revisione sistema di misurazione e valutazione

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
(Modificato con Delibera di Giunta Comunale n. 165 del 23.12.2015)
1. INTRODUZIONE
La legge-delega 4 marzo 2009, n. 15, ed il decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, di seguito
“decreto”, introducono il concetto di performance organizzativa ed individuale, sostituendo
definitivamente il concetto di produttività individuale e collettiva, sopravvissuto nel processo di
contrattualizzazione della pubblica amministrazione, a partire dal decreto legislativo 3 febbraio
1993, n. 29.
L’art. 7 del Decreto dispone, in particolare, che le amministrazioni pubbliche valutino
annualmente la performance organizzativa e individuale e che, a tal fine, le stesse adottino, con
apposito provvedimento, il “Sistema di misurazione e valutazione della performance”.
L’art. 45 del Decreto Legislativo 30 marzo 2001, n. 165, nel testo novellato dall’articolo 57,
comma 1, lettera b), del Decreto, collega la performance organizzativa “all’amministrazione nel
suo complesso e alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola
l’amministrazione”.
L’art. 9 del Decreto, nell’introdurre la performance individuale, distingue tra la valutazione dei
dirigenti e la valutazione del personale con qualifica non dirigenziale, stabilendo espressamente:
• al comma 1, che “la misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e
del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e
responsabilità è collegata agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di
diretta responsabilità; al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; alla qualità del
contributo assicurato alla performance generale della struttura, delle competenze professionali
e manageriali dimostrate, alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata
tramite una significativa differenziazione dei giudizi”;
• al comma 2, che la misurazione e la valutazione della performance individuale del personale
sono effettuate dai dirigenti e che esse sono collegate “al raggiungimento di specifici obiettivi di
gruppo o individuali, nonché alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità
organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e
organizzativi”.
Gli articoli 16 e 31 del Decreto, stabiliscono per gli enti locali: - l’adeguamento dei propri
ordinamenti ai principi contenuti negli articoli 3, 4, 5 comma 2., 7 ,9 e 15, comma 1; la diretta
applicazione delle disposizioni dell’art. 11, comma 1 e 3; - l’adeguamento dei propri ordinamenti ai
principi contenuti negli articoli 17 commi 2, 18, 23, commi 1 e 2, 24, commi 1 e 2, 25, 26, e 27
comma 1; - che una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio
collegato alla performance individuale venga attribuita al personale dipendente e dirigente che si
colloca nella fascia di merito oltre a che le fasce di merito siano comunque non inferiori a tre.
In via transitoria la differenziazione retributiva si applicherà a partire dalla tornata di contrattazione
collettiva successiva a quella relativa al quadriennio 2006/2009 (art. 6 D.Lgs. 01.08.2011, n. 141).
2. COMUNE DI CADONEGHE – ADEGUAMENTO DEL PROPRIO ORDINAMENTO AI
PRINCIPI DI CUI AL D.LGS. 150/2009
Il Comune di Cadoneghe con deliberazione di Consiglio Comunale. n. 56 del 17.11.2010 ha
fissato i criteri generali per il recepimento dei principi stabiliti dal Decreto. E successivamente con
deliberazione di Giunta Comunale n. 10 del 07.02.2011 ha adeguato il Regolamento
sull’ordinamento degli uffici e dei servizi.
In sintesi sono stati recepiti i principi in materia di – trasparenza (art. 4/1); qualità dei servizi (art.
4/2); misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale; (dall’art. 16/1
all’art. 16/7); - ciclo di gestione della performance (dall’art. 16/8 all’art. 16/20); - criteri e modalità
di valorizzazione del merito (dall’art. 16/21 all’art. 16/22); - il sistema di premialità (dall’art. 16/23
all’art. 16/34).
E’ stato, altresì, riformulato l’art. 71 in materia di responsabilità gestionale dei capisettore e
disciplinato in maniera organica il sistema dei controlli interni.
L’art. 16/4 del Regolamento assegna le funzioni di misurazione e valutazione della performance
all’organo di misurazione e valutazione della performance di cui all’art. 14 del Decreto.
L’art. 16/2 del Regolamento definisce gli ambiti di misurazione e valutazione della performance
organizzativa.
3. IL SISTEMA
Il presente sistema, nel rispetto di quanto previsto dagli artt. 16-4 e 16-6 del Regolamento, ha ad
oggetto sia la misurazione e la valutazione della performance organizzativa, sia la misurazione e la
valutazione della performance individuale, con specifico riferimento, in quest’ultimo caso ▪ al
Segretario Generale/Direttore ai Responsabili di Servizio ▪ a tutto il restante personale.
Il sistema, nel rispetto di quanto previsto dall’art. 16/13 del Regolamento ed in base alle direttive
adottate dalla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni
pubbliche (CIVIT) di cui all’art. 13 del Decreto, con delibera n. 89 del 24 giugno 2010, individua:
• le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e
valutazione della performance;
• le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema;
• le modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistente e, segnatamente, con il
sistema di controllo di gestione (PEG informatizzato) e con il sistema informatico di rilevazione
dei tempi delle attività e dei procedimenti;
• le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di
bilancio.
Il sistema contiene le modalità ed i tempi con cui il comune gestisce il ciclo di gestione della
performance, di cui agli artt. 16/8 e 16/9 del regolamento, definisce gli obiettivi e gli indicatori di
cui all’art. 16/15 e 16/16 del regolamento, effettua il monitoraggio della performance di cui all’art.
16/6 del Regolamento.
4.
AMBITI DI MISURAZIONE
ORGANIZZATIVA
E
VALUTAZIONE
DELLA
PERFORMANCE
4.1 – GLI AMBITI
Ai sensi dell’art. 16/2 del Regolamento, il sistema di misurazione e valutazione della
performance organizzativa concerne:
quanto agli obiettivi oggetto di misurazione e valutazione:
• l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di
raggiungimento dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard
qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;
•
•
•
•
•
•
•
la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze
professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;
l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla
riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, anche alla luce delle “Linee
guida per la definizione degli standard di qualità”, emanate dalla Commissione per la
valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche, con Delibera n. 88
del 24 giugno 2010;
il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità;
quanto alla misurazione e valutazione degli obiettivi programmati:
l’impatto dell’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della
collettività;
la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi;
quanto al coinvolgimento di soggetti esterni all’amministrazione:
lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli
utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e
collaborazione.
4.2 – GLI OBIETTIVI
La definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di
risultato e dei rispettivi indicatori ed il collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse, si
realizza attraverso i seguenti strumenti di programmazione :
•
il Documento Unico di Programmazione approvato annualmente quale presupposto
indispensabile del Bilancio di previsione, che individua, nell’arco del triennio, per ogni missione gli
obiettivi strategici di mandato, ed esplicita gli obiettivi operativi collegati ai programmi all’interno
delle singole missioni;
•
il Piano della Performance di cui all’art.10 del D.Lgs. 27/10/2009 n.150, comprensivo del
Piano degli Obiettivi e del Piano esecutivo di gestione di cui all’art. 4 del Regolamento di
contabilità, approvato annualmente dalla Giunta, che in relazione allo stesso arco temporale del
triennio individua gli obiettivi della gestione ed affida gli stessi, unitamente alle dotazioni
necessarie, ai Responsabili dei Servizi.
Il processo di individuazione degli obiettivi è definito dal Sindaco, il quale – tenuto conto dei
termini di legge per la redazione del D.U.P., del Bilancio di previsione e del P.E.G. - nella logica
della programmazione partecipata, anticipa le priorità politiche e i criteri generali per l’allocazione
delle risorse finanziarie, nel corso di appositi incontri di condivisione, al Segretario e ai
Responsabili dei Servizi, al fine di recepire contributi e suggerimenti volti a garantire:
• la piena armonia con gli obiettivi previsti dalle linee programmatiche di governo;
• l’assoluta coerenza fra il ciclo di programmazione strategica e il ciclo di programmazione
finanziaria.
Spetta poi ai competenti uffici, in base alle indicazioni del Segretario e dei Responsabili dei Servizi,
la definizione della proposta contenente gli obiettivi strategici destinati a realizzare le priorità
politiche, i conseguenti obiettivi operativi, nonché, ove ricorra il caso, le azioni a questi correlate,
previa verifica delle risorse umane, finanziarie, materiali e strumentali effettivamente disponibili,
anche alla stregua, per quanto attiene alle risorse finanziare, dei dati contenuti nel progetto di
Bilancio di previsione.
La proposta di individuazione degli obiettivi operativi, degli indicatori e dei target dovrà avvenire
anche con il coinvolgimento dei collaboratori assegnati a ciascun Settore. A tale scopo il
Responsabile del Settore, prima di formulare la proposta, acquisirà il parere dei propri collaboratori
in uno o più incontri.
La mancata attivazione di tali incontri sarà oggetto di valutazione del Responsabile del Settore.
4.3 – LA MISURAZIONE E LA VALUTAZIONE DEGLI
OBIETTIVI PROGRAMMATI
Il processo valutazione degli obiettivi strategici ed operativi è definito nel Piano Esecutivo di
Gestione che viene approvato dalla Giunta Comunale entro il mese di gennaio.
L’organo valutazione della performance effettua il monitoraggio dell’attuazione del PEG per
l’attività amministrativa e la gestione, acquisendo ogni quadrimestre, per il tramite della struttura
preposta di misurazione, i dati necessari della Segreteria e dei Settori Organizzativi (Centri di
Responsabilità Amministrativa).
Il monitoraggio rileva, nel corso dell’esercizio ed alla fine dello stesso, lo stato di realizzazione
degli obiettivi, identificando gli eventuali scostamenti, le relative cause e gli interventi correttivi
adottati, allo scopo di valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani,
programmi e altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra
risultati conseguiti e obiettivi raggiunti.
Nei mesi di maggio, settembre, gennaio, l’organo valutazione della performance, coadiuvato dal
Segretario Generale, nella logica della valutazione partecipata, sottopone, nel corso di appositi
incontri, gli esiti del monitoraggio di periodo a ciascun Responsabile di CRA, allo scopo di
approfondire le cause degli scostamenti e le modalità degli interventi correttivi adottati, nonché al
fine di acquisire la documentazione a sostegno ritenuta necessaria, prima di riferirne gli esiti al
Sindaco. Con le stesse scadenze e le stesse modalità, l’organo di valutazione sottopone al Segretario
Generale gli esiti del monitoraggio di periodo relativi allo stato di realizzazione degli obiettivi allo
stesso assegnati.
In coerenza con i tempi e le fasi della misurazione e valutazione degli obiettivi strategici, ha luogo
la misurazione e valutazione degli obiettivi operativi assegnati alle strutture organizzative ed inseriti
nel Sistema di controllo di gestione.
All’esito del monitoraggio finale, l’organo valutazione della performance effettua la valutazione
della performance organizzativa di ciascun C.R.A, estraendo i risultati dal sistema informatico del
controllo di gestione (PEG informatizzato) e dal programma informatico di rilevazione dei tempi
delle attività e dei procedimenti per la misurazione della tempestività delle attività e dei
procedimenti e li attribuisce ai settori organizzativi.
4.4 – PARTECIPAZIONE E RENDICONTAZIONE
Il Comune di Cadoneghe favorirà ulteriormente una concezione di apertura ai cittadini ed agli
utenti, ponendo in primo piano:
• l’impatto delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della comunità
• la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi (indagini sulla
soddisfazione dell’utente);
• la partecipazione dei stakeholders alle scelte amministrative
In particolare il Comune si impegna ad avviare lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle
relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, ripensando e
riorganizzando le proprie attività.
5.
AMBITI DI MISURAZIONE
INDIVIDUALE
E
VALUTAZIONE
DELLA
PERFORMANCE
5.1 – GLI AMBITI
L’art. 16/3 del regolamento, in attuazione di quanto previsto dall’art. 9 del Decreto, ha introdotto
gli indicatori ai quali collegare la misurazione e la valutazione della performance individuale,
determinando:
per il Segretario Generale e i Responsabili di Settore (CRA):
• gli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
• il raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
• la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze
professionali e manageriali dimostrate;
• la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa
differenziazione delle valutazioni;
per il restante personale:
• il raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo e individuali;
• la qualità del contributo assicurato alla performance del settore di appartenenza;
• le competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali ed organizzativi.
5.2 – IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE
Il sistema di misurazione e valutazione individuale si caratterizza:
• per la sua differenziazione – Le modalità di valutazione delle figure preposte ai C.R.A. sono
infatti diverse da quelle del restante personale;
• per il collegamento fra la performance organizzativa e la performance individuale. Il
raggiungimento degli obiettivi di ciascun C.R.A. è posto alla base per la misurazione e la
valutazione del personale che vi lavora e del Responsabile che la dirige.
Il sistema si basa sulla valutazione di due componenti: gli obiettivi conseguiti ed i comportamenti
organizzativi dimostrati.
La misurazione del grado di conseguimento degli obiettivi assegnati fornisce un contributo del
75%.
La valutazione dei comportamenti organizzativi attesi dal valutato con il ruolo effettivamente
esercitato nell’organizzazione fornisce un contributo del 25%.
Il rapporto fra contributi al punteggio finale (75% e 25%) si applica, indistintamente, ai
responsabili di C.R.A. e al restante personale.
La misurazione e la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi avvengano con gli
strumenti e le modalità operative del PEG informatizzato e del sistema di rilevazione di rilevazione
dei tempi delle attività e dei procedimenti.
Il raggiungimento degli obiettivi assegnati al settore ha effetto sulla valutazione individuale di
tutto il personale.
Entro il 20 gennaio, i Responsabili dei C.R.A. predispongono una sintetica relazione sull’attività
svolta nel corso dell’anno, che serve ad illustrare i risultati raggiunti e le motivazioni del mancato o
parziale conseguimento degli obiettivi assegnati.
Il modello di valutazione dei comportamenti organizzativi dei C.R.A prevede descrittori relativi:
• all'individuazione e soluzione dei problemi;
• pianificazione e controllo della gestione delle risorse;
• integrazione interstrutturale e sistema delle relazioni.
Il modello di valutazione dei comportamenti organizzativi del restante personale prevede
descrittori relativi:
• alla collaborazione interfunzionale;
• alla flessibilità;
• alla gestione della comunicazione;
• alla gestione della relazione;
• alla tempestività;
• all’accuratezza;
• allo sviluppo ed alla condivisione della conoscenza;
• all’analisi e alla soluzione dei problemi.
Ferma restando l’applicazione delle sanzioni disciplinari, la violazione accertata delle norme del
Codice di comportamento del Comune di Cadoneghe comporta una valutazione negativa della
performance individuale del dipendente sotto il profilo dei comportamenti organizzativi, per l’anno
di avvenuto accertamento della violazione
La valutazione complessiva della performance individuale è espressa in forma numerica come
somma del punteggio attribuito al grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati (massimo 75
punti) e del punteggio attribuito alla valutazione dei comportamenti organizzativi (massimo 25
punti).
La struttura preposta alla misurazione della performance, sulla base dei livelli di performance
attribuiti ai valutati, compila le graduatorie complessive delle valutazioni individuali di tutto il
personale.
Il sistema di misurazione e valutazione della performance individuale è assistito dal sistema di
valutazione dei Responsabili (C.R.A.) e dal sistema di valutazione del restante personale.
6. UTILIZZO DEI SISTEMI PREMIANTI.
6.1. PROCEDURE DI CONCILIAZIONE
Per procedure di conciliazione si intendono le iniziative volte a risolvere i conflitti nell’ambito
del processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l’eventuale contenzioso in
sede giurisdizionale. Nell’ambito della valutazione della performance individuale, infatti per effetto
della concreta implementazione del sistema, potrebbero sorgere contrasti tra i soggetti responsabili
della valutazione ed i valutati: a tal fine, occorre definire le procedure finalizzate a prevenirli e
risolverli. Il soggetto chiamato a pronunciarsi sulla corretta applicazione del sistema valutativo nel
caso in cui insorgano conflitti deve essere terzo rispetto al valutatore e il valutato.
Avverso la valutazione il dipendente potrà presentare pertanto ricorso, entro il termine di 7
giorni lavorativi trasmettendone contestualmente copia per conoscenza al proprio caposettore, ad
un’apposita commissione, formata dal Segretario Generale, in qualità di Presidente, e da due
capisettore. Nel ricorso devono essere evidenziati, pena l’irricevibilità dello stesso, gli specifici
motivi di contestazione e le conclusioni.
La Commissione decide sull’opposizione con atto motivato comunicandolo al dipendente e al
Responsabile di servizio entro 7 giorni lavorativi successivi alla presentazione, salvo motivata
proroga per ulteriori 20 giorni. I capisettore che formano la Commissione sono individuati
annualmente partendo del 1° Servizio e proseguendo seguendo l’ordine di numerazione dei Servizi.
Qualora vi fosse un’incompatibilità dei componenti della Commissione, il Presidente viene
sostituito dal Vice Segretario o da altro Responsabile di Servizio scelto dal Sindaco, mentre gli altri
capisettore vengono sostituiti seguendo l’ordine di numerazione dei Servizi stessi.
Il dipendente successivamente alla decisione della Commissione potrà attivare la procedura di
conciliazione secondo quanto previsto in materia di risoluzione delle controversie di lavoro.
6.2
–
ARTICOLAZIONE
IN
LIVELLI
PREMIALI
CORRELAZIONE
PUNTEGGIO/RETRIBUZIONE
Una volta esaurite le eventuali procedure di conciliazione di cui al precedente paragrafo 6.1,
l’assegnazione dei premi viene effettuata sulla base dei punteggi attribuiti in base ai successivi
paragrafi 10 e 13, con l’applicazione – nelle more del rinnovo del C.C.N.L. del comparto Regioni
ed Autonomie locali – degli istituti contrattuali della retribuzione di risultato (art. 10, C.C.N.L.
31.3.1999) per i Responsabili di C.R.A. e della produttività individuale (artt. 17 c. 2 lett. a) e 18,
C.C.N.L. 1.4.1999) per il restante personale.
Per il Segretario Generale trova applicazione l’art. 42 del C.C.N.L. Segretari comunali e provinciali
16.5.2001.
Si individua un punteggio – soglia sotto al quale non si matura alcuna retribuzione di risultato
per le posizioni organizzative né alcun incentivo o premio per il restante personale: detto
valore soglia decorre da 70 centesimi.
Sulla base dei punteggi attribuiti, sono annualmente individuati quattro livelli premiali (senza che
sia obbligatorio distribuire il personale valutato su tutti i livelli):
•
•
•
•
Primo livello
Secondo livello
Terzo livello
Quarto livello
da 93 a 100/100
da 84 a 92/100;
da 71 a 83/100;
da 0 a 70/100.
I premi sono assegnati al personale dipendente, sulla base dei punteggi attribuiti in sede di
valutazione, secondo le seguenti percentuali:
•
•
•
•
Primo livello
Secondo livello
Terzo livello
Quarto livello
100%
85%;
70%;
zero
La base del calcolo dell’importo del premio sarà costituita:
- per il Segretario generale, dal massimo teorico di retribuzione di risultato attribuibile (10% del
monte salari dell’anno di riferimento);
- per ciascun titolare di posizione organizzativa Responsabile di C.R.A., dal massimo teorico di
retribuzione di risultato attribuibile (riferito alla retribuzione di posizione complessivamente
percepita nell’esercizio);
- per il personale non apicale, dalla quota quantificata in base alla divisione dell’importo
complessivo delle risorse decentrate destinato al trattamento accessorio collegato alla performance
individuale per il numero dei dipendenti concorrenti nell’anno all’assegnazione del premio (quota
potenziale massima conseguibile da ogni singolo dipendente). Quanto residua per effetto
dell’attribuzione del premio effettuata con i criteri di cui sopra è attribuito ai dipendenti in
proporzione alle percentuali correlate ai punteggi individualmente conseguiti.
SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE PREPOSTO AI CENTRI DI
RESPONSABILITA' AMMINISTRATIVA (C.R.A.)
7 – RIFERIMENTI NORMATIVI E CONTRATTUALI
Il D.Lgs. 18.08.2000, n. 267 all'art. 109 stabilisce che nei comuni privi di personale di qualifica
dirigenziale le funzioni di cui di cui all'art. 107, commi 2 e 3, possono essere attribuiti ai
Responsabili degli uffici e dei servizi.
Il C.C.N.L. - Autonomie Locali 31/3/99 all'art. 11 prevede che i comuni privi di posizioni
dirigenziali che si avvalgono della facoltà di cui alla disposizione sopra citata e nell'ambito delle
risorse finanziarie ivi previste a carico dei rispettivi bilanci, applicano la disciplina dell'area delle
posizioni organizzative(artt. 8 e ss.) esclusivamente ai dipendenti cui sia attribuita la responsabilità
degli uffici e dei servizi formalmente individuati secondo il sistema organizzativo autonomamente
definito e adottato.
Il Regolamento sull'ordinamento degli uffici e dei servizi agli artt. 65 e ss. ha disciplinato la nomina
dei Responsabili dei Servizi (posizione organizzativa), la graduazione delle posizioni, la revoca e le
competenze.
Il C.C.N.L. - Autonomie Locali 31/3/1999 all'art. 10 disciplina tra l'altro la retribuzione di risultato
prevedendo che essa è corrisposta a seguito di valutazione annuale.
Il Regolamento sull'ordinamento degli uffici e dei servizi:
• all'art. 16/3 stabilisce che la performance individuale dei Responsabili di Servizio deve
essere misurata e valutata sulla base dell'apposito sistema.
• all'art. 16/6, attribuisce all'Organo di valutazione della performance la competenza di
proporre al Sindaco la valutazione annuale dei Responsabili dei Servizi.
Il D.Lgs. 18 agosto 2000, n. 267 all'art. 97 disciplina il ruolo e le funzioni dei Segretari Comunali e
Provinciali.
Il D.P.R. 4 dicembre 1997, n. 465 all'art. 15 attribuisce al Sindaco la competenza in ordine al
rapporto funzionale del Segretario con l'ente locale presso il quale il Segretario presta servizio e in
ordine agli istituti contrattuali connessi con tali rapporti.
Il C.C.N.L. Segretari Comunali e Provinciali 2001 all'art. 42, disciplina la retribuzione di risultato .
Il Regolamento sull'ordinamento degli uffici e dei servizi al capo IV regolamenta la figura del
Segretario Generale.
8. GLI OBIETTIVI E I PRINCIPI GENERALI
Il sistema di valutazione tende al raggiungimento dei seguenti obiettivi:
• favorire il miglioramento della qualità dei servizi offerti;
• agevolare la crescita delle competenze professionali;
• garantire la trasparenza dei risultati e delle risorse utilizzate per il loro perseguimento;
• ancorare la retribuzione di risultato ad elementi oggettivi che evidenzino le competenze
organizzative e i risultati ottenuti nell’attività amministrativa;
• assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche dell'ente contenuti nel programma di
Governo del Sindaco e l’azione amministrativa dei Responsabili delle strutture;
• agevolare il coordinamento e l’integrazione tra le diverse unità organizzative, individuando
gli eventuali obiettivi trasversali.
Il sistema di valutazione tiene conto altresì delle caratteristiche delle posizioni di responsabilità:
4. rapporto di tipo fiduciario che lega i vertici amministrativi al vertice politico. Tale
procedimento rende possibile la realizzazione di un sistema di programmazione e
valutazione sufficientemente flessibile, allo scopo di consentire al Sindaco, anche in corso
d’anno, di reiterare gli obiettivi assegnati, ove un particolare evolversi delle priorità politiche
lo rendesse necessario, previa condivisione del nuovo sistema di obiettivi con i responsabili;
5. presenza di attività con orizzonti di riferimento pluriennali, che comporta la necessità di
specificare, per la valutazione, quali siano i risultati attesi nell’anno e quale sia il peso di tali
risultati ai fini del raggiungimento dell’obiettivo pluriennale;
6. presenza di obiettivi che interessano “trasversalmente” più strutture del comune, che
comporta l’esigenza di conciliare la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
di cui il valutato è direttamente responsabile con la valutazione del grado di raggiungimento
dell’obiettivo trasversale
9. I DESTINATARI
Il sistema di valutazione si applica, tenuto conto delle diversità di funzioni e di disciplina
contrattuale:
− al Segretario Generale;
− ai Responsabili dei Settori Organizzativi.
Tali figure verranno denominate d'ora innanzi anche Centri di Responsabilità Amministrativa
(CRA).
Per quanto concerne in particolare il Segretario Generale, si applicano i seguenti paragrafi 10 e 11,
con l’esclusione della fase di autovalutazione e della preventiva acquisizione delle schede di
valutazione dei collaboratori, in quanto non compatibili con le funzioni attribuite a tale figura
professionale
10. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE E DEFINIZIONE DEI
PARAMETRI (Pmrc e Pmco)
Il sistema collega la retribuzione di risultato ai risultati conseguiti ed ai comportamenti
organizzativi dimostrati.
Il sistema si articola in tre punti fondamentali:
valutazione dei risultati ottenuti ed attribuzione di un punteggio (max 75 punti definito come
Pmrc);
valutazione delle competenze organizzative ed attribuzione di un punteggio (max 25 punti
definito come Pmco);
calcolo del punteggio complessivo (il cui valore massimo sarà pari a Pmrc + Pmco).
10.1 – IL CRITERIO DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI
La valutazione dei risultati ottenuti misura il grado di conseguimento degli obiettivi assegnati.
10.1.1 – LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI
Al fine di garantire la trasparenza della valutazione gli obiettivi sono assegnati osservando i criteri
descritti di seguito.
Le attività da misurare:
• tutte le attività assegnate, siano di sviluppo o strutturali (ordinarie), devono essere
dimensionate con obiettivi da conseguire e indicatori misurabili;
•
•
•
misurabilità dell’obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati alle figure che
dirigono centri di responsabilità amministrativa (CRA) deve poter essere verificato senza
ambiguità. In fase di assegnazione, pertanto, occorre individuare indicatori ben definiti,
corredati dalle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti a base dei
calcoli;
controllabilità dell’obiettivo da parte del valutato. La valutazione deve basarsi sul principio
della responsabilizzazione del valutato. A tal fine, è necessario che il conseguimento
dell’obiettivo dipenda solo, o, almeno in misura prevalente, dall’attività svolta dal valutato
stesso e dalla sua struttura. Nel caso l’obiettivo costituisca il risultato di un processo
complesso che coinvolge più attori differenti, occorre valutare solo il sotto-obiettivo,
relativo alla parte di processo direttamente controllata. Cosa non dissimile è quello degli
obiettivi “trasversali”, il cui raggiungimento richiede la collaborazione tra diverse strutture
del Comune, nessuna delle quali lo controlla completamente. Occorre, anche in questo caso,
segmentare l’obiettivo complessivo in sotto obiettivi, ciascuno controllabile da una singola
struttura. Solo se non fosse possibile scomporre l’obiettivo complessivo in una serie di
sotto-obiettivi indipendenti e se l’obiettivo complessivo fosse considerato talmente rilevante
da non poter essere escluso dalla valutazione, si può procedere all’attribuzione dello stesso
obiettivo a tutti i responsabili interessati, ove i ruoli fossero molto diversi rispetto
all’obiettivo assegnato. L’aspetto positivo di tale modo di operare risiede nella capacità di
stimolare la cooperazione. Solo se tutti i responsabili riusciranno a realizzare la parte di
competenza, l’obiettivo sarà raggiunto e contribuirà positivamente alla retribuzione di
risultato di ciascuno;
chiarezza del limite temporale di riferimento. La questione si pone soprattutto per gli
obiettivi strategici pluriennali, che vanno piegati alle cadenze annuali del ciclo di
valutazione. Per ciascun obiettivo strategico pluriennale, pertanto, occorre individuare il
corrispondente obiettivo operativo annuale, inteso come effetto atteso dell’attività svolta nel
singolo esercizio, ai fini del raggiungimento dell’obiettivo finale.
10.1.2 – LA DEFINIZIONE DEI PESI
Gli obiettivi vengono assegnati tramite il PEG. Ad ogni scheda PEG vengono attribuiti uno o più
obiettivi ed associato un peso che viene identificato con PSi (Peso Scheda i-esima). Il peso permette
di assegnare ad ogni scheda (e quindi agli obiettivi ivi contenuti) un’importanza uguale o diversa
rispetto alle altre schede (e quindi agli altri obiettivi da conseguire).
10.1.3 – CALCOLO DEL PUNTEGGIO
Il punteggio totale (PTrc) attribuito ai responsabili dei CRA per i risultati conseguiti è espresso
dalla seguente formula:
∑
PTrc= Pmrc
Lsi
100
Psi
Psi
∑
In cui:
• Pmrc rappresenta il punteggio massimo attribuibile al grado di raggiungimento degli
obiettivi assegnati;
• Psi rappresenta il peso specifico della scheda PEG i-esima;
• Lsi rappresenta (attraverso un valore da 0 a 100) il livello di raggiungimento degli obiettivi
relativi alla scheda PEG i-esima;
10.2 – IL CRITERIO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
10.2.1 IL QUADRO DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
La valutazione dei comportamenti organizzativi ha l’obiettivo di confrontare i comportamenti attesi
dal valutato con il ruolo effettivamente esercitato nell’organizzazione.
La suddetta valutazione ha, inoltre, la funzione di compensare i “punti di debolezza” del sistema di
valutazione dei risultati, che:
• dovendo necessariamente basare la valutazione su obiettivi predefiniti all’inizio del periodo
di programmazione, non riesce ad evidenziare efficacemente la capacità del valutato di
risolvere problemi, di piccola o grande entità, che si manifestano nel corso dell’anno;
• dovendo ricorrere ad obiettivi che siano traducibili in risultati misurabili, riesce con
difficoltà a valorizzare la complessa attività di tipo relazionale (con altri settori,
organizzativi, con altri soggetti ecc. ..)
A tale scopo vengono valutate tre categorie di comportamento:
1• pianificazione e controllo della gestione delle risorse;
2• integrazione interstrutturale e sistema delle relazioni;
3• innovazione e soluzione dei problemi
rispettivamente descritte dalle seguenti variabili:
1• elaborazione di obiettivi e di indicatori, programmazione individuale di dettaglio, capacità di
coordinamento, capacità di controllo, capacità organizzativa e di leadership, capacità di
valutare i collaboratori;
2• collaborazione e integrazione interstrutturale, gestione dei gruppi, capacità di negoziazione e
di persuasione, qualità delle relazioni con colleghi e con collaboratori, qualità delle relazioni
con utenti dei servizi ed altri interlocutori;
3• capacità innovativa, capacità di iniziativa, capacità di soluzione dei problemi, capacità di
affrontare soluzioni nuove;
10.2.2 – LA DEFINIZIONE DEL PUNTEGGIO
A ciascun comportamento organizzativo sono associati quattro livelli di valutazione (insufficiente,
discreto, buono, ottimo) e per ciascun livello sono definiti i corrispondenti descrittori, che
esprimono le caratteristiche che il valutato deve possedere per raggiungere un determinato livello di
valutazione:
• se il valutato è descritto dal livello insufficiente ottiene un punteggio da 0 a 0,5;
• se il valutato è descritto dal livello discreto ottiene un punteggio da 0,6 a 0,7;
• se il valutato è descritto dal livello buono ottiene un punteggio da 0,8 a 0,9;
• se il valutato è descritto dal livello ottimo, ottiene il punteggio di 1.
10.2.3 – DESCRITTORI DELLA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLA
GESTIONE DELLE RISORSE
LIVELLO
Insufficiente
Discreto
Buono
Ottimo
DESCRITTORE
Il valutato ha organizzato la struttura senza provvedere
con continuità alla pianificazione dell’attività
individuale di dettaglio e senza assicurare il
conseguente controllo; ovvero con una pianificazione
di dettaglio incongrua e/o con insufficiente attività di
controllo. Si rilevano ricorrenti disfunzioni nei servizi.
Manca un adeguato contributo alla selezione degli
obiettivi e dei relativi indicatori nella costruzione della
programmazione dell'ente. L'attività di valutazione dei
collaboratori non è positiva. Il clima organizzativo
interno al settore presenta criticità dovute ad una
leadership non adeguata
Il valutato ha organizzato la propria struttura in modo
tale che solo raramente si sono verificate disfunzioni.
E' stata assicurata con continuità la pianificazione
individuale di dettaglio garantendo il conseguente
controllo. La pianificazione tuttavia non risulta sempre
adeguata alle esigenze della struttura e l’attività di
controllo non sempre è servita per indirizzare in meglio
l’attività dei collaboratori. Il contributo assicurato per
la selezione degli obiettivi e degli indicatori ai fini
della programmazione dell'ente non risulta abbastanza
esaustivo e congruo. L'attività di valutazione dei
collaboratori non è ottimale. Il clima organizzativo
interno presenta alcune criticità.
Il valutato ha organizzato la propria struttura in modo
tale da non presentare particolari disfunzioni. Il clima
organizzativo è complessivamente positivo. La
pianificazione individuale di dettaglio è regolare così
come la conseguente attività di controllo. Positivo è
stato il contributo all'individuazione di obiettivi ed
indicatori come la valutazione dei collaboratori.
L’attività di programmazione consente una corretta
ripartizione dei carichi di lavoro all’interno della
struttura.
Il valutato ha messo in atto tutte le iniziative necessarie
ad assicurare il funzionamento efficiente ed efficace
della propria struttura. La pianificazione dell’attività
individuale di dettaglio è ottimale come la conseguente
attività di controllo. Ottimale il contributo
all'individuazione degli obiettivi e degli indicatori
come la valutazione dei collaboratori. Il clima
organizzativo è altamente positivo. La sua leadership è
indiscussa all’interno della struttura.
PUNTEGGIO
0 - 0,5
0,6 – 0,7
0,8 - 0,9
1
10.2.4 – I DESCRITTORI PER L’INTEGRAZIONE INTERSTRUTTURALE E PER IL
SISTEMA DELLE RELAZIONI
LIVELLO
Insufficiente
Discreto
Buono
Ottimo
DESCRITTORI
Il valutato non collabora sufficientemente con le
strutture dell'ente e con i gruppi di lavoro in cui è
inserito. Sono emerse più volte difficoltà relazionali
con gli altri colleghi, con l'utenza e con soggetti e
soggetti esterni all’ente. Spesso manca della capacità di
negoziazione e persuasione.
Il valutato collabora abbastanza positivamente con le
altre strutture e con i gruppi di lavoro in cui è inserito.
Solo raramente sono emersi problemi nei rapporti
interpersonali con colleghi, soggetti esterni all’ente,
con l’utenza e/o altri interlocutori abituali.
Il valutato collabora positivamente con le altre
strutture, con i gruppi di lavoro in cui è inserito ed in
occasione di azione di coordinamento a livello di
direzione. Non sono stati segnalati problemi nei
rapporti interpersonali con colleghi, soggetti terzi,
all’ente , con l’utenza e/o altri interlocutori abituali.
Il valutato collabora positivamente con le altre strutture
e i gruppi di lavoro in cui è inserito. In tali circostanze,
spesso appare in grado di attenuare i conflitti generati
da altri soggetti. E’ in grado di attivare in modo del
tutto autonomo rapporti positivi con i colleghi, soggetti
esterni all’ente, utenza e altri interlocutori abituali.
Svolge il suo ruolo con ottime capacità persuasive e di
negoziazione.
PUNTEGGIO
0 - 0,5
0,6 – 0,7
0,8 - 0,9
1
10.2.5 – I DESCRITTORI PER L'INNOVAZIONE E LA SOLUZIONE DI PROBLEMI
LIVELLO
Insufficiente
Discreto
DESCRITTORI
PUNTEGGIO
Il valutato non è stato in grado di risolvere in maniera
adeguata i problemi che vengono posti al suo settore. In
particolare non è riuscito ad introdurre come sarebbe
stato necessario e funzionale nell’organizzazione del
lavoro gli strumenti informatici e le tecnologie messe a 0 - 0,5
disposizione dall’ente. Più volte non è stato in grado di
valutare in prospettiva le conseguenze delle proprie
scelte.
Il valutato ha dimostrato una sufficiente capacità a
risolvere i problemi che vengono posti al suo settore,
anche se non sempre appare in grado di identificare la
soluzione più adeguata e di anticipare le implicazioni 0,6 - 0,7
della soluzione adottata. Ha introdotto abbastanza
positivamente nella struttura l'uso delle tecnologie e gli
strumenti informatici messe a disposizione da parte
dell'ente.
Il valutato è in grado di identificare la soluzione più
adeguata ai problemi che vengono posti al suo settore e
di adottare gli interventi interni alla struttura necessari
per assicurare il pieno funzionamento della soluzione 0,8 - 0,9
prescelta. Ha assicurato l'utilizzo in maniera
collaborativa e propositiva degli strumenti informatici e
delle tecnologie all'interno della struttura.
Il valutato è in grado di identificare in modo autonomo
e anticipativo i problemi di interesse della propria
struttura. Di individuare la soluzione più adeguata per
tali problemi e di suggerire e mettere in atto gli 1
interventi (divisione del lavoro, organizzazione di
dettaglio, ecc.) necessari per adottare tale soluzione.
Ottimale l'utilizzo che fa all'interno della struttura degli
strumenti informatici e delle tecnologie offerte dall'ente
proponendone con professionalità ed adeguatezza il
loro congruo sviluppo.
Buono
Ottimo
10.2.6 – LA DEFINIZIONE DEI PESI
A ciascun comportamento organizzativo è associato un peso, rappresentativo dell’importanza che
ad esso si attribuisce. La pesatura ottenuta tenendo conto dei punteggi ripartiti e il peso specifico
assegnato per descrittore verrà riparametrato in maniera tale che il punteggio massimo sia pari a 25.
L’attribuzione di un peso complessivo notevolmente inferiore a quello attribuito alla valutazione dei
risultati (75),deriva dalla circostanza che la valutazione dei comportamenti organizzativi non riesce
ad assicurare un livello di oggettività paragonabile a quello della valutazione dei risultati.
10.2.7 – IL CALCOLO DEL PUNTEGGIO
Il punteggio totale attribuito per i comportamenti organizzativi (PTco) è espresso dalla somma dei
punteggi dei singoli comportamenti, secondo la relazione
PTco= Pmco
∑
Pc j Lc j
∑ Pc j
In cui
• Pmco rappresenta il punteggio massimo attribuibile alla valutazione dei comportamenti
organizzativi;
• Pcj rappresenta il peso specifico dell'aspetto i-esimo dei comportamenti organizzativi;
• Lcj rappresenta (attraverso un valore da 0 a 1) il livello raggiunto nell'aspetto j-esimo dei
comportamenti organizzativi;
Il punteggio può, quindi, assumere un valore massimo pari al valore di Pmco.
10.3 – IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO
Il punteggio complessivo (V) è quindi pari al punteggio totale attribuito ai risultati raggiunti,
sommato al punteggio totale per i comportamenti organizzativi:
V = PTrc
PTco
ovvero
∑
V = Pmrc
Ls i
100
Psi
Ps i
∑
Pmco
∑
Pc j Lc j
∑ Pc j
In cui
• Pmrc rappresenta il punteggio massimo attribuibile al grado di raggiungimento degli
obiettivi assegnati;
• Psi rappresenta il peso specifico della scheda PEG i-esima;
• Lsi rappresenta (attraverso un valore da 0 a 100) il livello di raggiungimento degli obiettivi
relativi alla scheda PEG i-esima;
• Pmco rappresenta il punteggio massimo attribuibile alla valutazione dei comportamenti
organizzativi;
• Pcj rappresenta il peso specifico dell'aspetto i-esimo dei comportamenti organizzativi;
• Lcj rappresenta (attraverso un valore da 0 a 1) il livello raggiunto nell'aspetto i-esimo dei
comportamenti organizzativi;
11. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE
11.1 – VALUTAZIONE INTERMEDIA
La struttura tecnica permanente (STP – Controllo interno), nell’ambito del processo di misurazione,
effettua il monitoraggio costante nell’attuazione del Piano Esecutivo di Gestione, per l’attività
amministrativa e la gestione, acquisendo ogni quadrimestre, per il tramite dei sistemi di rilevazione
i dati necessari dai Centri di Responsabilità Amministrativa. Parallelamente, nell’ambito del
processo di misurazione, effettua, con le stesse cadenze ed applicando le modalità di calcolo
previste dal sistema, il monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi conferiti ai
responsabili dei CRA.
Il monitoraggio rileva, nel corso dell’esercizio:
• in riferimento al processo di controllo strategico, lo stato di realizzazione degli obiettivi,
identificando gli eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati, nonché le relative
cause e gli interventi correttivi adottati, allo scopo di valutare l’adeguatezza delle scelte
compiute in sede di attuazione del Piano Esecutivo di Gestione in termini di congruenza tra
risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti;
• gli esiti dell'attività di misurazione vengono trasmessi all'Organo di misurazione e
valutazione della performance per la verifica e valutazione. Effettuata la valutazione l'
Organo di valutazione della performance predispone la scheda di monitoraggio.
Nei mesi di maggio e settembre, l' Organo di valutazione della performance trasmette al valutato la
scheda di monitoraggio degli obiettivi - contenente gli esiti del monitoraggio di periodo – che
forma oggetto, nella logica della valutazione partecipata, di appositi incontri come previsti dal
precedente paragrafo 4.3, volti ad approfondire le cause degli scostamenti e le modalità degli
interventi correttivi adottati, nonché ad acquisire la documentazione a sostegno ritenuta necessaria.
11.2 – VALUTAZIONE FINALE DEI RISULTATI
Dopo gli appositi incontri coi Responsabili dei C.R.A. come previsti dal precedente paragrafo 4.3, a
conclusione del monitoraggio di fine anno, l' Organo di valutazione della performance entro il 31
gennaio effettua la valutazione finale dei risultati, rilevando per ciascuna obiettivo:
• i valori numerici dei risultati raggiunti
•
la presenza di eventuali fattori esogeni che non abbiano consentito il raggiungimento
dell’obiettivo. Ricorrendo il caso, infatti, l’Amministrazione Comunale può decidere di
eliminare l’obiettivo della valutazione, riproporzionando eventualmente i pesi degli altri
obiettivi.
L’organo di valutazione della performance comunica ai Responsabili di C.R.A. il punteggio totale
assegnato per i risultati conseguiti – quantificato in base al precedente paragrafo 10.1 – e
contestualmente richiede agli stessi copia delle schede di valutazione dei comportamenti
organizzativi dagli stessi elaborati per tutti i dipendenti assegnati alla struttura di rispettiva
competenza (non ancora consegnate agli interessati, nelle more della valutazione dei risultati). Tali
schede devono essere prodotte - unitamente alle schede di autovalutazione dei comportamenti
organizzativi di cui al successivo paragrafo 11.3.1 – entro 10 giorni dalla richiesta e comunque
entro il 15 febbraio di ciascun anno.
11.3 – VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
11.3.1 - VALUTAZIONE PRELIMINARE: L’AUTOVALUTAZIONE
La fase di valutazione dei comportamenti organizzativi viene preceduta dalla fase di
autovalutazione delle proprie competenze.
L’autovalutazione si concretizza in una sintetica descrizione qualitativa del proprio livello di
pianificazione e controllo di gestione, integrazione interstrutturale e sistema delle relazioni,
innovazione e soluzione dei problemi oltre che dai descrittori già individuati ai paragrafi 10.2.3,
10.2.4 e 10.2.5, anche dai paragrafi indicati di seguito:
Indicare e quantificare l’attività di pianificazione delle attività individuali dei
collaboratori e la relativa attività di controllo
Indicare l’attività di coordinamento e direzione effettuata a livello di incontri
Pianificazione e
di struttura
controllo
della
gestione
delle Indicare le attività effettuate in termini di elaborazione e sviluppo degli
indicatori per il monitoraggio continuo dell'attività dell'ente
risorse
Descrivere le modalità di utilizzazione delle risorse assegnate, allo scopo di
garantire il conseguimento delle priorità amministrative e degli obiettivi
istituzionali attraverso l'attuazione di concreti programmi o progetti di attività
Integrazione
interstrutturale e
sistema
delle
relazioni
Indicare le iniziative poste in essere al fine di promuovere lo sviluppo delle
risorse umane, professionali ed organizzative assegnate
Indicare le iniziative poste in essere per superare le criticità di raccordo con le
attività delle altre strutture
Indicare i fattori di innovazione e cambiamento promossi all’interno della
struttura
Innovazione
soluzione
dei problemi
e
Indicare la presentazione dei progetti complessi di rilevante importanza per il
perseguimento degli obiettivi dell’Amministrazione
Individuare le iniziative concluse con i portatori di interessi per il
miglioramento della performance organizzativa dell’ente
La compilazione delle schede di autovalutazione dei comportamenti organizzativi svolta
autonomamente da ciascun valutato deve essere completato nei termini assegnati in base al
precedente paragrafo 11.2.
11.3.2 - VALUTAZIONE FINALE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI.
L' Organo di valutazione della performance, sentito il Segretario Generale, determina il punteggio
da attribuire a ciascun Responsabile di C.R.A. per la parte relativa ai comportamenti organizzativi,
partendo dal contenuto della scheda di autovalutazione e dalle schede di valutazione dei
comportamenti organizzativi dei collaboratori assegnati alla struttura, utilizzando i descrittori
riportati al paragrafo 4.2 10.2, portando in valutazione anche elementi oggettivi acquisiti agli atti
dell'organismo considerati rilevanti.
L’organo di valutazione determina, altresì, il punteggio da attribuire al Segretario Generale per la
parte relativa ai comportamenti organizzativi, utilizzando parimenti i descrittori riportati al
paragrafo 10.2
Il livello attribuito a ciascun valutato è sinteticamente motivato nella scheda di valutazione dei
comportamenti organizzativi.
11.4 – VALUTAZIONE FINALE COMPLESSIVA
L'Organo di valutazione della performance, sulla base degli elementi raccolti, effettua il calcolo del
punteggio complessivamente attribuito al valutato e ne riporta i risultati nella scheda di valutazione
finale.
I risultati della valutazione con l'indicazione del premio sono trasmessi dall' Organo di valutazione
della performance al valutato, entro il 15 marzo.
Il valutato può presentare eventuali osservazioni sulla valutazione attribuita al Sindaco entro sette
giorni dal ricevimento della valutazione stessa. Il Sindaco entro il 31 marzo approva
definitivamente la valutazione annuale e assegna i premi.
11.5 – RIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
Le priorità amministrative, per cause non prevedibili, possono mutare nel corso dell’anno, in
maniera così significativa da indurre l'Amministrazione Comunale a procedere, al verificarsi del
mutamento, ad una ridefinizione degli obiettivi.
La ridefinizione può comportare l’introduzione di nuovi obiettivi, la revisione di obiettivi
precedentemente assegnati, la modifica delle risorse attribuite alla struttura.
La ridefinizione è negoziata, mentre la valutazione degli obiettivi nuovi o modificati in corso
d’anno è effettuata con le modalità previste per gli obiettivi assegnati ad inizio d’anno.
11.6 – COPERTURA DI UNA FUNZIONE RESPONSABILE DEL C.R.A. NEL CORSO
D’ANNO
E’ possibile che si provveda alla copertura di una posizione di responsabile di un CRA in corso
d’anno.
In questo caso il responsabile interessato:
• riceve gli obiettivi relativi all’anno in corso al momento del conferimento dell’incarico. La
loro valutazione è effettuata con le modalità previste per gli obiettivi assegnati ad inizio
d’anno;
• partecipa al processo di assegnazione degli obiettivi dell’anno successivo, tenendo conto,
con il supporto dell'Organo di valutazione della performance, delle fasi già conclusesi al
momento della nomina.
11.7 – ABBANDONO DELLA POSIZIONE DI RESPONSABILE DI UN CRA IN CORSO
D’ANNO
E’ possibile che una posizione di responsabile di un CRA sia abbandonata in corso d’anno.
La valutazione è condotta rapportando, per quanto possibile in modo quantitativo, il target
effettivamente raggiunto al periodo di permanenza nell'incarico.
SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE
12. INTRODUZIONE
L’adozione di un sistema di valutazione deriva dalla necessità di corrispondere a specifiche
disposizioni normative e contrattuali, nonché di dotare il comune di nuovi sistemi gestionali.
12.1 – RIFERIMENTI NORMATIVI E CONTRATTUALI
Il C.C.N.L. Enti Locali 01/04/1999: all'art. 15, prevede che presso ciascun ente siano annualmente
messe a disposizione risorse destinate fra l'altro a sostenere le iniziative rivolte a migliorare la
produttività, l'efficienza e l'efficacia dei servizi;- all'art. 17, si stabilisce che tali risorse sono
finalizzate a promuovere effettivi e significativi miglioramenti nei livelli di efficienza e di efficacia
degli enti e delle amministrazioni e di qualità dei servizi istituzionali mediante la realizzazione di
piani di attività anche pluriennali e di progetti strumentali e di risultato basati su sistemi di
programmazione e di controllo quali - quantitativo dei risultati; - all'art. 17, si stabilisce fra l'altro,
che l'attribuzione dei compensi diretti ad incentivare la produttività ed il miglioramento dei servizi,
attraverso la corresponsione di compensi correlati al merito e all'impegno di gruppo per centri di
costo, e/o individuale, avvenga in modo selettivo e secondo i risultati accertati dal sistema
permanente di valutazione; - all'art. 18, si prevede: - che l'attivazione dei compensi incentivanti sia
strettamente correlata ad effettivi incrementi della produttività e di miglioramento quali-quantitativo
dei servizi da intendersi, per entrambi gli aspetti, come risultato aggiuntivo apprezzabile rispetto al
risultato atteso dalla normale prestazione lavorativa; - che i compensi destinati a incentivare la
produttività e il miglioramento dei servizi siano corrisposti ai lavoratori interessati soltanto a
conclusione del periodico processo di valutazione delle prestazioni e dei risultati nonchè in base al
livello di conseguimento degli obiettivi predefiniti nel PEG o negli analoghi strumenti di
programmazione dell'ente; - la valutazione delle prestazioni e dei risultati dei lavoratori spetta ai
competenti dirigenti nel rispetto dei criteri e delle prescrizioni definiti dal sistema permanente di
valutazione adottato nel rispetto del modello di relazione sindacale previsto, il livello di
conseguimento degli obiettivi è certificato dal servizio di controllo interno; - non è consentita
l'attribuzione generalizzata dei compensi per produttività sulla base di automatismi comunque
denominati.
Il C.C.N.L. Enti Locali 31.03.1999 – Revisione del sistema di classificazione all'art. 6 prevede fra
l'altro che “in ogni ente vengano adottate metodologie permanenti per la valutazione delle
prestazioni e dei risultati dei dipendenti”, la valutazione è di competenza dei dirigenti, si effettua a
cadenza periodica ed è tempestivamente comunicata al dipendente, in base ai criteri definiti ai sensi
dell'art. 16, comma 2 del C.C.N.L. stesso.
Il D.Lgs. 30 luglio 1999, n. 286, ha introdotto un'omogenea disciplina dei controlli interni,
ridisegnandone contenuti e competenze, prevedendo un sistema articolato nel quale si vanno a
collocare le verifiche di regolarità amministrativa e contabile, la valutazione dei dirigenti, nonché il
controllo strategico e il controllo di gestione.
Il D.Lgs. 18 agosto 2000, n. 267, all'art.147 ha disciplinato per le autonomie locali la tipologia dei
controlli interni.
La legge 4 marzo 2009, n. 15, ha introdotto, all'art. 4, “principi e criteri in materia di valutazione
delle strutture e del personale delle amministrazioni pubbliche” e, all'articolo 5, “principi e criteri
finalizzati a favorire il merito e la premialità”.
Il Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, ha dato attuazione alla legge 4 marzo 2009, n. 15.
12.2 – GLI OBIETTIVI E I PRINCIPI GENERALI
Il sistema di valutazione tende al raggiungimento dei seguenti obiettivi:
fornire un input al sistema incentivante per premiare il merito, l’impegno e la produttività;
promuovere processi di miglioramento delle prestazioni in termini di qualità;
valorizzare le competenze e le capacità di sviluppo del personale;
diffondere e condividere gli obiettivi all’interno dell’Amministrazione, promuovendo strumenti
di interazione tra il personale e le figure che dirigono i Centri di Responsabilità Amministrativa.
I principi generali a cui si ispira sono:
quelli citati nell’art. 1 del decreto legislativo 30 marzo 2001,n. 165;
miglioramento dell’utilizzazione delle risorse umane;
cura della formazione e dello sviluppo professionale del personale, garantendo pari opportunità
alle lavoratrici e ai lavoratori;
quelli citati nell’art. 3 del D.Lgs. 27.10.2009, n. 150;
miglioramento della qualità dei servizi offerti dall’ente;
la crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione
dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari
opportunità di diritti e doveri;
trasparenza dei risultati dell’amministrazione e delle risorse impiegate per il loro perseguimento.
12.3 – I DESTINATARI
Il sistema di valutazione si applica a tutto il personale dipendente del Comune diverso da quello
preposto a un centro di responsabilità amministrativa.
13. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE E DEFINIZIONE DEI
PARAMETRI Pmrc e Pmco
Il sistema collega i compensi incentivanti la produttività per il miglioramento dei servizi ai risultati
conseguiti dalla struttura di appartenenza ed alle competenze organizzative dimostrate.
Il sistema si articola nel seguente modo:
• attribuzione di un punteggio (max 75 punti definito come Pmrc) in funzione del contributo
individuale prestato al raggiungimento degli obiettivi assegnati alla struttura di appartenenza;
• valutazione dei comportamenti organizzativi ed attribuzione di un punteggio (max 25 punti
definito come Pmco),
• calcolo del punteggio complessivo.
13.1 – IL CRITERIO DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI
La valutazione dei risultati ottenuti misura la capacità dei Responsabili delle strutture e del
personale del settore di conseguire, nell’ambito della propria funzione, risultati adeguati agli
obiettivi assegnati.
13.1.1 – LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI
Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono assegnati osservando i criteri
di seguito descritti:
individuazione dell’obiettivo nell’ambito delle attività svolte dalla struttura. E’ necessario che il
Responsabile del C.R.A associ preventivamente il dipendente ad una o più schede PEG
contenenti obiettivi afferenti azioni di sviluppo e/o attività strutturali
misurabilità dell’obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati deve poter essere
verificato senza ambiguità. In fase di assegnazione, pertanto, occorre individuare indicatori ben
definiti, corredati dalle modalità di calcolo del loro valore e dei dati elementari posti a base dei
calcoli.
controllabilità dell’obiettivo da parte della struttura. La valutazione deve basarsi sul principio
della responsabilizzazione dei valutati. A tal fine, è necessario che il conseguimento
dell’obiettivo dipenda solo, o almeno in misura prevalente, dall’attività svolta dai valutati stessi
e dalla loro struttura. Nel caso l’obiettivo costituisce il risultato di un processo complesso che
coinvolge più attori differenti, occorre valutare solo il sotto-obiettivo, relativo alla parte di
processo direttamente controllato.
Caso non dissimile è quello degli obiettivi “trasversali” il cui raggiungimento richiede la
collaborazione in diverse strutture organizzative, nessuna delle quali lo controlla
completamente. Occorre, anche in questo caso, segmentare l’obiettivo complessivo in sottoobiettivi, ciascuno controllabile da una singola struttura. Solo se non fosse possibile scomporre
l’obiettivo complessivo in una zona di sotto-obiettivi indipendenti e se l’obiettivo complessivo
fosse considerato talmente rilevante da non poter essere escluso dalla valutazione, può
procedersi all’attribuzione dello stesso obiettivo a tutte le unità organizzative interessate,
conferendo all’obiettivo stesso un peso diverso per ciascuna unità organizzativa, ove i ruoli
fossero molto diversi rispetto all’obiettivo assegnato. L’aspetto positivo di tale ultimo modo di
operare risiede nella capacità di stimolare la cooperazione: solo se tutte le strutture riusciranno a
realizzare la parte di competenza, l’obiettivo sarebbe raggiunto. Tutti continuerebbero
positivamente alla retribuzione di risultato di ciascuno.
chiarezza del limite temporale di riferimento. L’obiettivo quale effetto atteso dell’attività svolta
nel singolo esercizio, ha , al massimo, durata annuale. E’, in ogni caso, indispensabile che sia
indicata in maniera certa la data di completamento dell’obiettivo e delle sue singole fasi.
13.1.2 – LA DEFINIZIONE DEI PESI
A ciascuna scheda del PEG contenente uno o più obiettivi è associato un peso, rappresentativo
dell’importanza che ad essi si attribuisce.
La somma massima dei pesi viene parametrato a un punteggio pari al valore di Pmrc.
13.1.3 – LA DEFINIZIONE DEL PUNTEGGO DI RISULTATO
Il sistema si basa sulla valutazione del livello di raggiungimento degli obiettivi individuali in
ciascuna struttura e associata in sede di pianificazione individuale a ciascun dipendente.
Agli obiettivi sono collegati, in fase di programmazione, indicatori quantitativi misurabili ed i
relativi pesi.
Il rapporto tra il valore dell’indicatore proposto e il valore dell’indicatore conseguito esprime, in
fase di valutazione, il livello di raggiungimento di ciascun obiettivo. La somma pesata del livello di
raggiungimento di ciascun obiettivo rappresenta il punteggio conseguito dalla struttura.
Il punteggio conseguito dalla struttura rappresenta l’unico elemento di definizione del punteggio di
risultato del personale e del responsabile del C.R.A..
Tuttavia mentre il responsabile del C.R.A. risponde del conseguimento di tutti gli obiettivi assegnati
alla struttura (individuati dalle schede PEG collegate) il dipendente risponde del conseguimento
degli obiettivi a lui associati in sede di pianificazione individuale delle attività. Associazione che
non può non tener conto dell'apporto individuale del dipendente. Ad ogni dipendente è associato
infatti un valore C per ognuna delle schede Peg (o del singolo obiettivo per le schede definite come
multi obiettivo) a cui risulta associato che rappresenta (tramite un valore compreso tra 0 e 100)
l'apporto del dipendente nelle attività necessarie per il conseguimento dell'obiettivo (ad esempio un
valore di C pari a 20 indica un apporto marginale, un valore pari a 100 indica un apporto
fondamentale).
In fase di valutazione, ad ogni dipendente è associato un valore Lp che rappresenta una valutazione
del caposettore sul livello di performance del dipendente in relazione alla scheda (ad esempio un
valore di Lp pari a 40 indica una performance insufficiente mentre un valore pari a 100 rappresenta
performance massima).
13.1.4 – IL CALCOLO DEL PUNTEGGIO DI RISULTATO
Il punteggio totale (PTrc) attribuito a ciascuna unità di personale è espresso dalla seguente formula:
∑
Psi
PTrc= Pmrc
∑
C i Ls i Lpi
100 100 100
Ci
Ps i
100
In cui:
• Pmrc rappresenta il punteggio massimo attribuibile al grado di raggiungimento degli obiettivi
assegnati;
• Psi rappresenta il peso specifico della scheda PEG i-esima (o del singolo obiettivo a cui è
associato il dipendente per le schede PEG definite come multi obiettivo);
• Ci rappresenta (attraverso un valore compreso tra 0 e 100) l'apporto individuale del dipendente
nell'attività i-esima;
• Lsi rappresenta (attraverso un valore da 0 a 100) il livello di raggiungimento degli obiettivi
relativi alla scheda PEG i-esima.
• Lpi rappresenta (attraverso un valore da 0 a 100) il livello di performance raggiunta dal
dipendente nelle attività relative alla scheda i-esima;
Da notare che i valori di Psi e Lsi sono i medesimi valori utilizzati nella valutazione del C.R.A. a cui
è assegnato l'obiettivo i-esimo;
Esempio
Ad un settore composto da 3 persone sono stati assegnate 4 schede aventi peso specifico Ps:
• Ps1: 200
• Ps2: 50
• Ps3: 100
• Ps4: 150
I collegamenti riguardanti gli apporti individuali C valgono:
Dipendente 1
Dipendente 2
Dipendente 3
Scheda 1
100
100
20
Scheda 2
20
20
Scheda 3
50
20
Scheda 4
75
100
20
Alla fine dell'anno l'OIV valuta i seguenti livelli di raggiungimento degli obiettivi contenuti nelle
schede PEG:
• Ls1: 80
• Ls2: 100 (obiettivo raggiunto completamente)
• Ls3: 90
• Ls4: 70
Il caposettore alla fine dell'anno valuta che le performance individuali (Lp) dei 3 dipendenti riferite
ad ogni singola scheda valgono:
Dipendente 1
Dipendente 2
Dipendente 3
Scheda 1
100
80
50
Scheda 2
80
100
Scheda 3
100
50
Scheda 4
50
80
100
Calcoliamo la valutazione del dipendente 1:
200
PTrc= 75
PTrc= 75
100 80 100
100 100 100
20 100 80
100 100 100
100
20
200
50
100
100
50
50 90 100
75 70 50
150
100 100 100
100 100 100
50
75
100
150
100
100
100
160 8 45 39,375
252,375
= 75
= 75 0,68= 50,81
200 10 50 112,5
372,5
Calcoliamo ora la valutazione del dipendente 2
200
PTrc= 75
PTrc= 75
100 80 80
100 100 100
100
200
100
100 70 80
100 100 100
100
150
100
150
128 84
212
= 75
= 75 0,61= 45,43
200 150
350
Ed infine la valutazione del dipendente 3
200
PTrc= 75
PTrc= 75
20 80 50
100 100 100
20 100 100
100 100 100
20
20
200
50
100
100
50
20 90 50
20 70 100
150
100 100 100
100 100 100
20
20
100
150
100
100
100
16 10 9 21
56
= 75
= 75 0,56= 42
40 10 20 30
100
Dipendente 1
Punteggio di risultato
50,81
PTrc
Dipendente 2
Dipendente 3
45,43
42
13.2 – IL CRITERIO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
13.2.1 – IL QUADRO DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
La valutazione ha l’obiettivo di confrontare i comportamenti organizzativi attesi dalle unità di
personale rispetto a quelli effettivamente realizzati.
La suddetta valutazione ha, inoltre, la funzione di compensare i “punti di debolezza” del sistema di
valutazione dei risultati, che dovendo ricorrere ad obiettivi che siano traducibili in risultati
misurabili, non riesce ad evidenziare il contributo fornito da ciascuna unità di personale al
raggiungimento degli obiettivi.
A tale scopo vengono valutate quattro tipologie di comportamento organizzativo:
• quello legato all’organizzazione, articolato in collaborazione interfunzionale e flessibilità;
• quelli trasversali di relazione, articolati in gestione della comunicazione e gestione della
relazione;
• quelli trasversali di realizzazione, articolati in tempestività e accuratezza;
• quelli professionali (articolati in sviluppo e condivisione della conoscenza e analisi e risoluzione
dei problemi.
13.2.2 – LA DEFINIZIONE DEL PUNTEGGIO
A ciascuna articolazione delle quattro tipologie di comportamento organizzativo è associato un
descrittore.
A ciascun descrittore sono associati sei livelli di valutazione, che indicano le caratteristiche che
occorre possedere per raggiungere un determinato livello di valutazione:
• se il comportamento descritto dell’indicatore è stato espresso “mai”, il punteggio è pari a 0;
• se il comportamento descritto dall’indicatore è stato espresso “raramente” il punteggio è
pari a 0,5;
• se il comportamento descritto dall’indicatore è stato espresso “a volte, soprattutto in
situazioni non complesse” il punteggio è pari a 1;
• se il comportamento descritto dall’indicatore è stato espresso “spesso, ma non in tutte le
situazioni in cui era atteso” il punteggio è graduabile da 1,5 a 1,9;
• se il comportamento descritto dall’indicatore è stato espresso “sempre, in tutte le situazioni
in cui era atteso” il punteggio è pari a 2;
• se il comportamento descritto dall’indicatore è stato espresso “sempre ad un livello
superiore e con risultati decisamente superiori all’atteso e rispetto agli altri colleghi” il
punteggio è graduabile da 2,1 a 2,5;
13.2.3 – I DESCRITTORI DEI COMPORTAMENTI
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATORE
DESCRITTORE
CRITERIO
DI
VALUTAZI
ONE
PUNTEG
GIO
Collaborazion
e
Legati
all’organizzazio
ne
Interfunzional
e
Innovazione
1
2
3
Offre
spontaneamente 4
supporto ed aiuto ai colleghi 5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
Tiene costantemente conto
delle interrelazioni esistenti
tra la propria attività e quella
degli altri colleghi , agendo
di conseguenza
1
2
3
4
5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
1
Applica adeguatamente le
2
innovazioni
informatiche,
3
tecnologiche ed organizzative
4
promosse dal Comune
5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
13.2.4 – I DESCRITTORI DEI COMPORTAMENTI TRASVERSALI DI RELAZIONE
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATORE
Trasversali
relazione
DESCRITTORE
CRITERIO
DI
VALUTAZI
ONE
PUNTEG
GIO
1
E’ in grado di suscitare 2
nell’utenza
(interna
e/o 3
Gestione della
esterna)
una
immagine 4
comunicazione
5
dell’amministrazione
6
affidabile ed efficiente
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
1
2
3
4
5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
di
Gestione della
relazione
Individua e utilizza le giuste
modalità di rapportarsi agli
altri e le adotta rispetto a
diversi interlocutori
13.2.5 – I DESCRITTORI
REALIZZAZIONE
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATORE
Tempestività
Trasversali
relazione
DEI
COMPORTAMENTI
DESCRITTORE
TRASVERSALI
CRITERIO
DI
VALUTAZI
ONE
DI
PUNTEG
GIO
1
2
Offre la propria disponibilità 3
al fine di rispettare i tempi e 4
le scadenze per l'esecuzione 5
delle prestazioni
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
1
2
3
4
5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
di
Accortezza
Opera con l’attenzione, la
precisione
e
l’esattezza
richiesta dalle circostanze
specifiche e dalla natura del
compito assegnato.
13.2.6 – I DESCRITTORI DEI COMPORTAMENTI PROFESSIONALI
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATORE
Professionale
Sviluppo
condivisione
della
conoscenza
CRITERIO
DI
VALUTAZI
ONE
PUNTEG
GIO
1
2
3
4
5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
1
2
3
Partecipa
ai
percorsi
4
formativi
messi
a
5
disposizione dell'ente
6
trasmettendo le competenze
acquisite ai colleghi anche di
altre funzioni
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
DESCRITTORE
Cura
costantemente
le
proprie
competenze
valorizzando le opportunità
formative
ricevute,
l’autoapprendimento e lo
e
scambio professionale
Analisi
soluzione
problemi
E’ in grado di affrontare
situazioni critiche e di
risolvere problemi imprevisti,
e
proponendo
possibili
dei
alternative ed utilizzando le
proprie conoscenze, anche
derivanti dall’esperienza sul
campo.
1
2
3
4
5
6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,00
2,5
13.2.7 – IL CALCOLO DEL PUNTEGGIO
Il punteggio totale relativo ai comportamenti organizzativi (PTco) di ciascuna unità di personale è
pari alla somma dei punteggi ottenuti per ciascuno dei dieci descrittori.
Il punteggio può, quindi, assumere un valore massimo pari al valore di Pmco.
13.3 - IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO
Il punteggio (V) complessivamente conseguito da ciascuna unità di personale è pari alle somme del
punteggio per risultato e del punteggio per competenze organizzative.
Quindi
V = PTrc
PTco
ovvero
∑
Psi
V = Pmrc
∑
C i Ls i Lpi
100 100 100
Ci
Ps i
100
PTco
In cui:
• Pmrc rappresenta il punteggio massimo attribuibile al grado di raggiungimento degli obiettivi
assegnati;
• Psi rappresenta il peso specifico della scheda PEG i-esima (o del singolo obiettivo a cui è
associato il dipendente per le schede PEG definite come multi obiettivo);
• Ci rappresenta (attraverso un valore compreso tra 0 e 100) l'apporto individuale del dipendente
nell'attività i-esima;
• Lsi rappresenta (attraverso un valore da 0 a 100) il livello di raggiungimento degli obiettivi
relativi alla scheda PEG i-esima.
• Lpi rappresenta (attraverso un valore da 0 a 100) il livello di performance raggiunta dal
dipendente nelle attività relative alla scheda i-esima;
• PTco rappresenta il punteggio totale relativo ai comportamenti organizzativi.
14. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE
14.1 – GLI ATTORI
Le fasi operative che scandiscono tempi e modalità di attuazione del processo di valutazione,
descritte di seguito, vedono il coinvolgimento delle seguenti figure principali:
• il valutatore, coincidente con la figura che dirige il C.R.A.;
• il valutato, coincidente con l’unità di personale soggetta alla procedura di valutazione.
14.2 – GLI OBIETTIVI
14.2. 1– ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI
Successivamente all'approvazione del PEG la figura preposta al CRA associa gli obiettivi contenuti
nella scheda PEG ai dipendenti conformemente a quanto previsto al paragrafo 2.1.3.
14.2. 2 – MONITORAGGIO DELLO STATO DI AVANZAMENTO DEGLI OBIETTIVI
I responsabili delle strutture effettueranno con cadenza quadrimestrale il monitoraggio degli
obiettivi conferiti, acquisendo per il tramite del programma del PEG informatizzato e del
programma informatizzato di rilevazione dei tempi delle attività e dei procedimenti , i dati
necessari ed informeranno il personale coinvolto.
Il monitoraggio rileva, nel corso dell’esercizio, la percentuale di avanzamento degli obiettivi,
identificando gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi.
Alla fine dei mesi di maggio e settembre, i Responsabili delle strutture promuovono incontri con il
personale, volti ad approfondire le cause degli scostamenti e le modalità degli interventi da adottare.
14.2. 3 – VALUTAZIONE FINALE DEI RISULTATI
A conclusione del monitoraggio di fine anno, entro il 28 febbraio, e comunque una volta ricevuta
dall’organo di valutazione della performance la comunicazione del punteggio totale assegnato per i
risultati conseguiti dal C.R.A., la figura preposta al CRA, effettua la valutazione finale, rilevando
dai sistemi informatici PEG informatizzato e programma di rilevazione dei tempi delle attività e dei
procedimenti per ciascuna scheda PEG i relativi valori numerici dei risultati raggiunti.
14.3. VALUTAZIONE FINALE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
Il valutatore, con l’ausilio della scheda di valutazione dei comportamenti organizzativi, determina il
punteggio da attribuire al valutato per la parte relativa ai comportamento organizzativi utilizzando i
descrittori di cui ai paragrafi 13.2.3, 13.2.4, 13.2.5 e 13.2.6 e tenendo conto dell’interazione avuta
anche nel corso dell’anno col valutato.
14.4 – ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO
Successivamente alle valutazioni di cui ai punti 14.2.3 e 14.3 ha luogo un colloquio tra il valutato e
il valutatore.
Entro il 28/02, il valutatore notifica la valutazione finale dei risultati e dei comportamenti
organizzativi a ciascun valutato, il quale può presentare ricorso nei termini di cui al precedente
paragrafo 6.1
Entro lo stesso termine il valutatore trasmette tutte le schede, debitamente sottoscritte da ciascun
valutato, alla Segreteria
14.5 – CASI PARTICOLARI
14.5.1 – RIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
Gli obiettivi assegnati all’unità organizzativa, per cause non prevedibili, quali, ad esempio, il
mutamento del contesto normativo/istituzionale e la sopravvenuta carenza di risorse, possono essere
ridefiniti nel corso dell’esercizio.
La ridefinizione può comportare l’introduzione di nuovi obiettivi, la revisione di obiettivi
precedentemente assegnati, la modifica delle risorse attribuite all’unità organizzativa.
La ridefinizione è negoziata con i valutati, mentre la valutazione degli obiettivi nuovi o modificati
nel corso d’anno è effettuata con le modalità previste per gli obiettivi assegnati ad inizio d’anno.
14.5.2 – TRASFERIMENTO DI UN’UNITA’ DI PERSONALE IN CORSO D’ANNO
E’ possibile che un’unità di personale venga assegnata, in corso d’anno, ad una diversa struttura.
In tal caso, la valutazione è effettuata dal Responsabile dell’unità organizzativa di nuova
assegnazione, sentito il responsabile dell’unità organizzativa di provenienza.