Recessione, post­recessione e la metafora dell’insalata.
L’eccellenza nel marketing tra presente e futuro
di Enrico Valdani e Alessandro Arbore
Maggio 2015
Articolo di approfondimento
Il cambiamento ha una
ragione chimica e non
meccanica. La metafora
dell’insalata va sostituita
con quella della torta: al di
là degli ingredienti, se si
sbaglia la sequenza delle
cose da fare o la tecnica per
l’impasto, non si può
sperare in un buon risultato.
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per il Marketing
Gli accadimenti di questi ultimi anni
hanno invitato se non quasi obbliga­
to le imprese a gestire il presente
piuttosto che il futuro. La preoccupa­
zione di fronteggiare la componente
congiunturale avversa dell’econo­
mia ha prevalso sull’attenzione do­
vuta alla componente strutturale
che cambia invece le regole del gio­
co, altera le dinamiche competitive
dei mercati, generando serie minac­
ce, ma anche straordinarie opportu­
nità. Molte imprese si sono quindi
forzatamente orientate alla difesa
delle loro posizioni, con un focus
quasi esclusivo alla gestione del
quotidiano.
E’ utile ricordare il ruolo un po’ stra­
bico (o ambidestro) che il marketing
strategico deve avere nelle imprese
eccellenti: 1) fornire la miglior rispos­
ta alle opportunità e alle minacce del
presente, date le peculiarità del pro­
prio patrimonio di risorse e compe­
tenze; (2) definire le strategie e i
percorsi di sviluppo di nuove risorse
e competenze, per anticipare e gui­
dare le traiettorie future dei mercati
esistenti, emergenti o immaginabili.
In questo equilibrismo tra presente e
futuro è opportuno chiedersi: sta
cambiando qualcosa oggi? Molto. Gli
indicatori macroeconomici danno i
primi segnali di variazione di tenden­
za, il calo del prezzo del petrolio, le
immissioni di liquidità nel sistema fi­
nanziario sostenute dalla BCE, la
conseguente svalutazione dell’euro
rispetto al dollaro e le riforme in cor­
so nel nostro Paese fanno presume­
re un possibile e speranzoso
recupero dell’economia.
Le imprese possono quindi impe­
gnarsi ad innescare nuove scintille
per alimentare il fuoco della crescita
e del ritorno allo sviluppo. Quando si
è in una situazione difficile può co­
munque risultare altrettanto difficile
intravvedere la cosiddetta way out, il
punto di svolta. Le nostre idee
migliori sembrano non andare da
nessuna parte. Si potrebbe quasi
pensare che stiamo facendo qualcosa di sbagliato. In
cosa sta la differenza? Il cambiamento rischia di
fallire quando le imprese approcciano il processo
di cambiamento così come quando si prepara
l’insalata. Si mettono insieme alcune varietà di ve­
getali, qualche condimento e poi si mescola e si ri­
mescola. Ciò è tipico quando le acque si agitano. Si
tende a fare qualcosa tanto per fare qualcosa,
nella presunzione di fare bene e ciò può addirittura
generare un danno maggiore rispetto al non fare nul­
la. Molte azioni predisposte per il cambiamento pre­
sumono quasi che la sequenza delle fasi, delle cose
da fare, non significhi molto. In realtà vale l’opposto.
Il cambiamento ha una ragione chimica e non
meccanica. La metafora dell’insalata va sostituita
con quella della preparazione della torta. Speria­
mo non vi sorprendiate, ma provate a riflettere. Gli in­
gredienti per preparare una torta sono tutti noti, ma
devono essere rigorosamente combinati con una
specifica sequenza e con una particolare tecnica. A
differenza dell’insalata, se si sbaglia la sequenza e la
tecnica dell’impasto, non si può infornare e cuocere
la torta, sperando poi di ottenere un buon risultato.
Per reinventarsi è necessario rispettare lo stesso
principio. Le imprese che lottano con successo dis­
piegano le loro risorse e le loro azioni con un ordine
specifico: 1) riconoscono quando è venuto il momen­
to di cambiare, 2) si reinventano, si riconfigurano e ri­
generano creativamente le loro strategie di mercato,
3) formalizzano e gestiscono il cambiamento.
1) Riconoscere il bisogno di cambiare è necessa­
rio per iniziare ad attivare il processo di cambiamen­
to. E’ il momento più difficile da realizzare. Si dice
spesso, ed è vero, che non c’è futuro senza passato,
ma è altrettanto vero che le lezioni apprese nel pas­
sato non aiutano le imprese a prepararle per affronta­
re il presente e a progettare il futuro. Per riconoscere
il cambiamento è fondamentale riconnettersi con il
mercato, con i propri clienti e comprendere le ma­
novre competitive dei rivali. Lo sviluppo di capacità di
market sensing e di customer insight diventano fon­
damentali per attivare una strategia di cambiamento.
Market Sensing significa saper percepire prima dei
concorrenti eventi e trend che si verificheranno nei
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mercati
e quantificare la loro minaccia o le opportu­
nità che genereranno. Molti sono i nuovi trend che
stanno modificando il nostro mondo, in qualcosa di
completamente differente. I nostri pc, tablet e smart­
phone si stanno trasformando in un punto di vendita
virtuale e in borsellino elettronico per pagare ogni
transazione commerciale. I nostri device ci permetto­
no di accedere ad ogni fonte e tipo di informazione,
azzerando le asimmetrie informative che dividevano,
sino a ieri, clienti e imprese. Con questi device pos­
siamo quindi valutare le offerte migliori, quelle con­
sigliate da esperti e da altri utilizzatori nonché trovare
indicazioni ove acquistarle, al prezzo più competitivo.
Proliferano i mezzi di comunicazione, air e on line
che permettono di comunicare diversamente a target
differenti di clienti. I social site sono in costante
crescita e sempre più pervasivi. Si diffonde sempre
più il commercio elettronico, sia nei mercati BtC sia in
quelli BtB. Market sensing significa anche saper pre­
vedere le azioni e le reazioni dei rivali e misurare
l’impatto delle loro manovre sui nostri risultati di mer­
cato e su quelli economico­finanziari. Market sen­
sing significa infine saper sfruttare tutte le
informazioni più strategiche, ma soprattutto diffonder­
le e farle condividere da tutti, in azienda, affinché tutti
sappiano quale sia la rotta migliore da intraprendere.
Il Customer Insight è invece la capacità di capire e
conoscere il cliente . Un cliente sempre più deman­
ding, con aspettative crescenti, molto digitalizzato
perché interconnesso e sociale. Il customer insight è
fondamentale per apprendere cosa sia il valore per
un cliente e come si possa generare e trasferirgli
una proposizione di valore irresistibile. Da sempre il
marketing ha utilizzato sofisticati metodi di ricerca per
apprendere chi, cosa, come, quando, con chi e per­
ché si acquista un bene o un servizio. Oggi più che
mai è disponibile una magnitudo inimmaginabile di
dati e informazioni, modelli statistici per analizzare,
simulare, qualificare decisioni e misurare i ritorni sugli
investimenti destinati a sostenere azioni e strategie.
L’aspetto più rilevante è constatare che tutto ciò, or­
mai, può essere fatto in tempo reale e con livelli di
precisione sorprendenti. Il customer insight è quindi
strategico perché nei mercati, oggi più che mai, la
battaglia senza precedenti è quella necessaria per
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vincere e catturare l’attenzione della clientela e con­
quistare la sua fiducia. Senza capacità di customer
insight non è possibile sostenere il pensiero specula­
tivo strategico, fare salti logici, trovare nuove soluzio­
ni ai problemi e alle aspettative della clientela,
progettare e sviluppare proposizioni di valore sor­
prendenti.
Reinventare, riconfigurare e rigenerare la strategia di mercato è la seconda fase critica del pro­
2)
cesso di cambiamento. Per reinventarsi è necessario
produrre la nuova visione del cambiamento. La visio­
ne è la fotografia del futuro, dei nuovi obiettivi da rag­
giungere, delle cose da fare, della nuova
proposizione di valore che desideriamo offrire ai
nostri clienti. I mercati sono sempre più competitivi,
ma non sono tutti eguali. La specificità e l’intensità
del confronto competitivo varia in funzione del loro
stato di natura. Il confronto con i rivali, in un merca­
to, è riconducibile a tre giochi competitivi: movimento,
imitazione e posizione (Figura 1).
I giochi di movimento sono quelli necessari per su­
perare e allontanarci dai concorrenti, per creare nuo­
vi mercati, sviluppare nuove opzioni strategiche,
convertire e conquistare nuovi clienti. I giochi di mo­
vimento sono l’espressione della proattività dell’im­
presa, della sua capacità di intravvedere e realizzare
il nuovo. Perché Apple, con un gioco di movimento, è
entrata nel mercato dei device telefonici? Per rispon­
dere a un trend, allora in atto, che rappresentava una
minaccia emergente per gli iPod, la sua principale
“cash cow”. I telefoni cellulari integravano infatti nuo­
ve funzionalità, tra queste la possibilità di ascoltare
anche musica e ciò avrebbe cannibalizzato e reso
obsoleti i suoi lettori iPod. Lo sviluppo dell’iPhone ri­
voluzionò il mercato emergente degli smartphone
perché Apple propose un gioco di movimento realiz­
zando un prodotto sorprendente, non immaginato dai
concorrenti incumbent, capace di deliziare i suoi uti­
lizzatori con una user experience senza precedenti.
Altri mercati sono invece caratterizzati da dinamiche
riconducibili ai giochi di imitazione, che si generano
quando i concorrenti inseguono gli innovatori per
sfruttare le opportunità indotte dai giochi di movimen­
to. Tra tutti i contendenti, nel mercato dei cellulari,
Figura 1 . Strategie offensive e difensive di marketing nelle diverse stagioni della competizione
Fonte: Valdani e Arbore, “Strategie e Giochi Competitivi”, 2014
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Samsung non perse certamente tempo e imitò Apple,
introducendo un’ampia gamma di smartphone con
prezzi e caratteristiche funzionali differenti. “Smartly
different”, recitava la sua campagna pubblicitaria: vi
si leggeva, da un lato, la volontà di ancorarsi al con­
corrente di successo (“Think Different”) e, dall’altro,
quella di distinguersi, spostandosi dal terreno
dell’emotional appeal a quello del rational appeal (Fi­
gura 2). Ciò ha sancito il successo di entrambi i
rivali, poiché vincenti su territori divers i. La parola
imitazione può alimentare ricordi scolastici negativi,
associabili al “copiare”, all’appropriarsi di idee altrui.
In realtà in molti mercati, i veri vincitori delle battaglie
competitive sono proprio i follower. Gli imitatori, a vol­
te, sanno infatti meglio sfruttare le innovazioni pro­
prio perché, arrivando secondi, possono evitare gli
errori dell’innovatore e proporre prodotti o servizi
migliori, possono risparmiare gli investimenti per svi­
luppare i nuovi mercati e offrire proposizioni di valore
più attraenti. Nei giochi di imitazione, le imprese in­
novatrici, first mover devono quindi saper predispor­
re manovre di difesa per contrastare le manovre di
aggiramento dei follower. I follower, a loro volta, defi­
nire le strategie di imitazione più efficaci. I mercati in
gioco di posizione, infine, sono quelli già maturi, nei
quali lo scontro è frontale, spesso aggressivo ed in­
tenso. Nei giochi di posizione, le imprese lottano per
la dominanza del mercato, per non farsi marginaliz­
zare, spesso per la loro stessa sopravvivenza. An­
che in questi mercati le imprese devono saper
sviluppare un’ampia varietà di manovre offensive e
difensive, da dispiegare coerentemente ai propri
obiettivi, al proprio intento strategico e alle capacità e
risorse di cui dispongono. Osservate quanto sta ac­
cadendo nel maturo mercato automobilistico. L’auto è
un prodotto quasi centenario eppure ancora vitalissi­
mo che viene costantemente migliorato, reso più si­
curo e affidabile, offerto in una ampia varietà di
modelli, arricchito con device sorprendenti che sup­
portano la navigazione, il comfort, sino a supportare
la manovra di parcheggio, eseguita al posto del gui­
datore. Ma è in questo mercato maturo che si stanno
verificando anche i più sorprendenti e arditi giochi
competitivi. Alcuni produttori si sono orientati allo svi­
luppo di auto ibride, altri ad auto con motorizzazione
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completamente elettrica, altri ancora si sono impe­
gnati nello sviluppo di auto alimentate ad idrogeno. Il
bisogno di mobilità e le attesa della clientela stanno
però incentivando nuovi e inaspettati competitor a
entrare in questo mercato per rigenerarlo e riconfigu­
rarlo. Google sta sperimentando nuovi modelli di
autovetture, driverless car, che non necessitano della
guida diretta e attiva del guidatore. La mossa di
Google sta motivando i produttori incumbent di auto­
vetture a fare lo stesso, stimolando nuovi giochi com­
petitivi imitativi. Per potersi reinventare è quindi
necessario riconoscere quale gioco competitivo
sia più opportuno attivare: se creare un nuovo
mercato, con un gioco di movimento creativo e sor­
prendente; se inseguire un innovatore, con un gioco
di imitazione più creativo e seducente; se prepararsi
alla difesa, trincerandosi nelle proprie posizioni; o se
invece predisporre manovre aggressive per attaccare
un rivale in gioco di posizione e aspirazione a domi­
nare il mercato.
Figura 2. Cicli competitivi: il confronto fra Apple e Samsung
Fonte: Internet (www.apple.com; www.samsung.it)
3) La terza fase del processo sollecita la formalizzazione del cambiamento stesso. Il cambiamento
oggi non è un viaggio con una destinazione finale.
Quando ci si imbarca per iniziare il cambiamento bi­
sogna essere consci che sarà un viaggio senza fine.
E’ una navigazione in mari a volte tempestosi che ri­
chiedono marinai capaci e con collaudate maestrie.
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CV AUTORI
I bravi marinai sono consci infatti che
non si può cambiare il tempo, ma sanno
invece quando è il momento di cambiare
rotta.
Eccellenza nel marketing, dunque, im­
plica: estrarre valore economico dal pre­
sente; identificare o immaginare, con
atteggiamento iconoclasta, le fonti del
valore di domani; sviluppare e colmare
rapidamente il gap tra le risorse di oggi
e quelle desiderate domani, in un pro­
cesso iterativo senza sosta. Le tre
abilità sono ben distinte, ma ugualmente
importanti e strettamente necessarie nei
contesti turbolenti in cui ormai operiamo.
Per ognuna delle tre fasi, le aziende vin­
centi prevedono routine organizzative,
strutture e processi formali ben definiti.
A volte sorge il dubbio che i problemi di
alcune realtà imprenditoriali non nasca­
no nei periodi di recessione, ma in quelli
di prosperità: è in quelle fasi che può di­
minuire la tensione necessaria a massi­
mizzare gli sforzi innovativi volti alla
comprensione e alla creazione di nuovo
valore per il cliente. Questa minor ten­
sione è spesso il germe silente che ma­
nifesta i suoi effetti letali solo a distanza
di molti anni, nei momenti di contrazione
della domanda appunto. Tali momenti
sono quelli della verità, poiché amplifi­
cano i nessi causali tra innovatività,
orientamento al cliente e flussi finanziari
sostenibili. La contrazione della doman­
da, infatti, penalizza tutti in termini asso­
luti, ma penalizza maggiormente, in
termini relativi, quelle imprese che, nel
tempo, hanno saputo governare in mo­
do meno efficiente o meno efficace i cicli
competitivi che caratterizzano i nostri
mercati.
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Enrico Valdani è Presidente e Direttore
del Cermes (Centro di Ricerca Marketing
e Servizi) e Professore Ordinario nel Di­
partimento di Marketing dell’Università
Bocconi, ove è responsabile dei corsi di
Marketing, Marketing dei Servizi e
Marketing Strategico. E’ autore di nume­
rose pubblicazioni sugli stessi temi. Da
sempre coinvolto nell’executive edu­
cation, è ideatore e responsabile scienti­
fico del corso “Marketing Excellence”. E’
inoltre cofondatore della società di con­
sulenza e direzione aziendale presso cui
svolge la propria attività professionale.
Alessandro Arbore è Direttore dell’Exe­
cutive Master in Marketing and Sales di
SDA Bocconi, SDA Associate Professor
e docente presso il Dipartimento di
Marketing dell’Università Bocconi. E’
responsabile dei corsi di marketing stra­
tegico e autore di numerose pubblicazio­
ni nazionali e internazionali sul tema.
Coordinatore del corso “Marketing Excel­
lence” di SDA Bocconi, ha 20 anni di es­
perienza professionale come consulente
e formatore, in Italia e all’estero.
Il breve contributo è ispirato ai contenuti del
corso “Marketing Excellence” di SDABocconi
e del libro: “Strategie e Giochi Competitivi” di
E. Valdani eA.Arbore (Egea, 2014).
La Marketing Community è co­
stituita da tutti coloro che hanno
partecipato a un corso di Marke­
ting, hanno conosciuto la nostra
Faculty e desiderano mantenere
un legame con essa.
Un experience network alimen­
tato da un mix straordinario di
testimonial accademici e azien­
dali, oltre che dalla passione e
partecipazione di tutti i Commu­
nity Member.
Perché siamo certi che lo svilup­
po della conoscenza si basa
sullo scambio reciproco e conti­
nuo di esperienze.
Per informazioni:
www.sdabocconi.it/amacom
[email protected]
02 5836.6853
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