiore voce, nella rete Cgm, alle esperienze
del sud H KD PDQWHQXWR DOWR H FRQWLQXR O¶RUJRJOLR GL DSSDUWHQHUH DG XQD UHWH FDSDFH GL
mettere a patrimonio comune le diversità deL WDQWL ³VXG´ H ³QRUG´ G¶,WDOLD VXSHUDQGR
oggettive difficoltà connesse alle distanze e ai costi necessari a coprirle.
Questa esperienza ha pieno riconoscimento in questo Piano di impresa che rilancia il
senso della Conferenza Sud in ordine ai seguenti punti:
1. Alcune dimensioni culturali, economiche e sociali sono strutturDOLQHLSXUGLYHUVL³VXG´
GHOO¶,WDOLD H ULFKLHGRQR XQ FRQIURQWR HG XQ SHQVLHUR VXOOH SROLWLFKH GL VYLOXSSR
60
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
perseguibili dalla cooperazione sociale nel Mezzogiorno: non per una rivendicazione
socio-SROLWLFD PD SHU XQ¶attenta valutazione e pianificazione dello sviluppo di
impresa. A partire da quella azione di confronto la Conferenza Sud è chiamata a:
a. (VVHUH XQ¶DUWLFROD]LRQH WHUULWRULDOH GHOO¶$VVHPEOHD GHL 6RFL ILQDOL]]DWD DOOD
focalizzazione di tematiche specifiche inerenti lo sviluppo socioeconomico dei
coQVRU]LHGHOOHVRFLHWjJHRFRPXQLWDULHFKHLQVLVWRQRQHOO¶DUHDGHO0H]]RJLRUQR
di Italia
b. ,QGLYLGXDUH DUWLFRODUH H SRUUH ³OH TXHVWLRQL PHULGLRQDOL´ GHQWUR OH VWUDWHJLH GL
sviluppo del Paese Italia, orientando la pianificazione e le strategie di Cgm: il
lavRUR O¶LPPLJUD]LRQH OD ULSUHVD GHOO¶emigrazione, il ruolo sul Mediterraneo, le
esperienze di reti di economie solidali nelle comunità (a fianco delle attuali
soluzioni geocomunitarie ed in linea con le esperienze di partecipazione e di
distretti), la sovraesposizione al bisogno, le leve finanziarie, la legalità e la
UHVLVWHQ]DDOOHLQILOWUD]LRQLPDODYLWRVH«FRPHHVHPSLGLTXHVWLRQL
c. Individuare le migliori strategie e soluzioni imprenditoriali rispetto alle situazioni
strutturali ed alle diverse velocità di sviluppo, destinate ad aumentare il reddito
delle nostre imprese, in stretto raccordo con tutte le società del gruppo
d. Coordinare azioni imprenditoriali sovra-regionali, tese a:
x
orientare leve ed opportunità di sviluppo
(Progetti di sviluppo della
cooperD]LRQHSURJHWWL)RQGD]LRQH6XG«
x
VRVWHQHUH H VYLOXSSDUH O¶LPPDJLQH HG LO PHUFDWR GHOOH QRVWUe aziendecooperative sociali (realizzare cantieri Welfare-Italia in tutto il sud)
x
sviluppare ulteriormente i rapporti di reciprocità
2. Il ciclo di vita dei consorzi al sud non ha ancora sviluppato, in modo diffuso, sistemi di
reale aggregazione e partecipazione dei propri soci ad orientare e realizzare il
consorzio di comunità. Sussiste il problema di un limitato riciclo della classe dirigente.
Ci sono conseguenti maggiori difficoltà (e resistenze) ad una frequentazione diffusa
della rete Cgm, anche dei pezzi di rete distanti poche centinaia di chilometri. La
Conferenza Sud è chiamata a:
a. Aumentare le relazioni tra i dirigenti di sistema dei consorzi del sud e concorrere
alla pianificazione della formazione manageriale.
b. Aumentare le relazioni tra persone, comunità e servizi tramite la realizzazione
61
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
efficace ed efficiente di Cantieri di Welfare Italia
c. Sollecitare le relazioni di filiera, anche inter-regionali e comunque sostenere
processi di integrazione, di scambio tra i consorzi e le cooperative della rete,
oltre i propri confini geografici, culturali o a volte ideologici
3. La Conferenza Sud è chiamata inoltre a confrontare e sostenere lo sviluppo del
sistema di alleDQ]HGHLFRQVRU]LGHO6XGFRQO¶D]LRQHSROLWLFR-sindacale, con le realtà
di terzo settore, con attori del sistema economico-finanziario.
62
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
5. L¶RUJDQL]]D]LRQH
5.1
Il Gruppo cooperativo
Attualmente, oltre alla Capogruppo Cgm, è composto da 5 società: Accordi, Comunità
Solidali, Luoghi per crescere, Mestieri e Cgm Finance
Accordi
Presente in 10 regioni, è costituito da 26 soci.
Nel corso del 2009 si è proceduto, nelO¶LSRWHVLGLIXVLRQHIUDLOFRQVRU]LR$FFRUGLH0HVWLHUL
DOODQRPLQDGLXQ&RQVLJOLRG¶$PPLQLstrazione unico.
Innovazione in materia di ...
7XULVPRVRFLDOH(
VWDWRDWWLYDWRXQJUXSSRGLUHJLDFRQO¶RELHWWLYRGLFRPSOHWDUHODUDFFROWD
dei dati sulle strutture ricettive della rete Accordi-Cgm. La mappatura diventerà un vero e
proprio portale a se stante in collaborazione con Italia Holiday. Sarà poi pubblicato un
catalogo con le offerte della rete Cgm.
Partnership in corso con ...
x
Con Federsolidarietà Regionale Lombardia per costituire nella Regione tavoli di
coordinamento
coinvolgendo
cooperative
sociali
impegnate
in
attività
di
reinserimento socio-lavorativo di detenuti. Questa partnership ha positivamente
stimolato anche Fedagri e Federlavoro a eventuali future collaborazioni.
x
Con il consorzio Mestieri per il progetto Riesco, finanziato dalla regione Lombardia
H ULYROWR DOO¶RULHQWDPHQWR IRUPD]LRQH H UHLQVHULPHQWR GL ULVWUHWWL HG H[ GHWHQXWL
(Legge Regionale 8).
x
Con il consorzio Luoghi per Crescere per la realizzazione sul territorio nazionale del
3URJHWWR ³0LWLFR´ ILQDQ]LDWR GDOOD &DVVD GHOOe Ammende. Tale progetto coinvolge
sei consorzi della rete, dislocati territorialmente in aree differenti, ed è il primo in
Italia a ricevere finanziamenti dalla Cassa delle Ammende, ente solitamente
deputato a finanziare progetti per i detenuti adulti. Il progetto consiste in un percorso
di formazione, orientamento al lavoro, partecipazione a iniziative occupazionali.
63
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Eccellenze in materia di ...
x
General contractor e altre attività di coordinamento commesse. Si prevede il
consolidamento del rapporto con alcuni importanti interlocutori (Gros market Italia ±
Sardegna per il lavoro di pulizie industriali in 16 sedi; Compagnie des wagon lits per
il servizio di lavanderia industriale per le stazioni di Mestre e Santa Lucia Venezia;
IKEA per lo smontaggio e smaltimento mobili per 13 centri IKEA; Gemeaz Cusin per
servizi alle aziende/servizio maggiordomo di Milano ± Roma - Torino) accanto ad
una nuova importante acquisizione (Fidelitas per il lavoro di pulizie di uffici sedi di
Milano e Bergamo).
x
Attività di consulenza e di accompagnamento allo sviluppo svolte a favore di
detenuti ed ex detenuti, che rappresentano ormai, insieme alle attività di general
contractor, il core business consolidato su cui Accordi ha acquisito una competenza
riconosciuta.
x
Progettazione di alcune nuove iniziative imprenditoriali, che hanno visto la loro
approvazione e il conseguente stanziamento di fondi da parte del Dap, di Cassa
delle Ammende o dei Prap locali.
Mestieri
Il Consorzio ha una base sociale di 29 soci5.
/¶HVSHULHQ]D GHJOL XOWLPL DQQL FRQIHUPD TXDQWR LO PHUFDWR GHL VHUYL]L SHU O¶RFFXSD]LRQH H
delle politiche attive del lavoro non sia affatto un mercato maturo, bensì un ambito in cui
persistono margini significativi di espansione per la rete. Sia per ciò che concerne
O¶LQWHJUD]LRQH FRQ LO VLVWHPD SXEEOLFRSHU O¶LPSLHJR - cogliendo le opportunità derivanti dal
processo in atto di privatizzazione, esternalizzazione e ricerca di partenariati relativamente
a molte funzioni per la ricollocazione e il reinserimento lavorativo di competenza di Regioni
e Province -, sia per ciò che attiene al campo meno esplorato da Mestieri dei servizi verso
privati in ambito profit e del terzo settore, su entrambe i fronti si registrano possibilità di
sviluppo non ancora sufficientemente mietute: cLzULFKLHGHXQ¶D]LRQHPDJJLRUPHQWHLQFLVLYD
non solo da parte dei consorzi soci, ma anche da parte delle competenze cosiddette
³FHQWUDOL´ LQ JUDGR GL RULHQWDUH VXSSRUWDUH H VROOHFLWDUH L WHUULWRUL DG XQD SURGX]LRQH
incrementale di servizi e ad un migliore posizionamento di Mestieri sui mercati di pertinenza
VHUYL]L SHU O¶RFFXSD]LRQH ULYROWL DOOD FRRSHUD]LRQH VXOOD EDVH GL DFFRUGL FRQ OH GLYHUVH
5
Dato al 30 settembre 2009
64
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
articolazioni di Confcooperative, ed altre Associazioni Imprenditoriali, servizi per il
reclutamento e per lo sviluppo delle risorse umane nel campo dei servizi alla persona e del
terzo settore, servizi verso privati per il collocamento di soggetti svantaggiati in
ottemperanza agli obblighi di legge e di fasce oggetto di facilitazioni e incentivi
DOO¶LQVHULPHQWR servizi accreditati e gestiti su incarichi di amministrazioni pubbliche per la
realizzazione di politiche e programmi pubblici di ricollocazione e di inclusione socioODYRUDWLYD«
Si ravvede quindi la necessità che programma di sviluppo così come sopra delineato, trovi
appropriate traduzioni organizzative per la sua implementazione, in termini di:
attribuzione di specifiche responsabilità per aumentare la vicinanza di Mestieri ai
mercati di riferimento (pubblico e privato), con incarichi fortemente incentrati sul
tema dello sviluppo;
configurazione di funzioni centrali come organi in grado di creare piattaforme di
GLVWULEX]LRQH GL VHUYL]L VSHFLDOLVWLFL GL SROLWLFKH DWWLYHGHO ODYRUR VXOO¶LQWHUDUHWH H LQ
JUDGR GL RULHQWDUH LQ PDQLHUD VWUDWHJLFD O¶D]LRne delle sedi, affinchè non sia ad
esclusivo appannaggio ed iniziativa delle sedi locali la capacità di lettura e di
crescita; la funzione distributiva va opportunamente organizzata anche in ragione
GHOOD SURVVLPD UHDOL]]D]LRQH GHOO¶LQYHVWLPHQWR LQ DWWR SHr la realizzazione del
sistema web, quale strumento telematico di accesso e vendita dei servizi su scala
extra-territoriale;
ULFRPSRVL]LRQHULGX]LRQH GHOO¶DWWXDOH GLVSHUVLRQH GL ULVRUVH H FRPSHWHQ]H SUHVHQWL
sui territori per rispondere tempestivamente alle opportunità di espansione (tale
effetto di dispersione è ad oggi presente in ragione di uno sbilanciamento degli
equilibri organizzativi verso la dimensione decentrata, con un debole presidio da
parte delle funzioni centrali per contenere i rischi di frammentazione e dissipazione
di energie);
standardizzazione maggiore dei contenuti e degli output di servizio, definizione del
complessivo sistema di offerta a beneficio della comunità di operatori addetti alla
progettazione ed erogazione dei servizi (per consentire la sopra citata distribuzione
GHL VHUYL]L VXOO¶LQWHUR WHUULWRULR QD]LRQDOH D WDO ULJXDUGR YDQQR SRWHQ]LDWL
RSSRUWXQDPHQWHO¶DSSOLFD]LRQHGHOOHSURFHGXUHHJOLVWUXPHQWLGLPRGHOOL]]D]LRQHJLj
presenti;
65
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
migliore stratificazione e distribuzione delle competenze sui ruoli della sede
FHQWUDOH DIILQFKq O¶LQYHVWLPHQWR HFRQRPLFR VRSSRUWDWR FRUULVSRQGD DG XQD
migliorata capacità di gestione centrale delle attività.
Luoghi per crescere
Base sociale e suo sviluppo
Il consorzio ha una base sociale di 37 soci ordinari (37 consorzi e 3 cooperative) e 4 soci
sovventori. I soci sono presenti in 15 regioni
Soci al nord: Aosta, Torino, Ivrea, Biella, Chiavari, Milano (3), Bergamo, Mantova, Lecco,
Como, Trento, Reggio Emilia, Forlì, Imola. Interesse e collaborazioni in atto con Savona,
Val seriana, Varese, Cremona, Val Camonica.
Soci al centro: Roma (2), Firenze, Siena, Lucca, Empoli, Ascoli Piceno. Interesse e
collaborazioni con Livorno
Soci al sud: Brindisi, Taranto, Bari, Salerno, Avellino, Napoli (2); collaborazioni in atto con
Napoli (Proodos), Cosenza e Potenza.
Soci nelle isole: Cagliari, Nuoro, Palermo, Catania; interesse e collaborazioni in atto con
Trapani
Principali progetti/programmi in essere:
x
³0LWLFR´ 0LQLVWHUR GHOOD *LXVWL]LD-Dipartimento giustizia minorile (interventi di
reinserimento a favore di giovani in situazioni di restrizione della libertà personale) e
Centri di Giustizia Minorile
x
³6PLOH´ILQDOL]]DWRDLQGLYLGXDUHQXRYLVWUXPHQWLGLFXLGRWDUHJOLRSHUDWRULGHLVHUYL]L
per la prima infDQ]LDSHUIDUHGHLSDVVLDYDQWLYHUVRO¶LQWHJUD]LRQHGHOOHIDPLJOLHHGHL
bambini immigrati frequentanti i nidi.
x
Hub creativ
x
Formazione Foncoop
x
Leve giovanili (manifesto, protocollo, Fond wave, rete Iter, etc)
Principali obiettivi strategici/imprenditoriali/organizzativo ed economici di mercato e
G¶LQQRYD]LRQH
66
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Area servizi infanzia e famiglia
x
ODVRVWHQLELOLWjGHLVHUYL]LDOO¶LQIDQ]LDHODORURGLYHUVLILFD]LRQHULPRGHOOL]]D]LRQH
Fondazione Aiutare i Bambini (nuovi modelli di attivazione e utilizzo di risorse della
comunità per una maggiore sostenibilità dei nidi)
x
Associazione Nazionale nidi (sviluppo della cultura sulla prima infanzia)
x
VRFLHWj $FFRU 6HUYLFH DOOR VWXGLR XQ YRXFKHU SHU L VHUYL]L DOO¶LQIDQ]LD D IDYRUH GHL
dipendenti delle aziende).
x
La filiera da 0-3 e da 0-6 anni (nidi e materna): sviluppo approcci educativi di qualità
e coerenza con modello cooperativo aperto e istituzione di comunità sul territorio
x
3URGRWWR FRQVXOHQ]D SHU VWDUW XS R ULRUJDQL]]D]LRQH QLGL H VHUYL]L DOO¶LQIDQ]LD QRQ
solo gestiti da cooperative sociali, ma a supporto di enti pubblici e realtà del terzo
settore che li hanno attivati
Area leve adolescenti e giovanili
x
Percorso Hub con Mestieri
x
/¶DJHQ]LDGHOODFUHDWLYLWj
x
Orientamento e autonomia
Area uscire dal disagio
x
Le comunità
x
/¶DIILGR
x
Le nuove frontiere dei minori non accompagnati (strutturare ipotesi di collaborazione
con Connecting people)
Area scuola
Area cultura/eventi/formazione e comunicazione
x
/DULFHUFDODFXOWXUDLOSHQVLHURHO¶D]LRQH
-
educa annuale,
-
formazione nuove scenari e professionalità
-
le pubblicazioni (ed La meridiana): 2-OLEULO¶DQQRQHOODORURFROODQDPartenze a
partire dal 2010
x
,SRWHVLGLULYLVWDLQWHUQDULYROWDDLJHQLWRULDFXUDVLVWHPDVHUYL]LDOO¶LQIDQ]LD/S&
,OVLWRQRQVRORYHUVRO¶LQWHUQRGella rete ma verso nuovi interlocutori
67
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Comunità Solidali
I soci del consorzio Comunità Solidali sono complessivamente 46. Comunità Solidali è
presente in 15 Regioni diverse, anche se la distribuzione dei soci non è omogenea (la
Lombardia, per esempio, associa ben 16 realtà).
'DOO¶DVVHWWRRULJLQDULRPXWXDWRGDL3URJHWWL,VWLWX]LRQDOLVXGGLYLVRLQ$UHD$Q]LDQL'LVDELOLH
Salute Mentale, dentro le quali venivano messe in atto azioni specifiche (seminari,
modellizzazione di servizi, ecc), si è passati in via definitiva ad una organizzazione su Linee
di Prodotto, dentro le quali agiscono a livello trasversale le competenze specialistiche
necessarie. L¶DVVHWWRRUJDQL]]DWLYRDGRWWDWRqVWDWRLOVHJXHQWH
x
Formazione e Conoscenza,
x
Area Marchio,
x
Area sviluppo.
/¶area sviluppo, in particolare comprende:
x
Consulenza: riguarda scambi e supporti fra i consorzi. Le consulenze riguardano
soprattutto il settore Anziani e la nuova area della sanità leggera.
x
Progetti finanziati.
x
Sostegno diretto allo sviluppo attraverso:
-
azioni di micro sviluppo su attività a marchio attraverso la partecipazione
societaria nelle cooperative;
-
creazione di una cooperativa destinata alla gestione di attività complesse nei
territori, conciliando il bisogno di rispondere alle sollecitazioni imprenditoriali
impegnative, mantenendo legami territoriali forti e qualificanti;
-
specifico impegno nel rispondere alle sollecitazioni provenienti dagli Ordini
Religiosi.
Principali partnership
x
con FISH per la sperimentazione nei territori e la diffusione di rapporti qualificati e
sinergici fra la nostra rete e le associazioni di aderenti alla Federazione.
x
con ANFFAS per la diffusione del progetto ALFA, oltre alla realizzazione nei territori
di sinergie con le associazioni ed i diversi Enti gestori a loro afferenti;
x
con l'Università Sophia ed il Movimento dell'Economia di Comunione.
68
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Verranno inoltre mantenute vive le positive relazioni esistenti con: CEI, Caritas Nazionale,
Fondazione Casa della Carità, Fondazione Talenti, Campagna Salute Mentale della
Lombardia, Ministero della Salute dipartimento Salute Mentale, Fondazione Cariplo,
Fondazione Vodafone, Banca Intesa, Banca Prossima, ecc..
Cgm Finance
La base sociale conta, al 30 novembre 2009, 372 associati (più in dettaglio: 266
cooperative, 79 consorzi ( incluso CGM), 14 associazioni, 7 fondazioni, 1 impresa sociale
e 5 soci sovventori).
Principali progetti-programmi in essere/in fase di elaborazione:
(ODERUD]LRQHGLXQQXRYRVRIWZDUHSHUO¶DQDOLVLILQDQ]LDULD
Fino ad ora per individuare il rating dei soggetti richiedenti finanziamenti è stato utilizzato
un modello di analisi finanziaria sviluppato su supporto Excel. Tale metodo si è però
rivelato rigido e, soprattutto, non permette una efficace valorizzazione dei dati storici
accumulati.
Per ovviare a WDOLLQFRQYHQLHQWLVLqLSRWL]]DWRO¶XWLOL]]RGLXQVRIWZDUHDGKRFJLjHVLVWHQWHH
utilizzato da altri soggetti oppure creato appositamente per CGM Finance.
Attualmente sono in corso contatti con il Consorzio CGM per il potenziamento del software
³5HWL´ che contiene tutti i dati di bilancio degli associati alla rete CGM e permette la
costruzione di alcuni indici di bilancio elementari. È stata interpellata la software house che
ha elaborato il programma per verificare le possibilità di introdurre modifiche e valorizzarne
il costo.
Principali obiettivi:strategici, imprenditoriali, organizzativi, economici, di mercato
x
6XSSRUWRDOO¶LQWHJUD]LRQHILQDQ]LDPHQWLHRFRILQDQ]LDPHQWLDJHYRODWLFRQVLVWHPLGL
garanzie appropriate
x
Informazione e formazione: news periodiche, seminari, corsi di formazione, interventi
personalizzati
x
Pacchetto di prodotti finanziari: consulenza finanziaria
69
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
Rete di referenti territoriali: individuazione dei referenti e loro formazione, definizione
delle procedure per raccolta e impieghi, azioni di promozione e formazione a livello
territoriale
x
5DIIRU]DPHQWRGHOO¶RUJDQLFR5LTXDOLILFD]LRQHGHOSHUVRQDOHGLPDJJLRUHHVSHULHQ]D
attraverso il coinvolgimento in operazioni di maggiore profilo
x
Confronto con CGM, consorzi locali, enti non profit e profit: raccolta di bisogni,
esigenze e suggerimenti, definizione di collaborazioni, integrazioni ed alleanze
Principali tappe del piano di lavoro- piano industriale
x
Consolidamento dello sviluppo
territoriale con particolare riferimento al veneto, al
trentino nonché ad alcune aree della Lombardia QFXLO¶RSHUDWLYLWj GL&*0)LQDQFHH¶
attualmente limitata(Cremona, Valle canonica in provincia di Brescia).
x
Definizione delle convenzioni consortili.
x
Creazione di presidi territoriali in cui personale dei consorzi possa gestire le
problematiche finanziarie degli associati in maniera globale .
x
Corsi di formazione gestiti da Finance al fine di formare personale dei consorzi in tal
senso.
x
Gestione accentrata delle operazioni rilevanti di finanza ordinaria e di finanza
straordinaria e decentrata delle operazioni ordinarie.
Stipula di convenzioni operative
x
Convenzioni operative con i Consorzi "Roberto Tassano" (GE) - "Sistema Imprese
Sociali" (MI)- ³6RO&R &UHPRQD´ &5) -³ 6RO&R &DPXQLD´BS) per rafforzare l'attività
finanziaria già in corso.
x
Banca Popolare Etica, su finanziamenti che verranno erogati dalla banca applicando le
condizioni previste dalla convenzione stipulata con Cgm
x
BCC Cassa Padana, applicazione condizioni favorevoli su c/c e finanziamenti ai nostri
associati, sviluppo di progetti locali a valenza strategica
x
Solidarfidi Veneto e MCC Servire, per concedere garanzie ai nostri associati, favorendo
LO ULFRUVR DO FUHGLWR DQFKH DL VRJJHWWL SL GHEROL H FRQVHQWHQGR O¶HURJD]LRQH GL
finanziamenti di importi più elevati
70
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
x
%DQFD 3URVVLPD SHU O¶DSSOLFD]LRQH GL FRQGL]LRQL DJHYRODWH VX FF H ILQDQ]LDPHQWL
concessi agli aderenti alla rete Cgm
x
Credito Bergamasco applicazione condizioni favorevoli su c/c e finanziamenti ai nostri
associati, sviluppo di progetti locali a valenza strategica
5.2
Le società in ingresso nel Gruppo cooperativo
Welfare Italia srl Impresa Sociale
DHWLHQHLOPDUFKLR³:HOIDUH,WDOLD´SHUQRPHHSHUFRQWRGHO*UXSSRFRRSHUDWLYR&JP
Tre sono le aree di attività nel prossimo triennio:
x
Elaborazione analisi di scenari di Welfare, condivisione riflessione sui territori
attraverso i cantieri Welfare Italia
x
Sviluppo e coordinamento della strategia qualità/marchi del Gruppo e delle sue
partecipate
x
Rapporto con realtà di aggregazione della domanda, fondi sanitari, fondi aziendali,
mutue.
A questi soggetti Welfare IWDOLDJDUDQWLVFHXQ¶DJJUHJD]LRQHGHOO¶RIIHUWDSUHVHQWHVXWXWWRLO
territorio nazionale) garantita nella qualità e la conseguente connessione con le società
del Gruppo e le Società partecipate/controllate.
Soci di Welfare Italia sono, oltre a Cgm, i consorzi del gruppo Cgm (Comunità solidali,
Mestieri, Accordi, Luoghi per crescere) e &RQQHFWLQJ SHRSOH D FXL q FRQFHVVR O¶XVR GHO
marchio.
Il presidente di Cgm è amministratore unico di Welfare Italia
$FFDQWR DOO¶DPPLQLVWUDWRUH YD SUHYLVWRXQ GLUHWWRUHSHUFRRUGLQDUH OH DWWLYLWjSURSULH GHOOD
società e le diverse connessioni con il Gruppo cooperativo Cgm.
Due sono le principali entrate: la concessione del marchio e i rapporti economici con gli
aggregatori della domanda.
71
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Si ritiene opportuno che sul versante dell¶DJJUHJD]LRQHGHOODGRPDQGD&JP elabori una
propria cultura e strategia, non proponendosi solamente come fornitore qualificato, ma
agendo come promotore di soggettività imprenditoriali anche in tal senso.
Connecting People
Spiegare il senso di appartenenza al gruppo Cgm di Connecting People, potrebbe
equivalere a spiegare la ragione per cui ognuno di noi appartiene alla propria famiglia ed
alla propria storia. Connecting nasce nell'alveo del Piano d'Impresa Cgm del triennio
2005-2007, fondato da 4 consorzi della rete, retto da dirigenti della rete, intriso della sua
cultura e della sua esperienza.
Nasce con una mission ed una vision focalizzate su una delle questioni centrali dei
prossimi decenni: le migrazioni e le trasformazioni che queste porteranno nel nostro
vivere quotidiano. Il bene ed il male, l'attesa e la paura, il bisogno e le aspirazioni di coloro
che partono e di coloro che vedono arrivare. Attività d'impresa e scelte di comunità che
necessitano di uno strumento ad hoc, che oggi il gruppo Cgm ha in Connecting People.
La domanda a cui sarebbe difficile oggi rispondere, da parte di tutti coloro che vivono
l'esperienza di Cgm, è la seguente: che senso avrebbe che Connecting non fosse
all'interno del Gruppo?
L'immigrazione in Italia è ormai un fatto strutturale, non è un evento transitorio, ma una
delle condizioni ineludibili per permettere al nostro Paese di continuare a crescere. La
scelta fatta dalla politica di esasperare o stigmatizzare le tensioni sociali che genera il
fenomeno a noi appare miope e dannosa, e nel migliore dei casi inutile. Le nuove
comunità che si vanno componendo nel nostro Paese devono trovare luoghi e soggetti
capaci
di
formulare
proposte
di
gestione
dell'accoglienza,
della
permanenza,
dell'integrazione delle persone che giungono in Italia per lavorare oppure per stabilirsi
definitivamente. Parlare di migrazione non può ridursi alla badanza di coloro che giungono
in Italia ma significa farsi carico del percorso migratorio nel suo complesso a partire dalle
comunità di provenienza sino alle comunità d'insediamento. Agire nel flusso della
globalizzazione dal basso promuovendo relazioni che superino i confini e consentano
radicamento nella nuova sede senza eliminare le radici che contribuiscono a rendere
fertile l'integrazione è un impegno necessario. L'immagine di un'Italia plurale, capace di
cogliere la sfida della transnazionalità di parte dei suoi cittadini, multietnica e rispettosa
72
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
delle religioni è la vision che perseguiamo.
La nostra mission è quella di promuovere questa idea di Paese, scegliendo di servire le
persone immigrate e i territori, in tutti i luoghi in cui interveniamo, siano questi di
sofferenza o di promozione, per riportare al centro l'Uomo nella sua pienezza. Lo sviluppo
di progetti territoriali e nazionali che contribuiscano in tutti i campi della vita sociale a
produrre integrazione e cittadinanza sono la mission della nostra organizzazione.
Attualmente i soci di Connecting People sono 11, vanno dal Nord al Sud d'Italia.
La scelta di associarsi a Connecting People è fortemente connotata dalla realizzazione di
specifici progetti d'intervento nel settore delle migrazioni. Le adesioni promosse sono
caratterizzate non soltanto dall'adesione alla vision ed alla mission, ma anche dalla
possibilità di partecipare allo svolgimento di specifiche attività imprenditoriali.
Principali progetti-programmi in essere/in fase di elaborazione
x
Gestione di numerosi Centri per immigrati sia destinati all'accoglienza e alla
verifica dei requisiti per il riconoscimento dello status di rifugiato che orientati
all'identificazione ed all'espulsione degli immigrati privi dei titoli di permanenza
sul territorio nazionale in base all'attuale legislazione.
x
Attività di consulenza per lo sviluppo di progetti destinati ai migranti per le realtà
legate alla rete Cgm
x
Progetti di sviluppo in Albania
x
Sviluppo del settore comunicazione che attualmente conta:
-
un ufficio stampa a Roma
-
una pXEEOLFD]LRQHWULPHVWUDOH³6WRULHGL4XHVWR0RQGR´
-
attività di formazione e ricerca
-
organizzazione eventi e convegni
Obiettivi principali del prossimo triennio:
x
Gestione di eccellenza dei centri gestiti per conto del Ministero dell'Interno
x
Apertura di servizi/attività in autonomia su alcuni territori del nostro Paese
x
Partecipazione attiva al dibattito teso ad individuare le politiche d'integrazione del
nostro Paese
x
Costruzione di sinergie imprenditoriali con le altre società del gruppo cooperativo
Cgm
x
Rafforzamento dello Stato Patrimoniale della società
73
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Principali tappe del piano di lavoro-piano industriale
x
Consolidamento della base sociale
x
Consolidamento della struttura organizzativa e di gestione delle commesse in
general contractor e/o in gestione diretta
x
Supporto all'avvio di attività correlate alla gestione dei centri da parte dei soci di
Connecting (si veda ad esempio il servizio catering)
x
Consolidamento del settore comunicazione (formazione di una redazione di
professionisti, )
Alleanze e partnership
Il consorzio persegue due tipi di alleanze:
x
nei singoli territori con il tessuto di associazioni e di altre organizzazioni che
possono favorire il successo dei progetti di Connecting People
x
a livello nazionale con organizzazioni nazionali o internazionali che hanno nella
loro mission attività a favore dei migranti. Tra queste troviamo ad esempio,
l'Organizzazione Internazionale dei Migranti OIM, l'Università di Palermo,
l'Università di Catania
A queste alleanze vanno aggiunte le appartenenze: Cgm e ConfCooperative.
74
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
6. Alleanze e partnership
x
Il mondo della cooperazione/¶LQWHUORFX]LRQHFRQOHDOWUHIDPLJOLHFRRSHUDWLYHLQ
una logica di valorizzazione intersettoriale, è finalizzata al rafforzamento delle
politiche di innovazione e sviluppo del sistema. Oltre a quanto già evidenziato nei
UDSSRUWL FRQ OH %DQFKH GL &UHGLWR &RRSHUDWLYR VL OHJJRQR LQ TXHVW¶RWWLFD L UDSSRUWL
con la cooperazione edilizia QHOO¶Kousing sociale; con le cooperative di cultura per
quanto attiene la scuola; con la produzione e lavoro rispetto al turismo sociale.
x
/¶Xniversità: VH GD XQ ODWR KD PROWLSOLFDWR OD SURSULD RIIHUWD VSHFLDOLVWLFD GDOO¶DOWUR
KD FUHDWR QRQ VROR XQD ULGRQGDQ]D LQIRUPDWLYD DOO¶LQWHUQR GHOOD TXDOH q GLIILFLOH
PXRYHUVLQHOO¶LQWHQWRGLHIIHWWXDUHXQDVFHOWDFRnsapevole, ma anche un surplus di
domanda, certificando profili non sempre coerenti con il fabbisogno delle imprese.
(¶ PDWXUR LO WHPSR SHU OD FRRSHUD]LRQH VRFLDOH GL HVVHUH FR-protagonista nei
processi di costruzione dei percorsi formativi, portando non solo le proprie richieste,
PD DQFKH OD SURSULD HVSHULHQ]D IDWWD GL PRGHOOL G¶LPSUHVD RUJDQL]]DWLYL H GL
VHUYL]LRGLSURIHVVLRQDOLWjHGLHODERUD]LRQHWHRULFD(¶TXHVWRLOVHQVRSURIRQGRGL
quella corresponsabilità formativa e di quelle passerelle tra scuola e lavoro che
trovano sempre più spazio nei documenti ministeriali e che possono sdoganare la
FRRSHUD]LRQHGDOO¶HVVHUHLOPHURWHUPLQDOHGLWLURFLQLRXQDVHPSOLFHWHVWLPRQLDQ]D
G¶LPSUHVD GD SRUWDUH LQ DXOD 1RQ VL WUDWWD DOWUR FKH GL YDORUL]]DUH TXHOOa
componente educativa che esercitiamo quotidianamente nelle cooperative e nei
consorzi, formando al lavoro sociale e cooperativo anche coloro che sono in
possesso di titoli specifici.
x
Banche: la strategia relazionale si incardina su due binari: le convenzioni su un
versante FRPPHUFLDOH SXUR GD XQ ODWR OH SDUWQHUVKLS GL ILOLHUD GDOO¶DOWUR 1HO
paragrafo ³ /D ILQDQ]D GL VLVWHPD DO VHUYL]LR GHOOR VYLOXSSR´ sono descritti i
rapporti in essere e le possibili nuove collaborazioni.
x
Fondazioni: si tratta di un partner ancora poco esplorato a livello di accordi e
collaborazioni sul piano nazionale. Anche in questo caso identifichiamo un duplice
canale:
fondazioni
nazionali,
specializzate
su
ambiti
settoriali:
rappresentano
un
interlocutore significativo soprattutto per le società del Gruppo;
fondazioni con una chiara vocazione territoriale, che le rende potenziali partner per i
75
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
consorzi.
x
Terzo settore: nonostante il coordinamento al suo interno rappresenti ancora un
traguardo da raggiungere, non mancano esempi GL HFFHOOHQ]D DOO¶LQWHUQR GHO
Gruppo, dove sono state consolidate alleanza importanti: con Fish in Comunità
Solidali; con Anffas in Al.Fa.; con Legacoop e Compagnia delle Opere in PAN; con
C.I.S.M. e U.S.M.I. in Talenti; oltre alla ramificata rete di interlocutori presenti in Vita
e nel comitato editoriale nello specifico). Come testimoniato da questi esempi, la
strategia relazionale non è finalizzata a fare massa critica, secondo una logica di
advocacy, ma a costruire concrete progettualità comuni.
x
Media: per un dettaglio degli strumenti e delle strategie di sviluppo si rimanda al
paragrafo ³&RPXQLFD]LRQHHVWHUQD´.
x
Imprese: Ove si eccettui per le banche, Cgm non costituisce un appeal vero e
SURSULR SHU LO PRQGR GHOO¶LPSUHQGLWRULDIRU SURILWVHQon all¶LQWHUQR GL SDUWQHUVKLS LQ
progetti finalizzati (come ad esempio i poliambulatori o gli studi dentisti, con cui si
sta cimentando Welfare Italia Servizi). 8Q¶XOWHULRUH HFFH]LRQH SXz HVVHUH
rappresentata da Accor-services, con cui si stanno stringendo rapporti sul versante
dei voucher .
76
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
7. Rapporti FRQO¶RUJDQL]]D]LRQHGLUDSSUHVHQWDQ]D
/¶RUJDQL]]D]LRQH GL UDSSUHVHQWDQ]D GL ULIHULPHQWR GHO *UXSSR FRRSHUDWLYR &JP q
Confcooperative-)HGHUVROLGDULHWj FRHUHQWHPHQWH FRQ O¶RULHQWDPHQWR SULRULWDULR GHL FRQVRU]L
soci e delle loro cooperative.
7.1 /¶DGHJXDPHQWRGHJOLVWUXPHQWLJLXULGLFL
x
Norme di riconoscimento e legittimazione GHOO¶RSHUDWLYLWj GHOOD FRRSHUD]LRQH VRFLDOH
con un particolare riferimento DOO¶LPSUHVDDUHWH QRUPDWLYDVXOO¶,PSUHVD6RFLDOH/,
distretto di impresa sociale diffuso) alla luce di quanto sino ad oggi realizzato e delle
frontiere di intervento emergenti con cui la cooperazione sociale di Cgm si sta misurando
(housing, turismo, sanità, cultura, scuola)
x
CCNL 2010-2012: la piattaformD SUHYHGH OD UHYLVLRQH H O¶DSSOLFD]LRQH GL XQD QXRYD
normativa contrattualH D SDUWLUH GDOO¶DSSUHQGLVWDWR FKH VHSSXU ULYHQGLFDWD q ULPDVWD
inevasa
in
quella
precedente.
Il
ruolo
di
Confcooperative-Federsolidarietà
sarà
determinante non solo sul versante della contrattazione nazionale, ma anche di quella
GHFHQWUDWD RYH VDUDQQR ULGHILQLWH OH FRPSHWHQ]H QHOO¶LQWHQWR GL UDIIRU]DUH O¶HVLJHQ]D GHO
miglioramento delle condizioni di lavoro e professionali da un lato con quella di rafforzare la
competetitività delle imprese GDOO¶DOWUR ,O ULSHQVDPHQWR GHOOH SROLWLFKH GL ZHOIDUH ORFDOL
prevede inoltre O¶LQGLYLGXD]LRQHGLulteriori strumenti, tra i quali si segnalano nuovi soggetti
bilaterali. Si rileva infine la necessità di avviare un confronto su forme di welfare integrativo
come la previdenza complementare e O¶assistenza sanitaria integrativa, sviluppando le
SRWHQ]LDOLWjGLFUHVFLWDGLTXHO³QXRYRVHFRQGRSLODVWUR´SUHYLVWRGDO/LEURELDQFRVXOIXWXUR
GHOPRGHOORVRFLDOH³/DYLWDEXRQDQHOODVRFLHWjDWWLYD´ Prima di tutto ciò è però necessario
YHULILFDUH O¶HIIHWWLYD DSSOLFD]LRQH GHO SUHFHGHQWH &&1/, la cui sostenibilità non è stata
sempre raggiunta, a causa di mancati accordi con gli enti locali e per i limiti della
contrattazione sindacale.
x
Norme inerenti la formazione, la rLFHUFD H O¶LQQRYD]LRQH LQ TXHVWR VHWWRUH la
specificità dei fattori di produzione (80% rappresentato da persone) legato a questo tipo di
impresa richiede un approccio culturale al tema dello ricerca e dello sviluppo che superi il
binomio innovazione e nuove tecnologie e renda più pregnante il rapporto tra imprese che
operano in questi ambiti e il sistema della formazione superiore e universitaria per
ULFRVWLWXLUH XQ FLFOR SL HIILFDFH WUD UHDOWj GHOO¶LPSUHVD H L OXRJKL GRYH VL IRUPDQR OH
professionalità.
77
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
7.2 Regolazione del mercato in cui la cooperazione sociale si muove
x
Settori consolidati: revisione della contrattazione collettiva di settore, itinerari
normativi per la definizione di standard di riferimento per lo sviluppo di qualità dei servizi
GHOOD FRRSHUD]LRQH GL WLSR ³$´, promozione della cooperazione sociale di tipo ³B´ con
particolare riferimento ai rapporti con le azienda municipalizzate.
x
Settori emergenti: adeguamento degli strumenti giuridici
7.3 /¶RUJDQL]]D]LRQHGHOODUDSSUesentanza
x
Aggiornamento del modello di rappresentanza (forme, luoghi) al fine di
rappresentare in modo efficace non solo la singola cooperativa, ma anche sistemi a
rete che autodeterminano, al proprio interno, modalità peculiari di coordinamento e
sviluppo
x
Formazione dei dirigenti sindacali VXOOH PRGDOLWj GL UDSSUHVHQWDQ]D GHOO¶LPSUHVD D
rete
x
Organizzazione di strumenti agili per la rappresentanza dei settori consolidati di
intervento basata su criteri di efficienza ed efficacia
x
Finanza di sistema
78
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
Gruppo Cooperativo
Note conclusive
$ VHJXLWR GHOO¶HYHQWXDOH DSSURYD]LRQH GD SDUWH GHOO¶$VVHPEOHD 6RFL GHO SUHVHQWH GRFXPHQWR
YLHQHDXWRPDWLFDPHQWHGDWRPDQGDWRDO&RQVLJOLRG¶$PPLQLVWUD]LRQHGLDYYLDUHODSUHGLVSRVL]LRQH
di tutti i regolamenti attuativi necessari a rendere operative le azioni e gli obiettivi previsti dal Piano
G¶LPSUHVD
Vengono in tal modo avviate le procedure di decadimento o modifica di tutti i regolamenti in vigore,
interessato dal presente piano. La validità di detti regolamenti UHVWHUjHIIHWWLYDILQRDOO¶DSSURYD]LRQH
dei nuovi regolamenti.
79
Piano di impresa Gruppo cooperativo Cgm 2010 ± 2012
