Facoltà di Architettura – Università degli Studi di Firenze - a.a. 2006-07
Corso di Laurea in Disegno Industriale
Corso di Metodi per la Qualità per il Progetto
Elementi per una discussione del
paradigma del Project
Management
Marco Masera, prof
[email protected]
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Controllo della produzione e Project
Management
Management: separazione del sistema di
produzione e gestione aziendale dalla proprietà
Il Project Management riproduce nel progetto la
separazione fra
livello decisionale, di gestione, organizzativo
livello della produzione
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L’eredità fordista taylorista dell’organizzazione
della produzione
Il Project Management è un modello manageriale che
è legato alla produzione di massa
ed alla standardizzazione dei processi
La separazione fra proprietà e organizzazione utilizza
estese strutture gerarchiche per pianificare e coordinare processi di
produzione meccanizzati e integrati verticalmente,
Per contro il coordinamento attraverso il mercato, con interazioni
non pianificate fra produttori specializzati, non rendeva possibili.
Condizioni al contorno sono:
uno sfruttamento intensivo delle tecnologie e dei capitali,
la creazione di economie di scala,
la subordinazione del mercato al processo di produzione
4
I confini del project management nella
gestione del progetto
Il project management è stato un modello
egemone culturalmente ben lontano dall’essere
accettato ed applicato integralmente o
effettivamente in molte realtà produttive
modello gestionale del business management
knowledge management delegato alla formazione superiore
tradizione politecnica, formazione tecnico-scientifica
knowledge management delegato all’impresa
ibridi …
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Risultati parziali
Fra i fattori che hanno contribuito a questo effetto
preme qui evidenziarne due che riguardano
l'organizzazione della produzione:
i limiti del modello manageriale, culturalmente estraneo
al professionismo dell'esercizio delle cosiddette arti
liberali e che non è mai riuscito a permeare le istituzioni
pubbliche né nell'accezione anglosassone egemonica,
ma neppure secondo quella francese o in quella renana
che hanno espresso orientamenti specifici;
la mancanza di considerazione dei processi di
produzione della predominanza delle attività terziarie su
quelle di trasformazione fisica dei prodotti.
6
Il postfordismo nella produzione
crescita lenta;
variabilità della domanda (nei flussi, volumi);
prototipicità di ogni progetto;
flussi di comunicazione: dai processi alla progettazione e
non solo viceversa;
dimensioni ridotte dei lotti di produzione; riduzione dei costi
senza aumentare la scala produttiva che viene anzi ridotta
e differenziata;
incertezza strutturale dei mercati;
atomizzazione delle unità produttive; razionalità di processo
“debole”, flessibile ed adattabile;
incremento della complessità tecnologica, delle prestazioni
e delle esigenze;
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Elementi paradigmatici del postfordismo
Un processo non più programmabile secondo le
tecniche tradizionali e sottoposta all'incertezza del
mercato.
L’esigenza diffusa di un aumento di rendimento, e
di produttività, pur mantenendo limitata la quantità
di prodotto.
Produzione snella e l'outsourcing
L'impresa diviene "minimale"
No scorte di prodotti intermedi o di componenti.
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Il ruolo della comunicazione
Comunicazione al centro dell'innovazione
tecnologico produttiva.
La comunicazione assume un compito
fondamentale nella strutturazione di processi
Nella finalizzazione dei processi alla "domanda"
ossia al ruolo trainante esercitato dal "cliente" cioè
dal mercato, si esprime uno dei punti di riferimento
per il Total Quality Management.
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Il ruolo della comunicazione (2)
Il ribaltamento del rapporto fra produzione e
consumo
Una delle conseguenze importanti è che la
pianificazione non può più essere una funzione
ordinatrice separata dall'esecuzione, che la
precede, la determina sulla base di dati progettuali
e alla quale il processo si attiene; bensì si richiede
una continua interrogazione delle attività di
produzione per assumerne condizioni e
caratteristiche da coordinare in un quadro unitario
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Il ruolo della comunicazione (3)
La produzione è immersa nella comunicazione.
Il dominio della costruzione e della produzione non
è solo quello dell'"azione strumentale" separata
dalle attività di progettazione ma diviene quello
dell'"azione comunicativa".
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Pianificazione e incertezza
Il sistema di produzione non è programmabile
secondo le tecniche tradizionali e sottoposto
all’incertezza del mercato.
Inversione del rapporto fra produzione e mercato
Subordinazione della produzione alle oscillazioni del
mercato, anziché il contrario ha come effetto il
ribaltamento del compito tradizionale della pianificazione
che viene chiamata ad ordinare le attività del processo a
ritroso rispetto alle attese del “cliente”
Esempio: Shigeo Shingo, effetti sulla formazione dei
costi
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Azioni strumentali ed azioni comunicative
Nel modello fordista-taylorista vige la separazione
fra azioni strumentali ed azioni comunicative. La
produzione è il luogo dell’azione strumentale volta
a soddisfare i bisogni di soggetti economici.
l’azione strumentale viene concepita come un’azione
preordinata, silenziosa, che trasforma l’input progettuale
in un prodotto.
esterna al processo è la mediazione linguistica il
progetto che fissa le regole di comportamento, gli
obiettivi generali e specifici e definisce un sistema
organizzativo nel quale si determinano i rapporti,
economico e normativi, fra i produttori
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La Svolta “linguistica” dell’organizzazione del
progetto
L'azione strumentale si caratterizza per essere concepita
come un'azione preordinata, silenziosa, che trasforma in un
prodotto il progetto e le risorse necessarie. La mediazione
linguistica è esterna al processo
Con il postfordismo l’azione comunicativa entra in
produzione e la comunicazione “produce” ossia serve ad
organizzare il sistema di produzione.
L’impresa diviene soggetto di gestione del progetto. La
pianificazione richiede una mediazione linguistica-comunicativa al
fine di ottenere soluzioni “prototipiche” nel quale i partner attori sono
in misura variabili capaci sia di “azioni strumentali” che di “azioni
comunicative”.
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L'estensione dell'approccio razionalista alle
condizioni della produzione richiede alcune
ipotesi pertinenti al campo del progetto
( Keen e Scott-Morton) I manager sono chiamati spesso ad
esprimersi su questioni sfumate, in poco tempo e senza
che vi sia una sistematica esplorazione tutti gli elementi
decisionali che possono essere riassunti in una valutazione
razionale delle alternative
(Winograd) La produzione di alternative richiede impegno e
tende a dissolvere o a sostituire lo spazio delle soluzioni
fino a che si passa dallo stato di irresolutezza alla
risoluzione attraverso un processo di deliberazione.
Assunzione di un modello esplicitamente dialogico,
comunicativo, per la formazione delle decisioni che coniuga
organizzazione e formazione della conoscenze per l'azione.
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Verso una economia della conoscenza
Ciò che tradizionalmente permette di analizzare le
strategie di investimento attraverso la
determinazione del valore economico si basa
sull'importanza del capitale fisso, del macchinario
Una caratteristica fondamentale che va colta delle
nuove tecnologie è la progressiva perdita di
rilevanza di questi fattori
Il controllo economico dei processi non passa
attraverso gli immobili o le macchine d'azienda, ma
attraverso i contatti, la capacità organizzativa e
manageriale e la forza di invenzione delle persone.
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Verso una economia della conoscenza (2)
Da una economia della conoscenza dipende la capacità
progettuale di produrre organizzazione ed in massima parte
la qualità del progetto, che diventa la capacità di valorizzare
la conoscenza diffusa.
Il riposizionamento delle priorità investe anche la
pianificazione; la funzione canonica svolta dalla
pianificazione cioè collocare nello spazio e nel tempo quelle
risorse che derivano dalla coppia lavoro/capitale, perde di
importanza rispetto all'obiettivo strategico di controllare il
progetto sotto il profilo tecnico economico, che equivale a
prevederne e controllarne la produttività.
La produttività non è misurabile sulla base della quantità di
prodotto per ora lavorata, essa misura invece un insieme di
fattori che caratterizzano l'attività di un lavoratore in un
segmento della produzione che crea ricchezza in quanto
parte di una rete di relazioni.
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Verso una economia della conoscenza (3)
Le prospettive dell'innovazione dei processi attraverso la
tecnologia dell'informazione apre non poche contraddizioni
fra rischi di perdere elementi utili e opportunità di
miglioramento di cui è difficile valutare appieno gli effetti.
Ambivalenti sono ad esempio
il potenziale della reificazione dell'attività cognitiva,
la valorizzazione delle competenze manageriali rispetto alle
competenze tecniche ed operative
la condivisione delle conoscenze fra cooperazione e competizione
l'integrazione gerarchica o reticolare delle competenze
l’aumento delle funzioni di servizio versus riduzione e
impoverimento delle mansioni operative ecc.
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Pianificare per organizzare reti di impegni
Un sistema di produzione si viene strutturando a partire
dalla costruzione di una rete di impegni, contrattuali e
personali.
Lo scambio fra conoscenza e impegni è una condizione
necessaria per produrre organizzazione nei progetti
La pianificazione, come insieme di tecniche di supporto
all'organizzazione del progetto, ha il compito di analizzare
gli impegni generati dagli operatori del processo
L'analisi dei sistemi si concentra prioritariamente su
processi strutturati e non sulla comunicazione
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Il controllo del progetto attraverso il controllo
dei tempi
La definizione classica della produttività, vale a dire il valore
dei prodotti finiti rapportato al costo dei fattori di produzione
(lavoro e/o capitale investito) perde di centralità operativa
Nel project management il controllo dei tempi ha una
funzione preminente sul controllo del progetto
Il costo di produzione è espresso come una funzione del
tempo e governare i tempi del progetto significa governarne
la formazione del valore
Gli obiettivi sono conformi alla concezione economica che
attraverso la riduzione dei tempi di produzione riduce i costi diretti
ed indiretti,
satura l’impiego delle risorse,
si orienta verso cicli di produzione che sfruttano economie di scala
ecc.
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Il controllo del progetto attraverso il controllo
dei tempi #2
Il project management tende ad individuare livelli di
planning gerarchico che assegna la priorità al controllo
finanziario dell’operazione
l’outsourcing trasforma l’analisi dei tempi di produzione in
un problema di negoziazione di un budget di risorse.
Spetta al fornitore adattare la propria capacità produttiva agli
obiettivi di durata e di negoziare le condizioni organizzative
Tempi e costi sono il risultato dell’adattamento dei processi
e della capacità produttiva alle esigenze del cliente
La capacità di organizzare i processi in relazione ai rischi
ed alle opportunità costituiscono il dato principale di
riferimento per un’analisi economica dei progetti.
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Verso nuovi paradigmi organizzativi
Sistemi Qualità Totale
Produzione snella
Gestione integrata di sicurezza/qualità/ambiente
Gestione tempi/costi
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Sistemi di Qualità Totale
Il controllo tecnico della produzione diretto ai controlli sui
prodotti e sulle forniture ed alla prevenzione;
L’assicurazione della qualità: trattata come una funzione
gestionale che richiede l’applicazione dei dispositivi
gestionali prestabiliti in applicazione di procedure
normalizzate di prevenzione delle non conformità (norme
ISO 9000) e la certificazione dei Sistemi Qualità ( in Italia
per mezzo dell’ICIC);
Estensione dell’applicazione graduale di un sistema di
qualità di un’impresa alla gestione totale della Qualità
(TQM), che aggiunge agli obiettivi di miglioramento per
l’Assicurazione della Qualità, il miglioramento delle
prestazioni e la riduzione di sprechi di costi e di ritardi.
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Progettazione versus produzione
la separazione fra progettazione ed produzione e
l’articolazione dei compiti aumentano la
complessità organizzativa del progetto e
richiedono una generale e diffusa integrazione di
conoscenze ad ogni passo dell’iter progettuale
l’input progettuale al processo di produzione può
risultare inadeguato e carente sotto il punto di vista
delle esigenze relative al processo di produzione,
sia sul piano tecnico che sul piano organizzativo
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Progettazione versus produzione #2
“il miglior uso della conoscenza sulla produzione e la
migliore esperienza nel planning, negli aspetti ingegneristici
del progetto, nell’affidamento dei lavori e nella
negoziazione del contratto, nelle operazioni di cantiere per
ottenere gli obiettivi fissati nel progetto”.
Separazione formale fra progettazione ed esecuzione
esigenza di integrazione di un progetto esecutivo con i relativi fattori
di produzione, e mercato
rischi legati alla indeterminatezza circa le risorse e le attrezzature e
dei costi di produzione
il vincolo di separazione fra progetto e produzione è una condizione
che risponde ad una esigenza di regolamentazione e di garanzia di
segmentazione del mercato
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La progettazione al servizio della produzione
L’obiettivo consiste in scoprire le prestazioni attese dai
processi di produzione e nel grado di soddisfazione che la
progettazione è in grado di assicurare.
La “capacità organizzativa di un progetto” identifica una
particolare classe esigenziale propria dei processi di
costruzione e delle attività di gestione ad essi connesse; ad
essa corrisponde un insieme di prestazioni richieste al
progetto che complessivamente facilitano l’acquisizione
degli obiettivi di economia qualità e sicurezza stabiliti o
richiesti.
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L’approccio del Project Management
La N.A.S.A . e il Department of Defence (D.O.D.) furono
alla guida dell’elaborazione di strumenti normalizzati di
pianificazione quali il P.E.R.T. e tutte le sue varianti.
L’attività intensa di associazioni internazionali hanno
contribuito ad elaborare un quadro concettuale ed operativo
omogeneo a cui si possono rivolgere i professional delle
diverse discipline che operano mediante progetti.
PMI
IPMA
AFITEP
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WHAT IS PROJECT MANAGEMENT?
Project management is the application of knowledge, skills,
tools, and techniques to project activities in order to meet or
exceed stakeholder needs and expectations from a project.
Meeting or exceeding stakeholder needs and expectations
invariably involves balancing competing demands among:
Scope, time, cost, and quality.
Stakeholders with differing needs and expectations.
Identified requirements (needs) and unidentified
requirements (expectations).
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WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? #2
The term project management is sometimes used
to describe an organizational approach to the
management of ongoing operations. This
approach, more properly called management by
projects, treats many aspects of ongoing
operations as projects in order to apply project
management to them.
Body of Knowledge del Project Management Institut. PMI, A
guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper
Darby PA, 1996, paragraph 1.3
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Che cosa è l’organizzazione del progetto
L’organizzazione di un progetto di costruzioni
interessa differenti discipline
Teorie e tecniche dell’organizzazione e del management
Teorie e tecniche del design degli edifici
Il Project Management è l’arte di dirigere e
coordinare le risorse umane e materiali attraverso
il ciclo di vita di un progetto utilizzando le tecniche
di organizzazione, gestione e controllo, volte ad
ottenere predeterminati obbiettivi di opportunità,
costi, tempi, qualità e soddisfazione dei
partecipanti. (definizione PMI)
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Competenze di riferimento
Management
Discipline delle
organizzazioni
Organizzazione
della produzione
Organizzazione
e controllo
del progetto
Dominio delle
Conoscenze
Tecniche
(tecnologia,
Processi ecc.)
Discipline di
Supporto
(RO, IT)
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Che cosa è il project management
Il project management comprende set di obiettivi
realizzabili attraverso operazioni soggette a vincoli
Vi possono essere dei conflitti potenziali fra gli
obiettivi posti in termini di opportunità (scope),
costi, tempi, qualità e i vincoli imposti da condizioni
umane, materiali e finanziarie
I conflitti devono poter essere risolti in termini di
tradeoff necessari e creando nuove alternative
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Che cosa è il project management
Di conseguenza le funzioni di un project
management per un processo di produzione
possono generalmente includere:
1. La specificazione degli obiettivi del progetto e dei
piani che includono la definizione di opportunità (scope),
budget, scheduling, determinazione delle caratteristiche
di prestazione (prestazioni e requisiti) e selezionando i
partecipanti al progetto
2. Massimizzazione dell’efficienza dell’utilizzo delle
risorse attraverso il “procurement” di forza lavoro,
materiali e equipaggiamenti in accordo con le
prescrizioni del piano di produzione
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Che cosa è il project management
Di conseguenza le funzioni di un project
management per una costruzioni possono
generalmente includere:
3. Implementazione di differenti operazioni attraverso il
coordinamento ed il controllo della pianificazione, del
design, della stima, della contrattazione e della
produzione
4. Sviluppo di un sistema di comunicazione efficace e
dei meccanismi per risolvere i conflitti fra i vari
partecipanti
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Che cosa è il project management
Il PMI ha individuato nove aree distinte che
richiedono l’attenzione e la competenza del project
manager:
1. Integrazione: assicurare che tutte le parti del
progetto siano efficacemente coordinate
2. Opportunità: assicurare che tutto il lavoro
richiesto sia effettivamente incluso (e solo il lavoro
effettivamente richiesto)
3.Tempi: per assicurare una efficace
programmazione dei tempi di costruzione
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Che cosa è il project management
Il PMI ha individuato nove aree distinte che
richiedono l’attenzione e la competenza del project
manager:
4. Costi: per identificare tutte le risorse necessarie
e mantenere sotto controllo il budget
5.Qualità: per assicurare l’acquisizione di tutti gli
obiettivi funzionali
6. Risorse umane: per uno sviluppo ed un impiego
efficace del personale del progetto
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Che cosa è il project management
Il PMI ha individuato nove aree distinte che
richiedono l’attenzione e la competenza del project
manager:
7. Comunicazione: per assicurare una
comunicazione interna ed esterna che sia efficace
8. Rischio: per analizzare e mitigare i rischi
9. Procurement ossia gestione dei contratti per
ottenere le risorse esterne necessarie
Nove aree indicate dal PMI per certificare un PM in
una qualsiasi industria.
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Il processo di gestione secondo il PMI
Processi di
avvio
Processi di
pianificazione
Processi di
esecuzione
Processi di
controllo
Processi di
chiusura
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Segmentazione e ciclicità dei processi di base
Progettazione dettagliata
Avvio
Pianificazion
e
Esecuzione
Controllo
Chiusura
Mockup e preproduzione
Avvio
Pianificazion
e
Esecuzione
Controllo
Chiusura
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I Core Planning Process
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996, pag. 30
La definizione dell’obiettivo, documento scritto che costituisce
la base delle decisioni di progetto;
L’articolazione dell’obiettivo, suddivisione dei risultati attesi dal
progetto in elementi di minore dimensione, più facilmente
pianificabili e gestibili;
La definizione delle attività, identificazione delle attività
specifiche che devono essere sviluppate per ottenere i risultati
attesi;
La definizione della successione delle attività, identificazione e
documentazione delle relazione di dipendenza fra le attività;
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I Core Planning Process (cont)
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996, pag. 30
La stima della durata delle attività, stima della quantità di lavoro
necessaria per completare le attività;
Lo sviluppo del programma, analisi delle successioni di attività, delle
durate delle attività e dei requisiti di risorse per realizzare il programma
del progetto;
La pianificazione delle risorse, determinazione della qualità e quantità di
risorse necessarie per completare le attività;
La stima del costo, analisi e stima del costo delle risorse necessarie per
completare le attività;
Il bilancio del costo, attribuzione a ciascuna attività del costo delle
risorse utilizzate;
Lo sviluppo del piano del progetto, sintesi dei precedenti processi di
pianificazione in un documento consistente e coerente.
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Procedura del processo di programmazione e
gestione
1 - definire l'obiettivo del progetto, delineare il metodo di costruzione, le
sequenze operative e il piano di controllo della qualità;
2 - definire gli obiettivi del progetto in relazione ai tempi, ai costi e alle
risorse;
3 - produrre una matrice delle responsabilità connessa ai lotti o alle
attività della WBS, sviluppare una OBS per identificare le linee di
comunicazione per il flusso delle istruzioni e delle informazioni;
4 - sviluppare una WBS per strutturare l'obiettivo del lavoro e produrre
una lista completa delle attività;
5 - stimare le attività: la durata, il costo, i requisiti di risorse e le scadenze
di approvvigionamento;
6 - determinare le relazioni causali logico-tecniche fra le attività e
tracciare la rete delle relazioni;
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Procedura del processo di programmazione e
gestione (cont)
7 - sviluppare il calendario del progetto e fissare le
milestone del progetto;
8 - sviluppare l'analisi temporale secondo una
tecnica CPM per stabilire una tavola delle attività
(inizio al più presto, inizio al più tardi, fine al più
presto, fine al più tardi, margine temporale, e
percorso critico)
9 - tracciare i diagrammi a barre;
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Procedura del processo di programmazione e
gestione (cont)
10 - analizzare le risorse in relazione ai requisiti
delle risorse, alla loro disponibilità, i carichi e il
livellamento; se necessario ripetere l’analisi del
progetto temporale per produrre un diagramma a
barre conseguente al livellamento delle risorse;
integrare risorse e tempo per produrre istogrammi
delle risorse lavoro e il bilancio tecnico del
progetto;
11 - produrre rapporti dei costi, definire i budget
per attività o lotti di lavoro, integrare costi e tempi
per produrre bilanci finanziari.
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I vantaggi di una procedura di
programmazione
I vantaggi di adottare una procedura di gestione
del progetto possono essere i seguenti:
identificare il completo obiettivo del progetto,
sviluppando una WBS per produrre una lista completa
delle attività del progetto;
stabilire obiettivi raggiungibili per il progetto,
quantificabili in termini di tempi, costi, risorse delle
attività;
fornire un diagramma a barre delle attività per rispettare i
tempi finali imposti, utilizzando le risorse disponibili;
sviluppare il bilancio del progetto, presentandolo come
uno sviluppo della WBS
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I vantaggi di una procedura di
programmazione (2)
(roll-up), il flusso di cassa, la curva dei costi, dei ricavi e degli utili
(bilancio finanziario);
controllare e registrare il lavoro svolto, valutando l'avanzamento del
progetto mediante la comparazione della previsione con la
realizzazione;
sviluppare su questa base previsione sui trend (andamenti futuri)
del progetto e applicare azioni correttive per mantenere il progetto
nella traiettoria prevista;
identificare aree di responsabilità per lotti di lavoro o per attività;
fornire uno strumento di comunicazione per diffondere fra i
partecipanti al progetto gli obiettivi, la struttura organizzativa, gli
impegni nel tempo, etc.;
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I vantaggi di una procedura di
programmazione (3)
ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto il
programma rientra fra le attività di prevenzione;
ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto
mediante l'identificazione delle attività critiche per il
raggiungimento degli obiettivi temporali;
includere vincoli di tempo, costo e risorse in documenti
contrattuali (in particolare per contratti privati);
fornire una base per un'analisi quantitativa costi-benefici.
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La procedura di gestione del programma
12 - controllare l'obiettivo del progetto mediante:
rapporti di avanzamento,
rapporti di non conformità
modifiche e autorizzazioni
revisione dei disegni
ordini di modifica e di variante
opere fuori contratto
revisione delle specifiche e delle soluzioni formali
13 - controllare e monitorare che gli ordini siano stati
ricevuti, che i materiali siano stati procurati, che la
produzione sia iniziata, che le date di consegna stabilite
siano rispettate;
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La procedura di gestione del programma (2)
14 - raccolta dei dati per quantificare e misurare i
risultati del progetto;
15 - analizzare i risultati del progetto per produrre
rapporti sullo stato di attuazione del progetto e sul
rapporto costi/ricavi per definire chiaramente
l'andamento del progetto rispetto al piano di base;
16 - decidere le azioni correttive dove necessarie
per mantenere il progetto in linea con le previsioni
(annullare o ridurre le "derive");
17 - trasmettere le istruzioni
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