l`atto aziendale

ATTO AZIENDALE 2011
Asl 02 Lanciano Vasto Chieti
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
ATTO AZIENDALE ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
INDICE
Premesse
Parte I - Principi generali, criteri di progettazione organizzativa e macro struttura
Capo I – L’Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano,Vasto,Chieti
Art. 1 Denominazione, sede legale, logo e patrimonio
Art. 2 Le finalità istituzionali, i valori di fondo e la vision aziendale
2.1 La centralità del paziente
2.2 La continuità dei percorsi di cura
2.3 L‟Azienda e coloro che lavorano in Azienda
Art. 3 La dichiarazione di mission della Asl 02 Lanciano Vasto Chieti
Art. 4 Le macro funzioni dell‟Azienda
4.1 – Funzione di Governo dell‟Azienda
4.2 – Funzione di Produzione dei servizi sanitari
4.3 – Funzione tecnica e amministrativa di supporto
4.4 – Funzione di Staff
Capo II – L’assetto istituzionale
Art. 5 Gli organi dell‟Azienda
5.1 Il Direttore Generale
5.2 Il Collegio Sindacale
Art. 6 La Direzione Aziendale
Art. 7 Il Direttore Sanitario
Art. 8 Il Direttore Amministrativo
Art. 9 La Conferenza dei Sindaci ed il Comitato Ristretto dei Sindaci
Art. 10 Il Collegio di Direzione
Capo III – L’assetto organizzativo
Art. 11 Principi generali di organizzazione
Art. 12 Il modello generale di riferimento della struttura organizzativa
Art. 13 La macro Struttura organizzativa della ASL 02 Lanciano Vasto Chieti
Art. 14 Presidio Ospedaliero
Art. 15 Distretti
15.1 Le funzioni dei Distretti
15.2 L‟Organizzazione del Distretto
15.3 I Presidi Territoriali di Assistenza (PTA)
15.4 Il Comitato di Coordinamento delle Attività Distrettuali
Art. 16 I Dipartimenti dell‟area professionale e tecnico-amministrativa
Art. 17 I Dipartimenti Sanitari
17.1 Gli Ambiti strutturali di coordinamento (ASC)
Art. 18 I coordinamenti tecnico scientifici e funzionali
Art. 19 Le linee di produzione (e product manager)
Art. 20 Le Unità Operative
Art. 21 Funzioni di staff della Direzione Aziendale
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Capo IV – I meccanismi operativi
Art. 22 Le funzioni di Audit e di Controllo Interno in una prospettiva di Corporate Governance
Art. 22.1 La prospettiva di Corporate Governance
Art. 22.2 Il sistema aziendale di Governo integrato
Art. 22.3 Il sistema di Audit Aziendale
Art. 23 Gli strumenti a supporto delle decisioni strategiche
Art. 24 Le funzioni e gli strumenti a supporto della gestione
Art. 24.1 La contabilità analitica e il sistema di reporting
Art. 24.2 La programmazione e il budgeting
Art. 25 Gli strumenti a supporto del miglioramento continuo
Art. 25.1 La gestione per processi
Art. 25.2 Il Governo Clinico
Art. 25.3 Lo standard di Servizio
Art. 25.4 I Percorsi clinico-assistenziali e organizzativi
Art. 25.5 La scheda di addestramento
Art. 25.6 L‟Audit Clinico
Art. 25.7 Il Clinical Risk Management
Art. 26 Ulteriori strumenti di governo
Art. 26.1 Il Sistema Informativo Aziendale
Art. 26.2 il sistema di valutazione del personale
Art. 26.3 Lo sviluppo delle competenze e la formazione
Art. 27 La libera professione intramuraria
Capo V – Patrimonio e attività contrattuale
Art. 28 Il patrimonio dell‟Azienda
Art. 29 I principi sull‟attività contrattuale
Capo VI - Incarichi e assegnazione delle responsabilità
Art. 30 La gestione e lo sviluppo delle risorse umane
Art. 31 Disciplina per il conferimento e revoca degli incarichi dirigenziali
Art. 32 Competenze gestionali della dirigenza
Capo VII - Gli organismi collegiali
Art. 33 Il Consiglio dei Sanitari
Art. 34 Il Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV)
Art. 35 Il Comitato Etico
Art. 36 La Conferenza dei Servizi
Art. 37 La Commissione Aziendale per l‟appropriatezza delle prescrizioni farmaceutiche e specialistiche
Art. 38 Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e
contro le discriminazioni
Art. 39 Il Comitato Budget
Capo VIII - La partecipazione e la tutela dei diritti del cittadino
Art. 40 I rapporti esterni: con i cittadini, le istituzioni e le forze sociali
Art. 41 I rapporti con l‟Università
41.1 Comitato di indirizzo dei rapporti tra ASL ed Università
Art. 42 Il bilancio di missione ed il bilancio di mandato
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Art. 43 Norme finali e transitorie
Allegati
Allegato1. Organigrammi macrostruttura organizzativa
Allegato2. Articolazione territoriale dei distretti
Allegato 3. Elenco UOC, UOSD e UOS.
Allegato 4. Elenco UOC immediatamente soppresse
Allegato 5. Elenco UOC riconvertire in UOS
Parte II - Il regolamento di organizzazione
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Premesse
L‟Atto aziendale, previsto dall‟art. 3 del D.Lgs 502/92 e s.m.i. e ulteriormente disciplinato dalle Linee
Guida per la redazione degli Atti Aziendali dal Decreto Commissariale n. 5/2011, si configura come atto
di diritto privato e costituisce la massima valorizzazione dell‟esigenza di autonomia imprenditoriale e di
flessibilità decisionale dell‟Azienda.
L‟Atto aziendale definisce un assetto organizzativo che risponde contemporaneamente ad un obiettivo
istituzionale di tutela dell‟interesse pubblico e ad un‟esigenza di autonomia del livello di competenza e
responsabilità di indirizzo, programmazione e controllo, riservato alla Direzione Strategica Aziendale, e
del livello gestionale riservato alla linea produttiva rappresentata dalla componente professionale nonché
dalle strutture di supporto tecnico-amministrative.
L‟Atto aziendale individua e disciplina gli organi, gli organismi, le strutture operative dell‟Azienda e la
loro articolazione interna, stabilisce altresì i criteri per la successiva specificazione delle modalità di
funzionamento delle strutture stesse.
L‟Atto aziendale è la risultante di un‟approfondita analisi dell‟organizzazione interna e dell‟ambiente
esterno di riferimento; fornisce la rappresentazione del nuovo assetto organizzativo rispettoso dei
contenuti obbligatori, ma anche e soprattutto, espressione di scelte di autonomia imprenditoriale.
L‟assetto organizzativo è, quindi, disegnato per rispondere agli obiettivi strategici aziendali, tenuto conto
delle specificità del territorio e delle caratteristiche demografiche ed epidemiologiche della popolazione
ivi insediata, nel rispetto e condivisione delle finalità di tutela della salute di cui al PSN e al PSR vigenti.
Esso mira a rafforzare il rapporto dell‟Azienda con le realtà locali, con i cittadini e gli operatori sanitari,
come premessa per la costruzione di una rete di alleanze che abbia la capacità di dare risposte integrate
ai bisogni di salute espressi e latenti della popolazione.
L‟assetto organizzativo è così progettato per rafforzare l‟identità organizzativa dell‟Azienda e la
riconoscibilità della sua immagine all‟esterno.
L‟atto aziendale è articolato in una Parte I che definisce i principi generali, i criteri e la macro struttura
organizzativa; in particolare definisce l‟organizzazione in Dipartimenti, Distretti e Unità Operative
Complesse e Semplici Dipartimentali.
La Parte II specifica e disciplina l‟organizzazione dell‟Azienda attraverso:
la rappresentazione completa degli organigrammi (ed eventualmente dei funzionigrammi) di
ciascuna articolazione di primo livello (Dipartimenti, Distretti e le strutture assimilate di cui
all‟Allegato 1A al presente Atto Aziendale);
i principali regolamenti che disciplinano il funzionamento operativo delle strutture.
In fase di prima applicazione il presente Atto viene deliberato nella sola Parte I, rinviando la definizione dei
contenuti della Parte II a specifici atti successivi, atti che potranno così anche recepire le proposte e le
istanze derivanti dall‟applicazione della macro riorganizzazione. In particolare dovranno essere recepite le
proposte delle nuove direzioni di UOC sull‟articolazione interna alle stesse in termini di strutture semplici
e incarichi professionali, come previsto dalla normativa contrattuale in materia di organizzazione.
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Parte I
Principi Generali, Criteri di Progettazione Organizzativa
e Macrostruttura
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CAPO I
L’AZIENDA SANITARIA LOCALE 02 LANCIANO VASTO CHIETI
Art. 1
Denominazione, sede legale, logo e patrimonio
1.
L‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano,Vasto,Chieti, istituita con delibera n. 796 del 28.12.2009 in
applicazione della Legge Regionale n. 5 del 10.03.2008, è dotata di personalità giuridica pubblica e di
autonomia imprenditoriale ai sensi delle disposizioni legislative regionali d‟istituzione del Servizio
Sanitario Regionale.
2.
La sede legale è a Chieti in via Martiri Lancianesi, 17/19.
3.
Il logo ufficiale è il seguente:
4.
Il patrimonio dell‟azienda è costituito da tutte le risorse, materiali e immateriali, che concorrono a
svolgere le attività aziendali e al perseguimento delle sue finalità istituzionali. In particolare l‟Azienda
dispone del patrimonio composto da tutti i beni mobili e immobili iscritti nei suoi libri contabili.
Art. 2
Le finalità istituzionali, i valori di fondo e la vision aziendale
1.
L‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano, Vasto, Chieti è parte integrante del Servizio Sanitario
Nazionale e, specificatamente, del sistema sanitario della Regione Abruzzo. In tale ambito l‟Azienda si
caratterizza per la sua funzione pubblica di promozione e tutela della salute come diritto fondamentale
dell‟individuo e interesse della collettività.
2.
Svolge funzioni di analisi dei bisogni di salute e della domanda di servizi sanitari che soddisfa attraverso
l‟erogazione diretta di servizi di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione ovvero avvalendosi di
soggetti accreditati con la ASL stessa, secondo i principi di appropriatezza previsti dalla normativa
vigente e nell‟ambito delle compatibilità economiche derivanti dal sistema di finanziamento regionale.
3.
L‟Azienda, nell‟espletamento della primaria funzione pubblica di tutela della salute, nel rispetto del
principio di libera scelta del cittadino, si impegna a creare le condizioni per la piena integrazione degli
erogatori pubblici e privati accreditati, nell‟ambito della programmazione regionale e locale.
4.
A tal fine individua nella definizione di specifici accordi contrattuali il principale strumento di
regolamentazione dei rapporti con i soggetti pubblici e privati accreditati. L‟Azienda aspira a creare
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condizioni di effettiva equità nell‟accesso e fruizione dei servizi per tutti i cittadini, esercitando le
funzioni di controllo e di verifica sulle prestazioni offerte e monitorandone la qualità e l‟appropriatezza.
5.
In particolare, l‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano,Vasto,Chieti vuole svolgere un ruolo attivo di
gestore di un network in cui i Medici di Medicina Generale, i Pediatri di Libera Scelta e i Medici di
Continuità Assistenziale rappresentano partner essenziali per il governo e l‟orientamento della
domanda di salute sul territorio.
6.
Nella rete si ricercano sinergie - soprattutto con gli Enti Locali, la Conferenza dei Sindaci, le
Associazioni di volontariato, le altre Aziende Sanitarie della Regione Abruzzo - finalizzate all‟attivazione
di progettualità idonee a migliorare la qualità dei servizi sul proprio territorio, la continuità
dell‟assistenza, la presa in carico degli utenti, per orientarli e coinvolgerli nelle scelte del proprio
percorso di cura, sostenendone la libertà di scelta.
7.
Nel perseguimento dei propri obiettivi strategici l‟Azienda ritiene imprescindibile l‟apporto di
personale tecnicamente e professionalmente preparato, sensibile agli orientamenti e ai valori che la
Direzione ha assunto come fondanti, disponibile alla collaborazione interna e rispettoso nei confronti
dell‟utenza.
8.
L‟Azienda per il raggiungimento delle proprie finalità:






9.
sperimenta e sviluppa forme innovative di gestione e organizzazione in campo sanitario, nonché
dell‟attività amministrativa;
uniforma la propria attività ai criteri della massima qualità raggiungibile, sulla base delle
conoscenze e delle tecnologie disponibili e con mezzi utili ad ottimizzare il rapporto fra bisogni
degli utenti e risorse umane, economiche e tecnologiche, mantenendo costante la ricerca del
miglioramento continuo della qualità del “servizio sanitario pubblico”;
agisce quale polo di promozione e divulgazione di conoscenze teoriche e pratiche nei confronti di
tutti gli attori del S.S.N., a partire dalla ampia e diffusa valorizzazione delle risorse interne;
contribuisce alla crescita dell‟informazione e della partecipazione dei cittadini alla gestione della
propria salute;
rimodula le strategie e i modelli di erogazione delle prestazioni e dei servizi sanitari alla luce
dell‟evoluzione nelle evidenze scientifiche;
sviluppa un modello di cura basato sul primato della persona e sulla continuità assistenziale.
L‟ Azienda, per orientare le proprie azioni, si configura come organizzazione che:




implementa la qualità delle cure attraverso l‟adozione di strumenti adeguati quali la medicina
basata sull‟evidenza, la formazione e l‟addestramento, i percorsi clinico-assistenziali ed
organizzativi, l‟audit e la gestione dei rischi;
intende rafforzare il processo di aziendalizzazione;
mira alla riconversione e alla riqualificazione dell‟offerta verso livelli di assistenza più appropriati;
realizza politiche del personale basate sulla responsabilizzazione dei differenti livelli dirigenziali e
dei quadri del comparto tramite l‟utilizzo di sistemi premianti i quali, attraverso forme di
gratificazione di carattere non solo economica, possono incentivare il raggiungimento degli
obiettivi da parte delle strutture organizzative, di gruppi multidisciplinari e di ciascun operatore.
10. La ASL Lanciano, Vasto, Chieti mira ad operare attraverso un sistema aperto, attento e sensibile al
cambiamento in atto nel contesto sociale, economico ed epidemiologico che sottende la formazione
della domanda di salute in generale.
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11. L‟Azienda esprime la sua massima aspirazione nel voler diventare un polo di eccellenza regionale, non
solo un punto di riferimento per l‟utenza e i cittadini della Provincia di Chieti, ma un modello per tutta
la Regione in termini di capacità di sviluppo, innovazione e attrazione.
12. L‟ambizione di voler contribuire all‟immagine di una realtà regionale capace di vincere le sfide
derivanti da scenari turbolenti, richiede un forte impegno volto al cambiamento, impone una
rivisitazione critica degli attuali modelli culturali ed organizzativi, ed un impegno costante verso
l‟innovazione, nel rispetto dei seguenti principi:
 centralità del paziente-utente;
 approccio professionale di tipo multidisciplinare;
 orientamento alla specializzazione;
 apertura alla ricerca e alle collaborazioni con altre Istituzioni nel settore dell‟assistenza sanitaria e
sociosanitaria;
 trasparenza, quale garanzia della circolazione delle informazioni di tutti i processi sia clinicoassistenziali che organizzativo-gestionali;
 equità nell‟accesso alle prestazioni sanitarie;
 sicurezza degli utenti e degli operatori.
13. Mediante l‟Atto Aziendale l‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano,Vasto,Chieti esplicita e declina la
propria “mission”, intesa come traduzione dei principi e dei valori sopra esplicitati in comportamenti
organizzativi che devono essere diffusi e condivisi per orientare e sostenere le azioni ed i
comportamenti dei singoli e le relazioni con i gruppi portatori di interessi.
2.1 La centralità del paziente
1.
Le linee strategiche della politica sanitaria che l‟Azienda persegue hanno possibilità di essere sviluppate
e trasformate in realizzazioni concrete solamente se il processo vede in ogni momento del suo
evolvere il pieno coinvolgimento del cittadino-utente, che da oggetto dell‟assistenza del Servizio
Sanitario diventa sempre più anche soggetto competente, in grado di partecipare attivamente al
proprio processo di cura.
2.
L‟ accesso ai servizi e l‟utilizzazione degli stessi sono fortemente condizionati dal grado di conoscenza
che i cittadini hanno circa le loro caratteristiche e il loro funzionamento.
Pertanto la centralità del paziente assume valore strategico assoluto per l‟Azienda ed è perseguita
mediante specifiche politiche di comunicazione tese alla piena corretta informazione, alla formazione
ed alla partecipazione.
3.
L‟informazione, sistematica e tempestiva, ha lo scopo di favorire un utilizzo appropriato dei servizi e
delle prestazioni sanitarie, così come di indurre un consenso effettivamente informato ai trattamenti e
permettere l‟esercizio della facoltà di scelta nel rispetto delle regole.
4.
La formazione può agire concretamente nel perseguire obiettivi di salute laddove devono essere
assunti comportamenti e stili di vita individuali più sani e sicuri o deve essere adottato un approccio
all‟ambiente collettivo tale da tutelarne gli aspetti di salubrità.
5.
La partecipazione rappresenta uno strumento essenziale per la definizione degli obiettivi di salute e
consente scelte programmatiche condivise, tanto più necessarie con l‟evolversi dei rischi, col
moltiplicarsi e col progressivo differenziarsi dei bisogni di salute, che determinano la necessità, sempre
più pregnante, di un utilizzo oculato di risorse disponibili non illimitate.
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2.2 La continuità dei percorsi di cura
1.
L‟Azienda assume come valore strategico, e quindi come obiettivo da perseguire, la continuità dei
percorsi di cura.
2.
Questa è da intendersi come quell‟insieme di processi clinico-assistenziali che permettono, da un lato,
la presa in carico globale dell‟utente in tutte le fasi del percorso di cura e, dall‟altro, l‟integrazione
massima dei singoli momenti, che si realizza praticamente attraverso l‟uso integrato delle risorse
necessarie, sia umane che strumentali o finanziarie.
3.
I vantaggi che se ne ricavano sono rilevanti innanzitutto per l‟utente perché viene notevolmente
migliorata l‟accessibilità ai servizi, nell‟ambito di percorsi senza soluzione di continuità, nei quali i
cittadini sono orientati e guidati verso le risposte più adeguate ai bisogni di salute.
4.
Altrettanto significativi sono i benefici per l‟Azienda, perché si creano le condizioni migliori per
integrare le necessarie competenze multidisciplinari ed i diversi profili professionali, oltre che
configurare la struttura organizzativa e funzionale più adeguata per permettere l‟utilizzo ottimale dei
beni strumentali e delle risorse finanziarie disponibili.
5.
La continuità dei percorsi di cura si realizza attraverso diversi momenti di integrazione: tra i servizi di
guardia medica territoriale e la medicina generale, tra quest‟ultima e l‟assistenza domiciliare, nei
percorsi facilitati di accesso alle prestazioni specialistiche ambulatoriali, fra le cure primarie e
l‟assistenza ospedaliera, nella stessa assistenza ospedaliera e, infine, fra l‟assistenza sanitaria e quella
sociale territoriale. L‟Azienda promuove lo sviluppo di metodi e strumenti in grado di favorire la
continuità dell‟assistenza dei percorsi di cura attraverso l‟elaborazione di specifici percorsi clinicoassistenziali ed organizzativi.
6.
Per quanto attiene all‟assistenza ospedaliera, la continuità dei percorsi di cura si realizza attraverso
l‟organizzazione della rete provinciale secondo il modello “hub and spoke”, individuando processi
assistenziali integrati, tra i Dipartimenti Ospedalieri e tra questi e le strutture erogative territoriali, che
superino le impostazioni verticali monodisciplinari per assumere quella dei processi trasversali
funzionali, privilegiando sempre la mobilità delle risorse rispetto a quella dei pazienti nella rete.
2.3 L’Azienda e coloro che lavorano in Azienda
1.
Le persone che lavorano in Azienda ne costituiscono l‟elemento fondamentale e distintivo.
2.
L‟Azienda si impegna ad offrire un contesto organizzativo capace di riconoscere, utilizzare,
ricompensare e valorizzare adeguatamente le competenze e le potenzialità dei propri collaboratori; al
contempo chiede loro un contributo leale, pieno e responsabile nel perseguimento della missione
aziendale, una reale assunzione di responsabilità nello svolgimento del proprio ruolo, un impegno
costante per migliorare i livelli di professionalità e la qualità dei contributi offerti.
3.
L‟Azienda si impegna a garantire la tutela della sicurezza, della salute e del benessere organizzativo in
ambito lavorativo, interpretando in maniera attiva gli obblighi e i principi della normativa vigente.
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Art. 3
La dichiarazione di Mission della ASL 02 Lanciano Vasto Chieti
1.
Crediamo nella forza propulsiva e motivazionale che promana dal rapporto diretto con i nostri utenti
e dal confronto serrato con le Istituzioni regionali e con tutti gli attori sociali presenti sul territorio di
riferimento.La nostra azione si concretizza attraverso:

l'impegno costante nella realizzazione di una rete integrata di servizi sanitari e socio-assistenziali, in
grado di fornire risposte adeguate ai bisogni di salute e di qualità della vita espressi prioritariamente dal
territorio della provincia di Chieti e, più in generale, dalla regione Abruzzo e dal resto del Paese;

il ricorso a modelli di erogazione dei servizi basati sulla specializzazione e sull'eccellenza professionale
ed organizzativa e, ancor più, orientati all'umanizzazione e alla presa in carico dell'utente, che è
costantemente al centro delle nostre attenzioni;

la promozione dello sviluppo delle competenze e la valorizzazione di tutti gli operatori, coniugando
la ricerca scientifica con la sperimentazione di modelli clinico-assistenziali e organizzativi innovativi,
connotati da una forte integrazione tra ospedale e territorio.
Art. 4
Le macro funzioni dell’Azienda
1.
L‟assetto organizzativo dell‟Azienda descrive l‟articolazione delle seguenti macro funzioni:

Funzione di Governo dell‟Azienda;

Funzione di Produzione di servizi sanitari;

Funzione Tecnico-amministrativa di supporto;

Funzione di Staff
4.1 La Funzione di Governo dell’Azienda
1.
La Funzione di Governo dell‟Azienda è rappresentata dall‟insieme delle attività finalizzate alla
pianificazione, alla programmazione e all‟assunzione delle decisioni di alta amministrazione.
2.
In particolare, si esercita attraverso:

la pianificazione strategica;

l‟assetto organizzativo;

le politiche di investimento;

le politiche di bilancio;

le politiche del personale;

la promozione di sistemi di qualità;

la comunicazione interna ed esterna.
3.
Tale funzione è esercitata dalla Direzione Aziendale in conformità al successivo art.6.
4.
L‟Azienda adotta le metodologie e gli strumenti del Governo Clinico ed integra le stesse con quelli del
Governo Economico al fine di perseguire l‟appropriatezza delle risposte clinico-assistenziali, il
miglioramento della qualità dei servizi, l‟efficacia degli interventi unitamente al miglioramento
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dell‟efficienza e al contenimento dei costi. Ne deriva una stretta relazione tra le due dimensioni del
governo aziendale, quella clinica e quella economica, anche rispetto al sistema e all‟articolazione delle
responsabilità, a tutti i livelli dell‟assetto organizzativo, che non possono essere rigidamente ripartite e
contrapposte essendo sempre compenetrate negli effetti prodotti dall‟azione decisionale.
5.
La Direzione Aziendale opera al fine di garantire la massima congruenza tra le due dimensioni del
governo aziendale, sia nel proprio agire decisionale, sia nell‟organizzazione e nella responsabilizzazione
delle funzioni gestionali.
4.2 La Funzione di Produzione dei servizi sanitari
1.
La Funzione di Produzione è esercitata dalla linea produttiva e rappresenta l‟insieme di attività
finalizzate all‟erogazione diretta di servizi e prestazioni sanitarie di prevenzione, diagnosi, cura e
riabilitazione, effettuata nei diversi regimi consentiti, incluse le attività svolte in regime liberoprofessionale intramuraria.
2.
Le strutture di produzione operano con autonomia tecnico-professionale e con autonomia gestionale
nei limiti fissati dalla Direzione Aziendale, dal presente atto e dai regolamenti di organizzazione. La
governance sull‟andamento complessivo della produzione costituisce, infatti, responsabilità della
Direzione Aziendale esercitata, di norma, attraverso l‟affidamento di attribuzioni specifiche al Direttore
Sanitario aziendale, al Direttore Amministrativo aziendale e alle altre articolazioni organizzative
secondo le rispettive competenze e responsabilità, come declinate dalla legge e dal presente atto.
4.3 La Funzione Tecnico-amministrativa di supporto
1.
La Funzione Tecnica ed Amministrativa, finalizzate a fornire all‟Azienda servizi strumentali e di
supporto alle attività di direzione e alle attività di produzione, è esercitata nel rispetto della logica del
“cliente interno” e ricerca la massima integrazione funzionali con tutte le altre attività aziendali,
favorendone l‟efficienza ed assicurando la qualità degli aspetti organizzativi e logistici di natura tecnica
ed amministrativa.
4.4 La Funzione di Staff
1.
La Funzione di Staff assolve ad una molteplicità di attività eterogenee. Alcune linee di attività sono
finalizzate alla produzione e fornitura diretta di taluni servizi accessori che per loro natura si ritiene
opportuno centralizzare; altre sono deputate alla gestione dei principali meccanismi operativi aziendali.
Queste ultime sono quindi finalizzate a supportare, con la loro attività tecnica, la Direzione Aziendale
nel processo decisionale. Supportano altresì tutte le strutture di produzione nell‟esercizio delle loro
attività e nel perseguimento degli obiettivi, anche attraverso la standardizzazione dei metodi di lavoro.
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CAPO II
L’ASSETTO ISTITUZIONALE
Art. 5
Gli organi dell’Azienda
1.
Sono organi dell‟Azienda il Direttore Generale e il Collegio Sindacale.
5.1 Il Direttore Generale
1.
Il Direttore Generale, ai sensi dell‟art. 3 del D.Lgs. n.502/92 e s.m.i. è l‟organo al quale sono riservati i
poteri di rappresentanza della ASL e la responsabilità della gestione complessiva dell‟Azienda.
2.
Il Direttore Generale è coadiuvato, nell‟esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore Amministrativo,
dal Direttore Sanitario e dal Consiglio dei Sanitari. Si avvale altresì del Collegio di Direzione e delle
Unità Operative espressamente collocate in staff alla Direzione Generale.
3.
Esercita ed è responsabile delle funzioni di programmazione, indirizzo e controllo di valenza aziendale,
adottando gli atti corrispondenti, nonché ogni altro atto che possa considerarsi di “alta
amministrazione” o di “governo” dell‟Azienda.
4.
In particolare provvede:
a) alla definizione delle strategie e dei programmi da attuare in relazione agli obiettivi fissati dalla
Regione Abruzzo ed alla missione aziendale, anche negoziando intese di programma con Enti terzi.
Per tali attività è coadiuvato dal Collegio di Direzione;
b) all‟adozione di atti a contenuto regolamentare e a valenza generale;
d) ad assumere le decisioni di alta organizzazione, l‟adozione dell‟atto aziendale ed i suoi
aggiornamenti;
e) all‟istituzione, modifica o disattivazione delle Strutture Dipartimentali e delle Strutture Complesse,
in coerenza con quanto previsto dal PSR e dalle altre disposizioni regionali in materia;
f) alla nomina del Collegio Sindacale, del Collegio Tecnico, del Nucleo di Valutazione, nonché alla
proclamazione degli eletti nel Consiglio dei Sanitari e alla nomina dei membri del Collegio di
Direzione;
g) all‟adozione di tutti gli atti deliberativi relativi al piano pluriennale di attività e di quelli relativi alla
programmazione finanziaria e di bilancio, alla definizione di programmi e direttive generali per la
gestione amministrativa e per l‟acquisizione di beni e servizi;
h) alla nomina e alla revoca del Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario aziendali;
i) alla nomina e alla revoca dei Direttori di Dipartimento;
j) all‟affidamento e alla revoca degli incarichi dirigenziali, anche relativi a professori e ricercatori
universitari convenzionati secondo le modalità previste dalla legislazione vigente e dal Protocollo di
Intesa Regione/Università;
k) alla nomina, su proposta del Rettore dell‟Università, dei Direttori di Struttura Complessa a
direzione universitaria, ai sensi del vigente Protocollo d‟Intesa Regione/Università;
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l) all‟assegnazione alle strutture delle risorse umane, strumentali ed economico–finanziarie finalizzate
all‟attuazione dei programmi aziendali, nonché all‟assegnazione degli obiettivi ai Responsabili delle
stesse;
m) alla verifica dei risultati di gestione, del raggiungimento degli obiettivi assegnati anche ai fini della
retribuzione di risultato, con il supporto del Nucleo di Valutazione;
n) alla verifica dell‟attività professionale e dell‟idoneità all‟attribuzione di incarichi, avvalendosi del
Collegio Tecnico;
o) agli indirizzi, valutazioni strategiche e decisioni inerenti a questioni rilevanti in materia di gestione
del patrimonio, ed in particolare di acquisizione, trasformazione ed alienazione di beni immobili,
nonché di accettazione di eredità, legati e donazioni;
p) alla definizione delle politiche inerenti alla gestione del rischio assicurativo;
q) all‟adozione degli atti di programmazione riguardanti la dotazione organica;
r) alla costituzione e modifica dell‟Ufficio di disciplina e del Collegio Arbitrale;
s) alla definizione delle politiche e dei criteri inerenti alla gestione del personale e all‟assunzione di atti
di indirizzo inerenti alla formazione professionale e manageriale;
t) alla definizione di politiche in tema di relazioni sindacali, alla rappresentanza negoziale nei diversi
tavoli di trattativa e alla stipula dei contratti integrativi aziendali;
u) alla determinazione di tariffe, canoni ed oneri a carico di terzi laddove ne esistano i presupposti di
legge;
v) l‟approvazione di contratti e convenzioni non delegati ai Direttori Amministrativo e Sanitario e non
attribuiti ai dirigenti competenti dell‟Azienda.
w)
all‟affidamento di specifici incarichi di consulenza, limitatamente alle situazioni in cui le
competenze disponibili in Azienda non siano ritenute idonee agli scopi perseguiti;
x) all‟adozione degli atti formali di tutela in sede giudiziale e di ogni decisione in merito alla
promozione e resistenza alle liti, nonché conseguenti al potere di conciliare e transigere in sede
giudiziale e stragiudiziale ogni tipo di controversia.
1.
In caso di assenza, legittimo impedimento o vacanza dall‟ufficio del Direttore Generale, le relative
funzioni sono svolte dal Direttore Amministrativo o dal Direttore Sanitario su delega del Direttore
Generale medesimo. In mancanza di delega espressa, le relative funzioni sono svolte dal Direttore più
anziano di età.
2.
Il Direttore Generale esercita le proprie funzioni direttamente, ovvero delegandole ai Direttori
Amministrativo e Sanitario ed alle figure dirigenziali incaricate della responsabilità di Strutture
mediante la formalizzazione di apposito provvedimento di delega.
3.
Gli atti relativi alla Funzione di Governo di cui all‟art. 4.1 sono soggetti alla disciplina di diritto pubblico
dell‟atto amministrativo. Gli atti di gestione, sia del Direttore Generale sia della dirigenza aziendale,
sono atti di diritto privato, retti dal principio di libertà delle forme nei limiti previsti dal Codice Civile e
dalle leggi speciali e nel rispetto dei principi di legalità, imparzialità, buon andamento, semplificazione e
trasparenza di cui alla L. n. 241/90 e s.m.i. .
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Atto Aziendale 2011
5.2 Il Collegio Sindacale
1.
Il Collegio Sindacale è l‟organo dell‟Azienda con compiti di vigilanza sulla regolarità amministrativa e
contabile.
2.
E' nominato dal Direttore Generale secondo le previsioni di legge, dura in carica tre anni decorrenti
dalla nomina. Si compone di cinque membri così designati:




due dal Consiglio Regionale;
uno dalla Conferenza dei Sindaci;
uno dal Ministero del Tesoro;
uno dal Ministero della Salute.
3.
Il Collegio Sindacale verifica la gestione sotto il profilo della regolarità contabile, vigila sull‟osservanza
della legge e sulla regolare tenuta della contabilità, garantendo la conformità del bilancio alle risultanze
delle scritture contabili e riferisce in merito alle Istituzioni Locali.
4.
Il Collegio relaziona periodicamente alla Regione e alla Conferenza territoriale sociale e sanitaria sui
risultati dei riscontri eseguiti, secondo quanto previsto dalla normativa regionale.
Art. 6
La Direzione Aziendale
1.
Unitamente al Direttore Generale, fanno parte della Direzione Aziendale, il Direttore Sanitario ed il
Direttore Amministrativo.
2.
Il Direttore Generale nomina, in rapporto fiduciario, il Direttore Sanitario ed il Direttore
Amministrativo secondo le modalità previste dalla normativa vigente.
3.
Il Direttore Sanitario ed il Direttore Amministrativo concorrono al governo strategico dell‟Azienda
coadiuvando il Direttore Generale nell‟attività di pianificazione e controllo strategico e nell‟esercizio di
tutti i poteri di indirizzo ad esso spettanti.
4.
Il Direttore Sanitario ed il Direttore Amministrativo, ciascuno per quanto di loro competenza, su
indicazione del Direttore Generale, possono, in via straordinaria e temporanea , assumere o avocare la
direzione delle strutture aziendali e, in qualsiasi fase del procedimento, la trattazione diretta di affari
che rivestono particolare rilevanza, adottando correlativamente tutti gli atti necessari.
5.
In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario e/o del Direttore Amministrativo, le loro
funzioni possono essere svolte, in via temporanea, rispettivamente da un dirigente sanitario e da un
dirigente amministrativo, nominati dal Direttore Generale su proposta del Direttore Sanitario e/o del
Direttore Amministrativo stessi ove possibile.
6.
Nell‟attività di analisi e valutazione delle dinamiche interne ed esterne all‟Azienda aventi un significato
ed una rilevanza particolari per il mantenimento dell‟equilibrio aziendale di breve, medio e lungo
periodo, la Direzione Aziendale si avvale del supporto del Collegio di Direzione, secondo le modalità
previste dalla legge nonché delle funzioni di Staff allorquando se ne ravvisi l‟esigenza.
15
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Atto Aziendale 2011
Art. 7
Il Direttore Sanitario
1.
Il Direttore Sanitario è nominato dal Direttore Generale. Assume, ai sensi delle previsioni di cui all‟art.
3 del D.Lgs. 502/92 smi, la diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza
concorrendo, con la formulazione di proposte e di pareri, alla formazione delle decisioni della
direzione generale.
2.
In particolare:
fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza;
concorre al governo aziendale e partecipa ai processi di pianificazione strategica e di pianificazione
annuale;
concorre, con il Direttore Amministrativo, all‟elaborazione della pianificazione attuativa locale in
aderenza agli indirizzi espressi dal Direttore Generale;
formula proposte al Direttore Generale, per le parti di competenza, anche ai fini della
elaborazione dei piani pluriennali, dei programmi annuali e dei piani di attività, nonché per la
nomina dei responsabili delle strutture organizzative di valenza sanitaria;
indirizza le strutture sanitarie dell‟Azienda, in conformità alle linee generali di programmazione ed
alle disposizioni del Direttore Generale, al fine di garantire efficacia organizzativa ed igienicosanitaria e ottenere il miglior impiego delle competenze tecnico-professionali e gestionali presenti
ai vari livelli dirigenziali;
cura l‟organizzazione ed assicura il monitoraggio e la verifica del volume e della qualità dell‟attività
assistenziale, sempre nell‟ambito degli indirizzi strategici generali, avvalendosi delle indicazioni dei
Direttori/Responsabili di Distretto e delle proposte elaborate dal Collegio di Direzione;
promuove l‟accesso tempestivo ed appropriato ai servizi e favorisce la continuità dell‟assistenza,
integrando i percorsi clinico-assistenziali tra l‟ambito territoriale e quello ospedaliero;
propone, avvalendosi del supporto delle Unità di staff della Direzione Aziendale, un piano annuale
del governo clinico che evidenzi gli interventi prioritari finalizzati ad assicurare la qualità clinica
delle prestazioni erogate nonché il loro costante miglioramento;
presiede il Consiglio dei Sanitari;
svolge ogni altra funzione, ivi compresa l‟adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla
legislazione vigente, dal presente atto, dai regolamenti aziendali attuativi ovvero delegatagli dal
Direttore Generale.
3.
In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario, le sue funzioni sono svolte
temporaneamente da un Direttore di Distretto, Presidio Ospedaliero o di Dipartimento o da altro
Dirigente nominato dal Direttore Generale su proposta del Direttore Sanitario stesso. L‟esercizio di
tali funzioni di supplenza riveste carattere aggiuntivo e non esclusivo.
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Atto Aziendale 2011
Art. 8
Il Direttore Amministrativo
1.
Il Direttore Amministrativo è nominato dal Direttore Generale, lo coadiuva e indirizza le strutture
tecnico-amministrative dell‟Azienda, in conformità alle linee generali di programmazione ed alle
disposizioni del Direttore Generale, al fine di garantire efficacia organizzativa e ottenere il miglior
impiego delle competenze tecnico-professionali e gestionali presenti ai vari livelli dirigenziali.
2.
Concorre al governo aziendale e partecipa ai processi di pianificazione strategica e di pianificazione
annuale e, inoltre, coadiuva il Direttore Generale nella definizione e direzione del sistema di governo
economico-finanziario aziendale, garantendo l‟efficace ed efficiente espletamento delle funzioni di
supporto tecnico, amministrativo e logistico.
3.
Formula, altresì, proposte al Direttore Generale nell‟ambito dei procedimenti finalizzati al
conferimento di incarichi dirigenziali dell‟area PTA.
4.
Il Direttore Amministrativo assicura il funzionamento dei servizi amministrativi della Azienda in
conformità agli indirizzi generali di programmazione e alle disposizioni del Direttore Generale.
5.
Assicura attraverso un‟idonea organizzazione e l‟emanazione di regolamenti e procedure la
correttezza, completezza e trasparenza dei processi di formazione dei documenti rappresentativi delle
dinamiche economiche, finanziarie e patrimoniali, la legittimità degli atti ed il corretto assolvimento
delle funzioni di supporto tecnico, amministrativo, logistico. Definisce gli orientamenti operativi delle
strutture assegnate al governo economico-finanziario aziendale, stimola lo sviluppo e
l‟implementazione delle reti che presiedono al sistema informatico di supporto alle attività direzionali
proprie dei diversi livelli di governo aziendale e promuove programmi specifici per la formazione del
personale amministrativo.
6.
In caso di assenza o impedimento del Direttore Amministrativo, le sue funzioni sono svolte
temporaneamente da un Dirigente nominato dal Direttore Generale su proposta del Direttore
Amministrativo stesso. L‟esercizio di tali funzioni di supplenza riveste carattere aggiuntivo e non
esclusivo.
Art. 9
La Conferenza dei Sindaci ed il Comitato Ristretto dei Sindaci
1.
Tale organismo, per il tramite del Comitato Ristretto del Sindaci, ha funzioni consultive, propositive e
valutative sulla programmazione aziendale nei limiti e secondo le modalità disciplinate a livello
regionale. In particolare contribuisce, nell‟ambito della programmazione regionale, alla definizione delle
linee di indirizzo per l‟impostazione programmatica delle attività e verifica l‟andamento generale delle
attività medesime.
2.
I sindaci dei Comuni ricompresi nell‟ambito delle aree distrettuali previste dal presente atto
provvedono, inoltre, ai sensi dell‟art. 3-quater del D. Lgv. n. 502/92 e s.m.i., a rilasciare parere in
ordine alla programmazione delle attività distrettuali medesime con particolare enfasi sulle funzioni di
contenuto socio-sanitario.
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Atto Aziendale 2011
Art. 10
Il Collegio di Direzione
1.
Per l‟esercizio dei compiti e delle funzioni di cui all‟art. 17 del D.Lgs. n.502/92 e s.m.i. è istituito il
Collegio di Direzione.
2.
Il Collegio di Direzione ha la seguente composizione:
Direttore Sanitario Aziendale;
Direttore Amministrativo Aziendale;
Direttori dei Dipartimenti;
Un Direttore Medico di Presidio Ospedaliero;
Un Direttore di Area Distrettuale;
Un Dirigente Infermieristico o, in assenza, dal Coordinatore dell‟Area Centrale delle Professioni
Sanitarie;
Un Dirigente dell‟Area SPTA in assenza dei relativi Dipartimenti;
Ogni altra eventuale figura professionale prevista dalla normativa regionale.
3.
Il Collegio di Direzione è nominato dal Direttore Generale con proprio provvedimento e, all'atto
dell'insediamento, elegge il Presidente nella persona del Direttore Sanitario o del Direttore
Amministrativo. Su materie e temi specifici il Presidente può invitare altri Dirigenti, i quali partecipano
alla seduta senza diritto di voto.
4.
Il Direttore Generale si avvale del Collegio di Direzione per promuovere il governo delle attività
cliniche, per la programmazione e valutazione delle attività.
5.
Concorre altresì alla formulazione dei programmi di formazione, delle soluzioni organizzative per
l‟attuazione dell‟attività libero-professionale intramuraria nonché alla programmazione e valutazione
dei risultati conseguiti.
6.
Il Direttore Generale si avvale, inoltre, del Collegio di Direzione per la elaborazione del programma di
attività dell‟azienda, nonché per l‟organizzazione e lo sviluppo dei servizi, anche in attuazione del
modello dipartimentale, e per l‟utilizzazione delle risorse umane.
7.
Il Collegio di direzione procede altresì alla nomina del componente della commissione di selezione
pubblica di cui al D.P.R. n. 484/97.
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Atto Aziendale 2011
CAPO III
L’ASSETTO ORGANIZZATIVO
Art. 11
Principi generali di organizzazione
1.
L‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano, Vasto, Chieti ispira la propria organizzazione a criteri di:
 delega e responsabilizzazione diffusa;
 valorizzazione dell‟autonomia gestionale di ciascuna articolazione organizzativa e dell‟autonomia
professionale dei singoli operatori;
 in generale di orientamento alla flessibilità, all‟innovazione e al miglioramento continuo.
2.
Ciò si traduce in un assetto di Governance che prevede l‟attribuzione e la delega esplicita di poteri,
l‟assegnazione di obiettivi e la predisposizione di sistemi di controllo funzionali:
 al coinvolgimento e alla responsabilizzazione dei singoli operatori nella gestione aziendale;
 alla valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati.
3.
L‟Azienda specifica con ulteriori atti l‟articolazione dei poteri e delle responsabilità dei dirigenti.
4.
Le macro funzioni aziendali di cui all‟art. 4 trovano la loro rappresentazione nell‟assetto organizzativo.
5.
L‟assetto organizzativo aziendale è definito:
 dalla Struttura Organizzativa che individua e rappresenta i criteri di specializzazione e di
divisione del lavoro, gli ambiti correlati di autonomia e responsabilità organizzativa, le relazioni
gerarchiche e le altre relazioni organizzative tra ambiti diversi;
 dall‟insieme dei Meccanismi Operativi, ossia dei sottosistemi (metodologie e strumenti) che
svolgono un ruolo di attivatori e facilitatori del buon funzionamento della struttura organizzativa.
Tra questi, una particolare attenzione è attribuita ai sottosistemi:
 di pianificazione strategica;
 di programmazione, budgeting e controllo della gestione;
 di rilevazione;
 di Governo Clinico e dei Processi;
 di audit interno;
 informativo;
 di gestione del personale;
 di valutazione e incentivazione;
 di formazione e sviluppo delle professionalità;
 di comunicazione interna ed esterna.
Art. 12
Il modello generale di riferimento per la Struttura Organizzativa
1.
L‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano, Vasto, Chieti, nel rispetto dei principi introdotti dal D.Lgs
229/99 e della normativa nazionale e regionale in materia, si dota di una Struttura Organizzativa basata
sul principio della chiara ed univoca attribuzione alle unità organizzative delle funzioni, delle risorse
strutturali, tecnologiche e umane disponibili.
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Atto Aziendale 2011
2.
Nella dimensione verticale, la struttura organizzativa risponde a un principio di articolazione della
generale Funzione di Governo per macro ambiti gestionali (Aree Strategiche di Attività), identificando i
Dipartimenti e i Distretti quali linea intermedia dell‟organigramma. Tale soluzione appare utile a
responsabilizzare per aree omogenee di risultato e favorire il governo integrato dell‟Azienda, sia nella
dimensione economica, sia in quella tecnica ed organizzativa, sia in quella sanitaria, anche in relazione
alla sua notevole estensione territoriale. E‟ funzionale quindi a fornire risposte unitarie, flessibili e
sistematiche attraverso l‟adozione di regole condivise di comportamento etico, clinico, assistenziale, di
ricerca ed economico.
3.
Nella dimensione orizzontale, la struttura organizzativa recepisce le esigenze di integrazione e
coordinamento tra i diversi ambiti gestionali attraverso l‟individuazione di Linee di Produzione.
Le Linee di Produzione:





4.
sono progettate per fornire risposte efficaci a categorie rilevanti di bisogni o domanda;
assumono una visione unitaria del processo clinico-assistenziale;
ricompongono a unità i fattori produttivi necessari alla risposta assistenziale;
tipicamente, sono trasversali a più Dipartimenti e Distretti;
possono richiedere setting assistenziali diversi.
La previsione di un ambito di responsabilità per Linea di Produzione (Product manager) configura una
struttura organizzativa aziendale che pare corretto definire di tipo reticolare o matriciale, secondo la
rappresentazione grafica fornita in Figura 12.1.
Figura 12.1 - Rappresentazione grafica del modello organizzativo assunto a riferimento
Direzione Aziendale
Staff
Linea organizzativa
intermedia
Linee di
produzione
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Atto Aziendale 2011
5.
Tutte le articolazioni organizzative di cui all‟Allegato 1, inclusi i coordinamenti delle Linee di
Produzione, sono individuate come Centri di Negoziazione di primo livello e, in tale veste, sono parte
attiva del processo di programmazione budgetaria e di negoziazione con la Direzione Aziendale
dell‟insieme degli obiettivi da raggiungere in relazione alle risorse disponibili.
Art. 13
La macro Struttura Organizzativa della ASL 02 Lanciano Vasto Chieti
1.
L‟ASL 02 della Regione Abruzzo si articola territorialmente in Distretti.
2.
La stessa si organizza in:

Distretti e Dipartimenti,

Unità Operative,

Ambiti trasversali di coordinamento (Linee di Produzione e coordinamenti tecnico-scientifici),
secondo l‟organigramma di cui all‟Allegato 1, parte integrante del presente Atto.
3.
L‟organizzazione dipartimentale/distrettuale è il modello ordinario di gestione operativa di tutte le
attività aziendali.
4.
Il Distretto, anche attraverso il Presidio Territoriale di Assistenza, rappresenta un sistema di
organizzazione integrata delle attività:
 di assistenza primaria e intermedia;
 di assistenza consultoriale;
 connesse alla salute mentale;
 connesse alle dipendenze patologiche;
 di prevenzione, con particolare riferimento ai servizi alla persona.
5.
Lo Stabilimento ospedaliero è un sistema di organizzazione integrata delle attività in regime di ricovero
e specialistiche erogate attraverso i Dipartimenti.
6.
Il Presidio Ospedaliero è una rete di Stabilimenti ospedalieri organizzata a sistema.
Art. 14
Il Presidio Ospedaliero
1.
Il Presidio Ospedaliero, anche attraverso i Dipartimenti interpresidio che includendo UO appartenenti
a più Stabilimenti ospedalieri, favorisce l‟unitarietà del sistema erogativo aziendale, l‟integrazione
funzionale, il raggiungimento di elevati livelli di omogeneità nell‟accesso e nella qualità dei servizi
sanitari erogati attraverso la rete aziendale.
2.
Il modello organizzativo di Presidio Ospedaliero che si intende promuovere e progressivamente
implementare con il presente Atto, converge verso il paradigma dell‟ospedale cosiddetto care-focused o
patient-focused e si basa su principi di:
- centralità del paziente,
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Atto Aziendale 2011
- multidisciplinarietà clinica,
- appropriatezza dei regimi assistenziali in relazione alla gravità delle patologie e all‟intensità delle
cure,
- integrazione delle risorse.
3.
Il modello organizzativo di Presidio Ospedaliero poggia altresì sul principio della separazione del
“controllo” delle risorse strutturali e logistiche dal “controllo” del processo clinico, al fine di
rifocalizzare le professionalità mediche sull‟efficacia della cura e sul rapporto con il paziente.
4.
Il modello organizzativo del Presidio Ospedaliero è quindi orientato a garantire, da un lato la migliore e
più appropriata risposta assistenziale al paziente e, dall‟altro, una gestione efficiente delle risorse
produttive disponibili all‟interno della rete ospedaliera. La realizzazione di tale modello prevede tre
principali linee di intervento/cambiamento organizzativo:
- l‟organizzazione della rete ospedaliera secondo un approccio Hub & Spoke;
- lo sviluppo di soluzioni basate sul principio dell‟intensità di cura;
- l‟adozione di sistemi di programmazione e di integrazione funzionale per Linee di Produzione.
5.
In ciascuna struttura ospedaliera possono essere previste piattaforme logistico-produttive (ad es. aree
di degenza, ambulatori, sale operatorie) comuni ad UO appartenenti allo stesso o a diversi
Dipartimenti ospedalieri. In particolare, le attività di degenza possono essere strutturate “per intensità
di cura”, in relazione a criteri quali: il grado di urgenza, l‟assorbimento di tecnologie, la complessità
assistenziale o l‟instabilità clinica. La struttura dell‟ospedale è quindi articolata su un modello
organizzativo in cui le piattaforme produttive sono sviluppate orizzontalmente mentre le specialità
mediche sono organizzate verticalmente. Ogni specialità medica utilizza le piattaforme produttive in
relazione alla programmazione operativa, che può variare nel tempo.
6.
Coerentemente all‟impostazione di fondo di cui ai precedenti commi, i principali ruoli organizzativi
possono essere configurati secondo la matrice delle responsabilità di cui alla successiva Figura 14.1,
articolata in tre ambiti di azione:
- Disease Management (efficacia e appropriatezza dei processi di cura);
- Knowledge management (specializzazione e gestione delle competenze professionali);
-
Asset management (efficienza della gestione operativa).
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Atto Aziendale 2011
Figura 14.1 - La matrice delle responsabilità organizzative
Responsabile UO
(1)
(2)
Direzioni di
Presidio Osped.
e di PTA (2)
Staff di supporto
al governo
sanitario ed
organizzativo
Appropriatezza
ed efficacia
clinicoassistenziale
Progetti speciali di
Innovazione
Reingegnerizzazione delle attività
(percorsi clinicoassistenziali)
Knowledge
management
Percorsi
individuali di
formazione e
apprendimento
professionale
Sviluppo delle
conoscenze e delle
competenze in
coerenza con lo
sviluppo strategico
del Dipartimento
Audit clinico e
Audit di processo
Asset
management
Efficace utilizzo
delle risorse
specializzate
Efficace
allocazione delle
risorse comuni
dipartimentali
Disease
Management
(1)
Direttore
Dipartimento
(2)
Gestione
operativa
(Operation) degli
asset logistici di
Presidio
Reingegnerizzazione delle attività
(percorsi
organizzativi)
Riferibile sia ai Direttori di UOC, sia ai Responsabili di UOSD, UOS e Nuclei Operativi Distrettuali per quanto applicabile in
relazione agli spazi di autonomia/responsabilità definiti nel presente Atto Aziendale.
Riferibile anche ai Direttori o Responsabili di Distretto.
Art. 15
I Distretti
1.
Ai sensi del precedente art. 13, il Distretto è un‟articolazione territoriale a cui è attribuita autonomia
organizzativa e gestionale nei limiti previsti dal presente atto aziendale.
2.
I Distretti dell‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano, Vasto, Chieti sono otto e precisamente:
Distretto 1 – Vasto;
Distretto 2 – Chieti;
Distretto 3 – Francavilla al mare;
Distretto 4 – Ortona;
Distretto 5 – Lanciano;
Distretto 6 – Sangro-Aventino;
Distretto 7 – Guardiagrele;
Distretto 8 – Alto Vastese.
3.
I Distretti dell‟Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano, Vasto, Chieti sono individuati territorialmente
come da allegato 2, parte integrante del presente Atto Aziendale.
23
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Atto Aziendale 2011
15.1 Le funzioni del Distretto
1.
Il Distretto promuove e sviluppa la collaborazione con i Comuni, nonché con la popolazione e con le
sue forme associative, secondo il principio di sussidiarietà, per la rappresentazione delle necessità
assistenziali e la elaborazione dei relativi programmi di intervento.
2.
Il Distretto favorisce l'accesso all‟assistenza sanitaria primaria ed ai servizi sociosanitari di cui
all‟articolo 3-quinquies d.lgs. n. 502/92 e successive modificazioni ed integrazioni, nonché il
coordinamento delle proprie attività fra di loro e con i servizi aziendali a valenza sovradistrettuale.
3.
Il Distretto svolge funzioni di committenza e valutazione dei servizi da erogare, di produzione diretta
delle cure primarie e di integrazione dei servizi socio-sanitari, di promozione di stili di vita sani tra la
popolazione.
4.
Il Distretto esprime autonomia organizzativa, gestionale e tecnico-professionale; è parte attiva del
processo di budget e trova opportune rappresentazioni nel sistema amministrativo-contabile
dell‟Azienda.
5.
Il Distretto è chiamato a concorrere alla riduzione delle disuguaglianze di salute, monitorando i fattori
di rischio e migliorando l‟accessibilità e l‟accreditamento dei propri servizi; è committente delle
prestazioni di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione, ivi compresa la tutela della salute psicologica
della persona.
6.
Presso ciascun Distretto è istituita la Commissione sulla appropriatezza delle prescrizioni
farmaceutiche e specialistiche nominata ai sensi degli Accordi Collettivi Nazionali (ACN) e dagli
accordi integrativi regionali (AIR) dei Medici di Medicina Generale e dei Pediatri di Libera Scelta e dagli
specialisti ambulatoriali.
15.2 L’organizzazione del Distretto
1.
Con apposito regolamento aziendale sono specificate le procedure ed i criteri di nomina, valutazione e
revoca dell‟incarico di Direttore/Responsabile del Distretto.
2.
Tutti i servizi presenti sul territorio distrettuale sono erogati attraverso il Nucleo Operativo
Distrettuale (NOD). Il NOD è responsabile della gestione e del funzionamento di tutti i servizi
presenti sul territorio nonché dell‟applicazione dei percorsi clinico-assistenziali ed organizzativi, delle
linee guida, dei protocolli e delle procedure elaborati dai Coordinamenti Tecnico-Scientifici ed
approvati dall‟Ufficio di Coordinamento per le Attività Distrettuali (UCAD).
3.
A ciascuna delle diverse linee di attività territoriali è preposto un Coordinamento Tecnico e Scientifico
con funzioni di standardizzazione dei processi e governo dell‟efficacia complessiva della produzione
sull‟intero ambito territoriale dell‟Azienda.
4.
Il Direttore/Responsabile del Distretto è nominato dal Direttore Generale sulla base di quanto
previsto all‟art. 3 sexies D.Lgs. 502/92 e s.m.i.. In particolare, tale incarico ha durata triennale ed è
attribuito ad un dirigente dell‟Azienda che abbia maturato una specifica esperienza nei servizi
territoriali ed una adeguata formazione nella loro organizzazione, oppure ad un medico convenzionato
con almeno dieci anni di convenzionamento.
5.
Il Direttore/Responsabile di Distretto rappresenta la Direzione Generale nel rapporto con gli Enti
Locali e con gli altri soggetti di cui all‟art. 1 della legge n. 328/2000, attua gli indirizzi e le strategie della
Direzione Generale, attraverso il Programma delle Attività Territoriali (PAT) di cui all‟art. 3-quater
d.lgs. n. 502/92 e smi, orienta la gestione ed il coordinamento delle risorse in modo da favorire la
massima accessibilità della popolazione alle strutture e ai servizi, nonché l‟integrazione tra i servizi
territoriali ed ospedalieri e la continuità assistenziale.
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Atto Aziendale 2011
6.
Il Direttore/Responsabile del Distretto, in particolare, svolge funzioni di committenza ed è
responsabile della definizione dell‟offerta sanitaria sul proprio territorio, della pianificazione e
valutazione delle attività territoriali sanitarie e sociosanitarie e dei risultati della gestione. E‟ parte attiva
del processo di budget aziendale.
7.
Nell‟esercizio delle sue funzioni, ed in particolare per la produzione del Programma delle Attività
territoriali, il Direttore di Distretto è supportato dall‟Ufficio di Coordinamento delle Attività
Distrettuali (UCAD). L'UCAD si configura come organismo collegiale, elettivo per i componenti della
medicina convenzionata e rappresentativo per le UU.OO., Servizi e Dipartimenti che operano e/o si
articolano nel territorio di competenza del Distretto; è composto da rappresentanti delle figure
professionali presenti nel Distretto oltre che da un rappresentante dei Medici di Medicina Generale, un
rappresentante dei Pediatri di Libera Scelta e un rappresentante delle altre categorie di personale
sanitario convenzionato. In ogni caso, tutti i membri rappresentanti dell'UCAD devono essere
operatori del Distretto di riferimento o operativamente collegati con quest'ultimo.
8.
L‟organizzazione complessiva delle attività distrettuali è definita nell‟Allegato 1B al presente atto, quale
parte integrante e sostanziale dello stesso. Con specifico regolamento sono specificate l‟organizzazione
di ciascun distretto e le sue articolazioni, finalizzate a favorire la massima integrazione tra l‟attività
distrettuale e le attività dei dipartimenti di Salute Mentale, di Prevenzione e Materno Infantile, nonché
con il Presidio Ospedaliero ed i servizi di supporto.
Lo stesso regolamento può prevedere la produzione dei servizi ad un livello sovradistrettuale qualora
sia motivata da un migliore rapporto costi/benefici, o il coordinamento tecnico-scientifico
interdistrettuale a fini di standardizzazione di metodi di lavoro e di governo clinico.
9.
Il coordinamento delle attività sociali di Distretto, anche per i rapporti tra i distretti ed i comuni,
avviene tramite la figura del Coordinatore Sociosanitario di Distretto, che è componente dell‟UCAD, e
si rapporta per tale funzione al Direttore di Distretto.
15.3 I Presidi Territoriali di Assistenza (PTA)
1.
Nell‟ambito di ciascun Distretto può essere istituito il Presidio Territoriale di Assistenza (PTA).
2.
Il PTA si configura come struttura a vocazione multifunzionale e a gestione multiprofessionale e
multidisciplinare orientata, in particolare, alla presa in carico delle condizioni di fragilità e di
complessità assistenziale collegate alla cronicità e alla risoluzione di problematiche acute che non
necessitano di degenza ospedaliera.
3.
Il PTA assicura l'importante funzione di continuità assistenziale, anche notturna, attraverso la
valorizzazione del ruolo del Medico di Medicina Generale, del Pediatra di Libera Scelta e degli altri
professionisti che operano nell‟area delle cure primarie e intermedie, nonché attraverso le forme di
associazionismo dei MMG e PLS.
4.
Il PTA si configura dunque come struttura ben identificabile dalla popolazione di riferimento, ove
insistono i diversi servizi afferenti sia all‟ambito sanitario che a quello socio-sanitario, non solo
fisicamente contigui, ma integrati dal punto di vista funzionale e in grado di erogare interventi flessibili
e dinamici.
5.
Con apposito regolamento aziendale sono specificate le funzioni e i servizi presenti in ciascun PTA, nel
rispetto dei principi ed indirizzi previsti dalla normativa regionale in materia.
25
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Atto Aziendale 2011
15.4 Il Comitato di Coordinamento delle Attività Distrettuali
1.
Il Comitato di Coordinamento delle Attività Distrettuali costituisce il riferimento della Direzione
Aziendale per tutte le politiche di riqualificazione delle attività sul territorio.
2.
Il Comitato propone l‟articolazione delle politiche di offerta sul territorio e favorisce, in collaborazione
con i Direttori/Responsabili dei Presidi Ospedalieri, l‟integrazione dell‟assistenza territoriale con quella
specialistica in regime di ricovero.
3.
In particolare, il Comitato propone il Piano Attuativo Aziendale Territoriale attraverso il
coordinamento dei PAT di ciascun Distretto.
4.
Il Comitato ha inoltre la responsabilità di sviluppare il governo clinico e la reingegnerizzazione dei
processi in ambito territoriale ed espleta questa funzione attraverso il supporto dei Coordinamenti
Tecnico-Scientifici Interdistrettuali.
5.
Il Comitato di Coordinamento delle Attività Distrettuali è composto dai Direttori e dai Responsabili
dei Distretti della ASL Lanciano, Vasto, Chieti.
6.
Il Direttore Generale nomina il Referente del Comitato delle Attività Distrettuali. La durata della
suddetta nomina, di norma biennale, è stabilita nell‟atto stesso di nomina e in nessun caso può
superare il limite rappresentato dalla scadenza dell‟incarico di Direttore di Distretto.
7.
Il Comitato opera collegialmente ed è convocato, almeno una volta al trimestre, dal Referente del
Comitato. Può essere altresì convocato in qualsiasi momento dal Direttore Sanitario Aziendale.
8.
In relazione alle tematiche da trattare, il Comitato è integrato da:
 il Direttore del Dipartimento di Salute Mentale o il Direttore del Dipartimento Materno Infantile
(o loro delegati) per la condivisione e l‟operativizzazione dei programmi elaborati dai rispettivi
Dipartimenti;
 il Direttore del Dipartimento di Prevenzione (o suo delegato), in particolare quando il Comitato si
riunisce per affrontare tematiche inerenti attività orientate alla promozione e al mantenimento della
salute;
 I Responsabili dei Coordinamenti tecnico-scientifici interdistrettuali per le materie di competenza;
 I Direttori/Responsabili Sanitari dei Presidi Ospedalieri e i Coordinatori delle Linee di Produzione
per favorire l‟integrazione con le attività territoriali attraverso le dimissioni protette, l‟assistenza
domiciliare, la programmazione e l‟attuazione delle attività ambulatoriali specialistiche, la
programmazione delle attività di sanità intermedia, ecc..
Art. 16
I Dipartimenti dell’area professionale e tecnico-amministrativa
1.
I Dipartimenti dell‟area PTA assumono funzioni in ordine alla razionale e corretta programmazione e
gestione delle risorse assegnate per la realizzazione degli obiettivi attribuiti e tendono alla integrazione
ed alla interazione delle competenze ascritte alle diverse UU.OO.CC. che li compongono.
2.
Il Direttore di Dipartimento dell‟area PTA:
 attua le necessarie iniziative onde promuovere la razionalizzazione dei processi amministrativi
nell‟ottica del “cliente interno” e per migliorare l‟efficacia e l‟efficienza degli stessi; a tal fine propone
azioni di miglioramento alla Direzione Aziendale, anche per garantire la piena trasparenza
dell‟attività amministrativa;
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
 favorisce l‟implementazione di sistemi integrati di gestione, curando in particolare la realizzazione di
un ottimale collegamento informatico all‟interno dei Dipartimenti e tra Dipartimenti, tale da
favorire l‟interscambio e la condivisione di informazioni, lo sviluppo di procedure telematiche e la
velocizzazione dei processi;
 provvede alla verifica e valutazione della qualità dei servizi e delle attività espletate dalle unità
operative del Dipartimento stesso;
 promuove lo sviluppo delle competenze anche attraverso la presentazione di proposte formative
alla Direzione Aziendale.
3.
Il Direttore di Dipartimento, in tale qualità, non assume funzioni gestionali e non interviene nella fase
di adozione di proposte di deliberazioni e/o di determinazioni dirigenziali di competenza delle
UU.OO.CC. facenti parte del medesimo Dipartimento.
Art. 17
I Dipartimenti sanitari
1.
I Dipartimenti sanitari rappresentano l‟articolazione organizzativa di primo livello dell'Azienda con
caratteri eminentemente gestionali riconducibili al ruolo di Area Strategica di Attività (ASA).
Aggregano Unità Operative – Complesse e Semplici a valenza dipartimentale – preposte alla
produzione ed erogazione di prestazioni e servizi omogenei ed in varia misura tra loro interdipendenti.
2.
Il Dipartimento sanitario, pur nel rispetto dell‟autonomia tecnico-professionale delle Unità Operative
afferenti, costituisce quindi un‟articolazione organizzativa di indirizzo e coordinamento per lo
svolgimento integrato di funzioni complesse e la gestione delle risorse professionali, tecnologiche e
logistiche comuni.
3.
Il Dipartimento sanitario, in quanto ASA, ha quali ulteriori responsabilità specifiche:
la realizzazione di condizioni di equilibrio economico tra il valore della produzione realizzata e i
costi delle risorse impiegate, secondo opportune configurazioni di margine lordo specificate nel
regolamento di budget;
lo sviluppo di progetti di innovazione di valenza dipartimentale, utili ad adattare lo sviluppo
strategico del Dipartimento all‟evoluzione nelle condizioni di contesto (istituzionali, tecnologiche,
scientifiche e di mercato).
4.
In particolare, è supportato dalle funzioni di Staff nell‟elaborazione di sistemi di indicatori utili alla
verifica dell‟efficacia e dell‟appropriatezza delle prestazioni erogate e del livello di efficienza delle
diverse Unità Operative, delle diverse equipe professionali in esse rappresentate e alla valutazione dei
singoli professionisti.
5.
Ciascun Dipartimento opera su tutto il territorio aziendale, di norma trasversalmente tra i Presidi
ospedalieri e favorisce la flessibilità organizzativa anche attraverso la rotazione del personale tra più
sedi erogative.
6.
L‟organizzazione dipartimentale può essere anche interaziendale, in ordine ad accordi tra Aziende
Sanitarie Locali della Regione, funzionali alla realizzazione di sinergie ed economie di scala.
7.
Il regolamento di organizzazione può prevedere una sottoarticolazione dei Dipartimenti sanitari in aree
dipartimentali specialistiche o di settore.
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Atto Aziendale 2011
8.
In attuazione dei principi indicati nei Protocolli di Intesa Università-Regione, il presente Atto Aziendale
prevede che i Dipartimenti integrino tra loro le Unità Operative ospedaliere e quelle a direzione
universitaria.
9.
Il Direttore di Dipartimento è nominato dal Direttore Generale tra i dirigenti con incarico di direzione
delle strutture complesse aggregate nel Dipartimento e si avvale del Comitato di dipartimento
disciplinato nel Regolamento di Organizzazione.
10. I Dipartimenti dell‟Azienda sono quelli individuati nell‟allegato 1 al presente Atto Aziendale, che ne
costituisce parte integrante e sostanziale.
17.1 Gli Ambiti strutturali di coordinamento (ASC)
1.
Accanto ai Dipartimenti sanitari sono istituiti gli Ambiti Strutturali di Coordinamento (ASC)
che costituiscono aggregazioni di alta specializzazione ed assolvono alla funzione di programmazione
della domanda di servizi e prestazioni intermedie, garantendone tempestività, qualità e appropriatezza.
Sono inoltre garanti dell‟adeguato e congruo utilizzo della capacità produttiva comune e devono
gestire, in modo coordinato ed integrato, le risorse attribuite (umane, strutturali e tecnologiche) per
realizzare interventi appropriati e promuovere il miglioramento continuo della qualità e della sicurezza
in ambito ospedaliero e territoriale.
2.
Analogamente ai Dipartimenti, gli Ambiti Strutturali di Coordinamento sono responsabili della
corretta, efficace ed efficiente gestione e favoriscono una completa sinergia tra le Unità Operative ad
essi afferenti per promuovere la razionalizzazione e il miglioramento della qualità dell‟offerta, anche
mediante impieghi comuni delle risorse e delle professionalità ad essi assegnate.
3.
Il Coordinatore di ciascun Ambito Strutturale di Coordinamento è nominato dal Direttore Generale
tra i Direttori delle strutture complesse aggregate nell‟ASC stesso e mantiene la direzione dell‟Unità
Operativa.
Art. 18
I coordinamenti tecnico-scientifici e funzionali
1.
I coordinamenti tecnico-cientifici e funzionali costituiscono un raccordo su base aziendale di
competenze e qualità professionali che individuano regole comuni ed attuano una omogeneizzazione
del processo produttivo e organizzativo e del diritto di accesso dei cittadini, anche attraverso
l‟elaborazione di protocolli operativi e di linee guida.
2.
I coordinamenti tecnico-scientifici e funzionali di cui all‟Allegato 1B, trasversali tra i diversi ambiti
gestionali, sono quindi finalizzati a valorizzare le necessarie competenze professionali ispirate
all‟evidenza scientifica ed alla migliore pratica clinica, assistenziale e tecnica.
3.
Essi assolvono alla funzione di standardizzazione di attività omogenee per mezzo della predisposizione
e divulgazione di linee guida, protocolli operativi, nonché per mezzo della formulazione dei percorsi
clinico-assistenziali ed organizzativi e delle modalità di presa in carico dei pazienti-utenti.
4.
Le aree di coordinamento tecnico-funzionale si impegnano nel monitoraggio continuo e nell‟attività di
audit riguardo l‟applicazione dei protocolli diramati ed in generale riguardo l‟efficacia dei percorsi
clinico-assistenziali distrettuali ed ospedalieri, così da studiare e proporre soluzioni operative e
rimodulazioni dei servizi stessi.
5.
I Coordinamenti avanzano proposte in merito a percorsi formativi finalizzati al miglioramento continuo
delle attività assistenziali di competenza.
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Atto Aziendale 2011
Art. 19
Le Linee di produzione (e i product manager)
1.
La Linea di Produzione è un complesso di attività che assicura una unitaria pianificazione,
organizzazione e valutazione di processi organizzativi e/o di percorsi clinico-assistenziali con
riferimento ad aree strategiche di intervento sanitario che richiedono una risposta complessa e
integrata all‟utente e competenze specifiche appartenenti a unità operative diverse, anche a livello
interdipartimentale e interdistrettuale. La Linea di Produzione è quindi trasversale alle strutture
produttive specialistiche e crea sinergie d‟azione e relazioni funzionali tra unità organizzative in ragione
della tipologia di domanda da servire per l‟ottimizzazione delle risorse e per la continuità assistenziale.
2.
Il Direttore Generale può istituire specifiche Linee di Produzione per particolari target di popolazione
o su specifici programmi assistenziali, o di prevenzione, che abbiano come prioritario riferimento lo
sviluppo dell‟integrazione ospedale-territorio ricostruito aggregando le attività per «famiglie di
prodotto».
3.
Il referente di Linea di Produzione (o product manager) ha il compito di stimolare le diverse
articolazioni organizzative coinvolte nella realizzazione degli obiettivi comuni. Specificamente:
- ottimizza e garantisce fluidità ai percorsi dei pazienti-utenti che attraversano diverse aree
produttive dell‟ospedale e del distretto, individuando i possibili colli di bottiglia nel processo
assistenziale e le aree critiche;
- rappresenta il punto di riferimento metodologico per le Direzione di Presidio Ospedaliero, i
Direttori di Distretto, i PTA e anche per progettare e implementare i percorsi ottimali;
- raccoglie i suggerimenti che provengono dagli utenti e dagli operatori coinvolti nella produzione,
monitora il processo in ottica migliorativa (orientamento al miglioramento continuo).
Art. 20
Le Unità Operative
1.
Per Unità Operativa si intende l‟articolazione di base dell‟assetto organizzativo. Ad essa è attribuita la
responsabilità della gestione di risorse umane, tecniche, strumentali ed economiche.
2.
Le Unità Operative possono essere Complesse, Semplici a valenza dipartimentale e Semplici.
3.
Ciascuna tipologia di Unità Operativa è costituita da un insieme di attività omogenee in termini di
competenze specialistiche, di prestazioni e/o servizi erogati e di domanda e/o bisogni soddisfatti.
4.
Le Unità Operative Complesse (UOC) presuppongono una valutazione ponderata dei seguenti fattori
di complessità, rilevanti anche ai fini della loro graduazione:
strategicità rispetto alla mission aziendale,
grado di specializzazione delle attività, delle prestazioni e dei servizi erogati,
articolazione del sistema di relazioni intra ed extra aziendale,
bacino di utenza servito e volumi di attività,
rilevanza economica dei processi svolti,
grado di autonomia organizzativa e funzionale e di corrispondente responsabilità.
29
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
5.
Le Unità Operative Semplici (UOS) sono articolazioni interne alle strutture complesse derivanti
dall‟esigenza di una specializzazione funzionale o territoriale delle attività e dall‟opportunità di
riconoscere una specifica autonomia organizzativa.
6.
Le Unità Semplici a valenza Dipartimentale (UOSD) configurano strutture che svolgono attività aventi
una forte connotazione specialistica e unica tra le funzioni ricomprese nel Dipartimento o in quelle
distrettuali; si caratterizzano altresì per la presenza di risorse umane e tecnologiche significative tali da
garantire una piena e totale autonomia funzionale e gestionale.
7.
Le Unità Operative dell‟ASL 2 Lanciano, Vasto, Chieti sono indicate nell‟Allegato 3 del presente Atto
Aziendale
Art. 21
Le Funzioni di Staff della Direzione Aziendale
1.
Le Funzioni di Staff della Direzione Aziendale operano in qualità di facilitatori dei processi decisionali,
di verifica, di integrazione e coordinamento, di stimolo alla razionalizzazione, alla standardizzazione e al
miglioramento continuo delle attività, dei processi e dei risultati.
2.
Operano in posizione di neutralità ed equidistanza tra la Direzione Aziendale e la linea produttiva, in
stretta collaborazione tra loro e con modalità di forte integrazione dei metodi e degli strumenti
impiegati, per un pieno supporto al raggiungimento degli obiettivi articolati nell‟assetto organizzativo
ell‟azienda.
3.
Le Funzioni di Staff della ASL 2 Lanciano Vasto Chieti sono individuate nell‟Allegato 1C del presente
Atto Aziendale.
4.
Sono raggruppate secondo una visione logica in base alla quale le funzioni prettamente inerenti il
governo sanitario sono ricomprese in un‟area definita “Area degli Staff di Supporto al Governo
Sanitario” e le funzioni inerenti il governo operativo ed economico in un‟area definita “Area degli Staff
di Supporto al Governo Organizzativo”.
5.
Le funzioni più innovative – di management dei processi e di governo dell‟accesso – e quelle più
consolidate di PP&C – presiedono i vari aspetti dello sviluppo strategico, dell‟innovazione gestionale e
del controllo organizzativo e sono deputate alla progettazione e gestione dei Meccanismi Operativi di
Programmazione, Budgeting e Controllo della Gestione, di Valutazione nonché del Sistema Informativo
Aziendale.
6.
Le funzioni di Staff rientranti nell‟area del governo sanitario sviluppano, consolidano e integrano i
sistemi di qualità, governo clinico e risk management e stimolano lo sviluppo dei correlati processi di
misurazione, programmazione, rilevazione e reporting. Supportano la linea produttiva sanitaria nel
definire standard e indicatori in una logica di evidenced based medicine.
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Atto Aziendale 2011
CAPO IV
I MECCANISMI OPERATIVI
Art. 22
Le Funzioni di Audit e di Controllo Interno in una prospettiva di Corporate Governance
1.
In ogni Azienda coesistono molteplici fabbisogni che sono il frutto di una gamma molto ampia e
variegata di stimoli, sia interni che esterni, al cambiamento e al miglioramento e che sono da affrontare
e risolvere attraverso l‟attività decisionale. Le possibili risposte della ASL 02 Lanciano Vasto Chieti a
tali esigenze di cambiamento e miglioramento sono riconducibili a diversi ambiti e livelli decisionali. In
particolare, si distinguono:
 il livello delle decisioni sulle politiche sanitarie e sulle scelte conseguenti di orientamento
strategico dell‟Azienda;
 il livello delle decisioni sulla gestione;
 Il livello delle decisioni operative su specifici contenuti e modalità di svolgimento dei processi
clinico-assistenziali e tecnico-amministrativi di supporto.
2.
Le decisioni di tipo strategico determinano e/o modificano le potenzialità d‟azione dell‟organizzazione e
sono orientate a governare le relazioni politico-istituzionali, definire quali settori o linee di attività
sviluppare, come innovare i servizi e i percorsi di accesso e di partecipazione dell‟utente, quali
investimenti in nuove tecnologie, professionalità e competenze privilegiare.
3.
Le decisioni sulla gestione influenzano invece, in modo diretto ed immediato, la produzione e
l‟erogazione delle prestazioni e dei servizi, determinando il grado di efficienza e di efficacia dei risultati
sanitari ed economici dell‟attività aziendale.
4.
Le decisioni operative determinano i livelli di qualità tecnica e, conseguentemente, di efficacia e
appropriatezza dei processi clinico-assistenziali e di efficienza, trasparenza e legittimità dei processi
tecnico-amministrativi di supporto.
5.
Ogni ambito/livello decisionale si caratterizza per un diverso mix:
 di contenuti decisionali (ambiti organizzativi, processi, risultati e comportamenti su cui intervenire);
 di soggetti coinvolti nelle decisioni;
 di orizzonti temporali di riferimento (di breve, medio o lungo periodo);
 di fattori condizionanti le scelte (vincoli normativi all‟azione, risorse quali-quantitative disponibili).
6.
Ogni livello decisionale richiede, pertanto, sistemi, metodi e strumenti specifici di supporto all‟attività
decisionale e al controllo degli effetti prodotti dalla stessa.
7.
Conseguentemente, la ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti progetta e implementa molteplici strumenti e
meccanismi operativi di Pianificazione, Programmazione, Controllo, Governo e Audit dei Processi, tra
loro coordinati e integrati, ma ciascuno specializzato nel soddisfare uno specifico fabbisogno
organizzativo.
31
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
22.1 La prospettiva di Corporate Governance
1.
Per Corporate Governance si intende l‟insieme delle regole e strutture organizzative che presiedono
ad un corretto ed efficace governo aziendale inteso come sistema di compensazione fra interessi
potenzialmente divergenti. Più in generale, la Corporate Governance abbraccia una serie di regole,
relazioni, processi e sistemi aziendali volti a definire i meccanismi di delega, la misurazione delle
performance, la sicurezza e il risk management, i sistemi di reporting e di contabilità. In altri termini la
prospettiva di Corporate Governance per la ASL 02 Lanciano Vasto Chieti pone l‟attenzione sulle
regole e sui processi attraverso cui si prendono le decisioni, definendo il modo con cui vengono
stabiliti:
- gli obiettivi aziendali,
- i mezzi per il loro raggiungimento,
- le modalità di misurazione dei risultati raggiunti,
riconoscendo l‟importanza dei meccanismi che presiedono l‟esercizio della responsabilità all‟interno
dell‟organizzazione.
2.
La Corporate Governance, infatti, pone l‟accento sul carattere necessario ma non sufficiente delle
norme e degli indirizzi emanati dagli organismi di regolazione (Stato, Regione, ecc.) nel determinare
una corretta gestione delle risorse e dei servizi, individuando quindi la necessità di sviluppare sistemi e
meccanismi aziendali che definiscano chiaramente gli ambiti di responsabilità ai diversi livelli dell‟agire
aziendale e le modalità attraverso cui se ne verificano gli effettivi comportamenti e risultati.
22.2 Il Sistema Aziendale di Governo Integrato
1.
L‟insieme coordinato di tutti i meccanismi e strumenti di Pianificazione strategica, Programmazione
budgetaria, Controllo della gestione, Governo e Audit dei Processi costituiscono il Sistema Aziendale
di Governo Integrato.
2.
La peculiarità dei processi sanitari e tecnico-amministrativi richiede infatti:
 la capacità di governare, stimolandoli e valorizzandoli, gli spazi di autonomia professionale che, ai
vari livelli del sistema organizzativo, concorrono a fornire risposte specialistiche, tecnicamente
adeguate, ai bisogni della popolazione di riferimento;
 la capacità di governare le relazioni funzionali tra i diversi ambiti di autonomia e responsabilità,
favorendo il coordinamento e l‟integrazione delle soluzioni, in una logica di gestione per processi e
di miglioramento continuo dei risultati clinici, assistenziali e tecnico-amministrativi;
 la capacità di guidare e governare il ri-orientamento strategico dei processi, in una logica di sviluppo
organizzativo e di risposta agli stimoli al cambiamento prodotti dall‟ambiente e dal contesto
istituzionale di riferimento.
3.
La ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti supporta le funzioni di cui sopra attraverso unità operative in staff
alla Direzione Aziendale, afferenti alle Aree di cui al precedente art. 21.
4.
In particolare, la ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti individua nel sistema di Audit, in quanto facilitatore del
processo di ricerca delle reali condizioni operative per l‟implementazione efficace e tempestiva delle
scelte e delle decisioni, il motore principale dell‟innovazione, dello sviluppo e del cambiamento. Gli
Staff ricompresi nelle due Aree sopracitate concorrono, ciascuna per quanto di loro competenza, ad
esercitare la complessiva funzione di Audit Aziendale.
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
22.3 Il sistema di Audit Aziendale
1.
Il sistema di Audit Aziendale ha lo scopo di garantire l‟unitarietà degli intenti e dei metodi nonché una
visione d‟insieme delle esigenze di miglioramento dei processi aziendali.
2.
Il sistema di Audit Interno si esplicita come attività indipendente, di garanzia e consulenza, finalizzata al
miglioramento dell‟efficacia e dell‟efficienza dell‟organizzazione. Tale funzione può essere assolta anche
attraverso un incarico di alta professionalità conferito ad un professionista esterno all‟Azienda. Ha la
responsabilità di:
 promuovere l‟indipendenza, l‟autonomia d‟azione e la legittimazione organizzativa delle attività di
Audit Interno;
 elaborare il manuale di Audit Interno;
 coordinare priorità, modi e fasi temporali delle attività di audit interno;
 definire i criteri di accesso e di aggiornamento continuo degli operatori più direttamente coinvolti
nella funzione di Audit Interno, in linea con gli standard consolidati, nazionali e internazionali, in
materia.
Art. 23
Gli strumenti a supporto delle decisioni strategiche
1.
L‟attività di pianificazione strategica dell‟Azienda è realizzata dalla Direzione Aziendale con il supporto
del Collegio di Direzione, ed ha il fine di rendere possibile e facilitare la gestione del cambiamento.
2.
Le linee di intervento strategico sono una diretta derivazione della mission aziendale, nel rispetto degli
indirizzi emanati dalla Regione, contenuti nei Piani Sanitari Nazionale e Regionale, nonché dalle
indicazioni della Conferenza dei Sindaci. Esse sono codificate nel Piano Strategico Aziendale.
3.
Tale Piano è di norma triennale ed è soggetto a revisione ogni qual volta ne ricorrano le esigenze in
relazione ai mutamenti istituzionali, alle minacce e alle opportunità espresse dal contesto di
riferimento.
4.
Il Piano Strategico fornisce una rappresentazione, anche attraverso il ricorso a dati ed indicatori, delle
dinamiche ambientali e dei punti di forza e debolezza dell‟Azienda rispetto a tali dinamiche. Individua,
inoltre, i progetti di ri-orientamento strategico per il periodo di riferimento e le relative condizioni di
fattibilità in termini di risorse e soluzioni organizzative.
5.
Costituiscono parte integrante del Piano strategico:
 il Piano degli investimenti;
 il Piano delle assunzioni;
 il Piano della formazione;
 il Piano delle compatibilità economiche.
33
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
Art. 24
Le funzioni e gli strumenti a supporto della gestione
24.1 La contabilità analitica e il sistema di reporting
1.
La ASL 02 Lanciano Vasto Chieti implementa e gestisce il sistema di contabilità analitica e a tal fine
imposta e aggiorna il Piano dei Centri di Costo e di Ricavo e il Piano dei Centri di Responsabilità e
Negoziazione in relazione alle esigenze del sistema di programmazione budgetaria; inoltre redige ed
aggiorna il manuale di contabilità analitica con le specifiche necessarie per l‟imputazione e l‟attribuzione
dei dati economici e di attività da parte delle unità operative produttrici di informazioni.
2.
Ha il compito di definire i criteri per la misurazione dei risultati delle attività in termini di costi, ricavi e
rendimenti, al fine di valutare l‟efficacia e l‟efficienza della gestione a supporto di una strutturata attività
di audit periodico, di norma trimestrale, nei confronti di tutte le strutture aziendali sul grado di
raggiungimento degli obiettivi di budget e, più in generale, per il controllo della gestione e la ricerca
delle eventuali azioni correttive. La suddetta attività di audit è garantita dalla funzione di Staff
“Programmazione e budgeting”. A tal fine individua e attiva i flussi informativi sistematici necessari per
il controllo della gestione attraverso l‟elaborazione della reportistica periodica per la Direzione
Aziendale e per i Centri di Responsabilità e Negoziazione basata su informazioni contabili ed extracontabili. Il sistema di reporting così strutturato può essere definito come l‟insieme dei documenti con
i quali l‟Azienda rappresenta e diffonde le informazioni prodotte dal sistema di rilevazione, con
l‟obiettivo di garantirne la fruibilità, la semplicità interpretativa e l‟effettiva utilizzabilità da parte dei
destinatari per l‟analisi degli andamenti della gestione, per la valutazione della performance conseguita,
per l‟individuazione delle aree problematiche e per l‟eventuale apporto di interventi correttivi.
24.2 La programmazione e il budgeting
1.
La programmazione annuale si sviluppa sulla base delle linee di indirizzo (Piano della Performance ed
Invito al Budget) elaborate dalla Direzione Aziendale. Il rispetto di tali linee garantisce la coerenza e
l‟integrazione tra pianificazione strategica e budgeting.
2.
Il Budget è un importante strumento per la responsabilizzazione dell‟organizzazione rispetto
all‟effettiva attuazione degli obiettivi definiti in sede di programmazione. Infatti, attraverso
l‟articolazione in programmi, obiettivi e parametri quantitativi secondo la struttura delle responsabilità,
il Budget consente di motivare – anche mediante un‟adeguata integrazione con il Sistema Premiante –
l‟organizzazione ed i suoi componenti verso comportamenti coerenti alla realizzazione delle strategie e
degli obiettivi definiti.
3.
Il Budget ricopre anche il fondamentale ruolo di allocare e distribuire i fattori produttivi secondo
criteri di efficienza, efficacia ed economicità dell‟azione amministrativa e dei risultati che si intende
raggiungere.
4.
L‟assegnazione di budget specifici ai Centri di Negoziazione (CdN), annualmente individuati sulla base
della struttura delle responsabilità aziendali, costituisce lo strumento indispensabile sul quale basare il
monitoraggio e l‟analisi degli scostamenti tra budget e dati consuntivi. Gli obiettivi assegnati devono
essere misurabili e devono avere in massima parte natura gestionale.
5.
Sovrintende alla pubblicazione dei risultati di gestione raggiunti e alla Relazione annuale sullo stato di
attuazione della programmazione aziendale (Relazione sulla performance) nonché provvede alla
elaborazione del „Piano delle prestazioni e dei risultati‟ e fornisce supporto alla Direzione Aziendale
nella negoziazione dei budget con i CdN.
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
6.
Fornisce supporto tecnico-metodologico ai responsabili dei CdN in tutte le fasi del processo di
programmazione annuale e di elaborazione del budget e a tale scopo definisce il format delle schede di
budget per tutti i CdN ammessi alla negoziazione; fornisce altresì supporto tecnico-metodologico per
il coordinamento dei singoli programmi di budget prodotti dai CdN. Propone miglioramenti nelle
procedure amministrative ed in particolare in quelle che favoriscono l‟implementazione della
contabilità analitica e lo svolgimento del controllo di gestione.
Art. 25
Gli strumenti a supporto del miglioramento continuo
25.1 La gestione per processi
1.
L‟attività dell‟Azienda si articola in un insieme di processi e attività gestiti in ottica di sistema - quindi
reciprocamente integrati. L‟approccio fondato sui processi persegue contemporaneamente obiettivi
diversi: la soddisfazione del “cliente”, la razionalizzazione delle risorse interne, la flessibilità e
l‟innovazione.
2.
La “lettura per processi” comporta un‟analisi e una progettazione dell‟organizzazione aziendale che non
si incentra sui concetti classici di attività, compiti e funzioni, gerarchicamente legati, ma che si basa su
un insieme di attività omogenee dal punto di vista dell‟output e correlate tra loro al di là dei confini
funzionali, regolate da meccanismi di coordinamento che trascendono l‟aspetto puramente gerarchico
strutturale: a tal fine i processi sono sistematicamente monitorati ed analizzati per potervi intervenire
con azioni di miglioramento.
25.2 Il Governo Clinico
1.
Si richiama uno dei principi fondanti del S.S.N. secondo cui “sono esclusi dai livelli assistenziali erogati
dal S.S.N. i servizi e le prestazioni che:
 non soddisfano il principio dell‟efficienza e dell‟appropriatezza, ovvero la cui efficacia non è
dimostrabile in base alle evidenze scientifiche disponibili;
 non soddisfano il principio dell‟economicità nell‟impiego delle risorse.
2.
Si evidenzia come tale principio presupponga l‟adozione di strategie finalizzate non solo all‟efficiente
utilizzo delle risorse disponibili, ma anche e soprattutto alla responsabilizzazione dei professionisti e in
generale di tutti gli operatori della sanità su un impiego appropriato ed efficace delle risorse stesse.
3.
L‟Azienda 02 Lanciano,Vasto, Chieti adotta strategie finalizzate ad integrare le metodologie e gli
strumenti del Governo Clinico all‟interno degli altri sistemi operativi (Programmazione budgetaria,
Sistema Premiante, Valutazione dei dirigenti, Controllo di Gestione, Sistema Informativo), al fine di
perseguire l‟appropriatezza delle risposte assistenziali, il miglioramento della qualità dei servizi ed il
perseguimento dell‟efficacia degli interventi unitamente al miglioramento dell‟efficienza ed al
contenimento dei costi.
4.
Il processo di integrazione sopra descritto richiede, da una parte, il recepimento delle esigenze di
miglioramento di tutte le strutture operative sanitarie (Distretti, Dipartimenti e Strutture Complesse)
e, dall‟altra, il coordinamento dei meccanismi operativi gestiti attraverso gli Staff (Controllo di
Gestione, Sistema Qualità e Sistema Informativo Sanitario), con lo scopo di costruire un ambiente
direzionale integrato su tutte le prospettive di governo dell‟Azienda.
35
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
5.
Sulla base di queste premesse, la ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti si dota di strumenti di Governo
Clinico, finalizzati ad orientare i comportamenti professionali ai reali bisogni dell‟utenza.
6.
L‟obiettivo è quello di creare una convergenza tra i bisogni di salute, i servizi disponibili e il
coordinamento delle prestazioni fornite all‟utente. Il risultato atteso è il miglioramento complessivo
degli esiti delle cure erogate e un utilizzo più efficiente delle risorse disponibili.
7.
L‟attività di Governo Clinico nella ASL 02 Lanciano Vasto Chieti si realizza attraverso le seguenti fasi
e/o strumenti:
 lo Standard di Servizio;
 i Percorsi clinico-assistenziali ed organizzativi;
 le Schede di Addestramento;
 l‟Audit Clinico;
 il Clinical Risk Management e la Prevenzione dei Rischi Psicosociali.
25.3 Lo Standard di Servizio
1.
Lo Standard di Servizio è il documento attraverso il quale le strutture aziendali concordano e
dichiarano l‟insieme delle linee di attività e, tra queste, quelle che caratterizzano la struttura stessa in
quanto “qualificanti” e di rilevanza strategica.
2.
Sono definite attività qualificanti (di una data Unità Operativa) quelle linee di attività che rendono
riconoscibile (internamente ed esternamente), apprezzata e competitiva l‟Unità Operativa stessa. Su
tali attività convergono, quindi, le attenzioni principali, gestionali/organizzative/professionali, sia
dell‟Unità Operativa che dell‟Azienda.
3.
Le attività qualificanti devono sempre essere finalizzate ad un risultato utile (clinico, assistenziale,
diagnostico, economico, ecc.) in quanto forniscono una risposta positiva ad un bisogno/domanda di
uno specifico interlocutore terzo, che può essere sia esterno (utenti, Regione, ecc.) che interno (altre
U.O., altri specialisti/professionisti). Devono pertanto prevedere la possibilità di essere
descritte/misurate attraverso uno o più indicatori di processo e/o risultato e/o esito. Ancora, devono
essere espressione di una vocazione condivisa (nell‟U.O. e nell‟Azienda), che stimoli al miglioramento
continuo del livello qualitativo dei risultati attraverso azioni di miglioramento su professionalità
(conoscenze e competenze), tecnologie, organizzazione e comunicazione.
4.
In sintesi, un‟attività qualificante rappresenta un modello di risposta unitario, riconoscibile ed efficace
ad un bisogno/domanda, caratterizzato da particolari livelli di competenza professionale e/o efficienza
organizzativa e/o efficacia della prestazione (ossia descrive “ciò che si sa fare molto bene e
possibilmente meglio di altri”), oppure è espressione di un elevato valore strategico per l‟Azienda. Per
essere definita qualificante, l‟attività (o la linea di attività) deve:
 essere svolta in volumi significativi (in proporzione ai volumi complessivi di attività dell‟U.O.), con
un‟attenzione organizzativa e professionale particolare e con risultati più che soddisfacenti;
 presentare un carattere di continuità ed elevata frequenza (fatti salvi i fattori di naturale stagionalità
e discontinuità correlati alla caratteristica di ogni specifica patologia/bisogno/domanda);
 essere caratterizzata da una forte tensione allo sviluppo futuro e/o al miglioramento continuo della
qualità;
 avere un riscontro positivo da parte degli interlocutori esterni (indice di attrazione, forte
riconoscimento sul territorio, ecc.).
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
5.
In altri termini, si tratta di attività da curare con particolari attenzioni. A renderle tali possono essere
una o più delle variabili che concorrono alla qualità del risultato (competenze cliniche, modelli
assistenziali, formule organizzative a forte integrazione, multidisciplinarietà, ecc.).
6.
E‟ opportuno che le attività qualificanti siano individuate dal Responsabile dell‟Unità Operativa di
riferimento attraverso un processo di forte condivisione con la propria equipe, in quanto
presuppongono una forte identificazione con i criteri di qualità definiti. La scelta e revisione delle
attività qualificanti è anche il risultato di un processo di negoziazione con la Direzione Aziendale, in
quanto queste concorrono a definire il profilo strategico dell‟Unità Operativa.
7.
Lo Standard di Servizio per ciascuna attività qualificante individua gli indicatori di monitoraggio e le
garanzie cliniche, organizzative, tecnologiche e di accessibilità, essenziali per consentire elevati livelli
qualitativi e di efficienza.
8.
Può prevedere l‟elaborazione di specifici percorsi clinico-assistenziali ed organizzativi.
25.4 I Percorsi clinico-assistenziali e organizzativi
1.
La definizione di Percorsi Clinici mira alla rappresentazione e al coordinamento delle varie
responsabilità operanti all‟interno dell‟Azienda, nell‟ottica di una comunicazione efficace e continua e
nel rispetto di standard di sicurezza che garantiscano un buon esito delle cure. Tali strumenti di
governo consentono, inoltre, di misurare l‟appropriatezza ed i risultati dell‟attività clinica anche
attraverso la definizione di specifici indicatori clinici, assistenziali ed organizzativi.
2.
Per ciò che concerne l‟assistenza ospedaliera, la definizione della miglior pratica clinica da offrire ai
pazienti ricoverati nelle Unità Operative dell‟Ospedale si attua mediante l‟individuazione, da parte dei
responsabili di struttura, di Percorsi Clinici nelle patologie rientranti tra le attività qualificanti, come
codificate nello Standard di Servizio.
3.
I Percorsi Clinici consentono la:
 revisione dei processi decisionali di diagnosi e cura (ragionamento clinico) nell‟ottica della Medicina
Basata sulle Evidenze;
 riprogettazione dei macro-episodi organizzativi di ricovero e la revisione dell‟erogazione delle cure
in ragione della sostenibilità da parte delle strutture coinvolte; in questa fase è fondamentale
l‟apporto fornito dalle professioni sanitarie nel definire un percorso assistenziale ed organizzativo
coerente con il ragionamento clinico;
 razionalizzazione delle risorse aziendali (in particolare diagnostica e trattamenti);
 mappatura del Rischio Clinico con metodologie proattive;
 individuazione per ciascun percorso dei criteri utilizzabili per la costruzione di indicatori di
processo e di esito confrontabili a livello nazionale e internazionale.
4.
Il Governo Clinico, si realizza con i medesimi strumenti anche sul territorio, in modo da configurare
una reale presa in carico dell‟utente.
25.5 La Scheda di Addestramento
1.
E‟ lo strumento che consente ad ogni responsabile di U.O. di definire gli obiettivi di crescita delle
competenze tecniche e professionali dei suoi collaboratori attraverso un percorso di formazione e
addestramento e di monitoraggio della sua attuazione.
37
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
25.6 L’Audit Clinico
1.
L‟ obiettivo di miglioramento continuo, insito nell‟attività di Governo Clinico, presuppone un intenso e
strutturato processo di Audit Clinico.
2.
Nella ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti l‟Audit Clinico si configura come attività di supporto alle Unità
Operative ed è finalizzato a stimolare l‟analisi e la valutazione degli scostamenti tra standard predefiniti
e le performance cliniche rilevate attraverso l‟esame delle cartelle cliniche ed ambulatoriali e di ogni
altra fonte informativa utile allo scopo.
3.
L‟attività di audit è quindi finalizzata a individuare gli spazi di miglioramento e la loro formalizzazione in
specifici progetti.
25.7 Il Clinical Risk Management.
1.
La gestione del Rischio Clinico, inteso come processo sistematico di identificazione, valutazione e
trattamento dei rischi attuali e potenziali, riveste un ruolo decisivo nell‟ambito del Governo Clinico, e
di particolare significato, sia per la sicurezza dei cittadini, sia per la corretta erogazione di servizi
sanitari di qualità, ma anche per il delicato equilibrio tra l‟Azienda e gli Enti assicurativi.
2.
L‟Azienda adotta un approccio organico di azione teso a conoscere, prevenire e ridurre i rischi nelle
varie attività, compresa l‟attività di radioprotezione in ottemperanza al D. Lgs. N. 187/2000, attraverso
la costituzione di gruppi di lavoro permanenti e discontinui coordinati dal Clinical Risk Manager.
3.
Il Risk Manager si coordina con le altre Unità Operative aziendali che a vario titolo si occupano di
rischio al fine di implementare un sistema di gestione aziendale integrato.
Art. 26
Ulteriori strumenti di governo
26.1 Il Sistema Informativo Aziendale
1.
L‟intensa e complessa attività di guida dell‟Azienda dovendosi basare su analisi, decisioni, valutazioni e
controlli, presuppone un articolato sistema informativo, inteso come l‟insieme delle regole e degli
strumenti attraverso cui dati di vario genere e natura sono raccolti, organizzati ed elaborati
sistematicamente a favore di un‟ampia gamma di utilizzatori.
2.
La ASL 02 Lanciano Vasto Chieti è consapevole dell‟interdipendenza esistente tra cambiamento
organizzativo e ICT; pertanto il Sistema Informativo dell‟Azienda si pone come:
 strumento di supporto alle decisioni,
 fonte di trasparenza amministrativa,
 condizione per una maggiore apertura dell‟Azienda verso il proprio contesto territoriale,
 interfaccia nella relazione con l‟utenza.
3.
Per questi motivi, l‟Azienda intende implementare un sistema informativo integrato che non sostituisca
necessariamente le procedure sviluppatesi nel tempo e costituitesi con modalità diverse e con
numerosi partner tecnologici, ma, più realisticamente, le integri in una suite di applicazioni attraverso
strumenti middleware che favoriscano l‟integrazione e l‟interfaccia tra sistemi eterogenei e diffondano,
all‟interno dell‟organizzazione, una visione “integrata” dei processi aziendali. Obiettivo è il
superamento dell‟approccio “funzionale” ad oggi prevalente per permettere un‟adeguata comprensione
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
delle logiche operative e costruire un sistema unitario di lettura dell‟Azienda, economico e sanitario
insieme.
4.
A tale Sistema Informativo accedono, quindi, tutte le funzioni aziendali per l‟acquisizione delle
informazioni utili allo svolgimento delle proprie funzioni secondo prerogative opportunamente
organizzate dalla UOC Sistema Informatico.
5.
Per ciò che riguarda i servizi al cittadino, l‟Azienda vuole ricercare nelle ICT innanzitutto maggiori
opportunità per il miglioramento delle capacità diagnostiche e terapeutiche in ragione di una maggior
disponibilità e reperibilità di informazioni (Telemedicina, Tecnologie digitali, ecc.) ma soprattutto le
condizioni tecniche ed operative per facilitare l‟accesso dell‟utenza alle proprie informazioni sanitarie
con possibilità di costruirsi un proprio database clinico, consultabile via internet (Electronic Health
Record).
26.2 Il Sistema di Valutazione del personale
1.
Il Sistema di Valutazione del personale rappresenta uno dei principali meccanismi attraverso i quali
l‟Azienda promuove il senso di appartenenza di ogni persona all‟Azienda, in coerenza con il ruolo e gli
obiettivi da perseguire.
2.
Il Sistema di Valutazione del personale è di fatto il terminale di altri meccanismi operativi, quali ad
esempio, il Processo di budget, il Governo Clinico e l‟Audit Clinico. È indispensabile, pertanto, una
costante manutenzione dei meccanismi a monte del processo di valutazione affinché il sistema di
valutazione possa svolgere la funzione di orientamento e motivazione delle risorse umane nonché la
funzione di stimolo al miglioramento continuo. La valutazione, infatti, deve poggiare su informazioni
quanto più possibile oggettive e messe a disposizione dagli staff aziendali a ciò deputati allo scopo di:
 creare consapevolezza;
 coinvolgere i professionisti;
 affidare a ciascuno un ruolo preciso;
 definire un piano di miglioramento continuo.
3.
La valutazione dei risultati gestionali conseguiti è volta alla verifica della rispondenza degli stessi con gli
obiettivi concordati, a comprendere le cause degli eventuali scostamenti e ad individuare i punti di
forza e di debolezza allo scopo di supportare i processi di programmazione futuri. Alla valutazione dei
risultati di gestione ed alla valutazione della performance individuale sono collegati il sistema premiante
aziendale, nelle modalità e sulla base dei principi generali e i criteri definiti dalla normativa vigente, dai
CCNL e dagli accordi aziendali, nonchè il sistema degli incarichi dirigenziali.
4.
Il processo di valutazione, sia della dirigenza che del personale del comparto si basa su un modello
definito e formalizzato con specifico Regolamento, a seguito di accordo con le rappresentanze dei
lavoratori, in modo coerente con quanto definito dal Decreto Lgs. N.150/2009.
26.3 Lo sviluppo delle competenze e la formazione
1.
Strettamente collegata al Sistema di Valutazione aziendale, la formazione del personale è finalizzata a
promuovere la valorizzazione, crescita ed effettivo sviluppo delle competenze. L‟Azienda infatti intende
orientare lo sviluppo delle competenze attraverso percorsi formativi ad hoc che mirano all‟acquisizione
di nuove tecniche, metodiche e manualità da misurare attraverso la Scheda di Addestramento.
2.
L‟attività di aggiornamento e formazione non si esaurisce però, in una sequenza, anche organizzata, di
momenti puntuali di acquisizione di conoscenze o competenze ma, piuttosto, è da intendere come
39
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
programma sistematico e continuativo di sviluppo delle professionalità che coinvolge tutti gli operatori
interessati durante l‟intera durata della loro carriera lavorativa.
3.
L‟attuazione del sistema descritto è oggetto di specifica pianificazione aziendale. A tal fine l‟Azienda si
dota di un Piano Formativo Aziendale sulla base di obiettivi formativi nazionali, regionali ed aziendali,
nonché sulla base della rilevazione di fabbisogni formativi trasversali strategici.
4.
La funzione formativa deve essere, altresì, promossa per l‟attuazione della Legge 251/2000, nell‟area
delle professioni infermieristiche e delle altre professioni sanitarie tecniche, della prevenzione e della
riabilitazione.
Art. 27
La libera professione intramuraria
1.
L‟Azienda, in ottemperanza alle norme vigenti, favorisce l‟esercizio della libera professione
intramuraria quale attività in grado di:
a) contribuire ai processi di sviluppo organizzativo dei servizi offerti ai pazienti, mettendo a
disposizione e valorizzando il patrimonio di conoscenze, capacità, esperienze e risorse
organizzative, tecnologiche e strutturali dell‟Azienda, nell‟ambito di un sistema sanitario locale del
quale l‟Azienda costituisce il primo responsabile e garante;
b) rafforzare la capacità competitiva dell‟Azienda;
c) garantire i diritti dei cittadini e migliorare le condizioni di accessibilità ai servizi anche mediante
l‟abbattimento delle liste d‟attesa
d) valorizzare il ruolo e le opportunità di sviluppo professionale degli operatori dell‟Azienda.
2
Fermo quanto sopra, l‟Azienda è costantemente impegnata nell‟attività di monitoraggio e di controllo
delle attività rese in regime libero-professionale conformandosi ai principi ed alle prescrizioni di cui
all‟art.1 della L. 662/96 e smi e di cui all‟art. 15 quinquies del D.Lgs. 502/92 e smi..
3
Per le ulteriori specificazioni in materia, si fa rinvio al Regolamento Aziendale sull‟attività liberoprofessionale.
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Atto Aziendale 2011
CAPO V
PATRIMONIO E ATTIVITA' CONTRATTUALE
Art. 28
Il Patrimonio dell’Azienda
1.
Nel rispetto della normativa regionale vigente, il patrimonio aziendale è costituito da tutti i beni mobili
ed immobili ad essa appartenenti, ivi compresi quelli da trasferire o trasferiti dallo Stato o da altri enti
pubblici, in virtù di leggi o di provvedimenti amministrativi, nonché da tutti i beni comunque acquisiti
nell'esercizio della propria attività o a seguito di atti di liberalità.
2.
L‟Azienda, ai sensi e per gli effetti dell‟articolo 5, comma 2, del D.Lgs. 30 dicembre 1992 n. 502 e
successive modificazioni, dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata,
ferme restando le vigenti disposizioni in materia.
3.
I beni mobili e immobili che l‟Azienda utilizza per il perseguimento dei propri fini istituzionali
costituiscono patrimonio indisponibile della stessa, soggetto alla disciplina dell'articolo 828, secondo
comma, del codice civile.
4.
L‟Azienda riconosce la valenza strategica del patrimonio quale strumento di potenziamento e
qualificazione strutturale dell‟offerta di servizi.
Art. 29
Principi sull’attività contrattuale
1.
L‟ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti uniforma la propria attività contrattuale alla disciplina dettata dal
D.lgs. 12.04.06, n. 163 e s.m.i. (Codice degli Appalti), dal Regolamento attuativo, dal Codice Civile
nonché dalle specifiche disposizioni di settore.
2.
Compatibilmente con quanto stabilito dalla richiamata normativa, l‟attività contrattuale di valore
inferiore alla soglia prevista dalla normativa comunitaria è disciplinata dal Regolamento aziendale per
l‟attività contrattuale, al quale si fa completo rinvio.
3.
L‟attività di negoziazione posta in essere dall‟Azienda deve essere caratterizzata da riservatezza, lealtà,
equidistanza tra le parti, nel rispetto degli artt. 1337 e 1338 del Codice Civile.
4.
Le negoziazioni vengono effettuate in conformità alla programmazione annuale degli acquisti. A tal fine i
Responsabili delle UU.OO. forniscono al Provveditorato ogni ragguaglio di carattere tecnico inerente
all‟acquisizione dei beni e dei servizi di cui abbisognano; gli stessi verranno reperiti mediante le
inderogabili procedure di evidenza pubblica da indire nei termini di legge, stante il divieto tassativo di
disporre proroghe dei contratti scaduti.
41
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
CAPO VI
INCARICHI E ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITA’
Art. 30
La gestione e lo sviluppo delle risorse umane
1.
Il perseguimento della mission e lo svolgimento dei compiti primari dell'Azienda, l'ampiezza e il livello
di complessità dell'organizzazione e della gestione, le specificità del suo sistema produttivo, l'impegno e
la partecipazione previsti dalla pratica del governo clinico e le scelte di decentramento e di
coinvolgimento gestionale dei professionisti, definiscono la risorsa umana quale fattore critico e
strategico del sistema Azienda.
2.
L'Azienda, quindi, si pone l'obiettivo di reclutare professionisti e operatori fortemente qualificati e di
sviluppare le capacità professionali degli stessi, per mettere a disposizione dei cittadini un sistema di
competenze in grado di tutelare al meglio i diritti e i bisogni di benessere della persona.
3.
Obiettivo primario dell'Azienda è quello di creare un sistema condiviso di valori etico-professionali e di
pari opportunità, di logiche e di metodiche operative, che costituiscano terreno comune per le
differenti culture tecnico-specialistiche e ne favoriscano l'integrazione lungo i processi di assistenza, per
un proficuo raggiungimento di obiettivi comuni.
4.
Sono messe in atto, quindi, tutte le iniziative e le azioni possibili utili alla crescita dei livelli di qualità
professionale di tutte le risorse umane della struttura, dagli operatori di base ai vertici aziendali; per
questo particolare attenzione viene posta all'addestramento, all'aggiornamento e alla formazione del
personale con specifica attenzione ai neo assunti. Scopo dell'Azienda è di costruire un percorso
continuo di sviluppo delle risorse umane, realizzando programmi formativi sistematici e diffusi, che
abbiano come riferimento gli obiettivi produttivi, i processi gestionali e clinico-assistenziali e le relative
esigenze di crescita professionale del personale ed il sistema complesso dì relazioni richiesto e
necessario per raggiungere i risultati fissati.
5.
La convinzione di disporre di risorse umane in grado di incrementare ulteriormente i propri livelli di
professionalità, orienta la struttura a ricercare e sviluppare al proprio interno professionisti e
operatori in grado di gestire ruoli e incarichi di complessità e responsabilità crescente. La gestione
delle risorse umane è basata sui principi della informazione, del coinvolgimento e della partecipazione,
nel rispetto delle responsabilità/autonomie proprie di ciascun ruolo organizzativo, della sistematica
verifica, valutazione e regolazione delle prestazioni professionali e dei processi operativi, attraverso il
confronto chiaro ed esplicito fra i diversi livelli di responsabilità. L'Azienda intende orientare in misura
crescente tutta la struttura verso tali "stili" gestionali, consapevole della loro forte valenza formativa.
Fornire informazioni e spiegazioni, stimolare proposte, valutare i risultati e le modalità attraverso le
quali sono stati raggiunti significa, infatti, crescere all'interno dei processi gestionali, realizzando veri e
propri percorsi formativi sul campo ed affermando il "modello" dell'organizzazione che apprende.
Art. 31
Disciplina per il conferimento e revoca degli incarichi dirigenziali
1.
Il Direttore Generale, con le modalità previste dalle vigenti normative in materia, può procedere al
conferimento delle seguenti tipologie di incarichi:
a. incarichi di direzione di struttura complessa, con riferimento alle strutture individuate come
complesse nella struttura organizzativa aziendale;
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Atto Aziendale 2011
b. incarichi di direzione di struttura semplice, sia dipartimentale/distrettuale sia articolazione interne di
strutture complesse, con riferimento alle strutture individuate come tali nell‟organizzazione
aziendale;
c. incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, di studio e di ricerca,
ispettivi, di verifica e di controllo. Gli incarichi professionali di alta specializzazione si riferiscono alle
articolazioni funzionali della struttura, connesse alla presenza di elevate competenze tecnicoprofessionali che producono prestazioni quali-quantitative complesse riferite alla disciplina ed
all‟organizzazione interna della struttura cui afferiscono;
d. incarichi di natura professionale con riferimento ai dirigenti con meno di cinque anni di servizio,
rilavanti all‟interno della struttura di assegnazione e caratterizzati dallo sviluppo di attività
omogenee che richiedono una competenza specialistica e funzionale di base della disciplina di
appartenenza.
2.
I criteri e le modalità di attuazione del sistema degli incarichi dirigenziali sono oggetto di specifica e
puntuale regolamentazione recepita con accordo integrativo aziendale sottoscritto in data 11.11.2010
La disciplina in questione è altresì integrata e compiutamente specificata dalle disposizioni di cui al
Decreto Legge 31 maggio 2010, n. 78, convertito con modificazioni dalla Legge 30 luglio 2010, n. 122,
alla L. 122/2010 ed alla L. 111/2011.
Art. 32
Competenze gestionali della dirigenza
1.
In attuazione di quanto stabilito dal D. Lgv. n. 165/01 e dal D. Lgv. n. 502/92 e s.m.i., i Dirigenti sono
riconosciuti titolari di competenze gestionali proprie. Le funzioni ed i compiti rientranti nella
competenza gestionale propria della dirigenza sono oggetto di specifica definizione con apposito atto di
organizzazione, con particolare riferimento agli ambiti di autonomia e responsabilità nella gestione
tecnico-professionale, amministrativa e finanziaria del settore di competenza.
2.
Il Direttore Generale, fatto salvo il principio di distinzione sopra richiamato, ha la facoltà di delegare
proprie funzioni di gestione alla dirigenza con appositi atti e con riferimento a specifiche materie o
settori di attività.
3.
Sia nell‟ambito delle competenze gestionali proprie che delegate, ai dirigenti spetta l‟adozione dei
relativi atti, ivi compresi quelli che impegnano l‟Amministrazione verso l‟esterno. L‟individuazione, per
categorie, degli atti di gestione (di diritto privato) e la correlazione degli stessi alle posizioni dirigenziali
competenti, sono definiti nei suddetti atti di organizzazione dal Direttore Generale.
4.
Le funzioni delegate dal Direttore Generale non possono essere oggetto di sub-delega.
5.
Nei confronti degli atti assunti dai dirigenti, sia nell‟ambito della competenza propria che delegata, il
Direttore Generale, qualora sia segnalata l‟illegittimità degli atti stessi, ha il potere di intervenire in via
di autotutela quando ne accerta l‟illegittimità e riscontri che la rimozione degli stessi risponda al
perseguimento di un interesse pubblico.
6.
Il potere di autotutela può essere esercitato in particolare su impulso del Collegio Sindacale, ferma
restando l‟eventuale iniziativa propria.
7.
Il Direttore Generale, inoltre, in caso di inerzia o ritardo da parte del dirigente, nonostante la diffida ad
adempiere, può assumere atti di competenza del dirigente in sostituzione dello stesso in caso di
necessità e/o urgenza.
43
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
CAPO VII
GLI ORGANISMI COLLEGIALI
Art. 33
Il Consiglio dei Sanitari
1.
Il Consiglio dei Sanitari è organismo elettivo dell‟Azienda con funzioni di consulenza tecnico sanitaria
ed è presieduto dal Direttore Sanitario. Esso fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale per le
attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo organizzativo, e per gli investimenti ad esse attinenti. E‟
composto, con sistema elettivo, ai sensi dell‟art. 3. comma 12 del D. L.vo 502/92, da:
 n. 6 Direttori Medici di Struttura Complessa (UOC);
 n. 6 Dirigenti Medici;
 n. 1 Direttore Medico di Area Distrettuale;
 n. 1 Dirigente Veterinario;
 n. 1 Dirigente Farmacista;
 n. 1 Dirigente Biologo;
 n. 1 Dirigente Chimico;
 n. 1 Dirigente Fisico;
 n. 1 Dirigente Psicologo;
 n. 3 Infermieri;
 n. 1 Ostetrica;
 n. 1 Tecnico di Radiologia;
 n. 1 Tecnico di Laboratorio;
 n. 1 Fisioterapista;
 n. 1 Tecnico della Prevenzione;
 n. 1 Assistente Sanitario;
 n. 1 Assistente Sociale;
 n. 1 Dirigente Sociologo;
 n. 1 Medico di Medicina Generale;
 n. 1 Pediatra di Libera Scelta;
 n. 1 Specialista Ambulatoriale.
2.
Il Direttore Generale richiede altresì il parere del Consiglio dei Sanitari sui principali atti di
programmazione ed organizzazione dei servizi sanitari.
3.
Il Consiglio esprime il proprio parere entro 10 giorni dalla richiesta, decorsi i quali il parere è da
intendersi reso favorevolmente.
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Atto Aziendale 2011
Art. 34
Il Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV)
1.
E' un organismo costituito ai sensi dell'art. 3, comma 6, del D.Lgs. 502/92 e D.Lgs. 286/99 e successive
modificazioni ed integrazioni, nella composizione disposta dal Direttore Generale.
2.
Ne possono far parte unità sia interne che esterne all'Azienda, individuate in base a specifiche
professionalità.
3.
Procede alla verifica annuale:
- dei risultati di gestione dei Direttori di struttura complessa e dei Responsabili di struttura semplice
ove sia affidata la gestione di risorse;
- dei risultati raggiunti da tutti i Dirigenti, compresi quelli di cui al precedente punto, in relazione agli
obiettivi affidati, ai fini dell'attribuzione della retribuzione di risultato.
4.
Il Nucleo di valutazione svolge, inoltre, tutte le altre funzioni attribuite dalla normativa vigente.
5.
La denominazione e le funzioni del predetto organismo sono suscettibili di modificazioni ed
integrazioni in relazione alle previsioni ed alla entrata in vigore del D. lgv. 150/09 e s.m.i..
Art. 35
Il Collegio Tecnico
1.
E' organismo costituito ai sensi dell'art.15, comma 5, del D.Lgs. 30.12.1992 n.502 e successive
modificazioni ed integrazioni, nonché ai sensi delle disposizioni contrattuali in materia. E' nominato dal
Direttore Generale.
2.
Procede alla verifica:
- di tutti i dirigenti alla scadenza dell‟incarico loro conferito in relazione alle attività professionali svolte
ed ai risultati raggiunti;
- dei dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio,
- dei dirigenti che raggiungono l‟esperienza professionale ultraquinquennale in relazione all‟indennità di
esclusività.
Art. 36
Il Comitato Etico
1.
E‟ l‟organismo deputato a garantire, nell‟ambito del rispetto della persona, lo sviluppo organico e
costante degli studi, ricerche, formazione, educazione, referenze scientifiche e consulenze nei settori in
cui opera l‟Azienda.
2.
Per la composizione ed il funzionamento si rimanda alle “Linee Guida di riferimento per l‟Istituzione ed
il Funzionamento dei Comitati Etici” (D.M. 12.05.2006 recante norme sui requisiti minimi per
l‟istituzione, l‟organizzazione e il funzionamento dei Comitati Etici per le sperimentazioni cliniche dei
medicinali).
45
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Atto Aziendale 2011
3.
I componenti rappresentanti i Medici di Medicina Generale ed i Pediatri di Libera scelta sono designati
dalle organizzazioni sindacali maggiormente rappresentative.
4.
In particolare, il Comitato Etico è chiamato ad esprimere pareri e valutazioni in ordine alla presenza
nell‟Azienda delle condizioni idonee ad una determinata sperimentazione clinica e fornire indicazioni
sulla fattibilità ed attendibilità della stessa.
5.
E‟ altresì compito del Comitato verificare e monitorare le implicazioni economiche, finanziarie e
assicurative relative ad ogni sperimentazione nonché a fornire indicazioni in ordine a questioni di
carattere bioetico.
Art. 37
La Commissione Aziendale per l’appropriatezza delle prescrizioni farmaceutiche e
specialistiche
1.
La ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti ritiene prioritaria l‟attenzione ed il controllo sull‟appropriatezza
prescrittiva di prestazioni diagnostiche e di farmaci, sia da parte di medici ospedalieri che operanti sul
territorio.
2.
L‟appropriatezza prescrittiva è ritenuta funzionale al perseguimento dei seguenti obiettivi:
 miglioramento della qualità dell‟assistenza attraverso l‟erogazione di cure e servizi appropriati;
 riduzione del rischio collegato alla somministrazione di sostanze o all‟erogazione di prestazioni
improprie;
 razionalizzazione mirata ed efficace dei costi dell‟assistenza sanitaria;
 recupero dell‟efficienza da parte dei servizi.
3.
Per l‟organizzazione ed il funzionamento della commissione per l‟uso appropriato del farmaco e della
diagnostica si rimanda allo specifico regolamento di organizzazione.
Art. 38
Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi
lavora e contro le discriminazioni
1.
Il Comitato unico di garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e
contro le discriminazioni, di cui all‟articolo 21 della L.183 del 04/11/2010, sostituisce il Comitato Pari
Opportunità ed il Comitato paritetico per il fenomeno del Mobbing, precedentemente previsti dai
contratti collettivi di lavoro.
2.
Il Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità (di seguito Comitato), nell‟ambito delle proprie
attività, svolge le seguenti funzioni:
 Assicura parità e pari opportunità di genere, rafforzando la tutela dei lavoratori e delle lavoratrici e
garantisce l‟assenza di qualunque forma di violenza morale e psicologica e discriminazione, diretta o
indiretta, relativa al genere, all‟età, all‟orientamento sessuale, alla razza, all‟origine etnica, alla
disabilità, alla religione e alla lingua;
 Favorisce l‟ottimizzazione della produttività del lavoro, migliorando l‟efficienza delle prestazioni
lavorative anche attraverso la realizzazione di un ambiente di lavoro rispetto ai principi di pari
opportunità, di benessere organizzativo e di contrasto di qualsiasi forma di discriminazione di
violenza morale o psichica nei confronti dei lavoratori.
ASL 2 LANCIANO VASTO CHIETI
Atto Aziendale 2011
3.
E‟ composto da componenti designati da ciascuna delle organizzazioni sindacali rappresentative, ai sensi
degli artt. 40 e 43 del decreto legislativo 165/2001, e da un pari numero di rappresentanti
dell'Amministrazione, assicurando la presenza paritaria di entrambi i generi;
4.
Per ogni componente effettivo è previsto un supplente.
5.
Il Comitato esercita i compiti propositivi, consultivi e di verifica, ad esso spettanti ai sensi dell‟articolo
57, comma 1, del D. Lgs.165/2001 (così come introdotto dall‟articolo 21 della L.183/2010) e secondo
quanto in materia previsto dalle Linee guida di cui alla Direttiva emanata il 4 marzo 2011 dai
Dipartimenti della Funzione Pubblica e per le Pari Opportunità; le competenze, ad esso demandate,
sono quelle che la legge, i CCNL o le altre disposizioni in precedenza assegnavano ai Comitati per le
Pari opportunità e ai Comitati Paritetici sul fenomeno del mobbing, oltre a quelle indicate nella norma
citata. Tra i compiti propositivi si evidenziano:
predisposizione di piani di azioni positive,
uomini e donne;
per favorire l‟uguaglianza sostanziale sul lavoro tra
analisi e programmazione di genere in considerazione delle esigenze delle donne e di quelle degli
uomini (es. Bilancio di genere);
Tra i compiti consultivi si rilevano:
formulazione di pareri su orari di lavoro, forma di flessibilità lavorativa e interventi di conciliazione;
Tra i compiti di verifica si indicano:
accertamento dei risultati delle azioni positive, dei progetti e delle buone pratiche in materia di pari
opportunità;
verifica sugli esiti delle azioni di promozione del benessere organizzativo e prevenzione del disagio
lavorativo, nonché sugli esiti delle azioni di contrasto alle violenze morali e psicologiche nei luoghi
di lavoro (mobbing).
Art. 39
Il Comitato Budget
1.
Il Comitato Budget ha funzione di indirizzo e controllo dell‟intero processo di Budget e ne tutela
l‟unitarietà e la trasparenza.
2.
Nello svolgimento della sua attività il Comitato ricerca un equilibrio tra le esigenze gestionali delle
singole Unità Operative e la necessità di una programmazione aziendale unitaria.
3.
Il Comitato Budget:
 assume il significato e il ruolo di organismo temporaneo “di garanzia” nel processo di budget;
 è organismo di rappresentanza della linea produttiva e quindi di tutti i Centri di Negoziazione;
4.
Interviene nella fase di consolidamento delle proposte inviate dai responsabili dei Centri di
Negoziazione allo scopo di guidare ed orientare il processo di integrazione e coordinamento degli
obiettivi di budget in un‟ottica unitaria aziendale.
5.
Per garantirne la massima rappresentatività, i suoi componenti, laddove fungibili e nella misura minima
del 50%, ruotano annualmente. Vengono nominati dal Direttore Generale sentito il Collegio di
Direzione.
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6.
Il Comitato Budget è supportato dagli staff aziendali per il reperimento delle informazioni necessarie al
processo di programmazione.
7.
Per l‟organizzazione ed il funzionamento del Comitato Budget, si rimanda a specifico regolamento
aziendale.
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Atto Aziendale 2011
CAPO VIII
LA PARTECIPAZIONE E LA TUTELA DEI DIRITTI DEL CITTADINO
Art. 40
I rapporti esterni: con i cittadini, le istituzioni e le forze sociali
1.
Al fine di assicurare servizi sanitari sempre più appropriati ai bisogni di salute della comunità, la ASL 02
Lanciano, Vasto, Chieti vuole orientare la sua azione verso una prospettiva di vera partnership con i
cittadini riconoscendone in pieno i diritti di informazione, ascolto, partecipazione e tutela.
2.
In tale prospettiva, i principi ai quali si ispira l‟azione dell‟Azienda assumono il valore di strumenti
costruttivi per rafforzare il rapporto di fiducia con la cittadinanza e riprogettare i servizi erogati in
un‟ottica di miglioramento continuo della qualità.
3.
La partecipazione del cittadino non è intesa limitatamente al processo di cura ma è garantita, nelle
forme anche associative riconosciute dalla legge, negli ambiti relativi alla gestione dei servizi sanitari,
alla definizione delle politiche per la salute e alla valutazione delle stesse.
4.
Tutti gli stakeholder influenzano i processi per la salute e, pertanto, l‟Azienda intende rafforzare il
coinvolgimento delle organizzazioni dei cittadini e delle associazioni di volontariato e tutela nelle
attività di progettazione, organizzazione e valutazione delle attività e nel conseguimento dei risultati,
nel rispetto dei reciproci ruoli e responsabilità.
5.
Per tali finalità, l‟Azienda individua metodi e strumenti che favoriscono i processi di partecipazione, la
tutela degli interessi degli utenti, una più agevole utilizzazione dei servizi, l‟informazione sui servizi
stessi, le procedure di reclamo.
Art. 41
I rapporti con l’Università
1.
I rapporti tra la ASL 02 Lanciano, Vasto, Chieti e l‟Università “G. D‟Annunzio" di Chieti sono
disciplinati dal Protocollo d‟intesa sottoscritto fra la Regione Abruzzo e l‟Università di cui alla delibera
della Giunta Regionale n.2809 del 21/07/1996 nonchè da apposita Convenzione Attuativa
ASL/Università “G. D‟Annunzio" di Chieti, approvata con Delibera del Direttore Generale n.26 del
21/01/2008, che definisce i rapporti tra le rispettive componenti universitaria e ospedaliera al fine di
assicurare la migliore gestione dell‟assistenza sanitaria nel rispetto dei fini istituzionali propri
dell‟Università.
41.1 Il Comitato di indirizzo dei rapporti tra ASL ed Università
1.
Il Comitato di indirizzo dei rapporti tra ASL e Università è un organismo paritetico, composto dai
Rappresentanti della ASL e dell‟Università “G. D‟Annunzio” di Chieti. E‟ presieduto dal Direttore
Generale o da un suo delegato. Svolge un ruolo di supporto tecnico per l‟attuazione dei Protocolli
d‟Intesa Regione/Università finalizzati all‟assistenza, alla ricerca, alla didattica e all‟orientamento. Rivolge
particolare attenzione alle Facoltà di Medicina, Psicologia e Scienze Sociali in cui si formano i profili
professionali occupati nell‟Azienda.
2.
Il Comitato esprime proposte finalizzate alla valorizzazione delle professioni Infermieristiche, TecnicoSanitarie, Ostetriche, Riabilitative, Educative e Tecniche della Prevenzione e coordina l‟Università e la
ASL nella ridefinizione dei percorsi didattici, teorico-pratici ed anche nella collocazione professionale,
in applicazione della Legge n. 251/2000.
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Art. 42
Il bilancio di missione
1.
L‟Azienda – oltre ai documenti contabili di cui alla L.R. 146/1996 e s.m.i. - redige periodicamente un
bilancio di missione/mandato con lo scopo di monitorare e rendere pubblico il consuntivo delle
proprie attività in termini di output e di outcome, di analizzare le relazioni costi-benefici e di
rendicontare la propria responsabilità sociale.
2.
Il bilancio di missione o di mandato è reso pubblico ed inviato alle istituzioni ed ai soggetti sociali di
riferimento.
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Art. 43
Norme finali e transitorie
1.
Le strutture complesse riportate nell‟allegato 4 sono da intendersi immediatamente soppresse.
2.
Nell‟ambito delle predette strutture oggetto di soppressione, quelle di cui all‟allegato 5 sono
riconvertite in strutture semplici la cui afferenza funzionale viene esplicitata nella medesima tabella.
3.
Le restanti strutture complesse oggetto di soppressione non ricomprese nella citata tabella non sono
oggetto di riconversione alcuna e sono quindi definitivamente eliminate.
4.
Resta inteso che, con riguardo ad eventuali incarichi già in essere di Direttore di una delle strutture
complesse ricadenti nell‟ipotesi di cui al comma 2 del presente articolo, troveranno applicazione le
previste garanzie contrattuali in materia di trattamento economico fino alla naturale scadenza
dell‟incarico stesso, fatta comunque salva la possibilità di ricollocazione ai sensi delle vigenti
disposizioni.
5.
Per le materie non trattate nel presente atto, si fa esclusivo riferimento alla legislazione nazionale e
regionale vigente, in particolare al D.Lgs. 30 dicembre 1992, n.502 e s.m.i, al D.Lgs. 30.03.2001, n. 165,
ai contratti collettivi nazionali di lavoro, alla L.R. 24 dicembre 1996, n. 146 e s.m.i. (Norme in materia
di programmazione, contabilità, gestione e controllo delle Aziende del Servizio Sanitario Regionale), al
vigente Piano Sanitario Regionale .
6.
Si precisa che l‟attuale organigramma, comprensivo delle strutture complesse, così come indicato negli
allegati elenchi, deve considerarsi suscettibile di modifiche anche sostanziali alla luce delle ineludibili
prescrizioni di cui al decreto commissariale 5/2011 e , pertanto, va valutato come assolutamente
dinamico.
7.
Pertanto le disposizioni contenute nel presente Atto Aziendale, nonché gli allegati, potranno essere
oggetto di modifica in qualsiasi momento da parte della Direzione Aziendale anche in relazione a
ulteriori prescrizioni normative nazionali e regionali, previa concertazione con le Organizzazioni
Sindacali.
8.
Tutte le successive ed ulteriori determinazioni necessarie a dare attuazione ai nuovi assetti definiti dal
presente Atto Aziendale saranno assunte con specifiche deliberazioni, le quali preciseranno ed
integreranno gli aspetti funzionali ed organizzativi che ne derivano.
9.
Parimenti, qualsivoglia provvedimento che incida sugli incarichi dirigenziali in essere sarà assunto previo
esperimento di tutte le procedure sindacali e di salvaguardi, previsti dai vigenti CCNL, e comunque
conformemente alle disposizioni di cui alla deliberazione commissariale n. 65/2010, avente ad oggetto
approvazione regolamenti regionali per la definizione delle modalità e delle procedure per la gestione
del personale delle aziende USL regionali in eccedenza a seguito degli interventi connessi al processo di
razionalizzazione e riordino del Sistema Sanitario Regionale”
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Parte II
Il Regolamento di Organizzazione
In fase di prima applicazione il presente Atto viene deliberato nella sola Parte I, rinviando la definizione dei
contenuti della Parte II a specifici atti successivi, atti che potranno così anche recepire le proposte e le
istanze derivanti dall‟applicazione della macro riorganizzazione. In particolare dovranno essere recepite le
proposte delle nuove direzioni di UOC sull‟articolazione interna alle stesse in termini di strutture semplici
e incarichi professionali, come previsto dalla normativa contrattuale in materia di organizzazione
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