Direzione generale
Direttore: Walter Bergamaschi
PIANO DI
ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
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Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
di rilievo nazionale e ad alta specializzazione – Regione Lombardia
www.ospedalivarese.net
e-mail: [email protected]
Direzione generale Ospedale di Circolo Fondazione Macchi viale Borri 57 21100 Varese tel. 0332.278.221/222 fax 0332. 261.440
2
PREMESSA ............................................................................................................................................. 6
1.
INTRODUZIONE.......................................................................................................................... 7
2.
DESCRIZIONE DELL’AZIENDA ............................................................................................... 9
2.1
Sede legale e patrimonio ...................................................................................................................9
2.2
Le strutture .........................................................................................................................................11
2.3
I Presidi ...............................................................................................................................................12
Presidio di Varese ......................................................................................................................................................14
Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi di Varese .....................................................................................14
Attività ................................................................................................................................................................16
Interventi strutturali previsti nel triennio ...................................................................................................17
Ospedale Filippo Del Ponte di Varese ..............................................................................................................18
Attività ................................................................................................................................................................18
Interventi strutturali previsti nel triennio ...................................................................................................19
Ospedale di Cuasso al Monte .............................................................................................................................20
Attività ................................................................................................................................................................20
Interventi strutturali previsti nel triennio ...................................................................................................21
Presidio del Verbano .................................................................................................................................................21
Ospedale Causa Pia Luvini di Cittiglio.............................................................................................................21
Attività ................................................................................................................................................................23
Interventi strutturali previsti nel triennio ...................................................................................................23
Ospedale Luini Confalonieri di Luino..............................................................................................................24
Attività ................................................................................................................................................................24
Interventi strutturali previsti nel triennio ...................................................................................................25
I Poliambulatori..........................................................................................................................................................25
Le Strutture psichiatriche .........................................................................................................................................26
2.4
Rapporti con l’Università degli Studi dell’Insubria ..................................................................28
Introduzione.................................................................................................................................................................28
Assetto Attuale............................................................................................................................................................28
3. GLI OBIETTIVI STRATEGICI PERSEGUITI DAL NUOVO PROGETTO
ORGANIZZATIVO ............................................................................................................................. 30
4.
3.1
Obiettivi Strategici ...........................................................................................................................30
3.2
Interventi previsti nel POA.............................................................................................................31
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA ............................................................. 36
4. 1 IL NUOVO ORGANIGRAMMA................................................................................................37
4.2
GLI ORGANI E GLI ORGANISMI ..............................................................................................38
Organi ...........................................................................................................................................................................38
Il Direttore Generale.............................................................................................................................................38
Il Collegio sindacale .............................................................................................................................................39
Organismi.....................................................................................................................................................................41
La Direzione aziendale.........................................................................................................................................41
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3
La Direzione Sanitaria aziendale....................................................................................................................41
La Direzione Amministrativa aziendale........................................................................................................42
Il Consiglio dei Sanitari .......................................................................................................................................43
Il Collegio di Direzione........................................................................................................................................44
Il Comitato Etico Indipendente ..........................................................................................................................46
Il Comitato di Valutazione ..................................................................................................................................48
Il Gruppo di Coordinamento per la gestione del rischio...............................................................................49
Il Comitato Valutazione Sinistri (CVS) ............................................................................................................50
L’Unità di Valutazione e del Controllo Strategico..........................................................................................50
Il Comitato Privacy................................................................................................................................................52
4.3
LE DIREZIONI TECNICHE E OPERATIVE ...............................................................................53
Le Direzioni Amministrative di Presidio ..............................................................................................................53
Le Direzioni Mediche di Presidio ...........................................................................................................................53
Il Dipartimento SITRA .............................................................................................................................................56
Farmacia ospedaliera .................................................................................................................................................57
Struttura di coordinamento attività ambulatoriale.............................................................................................58
Coordinamento Day Surgery ...................................................................................................................................59
Convenzioni & Marketing e libera professione...................................................................................................59
Medicina Legale .........................................................................................................................................................60
Fisica Sanitaria............................................................................................................................................................60
4.4
LE FUNZIONI DI STAFF DELLA DIREZIONE GENERALE AZIENDALE........................61
Servizio prevenzione e protezione..........................................................................................................................61
Sistema informativo aziendale ................................................................................................................................61
Sviluppo e innovazione ............................................................................................................................................62
Controllo di gestione .................................................................................................................................................63
Comunicazione ...........................................................................................................................................................63
Rapporti istituzionali ................................................................................................................................................63
Politiche Sindacali e Valutazione del personale.................................................................................................63
4.5
FUNZIONI DI STAFF DELLA DIREZIONE SANITARIA......................................................64
Programmazione sanitaria........................................................................................................................................64
Servizio Qualità..........................................................................................................................................................64
La Funzione di Risk Management ..........................................................................................................................64
Psicologia Clinica .......................................................................................................................................................64
4.6
I DIPARTIMENTI SANITARI.......................................................................................................66
Tipologie......................................................................................................................................................................66
Il funzionamento dei dipartimenti .........................................................................................................................67
Gli organi del dipartimento: il Direttore e il Comitato..................................................................................68
Le Unità Operative complesse .................................................................................................................................69
Il sistema di pesatura delle strutture complesse .............................................................................................70
Le Strutture semplici .................................................................................................................................................70
DIPARTIMENTI SANITARI DELL’AZIENDA OSPEDALIERA DI VARESE ..............................................71
Dipartimenti gestionali ........................................................................................................................................71
Dipartimenti funzionali.......................................................................................................................................72
Dipartimenti misti.................................................................................................................................................73
Elenco Strutture Complesse:........................................................................................................................75
-
Ospedale di Circolo di Varese........................................................................................................................75
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4
-
Ospedale F. Del Ponte di Varese ...................................................................................................................77
Ospedale di Cuasso al Monte.........................................................................................................................77
Ospedale di Cittiglio........................................................................................................................................77
Ospedale di Luino ............................................................................................................................................78
4.7
DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO.....................................................................................79
Le aree dipartimentali ...............................................................................................................................................79
Articolazione Aree Dipartimentali ....................................................................................................................79
Funzionigramma Unità Operative Amministrative........................................................................................80
Dirigente Amministrativo Presidio del Verbano .................................................................................................80
Unità Operativa Affari Generali e Legali ............................................................................................................80
Unità Operativa Comunicazione e Relazioni con il Pubblico ..............................................................................82
Unità Operativa Sviluppo e Gestione Risorse Umane.........................................................................................82
Unità Operativa Trattamento Economico e Previdenziale ..................................................................................83
Unità Operativa Formazione del Personale .........................................................................................................84
Unità Operativa Gestione Risorse Economico-finanziarie ..................................................................................85
Unità Operativa Gestione Approvvigionamenti..................................................................................................85
Unità Operativa Gestione Risorse Logistiche ......................................................................................................86
Unità Operativa Gestione Tecnica Patrimonio Immobiliare ...............................................................................86
Unità Operativa Gestione Risorse Tecnologiche e Impiantistiche.......................................................................87
Servizio di Ingegneria Clinica..............................................................................................................................87
Atti di competenza dei Dirigenti Amministrativi Responsabili di Struttura............................................88
4.8
STRUTTURE AZIENDALI E INCARICHI..................................................................................89
Modalità di affidamento della direzione delle strutture....................................................................................89
Regolamentazione dei contratti dei dirigenti .......................................................................................................93
La valutazione del personale...............................................................................................................................93
I rapporti con le rappresentanze sindacali ............................................................................................................98
Attivita’ Libero Professionale Intramuraria (A.L.P.I.) ..........................................................................103
5.
PROGRAMMAZIONE, BILANCIO E ATTIVITA’ DI CONTROLLO.............................. 106
5.1
STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA ........................106
La gestione per budget ............................................................................................................................................106
Il ruolo della Direzione Generale ....................................................................................................................106
Il Comitato di Budget .........................................................................................................................................106
La tipologia degli obiettivi ................................................................................................................................106
I vincoli..................................................................................................................................................................107
L’adozione del Budget e le sue fasi..................................................................................................................107
La negoziazione dei Budget ..............................................................................................................................107
La redazione finale del Budget .........................................................................................................................107
La condivisione del Budget ...............................................................................................................................108
La predisposizione dei consuntivi ...................................................................................................................108
L’analisi degli scostamenti ................................................................................................................................108
La definizione delle azioni correttive .........................................................................................................108
Il bilancio d’esercizio ..............................................................................................................................................109
Controllo di Gestione ..............................................................................................................................................110
5.2
ACQUISIZIONE DI BENI E SERVIZI .......................................................................................113
5.3
IL SISTEMA QUALITÀ, RISCHIO CLINICO E SICUREZZA ............................................114
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Il Sistema Qualità.....................................................................................................................................................114
Internal Auditing .....................................................................................................................................................115
Codice Etico Comportamentale .............................................................................................................................115
Risk Management ....................................................................................................................................................116
Strategia, obiettivi generali e linee di intervento..........................................................................................117
Organismi di Risk Management ......................................................................................................................117
La Funzione di Risk Management ...................................................................................................................117
Azioni di Risk Management .............................................................................................................................118
Il Circuito di Feed Back......................................................................................................................................118
Il sistema di sicurezza .............................................................................................................................................119
Sorveglianza Sanitaria ............................................................................................................................................120
I Rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza.................................................................................................121
6.
LA PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI, DEGLI UTENTI E DEGLI OPERATORI .... 122
La Carta dei Servizi......................................................................................................................................122
Ufficio Relazioni Con Il Pubblico (Urp) .................................................................................................124
Ufficio di Pubblica Tutela (Upt) ...............................................................................................................125
Relazioni con le organizzazioni di volontariato ....................................................................................125
Partecipazione e tutela degli utenti ..........................................................................................................126
Customer Satisfaction e valutazione dei reclami ..................................................................................126
ALLEGATO......................................................................................................................................... 129
IL DIPARTIMENTO SITRA: PRINCIPI, OBIETTIVI E STRUTTURA ORGANIZZATIVA ......129
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PREMESSA
Il Piano di Organizzazione Aziendale (P.O.A.) - che trova fondamento nei Decreti Legislativi
n. 502/1992 e n. 517/1993 e s.m.i., nella riforma lombarda varata con la L.R. n. 31/1997 e
successive modifiche ed integrazioni, nelle disposizioni impartite dalla stessa Giunta
Regionale - costituisce il documento in cui l’Azienda Ospedaliera definisce la propria mission,
la vision aziendale e l’organizzazione, declinando anche gli Organi e gli Organismi di cui si
avvale per il raggiungimento degli obiettivi proposti, specificandone la composizione e il
funzionamento.
Il P.O.A., quindi, è lo strumento che evidenzia le competenze dei differenti ambiti, precisando
la graduazione degli incarichi e le modalità di attribuzione dei medesimi.
L’organigramma aziendale rappresenta l’elemento cardine del documento e il modello
organizzativo dipartimentale proposto, con la declinazione delle strutture complesse che
afferiscono ai dipartimenti stessi e le strutture semplici dipartimentali, delinea le condizioni e
gli strumenti individuati per perseguire efficacia ed efficienza.
A completamento del P.O.A. vengono definiti l’articolazione per centri di responsabilità e
centri di costo nonché il regolamento che disciplina la gestione per budget.
Il nuovo Piano di Organizzazione Aziendale disegna una rete di strutture fra loro integrate (i
5 Ospedali dei Presidi di Varese e del Verbano, i Poliambulatori, i centri di salute mentale,
ecc) in grado di offrire percorsi di cura multidisciplinari differenziati e a diversa intensità
assistenziale, per dare al paziente cure appropriate, piuttosto che una somma di prestazioni.
La nuova struttura organizzativa rappresenta, quindi, la cornice di riferimento nella quale
inquadrare il rapporto con l’Università e gli interventi strutturali, comprese le proposte
dell’Azienda Ospedaliera per la riqualificazione del vecchio Ospedale di Circolo.
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1.
INTRODUZIONE
Il sistema sanitario lombardo ha introdotto un modello di sanità all’avanguardia che ha
permesso di migliorare i servizi sanitari erogati ai cittadini perseguendo nel contempo
l’obiettivo di un buon uso delle risorse e di fare di questo settore un importante volano per lo
sviluppo anche economico della Regione.
Il tratto distintivo del modello lombardo è dato dall’aver creato un sistema a rete, in cui le
Aziende Ospedaliere pubbliche dialogano con le strutture private accreditate per trovare
sinergie e collaborazione reciproca con l’obiettivo comune della centralità del paziente.
In questo contesto, l’Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi-Polo
Universitario è punto di riferimento nel suo territorio per le attività di ricovero e deve,
pertanto, poter mantenere e migliorare un’offerta assistenziale adeguata e appropriata al
bisogno dell’area settentrionale della provincia di Varese. D’altra parte una peculiarità
dell’Azienda, fin dalle sue origini, è data dall’accompagnare l’offerta assistenziale con
l’attività di ricerca, didattica, di sperimentazione e di studio, coerenti alla natura di polo
universitario.
L’impostazione del presente piano di organizzazione è finalizzata a cercare una sintesi fra
queste complementari missioni aziendali , proponendosi i seguenti obiettivi:
1) migliorare l’integrazione delle diverse componenti dell’Azienda ed ampliare la sua
offerta di prestazioni per offrire una risposta sanitaria adeguata ai bisogni di salute del
territorio,
2) rinnovare l’Azienda, approfittando delle novità strutturali e tecnologiche offerte anche
dal nuovo monoblocco, mettendo al centro i servizi resi ai cittadini,
3) rafforzare la cultura della sicurezza e della qualità delle cure erogate, attraverso
l’adozione dei principi del governo clinico e l’adozione di sistemi di qualità
4) restituire fiducia e senso di appartenenza agli operatori e ai cittadini.
Il Piano di Organizzazione Aziendale rappresenta quindi la cornice di riferimento entro cui
realizzare gli obiettivi fondanti dell’Azienda: erogare prestazioni sanitarie specialistiche, di
media e/o elevata complessità, perseguendo in ogni specifica attività efficacia, appropriatezza,
affidabilità e quindi qualità.
Si è quindi partiti dall’identificare le seguenti linee prioritarie di indirizzo coerentemente con i
valori di riferimento dell’Azienda:
definire i bisogni di salute e differenziare l’offerta dei servizi per migliorare
l’appropriatezza,
dare valore alle risorse umane aziendali e mantenere viva la formazione e
l’aggiornamento professionale continuo,
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contribuire alla didattica, alla formazione e alla ricerca per i medici, i sanitari e le figure di
supporto,
coinvolgere le diverse componenti aziendali e non aziendali. L’attiva partecipazione di
tutti gli attori interessati (direzione aziendale, medici infermieri e operatori tecnici,
amministrativi e sanitari, paziente ecc.) costituisce un elemento indispensabile per la
revisione organizzativa dei processi di assistenza,
migliorare la capacità di ascolto e applicare metodi per rendere sistematici l’accoglimento
e l’applicazione delle proposte di miglioramento continuo,
condurre iniziative volte a rafforzare il legame con gli enti e le associazioni che operano
nel proprio bacino di riferimento, affinché l’Ospedale rappresenti un organismo vivo
all’interno della città e del territorio,
coinvolgere in modo attivo le Associazioni di Volontariato per rafforzare il convincimento
che l’Ospedale è un bene di tutti e per attivare modalità di assistenza innovative.
svolgere la propria attività assistenziale puntando ad essere competitiva in termini di:
* tempi di risposta alla domanda di salute sia per i ricoveri sia per la specialistica
ambulatoriale;
* qualità delle prestazioni e valorizzazione delle aree di eccellenza;
* costi interni in rapporto al valore delle prestazioni riconosciute dal Servizio Sanitario
Regionale.
Tali linee di indirizzo sono state declinate in questo Piano di Organizzazione in usa serie di
interventi nell’organizzazione dei dipartimenti, nella loro composizione e nell’articolazione
delle strutture complesse i cui razionali sono meglio evidenziati nel capitolo 3.
Viene, pertanto, confermato l’impegno a divenire davvero Azienda, nei modi di lavorare e di
dirigere, nella programmazione e nell’organizzazione, nella capacità di ascolto e di risposta
alla domanda, nello sviluppo delle sinergie e nell’essere “squadra”, nella crescita
professionale e nei meccanismi premianti, nell’identificazione degli obiettivi da raggiungere e
nella verifica dei risultati.
Una strada già intrapresa, che continueremo a percorrere, attraverso la condivisione più
ampia possibile delle tante decisioni importanti che saremo chiamati a prendere e attenti ai
contributi di interlocutori istituzionali, società civile, cittadini e associazioni della cui
collaborazione avremo sempre più bisogno.
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2.
DESCRIZIONE DELL’AZIENDA
Presentazione dell’Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi di Varese
2.1
Sede legale e patrimonio
L’Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi” ha sede legale in Viale
Borri, 57, 21100 Varese ed è stata costituita con decreto del Presidente della regione
Lombardia n. 4071 del 30.06.1994, successivamente integrato e modificato con ulteriori
provvedimenti regionali e, in particolare, con il decreto integrativo del Presidente della
regione Lombardia n. 70606 del 22.12.1997.
Dal 1995, l’Azienda Ospedaliera di Varese è riconosciuta di rilievo nazionale e di alta
specializzazione. Essa ha sempre mantenuto la natura di Polo Universitario da ultimo
riconosciuta con DGR della Lombardia n. 46798/99, grazie alla presenza della Facoltà di
Medicina e Chirurgia dell’Università degli Studi dell’Insubria che articola la sua offerta
formativa nel corso di laurea di Medicina e Chirurgia, nel corso di laurea di Odontoiatria, nei
corsi di laurea triennali e nelle scuole di specializzazione.
Il patrimonio aziendale è quello risultante dallo stato patrimoniale allegato al Bilancio
d’esercizio, ed è sostanzialmente composto dai beni trasferiti alla medesima dal disciolto
Presidio Multizonale di Assistenza Ospedaliera (PMAO) e Fond. Macchi di Varese e dalle
disciolta azienda USSL 1 di Varese, così come modificato dai successivi atti gestionali.
In questi ultimi anni l’impegno di Regione Lombardia in ambito sanitario è stato
considerevole e sono stati effettuati investimenti importanti sia per l’ammodernamento delle
maggiori strutture ospedaliere sia sul versante della sicurezza e del comfort alberghiero che
come tecnologie.
Varese rappresenta pienamente la strada intrapresa da Regione Lombardia, per dare ai
cittadini lombardi, e a quanti si rivolgono alla nostra sanità provenendo da altre regioni
italiane, strutture di ricovero e competenze assistenziali di assoluto rilievo.
L’andamento dei lavori per la realizzazione del nuovo monoblocco ha consentito di
rispettare, sostanzialmente, i tempi e i costi di progetto.
I lavori per la realizzazione della struttura sono iniziati nel gennaio 2003, per concludersi nel
giugno 2006. Effettuati gli interventi di approntamento, il monoblocco è entrato in funzione
nel marzo del 2007.
Ai costi di realizzazione del progetto, pari a 105 milioni di euro, vanno sommati gli
investimenti per gli arredi, le attrezzature, le tecnologie biomedicali e il parcheggio, per un
totale di oltre 150 milioni di euro.
La dotazione tecnologica, da sola, ha comportato un investimento da parte della Regione
Lombardia pari a 34 milioni euro, costituendo una delle componenti di maggior rilievo della
nuova struttura.
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L’allestimento tecnologico del monoblocco ha introdotto, infatti, una serie di tecnologie di
ultima generazione, soprattutto per le Diagnostiche per immagini, le Terapie Intensive e le
Sale operatorie.
L’attenzione alla fruibilità delle informazioni diagnostiche e terapeutiche ricavate dalle
apparecchiature è stata estesa a tutta la struttura e, in particolare, alle sale operatorie,
caratterizzate da un sistema computerizzato di distribuzione delle immagini all’interno e
all’esterno delle stesse attraverso matrici video computerizzate e sistemi di videoconferenza
che possono mettere in comunicazione audio e video le sale con qualsiasi punto dell’ospedale
utilizzando l’infrastruttura di rete LAN. Le sale sono anche dotate di sistemi di integrazione
delle apparecchiature per consentire al chirurgo e all’equipe il pieno controllo, potendo così
far fronte in modo più efficace alle necessità tipiche dell’intervento e ad eventuali emergenze.
Le Terapie Intensive sono dotate di un sistema di monitoraggio fortemente integrato nella
rete dati ospedaliera. Ciò permette di visualizzare al posto letto altre informazioni relative al
paziente (come gli esami di laboratorio) dando al medico l’evidenza dei dati necessari. D’altra
parte è possibile visualizzare “via web” il singolo posto letto, con relativi allarmi ed eventi, da
località remote quali gli studi medici, le sale riunioni e, più in generale, le postazioni di lavoro
attestate alla rete dati ospedaliera. Questa rete di monitoraggio comprende anche il Pronto
Soccorso, nel quale però si è optato per una infrastruttura wireless a garanzia di una
maggiore mobilità del paziente, pur dovendo assicurare una continuità di monitoraggio.
L’unificazione della dotazione strumentale a livello di tutta l’area critica del monoblocco
consente di avere una continuità di monitoraggio anche nel caso di trasferimento dei pazienti
tra Pronto Soccorso, Sale Operatorie e Terapia Intensiva.
Strettamente connesso alla componente tecnologica risulta quindi essere il sistema degli
impianti, il cui peso economico sul totale delle opere si aggira intorno al 30%, quasi
equamente suddivisi tra impianti elettrici e speciali, impianti meccanici e trasporti
automatizzati.
Nella nuova struttura si è rivolta un’attenzione particolare anche all’accoglienza e al comfort
alberghiero, predisponendo stanze, di due letti ciascuna, di circa 22 metri quadrati, dotate di
servizi privati e rese confortevoli anche da un’accurata scelta dei colori alle pareti.
I progetti di miglioramento, gli investimenti e le ristrutturazioni, in ambito aziendale, non
hanno interessato esclusivamente il nuovo monoblocco ma sono stati previsti interventi
significativi anche nelle altre strutture.
Il Padiglione Malattie infettive, completamente ristrutturato e attivato il 29 marzo 2008, ha
consentito di raddoppiare gli spazi a disposizione, 3.500 metri quadrati rispetto ai 1.700 di
prima, e di offrire una nuova accogliente sede articolata su 3 piani, più un piano seminterrato.
Un ascensore consente il collegamento diretto del nuovo padiglione con i due piani interrati
del monoblocco.
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2.2
Le strutture
L’Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi comprende:
Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi, ubicato a Varese
Ospedale Filippo Del Ponte, con sede in Varese
Ospedale di Cuasso al Monte
che fanno parte del Presidio di Varese
Ospedale Causa Pia Luvini di Cittiglio
Ospedale Luini Confalonieri di Luino
che costituiscono il Presidio del Verbano
Sistema ambulatoriale
Il Sistema ambulatoriale è articolato in otto poliambulatori ubicati sia negli stabilimenti
ospedalieri sia in strutture ambulatoriali della Provincia.
Cinque di questi sono ubicati presso gli stabilimenti ospedalieri, i rimanenti tre ad
Arcisate, Gavirate, e in viale Monte Rosa a Varese. Sono presenti inoltre gli ambulatori
specialistici territoriali in via B. Luini ed in via O. Rossi a Varese, e a Azzate, Comerio,
Gazzada, Lavena Ponte Tresa, Viggiù.
Vi è, inoltre, una struttura dedicata esclusivamente all’Odontostomatologia, in Velate
(Va).
Inoltre, l’Azienda Ospedaliera dispone di Unità Operative di Psichiatria e di strutture
psichiatriche territoriali, per la popolazione adulta, come previsto nell’ambito dei
Dipartimenti di Salute mentale:
-
5 CPS (Centri Psico Sociale) di Arcisate, Azzate, Laveno Mombello, Luino, Varese
-
2 CRM (Comunità Riabilitative a Media Assistenza) di Luino e Varese
-
2 CP (Comunità Protette) Alta e media Assistenza: “Villa Forzinetti” di Varese e
“Villa Maria” di Luino
-
3 CD (Centri Diurno) di Bisuschio, “Villa Maria” di Luino e Varese
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Infine, l’Azienda dispone delle seguenti strutture ubicate in sedi “esterne”:
- Anatomia e Istologia patologica, ubicata presso il Padiglione Bianchi via O. Rossi,
Varese
- Neuropsichiatria infantile, via Piatti 10 – Velate Varese
- Neuropsichiatria infantile di Induno Olona, via Magnasco 2
- Neuropsichiatria infantile di Besozzo, via Pergolesi 26
- Neuropsichiatria infantile di Luino, via Forlanini,
- C.A.L. (Centro Assistenza Limitato) di via Rossi, Varese
- C.A.L. (Centro Assistenza Limitato) di Cittiglio (Va)
- C.A.L. (Centro Assistenza Limitato) di Luino (Va)
La L.R. 11.07.1997 n. 31 che ha dettato le norme per il riordino del Servizio Sanitario Regionale
prevede che le Aziende Ospedaliere siano organizzate in presidi, aree omogenee, dipartimenti,
servizi, UU.OO. ed uffici.
2.3
I Presidi
I Presidi rappresentano una organizzazione di tipo territoriale di particolare significato
strategico sia perché dotati di buon livello di autonomia sia perché deputati a definire e
soddisfare, in prima battuta, i bisogni sanitari del territorio di competenza. I Presidi sono
costituiti da più stabilimenti ospedalieri e sono dotati di autonomia gestionale ed economico –
finanziaria, con contabilità separata all’interno dell’Azienda e dotati di budget.
Per ogni Presidio il Direttore Generale assegna un Dirigente Responsabile Sanitario ed uno
Amministrativo e, fra i due, individua il Responsabile della gestione complessiva.
L’Azienda Ospedaliera di Circolo e Fondazione Macchi si articola nei due Presidi di Varese e del
Verbano.
Di seguito viene riportata, in sintesi, l’attività di ricovero ordinario e day hospital dell’A.O.
“Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi”, relativa all’anno 2007, confrontata con l’attività
svolta nel 2006. Preme segnalare, che nel corso del 2007, l’attività svolta nel Presidio di Varese
ha avuto una parziale contrazione a seguito del trasferimento della più parte delle attività dalle
vecchie sedi (Padiglioni) al nuovo monoblocco.
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Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi
Dati sintetici di attività di ricovero ordinario – Raffronto 2007-2006
Indicatore di efficienza
Azienda
Circolo
Del Ponte
Posti letto medi attivi
Ricoveri ordinari
Occupazione media %
Durata media degenza
diff.
2006
25,92
24,04
1,3
Cittiglio
Luino
Cuasso
95,35
58
95,93
58
0,61
0,00
0,58
0
Azienda
Circolo
Del Ponte
36.890 37.303
19.224 19.286
10.197 10.183
5.013 5.317
2.456 2.517
1,12
0,32
-0,14
413
62
-14
6,06
2,48
304
61
1,444 1,4340
0,6128 0,6159
0,8079 0,8081
1,2027 1,2055
-0,69
0,51
-0,01
0,0031
0,02
0,23
0,0002
0,0028
Cittiglio
Luino
Cuasso
Peso medio case mix
Acuti
var%
2006
2007
(07/06)
829,12 855,04
3,13
522,25 546,29
4,60
153,52 154,82
0,85
Circolo
Del Ponte
Cittiglio
Luino
Cuasso
Circolo
99,65
100,65
1,00
1
Del Ponte
Cittiglio
Luino
Cuasso
81,31
80,46
92,71
82,06
85,06
93,03
0,92
5,72
0,35
0,75
4,6
0,32
Circolo
7,43
7,30
-1,75
-0,13
Del Ponte
Cittiglio
Luino
4,3
5,34
7,85
4,40
5,33
7,82
2,33
-0,19
-0,38
0,1
-0,01
-0,03
Cuasso
96,73
Riabilitazione
var%
2007
(07/06)
-1,98
94,81
-1,92
20
76,73
17,81
77
-10,95
0,35
-2,19
0,27
1425
1430
0,35
-5
304
1121
261
908
-14,14
-19
-43
-213
7161
26544
6347
24801
-11,36
-6.56
-814
-1743
98,1
94,77
97,63
88,25
-0,48
-6,88
-0,47
-6,52
22,52
24,31
7,95
1,79
22,4
25,44
13,57
3,04
diff.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
14
Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi
Dati sintetici di attività di ricovero in day hospital – Raffronto 2007-2006
Indicatore di efficienza
Posti letto medi attivi
Numero cicli chiusi
Accessi
2006
Circolo
Del Ponte
Cittiglio
Luino
Cuasso
Circolo
Del Ponte
Cittiglio
Luino
Cuasso
Circolo
Del Ponte
Cittiglio
Luino
Cuasso
56,96
31,46
15,82
5
5
10.727
5.764
1.335
388
591
26.688
7.479
2.100
426
2.181
2007
80,27
31,46
14
5
5
7926
5.007
1.477
443
402
22.171
6.880
2.982
575
1.583
var% (07/06)
-
-
-
-
40,92
11,50
26,11
13,13
10,64
14,18
31,98
16,93
8,01
42,00
34,98
27,42
diff.
23,31
0
-1,82
0
0
-2801
-757
142
55
-189
-4517
-599
882
149
-598
Presidio di Varese
Il Presidio di Varese è costituito da tre Ospedali:
- Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi di Varese
- Ospedale Filippo Del Ponte di Varese
- Ospedale di Cuasso al Monte
Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi di Varese
L’Ospedale di Circolo di Varese ha una storia lunga 800 anni e ha continuato a crescere e a
svilupparsi sino alla realizzazione del nuovo monoblocco, inaugurato nel marzo 2007.
È una struttura ospedaliera riconosciuta di rilievo nazionale e ad alta specializzazione nel
1995.
L’Ospedale offre tutte le specialità cliniche, eccetto quelle dell’area materno-infantile, ubicate
all’Ospedale Del Ponte di Varese, per un percorso di cura multidisciplinare, personale
qualificato e disponibile, un ambiente gradevole ed accogliente.
A seguito della realizzazione del nuovo monoblocco, tutte le attività sono state interessate da
un complesso processo di riorganizzazione, attualmente ancora in corso, la cui linea di
indirizzo è quella di distinguere le sedi dedicate alle attività ambulatoriali da quelle riservate
ai degenti.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
15
Dal punto di vista clinico, l’Ospedale di Circolo di Varese conferma la propria vocazione
orientata a:
- alta specializzazione: la presenza di discipline riconosciute di alta specializzazione
contribuisce a fare dell’Ospedale un punto di riferimento regionale e nazionale;
- attività trapiantologica: dal 1996 l’Ospedale è autorizzato all’effettuazione di trapianti di
rene. Nel corso degli anni, con l’implementazione dell’attività, sono stati effettuati anche
trapianti combinati rene+pancreas;
- gestione dell’emergenza urgenza: la presenza della Centrale Operativa del Servizio 118 di
Emergenza e Urgenza, dotata anche di eliporto, del Dipartimento Emergenza Accettazione
di Alta specialità (EAS), di Terapie intensive anche specialistiche e i servizi di diagnostica
interventistica fanno sì che l’Ospedale di Varese rappresenti il fulcro della rete
dell’urgenza/emergenza nella provincia di Varese;
- alta tecnologia: con l’installazione delle apparecchiature più aggiornate anche nel nuovo
monoblocco; inoltre, recentemente è stato rinnovato il reparto di Radioterapia con
apparecchiature particolarmente avanzate;
- integrazione delle attività di ricerca e di didattica con quelle assistenziali;
- qualità del servizio: l’Ospedale, con le sue professionalità e tecnologie, risponde ai bisogni
dei pazienti nella fase acuta. Superata la fase critica, il paziente proseguirà il proprio
percorso nelle strutture più idonee;
- ampia offerta di servizi: che si esprime attraverso la complessa e variegata gamma di
prestazioni sanitarie e attività, la presenza di Centri specialistici e di competenze specifiche
nelle diverse branche specialistiche che costituiscono punti di eccellenza e di riferimento
dell’Azienda sia a livello provinciale e regionale che nazionale;
- presenza di Centri sovraziendali:
⇒ Dipartimento Oncologico Provinciale: dal 1999 l’Azienda Ospedaliera Ospedale di
Circolo e Fondazione Macchi di Varese è stata individuata quale struttura di
riferimento per l’intera provincia;
⇒ Dipartimento di Medicina Trasfusionale e di Ematologia della Provincia di Varese:
dal 1996 il Servizio di Immunoematologia e Trasfusione di questa A.O. è sede del
Dipartimento di Medicina Trasfusionale e di Ematologia della Provincia di Varese;
⇒ Centro Regionale di Coordinamento e Compensazione: dal 1° dicembre 2002, l’Unità
operativa Immunoematologia e Trasfusione è sede del Centro Regionale di
Coordinamento e Compensazione (CRCC) che tra le altre funzioni assicura il
raggiungimento dell’autosufficienza di sangue, plasma ed emoderivati all’interno della
regione Lombardia
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
16
Attività
Per quanto riguarda l’attività viene di seguito riportata la tabella riassuntiva:
Dati sintetici Ospedale di Circolo
Posti letto medi attivi
Ricoveri ordinari
Peso medio case mix
Occupazione media %
Durata media degenza
546,29
var%
(07/06)
4,60
24,04
19224
19286
0,32
62
1,444
1,4340
-0,69
-0,01
99,65
100,65
1,00
1
7,43
7,30
-1,75
-0,13
2006
2007
522,25
diff.
Per quanto riguarda l’attività di trapianto svolta nell’anno 2007, sono stati effettuati nove
prelievi multiorgano a seguito di accertamento della morte su pazienti ricoverati presso l’
U.O. di Rianimazione ed il servizio di Neurorianimazione dodici sono stati i pazienti
candidati, ma tre sono risultati non idonei al prelievo. Non si sono registrate opposizioni alla
donazione.
I trapianti di rene eseguiti sono stati 50, inclusi: un trapianto combinato rene – pancreas, 2
doppi trapianti renali e 2 trapianti in riceventi HIV positivi.
I trapianti di cornea sono stati 17 (46 prelievi da cadavere).
L’Azienda pone particolare attenzione al sostegno dell’attività di prelievo e trapianto di
organi e tessuti, confermando la sua piena adesione ai programmi regionali e nazionali, anche
per gli aspetti di promozione e di formazione dei propri operatori.
L’attività chirurgica nel corso del 2007 ha avuto una progressiva riorganizzazione,
conseguenza della collocazione nel nuovo monoblocco e, in particolare, nella riunificazione,
in un’unica sede dell’attività chirurgica che sino a quel momento era distribuita in più blocchi
operatori.
In relazione a quanto sopra si è potuto procedere anche alla centralizzazione delle attività di
sterilizzazione e alla ottimizzazione della distribuzione degli operatori sanitari.
Di tutti i DRG prodotti nell’anno 2007, quelli chirurgici sono stati 11.550 (43% del totale) di
cui:
- 9.672 pari al 50% dei ricoveri ordinari,
- 1.878 in regime di day hospital pari al 24% di tutti i day hospital.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
17
Si è proceduto alla centralizzazione delle attività di day surgery, ridestinando aree e sale
operatorie del Padiglione centrale.
Nel corso del 2007 è stata attivata la nuova sede del Day Hospital oncologico presso il terzo
piano del Padiglione Centrale: qui sono stati accentrati tutti i trattamenti chemioterapici in
regime di Day Hospital dell’Ospedale di Circolo a eccezione di quelli svolti presso le Malattie
Infettive. Con la riorganizzazione del day hospital oncologico ha preso l’avvio l’allestimento
centralizzato dei farmaci antiblastici (Unità di Manipolazione Chemioterapia Antiblastica), a
cura del Servizio di Farmacia, in collaborazione con l’ Oncologia.
Interventi strutturali previsti nel triennio
Le linee di sviluppo degli interventi di edilizia sanitaria per il prossimo triennio sono coerenti
con il documento programmatico approvato dal Consiglio Comunale di Varese in data
14.12.2006; in particolare, come prevede il suddetto documento “Il nuovo polo del Circolo
dovrà essere caratterizzato dalla presenza di tutti i reparti specialistici all’interno dell’area del
sedime ospedaliero ( salvo il polo Materno-Infantile ubicato presso l’Ospedale F. Del Ponte).
Da una ridefinizione dei vecchi spazi dando loro nuove funzioni e dalla valorizzazione dei
presidi esterni (Monte Rosa), che potranno assumere il ruolo di indispensabili ambulatori di
base per primi accertamenti … “,
Il trasferimento delle attività nel nuovo monoblocco ha consentito di riorganizzare gli spazi
dei diversi padiglioni dell’Ospedale di Circolo di Varese, ora disponibili ad altre destinazioni
d’uso.
Il Padiglione centrale del vecchio Ospedale è stato oggetto di una prima ristrutturazione che
ha consentito di dare adeguata sistemazione all’attività di Day Hospital e Day Surgery,
all’attività ambulatoriale e di Day Hospital dell’Oncologia medica e all’attività ambulatoriale
di gran parte delle branche specialistiche, realizzando studi medici attrezzati e idonei e
accoglienti locali di attesa per il pubblico.
Complessivamente ammonta a circa 17 milioni di Euro la somma stanziata per il
potenziamento, la riqualificazione e la ristrutturazione del Padiglione centrale dell’Ospedale
di Circolo dove sono già state ricollocate alcune attività ed altre ne verranno prossimamente
attivate.
In piena attuazione di quanto auspicato dal Consiglio Comunale di Varese, sono attualmente
in corso di esecuzione i lavori di ristrutturazione del 1° e 2° piano del Padiglione Radioterapia
per la realizzazione dell’Unità Operativa Cure palliative, che potrà disporre di camere di
degenza, complete di salottino in grado di ospitare un familiare. L’obiettivo è ricreare un
ambiente protetto, quanto più possibile vicino a quello domestico, per garantire alla persona
bisognosa di cure e ai suoi familiari un’assistenza completa e un’attenzione particolare in
questa fase delicata della malattia. I lavori di ristrutturazione, già iniziati, si protrarranno fino
al 2009 e hanno comportato un impegno di oltre 1,8 milioni di Euro.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
18
Sono attualmente in fase di progettazione:
il nuovo Laboratorio Analisi, la cui sede attuale risulta essere insufficiente per l’attività
svolta e per il numero di utenti che si rivolgono alla struttura. Lo stanziamento regionale
consentirà di predisporre adeguati spazi per i laboratori e, in particolare, per il pubblico;
la nuova Medicina nucleare che troverà adeguata sistemazione al piano –1 del nuovo
monoblocco. La realizzazione degli interventi, che prevede anche l’acquisizione di nuove
apparecchiature, è assicurata anche dalla presenza di un lascito di una famiglia varesina
appositamente destinato allo scopo.
Infine, è allo studio un piano di fattibilità per riorganizzare e restituire a destinazione
sanitaria il Padiglione S. Maria, unitamente alla previsione di destinazione degli spazi per le
cure intermedie.
Ospedale Filippo Del Ponte di Varese
L’Ospedale Filippo Del Ponte, afferito all’Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo e
Fondazione Macchi di Varese a seguito dell’applicazione della L.R. 31/1997, ospita dal
novembre 2001 le attività dell’area materno-infantile del Presidio di Varese.
Il Polo materno infantile si caratterizza per il forte coordinamento e integrazione tra area
sanitaria ed area sociale, riservando particolare attenzione ad alcuni aspetti:
accompagnamento della famiglia alla maternità e alla paternità nel percorso nascita
con interventi orientati alla tutela e alla promozione della salute e del benessere
globale della coppia, del bambino e del contesto sociale attuale e futuro;
cura del bambino, considerato come soggetto particolare e non come “piccolo adulto”,
con sue specifiche esigenze ed inserito nel suo contesto familiare e sociale;
cura della donna per quanto riguarda la prevenzione, la cura e la riabilitazione di tutte
le patologie ginecologiche;.
soddisfazione dei pazienti, del personale e della comunità servita;
alta specializzazione delle attività di assistenza;
capacità di sviluppo di percorsi assistenziali integrati tra le diverse discipline e
professionalità, per rispondere ai bisogni sanitari emergenti nella specifica area;
qualità del servizio offerto;
integrazione delle attività di ricerca e di didattica con quelle di assistenza.
Attività
Per quanto riguarda l’attività, che viene di seguito sinteticamente riportata, si segnala il
costante incremento del numero dei parti anche per i primi mesi del 2008.
Inoltre, di particolare rilevanza, è la percentuale di parti “indolore”, che risulta essere circa il
32% dei parti naturali complessivi, che colloca l’A.O. di Varese ai primissimi posti in Regione
Lombardia.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
19
E’ iniziata l’attività di Procreazione medicalmente assistita di II livello.
descrizione
ricoveri degenza ordinaria
ricoveri day hospital / day surgery (cicli aperti)
nati
Accessi Punto di Primo Intervento Pediatrico
Accessi Punto di Primo Intervento Ostetrico–Ginecologico
interventi chirurgici (degenza ordinaria)
interventi chirurgici (day surgery)
interventi ambulatoriali
2006
2007
10.506
5.766
3.296
12.310
11.056
2.310
3.392
3.685
10.534
5.007
3.329
12.441
10.691
2.357
3.300
3.219
Interventi strutturali previsti nel triennio
Sta prendendo forma, proprio in questo periodo, il progetto che interesserà l’Ospedale F. Del
Ponte, struttura dedicata all’area materno-infantile del Presidio di Varese, determinandone
una radicale trasformazione. Già annunciato un primo piano di finanziamento, con fondi
stanziati da Stato, Regione Lombardia, Azienda Ospedaliera di Varese, Comitato Tutela
Bambino in Ospedale e Fondazione Cariplo.
Proseguono, intanto, i lavori di completamento esterno e di abbattimento delle barriere
architettoniche.
Infine, sono in corso gli interventi per la realizzazione di un Day Hospital per
l’Oncoematologia pediatrica, dotata di spazi accoglienti a misura di bambino.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
20
Ospedale di Cuasso al Monte
L’Ospedale di Cuasso al Monte, ubicato a 733 m di altitudine immerso in un parco di 138
ettari, è una struttura riabilitativa che accoglie tre aree di riabilitazione specialistica:
cardiologica, neuromotoria e pneumologica. Ciascuna area comprende una unità operativa di
degenza e i servizi ad essa collegati.
Attività
Ricoveri degenza ordinaria
Riabilitazione cardiologica
Riabilitazione neuromotoria
Riabilitazione pneumologica
TOTALE
Ricoveri day hospital
Riabilitazione cardiologica
Riabilitazione neuromotoria
Riabilitazione pneumologica
TOTALE
1185
Accessi
1277
904
22,97
975
24,61
2006
2007
% occupazione
Accessi % occupazione
163,67
936
119,67
174
646
124
2181
Prestazioni ambulatoriali
Riabilitazione cardiologica
Riabilitazione neuromotoria
Riabilitazione
pneumologica
TOTALE
2006
2007
Num.
Dur.deg.media
Num.
Dur.deg. media
332
15,48
204
15,53
342
34,94
298
38,69
511
18,51
473
19,63
168,83
1582
121,83
2006
2007
numero numero
1.886
1.349
23.745 10.671
11.640 10.172
37.271
22.192
Dall’analisi dei dati si nota una contrazione di attività dei ricoveri in degenza ordinaria del 17,7% nel 2007 rispetto al 2006, in particolare, la diminuzione riguarda la U.O. di
Riabilitazione cardiologica – 38,55%, analogamente alla diminuzione dell’indice di
occupazione che è passato dal 82.82% nel 2006 al 64,24 del 2007.
Per quanto riguarda la durata media della degenza vi è un lieve incremento nel 2007 rispetto
al 2006 determinato dalla complessità dei casi soprattutto per la U.O. di Riabilitazione
neuromotoria.
La U.O. di Riabilitazione neuromotoria ha 8 dei suoi 35 pp.ll. di degenza ordinaria dedicati
alla cura delle cerebrolesioni acquisite, e pertanto un 10% dei casi totali trattati.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
21
Da segnalare che, nella sede di Cuasso, è in corso un importante intervento di
ristrutturazione.
Gli accessi in day hospital sono diminuiti, dal 2006 al 2007, del 26,7 % nell’U.O. di
Riabilitazione neuromotoria e del 28,54% nell’U.O. di Riabilitazione pneumologica.
Le prestazioni ambulatoriali sono diminuite in media dal 2007 al 2006 del 40,4%.
Già dal 2007 è in corso un progetto di ospedalizzazione domiciliare dei pazienti con
insufficienza respiratoria cronica, come previsto dal Piano Socio Sanitario della Regione
Lombardia. Tale progetto è in fase di implementazione per il 2008, con arruolamento di nuovi
pazienti.
Interventi strutturali previsti nel triennio
Proseguono i lavori di ristrutturazione di questo Ospedale dedicato al trattamento
riabilitativo mirato dei pazienti post-acuti provenienti dalle specialità mediche e chirurgiche,
per recuperarli, nei tempi e nei modi più adeguati, alla vita sociale e lavorativa precedente.
L’intervento di ristrutturazione è orientato alla concentrazione delle attività sanitarie presso il
Padiglione Centrale, polifunzionale che potrà contare su un assetto organizzativo, già
ratificato da delibera regionale, che prevede aree riabilitative dedicate a diverse specialità
mediche e alla Riabilitazione generale geriatrica.
I lavori sono stati programmati in due lotti: il primo è attualmente in corso, mentre il 2°, da
realizzarsi, parzialmente finanziato da Stato e Regione, prevede l’adeguamento alla
normativa in materia di sicurezza e ai criteri previsti dall’accreditamento.
La possibilità di concentrare tutta l’attività assistenziale del Presidio in un unico padiglione,
offre l’opportunità di operare una rimodulazione degli spazi che si renderanno disponibili e
ripensare in una nuova chiave l’evoluzione futura del Presidio
Presidio del Verbano
Il Presidio del Verbano è costituito da due ospedali:
⇒
Ospedale Causa Pia Luvini di Cittiglio
⇒
Ospedale Luini Confalonieri di Luino
Ospedale Causa Pia Luvini di Cittiglio
L’Ospedale Causa Pia Luvini di Cittiglio è una struttura di media specializzazione che offre,
nell’ambito delle specialità di base, servizi di primaria importanza in grado di soddisfare i
bisogni di salute della popolazione del bacino di riferimento.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
22
Nell’ambito dei servizi riveste primaria importanza, l’attenzione alle prestazioni oncologiche,
con il servizio di day hospital, già sperimentato nel corso del 2007 e, definitivamente
implementato nel 2008 e, collateralmente, con l’attivazione di una unità di preparazione
farmaci antiblastici.
L’Ospedale di Cittiglio, insieme all’Ospedale di Luino, sarà oggetto di interventi
riorganizzativi, nell’ambito dei servizi, al fine di garantire maggiore qualità e sicurezza nelle
prestazioni erogate. In particolare, verrà assicurata la realizzazione di un servizio informatico
in un contesto di rete con il Presidio di Varese (ove sono presenti le alte specialità) per la
trasmissione di dati, di referti e di immagini.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
23
Attività
Di seguito viene sintetizzata l’attività della Sede di Cittiglio:
Descrizione
Ricoveri degenza ordinaria
Ricoveri day hospital/day surgery
Interventi
chirurgici
(degenza
ordinaria)
Interventi chirurgici (day surgery)
Interventi ambulatoriali
Nati
Accessi di Pronto Soccorso
Trattamenti dialitici
Anno 2006
5012
1337 (2100 giornate)
Drg chirurgici: 1397
Anno 2007
5242
1465 (2941 giornate)
Drg chirurgici: 1361
Drg chirurgici: 992
550
683
28778
3847
Drg chirurgici: 996
485
711
27745
4047
Da segnalare che, anche in questa Struttura, viene garantito il parto indolore, che raggiunge
una percentuale di circa il 25% dei parti naturali complessivi.
Va segnalata, infine, la presenza del C.A.L. (Centro Assistenza Limitata), che fa capo al
Centro Dialisi di Varese. Garantisce la seduta dialitica con l'assistenza di personale
infermieristico qualificato e ha la possibilità di ospitare anche gli utenti provenienti da altri
Centri che trascorrono un periodo di vacanza nella zona.
I dati dell’attività dell’anno 2007 risentono della coesistenza di attività clinica e interventi di
ristrutturazione.
Interventi strutturali previsti nel triennio
Ospedale Causa Pia Luvini di Cittiglio (Va)
La ristrutturazione, attualmente in corso, per un costo complessivo oltre 4.700.000 Euro,
interessa tutte le seguenti Unità operative: Chirurgia generale, Ortopedia e Traumatologia,
Ostetricia e Ginecologia, complete di Blocco Parto, Day Hospital e Quartiere Operatorio.
Prossimamente verrà avviato l’appalto per i lavori di ristrutturazione esterna del “nucleo
moderno” dell’Ospedale, che comprende tetto e facciate.
Sono in fase progettuale i lavori di ristrutturazione interna, edilizia e tecnologica, che
consentiranno il completamento delle aree adibite a reparti di degenza per rispondere
adeguatamente ai requisiti previsti dall’accreditamento nonché per migliorare il comfort
alberghiero.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
24
Ospedale Luini Confalonieri di Luino
L’Ospedale Luini Confalonieri è una struttura di media specializzazione che offre, nell’ambito
della specialità di base, servizi di primaria assistenza per rispondere e soddisfare i bisogni di
salute della popolazione della parte più alta della provincia di Varese.
Nel piano di sviluppo delle prestazioni da erogare nell’ambito dell’oncologia nel Presidio del
Verbano, accanto a quelle garantite nella sede dell’Ospedale di Circolo, è prevista
l’attivazione di un ambulatorio oncologico, in rete con l’unità operativa complessa di
oncologia aziendale.
La revisione in atto della organizzazione dipartimentale può garantire le condizioni per
l’identificazione delle attività specialistiche che possono trovare idonea collocazione nella
struttura di Luino.
Attività
Si riporta sinteticamente la descrizione dell’attività svolta nella struttura di Luino:
Descrizione
Ricoveri degenza ordinaria
Ricoveri day hospital/day surgery
Interventi chirurgici (degenza
ordinaria)
Interventi chirurgici (day surgery)
Interventi ambulatoriali
Accessi di Pronto Soccorso
Trattamenti dialitici
Anno 2006
2.534 ac + 318 riab
394 (426 accessi)
1238
Anno 2007
2523 ac. + 263 riab.
443
1235
530
541
17.012
3.207
525
528
16.980
3.518
Si segnala l’attività di chirurgia bariatrica, svolta nella unità operativa di chirurgia generale,
punto di riferimento per il trattamento di patologie di particolare rilevanza, sia sul piano
clinico che sul versante sociale.
Anche il Presidio di Luino è dotato di C.A.L. (Centro Assistenza Limitato), facente capo al
Centro Dialisi di Varese. Garantisce la seduta dialitica con l'assistenza di personale
infermieristico qualificato e ha la possibilità di ospitare utenti che trascorrono un periodo di
vacanza nella zona provenienti da altri Centri.
I dati dell’attività dell’anno 2007 risentono della coesistenza di attività clinica e interventi di
ristrutturazione.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
25
Interventi strutturali previsti nel triennio
Ospedale Luini Confalonieri di Luino (Va)
I lavori di ristrutturazione (costo complessivo di oltre 4.700.000 euro) interessano l’Ospedale
nel suo complesso e, più precisamente, i reparti di Medicina riabilitativa, Medicina generale, il
Punto Prelievi, i Servizi di Farmacia, Dialisi e l’obitorio. Verranno inoltre realizzati l’atrio
caldo, all’ingresso del Pronto soccorso, e un nuovo corpo contenente due impianti
montalettighe indispensabili per migliorare i collegamenti verticali dell’Ospedale e per
consentire l’abbattimento delle barriere architettoniche.
Al momento è in fase di avvio la procedura necessaria all’appalto per l’ammodernamento e il
potenziamento della Radiodiagnostica, per la quale è previsto uno stanziamento di oltre 2
milioni di Euro, necessari per la ristrutturazione edilizia ed impiantistica nonché per il
rinnovo delle tecnologie rimedicali.
Sono in fase progettuale i lavori che consentiranno di migliorare il comfort alberghiero e di
rispondere adeguatamente ai requisiti previsti dall’accreditamento.
La filosofia ispiratrice è quella di attivare tutti i piani esistenti, sfruttando al meglio anche gli
spazi attualmente inutilizzati.
I Poliambulatori
L’attività ambulatoriale, che nel 2007 ha visto l’erogazione di n. 4.405.778 prestazioni,
attualmente viene effettuata in poliambulatori e ambulatori specialistici, facenti parte di un
“Sistema poliambulatoriale” che si vuole modificare nella organizzazione. In particolare,
verrà attuata una maggior sinergia tra l’attività degli ambulatori e il presidio ospedaliero di
riferimento e, più specificamente, i singoli ambulatori specialistici, verranno maggiormente
integrati con l’unità operativa specialistica di riferimento.
Sarà cura del Dirigente Medico individuato come coordinatore, verificare che l’attività
ambulatoriale venga garantita rispettando complessivamente le indicazioni regionali in tema
di tempi di attesa e appropriatezza.
Poliambulatorio di viale Monte Rosa a Varese
La ristrutturazione complessiva del Poliambulatorio, per il quale è previsto uno stanziamento
dello Stato e della Regione, consentirà di organizzare meglio l’attività ambulatoriale
assicurando così una offerta di servizi in grado di rispondere alle esigenze e alle aspettative
della cittadinanza.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
26
Le Strutture psichiatriche
A partire dal 2003, nei documenti regionali è stata individuata una linea di sviluppo delle
strutture psichiatriche che ha promosso l’istituzione di comunità protette a media assistenza,
l’avvio di programmi di residenzialità leggera e l’attivazione di centri diurni.
La riorganizzazione del Dipartimento di Salute Mentale della Azienda Ospedaliera ha tenuto
conto di tale orientamento procedendo ad una contrazione dell’offerta di posti letto (da 20 a
13), che erano ospitati in comunità protetta ad alta assistenza ed alla attivazione di 20 posti di
residenzialità a media assistenza a Luino (“Villa Maria”), di 20 posti di semi-residenzialità
diurna a Varese (Centro diurno di via Maspero) e di 20 posti di semi-residenzialità diurna a
Luino (“Villa Maria”).
Il programma di residenzialità leggera è in corso di attuazione presso moduli abitativi ad
Arcisate (6 posti) e a Varese (previsione di 6 posti).
Nel contempo vengono ricollocate le attività ambulatoriali in ambiti maggiormente accessibili
all’utenza.
Infine, come previsto dal piano regionale per la salute mentale le strutture residenziali già
denominate CRT vengono riclassificate secondo i nuovi criteri, assumendo la denominazione
di Comunità Residenziale a Media Assistenza (CRM Varese – 20 posti, CRM Luino – 15 posti).
Nella tabella viene riepilogato quanto sopra esposto:
Unità operativa
Psichiatria I Verbano
Psichiatria II Varese**
Struttura
CRT Luino
Posti
15 posti
CPM Villa Maria
15 posti
C.D. Villa Maria
20 posti
CRT Varese
20 posti
CD Bisuschio
Residenzialità
leggera
Casa Alloggio Arcisate
CPA" Villa Forzinetti"
20 posti
CD via Maspero
20 posti
3 posti
14 posti
** comprende le Strutture elencate nel POA 2003/2007 come Psichiatria III
Comunità protette
È operativa dal maggio 2007 la Comunità Protetta di Villa Forzinetti, ubicata nell’elegante
villa liberty nel cuore di Varese, in via Cesare da Sesto. Di proprietà dell’Azienda
Ospedaliera, la villa, al centro di un ampio e curato parco, è stata appositamente ristrutturata
Giugno 2008
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Varese
27
per ospitare una comunità protetta ad alta intensità assistenziale. Sono state realizzate 8
stanze per accogliere gli ospiti, più vari locali per gli operatori (un’infermeria, uno studio
medico, la reception), oltre ad una sala da pranzo e varie salette nel seminterrato. Per
completare la struttura è stato necessario un investimento di 1 milione di euro.
Sono stati completati anche i lavori della Comunità Protetta Media assistenza “Luvino”
presso Villa Maria in Via Valleggio, a Luino. Si tratta di una struttura residenziale che
accoglie pazienti affetti da "importanti" patologie psichiatriche di età compresa fra i 18 e i 65
anni. Il costo complessivo degli interventi realizzati è di oltre 2 milioni di Euro.
Giugno 2008
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Varese
28
2.4
Rapporti con l’Università degli Studi dell’Insubria
Introduzione
La presenza della Facoltà di Medicina e Chirurgia costituisce un dato di sicuro arricchimento
da ormai molti anni. Essa è il frutto di un lungo ed appassionato lavoro di programmazione,
da un lato, e di concrete realizzazioni, dall’altro, che si sono susseguiti fin dall’inizio degli anni
70 e che videro il coinvolgimento dell’Ospedale di Varese e delle istituzioni locali. L’obiettivo
originario, di creare un’osmosi tra operatori medici di diversa estrazione e del reciproco
arricchimento delle professionalità interessate, si è rivelato una scelta strategica fondamentale
per la crescita dell’ospedale varesino, favorendo una sempre più qualificata risposta alle
esigenze dei cittadini ed una costante cura dello sviluppo professionale, scientifico ed
assistenziale.
L’assetto originario, imperniato sulla collaborazione con l’Università degli studi di Pavia, si è
modificato negli anni in forza della nascita, per gemmazione da Pavia e da Milano,
dell’Università degli Studi dell’Insubria e per la presenza in essa della Facoltà di Medicina e
Chirurgia.
Nel corso di tali evoluzioni l’ospedale varesino ha sempre conservato la natura di “Polo
universitario”, da ultimo riconosciuto al medesimo con DGR della Lombardia n. 46798 del 3
dicembre 1999.
Assetto Attuale
Il Piano Socio Sanitario 2007 – 2009, richiamato dalle regole di sistema per l’esercizio 2008,
prevede l’emanazione di nuove linee guida nei rapporti tra Regione e Università, “improntate
a criteri paritari quali la condivisione, la corresponsabilità, il rispetto reciproco dei ruoli
istituzionali, la valorizzazione della ricerca e della formazione come investimenti socialmente
produttivi, la centralità dello studente e della persona (sana o malata), la qualità
dell’assistenza erogata e la corresponsabilità nella gestione economica” (cfr. DGR 31.10.2007
n. 8/5743). Esso, tra l’altro, richiama l’attenzione sul ruolo del personale ospedaliero
prevedendo che “Il ruolo del personale ospedaliero sarà oggetto di una riflessione attenta
nella dimensione della valorizzazione del suo contributo alla attività didattica universitaria”.
Nelle more della emanazione delle suddette linee guida i rapporti tra Azienda “Ospedale di
Circolo e Fondazione Macchi” di Varese e Ateneo dell’Insubria sono attualmente regolati, da
una pluralità di atti convenzionali in essere, rispetto ai quali il “Protocollo preliminare di
Intesa” approvato con deliberazione n. 1726 del 22.11.2000 e sottoscritto tra le parti ad esito dei
prescritti controlli regionali in data 29.03.2001, costituisce la cornice giuridica di riferimento.
Giugno 2008
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Varese
29
In tale atto sono disciplinati i principali aspetti della reciproca collaborazione quali, in via
esemplificativa, la compenetrazione tra attività didattica e di ricerca con quella assistenziale, le
unità operative a direzione universitaria, l’individuazione del personale universitario
convenzionato per l’espletamento di funzioni assistenziali, i presupposti normativi di
riferimento dei predetti convenzionamenti, la messa a disposizione del personale e delle
strutture necessarie, l’aspetto economico del personale convenzionato, la disponibilità di beni
immobili, etc.
L’accordo quadro sopra richiamato rinvia poi a distinti accordi per la disciplina dei reciproci
rapporti in materia di formazione post laurea ed in materia di corsi di laurea triennale (ex corsi
di diploma di laurea).
La cornice giuridica di riferimento di tali materie è stata peraltro oggetto di importanti
sviluppi in particolare nel campo della formazione dei medici specialisti con la piena entrata in
vigore del decreto legislativo 368/1999 e la conseguente evoluzione della figura dello
“specializzando” da borsista a titolare di contratto di “formazione - lavoro” sottoscritto dal
medesimo con la Regione e l’Università - contratto di formazione specialistica ai sensi del
DPCM 6 luglio 2007.
In tale contesto, l’Azienda intende promuovere una piena partecipazione degli specializzandi
alla totalità delle attività istituzionali dell’ospedale presso tutti i presidi e tutte le strutture
aziendali, fermo restando il rispetto delle competenze attribuite dalla normativa vigente
all’Università ed ai suoi organismi nella definizione dei percorsi formativi degli
specializzandi.
Per quanto concerne i corsi di laurea triennali sono in essere accordi per la formazione del
personale delle professioni sanitarie: infermiere, fisioterapista, ostetrico/a, tecnico sanitario di
radiologia medica, tecnico sanitario di laboratorio biomedico, igienista dentale, tecnico della
fisiopatologia cardiocircolatoria e perfusione cardiovascolare.
Anche in tale settore la disciplina dei reciproci rapporti tra Ateneo ed Azienda si sta
sviluppando in relazione ai nuovi Protocolli d’Intesa tra Regione ed Università Lombarde.
Esistono, altresì, specifiche autorizzazioni per l’espletamento di Master e Dottorati di Ricerca
dell’Ateneo presso le strutture dell’Azienda Ospedaliera.
Nell’ambito della collaborazione tra Azienda Ospedaliera e Ateneo dell’Insubria sono stati
sottoscritti accordi per favorire l’accesso da parte del personale medico ospedaliero e del
personale medico universitario a informazioni e riviste informatiche mediante l’estensione
diretta della “Rete” del Sistema bibliotecario “on line” universitario alle postazioni
informatiche delle Unità Operative a Direzione Universitaria e mediante la creazione dei
presupposti tecnologici per una analoga estensione alle posizioni informatiche delle Unità
Operative Ospedaliere.
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30
3.
GLI OBIETTIVI STRATEGICI
PROGETTO ORGANIZZATIVO
PERSEGUITI
DAL
NUOVO
Nel presente paragrafo verrà presentato, in modo sintetico, il razionale che ha guidato la
direzione aziendale nelle scelte organizzative che sono alla base del seguente Piano di
Organizzazione Aziendale, soprattutto laddove questo introduca cambiamenti rispetto
all’assetto organizzativo attuale.
Dapprima, verranno presentati gli obiettivi strategici che si intendono perseguire, quindi le
scelte operate con la nuova organizzazione dipartimentale che viene proposta e, infine, tali
scelte verranno associate agli obiettivi, in modo da poter fornire una più chiara chiave di
lettura degli interventi proposti e della loro attivazione.
3.1
Obiettivi Strategici
L’Azienda Ospedaliera di Varese è il punto di riferimento per l’erogazione dei LEA del
territorio e deve, pertanto, poter mantenere e migliorare un’offerta assistenziale adeguata ed
appropriata per il bisogno dell’area settentrionale della provincia di Varese. D’altra parte, un
segno distintivo dell’Azienda, fin dalle sue origini, è dato dall’accompagnare l’offerta
assistenziale con l’attività di ricerca, di didattica, di sperimentazione e di studio, coerenti alla
natura di polo universitario; ciò ha permesso all’Azienda di costruire un polo attrattivo
regionale e nazionale in alcune aree specialistiche.
L’impostazione del Piano di Organizzazione è finalizzata a cercare una sintesi fra queste
complementari missioni aziendali, proponendosi i seguenti obiettivi:
1. Attuare la piena integrazione
•
fra Presidi dell’Azienda
•
fra componente ospedaliera e universitaria
•
fra UU.OO. multidisciplinari per garantire il percorso diagnostico terapeutico
•
fra UU.OO. e Pronto Soccorso e DEA per miglior trattamento emergenza
2. Ampliare lo spettro dell’offerta assistenziale, pur in un quadro di mantenimento del
necessario equilibrio economico, attraverso la razionalizzazione dell’attuale
articolazione delle strutture complesse
3. Rendere sistematica l’attenzione per l’innovazione, la ricerca e lo sviluppo
•
In campo clinico, assicurando la ricaduta sul piano assistenziale delle nuove
frontiere offerte dalla medicina
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31
•
In campo organizzativo e gestionale utilizzando gli strumenti messi a
disposizione dalle tecnologie e dall’informatica possano essere utilizzati come
leve per ammodernare i processi, definire modalità innovative di assistenza,
rendere più efficienti le attività amministrative ed operative
4. Valorizzare i Presidi del Verbano e il Polo materno-infantile presso l’Ospedale ‘Del
Ponte’.
5. Razionalizzare e potenziare la day surgery e l’attivita’ ambulatoriale
6. Investire nel governo clinico, inteso come sistema di qualità, per migliorare la gestione
del rischio clinico e la sicurezza
3.2
Interventi previsti nel POA
1.
Dipartimenti multipresidio
Si è mantenuta la struttura multipresidio dei dipartimenti già presente nel POA 2003 2007: nella grande maggioranza dei casi, i dipartimenti sono costituiti da strutture
complesse che operano in Presidi differenti. Si è ritenuto, pertanto, prioritario privilegiare
l’integrazione fra i diversi stabilimenti ospedalieri, in modo da poter individuare i corretti
livelli di intervento di ogni unità del dipartimento nell’affrontare le diverse casistiche.
L’integrazione multipresidio consente, inoltre, di affrontare in modo più incisivo il
supporto alle Unità Operative del Verbano che, più frequentemente, si trovano a dover
gestire improvvise carenze di risorse umane e di consolidare e potenziare l’attivazione dei
day hospital oncologici e della dialisi.
2.
Aumento del numero di dipartimenti integrati
La quasi totalità dei dipartimenti proposti nel nuovo POA vede la compresenza di
strutture complesse a direzione universitaria e a direzione ospedaliera, in modo più
marcato che nel passato.
3.
Aumento del numero di dipartimenti funzionali e con caratteristiche sia gestionali che funzionali
(“misti”)
In questi casi, Unità Operative di discipline diverse operano in ambito dipartimentale la
definizione di percorsi diagnostici e terapeutici trasversali e orientati al problema,
condividono protocolli e linee guida e attuano i principi della evidence based practice.
Questa impostazione è stata adottata nella composizione dei dipartimenti oncologico,
cardio-cerebro-vascolare, delle chirurgie cervico-facciali, dei trapianti e materno infantile.
Giugno 2008
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32
Si ritiene che tale approccio possa favorire il confronto collaborativo e la messa in comune
delle competenze, migliorando la coesione fra unità ospedaliere e universitarie e, più in
generale, la centralità del paziente nel processo assistenziale
4.
Inserimento della funzione riabilitativa all’interno dei dipartimenti di medicina e cardiocerebrovascolare
Come per il punto precedente, si mira a migliorare efficacia ed efficienza nel momento
della transizione dalla fase acuta del trattamento alla funzione riabilitativa, allo scopo di
poter garantire al paziente il livello di assistenza più appropriato al suo bisogno e
diminuire i tempi di degenza dei ricoveri per acuti.
5.
Inserimento nel Dipartimento di emergenza delle Unità Operative complesse mediche, chirurgiche
e di terapia intensiva (dipartimento misto).
Si intende, in questo, modo rendere il DEA il luogo ove la presa in carico del paziente in
regime di emergenza viene descritta in tutte le sue fasi, dal trasporto fino al ricovero del
paziente. In tale ambito dipartimentale potrà essere rimodulata la missione del reparto di
degenza già esistente in Pronto Soccorso, con una più chiara caratterizzazione legata
all’urgenza.
6.
Attivazione del dipartimento dei servizi tecnologici
In questi ultimi anni l’ingegneria clinica, unitamente alle tecnologie dell’informazione e
della comunicazione, ha introdotto profondi mutamenti nelle modalità con cui possono
essere organizzati i servizi di laboratorio e radiologia, nel segno della centralizzazione di
alcuni servizi e del miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza. Pur mantenendo
caratteristiche distinte, vi sono molti elementi comuni in questo processo di progressiva
digitalizzazione e automazione che meritano un’analisi congiunta a livello dipartimentale.
7.
Attivazione dei dipartimenti funzionali delle biotecnologie e dei trapianti
Questi interventi mirano a mantenere e migliorare il livello di eccellenza dell’Azienda nel
settore dei trapianti e a portare a sistema le esperienze già in corso in diverse Unità
Operative, volte allo studio e all’utilizzo clinico delle tecnologie mediche più innovative
(ingegneria tissutale, genetica, biologia molecolare, utilizzo delle cellule staminali)
8.
Rimodulazione e razionalizzazione delle strutture complesse
Il POA ha introdotto una riduzione complessiva di 8 strutture complesse, attraverso
unificazioni volte, fra l’altro, a favorire l’integrazione e il miglior uso delle risorse nel
Verbano, come è già avvenuto nel caso dell’Ortopedia. Si sono poi attuate una serie di
rimodulazioni di strutture esistenti, anche al fine di differenziare meglio l’offerta
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33
adeguandola alle necessità del polo materno infantile (per esempio: la rimodulazione
della Cardiologia dell’Ospedale Del Ponte nella Cardiologia ad indirizzo pediatrico). Ciò
ha permesso di attivare le nuove strutture complesse di Ematologia e di Chirurgia
Vascolare e di potenziare alcune aree, attraverso l’istituzione di strutture semplici
(Cardiologia del Verbano) o dipartimentali (Urologia pediatrica, Chirurgia plastica,
Reumatologia ecc.)
9.
Potenziamento dei sistemi informativi aziendali e istituzione del Servizio Sviluppo e Innovazione
in staff alla Direzione Generale.
Tali Unità Operative, insieme al Controllo di Gestione (pure in staff alla Direzione
Generale), sono volte a dotare la direzione aziendale delle risorse necessarie per condurre
e portare a compimento progetti strategici innovativi (collaborazioni pubblico/privato/noprofit relative alle cure intermedie, all’odontostomatologia, all’audiovestibologia ecc.), ma
anche, e soprattutto, a favorire la revisione dei processi operativi che attraversano più
Unità Operative, sia per gli aspetti assistenziali che di relazione con il paziente e
amministrativi.
10. Spostamento dell’ufficio Convenzioni & Marketing in capo alla Direzione Sanitaria e creazione di
una struttura specifica di coordinamento delle attività ambulatoriali aziendali.
Gli interventi rispondono alla necessità di una maggiore incisività nel governo delle
prestazioni ambulatoriali, nel monitoraggio e nel miglioramento dei tempi di attesa e
delle procedure di accettazione e amministrative di front-office, nel miglioramento della
qualità della rendicontazione. L’Ufficio Convenzioni & Marketing gestirà, al suo interno,
anche gli aspetti legati alla gestione amministrativa e al controllo dell’attività libero
professionale intramuraria.
11. Istituzione di una struttura di coordinamento specifica per l’area di day-surgery
La concentrazione presso il Padiglione Centrale della attività di day surgery
multidisciplinare, richiede una forte attività di governo, di coordinamento e di controllo a
cui si deve associare una capacità di gestione operativa analoga a quella del quartiere
operatorio: in questo senso l’istituzione di una specifica struttura si propone di coordinare
efficacemente questa attività, aumentando il numero di prestazioni erogate e riducendo le
liste di attesa.
12. Potenziamento della struttura dedicata al risk management
La necessità di sviluppare l’area del rischio, in modo che possa divenire il nodo di una
rete di strutture già esistenti (Medicina Legale, Direzione Medica, Affari Generali, Gruppo
coordinamento gestione del rischio, Comitato valutazione sinistri) che oggi gestiscono tali
aspetti, richiede risorse dedicate
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13. Estensione ai dispositivi medici della gestione automatizzata già sperimentata per i farmaci,
attraverso il graduale passaggio della gestione dei dispositivi al servizio farmacia
Viene proposta, infine, nella tabella che segue, una rilettura degli interventi previsti dal
POA alla luce degli obiettivi strategici aziendali citati all’inizio del presente paragrafo
Interventi previsti dal POA e corrispondenti obiettivi perseguiti
Interventi
Obiettivi
Mantenimento dipartimenti multipresidio
Integrazione fra Presidi aziendali
Aumento numero dipartimenti integrati
ospedalieri/universitari
Integrazione fra componente ospedaliera e universitaria
Aumento numero dipartimenti funzionali e
misti
Miglioramento
problema
Integrazione fra Presidi aziendali
Integrazione fra componente ospedaliera e universitaria
percorsi
assistenziali
orientati
Istituzione di dipartimenti misti
Miglioramento percorsi assistenziali multidisciplinari
Istituzione dipartimento trapianti
Miglioramento percorsi assistenziali multidisciplinari
Istituzione dipartimento biotecnologie
Istituzione dipartimento servizi tecnologici
Rimodulazione Strutture e istituzione di
nuove aree di attività
Istituzione coordinamento day surgery
Istituzione
Servizio
Sviluppo
innovazione, valorizzazione SIA
e
al
Innovazione clinica
Miglioramento della ricaduta assistenziale dell’attività
di ricerca
Innovazione organizzativa
Centralizzazione strutture (lab)
Dematerializzazione referti
Ampliamento offerta assistenziale
Mantenimento equilibrio bilancio
Valorizzazione Ospedali ‘Del Ponte’ e Verbano
Innovazione organizzativa
Potenziamento day surgery e
chirurgiche e delle liste di attesa
riduzione degenze
Innovazione organizzativa e tecnologica
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35
Revisione
organizzativa
attività
ambulatoriale
e
spostamento
UO
convenzioni e marketing in Direzione
Sanitaria
Gestione dispositivi medici in Farmacia
Innovazione organizzativa
Miglioramento accesso a prestazioni e trasparenza liste
attesa.
Piena dipendenza degli ambulatori alle strutture
complesse/dipartimenti
Innovazione organizzativa.
Sistema approvvigionamenti più efficiente
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36
4.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA
L’Organigramma che segue illustra l’assetto organizzativo aziendale che, a partire dagli
Organi di Governo e dalla Direzione Strategica, si sviluppa
mediante l’articolazione in
Presidi e Dipartimenti.
Sono altresì individuate le Direzioni Operative e Tecniche e le Funzioni/Strutture di Staff a
supporto dell’Alta Direzione.
Il disegno organizzativo segue il criterio base dell’organizzazione dipartimentale quale
modello ordinario finalizzato all’ottimizzazione delle risorse. Esso rappresenta, in modo
diretto, i livelli di responsabilità e i rapporti gerarchico funzionali.
Nei capitoli seguenti sono descritte le varie componenti della struttura organizzativa
dell’Azienda ed evidenziate le funzioni e le responsabilità.
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4. 1
IL NUOVO ORGANIGRAMMA
37
Staff Direzione Generale Aziendale
Controllo di gestione
Sistema informativo aziendale
Servizio prevenzione e protezione
Servizio Sviluppo e innovazione
Comunicazione
Rapporti istituzionali
Politiche sindacali e Valutazione del personale
DIRETTORE GENERALE
Collegio Sindacale
Direttore Amministrativo
Direttore Sanitario
Staff DS
Programmazione sanitaria
Servizio Qualità
Risk management
Psicologia clinica
Dirigente
Amministrativo
Presidio Varese
Dirigente
Amministrativo
Presidio Verbano
Dipartimento
amministrativo
Area giuridico istituzionale
- Affari generali e legali
- Comunicazione e Relazioni con il pubblico
Dir. Medica
Presidio
Verbano
Dir Medica
Presidio
Varese
SITRA
Medicina
Legale
Farmacia
ospedaliera
Fisica
Sanitaria
Coordinamento
Strutture
Ambulatoriali
Coordinamento
Day surgery
Convenzioni &
Marketing e
libera profes.
DIP. 1
DIP. 2
U.O. 1
DIP. 3
U.O. 2
DIP. 4
DIP. 5
Area risorse umane
- Sviluppo e gestione risorse umane
- Trattamento economico e previdenziale
- Formazione del personale
Area risorse economiche
e risorse materiali
- Gestione risorse economico-finanziarie
- Gestione approvvigionamenti
- Gestione risorse logistiche
DIP. n
Area tecnico-patrimoniale e tecnologica
- Gestione tecnica patrimonio immobiliare
- Gestione risorse tecnologiche e
impiantistiche
- Ingegneria Clinica
U.O. n
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di rilievo nazionale e ad alta specializzazione – Regione Lombardia
www.ospedalivarese.net
e-mail: [email protected]
Direzione generale Ospedale di Circolo Fondazione Macchi viale Borri 57 21100 Varese tel. 0332.278.221/222 fax 0332. 261.440
38
4.2
GLI ORGANI E GLI ORGANISMI
Organi
Il Direttore Generale
Il Direttore Generale è il legale rappresentante dell’Azienda ed è responsabile della
gestione complessiva dell’Azienda.
Risponde alla Regione del proprio operato svolto nell’ambito dell’attività di
programmazione regionale.
Attua il proprio mandato con autonomia imprenditoriale in relazione all’organizzazione e
al funzionamento dell’Azienda Ospedaliera.
Tutti i poteri di gestione sono riservati al Direttore Generale, cui compete, anche attraverso
l’istituzione dell’apposito servizio di controllo interno, verificare, mediante valutazioni
comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati, la corretta ed economica gestione delle
risorse attribuite ed introitate nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione
amministrativa, secondo criteri di efficacia, efficienza ed economicità avvalendosi del
contributo della Direzione Strategica nel rispetto dei vincoli di legge.
Sono di competenza esclusiva del Direttore Generale le attività di controllo e di governo.
Competono al Direttore Generale:
⇒
la nomina e la revoca del Direttore Sanitario e del Direttore Amministrativo con
relativa definizione delle funzioni ad essi spettanti, con particolare riguardo alle
decisioni che impegnano l’Azienda verso l’esterno;
⇒
la nomina del Collegio Sindacale e la sua prima convocazione;
⇒
la costituzione del Collegio di Direzione;
⇒
la costituzione del Comitato Etico Indipendente secondo i criteri e le modalità
definite dalla normativa vigente;
⇒
la approvazione del Regolamento di funzionamento del medesimo;
⇒
l’approvazione del Regolamento tecnico sulla sperimentazione e ricerca, nel testo
proposto dal Comitato stesso e sottoposto previamente all’esame del Collegio di
Direzione;
⇒
la nomina del Comitato di Valutazione previsto dalle Linee Guida per l’adozione
del Codice Etico adottate con D.G.R. VIII/3776 del 13/12/2006
⇒
l’adozione del Piano di Organizzazione e Funzionamento Aziendale;
⇒
l’adozione dei regolamenti interni per il funzionamento degli organismi collegiali e
per l’adozione dei controlli interni;
⇒
l’adozione della dotazione organica dell’Azienda;
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Varese
39
⇒
l’adozione del bilancio economico di previsione annuale e pluriennale nonché del
bilancio di esercizio;
⇒
l’adozione degli atti programmatici con i quali sono definiti gli obiettivi e le priorità
per la gestione dell’Azienda Ospedaliera e sono assegnate le risorse umane,
strumentali e finanziarie;
⇒
la verifica della qualità dei servizi anche attraverso strutture a ciò preposte;
⇒
la nomina e la revoca dei dirigenti di struttura semplice e complessa, nonché il
conferimento degli incarichi di natura professionale, di consulenza, studio e ricerca,
di funzione ispettive di verifica di controllo, il conferimento degli incarichi ex art.
15-septies commi 1 e 2 del D.Lgs 502/1992 e s.m.i. (contratti a tempo determinato
per funzioni di particolare rilevanza e di interesse strategico), ex art. 15-octies del
citato decreto (contratti per l’attuazione di progetti finalizzati);
⇒
la disciplina dell’attività libero professionale intramoenia;
Il Direttore Generale ha la titolarità di tutti i poteri di gestione, in particolare adotta tutti
gli atti a rilevanza esterna, atti decisionali assunti nell’esercizio di un potere discrezionale e
atti comportanti spese a carico del bilancio aziendale.
Il Direttore Generale può delegare parte dei suoi poteri di gestione, con specifici
provvedimenti che ne regolino i requisiti formali (ambito, contenuto specifico, limiti,
modalità di esercizio, autonomia, data certa ed accettazione formale), al Direttore
Amministrativo e al Direttore Sanitario e, d’intesa con i medesimi secondo competenza, ai
Direttori di Dipartimento e Area e ai singoli Dirigenti Responsabili di Struttura.
In caso di vacanza dall’ufficio, o nei casi di assenza o di impedimento del Direttore
Generale, le relative funzioni sono svolte dal Direttore Amministrativo o dal Direttore
Sanitario su delega del Direttore Generale o, in mancanza di delega, dal Direttore più
anziano di età.
Il Collegio sindacale
Il Collegio Sindacale è organo dell’Azienda Ospedaliera.
E’ nominato dal Direttore Generale ai sensi dell’art. 3 comma 13 del D.Lgs. 502/1992 e
s.m.i.. e dall’art. 7 della L.R. 31/1997. Le funzioni, la durata e le indennità di detto organo
sono quelle previste dalle disposizioni di legge.
In particolare il Collegio Sindacale, ai sensi dell’art. 7 comma 5 della L.R. n. 31/1997,
esercita le seguenti competenze:
- verifica la regolarità amministrativa e contabile;
- vigila sulla gestione economica finanziaria e patrimoniale;
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- esamina ed esprime le proprie valutazioni sul bilancio di esercizio;
Il Collegio Sindacale dura in carica tre anni ed è composto da cinque membri di cui due
designati dalla Regione, uno dal Ministero dell’Economia e delle Finanze, uno dal
Ministero della Salute, uno dal Consiglio di Rappresentanza dei Sindaci.
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Organismi
La Direzione aziendale
La Direzione aziendale è costituita dal Direttore Generale, dal Direttore Sanitario e dal
Direttore Amministrativo, nominati in via fiduciaria dal Direttore Generale con
provvedimento motivato e in conformità alla normativa vigente.
La Direzione Sanitaria aziendale
Il Direttore Sanitario:
dirige, a livello strategico, i servizi sanitari ai fini tecnico-organizzativi ed igienicosanitari e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle
materie di competenza devolute dall’ordinamento, identificando ai fini programmatori
la domanda di assistenza sanitaria;
svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei
responsabili dei servizi sanitarie e promuove l’integrazione dei servizi stessi;
definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari,
contingibili e/o urgenti;
esprime pareri sulle progettazioni edilizie dell’Azienda in merito agli aspetti igienicosanitari e funzionali;
è responsabile dell’attività di farmaco-vigilanza;
contribuisce alla definizione dei rapporti e dei relativi accordi di natura convenzionale
con le Università degli Studi;
Il Direttore Sanitario, i cui requisiti di nomina sono previsti dall’art. 3 comma 7 del D.Lgs
502/1992 e s.m.i., è nominato dal Direttore Generale dell’Azienda
L’incarico di Direttore Sanitario può essere revocato dal Direttore Generale, in ogni caso
cessa dall’incarico entro i tre mesi successivi alla nomina del nuovo Direttore Generale e
può essere riconfermato.
Il Direttore Sanitario coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni,
partecipa, unitamente al Direttore Generale che ne ha la responsabilità, alla direzione
dell’Azienda, assume diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza e
concorre con la formulazione di proposte e pareri, alla formazione delle decisioni della
direzione generale.
Il Direttore Sanitario esercita le competenze ad esso delegate dal Direttore Generale.
In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario aziendale, il Direttore Generale,
su proposta del Direttore Sanitario, individua il Dirigente Medico responsabile di Presidio
Ospedaliero cui delegare la relativa funzione; è altresì in facoltà del Direttore Generale, in
caso di particolare complessità organizzativo-funzionale, individuare, su proposta del
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Direttore Sanitario, il Dirigente Medico di Presidio Ospedaliero cui demandare la funzione
di raccordo con i Dipartimenti Sanitari dell’Azienda.
Il Direttore Sanitario presiede il Consiglio dei Sanitari ed è componente di diritto del
Collegio di Direzione.
La Direzione Amministrativa aziendale
Il Direttore Amministrativo:
dirige, a livello strategico, i servizi amministrativi ai fini tecnico organizzativi e fornisce
parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza
devolutegli dall’ordinamento;
svolge attività di indirizzo e coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei
responsabili dei servizi amministrativi e promuove l’integrazione dei servizi stessi;
definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari,
contingibili e/o urgenti, sugli atti relativi alle materie di competenza;
esprime pareri sulle progettazioni edilizie dell’Azienda in merito agli aspetti
organizzativo-funzionali;
cura sotto il profilo gestionale la organizzazione, la gestione delle risorse umane;
contribuisce alla definizione dei rapporti e dei relativi accordi di natura convenzionale
con le Università degli Studi;
firma i documenti contabili
cura la ricezione delle deliberazioni adottate dal Direttore Generale;
Il Direttore Amministrativo i cui requisiti di nomina sono previsti dall’art. 3 comma 7 del
D.Lgs 502/1992 e s.m.i., è nominato dal Direttore Generale dell’Azienda
L’incarico di Direttore Amministrativo può essere revocato dal Direttore Generale, in ogni
caso cessa dalla funzione entro i tre mesi successivi alla nomina del nuovo Direttore
Generale e può essere riconfermato.
Il Direttore Amministrativo coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue
funzioni, partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, alla
direzione dell’Azienda, assume diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla sua
competenza e concorre con la formulazione di proposte e pareri, alla formazione delle
decisioni della direzione generale.
Il Direttore Amministrativo esercita le competenze ad esso delegate dal Direttore
Generale;
Il Direttore Amministrativo cura, inoltre, la corretta attuazione del “Regolamento per
l’adozione degli atti delegati ai Dirigenti amministrativi Responsabili di Struttura”
approvato dall’Azienda con deliberazione n. 589 del 5/4/2007.
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In tale ambito il Direttore Amministrativo:
esplica, nell’esercizio delle funzioni di Direzione complessiva dei servizi
amministrativi, i poteri di verifica e vigilanza sul corretto esercizio delle deleghe
conferite ai Dirigenti Responsabili di Struttura;
è delegato ad esercitare il potere sostitutivo in caso di inerzia o ritardo nell’adozione
delle Determinazioni da parte del Dirigente Responsabile di struttura.
In caso di assenza o impedimento del Direttore Amministrativo aziendale, il Direttore
Generale, su proposta del Direttore Amministrativo, individua il Dirigente
Amministrativo cui delegare la relativa funzione. E’ in facoltà del Direttore Generale, in
caso di particolare complessità organizzativo-funzionale, individuare, su proposta del
Direttore Amministrativo, il Dirigente Amministrativo cui demandare la funzione di
raccordo con i servizi amministrativi dell’Azienda.
Il Direttore Amministrativo è componente di diritto del Collegio di Direzione.
Il Consiglio dei Sanitari
Il Consiglio dei Sanitari, previsto dall’art. 3 comma 12 del D.Lgs 30.12.1992 n. 502 e s.m.i., e
dall’art. 10 comma 7 della L.R. 11.7.1997 n. 31, è specificamente disciplinato dalla L.R.
30.01.1998 n. 2.
Il Consiglio dei Sanitari è un organismo elettivo con funzioni di consulenza tecnico
sanitaria nei confronti del Direttore Generale ed è presieduto dal Direttore Sanitario.
E’ composto da membri di diritto e da membri elettivi.
Sono componenti di diritto il Direttore Sanitario, i Direttori di Dipartimento ed il Direttore
del Servizio Farmaceutico.
Fornisce pareri obbligatori al Direttore Generale sulle attività tecnico-sanitarie, anche sotto
il profilo organizzativo e per gli investimenti ad esse attinenti; si esprime altresì sulle
attività di assistenza sanitaria.
Può farsi promotore di analisi, indicazioni, proposte al Direttore Generale nelle materie di
propria competenza.
Il Consiglio dei Sanitari dura in carica dalla data di proclamazione alla data di scadenza
del Direttore Generale, conserva le proprie funzioni fino all’insediamento del nuovo
Consiglio e comunque non oltre 45 giorni dalla data di scadenza.
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Il Collegio di Direzione
Il Collegio di Direzione, espressamente previsto dall’art. 17 del D.Lgs n. 502/1992 e s.m.i., è
un organismo interno all’Azienda di cui il Direttore Generale si avvale per il governo delle
attività cliniche, la programmazione e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle
ad alta integrazione sanitaria, la elaborazione del programma di attività dell’Azienda,
l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi, anche in attuazione del modello dipartimentale,
l’utilizzazione delle risorse umane.
Il Collegio concorre alla formulazione:
- dei programmi di formazione;
- delle soluzioni organizzative per l’attuazione dell’attività libero professionale
intramuraria;
- alla valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici;
Il Collegio di Direzione inoltre:
esprime, ai sensi dell’art. 1 comma 4 della L. 120/2007 parere vincolante in ordine
all'acquisizione di spazi ambulatoriali esterni, per l'esercizio di attività sia
istituzionali sia in regime di libera professione intramuraria,
dirime le vertenze dei Dirigenti sanitari in ordine all’attività libero-professionale
intramuraria (ex art. 1 comma 11 L. 120/2007)
individua il dirigente di struttura complessa della disciplina oggetto dell’incarico, a
cui attribuire le funzioni di componente della Commissione prevista per la
valutazione dei candidati partecipanti alla selezione per il conferimento della
direzione di struttura complessa (ex art. 15 D.Lgs n. 502/1992);
designa un componente della Commissione per le procedure concorsuali relative al
personale non dirigenziale del SSN (ex DPR n. 220/2001)
Il funzionamento del Collegio di Direzione è disciplinato da specifico regolamento
approvato con deliberazione n. 1259 del 11.07.2001.
Al Collegio di Direzione possono essere invitati a partecipare, in relazione alla specificità
degli argomenti da trattare, i responsabili di singoli strutture aziendali.
Il Collegio delibera a maggioranza dei presenti, qualunque sia il numero di componenti
che partecipano alla seduta.
Il Collegio di Direzione è composto da:
Direttore Generale con funzioni di Presidente
Direttore Amministrativo;
Direttore Sanitario;
Preside della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università degli Studi dell’Insubria
Direttori di Dipartimento e SITRA;
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Direttori di Presidio (Dirigenti responsabili di Presidio ex L.R. n. 31/1997).
Direttori di area dipartimentale amministrativi
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Il Comitato Etico Indipendente
Presso l’Azienda Ospedaliera opera il Comitato Etico Indipendente (CE), istituito
dall’organo di Amministrazione e validato dalla Regione Lombardia.
Il CE è un organismo libero e indipendente , composto secondo criteri ed esigenze di
multidisciplinarietà al fine di garantire al suo interno le qualifiche e l’esperienza necessarie
a valutare gli aspetti etico-deontologici, bioetici, tecnico-scientifici , amministrativi e
organizzativi degli studi clinici ed osservazionali da compiersi presso l’Azienda
Ospedaliera di riferimento.
Le attività e le funzioni del CE sono disciplinate da un proprio Regolamento, in accordo
con le normative vigenti regionali, nazionali ed europee, per quanto riguarda la
sperimentazione clinica
La composizione del CE , rispondente ai requisiti minimi richiesti dalla normativa vigente
sia in termini qualitativi che di dipendenza dalla struttura per la quale opera, per il
triennio 2007-2009, risulta la seguente:
Il Direttore Sanitario (ex- officio)
Un farmacista (ex-officio)
Un farmacologo clinico
Due clinici dell’area chirurgica (di cui uno universitario )
Due clinici dell’area medica (di cui uno universitario)
Un medico di medicina generale territoriale
Un esperto in biostatistica
Un medico legale (universitario)
Un esperto in bioetica
Un rappresentante del settore infermieristico
Un rappresentante del volontariato per l’assistenza
Un esperto in materia giuridica
Uno psicologo clinico medico
Un teologo moralista
Sono proprie del CE:
*
una funzione autorizzativa di tutti i protocolli clinici che si intendono svolgere presso
l’Azienda Ospedaliera e di tutte le eventuali loro modifiche in corso di esecuzione
*
una funzione formativa e di aggiornamento degli operatori sanitari su temi in
materia di bioetica e di assistenza sanitaria, anche attraverso pubblicazioni e/o
organizzazione di convegni/seminari volti alla diffusione della cultura bioetica anche
esternamente all’Azienda Ospedaliera.
*
una funzione consultiva su questioni etiche connesse con le attività scientifiche ed
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assistenziali allo scopo di proteggere e promuovere i valori della persona umana
ovvero di tutelare i diritti e la dignità degli utenti
Per lo svolgimento delle proprie attività relative alla valutazione delle sperimentazioni
cliniche, il CE si avvale, in conformità alla normativa vigente, del supporto di un Ufficio di
Segreteria tecnico-scientifica (Sts) , coordinato dal Direttore di Farmacia e afferente alla
Direzione Sanitaria, con funzione di prevalutazione degli studi clinici proposti sotto il
profilo della loro validità scientifica, correttezza metodologica e conformità alle normative
vigenti per aspetti quali la copertura assicurativa, attraverso l’acquisizione di tutti gli
elementi necessari per la predisposizione di schede sinottiche mirate a rendere le
procedure operative del CE più rapide ed efficienti.. La Sts è coadiuvata per le attività
prettamente
amministrative/segretariali/burocratiche
da
specifico
personale
amministrativo. La Sts è costituita inoltre dalle seguenti figure professionali competenti:
Un clinico esperto in biostatistica
Un clinico dell’area medica
Un clinico dell’area dei servizi
Un medico legale
Un funzionario amministrativo della U.O. Affari generali e legali
Un farmacista
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Il Comitato di Valutazione
Il Comitato di Valutazione, istituito ai sensi e per gli effetti di cui alla D.G.R. della
Lombardia 3776 del 13 dicembre 2006, ha il compito di vigilare sul funzionamento,
osservanza ed aggiornamento del Codice Etico Comportamentale. Esso è un organismo,
con funzioni e compiti propri, che non si sovrappongono né confliggono con quelli di
competenza del Collegio sindacale.
La costituzione ed il corretto ed efficace svolgimento della sua attività sono presupposti
indispensabili per l’applicazione del Codice Etico Comportamentale.
Esso è composto da tre componenti di cui uno con funzioni di presidente, secondo forme,
requisiti e procedure predefinite dalle linee guida regionali e dalle successive circolari
esplicative. I componenti sono scelti:
1. uno tra professionisti esperti con competenze legali in ambito sanitario;
2. uno tra professionisti esperti in materie sanitarie;
3. uno tra professionisti esperti in materie aziendali con comprovate conoscenze ed
esperienza in materie di social accountability, bilancio sociale, codice etico e/o
pianificazione ed organizzazione aziendale, controllo di gestione, analisi dei rischi.
Si avvale di un funzionario dipendente dell’azienda, con funzioni di segretario.
Obiettivi, cause di non eleggibilità, composizione e requisiti, compiti e poteri, durata e
cause di revoca, segnalazioni del CdV sono disciplinate, insieme alle regole essenziali di
funzionamento del medesimo, dal Codice Etico aziendale. Le regole di funzionamento
possono essere modificate, integrate e/adeguate, su proposta del Comitato di Valutazione
e previa apposita deliberazione di approvazione delle nuove regole di funzionamento da
parte della Direzione Generale.
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Il Gruppo di Coordinamento per la gestione del rischio
Il Gruppo di coordinamento per l’attività di gestione del rischio costituisce il fulcro
dell’attività di Risk Management dell’azienda, in coerenza con le indicazioni dei contratti
collettivi nazionali di lavoro ed in ossequio alle indicazioni regionali. Esso deve essere in
grado di espletare, in modo graduale, le diverse funzioni ed attività proprie di un
programma di Risk Management, adattate e modellate sul contesto di riferimento specifico
e, in particolar modo, definisce ed attua le politiche di Risk Management aziendali
diventando il riferimento per tutta la gestione del rischio in azienda.
Sulla base degli indirizzi regionali contenuti nella Circolare n. 46/SAN del 2004 e
successive Linee Guida Regionali, il Gruppo di Coordinamento è coordinato dal Risk
Manager (Coordinatore della funzione di Risk Management) ed è composto da figure in
grado di coprire le necessità di informazione di tutti i livelli aziendali e, in particolare, le
seguenti aree: prevenzione, protezione e sicurezza, legale, tecnico patrimoniale, qualità,
organizzazione sanitaria (Direzione Sanitaria, Direzione Medica e SITRA, ecc,)
comunicazione con i cittadini, farmacia, ingegneria clinica.
La composizione aziendale del suddetto Gruppo di Coordinamento è attualmente
declinata nel provvedimento deliberativo n. 2119 del 23.12.2005.
Le attività, le funzioni pratiche e le funzioni di indirizzo del gruppo di lavoro sono
individuate con linee guida della regione, formalizzate con nota 16.06.2006, prot.
n. H1.2005.0030204.
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Il Comitato Valutazione Sinistri (CVS)
Tale organismo è pensato e strutturato dalla disciplina regionale come organismo interno
al Gruppo di Coordinamento per la gestione del rischio, e ciò al fine di assicurare una
stretta integrazione e collaborazione. Mentre il Gruppo di coordinamento rappresenta il
riferimento per tutta la gestione del rischio, il Comitato di Valutazione sinistri si occupa
della specifica tematica della gestione dei sinistri e quindi delle richieste di risarcimento.
E’ stato costituito con deliberazione n. 982 del 07.06.2005, successivamente modificata con
deliberazione n. 2119 del 23.12.2005. Le regole procedurali per la gestione dei sinistri sono
attualmente disciplinate dalla deliberazione n. 1030 del 27.06.2007.
L’obiettivo che il CVS deve perseguire è minimizzare l’impatto economico attraverso una
serie di attività che sono meglio individuate dalla disciplina regionale (in particolare:
Circolare n. 46/SAN del 2004 nota 16.06.2006, prot. n. H1.2005.0030204) ed aziendale di
riferimento (sopra citata). In particolare il ruolo e l’attività del CVS nell’ambito della
gestione del rischio viene recepito nei capitolati di gara per l’affidamento della copertura
del rischio della responsabilità civile verso terzi.
Esso fornisce altresì un contributo alla definizione della politica di copertura assicurativa
aziendale.
L’Unità di Valutazione e del Controllo Strategico
Al fine di dare attuazione al D.Lgs 286/1999 con il quale è stato profondamente modificato
il sistema dei controlli interni adeguando i principi dei controlli della pubblica
amministrazione alle regole aziendali, l’Azienda ha provveduto a costituire l’Unità di
valutazione e del controllo strategico che risulta composta da quattro componenti esterni.
Le nomine avvengono nell’ambito di esperti in possesso di idonei requisiti di esperienza e
professionalità prevalentemente in materie economiche e sanitarie.
L’Unità di valutazione e del controllo strategico agisce in modo collegiale ed i risultati
della sua attività sono oggetto di relazioni periodiche al Direttore Generale, al quale
riferisce in via riservata.
L’attività di valutazione e del controllo strategico mira a verificare l’effettiva attuazione
delle scelte contenute nelle direttive e altri atti di indirizzo politico. Nella pratica questi
compiti sono svolti tramite l’analisi preventiva e successiva della congruenza e degli
eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti,
le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché
nell’identificazione di eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la
mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi.
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L’Unità di valutazione e del controllo strategico nello svolgimento della sua attività si
avvale dei dati forniti dal Controllo di Gestione, dal Sistema Informativo Aziendale e di
ogni altra documentazione che ritenga utile ai suoi fini.
All’Unità di valutazione e del controllo strategico aziendale sono stati attribuiti i seguenti
compiti:
-
verifica annuale dei risultati di gestione del dirigente di struttura complessa e semplice
ove sia affidata la gestione di risorse; l’esito positivo delle verifiche annuali concorre,
inoltre, assieme agli altri elementi, anche alla formazione della valutazione da attuarsi
alla scadenza degli incarichi dirigenziali e per le altre finalità previste dall’art. 26,
comma 2 dei CC.CC.NN.LL. 3.11.2005;
- verifica annuale dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi
affidati, ai fini dell’attribuzione della retribuzione di risultato, l’esito positivo della
valutazione comporta l’attribuzione ai dirigenti della retribuzione di risultato,
concordata secondo le procedure di cui all’art. 65, commi 4 e 6 del CCNL 5 dicembre
1996;
- verifica annuale delle attività svolte dai dipendenti cui siano attribuiti incarichi per le
posizioni organizzative;
- verifica dei risultati raggiunti in termini di maggiore produttività collettiva del
personale del comparto;
- valutazione dell’adeguatezza delle scelte compiute per l’attuazione dei piani,
programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo espresso dall’organo di
governo, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti;
- tutti gli altri compiti stabiliti da disposizioni di leggi nazionali, regionali e/o
regolamentari.
- esprime un giudizio di seconda istanza sulle controversie che possono sorgere in
ordine alla valutazione individuale dei dirigenti, competenza che non preclude
l’eventuale ricorso all’autorità giudiziaria.
Nello svolgimento di quest’ultimo compito l’Unità di valutazione e del controllo strategico
verifica le
motivazioni che il valutatore presenta a sostegno della valutazione e le
controdeduzioni che il valutato ricorrente indica a supporto del ricorso.
L’accertamento della responsabilità dirigenziale a seguito dei distinti e specifici processi di
valutazione, prima della formulazione del giudizio negativo, deve essere preceduto da un
contraddittorio nel quale devono essere acquisite le controdeduzioni del dirigente anche
assistito da una persona di fiducia, e a conclusione del procedimento ne riferisce l’esito al
Direttore Generale. Anche nel corso di questa procedura trovano applicazione i principi
della trasparenza dei
criteri utilizzati, dell’informazione e della partecipazione delle
parti.
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L’accertamento che rilevi scostamenti rispetto agli obiettivi e compiti professionali propri
dei dirigenti, come definiti a livello aziendale ed imputabili a responsabilità dirigenziale,
comporta l’assunzione di provvedimenti che devono essere commisurati:
a) alla posizione rivestita dal dirigente nell’ambito aziendale;
b) all’entità degli scostamenti rilevati.
Gli effetti della valutazione negativa dei risultati comporta l’applicazione del disposto di
cui agli artt. 29 e 30 dei CC.CC.NN.LL. 3.11.2005 per le aree della Dirigenza.
Il Comitato Privacy
Al fine di ottemperare alle disposizioni contenute nel D.Lgs. n. 196/2003 recante il “Codice
in materia di protezione dei dati personali”, l’Azienda ha istituito, a fianco dei ruoli
previsti per legge del Titolare, del Responsabile e degli Incaricati, un apposito organismo
denominato “Comitato privacy” con la funzione di supportare il Titolare/Datore di lavoro
in tutti gli adempimenti previsti dal Codice medesimo.
Il Comitato proprio in considerazione della complessità della materia e della trasversalità
delle competenze coinvolte, è composto da un Dirigente Medico della Direzione Medica
che lo presiede, da una figura esperta in materie informatiche e da una figura esperta in
materie giuridiche.
Il Comitato, in particolare, procede:
*
*
*
alla verifica dello stato di attuazione del Codice privacy in ambito aziendale;
al completamento degli adempimenti di legge secondo lo scadenziario previsto dal
Codice medesimo;
a monitorare ed aggiornare lo stato di attuazione ed il livello di applicazione in ambito
aziendale delle disposizioni contenute nel Codice privacy.
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4.3
LE DIREZIONI TECNICHE E OPERATIVE
Le direzioni operative e tecniche comprendono il management dei presidi ospedalieri
(costituito dalle direzioni amministrative di presidio e dalle direzioni mediche di presidio)
e le strutture complesse o semplici in line alla direzione sanitaria
Le Direzioni Amministrative di Presidio
Il Dirigente amministrativo di presidio assume funzioni di coordinamento e controllo sulle
attività amministrative svolte presso gli stabilimenti ospedalieri secondo le indicazioni del
direttore amministrativo di azienda. Il Dirigente amministrativo di presidio deve garantire
i coordinamento per tutti i processi tecnico-amministrativi di rilievo interdipartimentale. Il
Dirigente amministrativo di presidio deve garantire la migliore integrazione funzionale fra
attività sanitaria ed amministrativa fornendo un concreto supporto al Direttore sanitario
ed al Dirigente medico di presidio. Ad esso spetta altresì la supervisione sul grado di
integrazione fra i diversi uffici e settori amministrativi degli stabilimenti ospedalieri
dell’Azienda, particolarmente in materia di:
•
•
•
•
•
gestione del personale amministrativo di riferimento
razionalizzazione delle relative procedure amministrative
formazione ed aggiornamento del personale amministrativo
supervisione del funzionamento delle casse ambulatoriali operanti in ospedale
tenuta delle vigenti convenzioni attive e passive.
Le Direzioni Mediche di Presidio
Per ciascun Presidio Ospedaliero, (Varese e Verbano), è individuato un Dirigente Medico
di Presidio, al quale viene attribuita la responsabilità organizzativa, gestionale ed igienicosanitaria del Presidio. Inoltre ha competenze medico-legali, scientifiche, di formazione e
aggiornamento e di promozione della qualità delle prestazioni sanitarie.
Opera sulla base degli indirizzi stabiliti dal Direttore Sanitario e concorre al
raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale; si avvale degli Uffici di staff
aziendale con i quali è chiamato a collaborare.
Il Dirigente Medico di Presidio dirige, con autonomia funzionale, gli stabilimenti
ospedalieri cui è preposto, attraverso lo svolgimento di attività negli ambiti dell’area
Igiene e Prevenzione e dell’area Organizzazione e Gestione. In particolare il Direttore
Medico del Presidio di Varese si colloca in line tra la Direzione Sanitaria e i singoli
dipartimenti.
Complessivamente le Direzioni Mediche operano nelle diverse sedi costituenti il Presidio
di Varese (Circolo, Del Ponte, Cuasso al Monte) e del Verbano (Cittiglio, Luino).
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Alla Direzione Medica competono la supervisione ed il controllo di alcuni servizi affidati
in outsourcing quali: sterilizzazione, servizio di pulizia, servizio di ristorazione collettiva,
gestione dei rifiuti ospedalieri, organizzazione e controllo del servizio di disinfezione e
disinfestazione ambientale; si occupa della verifica e controllo sulla necessità di nuove
acquisizioni di strumentario chirurgico e tecnologie innovative, di progettazione e cura
dell'organizzazione dell’Ospedale,di valutazione del prodotto e dell'appropriatezza delle
prestazioni erogate, della normativa in materia di dichiarazioni di nascita e anagrafe
regionale dei ricettari, programmazione e consulenza per gli interventi di edilizia sanitaria,
gestione delle problematiche contingenti e non prevedibili, emergenti sia all'interno che
all'esterno dell'organizzazione, rapporti con altre aziende sanitarie.
I medici della Direzioni Mediche hanno diretta responsabilità all’interno di: Comitato per
il codice etico, Comitato Privacy, Gruppo di coordinamento per l’attività di gestione del
Rischio, Buon uso del sangue, Commissione Farmaci, Comitato infezioni ospedaliere,
Gruppo di lavoro provinciale per la salute mentale, Comitato valutazione sinistri,
Commissione Part-Time, Dipartimento di emergenza, Progetto Telemaco, Carta dei
Servizi, Direzione servizi API e APRO, Responsabilità locale per i prelievi, Gruppo di
lavoro regionale per le Malattie Rare, Gruppo di lavoro SISS, partecipazione a gruppi di
lavoro interospedaliero con Asl.
Alla Direzione Medica spetta la Presidenza operativa del Comitato di Crisi in occasione di
emergenze.
La Direzione Medica gestisce i rapporti con l’Autorità Giudiziaria e gli Organismi di
Pubblica sicurezza.
Assume la Presidenza delle commissioni per concorsi, incarichi, borse di studio, contratti
libero professionali ecc. di personale sanitario.
Partecipa alla Delegazione trattante con OO.SS
Collabora con le strutture amministrative aziendali per la redazione di capitolati di gara,
anche attraverso la presidenza di commissioni di gara, fornisce pareri su trasferimenti,
rinnovo incarichi, attivazioni di contratti, acquisizione di apparecchiature in prova, è
inserita nei gruppi di lavoro per la riqualificazione edilizia dei compendi ospedalieri nelle
diverse sedi.
Cura e aggiorna la raccolta e esprime la valutazione di dati statistici ed epidemiologici,
interviene nei rapporti con ASL e Regione in tema di Sanità Pubblica e Accreditamento.
Il Direttore Medico di Presidio risponde, per delega del DG, alle comunicazioni relative a
istanze di cittadini utenti ed effettua consulenza all’Ufficio Rapporti con il Pubblico.
La Direzione Medica svolge funzione di supporto e consulenza in materia di applicazione
della normativa vigente sulla salute dei lavoratori e sulla sicurezza degli ambienti di
lavoro e di edilizia ospedaliera.
Effettua inoltre attività di vigilanza e controllo sul servizio mortuario e sull'applicazione di
tutte le norme rilevanti del regolamento di Polizia Mortuaria. Da essa dipendono
l’Archivio clinico ( conservazione e rilascio della documentazione sanitaria) ed il Servizio
Sociale.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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Cura gli adempimenti connessi con la Radioprotezione e la tutela della salute e sicurezza
in rapporto con le Unità Operative aziendali preposte.
Programma l’ attività nel blocco operatorio, effettua pianificazione, regolazione e
monitoraggio sulla dotazione di posti letto . Sorveglia l’attività di accettazione e pronto
soccorso e interviene nell’organizzazione diretta nelle sedi del Verbano e nel punto di
primo intervento dell’Ospedale F. Del Ponte, garantisce a livello aziendale la
programmazione dei turni di reperibilità medica e chirurgica.
Si segnala infine la partecipazione al Collegio di Direzione, al comitato budget, al gruppo
di lavoro per la valutazione della documentazione clinica, la responsabilità dei programmi
HPH (Health Promoting Hospital), attività di formazione per gli operatori con particolare
riguardo ai temi igienistici ( es. per addetti di cucina) e di approfondimento su temi
scientifici e culturali ( Ospedali “Migrant Friendly”, Piani di emergenza, Epidemiologia,
Organizzazione Sanitaria).
Il servizio è sempre operativo anche mediante la pronta disponibilità dei dirigenti medici.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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Il Dipartimento SITRA
FUNZ. INFERMIERISTICA
E OSTETRICA
Al Dipartimento SITRA (Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo Aziendale)
afferiscono le seguenti figure:
PERSONALE
INFERMIERISTICO
•
•
•
•
•
•
•
•
infermieri dirigenti
coordinatori infermier.
infermieri
infermieri pediatrici
infermieri psichiatrici
infermieri generici
puericultrici
assistenti sanitarie
PERSONALE DI
SUPPORTO
PERSONALE OSTETRICO
•
•
coordinatori ostetriche
ostetriche
•
•
•
•
OSS
OTA
ausiliari socio san.
specializzati
autisti
ambulanze
FUNZ.
RIABILITATIVA
PERSONALE DELLA RIABILITAZIONE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
coordinatori fisioterapisti
coordinatori logopedisti
coordinatori educatori professionali
coordinatori terapisti occupazionali
fisioterapisti
logopedisti
ortottisti
educatori professionali
terapisti occupazionali
terapisti della neuro e psicomotricità dell’età evolutiva (psicomotricisti)
massofisioterapisti
massofisioterapisti non vedenti
PERSONALE TECNICO SANITARIO
FUNZ.
TECN. SANIT.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
coordinatori tecnico- sanitari di fisiopatologia cardiocircolatoria e perfusione
cardiovascolare
coordinatori tecnico- sanitari di neurofisiopatologia
coordinatori tecnico- sanitari di laboratorio biomedico
coordinatori tecnico - sanitari di radiologia medica, per immagini e
radioterapia
tecnici sanitari di laboratorio biomedico
tecnici sanitari di radiologia medica, per immagini e radioterapia
tecnici sanitari di fisiopatologia cardiocircolatoria e perfusione cardiovascolare
tecnici sanitari di neurofisiopatologia
tecnici sanitari audiometristi
igienisti dentali
dietisti
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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Il Dipartimento SITRA è una struttura complessa, titolare di indirizzo, direzione,
organizzazione e coordinamento del personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario,
riabilitativo e di supporto operante nell’Azienda.
La finalità del Dipartimento SITRA è quella di garantire appropriate risposte di natura
Infermieristica, ostetrica, tecnico-sanitaria, riabilitativa e domestico–alberghiere al
cittadino, in relazione al suo stato di salute, assicurando un ottimale impiego delle risorse
disponibili, coerentemente alle scelte organizzative aziendali e nel rispetto della
valorizzazione delle professioni sanitarie distinte per aree disciplinari.
Farmacia ospedaliera
La Farmacia ospedaliera aziendale è una struttura complessa che opera in staff alla
Direzione Sanitaria aziendale ed è principalmente preposta alla gestione di medicinali e
dispositivi medici.
Si individuano, come sue articolazioni, una Farmacia clinica presso il Presidio di Varese di
riferimento per gli ospedali di Circolo, F. Del Ponte e di Cuasso e rispettive dipendenze, ed
una Farmacia presso il Presidio del Verbano, di riferimento per gli ospedali di Cittiglio e
Luino e rispettive dipendenze.
Alla struttura complessa competono le attività di programmazione, coordinamento e
controllo di tutte le seguenti aree specifiche di competenza:
-
-
risorse umane, a garanzia dell’efficace ed efficiente funzionamento delle due Farmacie
aziendali nel rispetto della normativa vigente, in tutti i suoi aspetti (gestione,
formazione e informazione,sicurezza, assegnazione di compiti e funzioni specifiche e
/o deleghe,ecc.)
attività logistica e informatica
stesura capitolati tecnici di gara di medicinale e DM in collaborazione con l’Ufficio
approvvigionamenti e individuazione dei reali fabbisogni
partecipazione al processo di budget e di negoziazione degli obiettivi assegnati
gestione del File F
Prontuario terapeutico Aziendale (PTO)
gestione della spesa farmaceutica e dei debiti informativi correlati e relativo
monitoraggio
rapporti con le istituzioni per quanto di competenza (ASL, Regione Lombardia, AIFA,
Ministero della Salute, SIFO, ecc)
partecipazione a commissioni di interesse aziendale (CE, Consiglio dei sanitari,
Commissione Buon uso del sangue, CIO, Commissione Terapeutica, Risk
management, Tavolo tecnico ASL, commissioni di gara, ecc.)
Giugno 2008
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Varese
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-
-
gruppi di lavoro specifici e stesura di linee guida e/o percorsi diagnostici/terapeutici in
collaborazione con i clinici e la Direzione Medica
aggiornamento continuo e periodico ai sanitari su tutta la normativa dei medicinali e
dei DM
informazione sulle caratteristiche e le modalità d’uso di specialità medicinali in genere,
medicinali ad alto costo, medicinali stupefacenti, medicinali sperimentali, disinfettanti,
prodotti nutritivi, dispositivi medici ecc.
galenica magistrale e centro compounding (allestimento centralizzato chemioterapie,
terapie del dolore, NPT ecc.)
attività ispettiva degli armadi farmaceutici di reparto
farmacovigilanza e vigilanza aziendale sui DM
distribuzione diretta
attività di sperimentazione clinica
Sia alla Farmacia Clinica del Presidio di Varese che alla Farmacia del Presidio del Verbano,
strutture semplici afferenti alla Farmacia Aziendale struttura complessa, compete
autonomia delle attività operative correlate alle singole aree di competenza , nel rispetto di
quanto stabilito a livello di programmazione e coordinamento.
Presso la Farmacia Clinica del Presidio di Varese risultano centralizzate le seguenti attività:
-
Attività di sperimentazione clinica (Segreteria tecnico scientifica del CE)
-
Commissione terapeutica (Segreteria Gruppo operativo Commissione Farmaci)
-
Farmacovigilanza e vigilanza aziendale sui DM
-
Gestione del File F
-
Gestione dei flussi informativi regionali
-
Stesura capitolati tecnici di gara e individuazione dei reali fabbisogni
-
Gestione dell’anagrafica di medicinali e DM e gestione informatizzata dei protocolli
oncologici
Struttura di coordinamento attività ambulatoriale
Il Coordinamento delle Strutture Ambulatoriali dirige tutti i processi che governano
l'offerta delle prestazioni ambulatoriali al fine di giungere ad una ottimizzazione
nell'allocazione delle risorse e, quindi, ottenere un miglioramento qualitativo e
quantitativo delle prestazioni erogate.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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Compito istituzionale, quindi, del Servizio è quello di gestire, in maniera diretta e
integrata, le diverse attività finalizzate all'offerta ambulatoriale: attività di prenotazione,
attività di erogazione, attività di registrazione e di rendicontazione
Coordinamento Day Surgery
L’Unità di Day Surgery è fondata sul coordinamento del complesso di attività medico
chirurgiche a impronta specialistica in grado di offrire, nel più breve tempo possibile, una
prestazione chirurgica e qualificata a pazienti selezionati per i quali la degenza ordinaria e
prolungata in ospedale non è indispensabile né necessaria.
Convenzioni & Marketing e libera professione
Cura la gestione di convenzioni attive e passive con strutture pubbliche e private per
l’acquisto o la vendita di prestazioni specialistiche medico-sanitarie. Procede all’istruttoria
e predispone i provvedimenti finalizzati all’approvazione dei protocolli di area a
pagamento per l’abbattimento delle liste d’attesa. Coordina i CUP aziendali, gli uffici
amministrativi accettazione ricoveri, l’ufficio Call Center (che si occupa dei sistemi
alternativi di prenotazione) ed il personale amministrativo delle Radiologie. Crea e
aggiorna le agende informatizzate di prenotazione, sulla base di programmi di attività
autorizzati dal Sistema Poliambulatoriale. Smista agli uffici competenti gli errori di
rendicontazione rilevati mensilmente per la correzione e intrattiene rapporti con il Sistema
Informativo per problematiche riguardanti la rendicontazione delle prestazioni
ambulatoriali, offrendo supporto alle richieste di chiarimento provenienti dagli
ambulatori.
Partecipa attivamente alla realizzazione dei Progetti complementari al Progetto SISS.
Assicura il controllo sulle autocertificazioni da reddito rese dagli utenti e finalizzate ad
ottenere benefici in ambito sanitario.
Garantisce i controlli di cassa, i controlli sulla correttezza degli incassi e delle operazioni di
storno, valuta le richieste di rimborso e fornisce risposta al richiedente. Avvia le procedure
di recupero del credito per prestazioni sanitarie insolute. Gestisce le pratiche relative
all’accesso degli stranieri alle prestazioni specialistiche ambulatoriali e di ricovero,
fornendo supporto agli ambulatori e U.O. sanitarie. Cura la gestione dei medici specialisti
ambulatoriali, disciplinata da specifico accordo contrattuale.
Raccoglie la documentazione necessaria all’ASL per l’espletamento delle azioni di rivalsa
contro terzi.
Cura la gestione amministrativa dell’attività libero professionale intramuraria, secondo i
principi di cui al capito 4.8 (pag. 103)
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Medicina Legale
La Medicina Legale è una Struttura complessa destinata ad attività specialistiche di II livello
quali l’attività necroscopica, sia per conto della Direzione Sanitaria dell’Azienda Ospedaliera,
sia per la ASL della Provincia di Varese, sia per l’Autorità Giudiziaria, sia per Enti
Ospedalieri convenzionati e per privati.
La Medicina Legale svolge anche attività peritali per conto dell’Autorità Giudiziaria e delle
Forze di Polizia. Interviene in supporto della Direzione Sanitaria per consulenze riguardanti
servizi diagnostici e assistenziali peculiari (diagnosi pre-natale, procreazione assistita,
assistenza ai minori e agli incapaci, ai malati terminali, ecc..).
Sempre in supporto alla Direzione Sanitaria, effettua consulenze in tema di sperimentazione,
di buon uso del farmaco, di espianti e trapianti d’organo. Collabora con le altre funzioni
dell’Ospedale su temi inerenti aspetti etico-deontologici e su questioni riguardanti il consenso
informato, i rapporti con l’Autorità Giudiziaria, la malpractice, la responsabilità
professionale, Risk Assessment e Risk Management. La programmazione delle attività
avviene sulla base delle necessità assistenziali e delle priorità operative di volta in volta
individuate dalle Direzioni ospedaliere.
Fisica Sanitaria
La Fisica Sanitaria è una Struttura complessa che opera principalmente nei settori che
impiegano sorgenti di radiazioni ionizzanti e non ionizzanti a scopo diagnostico e
terapeutico. L’attività viene svolta da personale dirigente con laurea in fisica e
specializzazione in fisica sanitaria coadiuvato da personale tecnico e amministrativo.
Poiché i settori di attività riguardano campi che richiedono l’impiego di apparecchiature
tecnologicamente complesse il personale della unità operativa deve essere in grado di
porsi come interlocutore nei confronti delle componenti mediche per la soluzione di
problemi che hanno attinenza con il calcolo e le misure fisiche nelle applicazioni della
dosimetria delle radiazioni ionizzanti in radioterapia e in diagnostica per immagini, con i
problemi che riguardano la garanzia della qualità delle prestazioni in radioterapia e
diagnostica per immagini (test di accettazione, controlli di qualità periodici) e alla
radioprotezione dei lavoratori, dei pazienti e della popolazione, nonché alle problematiche
della sicurezza in risonanza magnetica. L’insieme di tali attività investe non soltanto i
settori della radioterapia, radiologia e medicina nucleare ma l’intero complesso delle
attività ospedaliere.
Inoltre l’U.O. di Fisica Sanitaria è incaricata della gestione della rete di trasmissione delle
immagini medicali dell’Azienda Ospedaliera.
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4.4
LE FUNZIONI DI STAFF DELLA DIREZIONE GENERALE AZIENDALE
Servizio prevenzione e protezione
Il Servizio di Prevenzione e Protezione dai rischi sui luoghi di lavoro è costituito ai sensi e
per gli effetti della normativa vigente in materia di miglioramento della sicurezza e della
salute dei lavoratori sui luoghi di lavoro. Esso svolge i compiti e le funzioni previsti dalla
normativa vigente e, in particolare, dal decreto legislativo 9 aprile 2008 n° 81 e norme ad
esso correlate.
Sistema informativo aziendale
Il Sistema Informativo Aziendale assicura il supporto strategico all'Alta Direzione
aziendale nella ridefinizione dei processi aziendali e nell'implementazione di nuove
soluzioni informatico-tecnologiche, analizzando e rispondendo al fabbisogno di soluzioni
informatiche nelle varie aree aziendali.
Recepisce ed attua direttive aziendali e sovra aziendali che richiedono un intervento di
natura informatica e tecnologica nonché di interoperabilità, garantendo la disponibilità, il
corretto funzionamento, la fruibilità, l'allineamento normativo e la continuità d'esercizio
dell'intera infrastruttura informatico-tecnologica.
Nello specifico, le aree di Responsabilità e le relative attività svolte dall’U.O. Sistema
Informativo aziendale posso essere così riassunte:
Supporto alla Direzione Strategica
ridefinizione dei processi aziendali automatizzabili volti al miglioramento della
gestione dei singoli servizi, all’ottimizzazione delle procedure organizzative e
razionalizzazione l’uso delle risorse;
pianificazione, programmazione e gestione di attività ed azioni mirate al
perseguimento delle strategie aziendali, coerentemente alla programmazione
regionale
introduzione di nuovi prodotti e servizi;
condivisione di indicatori ed esperienze con altre Aziende sanitarie regionali (nuovi
progetti e raccolta dati);
Direzione e organizzazione del Sistema Informativo
definizione dell’architettura informativa aziendale
definizione di procedure, norme, regolamenti, linee guida, standard tecnologici;
mantenimento e allineamento obiettivi PA digitale
programmazione e controllo delle attività e delle risorse del servizio;
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project management;
Gestione infrastrutture tecnologiche
progettazione e revisione architetture (hardware, sistemistica, database);
mantenimento e conduzione (hardware, sistemistica, database);
gestione della sicurezza sia in termini di continuità d'esercizio, sia in termini di azione
protettiva;
evoluzione dei sistemi al supporto della tracciabilità in ambito clinico;
gestione della rete telematica (cablaggio strutturato, apparati switch e router,
connettività IP, ecc.)
gestione della server farm (server fisici e virtuali, storage, firewall, ecc.)
Gestione applicativa
mantenimento, conduzione e gestione dei sottosistemi sanitario, amministrativo e
decisionale;
gestione e sviluppo dei sistemi di comunicazione (internet, intranet, posta elettronica,
ecc.);
evoluzione normativa, evolutiva, correttiva;
interoperabilità (con il SISS e sistemi sovra aziendali in generale);
gestione profilazione utenti secondo regole aziendali;
attivazione di sistemi tecnici e tecnologici finalizzati al miglioramento della qualità del
dato (impianto anagrafico centrale, verifiche formali, ecc.);
supporto tecnico e tecnologico per la produzione del debito informativo;
Supporto all'utenza aziendale
help desk (supporto di assistenza telefonica, remota e on site);
analisi ed elaborazione di segnalazioni ricorrenti;
pianificazione e gestione dell'attività di formazione e di affiancamento all'uso degli
strumenti informatici;
continua formazione degli utenti volta ad una piena integrazione dell’intero ciclo
produttivo e contabile, in piena e costante compatibilità con lo sviluppo del SISS.
Gestione amministrativa del servizio
programmazione approvvigionamenti;
atti amministrativi (capitolati, pareri tecnici, disposizioni, procedure, linee guida, …)
Sviluppo e innovazione
Supporta la direzione generale nell’analisi di fattibilità e nel project management di
progetti speciali di natura aziendale, compresi quelli in cui è prevista una collaborazione
pubblico-privato.
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Attiva, congiuntamente al SIA ed al controllo di gestione, la revisione e rengineering dei
processi ‘trasversali’ alle diverse Unità Operative amministrative e sanitaria
Controllo di gestione
Favorisce la programmazione e fornisce il supporto nella gestione economica
dell’Azienda, in coerenza con le scelte della Direzione Strategica.
Collabora all’elaborazione delle proposte di bilancio preventivo, d’esercizio e del
rendiconto trimestrale.
Predispone i budget per centro di costo e responsabilità. Partecipa al processo di budget.
Elabora report per la Direzione, i direttori delle unità operative, dei dipartimenti e gli altri
destinatari eventualmente individuati, al fine del monitoraggio della gestione.
Cura i flussi informativi di carattere economico con la Regione, per la propria competenza.
Comunicazione
Supporta la Direzione Generale nelle strategie di comunicazione, coordinando le iniziative
di comunicazione/informazione agli organi di stampa, a cittadini, Enti e soggetti
istituzionali con l’obiettivo di facilitare la conoscenza delle politiche e delle scelte aziendali.
Rapporti istituzionali
Supporta sotto il profilo tecnico-giuridico il Direttore Generale nei rapporti istituzionali
con particolare riferimento ai rapporti con l’Ateneo dell’Insubria, favorendo un idoneo
raccordo con le attività delle strutture operative interessate.
Politiche Sindacali e Valutazione del personale
Questa struttura cura le relazioni con le RSU e le OO.SS. sia del personale del comparto che
del personale dirigenziale. In particolare svolge attività di segreteria dell’Unità di
Valutazione e del controllo strategico e dei collegi tecnici sanitari, amministrativi,
professionali e tecnici Si occupa, in applicazione degli istituti contrattuali, dei percorsi di
carriera, dei processi di valutazione del personale del comparto e della dirigenza.
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4.5
FUNZIONI DI STAFF DELLA DIREZIONE SANITARIA
Programmazione sanitaria
Svolge attività di consulenza per gli aspetti di valutazione dei dati epidemiologici e dei
bisogni del territorio, in accordo con l’ASL della Provincia di Varese. Inoltre si occupa
dell’analisi dell’attività finalizzata anche alla contrattualizzazione con l’ASL.
Servizio Qualità
Ha la funzione di coordinamento e verifica dell’attività sanitaria. Contribuisce alla
diffusione di una cultura della qualità in un’ottica di miglioramento continuo della
performance ospedaliera. Tale attività si esplicita nell’applicazione delle direttive della
Regione Lombarda, tradotte nel manuale della cartella clinica e negli standard joint
commission, nonché nell’individuazione di indicatori di qualità che consentono
l’autovalutazione dei risultati ottenuti.
La Funzione di Risk Management
Fulcro della funzione di Risk management deve essere il Risk Manager aziendale che
funge da catalizzatore e facilitatore delle attività la cui programmazione avviene in seno al
gruppo di coordinamento per l’attività di gestione del rischio costituito in ogni Azienda
Sanitaria, conformemente alla Circolare 46/San del 27/12/2004. E’ composto da figure in
grado di coprire le necessità di informazione clinica, amministrativa, gestionale.
Le attività tipiche della funzione di Risk management coprono alcune necessità specifiche e
funzioni all’interno della struttura:
definire gli strumenti per l’individuazione e la valutazione dei momenti di rischio e
delle situazioni incidentali;
individuare le criticità più o meno latenti;
individuare strumenti ed azioni (correttive e preventive), per la riduzione dei danni al
paziente, al patrimonio e per la riduzione del contenzioso legale, definire strategie per
migliorare i rapporti con l’utenza e l’immagine della struttura, sostenere l’attività
professionale di operatori sanitari e tecnici, proporre ed attuare piani per contenere i costi
assicurativi
Psicologia Clinica
L’attività di Psicologia Clinica ha come scopo principale la prevenzione e la cura del distress
e dei disturbi psichici conseguenti ad una malattia fisica. In questo senso si differenzia dalle
attività cliniche proprie della Psichiatria, rivolte invece ai disturbi psichici primari. In
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particolare si fa carico dei bisogni psicologici dei malati e dei loro familiari, con particolare
riguardo alle problematiche derivanti dalle malattie oncologiche (psico-oncologia) e
dall’infezione da HIV-AIDS.
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4.6
I DIPARTIMENTI SANITARI
Altro elemento fondamentale dell’organizzazione dell’Azienda sono i Dipartimenti.
L’organizzazione dipartimentale è, secondo quanto previsto dall’art. 17 bis del D.Lgs.
502/1992 così come modificato e integrato, il modello ordinario di gestione operativa di
tutte le attività delle Aziende Sanitarie.
Il Dipartimento è una modalità di organizzazione di più strutture complesse e di quelle
semplici di particolare specificità al fine di razionalizzare, in termini di efficienza, efficacia
ed economicità i rapporti tra le strutture.
Tipologie
I dipartimenti sanitari dell’Azienda Ospedaliera di Varese sono tredici e appartengono alle
seguenti tipologie dipartimentali:
1. dipartimenti gestionali
2. dipartimenti funzionali
3. dipartimenti misti
1. I dipartimenti gestionali sono aggregazioni di unità operative complesse e semplici
dipartimentali che hanno obiettivi comuni e indirizzi comuni nel campo della
organizzazione del lavoro, della utilizzazione delle risorse, nella valorizzazione del
personale. i dipartimenti gestionali esprimono la volontà dell’azienda di creare delle
infrastrutture organizzative con lo scopo di governare le risorse attraverso lo
strumento del budget con l’obiettivo di migliorare efficienza ed efficacia. Questi
dipartimenti rispondono a questa logica e fanno dell’integrazione delle risorse e della
razionalizzazione nell’uso delle stesse le loro caratteristiche distintive.
2. i dipartimenti funzionali hanno l’obiettivo di armonizzare i trattamenti delle patologie
specifiche pertinenti coinvolgendo il maggior numero possibile di Unità Operative
interessate. Ciascuna Unità Operativa appartiene anche ad un dipartimento gestionale
nel quale parteciperà alla negoziazione del budget.
3. i dipartimenti misti sono quei dipartimenti che contengono in sé entrambi le tipologie
di obiettivi presentati per i precedenti dipartimenti; stiamo facendo riferimento in
particolare al dipartimento per la gestione dell’emergenza – urgenza che contiene al
suo interno le U.O. di pronto soccorso e “una quota” di tutte le principali U.O.
dell’Azienda. Le prime Unità Operative. (i pronto soccorso) costituiscono il nucleo
gestionale del dipartimento mentre le seconde (le UU.OO. mediche, chirurgiche,
diagnostiche) afferiscono al dipartimento in modo funzionale.
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Il funzionamento dei dipartimenti
In questa sede si precisano le seguenti linee guida sulla base delle quali sarà poi possibile
procedere all’individuazione di ogni singolo regolamento di dipartimento in modo da
garantirne il più corretto funzionamento.
Di seguito viene proposto il regolamento relativo al funzionamento dei dipartimenti:
1. Le unità operative partecipano di norma a un dipartimento gestionale e possono
aderire a più dipartimenti funzionali o a dipartimenti misti con relazioni funzionali.
2. Al dipartimento possono aderire con collegamenti funzionali anche unità operative
che fanno parte di altro dipartimento al fine di favorire la realizzazione di particolari
obiettivi e il miglioramento delle prassi gestionali e amministrative.
3. Il Dipartimento collabora con la Facoltà di Medicina, i corsi di studio, le Scuole di
specializzazione, i Corsi di perfezionamento, all’organizzazione e allo svolgimento
dell’attività didattica.
Il ruolo dei dipartimenti è così delineato:
-
-
contribuisce alle linee della programmazione ospedaliera, anche in relazione ai rapporti
con le aziende sanitarie;
contribuisce alla ricerca della qualità e della efficienza dell’assistenza ospedaliera anche
attraverso l’adozione di innovative modalità organizzative;
distribuisce le attività, assegna il personale, destina le risorse strumentali e sviluppa
tutte le azioni atte a migliorare il coordinamento tra le unità operative costituenti il
dipartimento per raggiungere gli obiettivi concordati con la direzione generale
nell’ambito della costante ricerca di un miglioramento della qualità e di ricerca di
efficienza nella utilizzazione delle risorse;
propone gli investimenti necessari per il raggiungimento dei propri obiettivi;
concentra l’attenzione su tutti i programmi atti a migliorare la professionalità degli
operatori del dipartimento
sviluppa programmi di valutazione delle proprie performance per realizzare un
miglioramento continuo delle proprie attività;
assicura la qualità dell’assistenza anche attraverso la definizione e la valutazione dei
percorsi diagnostico-terapeutici;
promuove programmi coordinati di formazione e ricerca;
Ogni dipartimento sarà dotato dei seguenti organi:
Il Direttore;
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Il Comitato;
Gli organi del dipartimento: il Direttore e il Comitato
Il Direttore del Dipartimento Gestionale assume la responsabilità in ordine alla corretta
attuazione della programmazione annuale e all’utilizzo delle risorse attribuite per il
conseguimento degli obiettivi assistenziali, scientifici, e didattici .
Il Direttore presiede il Comitato, promuove le attività del Dipartimento e vigila
sull’osservanza delle norme e dei regolamenti.
Egli inoltre:
*
definisce i budget delle Strutture Complesse e delle Strutture Semplici di tipo
Dipartimentale di concerto con i rispettivi responsabili, sulla base delle linee guida
preventivamente indicate dalla Direzione Generale;
*
negozia il budget del Dipartimento, con la Direzione Generale, sulla base delle risorse
umane e strumentali disponibili;
*
garantisce l’unitarietà di gestione delle risorse assegnate al Dipartimento
assicurandone, inoltre, l’accesso a tutti i professionisti afferenti al Dipartimento, in
coerenza con la programmazione stabilita;
*
valuta, secondo quanto previsto dalla normativa e dai contratti vigenti, i Responsabili
di Struttura complessa, i Responsabili di Struttura Semplice dipartimentale afferenti al
Dipartimento e garantisce la corretta applicazione del sistema di valutazione
all’interno del Dipartimento;
*
redige una relazione annuale sulle attività del Dipartimento da inviare al Direttore
Generale, evidenziando i risultati conseguiti in ambito assistenziale correlandoli alle
risorse impiegate, e valutando ed esponendo il grado di utilizzo di tutte le maggiori
risorse strumentali disponibili; nella relazione vengono inoltre indicati gli scostamenti
dalla programmazione;
*
nomina un Vicedirettore che lo supplisca in caso di assenza o impedimento
scegliendolo, di norma, tra il personale del Dipartimento che presenta requisiti
adeguati per la carica di Direttore. Di norma se il Direttore di Dipartimento è
ospedaliero il Vicedirettore è universitario e viceversa.
Il Direttore del Dipartimento Funzionale assume la responsabilità in ordine alla corretta
attuazione della programmazione annuale e coordina tutte le unità operative, anche
facenti parte di altro dipartimento, al fine di favorire la realizzazione di particolari obiettivi
e il miglioramento delle prassi gestionali e amministrative.
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Gestisce i processi trasversali volti ad ottimizzare quali-quantitativamente l’assistenza
sanitaria in aree di attività omogenee rivolte al paziente.
redige una relazione annuale sulle attività del Dipartimento da inviare al Direttore
Generale, evidenziando i risultati conseguiti in ambito assistenziale correlandoli alle
risorse impiegate, e valutando ed esponendo il grado di utilizzo di tutte le maggiori risorse
strumentali disponibili; nella relazione vengono inoltre indicati gli scostamenti dalla
programmazione;
Il Comitato di Dipartimento
Il Comitato è presieduto dal Direttore del Dipartimento ed è composto dai Responsabili di
Struttura complessa, di Struttura Semplice Dipartimentale, secondo le modalità
individuate nel regolamento di funzionamento del Dipartimento.
Il Comitato coadiuva il Direttore in tutte le sue funzioni e in particolare:
*
si esprime in relazione alla contrattazione con la Direzione Generale e in relazione ai
budget definiti per le singole strutture;
*
esprime parere relativamente alle esigenze di personale del Dipartimento e
all’attivazione di eventuali, nuove Unità Operative;
*
attiva, su proposta del Consiglio, i gruppi di miglioramento in base ai piani e ai
programmi di qualità del Dipartimento.
Le Unità Operative complesse
Per strutture complesse s’intendono quelle strutture costituite nell’ambito dell’Azienda
individuabili sulla base dell’omogeneità delle prestazioni e dei servizi erogati, dei processi
gestiti e delle competenze specialistiche richieste. Di norma ad ogni struttura complessa
corrisponde almeno una struttura semplice. Con separati atti organizzativi saranno
individuate le strutture semplici il cui numero discenderà anche dalla pesatura della struttura
complessa di cui costituiscono articolazione organizzativa.
Le strutture complesse saranno oggetto di una specifica pesatura tenendo conto dei fattori di
complessità sopra indicati a titolo esemplificativo e non tassativo.
E’ possibile individuare i seguenti fattori di complessità, precisando che, proprio in relazione
al livello di intensità dei medesimi, è determinata la graduazione delle strutture:
- strategicità rispetto alla mission aziendale;
- grado di complessità e di specializzazione delle materie o delle patologie trattate;
- entità e rilevanza economica delle risorse gestite e relativo livello di autonomia e
responsabilità gestionale;
- interdisciplinarità;
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Il sistema di pesatura delle strutture complesse
L’Azienda Ospedaliera di Varese, introduce con il presente atto aziendale, un nuovo
sistema di pesatura per tutte le proprie Unità Operative.
Il sistema di pesatura prevede l’applicazione di un modello di analisi della complessità
basato sui dati di attività e sulle informazioni dimensionali per tutte le Unità Operative di
tipo sanitario.
Il sistema di pesatura si basa sull’individuazione di una serie di parametri che permettono
il posizionamento di ogni Unità Operativa all’interno di un indice di complessità legato a:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
le attività svolte e il grado interdisciplinarietà;
l’articolazione dell’Unità Operativa e il suo grado di complessità e specializzazione;
il personale gestito;
le risorse economiche gestite;
le risorse tecnologiche gestite;
la strategicità posseduta.
Il sistema di pesatura permetterà all’azienda di:
1.
2.
3.
4.
definire e misurare la complessità organizzativa gestita;
confrontare e rimodulare gli istituti contrattuali relativi alla “posizione”;
proporre un sistema differenziato di pesatura per le diverse strutture;
possedere un sistema di riferimento per l’identificazione delle strutture complesse e
delle strutture semplici.
A partire dai prossimi mesi, verrà attivata la raccolta delle informazioni per alimentare il
data base e contestualmente verranno avviati i lavori per la definizione del regolamento di
organizzazione.
Le Strutture semplici
Per strutture semplici s’intendono quelle strutture individuate in base a criteri di efficacia ed
economicità e di organizzazione dei processi di lavoro, che costituiscono articolazioni di
strutture complesse oppure di un Dipartimento o della Direzione strategica.
Alle strutture semplici possono essere delegate, con atto scritto e motivato, funzioni e
responsabilità specifiche da parte dei livelli sovraordinati, con particolare riferimento alla
gestione clinico assistenziale dei pazienti e con l’attribuzione dei relativi ambiti di autonomia,
ferme restando le responsabilità gerarchicamente individuate.
Particolare rilevanza assumono le strutture semplici dipartimentali (SSD) che afferiscono
direttamente e gerarchicamente al Dipartimento e che pertanto vengono individuate nel
presente P.O.A.
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DIPARTIMENTI SANITARI DELL’AZIENDA OSPEDALIERA DI VARESE
Dipartimenti gestionali
1) Dipartimento di Medicina specialistica e con proiezione territoriale
della medicina generale
Dermatologia
Gastroenterologia
Geriatria
Medicina Generale – Ospedale di Cittiglio
Medicina Generale - Ospedale di Luino
Nefrologia e Dialisi
Oncologia
Pneumologia (include la Riabilitazione pneumologica Ospedale di Cuasso al M.)
Riabilitazione specialistica (Ospedale di Circolo e Ospedale di Luino)
SSD
Diabetologia
SSD
Reumatologia
2) Dipartimento di Medicina Interna
Ematologia
Endocrinologia
Medicina generale 1 Ospedale di Circolo
Medicina generale 2 Ospedale di Circolo
Medicina del lavoro e preventiva
3) Dipartimento di Chirurgia con proiezione territoriale
Chirurgia generale II
Chirurgia generale Ospedale di Cittiglio
Chirurgia generale Ospedale di Luino
Ortopedia e Traumatologia Presidio del Verbano
Urologia
4) Dipartimento di Anestesia e Rianimazione
Anestesia, Rianimazione Cure palliative
Anestesia e Rianimazione A
Anestesia e Rianimazione B
Anestesia e Rianimazione C
Anestesia e Rianimazione del Verbano
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72
5) Dipartimento Materno – Infantile
Neuropsichiatria infantile Ospedale F. Del Ponte
Nido, neonatalogia e terapia intensiva neonatale
Ostetricia e Ginecologia A Ospedale F. Del Ponte
Ostetricia e Ginecologia B Ospedale F. Del Ponte
Ostetricia e Ginecologia – Ospedale di Cittiglio
Pediatria – Ospedale F. Del Ponte
Pediatria – Ospedale di Cittiglio
SSD
Cardiologia ad indirizzo pediatrico
Urologia pediatrica
SSD
6) Dipartimento di Salute Mentale
Psichiatria Presidio di Varese e strutture territoriali (ex Psichiatria II e III)
Psichiatria Presidio del Verbano e strutture territoriali (ex Psichiatria I)
7) Dipartimento dei servizi tecnologici
Anatomia e Istologia patologica
Immunoematologia e Medicina Trasfusionale
Medicina di Laboratorio di analisi chimico- cliniche
Medicina di Laboratorio di microbiologia
Medicina di Laboratorio del Verbano (ex doppia U.O. Ospedale di Cittiglio
e Ospedale di Luino)
Medicina nucleare
Radiologia A – Presidio di Varese
Radiologia B – Presidio di Varese
Radiologia del Verbano (ex doppia U.O. Ospedale di Cittiglio e Ospedale di Luino)
Radioterapia
Dipartimenti funzionali
(In questi casi l’indicazione delle Unità Operative afferenti è indicativa e ulteriori aggiornamenti potrebbero
essere adottati all’interno del Comitato di Dipartimento, senza la necessità di atti aziendali.)
a) Dipartimento Oncologico
Oncologia
Anatomia e Istologia patologica
Anestesia, Rianimazione Cure palliative
Chirurgia generale I
Chirurgia generale II
Chirurgia generale III ad indirizzo toracico
Endocrinologia
Farmacia Ospedaliera
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Fisica Sanitaria
Gastroenterologia
Immunoematologia e Medicina Trasfusionale
Medicina nucleare
Medicine generali Presidi Varese e Verbano
Neurochirurgia
Ostetricie e Ginecologie Presidi Varese e Verbano
Otorinolaringoiatria
Radiologia A, B e Presidio del Verbano
Radioterapia
Urologia
b) Dipartimento trapianti
Chirurgia Generale I
Anatomia e Istologia patologica
Malattie infettive e tropicali
Nefrologia e Dialisi
Odontostomatologia
Urologia
c) Dipartimento delle Biotecnologie
Ortopedia e Traumatologia Ospedale di Circolo
Farmacia Ospedaliera
Immunoematologia e Medicina Trasfusionale
Medicina di Laboratorio di Analisi chimico cliniche
Medicina di Laboratorio di Microbiologia
Odontostomatologia
Radiologia A e B
SSD
Chirurgia plastica
Dipartimenti misti
(funzionali con valenza gestionale per le Unità Operative non ricomprese nei dip gestionali)
SS
SS
I) Dipartimento EAS (Emergenza Urgenza Accettazione di Alta Specialità)
Pronto soccorso e accettazione Ospedale di Circolo
S.S.U.Em. 118
Pronto Soccorso Ospedale di Cittiglio
Pronto Soccorso Ospedale di Luino
Strutture complesse interessate da prestazioni e ricoveri in emergenza
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II) Dipartimento Cardio Cerebro Vascolare
Cardiochirurgia e terapia intensiva
Cardiologia 1
Cardiologia 2*
Chirurgia vascolare
Medicina generale 1 e 2
Neurologia e stroke
Riabilitazione neuromotoria Ospedale di Cuasso al M.
SSD
Cardiologia ad indirizzo pediatrico
Riabilitazione cardiologica – Ospedale di Cuasso al M.
SSD
SSD
UCIC
* comprende proiezione territoriale sul Verbano
III) Dipartimento delle Chirurgie Cervico - facciali (testa – collo)
Neurochirurgia
Neuroradiologia
Oculistica
Odontostomatologia
Otorinolaringoiatria *
SSD
Audiovestibologia
SSD
Chirurgia plastica
Chirurgia spinale
SSD
* comprende la struttura semplice di Chirurgia maxillo-facciale
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Elenco Strutture Complesse:
- Ospedale di Circolo di Varese
Unita’ Operativa
Direzione Medica1
Farmacia Ospedaliera
Fisica Sanitaria
Medicina del Lavoro e preventiva
Medicina Legale
SITRA
Anatomia e istologia patologica
Anestesia, rianimazione e cure palliative
Anestesia e rianimazione A
Anestesia e rianimazione B
Anestesia e rianimazione C
Cardiochirurgia e terapia intensiva
Cardiologia 1
Cardiologia 22
Chirurgia generale I
Chirurgia generale II
Chirurgia generale III ad indirizzo toracico
Chirurgia vascolare
Dermatologia
Ematologia
Endocrinologia
Gastroenterologia
Geriatria
Immunoematologia e Med. trasfusionale
Malattie infettive e tropicali
Medicina generale 1
Medicina generale 2
Medicina di Lab. di analisi chimico cliniche4
Medicina di Lab. di Microbiologia
Medicina Nucleare
Nefrologia e Dialisi
Neurochirurgia
Neurologia e stroke
A direzione
ospedaliera
A direzione
universitaria
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
di nuova istituzione
♦
di nuova istituzione
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
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Unita’ Operativa
Neuroradiologia
Oculistica
Odontostomatologia Velate
Oncologia
Ortopedia e Traumatologia
Otorinolaringoiatria
Pneumologia5
Pronto Soccorso e Accettazione
Psichiatria Presidio di Varese e strutture
territoriali (ex Psichiatria II e III)
Radiologia A
Radiologia B3
Radioterapia
Urologia
1
2
3
4
5
A direzione
ospedaliera
♦
A direzione
universitaria
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
comprende le strutture semplici dell’Ospedale F. Del Ponte e dell’Ospedale di
Cuasso al Monte.
comprende la struttura semplice di Cardiologia del Verbano
comprende le strutture semplici di Radiologia dell’Ospedale F. Del Ponte e
dell’Ospedale di Cuasso al Monte.
comprende la Medicina di Laboratorio dell’Ospedale F. Del Ponte
comprende la Riabilitazione pneumologica dell’Ospedale di Cuasso al Monte
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- Ospedale F. Del Ponte di Varese
Unita’ Operativa
A direzione
ospedaliera
A direzione
universitaria
Neuropsichiatria infantile
♦
Nido, neonatalogia e terapia intensiva neonatale
♦
Ostetricia e ginecologia A
♦
Ostetricia e ginecologia B
♦
Pediatria
♦
- Ospedale di Cuasso al Monte
Unita’ Operativa
Riabilitazione neuromotoria
A direzione
ospedaliera
A direzione
universitaria
♦
La Riabilitazione cardiologica e pneumologica sono strutture semplici afferenti rispettivamente al
dipartimento Cardio-cerebro-vascolare e alla struttura complessa di Pneumologia
-
Ospedale di Cittiglio
Unita’ Operativa
Direzione Medica*
♦
Chirurgia Generale
♦
Medicina Generale
♦
Ostetricia e Ginecologia
♦
Ortopedia e Traumatologia*
♦
Pediatria
♦
Psichiatria Presidio del Verbano e strutture
territoriali (ex Psichiatria I)
Radiologia*
Anestesia e Rianimazione*
Medicina di Laboratorio*
*
A direzione
ospedaliera
A direzione
universitaria
♦
♦
♦
♦
Strutture complesse del Presidio del Verbano
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-
Ospedale di Luino
Unita’ Operativa
*
**
A direzione
ospedaliera
Direzione Medica*
♦
Anestesia e Rianimazione*
♦*
Chirurgia generale
Medicina generale
♦
♦
Ortopedia e Traumatologia *
♦
Radiologia *
♦*
Riabilitazione specialistica **
♦ **
Medicina di Laboratorio
♦*
A direzione
universitaria
strutture complesse del Presidio del Verbano
struttura complessa comprende il servizio Riab. Spec. dell’Ospedale di Circolo
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79
4.7
DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO
Le aree dipartimentali
Il Dipartimento Amministrativo si articola in quattro strutture complesse definite Aree
Dipartimentali e ciò al fine di:
-
migliorare i processi amministrativi in aree omogenee;
assicurare le migliori condizioni possibili per l’esplicarsi dell’attività sanitaria,
favorendo il raggiungimento degli obiettivi stabiliti dalla Direzione.
Tali strutture comprendono e aggregano strutture complesse e strutture semplici di Area
Dipartimentale (SSAD) e/o funzioni di staff della Direzione Generale che si caratterizzano
per il ruolo strategico nell’ambito della mission aziendale.
Il Direttore di Area Dipartimentale dirige gerarchicamente la struttura complessa della
quale è titolare ed espleta attività di supervisione e coordinamento della altre strutture
presenti nell’area rispondendo, per le funzioni di staff, direttamente alla Direzione
Generale.
I Direttori di Area Dipartimentale sono nominati dal Direttore Generale fra i Dirigenti con
incarico di Direzione di struttura complessa.
La durata dell’incarico è triennale e rinnovabile e non può superare il periodo dell’incarico
del Direttore Generale. Decade in caso di decadenza dello stesso; resta comunque in carica
fino alla nomina del nuovo Direttore di Area.
Articolazione Aree Dipartimentali
Area giuridico istituzionale
Affari generali e legali
Comunicazione e Relazioni con il pubblico
Area risorse umane
Sviluppo e gestione risorse umane
Trattamento economico e previdenziale
Formazione del personale
Area risorse economiche
e risorse materiali
Gestione risorse economico-finanziarie
Gestione approvvigionamenti
Gestione risorse logistiche
Area tecnico-patrimoniale e
tecnologica
Gestione tecnica patrimonio immobiliare
Gestione risorse tecnologiche e impiantistiche
Ingegneria Clinica
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Funzionigramma Unità Operative Amministrative
Dirigente Amministrativo Presidio del Verbano
Il Dirigente Amministrativo del Presidio, struttura complessa, ha la responsabilità
gerarchica, organizzativa e funzionale dei servizi amministrativi del Presidio.
In particolare, esercita le attività di coordinamento e controllo degli uffici tecnici,
economato e personale; dei servizi economali e tecnici nonché degli uffici CUP ed
accettazione degli Ospedali e sedi distrettuali afferenti al Presidio.
Autorizza il pagamento degli straordinari per il personale dipendente dalla Direzione
Amministrativa, nonché il pagamento relativo a rimborsi ed indennità varie per tutto il
personale del Presidio.
Cura l’istruttoria degli atti deliberativi riguardanti specifiche attività del Presidio e,
d’intesa con l’U.O. Approvvigionamenti, cura l’espletamento delle procedure a trattativa
privata per forniture specifiche del Presidio.
Unità Operativa Affari Generali e Legali
L’U. O. Affari Generali e Legali è una struttura complessa che contribuisce alla
formulazione delle strategie necessarie alla conduzione dell’Azienda che impegnino studio
e approfondimento tecnico-giuridico del diritto.
Svolge le seguenti attività:
-
-
gestione dei contratti assicurativi, procedure sinistri e cura dei rapporti correlati;
partecipazione agli organismi aziendali di valutazione sinistri (CVS) e di gestione del
rischio;
gestione e monitoraggio del contenzioso aziendale con particolare cura alle vertenze in
fase extragiudiziaria per l’individuazione degli “input” necessari alla composizione
delle stesse ed alla cura dei rapporti con i Legali;
gestione delle controversie di lavoro in collaborazione con l’U.O. Gestione Risorse
Umane e partecipazione alla Commissione di Conciliazione UPL;
supporto al Commissario Liquidatore nella gestione delle vertenze assicurative e del
contenzioso dell’ex Ussl di Varese;
consulenza giuridica in particolare alla Direzione;
elaborazione di regolamenti di carattere generale;
cura dell’attività istruttoria e degli adempimenti amministrativi per la redazione dei
Protocolli d’Intesa con l’Ateneo dell’Insubria;
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-
supporto giuridico per la stesura di convenzioni ed accordi su attività trasversali e/o di
particolare complessità;
supporto alla Direzione nella cura dei flussi con il Collegio Sindacale;
supporto alla Direzione nella cura dei rapporti con il Comitato di Valutazione (CDV) e
funzioni di segreteria del CDV;
verbalizzazione delle sedute del Collegio di Direzione;
supporto tecnico-giuridico in campo assicurativo al Comitato Etico;
partecipazione per gli aspetti giuridici al Comitato Privacy.
gestione atti relativi a lasciti, donazioni ed oblazioni;
predisposizione atti relativi a locazioni, concessioni e comodati di beni immobili;
cura degli adempimenti connessi alla stipula di atti notarili di acquisto/vendita di beni
immobili;
coordinamento e supervisione dell’Ufficio Protocollo Aziendale.
Svolge altresì un ruolo di staff a supporto del Direttore Generale in una logica di raccordo
tra soggetti istituzionali (in particolare Università) e strutture interne interessate.
Nell’espletamento delle proprie attività l’U. O. Affari Generali e Legali pone particolare
attenzione:
⇒ alla conoscenza ed al rispetto delle norme di legge, di regolamento e delle disposizioni
aziendali;
⇒ al rispetto dei principi di trasparenza, riservatezza, uguaglianza ed imparzialità;
⇒ al raggiungimento degli obiettivi assegnati dalla Direzione Aziendale;
⇒ all’aggiornamento e allo sviluppo professionale del personale per assicurare il
miglioramento continuo delle prestazioni dell’Unità Operativa.
La molteplicità delle innovazioni legislative e regolamentari nonché le iniziative regionali
in tema di gestione del rischio hanno comportato una crescente complessità, in particolare
negli ambiti assicurativo e del contenzioso, con la conseguente necessità di una
specializzazione settoriale per assicurare la cura delle relative attività aziendali.
A tal fine l’U.O. Affari Generali e Legali è articolata nelle seguenti strutture semplici
interne all’U.O. medesima:
-Affari Generali
-Affari Legali.
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82
Unità Operativa Comunicazione e Relazioni con il Pubblico
L’U.O. Comunicazione e Relazioni con il pubblico è una struttura semplice di area
dipartimentale che definisce e supporta le strategie di comunicazione con gli interlocutori
istituzionali ed altri enti, istituzioni pubbliche, private, e con gli organi di stampa con
l’obiettivo di facilitare la conoscenza delle politiche e delle scelte aziendali.
Contribuisce a dare visibilità alle molteplici iniziative, coordinare l’immagine aziendale,
diffondere strategie e programmi, razionalizzare i flussi informativi per facilitare i rapporti
con i cittadini e gli operatori, rafforzando le relazioni con i propri pubblici di riferimento.
Assicura una corretta informazione, trasparenza e accesso ai documenti amministrativi ed
ai servizi.
Rileva sistematicamente i bisogni e il livello di soddisfazione degli utenti per i servizi
erogati.
Favorisce e assicura la partecipazione dei cittadini, si adopera per ridurre i conflitti.
Svolge attività di ricerca e analisi per conoscere i bisogni e per promuovere iniziative di
miglioramento dei rapporti con l’utenza, anche attraverso indagini di customer satisfaction.
Promuove ed attua iniziative di comunicazione di pubblica utilità.
Formula e ridefinisce periodicamente i contenuti e le modalità di diffusione della Carta dei
Servizi dell’Azienda, garantisce il front office e offre disponibilità e ascolto, risolvendo
subito, là dove possibile, le problematiche segnalate.
Riceve osservazioni e reclami scritti e orali, predispone l’attività istruttoria e risponde
all’utente.
Coinvolge le associazioni di volontariato in iniziative e forme di collaborazione.
Intrattiene rapporti con gli organismi ufficiali di comunicazione (Regione, ASL ecc.).
Unità Operativa Sviluppo e Gestione Risorse Umane
L’U.O. Sviluppo e Gestione Risorse Umane è una struttura complessa che assicura la
gestione amministrativa e giuridica del personale in conformità con le disposizioni di legge
e secondo le politiche definite dalla Direzione Strategica.
A tale scopo svolge le attività qui di seguito riportate:
- garantisce la corretta applicazione dei contratti collettivi nazionali di lavoro e supporta
la Direzione nelle relazioni sindacali;
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-
-
gestisce le procedure concorsuali (concorsi ed avvisi pubblici) e le relative graduatorie
per l’assunzione di personale;
gestisce la progressione interna di carriera (progressione orizzontale e verticale,
conferimento di posizioni organizzative e attribuzione di funzioni di coordinamento);
cura e predispone tutti gli adempimenti relativi a:
costituzione, modifica ed estinzione del rapporto di lavoro qualunque sia la natura del
rapporto attivato
amministrazione del personale
gestione, aggiornamento e modifica della dotazione organica
procedimenti disciplinari a supporto dell’Ufficio Procedimenti Disciplinari (UPD)
procedimenti per il riconoscimento dell’infermità derivante da causa di servizio
cura i flussi informativi con la Regione relativamente ai dati di competenza (dotazione
organica, fluper , conto annuale);
cura il contenzioso del lavoro in sede di tentativo obbligatorio di conciliazione e per
quanto di competenza innanzi al giudice del lavoro mediante uno specifico ufficio ex
art. 12 D.Lgs 165/2001 e in collaborazione con l’U.O. Affari Generali e legali;
predispone e gestisce le convenzioni con Enti e Istituti Scolastici o Universitari per lo
svolgimento di tirocini obbligatori o di periodi di frequenza presso le Unità Operative
aziendali, da parte di studenti iscritti ai diversi corsi di studio. Gestisce le richieste di
frequenza di volontari.
Per perseguire i propri scopi e attività, l’U.O. Sviluppo e Gestione Risorse Umane si
impegna costantemente per :
-
Conoscere e rispettare le vigenti normative, i regolamenti ed i CCNL
Improntare la propria condotta al principio della trasparenza, fornendo agli
interlocutori informazioni complete e comprensibili
Garantire il rispetto dei principi di eguaglianza ed imparzialità
Migliorare costantemente il coinvolgimento e le prestazioni delle risorse umane
assegnate all’U.O. medesima, curandone l’aggiornamento tecnico e lo sviluppo
professionale.
Unità Operativa Trattamento Economico e Previdenziale
L’U.O. Trattamento Economico e Previdenziale è una struttura semplice di area
dipartimentale che gestisce, a fini economico previdenziali, l’applicazione della normativa
dei contratti collettivi nazionali di lavoro, delle normative vigenti in materia fiscale,
contributiva, assicurativa e previdenziale. Svolge attività di recupero crediti e azioni di
rivalsa.
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Provvede all’inserimento dati per l’anagrafe delle prestazioni ed alla conservazione ed
aggiornamento dei fascicoli personali. Provvede all’inserimento delle variazioni stipendiali,
all’applicazione degli accordi, alla gestione delle variazioni stipendiali, alla rendicontazione
regionale, all’attività fiscale e di assistenza fiscale. Cura, tramite l’ufficio previdenza, i
rapporti con gli istituti previdenziali e provvede ai conseguenti adempimenti di natura
amministrativa. Inoltre, adotta gli atti oggetto di delega con provvedimento n. 589 del
05.04.2007.
Unità Operativa Formazione del Personale
L’U. O. Formazione del Personale è una struttura semplice di area dipartimentale
accreditata ai sensi della norma UNI EN ISO 9001 – 2000, a decorrere dal 19.12.2005, per la
“Progettazione ed erogazione di servizi di formazione dedicati ai professionisti della sanità,
incluso l’ambito dell’Educazione Continua in Medicina (ECM) EA37”.
Dall’anno 2005 è inoltre riconosciuta Provider dal Sistema ECM-CPD della Regione
Lombardia.
Competono a tale Unità Operativa:
-
-
-
la raccolta e l’analisi dei bisogni formativi e la predisposizione del piano di formazione
annuale per tutto il personale dipendente;
la programmazione, l’organizzazione, l’erogazione e la rendicontazione degli eventi
formativi interni all’Azienda;
la determinazione dei budget annuali da assegnare ai Direttori di Dipartimento
destinati al finanziamento dei costi diretti della formazione del personale di rispettiva
competenza, ed il conseguente, costante aggiornamento degli stessi;
la gestione dei rapporti con eventuali sponsor di iniziative di formazione e la
predisposizione dei relativi contratti;
l’espletamento di tutti gli adempimenti mirati all’accreditamento di eventi interni
presso la Commissione ECM del Ministero della Salute o presso il Sistema ECM- CPD
della Regione Lombardia;
la gestione delle domande di partecipazione ad eventi formativi esterni da parte di
dipendenti dell’Azienda;
la gestione dell’archivio cartaceo ed informatico dell’attività di formazione effettuata da
ciascun dipendente;
l’espletamento dell’attività di segreteria del Comitato Scientifico Aziendale;
la cura di tutti gli adempimenti necessari al mantenimento della certificazione di qualità
e dello status di Provider regionale;
l’espletamento delle attività previste dal “Regolamento interno per l’utilizzo di
strutture aziendali da parte di soggetti terzi, per la realizzazione di eventi formativi”.
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Unità Operativa Gestione Risorse Economico-finanziarie
L’U.O. Gestione Risorse Economico-finanziarie è una struttura complessa che favorisce la
programmazione e fornisce il supporto nella gestione economico-finanziaria dell’Azienda
in coerenza con le scelte della Direzione Strategica.
Si occupa della tenuta della contabilità generale, e dei registri di competenza,
dell’elaborazione delle proposte di bilancio preventivo, d’esercizio e del rendiconto
trimestrale.
Fornisce il supporto, anche tramite il controllo di gestione, per la corretta rilevazione di
costi, oneri, ricavi e proventi. Elabora report per la Direzione, e i destinatari eventualmente
individuati, al fine del monitoraggio della gestione.
Collabora con la U.O. Trattamento Economico per il pagamento e la contabilizzazione dei
compensi relativi alle risorse umane. Cura i flussi informativi di carattere economico con la
Regione, i rapporti con il Tesoriere e con il Collegio Sindacale, per la parte di propria
competenza. Cura gli adempimenti di natura fiscale e aggiorna le gestioni liquidatorie.
Cura la registrazione delle fatture e l’emissione di quelle di diretta competenza, con i
conseguenti adempimenti, l’emissione di ordinativi di pagamento e la contabilizzazione
degli incassi.
Unità Operativa Gestione Approvvigionamenti
L’U.O. Gestione Approvvigionamenti è una struttura complessa preposta all’acquisizione
di beni e servizi necessari all’Azienda Ospedaliera, mediante l’espletamento di apposite
procedure di gara. Cura inoltre le attività conseguenti e successive alla scelta del fornitore
attraverso la procedura di gara, quali l’emissione di ordinativi di fornitura e la
liquidazione delle fatture relative ai beni acquistati.
L'affidamento delle forniture e dei servizi avviene nel pieno rispetto dei principi di
economicità, efficacia, tempestività e correttezza; l'affidamento rispetta altresì i principi di
libera concorrenza, parità di trattamento, non discriminazione, trasparenza,
proporzionalità, nonché quello di pubblicità, fissati dal nuovo Codice dei Contratti
Pubblici, approvato con D.Lgs 163/2006 e ss.mm.ii..
L’attività di acquisizione di beni e servizi è svolta dall’Unità Operativa Gestione
Approvvigionamenti utilizzando i diversi strumenti messi a disposizione dalla normativa
in vigore, ovvero attraverso l’espletamento di:
-
procedure di gara aperte o ristrette
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-
procedure di gara negoziate (con o senza pubblicazione di bando)
trattative dirette (in caso di esclusività o per altre ragioni specificatamente previste
dalla norma)
adesione alle Convenzioni CONSIP
procedure di gara in associazione (in qualità di capofila o aggregata)
adesione a gare regionali
acquisti in economia per i quali, ogni anno, con deliberazione del Direttore Generale,
viene assegnato un budget di spesa, suddiviso per conti di bilancio, per l’acquisto di
beni e servizi, in urgenza, o nelle more della conclusione di una procedura di gara.
L’utilizzo di tale budget viene rendicontato con specifica deliberazione con cadenza
mensile.
L’U.O. Gestione Approvvigionamenti, nello svolgimento dell’attività istituzionale
assegnata, ovvero la c.d. “funzione acquisti” ha, infine, orientato la propria attività
secondo le Regole di Sistema dettate dalla Regione Lombardia in materia di acquisti.
Unità Operativa Gestione Risorse Logistiche
L’U. O. Risorse Logistiche è una struttura complessa che valuta le richieste di beni e servizi
provenienti dalle diverse Unità Operative e provvede ai relativi adempimenti. Gestisce
tutti i servizi economati coordinando, sotto il profilo organizzativo, il personale assegnato
ai servizi medesimi.
Provvede alla gestione ed al controllo dei servizi appaltati, dei beni acquisiti. Predispone i
dati contabili relativi alla movimentazione dei prodotti e cura la elaborazione dei dati per
l’indizione delle gare per l’acquisto di beni economali.
Effettua e gestisce l’inventario del patrimonio aziendale.
Unità Operativa Gestione Tecnica Patrimonio Immobiliare
L’U.O. Gestione Tecnica Patrimonio Immobiliare è una struttura complessa che si occupa
della gestione del patrimonio immobiliare, della progettazione e direzione dei lavori posti
in appalto, della gestione di appalti di ingegneria per progettazione e direzione lavori
affidati all’esterno, di appalti edili e tecnologici sempre affidati all’esterno.
Collabora con Infrastrutture Lombarde nella tre fasi di definizione progettuale e coordina i
vari RUP (Responsabili Unici del Procedimento) per il rispetto dei tempi previsti nella
realizzazione dei progetti di Edilizia Sanitaria di interesse regionale e non.
Propone alla Direzione Strategica il piano triennale di investimenti in Edilizia Sanitaria.
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Supporta l'attività tecnica primaria del settore tramite l’indizione di gare per l’ acquisizione
dei beni e dei servizi, si occupa degli adempimenti istituzionali di redazione delle
procedure amministrative di gara e non, e di assistenza per le attività di pianificazione
aziendale degli interventi.
Coordina il personale amministrativo e contabile.
Unità Operativa Gestione Risorse Tecnologiche e Impiantistiche
L’U.O. Gestione Risorse Tecnologiche e Impiantistiche è una struttura complessa che
provvede alla gestione e controllo di tutta la parte impiantistica e tecnologica a servizio dei
vari reparti, Sale operatorie, Terapie Intensive nell’ambito Aziendale.
Controlla e monitora l’attività delle Società esterne che hanno in appalto il servizio di
manutenzione aziendale, controllando e approvando le relative fatture.
Predispone i documenti tecnici necessari alla redazione di proposte di deliberazione per il
settore impiantistico/tecnologico.
Elabora rapporti trimestrali sul servizio di manutenzione e propone un programma
triennale di investimenti tecnologici.
Servizio di Ingegneria Clinica
Il Servizio di Ingegneria Clinica è una struttura semplice di area dipartimentale che si
occupa della gestione delle apparecchiature elettromedicali installate nei Presidi
Ospedalieri e nei Poliambulatori dislocati sul territorio avvalendosi di personale interno
tecnico ed amministrativo, coordinato da un ingegnere biomedico.
Gli interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria vengono eseguiti direttamente dal
personale del Servizio oppure delegati al personale delle ditte fornitrici. In entrambi i casi
il singolo intervento tecnico viene autorizzato, monitorato, valutato da un punto di vista
economico e verificato alla conclusione. Il personale tecnico inoltre procede alle verifiche
funzionali e di sicurezza richieste dalle vigenti norme, oltre che al collaudo delle nuove
acquisizioni.
La gestione amministrativa prevede l’emissione dei buoni d’ordine e la liquidazione delle
fatture per le riparazioni, la valutazione e la stipula di contratti di manutenzione e
l’espletamento delle gare d’appalto per l’acquisizione di apparecchiature elettromedicali.
Il Servizio di Ingegneria Clinica inoltre:
Giugno 2008
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88
-
-
-
collabora con la Direzione Aziendale per la valutazione delle richieste di nuove
apparecchiature (intese come sostituzioni o nuove introduzioni) utilizzando le
metodiche tipiche dell’Health Technology Assessment;
partecipa in modo fattivo e propositivo alle attività del gruppo aziendale di gestione
del rischio clinico;
collabora con altre Unità Operative aziendali per le problematiche che coinvolgono le
apparecchiature elettromedicali e gli accessori oltre che per l’espletamento di
procedure di gara “in service”;
collabora con l’ufficio infermieristico e con l’ufficio formazione per organizzare eventi
formativi sull’utilizzo delle apparecchiature, destinati al personale infermieristico;
collabora con il Servizio Informativo Aziendale nella gestione dell’Information
Technology con particolare riferimento agli applicativi verticali dedicati a specifiche
attività cliniche (sala operatoria, RIS-PACS, ecc.).
Atti di competenza dei Dirigenti Amministrativi Responsabili di Struttura
I Dirigenti Amministrativi Responsabili di Struttura, in coerenza con l’incarico attribuito ai
sensi del CCNL, esercitano i poteri di gestione delle risorse attribuite, in particolare
organizzano le risorse disponibili per il conseguimento degli obiettivi assegnati nel rispetto
delle direttive di indirizzo e programmazione ricevute dalla Direzione Strategica.
Sono, in particolare, di competenza dei Dirigenti Amministrativi Responsabili di struttura i
seguenti atti:
-
atti a contenuto propositivo
atti inerenti la gestione ordinaria dell’Unità Operativa (atti preparatori, istruttori,
esecutivi ed attuativi di decisioni adottate dalla Direzione);
adempimenti di ufficio non soggetti a discrezionalità;
atti di gestione del personale assegnato alla U.O.
I Dirigenti Amministrativi Responsabili di struttura esercitano inoltre i poteri gestionali ad
essi delegati dal Direttore Generale, sentito il Direttore Amministrativo, in conformità alla
disciplina contenuta nell’apposito “Regolamento per l’adozione degli atti delegati ai
Dirigenti Amministrativi Responsabili di Struttura” approvato dall’Azienda con
deliberazione n. 589 del 5/4/2007.
I Direttori di Dipartimento e Area esercitano funzioni di supervisione e coordinamento
delle strutture afferenti al Dipartimento ed all’Area.
Essi esercitano inoltre i poteri gestionali ad essi delegati dal Direttore Generale, su
proposta del Direttore amministrativo, a mezzo di specifico provvedimento.
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4.8
STRUTTURE AZIENDALI E INCARICHI
Modalità di affidamento della direzione delle strutture
Gli incarichi conferibili ai dirigenti sono i seguenti:
a)
b)
c)
d)
incarico di direzione di dipartimento/area dipartimentale;
incarico di direzione di struttura complessa;
incarico di direzione di struttura semplice, anche a valenza dipartimentale;
incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, di
studio e ricerca, ispettivi, di verifica e controllo;
e) incarichi di natura professionale conferibili ai dirigenti con meno di cinque anni di
attività.
I Direttori di Dipartimento e il Direttore dell’Area Dipartimentale amministrativa sono
nominati dal Direttore Generale fra i dirigenti con incarico di direzione delle strutture
complesse aggregate nel Dipartimento o nell’Area Dipartimentale.
Il Direttore dei Dipartimenti ad attività integrata sono nominati dal Direttore Generale,
sentito il Rettore, in conformità a quanto previsto dall’art. 4 del protocollo d’intesa in essere
con l’Ateneo dell’Insubria
Il Direttore del Dipartimento e quello dell’area dipartimentale mantengono la titolarità della
struttura complessa. La durata dell’incarico è triennale rinnovabile, non può superare il
periodo dell’incarico del Direttore Generale, decade in caso di decadenza dello stesso. Resta
comunque in carica fino alla nomina del nuovo Direttore di Dipartimento dell’Area
Dipartimentale.
Gli incarichi di direzione di struttura complessa, per quanto concerne l’area della dirigenza
medica e sanitaria, sono conferite dal Direttore Generale, attraverso le procedure previste dal
D.P.R. 10.12.1997 n. 484, nel limite stabilito dall’atto aziendale, hanno durata da cinque a sette
anni con facoltà di rinnovo per lo stesso periodo o per periodi più brevi secondo le procedure
di verifica previste nei rispettivi contratti di riferimento.
Ai dirigenti del ruolo sanitario (art. 28 contratti aree dirigenza 08.06.2000), dopo cinque anni
di attività, possono essere conferiti incarichi di direzione di struttura semplice su proposta
del responsabile della struttura di appartenenza, con atto scritto e motivato. Essi sono
conferiti nei limiti del numero stabilito in uno specifico atto organizzativo e secondo i criteri
indicati nei CCNL; hanno una durata non inferiore a tre anni e non superiore a cinque anni,
con facoltà di rinnovo.
Per quanto concerne l’area delle dirigenza professionale, tecnica ed amministrativa il
conferimento degli incarichi dirigenziali di direzione di struttura complessa, semplice e
dipartimentale è disciplinato dalle vigenti disposizioni contrattuali (CCNL 08.06.2000) e dal
regolamento aziendale sottoscritto in data 29.04.2002.
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90
L’Azienda, nell’ambito della concertazione con le Organizzazioni sindacali, definisce i
criteri per il conferimento degli incarichi dirigenziali condividendone i contenuti, ai sensi
dell’art. 6 lettera B) dei CC.CC.NN.LL. 8/6/2000.
Per la Dirigenza le modalità per il conferimento degli incarichi di natura professionale (di
cui all’art. 28 C.C.N.L. 8/6/2000) sono state determinate come segue:
ai Dirigenti neo-assunti, superato positivamente il periodo di prova, su proposta scritta e
motivata del responsabile della struttura di appartenenza, sono conferiti incarichi di
natura professionale con precisi ambiti di autonomia da esercitare nel rispetto degli
indirizzi del responsabile della struttura e con funzioni di collaborazione e
corresponsabilità nella gestione delle attività. Detti ambiti sono progressivamente ampliati
attraverso i momenti di valutazione e verifica.
Trascorsi cinque anni di attività dirigenziale, riconducibili a tre anni per i dirigenti
amministrativi, tecnici e professionali che abbiano partecipato a specifici corsi di
preparazione professionale attinenti all’incarico da conferire, e, a seguito di valutazione
positiva espressa dal Collegio tecnico competente, nonché su proposta scritta e motivata
del responsabile della struttura di appartenenza, possono essere conferiti incarichi di
struttura semplice o di natura professionale anche ad alta specializzazione, di consulenza,
di studio e ricerca, ispettivi, di verifica e controllo.
I criteri per l’attribuzione degli incarichi sopraindicati sono i seguenti:
⇒
⇒
⇒
definizione natura e caratteristiche dei programmi da realizzare;
area e disciplina di appartenenza;
attitudini personali e capacità professionali, sia in relazione alle conoscenze
specialistiche nella disciplina di competenza, sia in relazione all’esperienza già
acquisita in precedenti incarichi svolti, anche in altre aziende, o con riferimento a
esperienze documentate di studio e ricerca presso istituti di rilievo nazionale o
internazionale, secondo i seguenti indicatori di massima:
-
grado di autonomia
competenza professionale
grado di responsabilità
complessità e rilevanza dell’incarico;
risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi assegnati alla Unità Operativa di
appartenenza nel corso dell’anno precedente;
criterio di rotazione, ove applicabile.
Nel caso di più candidati all’incarico da conferire la proposta viene effettuata a seguito di
una valutazione dei curricula e di un eventuale colloquio.
L’incarico è conferito, dal Direttore Generale, con atto motivato che tenga conto dei criteri
più sopra elencati, su proposta del Direttore Sanitario o Amministrativo secondo
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competenza, sentito il Direttore di Dipartimento/Area Dipartimentale e il Direttore della
struttura complessa di cui fa parte la struttura semplice interessata. La durata può variare
da tre a cinque anni anche in base alla natura dell’incarico, con facoltà di rinnovo.
Per il conferimento degli incarichi di struttura complessa, in ottemperanza all’art. 29
C.C.N.L. 8/6/2000, l’Azienda si attiene alle disposizioni dettate dal D.P.R. 484/97
riguardante “Regolamento recante la determinazione dei requisiti per l’accesso alla
direzione sanitaria aziendale e dei requisiti e dei criteri per l’accesso al secondo livello
dirigenziale per il personale del ruolo sanitario del S.S.N.” Gli incarichi vengono assegnati
entro il limite numerico stabilito dal presente Piano di Organizzazione e in relazione al
piano assunzioni ex L.R. 26/2001.
Per la dirigenza amministrativa, professionale e tecnica vengono tenute in adeguata
considerazione l’esperienza professionale dirigenziale, la partecipazione a corsi di
formazione manageriale e i risultati delle verifiche periodiche previste dallo stesso
C.C.N.L.
Per il rinnovo degli incarichi comportanti responsabilità di struttura complessa, i criteri
precedentemente elencati vengono integrati da elementi valutativi che tengano conto delle
capacità gestionali con particolare riferimento al governo del personale, ai rapporti con
l’utenza, alla capacità di correlarsi con altre strutture e servizi nell’ambito del dipartimento
e ai risultati ottenuti con le risorse assegnate.
Nelle more di sottoscrizione del nuovo contratto individuale di lavoro si intendono
prorogate le clausole e condizioni economiche e normative del precedente contratto di
lavoro ai sensi dei vigenti CCNL.
La direzione di struttura aziendale può essere anche attribuita avvalendosi del disposto di
cui all’art. 15 septies, comma 1 e 2, del D.Lgs 30.12.1992 n. 502 e s.m.i.
Gli incarichi, infatti, possono essere conferiti, per l’espletamento delle funzioni di
particolare rilevanza e di interesse strategico, mediante la stipula di contratti a tempo
determinato e con rapporto di lavoro esclusivo, entro il limite del 2% della dotazione
organica della dirigenza, a laureati di particolare e comprovata qualificazione
professionale che abbiano svolto attività in organismi ed entri pubblici o privati o aziende
pubbliche o private con esperienza acquisita, per almeno un quinquennio, in funzioni
dirigenziali apicali o che abbiano conseguito una particolare specializzazione
professionale, culturale e scientifica desumibile dalla formazione universitaria e postuniversitaria, da pubblicazioni scientifiche o da concrete esperienze di lavoro e che non
godano del trattamento di quiescenza. I contratti hanno durata non inferiore a due anni e
non superiore a cinque anni, con facoltà di rinnovo.
Oltre alla suddetta fattispecie, è consentito alle Aziende stipulare contratti a tempo
determinato, in numero non superiore al 5% della dotazione organica della dirigenza
sanitaria, a esclusione della dirigenza medica, nonché della dirigenza professionale, tecnica
ed amministrativa, per l’attribuzione di incarichi di natura dirigenziale, relativamente a
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profili diversi da quello medico, a esperti di provata competenza che non godano del
trattamento di quiescenza e che siano in possesso del diploma di laurea e di specifici
requisiti coerenti con le esigenze che determinano il conferimento dell’incarico.
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93
Regolamentazione dei contratti dei dirigenti
La valutazione del personale
Il sistema aziendale di valutazione delle performance, i cui criteri ed effetti sono definiti
negli articoli 23-25-26-27-28-29 e 30 dei CC.CC.NN.LL. 03.11.2005, costituisce l’anello finale
di una ideale catena rappresentata dai processi organizzativi propedeutici alla
realizzazione di processi di valutazione delle risorse umane e di un Piano aziendale di
valutazione che ne rappresenta la sintesi strategica e metodologica.
Il processo valutativo, oltre le fasi palesemente visibili del sistema, è basato su processi e
strumenti organizzativi presenti in azienda, per questo motivo tutte le informazioni
derivanti da progetti aziendali o da progetti che nascono su input regionale sono da
correlare al sistema di valutazione aziendale in quanto possono influenzare il metodo di
valutazione scelto ed il livello di oggettività o soggettività in esso presente.
Nel quadro del processo di aziendalizzazione il Direttore Generale all’inizio di ogni anno
detta le linee di indirizzo Aziendali che verranno perseguite nella fase di negoziazione dei
budget di Unità operativa.
Periodicamente i Dirigenti assegnatari di scheda di budget, presentano una relazione
sull’andamento delle attività in parola, consentendo un regolare monitoraggio da parte
dell’Unità di valutazione e del controllo strategico che si avvale a questo fine anche dei
dati forniti dal Controllo di Gestione e dal Sistema Informativo Aziendale.
Una volta conclusosi l’anno di riferimento, l’Unità di valutazione stessa sulla base
dell’apposita documentazione raccolta predispone una relazione conclusiva nella quale
attesta il livello di raggiungimento degli obiettivi di unità operativa.
Il sistema di gestione per obiettivi è connesso inoltre all’istituto incentivante la produttività
ed è quindi per questo aspetto oggetto di contrattazione con le Organizzazioni Sindacali.
La valutazione coinvolge tutti i collaboratori, rendendoli informati e partecipi di valori e
principi dell’organizzazione aziendale.
L’Azienda per l’importanza e la completezza del compito ritiene necessario che la
valutazione del personale sia formalizzata, prevedendo: obiettivi/popolazione
interessata/metodi e strumenti più adatti all’ambito valutativo.
Lo strumento utilizzato per verificare l’apporto individuale al raggiungimento degli
obiettivi, è la scheda di valutazione anch’essa oggetto di confronto con le Organizzazioni
Sindacali.
La compilazione della scheda di valutazione è correlata a una apposito sistema di punteggi
che permette tra l’altro di graduare l’apporto individuale del dirigente e di quantificare la
relativa quota incentivante, ove dovuta.
Le valutazioni previste nella scheda hanno come contenuto:
1. le prestazioni individuali finalizzate al raggiungimento degli obiettivi annuali;
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2. i comportamenti aziendalmente ritenuti importanti per la creazione di un clima
collaborativo e finalizzato alle performance aziendali;
3. le prestazioni individuali finalizzate al raggiungimento degli obiettivi professionali
correlati all’incarico ricoperto nell’azienda sanitaria.
Alle verifiche condotte dall’Unità di valutazione e del controllo strategico (ai sensi del
D.Lgs. 286/99), che hanno il fine di attestare i risultati di gestione dei responsabili di
struttura complessa e i risultati conseguiti dai dirigenti in relazione agli obiettivi affidati, si
affianca la valutazione di carattere professionale svolta dal Collegio tecnico a cadenza
periodica così come indicato dall’art. 26 dei CC.CC.NN.LL. 3.11.2005 per le due aree della
Dirigenza.
Collegi Tecnici
La valutazione professionale riguarda gli incarichi di natura gestionale, per i quali deve
essere indagata la capacità del “manager” di gestire “correttamente” la propria struttura.
Oggetto della valutazione del dirigente gestionale è anche la sua capacità di coinvolgere
esplicitamente e fattivamente i propri collaboratori del raggiungimento degli obiettivi di
budget, secondo quanto indicato dal principio di attribuzione a cascata degli obiettivi
aziendali.
Accanto alla verifica delle responsabilità di gestione di una struttura, la valutazione deve
soprattutto essere rivolta agli incarichi di natura “professionale” identificati in ogni branca
specialistica presente in azienda. L’orientamento strategico sulle risorse umane del top
management deve riconoscere “di grande valore aziendale” le responsabilità e le
competenze specialistiche e rimuovere la cultura dominante seconda la quale è la
dimensione gestionale dell’incarico a dare al dirigente riconoscimento sociale nella
struttura sanitaria.
Il modello a cui tendere è quello di valutare professionalmente un dirigente, il che
presuppone avere chiarezza del suo livello di maturità professionale rispetto al percorso di
sviluppo delle specialità all’interno dei dipartimenti, e definito dalla comunità dei
professionisti.
Riconoscere le capacità professionali di ogni operatore è la modalità tramite la quale
diventa possibile realizzare piani di sviluppo professionale/piani formativi individuali in
funzione delle competenze necessarie all’incarico assunto.
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Il percorso di carriera di ogni dirigente professionale nelle unità operative/dipartimenti è
anche definito dal passaggio, nel tempo, a successivi stadi di maturità professionale di
ogni specialità; si verifica a fronte di valutazioni positive del valutatore di prima istanza e
del Collegio Tecnico a fronte di comprovate abilità specialistiche, attestate dalla
formazione effettuata e dalle performance professionali conseguite e monitorate
dall’Azienda.
In attuazione dei principi sopra riportati l’Azienda ha completato il sistema di valutazione
permanente del personale dirigenziale, dando applicazione all’art. 15 comma 5 del D.Lgs
502/1992 procedendo all’istituzione dei Collegi tecnici.
I collegi tecnici sono stati caratterizzati in base all’area di appartenenza del dirigente da
sottoporre a valutazione come segue:
•
•
•
•
•
collegio tecnico sanitario – area medica
collegio tecnico sanitario – area chirurgica
collegio tecnico sanitario –area diagnostica e dei servizi
collegio tecnico sanitario – area sanitaria non medica
collegio tecnico per i ruoli amministrativo, professionale e tecnico
La stessa logica è stata seguita per definire la composizione dei collegi, che per le aree
sanitarie risulta essere così definita:
Direttore Sanitario in qualità di presidente;
Direttore del Dipartimento nel quale rientra l’Unità operativa di appartenenza del
valutando oppure: -Direttore Amministrativo nel caso di valutandi appartenenti a
unità operative di staff della Direzione Generale
-Direttore Medico del presidio di Varese nel caso di valutandi
appartenenti a unità operative di staff di Direzione Sanitaria o
di Direzioni Tecniche Operative;
• Componente esterno all’Azienda titolare di incarico di struttura complessa nell’area
trattata dal collegio stesso
(Nel caso in cui il valutando fosse un Direttore di Dipartimento il Collegio è
composto dal Direttore Sanitario e da n. 2 componenti esterni)
•
•
Per l’area amministrativa, professionale e tecnica invece la composizione risulta essere:
• Direttore Amministrativo in qualità di presidente
• Direttore Dipartimentale o in sua mancanza
- il Direttore dell’area dipartimentale competente
• Direttore della Struttura complessa di appartenenza e nel caso in cui il valutando
fosse: il Direttore Dipartimentale
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un Direttore di Area dipartimentale
un Direttore di Struttura complessa
n. 1 o 2 componenti esterni all’Azienda esperti nel settore.
Al suddetto organismo, in ottemperanza all’art. 26, comma 2 dei CC.CC.NN.LL. 3.11.2005,
procede alla verifica e valutazione:
• di tutti i dirigenti alla scadenza dell’incarico loro conferito in relazione alle attività
professionali svolte ed ai risultati raggiunti;
• di tutti i dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di
servizio;
• dei dirigenti che raggiungono l’esperienza professionale ultraquinquennale in
relazione all’ indennità di esclusività.
I principi che regolano l’attività valutativa si ispirano all’art. 25 comma 6 CC.CC.NN.LL.
3.11.2005 e sono improntate alla:
• trasparenza dei criteri usati, oggettività delle metodologie adottate ed obbligo di
motivazione della valutazione espressa;
• informazione adeguata e partecipazione del valutato, anche attraverso la
comunicazione ed il contraddittorio nella valutazione di I e II istanza;
• diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima
istanza, effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è
chiamato a pronunciarsi;
Il collegio tecnico per procedere alle valutazioni di sua competenza, si avvale di schede
individuali nelle quali viene rappresentato in modo schematico il contenuto del fascicolo
personale del dirigente.
Nelle suddette schede vengono riepilogati:
• i dati identificativi del valutando,
• i punteggi che lo stesso ha ottenuto nella valutazione di risultato negli ultimi anni,
• il parametro di posizione variabile aziendale come elemento identificativo
dell’incarico ricoperto,
• altri dati inerenti ad esempio l’anzianità aziendale e l’aggiornamento professionale.
Il termine temporale di riferimento dei dati rappresentati è generalmente il quinquennio
precedente la verifica in atto.
Gli esiti delle valutazioni dei collegi tecnici vengono sottoscritte dai componenti nel
verbale della seduta e comunicate agli interessati.
La valutazione del Collegio tecnico riguarda tutti i dirigenti e tiene conto:
• della collaborazione interna e livello di partecipazione multi - professionale
nell’organizzazione dipartimentale;
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
del livello di espletamento delle funzioni affidate nella gestione delle attività e
qualità dell’apporto specifico;
dei risultati delle procedure di controllo con particolare riguardo all’appropriatezza
e qualità clinica delle prestazioni, all’ orientamento all’utenza, alle certificazioni di
qualità dei servizi;
dell’efficacia dei modelli organizzativi adottati per il raggiungimento degli obiettivi
;
della capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di
generare un clima organizzativo favorevole all’uso ottimale delle risorse, attraverso
una equilibrata individuazione dei carichi di lavoro del personale, dei volumi
prestazionali nonché della gestione degli istituti contrattuali;
della capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e
procedimentali, in particolare per quanto riguarda il rispetto dei tempi e modalità
nelle procedure di negoziazione del budget in relazione agli obiettivi affidati
nonché i processi formativi e la selezione del personale;
della capacità di promuovere, diffondere, gestire ed implementare linee guida,
protocolli e raccomandazioni diagnostico terapeutiche aziendali;
delle attività di ricerca clinica applicata, delle sperimentazioni, delle attività di
tutoraggio formativo, della docenza universitaria e nell’ambito dei programmi di
formazione permanente aziendale;
del raggiungimento del minimo di credito formativo di cui all’art. 16 ter, comma 2
del D.Lgs. 502 del 1992 tenuto conto dell’art. 23, commi 4 e 5;
del rispetto del codice di comportamento allegato al CCNL, tenuto conto anche
delle modalità di gestione delle responsabilità dirigenziali e dei vincoli derivanti dal
rispetto dei codici deontologici.
L’esito positivo o negativo della valutazione affidata al Collegio Tecnico comporta
l’applicazione del disposto previsto dagli articoli 28 – 29 e 31 dei CC.CC.NN.LL. 3.11.2005
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I rapporti con le rappresentanze sindacali
Il sistema delle relazioni sindacali è ispirato ai principi di responsabilità, correttezza,
buona fede e trasparenza dei comportamenti ed orientato alla prevenzione dei conflitti.
Le relazioni sindacali che si sviluppano nella contrattazione collettiva integrativa,
concertazione, consultazione, informazione e partecipazione, nel rispetto delle singole
autonomie e competenze, hanno l’obiettivo di contemperare l’interesse del personale del
Comparto e della Dirigenza al miglioramento delle condizioni di lavoro e alla crescita
professionale, con quello dell’Azienda a garantire efficienza ed efficacia nelle prestazioni
fornite all’utenza.
Le delegazioni trattanti di parte pubblica sono costituite da:
Area comparto:
Direttore Amministrativo
Direttore Sanitario
Direttore Medico di presidio
Direttore U.O. Sviluppo e Gestione Risorse Umane
Direttore SITRA
Area Dirigenza Medica:
Direttore Amministrativo
Direttore Sanitario
Direttore Medico di presidio
Direttore U.O. Sviluppo e Gestione Risorse Umane
Area Dirigenza Sanitaria non medica:
Direttore Amministrativo
Direttore Sanitario
Direttore Medico di presidio
Direttore U.O. Sviluppo e Gestione Risorse Umane
Area Dirigenza Amministrativa, Professionale, Tecnica:
Direttore Amministrativo
Direttore Sanitario
Direttore U.O. Sviluppo e Gestione Risorse Umane
Le delegazioni trattanti di parte sindacale sono costituite da:
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Area comparto:
Dalle R.S.U.;
Dai rappresentanti delle organizzazioni sindacali di categoria firmatarie del C.C.N.L.
Area Dirigenza
Dai componenti delle organizzazioni sindacali di categoria territoriali firmatarie del
C.C.N.L.
Le convocazioni sindacali hanno cadenza periodica, vengono comunicate per iscritto con
indicazione, tra l’altro, degli argomenti all’ordine del giorno.
Solo in caso di urgenza o emergenza si procede a convocazioni in via breve senza il
rispetto delle modalità definite dai CC.CC.NN.LL. vigenti.
Le parti procedono alla contrattazione sulle materie stabilite dai CC.CC.NN.LL. vigenti
che a titolo esemplificativo possono essere così elencati:
Comparto:
-
-
-
-
-
i sistemi di incentivazione del personale sulla base di obiettivi, programmi e progetti
di incremento della produttività e di miglioramento della qualità del servizio;
i criteri per la ripartizione e assegnazione ai fondi;
lo spostamento delle risorse tra i fondi;
le modalità e le verifiche per l’attuazione della riduzione dell’orario di lavoro;
i programmi annuali e pluriennali dell’attività di formazione professionale,
riqualificazione e aggiornamento del personale per adeguarlo ai processi di
innovazione;
le linee di indirizzo e i criteri per la garanzia e il miglioramento dell’ambiente di lavoro
nonché per l’attuazione degli adempimenti rivolti a facilitare l’attività dei dipendenti
disabili;
le conseguenze degli effetti delle innovazioni tecnologiche e organizzative e dei
processi di disattivazione o riqualificazione e riconversione dei servizi sulla qualità e
professionalità del lavoro e degli impedimenti in base alle esigenze dell’utenza;
i criteri per le politiche dell’orario di lavoro;
l’individuazione dei casi in cui è elevabile il contingente della trasformazione dei
rapporti di lavoro da tempo pieno a part – time;
le pari opportunità;
criteri generali per l’attribuzione dei trattamenti legati a compensi per lavoro
straordinario;
sistema classificatorio del personale:
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- i criteri generali per la definizione delle procedure per le selezioni per i passaggi
all’interno di ciascuna categoria;
- il completamento ed integrazione dei criteri per la progressione economica
orizzontale.
Dirigenza
-
-
-
-
-
-
-
-
-
individuazione delle posizioni dirigenziali i cui titolari devono essere esonerati dallo
sciopero, ai sensi della legge n.146 del 1990, secondo quanto previsto dall'accordo sulle
norme di garanzia dei servizi pubblici essenziali relativi all'area dirigenziale;
i criteri generali per la determinazione della percentuale del fondo (art. 56 C.C.N.L.
3.11.2005) destinato alla retribuzione di risultato finalizzata alla realizzazione di
obiettivi aziendali;
la distribuzione delle risorse contrattuali tra i fondi degli artt. 54, 55 e 56 C.C.N.L.
3.11.2005 e delle risorse regionali eventualmente assegnate ove previsto dal contratto
nazionale;
la distribuzione delle risorse contrattuali tra i fondi degli artt. 54, 55 e 56 C.C.N.L.
3.11.2005 e delle risorse regionali eventualmente assegnate ove previsto dal contratto
nazionale;
le modalità di attribuzione ai dirigenti cui è conferito uno degli incarichi previsti
dall'art. 27, comma 1, lettere b), c) e d) del CCNL 8 giugno 2000 della retribuzione
collegata ai risultati ed agli obiettivi e programmi assegnati secondo gli incarichi
conferiti;
lo spostamento di risorse tra i fondi di cui agli artt. 54, 55 e 56 C.C.N.L. 3.11.2005 ed al
loro interno, in apposita sessione di bilancio, la finalizzazione tra i vari istituti nonché
la rideterminazione degli stessi in conseguenza della riduzione di organico derivante
da stabili processi di riorganizzazione previsti dalla programmazione sanitaria
regionale ai sensi dell’art. 9 comma 4 C.C.N.L. 3.11.2005;
linee generali di indirizzo dei programmi annuali e pluriennali dell'attività di
formazione manageriale e formazione continua comprendente l’ aggiornamento e la
formazione dei dirigenti, anche in relazione all'applicazione dell'art. 16 bis e segg. del
D. lgs. 502 del 1992;
pari opportunità, con le procedure indicate dall'art. 8 del CCNL 8 giugno 2000 anche
per le finalità della legge 10 aprile 1991, n. 125;
criteri generali sui tempi e modalità di applicazione delle norme relative alla tutela in
materia di igiene, ambiente, sicurezza e prevenzione nei luoghi di lavoro, con
riferimento al D. lgs. n. 81/2008.
implicazioni derivanti dagli effetti delle innovazioni organizzative, tecnologiche e dei
processi di esternalizzazione, disattivazione o riqualificazione e riconversione dei
servizi, sulla qualità del lavoro, sulla professionalità e mobilità dei dirigenti;
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
101
-
criteri generali per la definizione dell'atto di cui all'art. 54, comma 1 del CCNL 8
giugno 2000 per la disciplina e l'organizzazione dell'attività libero professionale
intramuraria nonché per l'attribuzione dei relativi proventi ai dirigenti interessati.
Comitato per le pari opportunità (C.P.O.)
Il Comitato per le pari opportunità, istituito presso l’Azienda nell’ambito delle forme di
partecipazione previste dai vigenti CC.CC.NN.LL. svolge compiti di raccolta dati,
formulazione proposte e di promozione iniziative e azioni positive nelle materie di propria
competenza volte ad affermare la pari dignità delle persone in ambito lavorativo.
Il Comitato è presieduto da un rappresentante dell’Azienda ed è costituito da un
componente designato da ciascuna delle organizzazioni sindacali firmatarie dei
CC.CC.NN.LL. e da un pari numero di rappresentanti dell’Azienda.
Il presidente del Comitato designa un vicepresidente. Per ogni componente effettivo è
previsto un componente supplente.
Nell’ambito dei vari livelli di relazioni sindacali, sentite le proposte formulate al C.P.O.,
sono previste misure per favorire effettive parità nelle condizioni di lavoro e di sviluppo
professionale, che tengano conto anche della posizione delle lavoratrici in seno alla
famiglia.
L’Azienda favorisce l’operatività del C.P.O. e garantisce tutti gli strumenti idonei al suo
funzionamento.
Il C.P.O. rimane in carica per la durata di un quadriennio e comunque fino alla
costituzione del nuovo. I componenti del Comitato possono essere rinnovati nell’incarico
per un solo mandato.
Comitato paritetico sul fenomeno del mobbing
L’Azienda prende atto del fenomeno del mobbing, inteso come forma di violenza morale o
psichica in occasione di lavoro - attuato dal datore di lavoro o da altri dipendenti - nei
confronti di un lavoratore e, ritenendo che lo stesso vada prevenuto, rilevato e contrastato
efficacemente, istituisce, nell’ambito delle forme di partecipazione previste dai
CC.CC.NN.LL due specifici Comitati Paritetici (uno per la Dirigenza ed uno per il
personale del Comparto) sul fenomeno del mobbing con compiti di raccolta dati,
individuazione cause e formulazione di proposte di azioni positive finalizzate alla
prevenzione ed alla definizione di codici di condotta.
L’Azienda a fronte delle proposte dei Comitati, sentite le organizzazioni sindacali
firmatarie dei CC.CC.NN.LL, può creare sportelli di ascolto e istituire
consigliere/consigliera di fiducia, definire degli appositi codici e prevedere interventi
formativi e di aggiornamento del personale.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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Il Comitato è costituito da un componente designato da ciascuna delle Organizzazioni
Sindacali firmatarie dei CC.CC.NN.LL. e da un pari numero di rappresentanti
dell’Azienda oltre ad un rappresentante del Comitato per le pari opportunità.
Il Presidente di ciascun Comitato viene designato tra i rappresentanti dell’Azienda, il
vicepresidente dai componenti di parte sindacale.
L’Azienda favorisce l’operatività dei due Comitati e garantisce tutti gli strumenti idonei al
loro funzionamento.
I Comitati rimangono in carica per la durata di un quadriennio e comunque fino alla
costituzione dei nuovi. I componenti dei Comitati possono essere rinnovati nell’incarico.
Per la partecipazione alle riunioni non è previsto alcun compenso.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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Attivita’ Libero Professionale Intramuraria (A.L.P.I.)
Premessa
All’interno dei limiti richiesti dall’appropriatezza della prestazione e dai parametri di
efficienza e di efficacia, in armonia con il principio di libera scelta del cittadino,
riconosciuto nella propria Carta dei servizi, l’Azienda Ospedaliera di Varese promuove ed
organizza l'esercizio dell'attività libero professionale intramuraria quale modalità di
arricchimento dell'offerta sanitaria alla Comunità di riferimento ed a tutti coloro che ad
essa si rivolgono.
Principi generali
In sede di contrattazione collettiva integrativa, ai sensi dell’art. 4 c. 2 lettera g) del CCNL, e
avvalendosi del Collegio di direzione, i direttori generali delle aziende sanitarie
disciplinano l'esercizio dell’A.L.P.I. intramuraria dei dirigenti medici e sanitari,
attenendosi ai principi espressi nella vigente normativa in materia.
L'esercizio dell'attività libero-professionale intramuraria (A.L.P.I.) deve svolgersi nel
rispetto dei seguenti principi generali, richiamati nel regolamento aziendale in fase di
revisione nell’ambito della concertazione con le Organizzazioni sindacali della Dirigenza
medica, sanitaria non medica e del comparto.
In attuazione all’art.15 quinquies del D.Lgs. 229/1999 e, ai sensi dell’art. 54 comma 4 del
C.C.N.L., per Attività Libero Professionale (A.L.P.) della dirigenza sanitaria s’intende
“l’attività che detto personale, individualmente o in equipe, esercita fuori dell’impegno di
servizio in regime ambulatoriale, ivi comprese le attività di diagnostica strumentale e di
laboratorio, di day hospital, day surgery o di ricovero sia nelle strutture ospedaliere che
territoriali, in favore e su libera scelta dell’assistito e con oneri a carico dello stesso o di
assicurazioni o di fondi sanitari integrativi del S.S.N. di cui all’art. 9 del d.lgs. 502/1992”.
L’azienda favorisce il massimo sviluppo dell’A.L.P.I. che, intesa come modalità
organizzativa complementare e non alternativa all’attività istituzionale, è esercitata nel
rispetto dei seguenti principi:
salvaguardia del diritto del cittadino alla continuità delle cure intesa quale scelta sia del
medico sia della modalità organizzativa ritenuta più soddisfacente;
assenza di contrasto con le finalità e gli obiettivi delle attività istituzionali dell’azienda;
identificazione di modalità organizzative non di ostacolo al pieno svolgimento delle
attività istituzionali.
Al fine di assicurare che l'A.L.P.I. non alteri i rapporti di produzione istituzionale per singole
specializzazioni, il direttore generale concorda con i direttori di dipartimento, all’interno
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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del budget dipartimentale, i volumi di attività istituzionale che devono essere comunque
assicurati in relazione al volume delle attività libero-professionali. L'A.L.P.I. non può
comunque comportare, per ciascun dipendente, un volume di prestazioni superiore a
quello assicurato per i compiti istituzionali, al fine di assicurare un corretto ed equilibrato
rapporto tra attività istituzionale e corrispondente attività libero professionale e con
l’obiettivo di concorrere al contenimento delle liste di attesa, in funzione delle risorse rese
disponibili, in rapporto alla domanda, generata dagli obiettivi indicati nei piani sanitari nazionale e
regionale.
L’attività istituzionale è prevalente rispetto a quella libero professionale. L’attività libero
professionale pertanto deve essere esercitata nella salvaguardia delle esigenze del servizio e
della prevalenza dei volumi orari di attività necessari per i compiti istituzionali; devono
inoltre essere assicurati i piani di attività previsti dalla programmazione aziendale.
Per l’attività di ricovero la valutazione è riferita anche alla tipologia e alla complessità
delle prestazioni.
Si sottolinea tuttavia che l’autorizzazione all’A.L.P.I. possa essere subordinata
prioritariamente al rispetto dei tempi d’attesa per le attività specialistiche ambulatoriali
comprensivi delle deroghe concesse dalle ASL, e dei tempi di attesa negoziati in sede
aziendale per le attività di ricovero, in attuazione della DGR 5162 del 25/07/2007 e della
legge n. 120 del 2007. Si ritiene, a tal proposito, che la suddetta limitazione offra idonee
garanzie in merito alla salvaguardia dell’attività sanitaria istituzionale e sia, quindi,
conforme ai principi ispiratori e agli obiettivi della normativa vigente.
L'A.L.P.I. rientra nelle finalità istituzionali del Servizio Sanitario Nazionale con particolare
riferimento alla tutela, da parte del servizio pubblico, della salute dei cittadini ed è
esercitata in sintonia con le finalità proprie dell'Azienda ospedaliera.
L'A.L.P.I. è prestata nella disciplina di appartenenza o in disciplina equipollente.
Come previsto dall’art. 1 del D.M. 31.07.1997, il medico professionista potrà esercitare
l’attività libero professionale intramuraria anche in una disciplina diversa rispetto a quella
di appartenenza, purché sia in possesso della relativa specializzazione o di una anzianità
di servizio di cinque anni nella disciplina stessa.
L'Amministrazione predispone ed organizza uno specifico sistema che informi l'utente, al
momento della richiesta della prenotazione, che la medesima può essere erogata in regime
istituzionale o nell’ambito della linea produttiva autonoma “libera professione
intramuraria”, consentendo la prenotazione delle relative prestazioni richieste dai
cittadini; sempre nel rispetto della libertà di scelta del cittadino e del dovere di trasparenza
dell’Azienda ospedaliera.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
105
L'Amministrazione provvede a pubblicare lo specifico tariffario delle prestazioni. Le tariffe
ivi previste dovranno comunque essere comunicate all'utente all'atto della richiesta della
prestazione; l'Amministrazione provvede, inoltre, a stabilire e pubblicizzare gli orari
dell’A.L.P.I. prestata dal personale sanitario autorizzato e le modalità di prenotazione,
erogazione e pagamento delle prestazioni.
Giugno 2008
Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
Varese
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5.
PROGRAMMAZIONE, BILANCIO E ATTIVITA’ DI CONTROLLO
5.1
STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
L’Azienda, nell’ambito della programmazione economico-finanziaria, utilizza gli
strumenti previsti dalle disposizioni regionali, concretizzandoli e integrandoli nel contesto
della specifica realtà, in particolare:
• il bilancio preventivo economico aziendale;
• i rendiconti trimestrali con la prechiusura annuale;
• i budget per centro di costo e di responsabilità (con articolazione per unità operativa,
dipartimento e secondo le esigenze rilevate). I budget vengono predisposti in termini
economici e non economici in funzione degli obiettivi che l’azienda si è data, anche in
seguito alla negoziazione con l’ASL, o all’attribuzione di obiettivi regionali;
• i budget trimestrali di cassa.
La gestione per budget
La definizione dei Budget, da assegnare ai responsabili del loro raggiungimento
(regolamento adottato con delibera n. 1899/2004), passa attraverso le seguenti fasi:
• definizione degli obiettivi strategici;
• definizione dei Budget in prospettiva top down;
• negoziazione degli obiettivi;
• riaggregazione dei Budget in prospettiva bottom up.
Il ruolo della Direzione Generale
E’ il soggetto cui compete la definizione degli obiettivi strategici aziendali per il Budget.
Essi rappresentano la declinazione per l’orizzonte temporale annuale degli obiettivi di più
lungo periodo contenuti nel piano strategico.
Il Comitato di Budget
E’ composto dal Direttore Generale, dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario,
dal Direttore medico di Presidio, dal responsabile del Servizio Informativo Sanitario, dal
responsabile del SITRA e dal responsabile del Controllo di gestione. Traduce gli obiettivi
strategici aziendali annuali negli obiettivi specifici da assegnare ai centri di responsabilità.
La tipologia degli obiettivi
Gli obiettivi possono essere di vario tipo:
Giugno 2008
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Varese
107
obiettivi economici;
obiettivi di attività;
obiettivi di qualità del servizio;
politiche del personale;
obiettivi di altra natura.
I vincoli
Gli obiettivi strategici vanno definiti tenendo in considerazione una serie di vincoli, oltre ai
principi della attuabilità e verificabilità a breve termine e della coerenza con il piano
strategico d’Azienda:
.
normativi (es. tetti ai volumi di prestazioni);
.
finanziari (disponibilità di risorse per investimenti, livello dei costi, ecc.);
.
strutturali (spazi, sale operatorie, ecc.);
.
compatibilità con programmi in corso (es. informatizzazione).
L’adozione del Budget e le sue fasi
a)
L’elaborazione del consuntivo. Il Budget presuppone l’elaborazione di un consuntivo
dell’anno in corso, aziendale e per centro di responsabilità. Il consuntivo è una
fotografia periodica della situazione effettiva.
b) L’individuazione dei vincoli. La corretta individuazione dei vincoli è determinante al
fine di garantire la funzione di strumento gestionale, pertanto una loro modifica può
giustificarne la revisione.
c)
La definizione del Budget aziendale.
d) La definizione dei Budget di reparto. I Budget top down conferiscono una prima
operatività e concretezza agli obiettivi strategici per ogni unità operativa, in termini
di conto economico obiettivo, degli altri obiettivi e dell’insieme delle altre variabili.
La negoziazione dei Budget
• Il momento top down: vede coinvolti l’Alta Direzione, da un lato, e i responsabili di
unità operativa/dipartimento dall’altro. Consiste nella sottoposizione ai primari delle
proposte definite nelle fasi precedenti. Ha luogo nelle riunioni per unità operativa e per
Dipartimento con l’Alta Direzione. Ha lo scopo di calibrare gli obiettivi secondo le
potenzialità produttive e organizzative di ogni unità operativa. La fase di negoziazione
è un’occasione per la responsabilizzazione sostanziale e formale per portare alla
condivisione degli obiettivi e degli strumenti e ad un impegno formale, per il loro
raggiungimento.
• Il momento bottom up: si valuta l’impatto reciproco tra i diversi Budget e la coerenza
con gli obiettivi strategici e si procede, ove necessario, a rettifiche attivando le iterazioni.
La redazione finale del Budget
Si procede alla redazione definitiva del Budget di reparto.
Giugno 2008
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La condivisione del Budget
Il Budget viene consegnato ai responsabili delle unità operative, congiuntamente alle
schede degli obiettivi, che dovranno restituirlo sottoscritto all’Alta Direzione.
La predisposizione dei consuntivi
Periodicamente, in relazione alla tipologia di variabili osservate e delle esigenze aziendali
vengono predisposti i consuntivi necessari per monitorare l’attività svolta in relazione agli
obiettivi fissati, individuando gli scostamenti da sottoporre ad analisi.
L’analisi degli scostamenti
Ha le finalità di evidenziare gli scostamenti tra Budget e consuntivo di periodo, analizzare
le dinamiche che li hanno generati, evidenziare le criticità.
E’ affidata, in primo luogo, all’Ufficio controllo di gestione, al Sistema Informativo
Sanitario e ai responsabili di unità operativa e di dipartimento, i quali provvedono, con la
stessa periodicità del report ricevuto, a fornire sinteticamente all’Alta Direzione le
motivazioni degli scostamenti più rilevanti.
La definizione delle azioni correttive
Rappresenta il passaggio cruciale tra l’analisi del consuntivo e la definizione del nuovo
Budget. Prevede:
-
la sintesi delle criticità emerse dall’analisi degli scostamenti;
l’identificazione delle azioni correttive a breve;
la definizione degli interventi di riorganizzazione a medio termine;
la (eventuale e eccezionale) ritaratura del budget.
I responsabili di unità operativa e di dipartimento comunicano alla Direzione Generale le
iniziative correttive che intendono intraprendere per il rispetto del Budget. Alcune azioni
correttive, quelle a breve termine, devono produrre i propri effetti già per l’esercizio in
corso.
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109
Il bilancio d’esercizio
Il bilancio d’esercizio è il documento giuridico contabile fondamentale che esprime la
sintesi della dinamica aziendale relativa ad un certo periodo amministrativo. Ha valenza
di strumento di informazione e di comunicazione per i soggetti interni e per i soggetti
esterni all’azienda. Ha struttura sistemica, essendo il sistema informativo di bilancio un
sottosistema del sistema informativo aziendale. Viene redatto annualmente entro i termini
stabiliti dalla normativa vigente (è stato adottato il regolamento in materia con delibera n.
1890/2004).
Il Bilancio d’esercizio come strumento di informazione e di comunicazione
Tramite il sistema di bilancio è possibile conoscere periodicamente
• Il risultato economico della gestione
• L’entità del patrimonio aziendale di funzionamento
• Particolari aspetti della gestione
• Eventi di rilievo che possono avere influito nel periodo considerato sulla dinamica
aziendale.
La composizione del Bilancio d’esercizio
Il bilancio d’esercizio si compone dello Stato Patrimoniale, del Conto Economico e della
Nota Integrativa, ai sensi dell’art. 2423 del Codice Civile, eventualmente integrati dagli
ulteriori documenti richiesti dalla Regione Lombardia.
I principi di redazione del Bilancio d’esercizio
Il sistema dei principi e dei criteri di valutazione ai quali ci si ispira per la redazione del
Bilancio d’esercizio è costituito da quelli previsti dal Codice Civile, dai principi contabili
nazionali e dai principi contabili internazionali. La redazione del Bilancio avviene nel
rispetto delle Linee guida in materia fornite dalla Regione Lombardia.
La struttura del Bilancio d’esercizio
Il Bilancio d’esercizio ha uno schema e un contenuto conformi al modello obbligatorio
predisposto dalla Regione Lombardia, che ricalca la struttura di quello previsto dagli
artt.2424 e 2425 del Codice Civile. I prospetti dello Stato Patrimoniale e del Conto
Economico si presentano a stati comparati. Lo Stato Patrimoniale è a sezioni contrapposte.
Il Conto Economico è scalare.
Natura della contabilità generale e analitica
La contabilità generale è una contabilità obbligatoria, prevista dalla normativa vigente in
materia. Alimenta il sistema informativo di Bilancio e i rendiconti periodici e non periodici
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richiesti dalla Regione Lombardia. La contabilità analitica è obbligatoria, secondo le
disposizioni regionali relative alle aziende ospedaliere. Alimenta il sistema di
programmazione e controllo e la predisposizione dei report richiesti dalla Regione
Lombardia (è stato adottato il regolamento in materia con delibera n. 1889/2004).
Tipo di contabilità e metodo contabile
Il tipo di contabilità adottata è economico-patrimoniale. Il libro giornale è tenuto con il
metodo della partita doppia, con cui i fatti aziendali possono essere osservati sotto un
aspetto economico e uno finanziario.
Contabilità informatizzata
Le fondamentali scritture contabili e la contabilità analitica vengono tenute con una
modalità informatizzata.
Piano dei conti e piano dei centri di costo e di responsabilità
Il piano dei conti adottato dall’Azienda si adegua alle esigenze informative previste dal
modello di bilancio regionale. Il piano dei centri di costo e di responsabilità si adegua alle
esigenze reportistiche formulate dalla Regione Lombardia.
Controllo di Gestione
La Regione Lombardia con DGR VII/7780 del 18 gennaio 2003 (e successive modifiche e
integrazioni) ha adottato le linee guida per il controllo di gestione, da cui emergono le
caratteristiche dell’approccio proposto. Tali linee rappresentano il riferimento sul quale
questa Azienda ha impostato la propria attività. Tra gli scopi del modello regionale vi è
quello di consentire di rendere comparabili a livello regionale i conti economici di budget e
i consuntivi per i centri di responsabilità e di costo, gli indicatori di efficienza, efficacia ed
economicità.
Nell’ambito dell’Azienda le finalità del controllo di gestione, in termini generali, possono
essere sintetizzate nella valutazione dell’economicità aziendale; nella focalizzazione sul
processo di responsabilizzazione; nell’attuazione di un coerente processo strategico
decisionale; nel supporto al processo decisionale del management all’interno della
gestione per Budget.
La valutazione dell’economicità aziendale
Il controllo di gestione consente di conoscere i costi di produzione e il valore della
produzione nell’ambito delle unità organizzative articolate per centro di costo. Una prima
finalità del controllo di gestione consiste pertanto nella conoscenza dei costi per centro (di
costo e responsabilità), per le prestazioni e per i servizi prodotti e, in generale, per le
attività svolte nell’ambito dei centri medesimi. Il controllo di gestione è, di conseguenza,
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111
articolato per centro di costo e per centro di responsabilità.
Il processo di responsabilizzazione
Il controllo di gestione favorisce il coinvolgimento del personale dell’Azienda nella
gestione economica e operativa. Il valore della produzione e i costi (diretti e indiretti e di
struttura ribaltati) vengono aggregati, partendo dai singoli centri di costo sottostanti, in
macrocentri denominati centri di responsabilità, in quanto sotto la responsabilità di un
unico dirigente. I centri di responsabilità sono costituiti dai dipartimenti, dalle unità
operative complesse e dalle unità operative semplici. Il processo di responsabilizzazione,
relativo a obiettivi quantitativi e qualitativi, riguarda la capacità di formulare, nell’ambito
del budget, previsioni sulle risorse necessarie per svolgere l’attività ipotizzata e la capacità
di raggiungere gli obiettivi prefissati. Si tratta di un processo circolare in cui si alterna una
fase bottom up e una top down, all’interno di strategie definite dall’Alta direzione e, nel
corso della negoziazione del budget, porta alla condivisione degli obiettivi aziendali
formalizzata nel budget definitivo.
L’attuazione di un processo strategico decisionale
Il controllo di gestione si inserisce nel processo strategico decisionale tramite il budget
economico, il forecast o preconsuntivo, il consuntivo (situazione mensile, trimestrale,
semestrale, annuale dei costi e dei ricavi, totali o parziali, derivanti dalla contabilità
analitica). Dal confronto fra budget e consuntivo è possibile individuare gli scostamenti. Il
processo di controllo operativo, cioè il controllo concomitante, viene effettuato in azienda
per prendere decisioni tempestive.
Il supporto al processo decisionale del management
Il budget è articolato per centro di costo. La contabilità analitica è integrata, o dialoga, con
la contabilità economico patrimoniale e con i sottosistemi contabili (magazzino, cespiti,
personale); il sistema di reporting consente di analizzare gli scostamenti tra budget e
consuntivo, di individuarne le cause e di intervenire adeguatamente. Le conseguenze
dell’adozione di una metodologia efficace sono la possibilità di ottimizzare l’allocazione
delle risorse; di prendere decisioni di make or buy, di terziarizzazione o di outsourcing; di
monitorare le responsabilità; di collegare la parte variabile delle retribuzioni al
raggiungimento degli obiettivi di budget; di individuare indicatori di qualità del servizio
che consentano di interpretare meglio i risultati economici dei singoli centri. L’Azienda ha
individuato come unità minime, su cui elaborare il reporting gestionale, le unità operative
appartenenti alle tipologie reparti, servizi diagnostico– terapeutici (laboratorio, radiologia,
ecc.), servizi di supporto sanitari (sale operatorie, rianimazione, sterilizzazione, ecc.),
servizi alberghieri (lavanderia e guardaroba, cucina e mensa, ecc.), servizi generali di
presidio e di azienda (direzione generale, gestione del personale, costi comuni, ecc.), unità
territoriali (poliambulatori, CRT, CPS, ecc.). L’unità operativa è stata scelta come unità
elementare di analisi. E’ però possibile analizzare il dipartimento aggregando i centri di
responsabilità, così come è possibile una disaggregazione in sottounità.
Giugno 2008
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Il conto economico gestionale del centro
Il budget e il reporting per centro comprendono due elementi: le variabili produttive e il
conto economico gestionale. Il sistema di reporting è in parte affidato al Sistema
informativo sanitario, per l’attività sanitaria. Il conto economico gestionale (di Budget o
consuntivo) di ciascun centro (finale o di supporto) evidenzia vari elementi, tra i quali i
seguenti: i ricavi (esterni ed interni, cioè servizi ceduti ad altri centri aziendali), i costi
diretti (cioè attribuiti immediatamente al centro di costo), i costi indiretti (cioè relativi ai
servizi interni, imputati con un processo di riparto), la quota di costi generali (ribaltamento
dei costi dei servizi generali), i margini. Per quanto riguarda le grandezze principali, i
ricavi vengono allocati nel centro finale che conclude il processo produttivo. A tale centro
viene attribuita, tra i costi indiretti, la valorizzazione di tutti i servizi resi da altri centri e
che hanno contribuito al processo produttivo che ha generato quel ricavo. Vengono inoltre
rilevati i prestiti di personale tra i vari centri. L’attribuzione dei costi indiretti avviene con
un ribaltamento progressivo “a cascata”, cui fanno eccezione i servizi generali. Il costo dei
servizi alberghieri viene ribaltato su tutti i centri aziendali in funzione di opportuni driver
di ribaltamento; il costo dei servizi di supporto sanitari viene ripartito sui centri utilizzatori
in funzione delle quote di utilizzo. Le prestazioni erogate dai servizi diagnosticoterapeutici sono valorizzate alle tariffe regionali o, se mancanti, con valorizzazione interna.
Ogni centro finale assorbe poi una quota di costo dei servizi generali.
Il conto economico di budget ha la medesima struttura base di quello consuntivo ma può
essere più sintetico. Il budget aziendale è uguale all’aggregazione dei budget dei singoli
centri.
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5.2
ACQUISIZIONE DI BENI E SERVIZI
La funzione di acquisto è centralizzata presso l’U.O. Gestione Approvvigionamenti per
entrambi i Presidi dell’Azienda.
Tale funzione si concretizza essenzialmente nell’attività di indizione di procedure di gara
d’appalto volte all’acquisizione di beni e di servizi.
La scelta della procedura di gara da attivare, a tale scopo, viene effettuata verificando
principalmente l’ importo base d’ asta dell’ appalto e scegliendo, a seconda dei casi, il
metodo della procedura di gara aperta, ristretta oppure negoziata, e ciò in conformità con il
dettato legislativo nazionale (nuovo codice dei contratti pubblici approvato con D.Lgs.
163/2006) e regionale (L.R. 14/97 così come successivamente modificata ed integrata) ed
infine con le Linee Guida Regionali che variano di anno in anno.
Ulteriore forma di approvvigionamento di beni e servizi è l’indizione di gare “in forma
associata” ovvero “consorziate” con altre Aziende sanitarie/ospedaliere. Tali procedure di
gara vengono espletate da una Azienda prescelta che viene denominata Capofila, la quale
gestisce l’intera procedura di gara in nome e per conto delle altre Aziende.
Inoltre, in ottemperanza alle specifiche disposizioni normative in materia,
l’approvvigionamento di beni e servizi avviene attraverso l’adesione a specifiche
convenzioni CONSIP di interesse. Tali adesioni presuppongono una attenta e preliminare
valutazione della corrispondenza di quanto posto in gara, da Consip, con il fabbisogno
concreto dell’Azienda, ed una successiva valutazione della convenienza economica alla
adesione stessa e da ultimo l’adesione a gare regionali.
Infine per spese di importo inferiore a € 20.000,00 l’approvvigionamento di beni si
concretizza anche attraverso le c.d. “spese in economia”, e ciò sulla base di specifico
Regolamento Aziendale.
La materia di cui sopra, fermo restando le specifiche prescrizioni normative nazionali e
regionali, sarà disciplinata con apposito Regolamento Aziendale che sarà predisposto a
breve.
Giugno 2008
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5.3
IL SISTEMA QUALITÀ, RISCHIO CLINICO E SICUREZZA
Il Sistema Qualità
In accordo con le direttive della Regione Lombardia sulla individuazione delle aree e degli
indicatori per l’attuazione del sistema di qualità nelle strutture sanitarie lombarde (DGR
n. 6/46582 del 26 novembre 1999) presso l’Azienda è, da tempo, in atto un percorso di
certificazione delle sue Unità Operative.
Volendo impostare un Sistema Qualità armonizzato a livello internazionale, con la
possibilità di conseguire una certificazione, il modello a cui fare riferimento sono le norme
della Serie UNI EN ISO 9000. Esse indicano le linee guida per definire e mettere in pratica i
requisiti fondamentali dei Sistemi Qualità aziendali e per standardizzare, uniformare ed
organizzare al meglio le procedure ed i processi; servono anche per garantire al
committente l’efficacia di controlli, collaudi e di ogni altra procedura operativa.
La “certificazione” è l’attestazione della conformità dei risultati e degli standard di
prodotto/servizio rispetto a quanto previsto dalle norme Iso e del mantenimento nel
tempo di un’organizzazione orientata alla soddisfazione dell’utente in conformità a norme
di etica, alla gestione di processi, al miglioramento continuo. Le norme hanno come primo
obiettivo quello di garantire un livello costante di qualità del servizio fornito al cliente.
Come l’accreditamento, anche la certificazione attesta la conformità del sistema qualità ma
non del prodotto.
Il controllo di qualità è l’insieme delle tecniche e delle attività a carattere operativo messe
in atto per soddisfare i requisiti di qualità. Quando un controllo dà esiti negativi è
necessario individuarne le cause, le possibili soluzioni, formulare un piano di
miglioramento, implementarlo, verificarne i risultati ed, in caso di buon esito,
standardizzare la soluzione.
Il Sistema Qualità (SQ) comprende la struttura organizzativa, le responsabilità, le risorse,
le procedure, i processi messi in atto per la conduzione aziendale della qualità. E’ il modo
in cui tutti gli elementi e le attività interagiscono per realizzare la qualità del prodotto.
L’introduzione di un SQ non vuole sovvertire e cambiare tutto, ma valorizzare quello che
già esiste di logico e valido e complementare, modificare o semplificare ciò che è
manchevole, illogico o non economico.
Con riferimento al Programma Triennale per l'implementazione del sistema di valutazione
delle Aziende Sanitarie accreditate e del management delle Aziende Sanitarie pubbliche,
promosso dalla Regione Lombardia, al fine di sviluppare un sistema di valutazione della
Azienda finalizzato a:
- diffondere a tutti i portatori di interesse le informazioni relative alla valutazione, per
consentire confronti e spinte al miglioramento,
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Azienda ospedaliera Ospedale di Circolo e Fondazione Macchi - Polo universitario
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-
verificare l’adozione e il mantenimento di processi di miglioramento continuo da parte
della struttura attraverso specifiche misure di performance economica e qualitativa,
l’Azienda ha adottato misure coerenti con il sistema di valutazione Joint Commission
International in vari ambiti tra i quali “ Valutazioni delle performance qualitative”,
“Valutazione degli indicatori di outcome”, “Valutazione economica della produttività”.
Il Sistema di Qualità Aziendale vuole essere sufficientemente flessibile per poter reagire in
modo tempestivo ed adeguato a tutte le variazioni del prodotto e delle sue specifiche (ad
es. nuove norme o nuove tecniche), alle aspettative del cliente, al processo ed alle sue
tecniche (nuovi impianti o percorsi organizzativi).
Internal Auditing
Gli audit di qualità interni hanno lo scopo di sorvegliare se quanto definito dal sistema
qualità è capito ed applicato da tutti i collaboratori e se la pratica è conforme ed attuale
rispetto a quanto definito.
Gli audit interni, in Azienda, presso le Unità Operative certificate, vengono mediamente
eseguiti una volta all’anno sulla base di un piano definito. Gli auditori devono essere
qualificati, indipendenti dai reparti auditati e devono conoscere il sistema di gestione della
qualità dell’azienda. Azioni formative mirate hanno già qualificato un consistente nucleo
valutativo differenziato per estrazione professionale.
Sulla base di domande definite (check list) viene verificato se ci sono delle mancanze. Nel
qual caso vengono stabilite ed attuate azioni correttive e ne viene quindi verificata
l’efficacia.
I risultati degli audit interni confluiscono nel management-review, in modo che dalla
Direzione dell’Azienda possano venire stabilite azioni correttive ad alto livello.
Codice Etico Comportamentale
Nel 2004 la Regione Lombardia ha deciso di mutuare i principi contenuti nel decreto
legislativo 231 dell’8 giugno 2001, al fine di adattare il modello di autodisciplina ivi
previsto alla specifica realtà del sistema sanitario, e ciò, fermo restando che il citato decreto
non è applicabile alle aziende sanitarie pubbliche, mediante specifiche linee guida
approvate con DGR n. VIII/3776 del 13.12.2006.
L’implementazione del Codice Etico Comportamentale realizzata dall’azienda è il risultato
di un processo organizzato di otto fasi: 1) costituzione gruppo di lavoro 2) analisi dei rischi
3) definizione di un modello organizzativo 4) stesura codice etico 5) condivisione dei valori
6) comitato di valutazione 7) controllo della diffusione 8) raccolta delle informazioni.
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L’insieme di Codice Etico, Modello Organizzativo e Comitato di Valutazione costituiscono
il Codice Etico Comportamentale dell’Azienda Ospedaliera.
Il CEC, coerentemente con la disciplina regionale di riferimento, implementa in modo
coerente l’assetto organizzativo/funzionale tracciato dal Piano di Organizzazione e
Funzionamento Aziendale (POA), con particolare riferimento ai comportamenti che i
soggetti in posizione apicale e/o i loro sottoposti tengono nello svolgimento delle
specifiche funzioni in Azienda.
L’attività di sviluppo ed aggiornamento del Codice Etico Comportamentale viene condotta
di norma, mediante un apposito gruppo di Lavoro interno, emanazione della volontà dei
vertici aziendali, in modo coerente con le linee guida regionali.
Il Referente per le attività di aggiornamento e sviluppo del CEC e per il gruppo di lavoro è
individuato nel Risk Manager, in ragione della obiettiva prossimità con le attività di
prevenzione dei rischi.
Risk Management
Con la Circolare n.46/SAN del 2004 e con successiva nota 16.06.2008, prot.
n. H1.2005.0030204, la Regione ha definito la strategia e le modalità operative per
implementare un sistema di Risk Management all’interno delle Aziende Sanitarie.
E’ stata scelta la strada di promuovere in modo deciso politiche di Risk Management
perché questo costituisce uno strumento di garanzia di qualità dei servizi erogati ed è il
più idoneo per affrontare le principali situazioni di criticità clinica e gestionale i cui effetti
negativi si riverberano anche sul versante assicurativo.
L’Azienda si è posta in sintonia con le strategie regionali condividendone le linee di
indirizzo prioritarie.
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Strategia, obiettivi generali e linee di intervento
La politica di gestione del rischio viene attuata attraverso l’utilizzo di strumenti, prodotti e
soluzioni che rispettano e garantiscono criteri di economicità ed efficienza. A tal fine
diviene condizione primaria partire da una accurata conoscenza dello status aziendale,
mediante l’acquisizione di dati relativi all’esposizione ai rischi, così da poter intervenire a
priori sulle cause, riducendo ed in alcuni casi eliminando gli eventi potenzialmente
dannosi, al fine di costruire la strada verso l’eccellenza del servizio prestato.
Organismi di Risk Management
In sintesi gli organismi che presiedono alla cura della funzione di
Risk management sono:
1.
Il Coordinatore della funzione di Risk management (Risk Manager);
2.
Il Gruppo di coordinamento per la gestione del rischio;
3.
Il Comitato Valutazione Sinistri (CVS).
La Funzione di Risk Management
Fulcro della funzione di Risk management deve essere il Risk Manager aziendale che
funge da catalizzatore e facilitatore delle attività la cui programmazione avviene in seno al
gruppo di coordinamento per l’attività di gestione del rischio costituito in ogni Azienda
Sanitaria, conformemente alla Circolare 46/San del 27/12/2004. E’ composto da figure in
grado di coprire le necessità di informazione clinica, amministrativa, gestionale.
Le attività tipiche della funzione di Risk management coprono alcune necessità specifiche e
funzioni all’interno della struttura:
definire gli strumenti per l’individuazione e la valutazione dei momenti di rischio e
delle situazioni incidentali;
individuare le criticità più o meno latenti;
individuare strumenti ed azioni (correttive e preventive), per la riduzione dei danni al
paziente, al patrimonio e per la riduzione del contenzioso legale, definire strategie per
migliorare i rapporti con l’utenza e l’immagine della struttura, sostenere l’attività
professionale di operatori sanitari e tecnici, proporre ed attuare piani per contenere i
costi assicurativi.
Nella circolare regionale 46/SAN del 27.12.2004 è previsto, inoltre il Comitato Valutazione
Sinistri. Le funzioni che i due organismi devono svolgere sono integrate e tra loro
coordinate in quanto, mentre il gruppo di coordinamento diventa il riferimento per tutta la
gestione del rischio in azienda, il Comitato ristretto si occupa della specifica tematica
relativa alla gestione dei sinistri. L’obiettivo che il Comitato Valutazione Sinistri deve
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perseguire è la minimizzazione dell’impatto economico del sinistro, fornendo un
contributo alla definizione della politica di copertura assicurativa aziendale.
Il coordinamento di tali attività, affidato al Risk manager aziendale, diviene momento
rilevante a supporto delle decisioni strategiche aziendali.
Azioni di Risk Management
Le principali azioni della funzione di Risk Management sono:
1. Il Piano annuale attività Risk Management costituisce lo strumento di garanzia per il
miglioramento della qualità e della sicurezza dei servizi erogati e individua ogni anno
le aree prioritarie di attività;
2. L’attività di monitoraggio del Consenso Informato
3. Monitoraggio rischi RCT/O
4. L’attività di Incident Reporting, che si fonda su sensori periferici diffusi in ogni Unità
Operativa, è composta da un Dirigente Medico e dalla AFD (ex Caposala). Il loro
compito è la rilevazione degli eventi potenzialmente dannosi ed il reporting pronto ed
approfondito in caso di sinistro, permettendo così di valutare in tempi brevi natura e
portata dell’evento.
5. L’attività di formazione
Il Circuito di Feed Back
È lo schema logico di funzionamento dei processi in una struttura di Clinical risk
management. È così composto:
- Un sensore per poter rilevare l’errore (responsabili medici, AFD delle Unità Operative);
- Un comparatore che definisca quando la variabile essenziale sia uscita dai limiti e
quindi si sia generato l’errore (U.R.M. – Gruppo di Coordinamento);
- Un decisore, che è la parte fondamentale del sistema perché è il soggetto che deve
decidere quale azione intraprendere per rimuovere l’errore (Gruppo di Coordinamento
nella funzione di controllo e verifica);
- Una memoria che, immagazzinando i dati crea la storia degli errori consentendo quindi
di implementare il sistema di controllo migliorandolo continuamente (il Data Base e la
Knowledge Base);
- Un effettore che è il soggetto che materialmente interviene sul processo per eliminare
l’errore (U.R.M.).
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Il sistema di sicurezza
Il sistema di sicurezza aziendale è un’organizzazione complessa ed articolata di strutture e
di funzioni, modellato secondo i criteri e le previsioni della vigente normativa in materia.
Nell’Azienda Ospedaliera esso è costituito da un’organizzazione di persone e procedure
che consentono di gestire tutte le attività lavorative con lo scopo di ridurre i rischi alla
fonte per i lavoratori e per le altre persone presenti in azienda, di migliorare la qualità del
lavoro e conseguentemente l’efficienza e produttività, ponendosi come obiettivo finale una
migliore qualità del servizio offerto agli utenti, una maggiore motivazione dei lavoratori, il
miglioramento delle condizioni di lavoro.
La Direzione strategica definisce la disciplina interna della materia. Attualmente è
previsto, in sintesi, quanto segue:
struttura organizzativa attuata essenzialmente secondo il regolamento aziendale
approvato con provvedimento deliberativo n° 1726 del 15.10.1999, nel quale il Datore di
Lavoro è individuato nella persona del Direttore Generale, al quale spetta di stabilire le
procedure operative da mettere in atto per la gestione della sicurezza, i Dirigenti sono i
funzionari che , attraverso l’istituto della delega di funzioni di cui all’art. 16 del D.Lgs.
81/2008, sono titolari di poteri di gestione, o che siano preposti ad uffici aventi
autonomia gestionale; i Preposti sono coloro che hanno una posizione di superiorità
gerarchica nei confronti di altri lavoratori a loro subordinati, ed hanno compiti di
attuazione e controllo esecutivo; i Lavoratori non sono più coloro che partecipano
passivamente alle attività volte alla riduzione dei rischi, ma diventano i promotori di
una rinnovata cultura della sicurezza.
Nel Piano generale di Emergenza e di Evacuazione e nel piano specifico antincendio, a
norma dell’art. 43 lett. b) il Datore di Lavoro individua i lavoratori incaricati della
gestione dell’emergenza, come previsto dall’art 18 lett. b), oltre alle attribuzioni loro
assegnate, collaborano attivamente nello sviluppo dei progetti inerenti la sicurezza, ed
ai processi di continuo miglioramento:
Il Servizio di Prevenzione e Protezione con i compiti stabiliti artt. 32 e 339 del
D.L.vo 81/2008
Il Medico competente: con gli obblighi di cui all’art. 25 D. L. vo 81/2008
Il Servizio di Sorveglianza Sanitaria: come previsto negli artt. 38-39-40-41-42 del
D.L.vo 81/2008
Questo sistema organizzativo,che ai sensi e per gli effetti del nuovo D.Lgs 81/2008 dovrà
prevedere un sistema integrato della sicurezza, gestito non più singolarmente dai vari
attori, ma dovrà essere il prodotto finale di un processo costante di verifica ed
implementazione delle misure di sicurezza previste ed adottate, provvede quindi a gestire
la sicurezza attraverso alcuni momenti fondamentali: l’analisi e la valutazione dei rischi,
l’adozione di misure gestionali ed organizzative volte alla riduzione al minimo del rischio,
la gestione del rischio residuo tramite l’utilizzo di dispositivi collettivi e di protezione
individuali, il superamento dell’emergenza con apposite procedure organizzate.
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L’obiettivo della valutazione dei rischi consente di adottare i provvedimenti che sono
effettivamente necessari per salvaguardare la sicurezza e la salute dei lavoratori,
attraverso la stesura di un Documento nel quale sono identificati:
i fattori di rischio presenti nell’attività lavorativa
l’individuazione delle misure di prevenzione e di protezione in conseguenza della
valutazione di cui sopra
la programmazione e messa in atto delle misure per migliorare nel tempo i livelli di
sicurezza.
La gestione dell’emergenza prevede l’attuazione di procedure e azioni atti a contenere il
venir meno accidentale delle condizioni di sicurezza; il Piano di Emergenza e di
Evacuazione aziendale comprende pertanto:
le norme comportamentali da tenere nell’emergenza;
le figure, i compiti, le attribuzioni assegnate al personale l’attuazione dell’evacuazione
con particolare attenzione nei riguardi dei degenti, visitatori, portatori di handicap;
la presenza in azienda delle ditte esterne (lavori, servizi in appalto) informazione,
formazione, esercitazioni;
Ulteriore obiettivo della Direzione strategica nell’ambito della sicurezza riguarda i
dispositivi di controllo delle aree particolarmente a rischio, a mezzo di telecamere a
circuito chiuso: tale sistema oltre che consentire un monitoraggio in tempo reale di questi
luoghi rilevandone le anomalie (es.: inizio di incendi, presenza di fumo), risulta anche un
ottimo deterrente contro gli atti vandalici, sabotaggi, furti, ecc..
Il sistema di vigilanza “24 ore su 24” effettuato con squadre interne, completa
l’organizzazione dei controlli e migliora decisamente lo standard di sicurezza.
Sorveglianza Sanitaria
La Sorveglianza sanitaria è peculiarmente orientata alla prevenzione primaria e secondaria
delle patologie da lavoro per il personale operante in Ospedale.
La prevenzione primaria viene espletata come supporto del Servizio di Prevenzione e
Protezione aziendale per la identificazione e quantificazione dei fattori di rischio lavorativi
e quindi al loro contenimento, alla identificazione dei corretti dispositivi di protezione
individuali, alla pratica delle vaccinazioni.
La prevenzione secondaria in primis come attività di controllo periodico al fine
dell’individuazione precoce di patologie connesse con i rischi occupazionali al fine di
evitarne l’aggravamento.
Le attività si articolano in mediche e sanitarie. Le prime sono definite in base al piano
sanitario aziendale predisposto in base alla valutazione dei rischi e quindi è integrale al
documento di valutazione dei rischi (D.L. 81/2008 e norme ad esso correlate) si articolano
in visite ed accertamenti periodici, con cadenza determinata dal numero, tipo dei fattori di
rischio ed alla entità della esposizione.
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Le attività sanitarie in ambito ospedaliero, effettuate sotto il controllo del medico, sono
definite da procedure finalizzate al controllo della fase acuta e post-acuta della esposizione
a rischi biologici (HBV, HCV, HIV, TBC), alla tutela della gravidanza e del puerperio.
Infine sono proprie delle attività della Medicina del Lavoro anche attività medico-legali
specifiche, come il riconoscimento e la denuncia delle malattie professionali occorse a
dipendenti o in corso di visite di assunzioni, e la partecipazione all’analisi a fini preventivi
del fenomeno infortunistico aziendale.
I Medici competenti svolgono inoltre un ruolo proprio nell’ambito dei corsi di formazione
e informazione dei dipendenti in relazione ai rischi prevalenti in ambito ospedaliero,
ovvero manipolazione di farmaci antiblastici, esposizione a radiazioni ionizzanti e non
ionizzanti, movimentazione carichi.
I Rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza
I rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza così come stabilito dall’art. 47 del D.Lgs
81/2008 e CCNQ sottoscritto il 10/07/1996 tra l’ARAN e le Organizzazioni Sindacali
Confederali CGIL, CISL e UIL nonché gli art. 4 e 5 del CCNL 07/04/1999 vengono eletti da
parte di tutto il personale con le modalità previste dal Regolamento approvato con
accordo sindacale tra l’ Azienda e la controparte sindacale.
Il regolamento stabilisce seguendo le indicazioni delle normative sopraccitate:
- il numero dei rappresentanti
- le modalità di elezione
- la durata degli incarichi
- i permessi
- l’accesso ai luoghi di lavoro
- le modalità di consultazione dei rappresentanti
- l’informazione e la documentazione aziendale
- la formazione
- le riunioni
- gli strumenti per l’espletamento delle funzioni
- i rimborsi spese
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6.
LA PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI, DEGLI UTENTI E DEGLI
OPERATORI
La Carta dei Servizi
L'adozione della Carta dei Servizi, da parte dell'Azienda, non è stata intesa come mero
adempimento prescrittivo ma come strumento efficace di riesame delle varie fasi del
processo, per introdurre nuove strategie di miglioramento e fornire ai cittadini servizi di
qualità.
Nel corso del 1996 la Commissione per lo sviluppo della Carta dei Servizi, istituita nel 1995
e composta da 14 componenti in rappresentanza sia delle diverse professionalità
dell'Azienda (medici, infermieri, personale amministrativo ecc.) sia delle associazioni di
volontariato e degli organismi di tutela dei cittadini che hanno già stabili rapporti di
collaborazione con l'Ospedale, si è riunita periodicamente per discutere ed esaminare tutte
le tematiche inerenti la Carta dei Servizi.
Nel settembre 1997 è stata pubblicata la prima edizione della Carta dei Servizi
dell’Azienda, affiancata da un articolato programma di diffusione interna per far
conoscere a tutti gli operatori la mission e gli obiettivi aziendali e creare intorno ad essi un
clima di condivisione e di vera collaborazione.
Dal 1° gennaio 1998, l’attuazione della legge regionale n. 31 del 1997, ha comportato
profondi cambiamenti per l’Azienda ed è iniziato un periodo di riorganizzazione molto
complesso.
In questa fase iniziale molte energie sono state impegnate per conoscere le nuove realtà
afferite, anche in vista della nuova edizione della Carta dei Servizi.
In quest’ambito s’inserisce la costituzione del “Nucleo permanente per la Carta dei
Servizi”, previsto dalla Circolare 31/SAN/1998 della Regione Lombardia, che costituisce
uno dei requisiti richiesti dalla Regione per l’accreditamento. Il gruppo di lavoro, formato
da 14 componenti, ha avuto il compito di riesaminare le tematiche della Carta e di
riformulare il documento.
Nel mese di settembre ‘99 è stata pubblicata la seconda edizione della Carta dei Servizi e si
è proceduto alla sua capillare diffusione sia all’interno, a tutti gli operatori, che all’esterno
(interlocutori istituzionali, associazioni, Medici di Medicina generale, Pediatri di libera
scelta e cittadini).
A partire dall’anno 2000, con il nuovo assetto organizzativo, è stato riesaminato il percorso
intrapreso e sono state gettate le basi del lavoro futuro, con l’obiettivo di uniformare
percorsi e metodi di lavoro, in vista di una riorganizzazione dei servizi.
In un momento di così grande trasformazione, la Carta dei Servizi non è stata tralasciata,
anzi si è cercato di fare in modo che i principi e i criteri che avevano rappresentato il filo
conduttore del lavoro precedente, venissero rafforzati e recepiti da tutti.
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Creando numerose occasioni di incontro, coinvolgendo gli operatori e supportandoli
anche con una formazione mirata e un’accurata informazione, si è cercato di promuovere e
orientare l’organizzazione verso una “cultura del cliente”, che tenga nella dovuta
considerazione i bisogni e le aspettative degli utenti.
I recenti continui avvicendamenti al vertice dell’Azienda, hanno comportato la necessità di
rivedere nel suo insieme la Carta dei Servizi e, nel solco della tradizione, è stato ricostituito
il Nucleo Permanente per la Carta dei Servizi (deliberazioni n° 1350 del 03.09.2007 e n°1586
del 22.10.2007) per supportare il processo di implementazione e diffusione della Carta e
rinsaldare il “patto” con il cittadino, in vista di una nuova edizione del documento.
In considerazione del fatto che la Carta dei Servizi è un documento assai articolato che
descrive tutte le attività ed articolazioni aziendali, il Nucleo Permanente per la Carta dei
Servizi è stato costituito prevedendo la partecipazione di referenti per le diverse strutture,
valorizzando sia la componente ospedaliera che universitaria, e ancora una volta sono stati
attivamente coinvolti alcuni referenti, in rappresentanza delle associazioni di volontariato
che intrattengono stabili rapporti di collaborazione con l’Azienda.
La nuova Carta dei Servizi, realizzata alla fine del 2007 (deliberazione n° 1999 del
21.12.2007), si presenta in una nuova veste grafica: 14 brevi opuscoli informativi riuniti in
un raccoglitore che possono essere utilizzati anche singolarmente nelle diverse strutture e
servizi, fornendo un aiuto concreto a tutti coloro che si rivolgono alle nostre strutture.
Sono infatti stati realizzati pieghevoli per ciascun Ospedale, l’Attività ambulatoriale, i
Pronto Soccorso e le urgenze, il Dipartimento di Salute mentale, l’Attività di ricovero e di
Day Hospital, i Diritti e doveri dei cittadini, il Volontariato e le Associazioni, la Privacy, la
Qualità, gli impegni e i programmi e l’URP.
La Carta dei Servizi si configura come strumento dinamico modificabile nel tempo a
seguito dell’evolversi dell’organizzazione aziendale, dei servizi offerti e delle esigenze del
cittadino e, pertanto, continuerà ad essere oggetto di revisione, impegno e aggiornamento.
In un contesto di riferimento in continua evoluzione, in cui la comunicazione riveste un
ruolo sempre più importante, è in fase di implementazione anche il sito internet aziendale
per rendere disponibile e direttamente consultabile la Carta dei Servizi. Dalle pagine del
sito sarà quindi possibile pubblicare progressivamente le diverse parti, ogni volta che la
revisione del documento lo renderà necessario.
Allo stato attuale prosegue l’impegno con l’obiettivo di crescere in qualità, nella
consapevolezza di essere al servizio dei cittadini offrendo cure appropriate ed efficaci ma
anche, e sempre più, attenzioni e “cura” alla persona.
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Ufficio Relazioni Con Il Pubblico (Urp)
Per garantire ai propri utenti informazione, accoglienza, tutela e partecipazione, nel
febbraio 1994, questa Azienda Ospedaliera ha costituito l’Ufficio Relazioni con il Pubblico
(URP) la cui attività è rivolta all’esterno e all’interno della struttura.
In particolare, l’Ufficio Relazioni con il Pubblico:
assicura una corretta informazione, trasparenza e favorisce l’accessibilità all’attività
amministrativa, a documenti e servizi;
rileva sistematicamente i bisogni e il livello di soddisfazione degli utenti per i servizi
erogati, favorisce e assicura la partecipazione dei cittadini.
Inoltre, l’Ufficio svolge le seguenti attività:
ricerca e analisi per conoscere i bisogni e per promuovere iniziative di miglioramento
dei rapporti con l’utenza, finalizzate alla formulazione di proposte all’Amministrazione
su aspetti organizzativi e logistici del rapporto con gli utenti;
promozione e attuazione di iniziative di comunicazione di pubblica utilità per far
conoscere norme, servizi e strutture (sito internet, televideo, newsletter aziendale,
predisposizione di opuscoli e materiale informativo, Carta dei Servizi, organizzazione e
allestimento di eventi e convegni ecc.).
L’URP garantisce:
Informazione: su servizi, modalità di erogazione dei servizi, tempi di attesa per
prestazioni e così via;
Accoglienza: il front office offre disponibilità e ascolto, risolve subito, là dove possibile, le
problematiche segnalate, redige la scheda per accogliere reclami, distribuisce opuscoli e
guide, fornisce informazioni telefoniche di primo livello;
Tutela: l’URP riceve osservazioni e reclami scritti e orali, predispone l’attività istruttoria,
risponde all’utente;
Partecipazione: l’URP coinvolge le associazioni di volontariato in iniziative e forme di
collaborazione.
L’URP opera su due aree distinte ma fortemente integrate:
analisi e ricerche sull’utenza: l’Ufficio rappresenta la “superficie di contatto”
dell’Amministrazione con l’utenza di cui valuta sistematicamente il grado di soddisfazione
e l’evoluzione dei bisogni quali-quantitativi e ne analizza i risultati.
L’attività di questa area è funzionale alla programmazione delle iniziative di
comunicazione e di formazione e alla formulazione di proposte di adeguamento
organizzativo procedurale e operativo dell’Amministrazione;
comunicazione: progetta e attua, sulla base delle informazioni prodotte dall’altra area e
sulle proprie competenze professionali, iniziative di pubblica utilità utilizzando opportuni
strumenti (grafici, editoriali, radiotelevisivi, multimediali ecc.) per assicurare la conoscenza
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di normative, servizi e strutture. L’URP, inoltre, intrattiene rapporti con gli organismi
ufficiali di comunicazione.
Poiché la comunicazione e le relazioni esterne rappresentano risorse strategiche importanti
nel processo di erogazione dei servizi socio-sanitari, l’Azienda ha provveduto alla
formazione degli operatori dell’U.O. Comunicazione e Relazioni con il Pubblico, come
previsto dalla vigente normativa (L. 150/2000), per riconoscerne la professionalità.
Ufficio di Pubblica Tutela (Upt)
Premesso che questa Azienda non dispone al proprio interno di un Ufficio di Pubblica
Tutela e in considerazione del fatto che tale Ufficio contribuisce a rendere effettivi e
praticabili i diritti degli utenti, e in particolare:
il diritto all’informazione,
il diritto a ottenere che le modalità di organizzazione ed erogazione dei servizi
rispettino la dignità e libertà personale,
il diritto ad accedere ai servizi e alle prestazioni,
il diritto ad esprimere il proprio consenso sulle proposte di intervento da attuarsi nei
propri confronti,
il diritto a godere di forme di tutela in via amministrativa dei propri diritti e interessi,
l’Azienda intende dare vita all’UPT valutando l’ipotesi di “consorziare” altra Azienda
Sanitaria con l’obiettivo di contenere i costi.
Relazioni con le organizzazioni di volontariato
Da tempo, l’Azienda, intrattiene stabili rapporti con associazioni di volontariato e
organismi di tutela dei cittadini presenti sul territorio, alcuni per altro ospitati presso le
strutture dell’Azienda, e ha avviato una fitta collaborazione che ha consentito di
promuovere numerose iniziative comuni.
Già nel 1995, l’Azienda ha previsto la presenza di referenti delle associazioni nell’ambito
della “Commissione per lo sviluppo della Carta dei Servizi” e successivamente nel
“Nucleo permanente per la Carta dei Servizi”. L’intenso dibattito che ha caratterizzato il
lavoro di stesura e di revisione della Carta dei Servizi ha contribuito alla messa a fuoco di
proposte di miglioramento che successivamente sono state valutate dalla Direzione,
accolte e riportate quali obiettivi di miglioramento aziendale nel documento definitivo.
La “Conferenza dei Servizi”, appuntamento organizzato regolarmente negli anni passati, è
stata l’occasione per confrontarsi con cittadini e associazioni e per presentare nuovi
progetti e iniziative, orientati al miglioramento dei servizi e promossi anche su iniziativa
delle associazioni stesse.
Nel corso di questi anni il lavoro sinergico è proseguito, creando una vera e propria rete di
collaborazione, sempre più estesa, coinvolgendo le associazioni in nuovi progetti.
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In questo contesto s’inserisce l’iniziativa “Insieme per un obiettivo comune”, promossa
dall’Azienda nel 2002, che ha portato alla costituzione di due gruppi di lavoro per la messa
a punto di progetti di umanizzazione, relativi all’accoglienza e all’accessibilità.
Proseguono le occasioni di incontro e di confronto con il mondo del Volontariato con
l’obiettivo di realizzare una proficua collaborazione e un’azione sinergica tra le
Associazioni e la nostra Azienda per conferire un valore aggiunto alla qualità delle cure e
dell’assistenza dei nostri pazienti,
Inoltre, per rinsaldare la partnership con le associazioni di volontariato è stata offerta
l’opportunità di predisporre un proprio sito, all’interno del sito internet aziendale. Ancora
una volta con questa iniziativa si è voluto sottolineare quanto sia importante lavorare in
sintonia e creare condizioni favorevoli allo sviluppo di progetti sempre più orientati alla
persona, ispirati a valori comuni, condivisi da operatori, volontari e dalla comunità.
Partecipazione e tutela degli utenti
Capacità di ascolto, informazione sui servizi erogati e sulle relative modalità di accesso,
aiuto al cittadino nella risoluzione delle criticità riscontrate, rilevazione del gradimento
dell’utente sui servizi offerti rappresentano gli elementi fondanti per assicurare la
partecipazione del cittadino.
In questo ambito s’inseriscono le attività svolte dall’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP)
per:
assicurare il monitoraggio continuo della domanda degli utenti attraverso la
rilevazione sistematica dei bisogni e il livello di soddisfazione per i servizi erogati per
adeguare conseguentemente i fattori che ne determinano la qualità;
ascoltare e comprendere le aspettative e i bisogni degli utenti;
promuovere adeguamenti e correttivi per favorire l’ammodernamento delle strutture,
la semplificazione del linguaggio e l’aggiornamento delle modalità con cui l’Azienda si
propone all’utenza.
L’URP ha adottato un proprio regolamento, il Regolamento di tutela del cittadino utente,
per l’individuazione delle procedure di accoglimento e definizione del reclamo e delle
segnalazioni.
L’Ufficio, infatti, attiva le iniziative dirette al superamento di eventuali disservizi, riceve i
reclami, ne garantisce l’istruttoria e la trasmissione alla Direzione per le decisioni nel
merito e predispone la lettera di risposta all’utente sottoscritta dal legale rappresentante
dell’Azienda.
Inoltre, l’URP provvede ad attivare la procedura di riesame del reclamo qualora l’utente
dichiari insoddisfacente la risposta ricevuta.
Customer Satisfaction e valutazione dei reclami
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Nell’ambito dell’Azienda le osservazioni e le segnalazioni delle persone che si rivolgono
alle nostre strutture sono sempre state considerate occasioni e spunti di riflessione per
apportare cambiamenti nell’ottica di un miglioramento continuo. Per rispondere in modo
adeguato ai bisogni di salute dei pazienti e alle aspettative del cittadino si è ritenuto utile,
quindi, conoscere anche il punto di vista dell’utente, le esperienze vissute e accogliere i
suggerimenti proposti.
Per questo motivo l’Azienda ha intrapreso diverse iniziative per valutare il gradimento dei
servizi erogati e il livello di soddisfazione dei cittadini.
Tra le esperienze più significative si ricorda l’Analisi Partecipata della Qualità (APQ),
l’indagine basata su un metodo di valutazione della qualità realizzata in collaborazione
con i cittadini e le associazioni di volontariato, che ha consentito di analizzare alcuni
aspetti del SSN (qualità tecnica, dimensione interpersonale e comfort).
Per perseguire gli obiettivi aziendali di umanizzazione, proficua è stata la rilevazione
permanente “Linea diretta con il Direttore” che, grazie alla somministrazione di
questionari mirati per i degenti, gli utenti ambulatoriali e gli operatori di diversi settori, ha
consentito di monitorare i vari servizi offerti dall’Azienda.
Dal 2002, in linea con le indicazioni regionali, in vista della costruzione di una rete di
informazioni sulla qualità percepita attraverso una rilevazione sistematica in tutte le
strutture del Servizio sanitario regionale, anche questa Azienda ha avviato una indagine
per valutare il grado di soddisfazione delle persone ricoverate e degli utenti ambulatoriali,
in ottemperanza alla D.G.R. n. 8504 del 22.03.2002 e alla D.G.R. n. 14890 del 18.12.2006.
Le indagini di Customer Satisfaction, effettuate due volte l’anno in autunno e a primavera,
sono curate dall’U.O. Comunicazione e Relazioni con il Pubblico che provvede sia agli
aspetti organizzativi (riunioni, distribuzione strumenti rilevazione, ritiro questionari ecc.)
sia alla tabulazione, all’elaborazione e all’analisi dei dati.
Oltre ai questionari di rilevazione della soddisfazione degli utenti anche le segnalazioni, i
reclami e gli encomi fanno parte dei dati relativi alla qualità percepita che costituiscono
flusso informativo da trasmettere alla propria ASL di competenza e alla Regione.
Le segnalazioni degli utenti, scritte e orali, vengono raccolte e classificate secondo le
indicazioni regionali (Circolare n. 20/SAN del 1999 e successivi aggiornamenti) dall’U.O.
Comunicazione e Relazioni con il Pubblico che si attiva per la risoluzione del problema,
coinvolgendo il back office, e per rispondere al cittadino. Si tratta, in realtà, di un ulteriore
strumento a disposizione dell’Azienda per conoscere meglio la propria organizzazione e
intraprendere azioni di miglioramento mirate.
Le osservazioni, inoltre, contribuiscono all’individuazione delle aree su cui è opportuno
intervenire, programmando percorsi formativi ad hoc.
Periodicamente l’URP redige reports analitici che consentono di valutare la performance
dell’Azienda nel suo insieme e di “esplodere” le singole realtà evidenziando le
problematiche e le criticità segnalate, promuovendo iniziative e interventi di altri co-attori
e suggerendo soluzioni risolutive.
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L’analisi delle segnalazioni, quindi, arricchisce con ulteriori informazioni il monitoraggio
delle singole realtà aziendali, consentendo quindi di individuare con maggior precisione
gli opportuni interventi migliorativi.
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ALLEGATO
IL DIPARTIMENTO SITRA: PRINCIPI, OBIETTIVI E STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
Il Dipartimento SITRA opera in funzione dei seguenti principi:
- Personalizzazione dell’assistenza infermieristica attraverso l’adozione di un modello
concettuale di riferimento (Modello delle Prestazioni Infermieristiche), nel rispetto
delle differenze etiche, etniche, sociali e culturali manifestate da qualsiasi persona
assistita.
- Personalizzazione dell’assistenza alla donna nel periodo di gravidanza, durante il parto
e nel puerperio ed al neonato, nel rispetto delle differenze etiche, etniche, sociali e
culturali.
- Personalizzazione degli interventi tecnico-sanitari al cittadino, in relazione al suo stato
di salute, con riferimento alle Linee Guida Tecnico Sanitarie dell' ISS (Istituto Superiore
della Sanità), nel rispetto delle differenze etiche, etniche, sociali, e culturali presenti in
ciascun assistito.
- Personalizzazione degli interventi riabilitativi attraverso l’adozione di un modello
concettuale di riferimento (ICF: International Classification of Functioning, Disability
and Health) nel rispetto delle differenze etiche, etniche, sociali e culturali di ciascuno.
- Sviluppo, promozione e sperimentazione di strategie e strumenti gestionali per
ottimizzare l’impiego delle risorse umane afferenti al Dipartimento SITRA.
- Crescita e potenziamento di tutte le professionalità afferenti al Dipartimento SITRA al
fine di migliorare le competenze e favorire l’integrazione tra le diverse figure
all’interno di percorsi diagnostici – terapeutico - assistenziali.
- Diffusione di una cultura del miglioramento continuo della qualità del servizio al fine
di garantire livelli di assistenza al cittadino, appropriati ed efficaci.
- Sviluppo di sinergie con la Direzione Aziendale e le Direzioni Dipartimentali per
concorrere al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi concordati.
obiettivi generali
1. Definire obiettivi e politiche di gestione di tutte le professionalità afferenti al
Dipartimento SITRA, in conformità agli indirizzi della Direzione Aziendale e nel
rispetto dell’autonomia delle singole posizioni funzionali.
2. Gestire il personale afferente al Dipartimento SITRA nel rispetto dell’autonomia
professionale, anche attraverso strategie e strumenti innovativi.
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3. Definire gli indici di fabbisogno delle risorse umane afferenti al Dipartimento SITRA e
la conseguente allocazione nelle strutture organizzative, in conformità alla politica
Sanitaria ed agli obiettivi generali dell’Azienda.
4. Condurre l’analisi dei bisogni formativi, effettuare la progettazione, l’attuazione e la
valutazione di piani di formazione continua per il personale afferente al Dipartimento
SITRA.
5. Programmare ed attuare, con le strutture aziendali preposte e l’Università
dell’Insubria (nel rispetto dei protocolli d'intesa vigenti), l’attività didattica, teorica e
pratica, rivolta alle figure afferenti al Dipartimento SITRA.
6. Sviluppare un piano di qualità per tutte le professionalità afferenti al Dipartimento
SITRA, anche attraverso progetti di miglioramento continuo della qualità e l’adozione
di standard ed indicatori quali - quantitativi.
7. Programmare ed attuare, con strutture formative esterne accreditate presso l’Azienda,
attività didattiche e di tirocinio.
8. Promuovere, sviluppare, attuare progetti di ricerca nei vari ambiti disciplinari.
9. Offrire consulenza professionale interna ed esterna all’Azienda
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struttura organizzativa
La struttura organizzativa del Dipartimento SITRA è basata su una logica
organizzativa di tipo mista in cui vengono individuate le seguenti funzioni:
DIRIGENTE DEL DIPARTIMENTO SITRA
Funzioni in "LINE" (AL DIRIGENTE DIPARTIMENTO SITRA)
•
responsabile della funzione organizzativa infermieristica ed ostetrica
a)
responsabile del settore organizzazione e gestione dell’assistenza infermieristico ostetrica e delle attività di supporto domestico alberghiere, per ciascun Presidio in cui si
articola l’Azienda
b)
coordinatori degli uffici infermieristici di struttura (stabilimenti ospedalieri)
c)
coordinatori infermieristici – ostetrici di area
d)
infermiere epidemiologo
•
responsabile della funzione organizzativa tecnico-sanitaria
a)
responsabile del settore organizzazione e gestione dell’ambito tecnico-sanitario, per
ciascun Presidio in cui si articola l’Azienda
b)
responsabile dell’ambito di radiologia medica per immagini e radioterapia, per ciascun
presidio in cui si articola l’Azienda
c)
responsabile dell’ambito di laboratorio biomedico, per ciascun presidio in cui si articola
l’azienda
•
responsabile della funzione organizzativa riabilitativa
a)
responsabile del settore organizzazione e gestione dell’ambito riabilitativo, per ciascun
Presidio in cui si articola l’Azienda
b)
responsabile dell’ambito riabilitativo per l’Ospedale di Cuasso al Monte
c)
responsabile dell’ambito riabilitativo per il polo materno infantile
d)
responsabile dell’ambito riabilitativo per i poliambulatori territoriali
•
coordinatori delle professioni sanitarie
Funzioni in "STAFF" (AL DIRIGENTE DIPARTIMENTO SITRA)
• formazione – ricerca – qualità
a)
responsabile della formazione
b)
responsabile della ricerca
c)
responsabile della qualità e sviluppo
• formazione di base
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