ingegneria economica
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ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) A.I.C.E Associazione Italiana di Ingegneria Economica Fondata nel 1979 Membro dell’I.C.E.C. (International Cost Engineering Council) INGEGNERIA ECONOMICA ORGANO UFFICIALE DELLA A.I.C.E ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Pubblicazione trimestrale tecnico-economica Registrazione Tribunale di Milano n° 235 del 26/03/1999 Direttore responsabile: Dott. Ing. Luciana Broggi Indirizzo, Direzione e Redazione: Viale Coni Zugna n° 8, 20144 Milano (I) Tel.: 02-4982441 – Fax: 02-4982593 e-mail: info@aice-it-org Cod. Fisc. 80191390154 P.IVA 03475970962 CONSIGLIO DIRETTIVO (Triennio 2002 -2005) PRESIDENTE PRESIDENTE ONORARIO VICE PRESIDENTE PAST PRESIDENT DELEGATO ICEC MEMBRI : : : : : : Dott. Ing. Antonio Vettese Prof. Ing. Luigi Poiaga Prof. Avv. Francesco Caputo Nassetti Dott. Giuseppe Catanzano Dott. Ing. Gianluca di Castri Ing. Sergio Da Ros Sig. Roberto Manzoni Dott. Marco Pizzamiglio Ing. Massimo Pradelli Ing. Michele Rossi Avv. Mario Rotondi Prof. Cesare Vaccà La carica di Tesoriere è stata affidata ad interim al Presidente La carica di Segretario è stata affidata ad interim al Delegato ICEC Revisori dei conti : Sig. Marco Brusati, Ing. Alberto Mangana e Dott.Giuliano Necchi COMITATO SCIENTIFICO Prof.ssa Franca Lia Brambilla Prof. Ing. Francesco Brioschi Prof. ssa Paola Galbiati Prof. Ing. Hans H. Hinterhuber Prof. Ing. Armando Monte Prof. Ing. Pietro D. Patrone Prof. Lorenzo Peccati Dott. Fabio Pettinato Prof. Ing. Luigi Pojaga Prof. Cesare Vaccà PAST PRESIDENT Dott. Cesare Sinicorni Dott. Ing. Alessandro Riva Dott. Cesare Sinicorni Dott. Ing. Alessandro Riva Prof. Ing. Luigi Pojaga Dott. Giuseppe Catanzano Prof. Ing. Luigi Pojaga Prof. Ing. Luigi Pojaga Prof. Ing. Luigi Pojaga Prof. Ing. Luigi Pojaga Dott. Giuseppe Catanzano Dott. Ing. Antonio Vettese 1979 1980/81 1982/83 1984/85 1986/87 1988/89 1990/91 1992/93 1994/95 1996/97 1998/00 2000/02 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) INDICE Comunicazione ai Soci pag. 1 Pubblicazioni pag. 2 Analisi delle cause dei ritardi temporali nell’esecuzione dei progetti di costruzione e linee guida per lo sviluppo di azioni correttive(il caso dei progetti di costruzione USA in Italia nelle basi US NAVY e NATO) Massimoluigi Casinelli pag.7 La formazione a supporto del cambiamento tecnologico nello sviluppo della piccola e media impresa: il progetto europeo BATCOS Roberto Mosca, Sergio Pozzi Cotto, Filippo Queirolo, Fabio Tonelli pag.25 Autoorganizzazione, creatività, conflitti e cooperazione nei progetti e nell’innovazione Roberto Chiappi pag.39 Enterprise Project Management per la gestione dei progetti Giordano Gariboldi, Valdimiro Consani pag.59 Decision Method for Best Choice of oil prospect Vito Ozzola pag.69 Recensioni pag. 81 1 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) COMUNICAZIONE AI SOCI Dopo diversi mesi, siamo finalmente in grado di uscire con il numero 76 della nostra rivista, relativo al secondo semestre del 2003 ed al primo semestre del 2004. É inutile nasconderci che la rivista sta vivendo un periodo di difficoltà, ed i motivi sono principalmente due: 1. Aumento dei costi: per ovviare a tale problema, come è già noto, è stata proposta ai soci l’alternativa fra ricevere la rivista in formato PDF o continuare a riceverla su carta, pagando un importo addizionale sulla quota associativa atto a coprire i costi; la maggioranza dei soci ha optato per il formato PDF, e questo è il primo numero che sarà disponibile in tale formato presso il sito dell’AICE, di cui ricordiamo l’indirizzo http://www.aice-it.org. Ci scusiamo sin da ora per eventuali inconvenienti che dovessero presentarsi, si tratta del primo numero e faremo di meglio in futuro. 2. Scarso ed irregolare flusso di articoli: riteniamo che la rivista debba essere scritta dai soci per i soci, non vogliamo limitarci ad utilizzare le licenze ICEC per riprodurre articoli di altre associazioni, fatti salvi i casi di particolare interesse, in quanto riteniamo che i soci sappiano senz’altro procurarseli da soli. Per fare una rivista tutta scritta dai soci, tuttavia, gli stessi devono impegnarsi a scrivere. Scrivere, ma cosa? In linea di massima, gli articoli nascono o come frutto di una ricerca o come sintesi di un’attività professionale, e noi crediamo che buona parte dei nostri soci abbiano qualcosa di interessante da dire; servono solo la volontà, l’impegno ed un minimo di coraggio. Il Presidente Onorario Prof. Luigi Pojaga 2 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) PUBBLICAZIONI 1. Atti della "Giornata A.I.C.E.", 22 settembre 1987, Tavola rotonda: "La preparazione tecnico-economica ai fini della progettazione, verifica e gestione dei progetti d'investimento pubblici e privati", INGEGNERIA ECONOMICA, n° 23, autunno 1987 e n° 39 autunno 1991. 2. Raccolta delle TESTIMONIANZE: conferenze tenute in occasione del PRIMO CORSO DI FORMAZIONE DI INGEGNERIA ECONOMICA, ottobre 1991 maggio 1992 . 3. Atti della Tavola Rotonda e Dibattito: "1987 - 1991 L'affermazione dell'Ingegneria Economica nella Cee per la certificazione di investimenti e la gestione di grandi commesse", 24 giugno 1991, INGEGNERIA ECONOMICA, n° 39, autunno 1991. 4. Atti del 6° FORUM EUROPEO DI INGEGNERIA ECONOMICA, maggio 1993, due volumi. 5. Atti del SEMINARIO: G. di Castri, "Il controllo di progetto finalizzato alla gestione del rapporto contrattuale". Dibattito conclusivo: "Possibilità di applicazione in Italia delle metodologie di controllo di progetto per la gestione dei contratti di appalto", dicembre 1994, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 6. Atti del SEMINARIO: G. di Castri, "Applicazione di metodi numerici all'organizzazione di progetto". Tavola rotonda: " I problemi dell'organizzazione di progetto in un contesto multidisciplinare", gennaio 1996, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 7. "European Membershipbook", comprendente l'elenco degli Associati a tutte le Consorelle Europee, nonchè l'elenco Soci della nostra Associazione. 3 8. Atti del SEMINARIO: P. D. Patrone, "La gestione del contenzioso nelle commesse internazionali: aspetti tecnici, giuridici ed economici". (Relazione e dibattito), marzo 1996, A.I.C.E. Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 9. Atti del SEMINARIO: G. Sannazzaro Natta, "Banca e impresa nella gestione del project financing". (Relazione e dibattito), giugno 1996, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 10. Atti della "Giornata AICE 1996 - Nel ricordo di Francesco Brambilla"; 15 Novembre 1996, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 11. Atti del SEMINARIO: Armando Corso, "L'analisi di fattibilità degli investimenti". (Relazione e dibattito), 3 Marzo 1997, .A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 12. Atti del SEMINARIO: Anna Bertoni e Alberto Brunelli Bonetti, "L'analisi del rischio del progetto finanziato". (Relazione e dibattito), 19 Maggio 1997, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 13. Atti del SEMINARIO: Adolfo Colombo, "Centralità del progetto, responsabilità degli attori nella realizzazione delle opere pubbliche". (Relazione e dibattito), 6 Ottobre 1997, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 14. Atti delle "Giornate AICE 1997"; 13-14 Novembre 1997, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 15. Atti del SEMINARIO: Umberto Fantigrossi, Roberto Pistorelli, "Il contenzioso nazionale e internazionale in materia d'appalto d'opere: stato dell'arte e nuove tendenze". (Relazione e dibattito), 16 Marzo 1998, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 16. Atti del SEMINARIO: Umberto Tedeschi, "Banca Mondiale, Banche Europee e Project Financing". (Relazione e dibattito), 26 Maggio 1998, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 17. Atti del SEMINARIO: Roberto Verganti, "La gestione dei progetti ad elevata incertezza: le esperienze dei settori multimediali" (Relazione e dibattito), 5 Ottobre 1998, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 4 18. Atti delle "Giornate AICE 1998", 12 e 13 Novembre 1998, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 19. Atti del SEMINARIO: Alessandro Birolini, Giovanni Cannistrà, Giancarlo Guenzi, "Metodi decisionali nelle ottimizzazioni tecniche/economiche - Strumenti stocastici per la valutazione della affidabilità/disponibilità dei sistemi", 17 marzo 1999, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 20. Atti del SEMINARIO: Giuseppe Cappellini, Stefano Caselli, Sergio Ferraris, Stefano Gatti, "La finanza di progetto: prospettive per l'Italia", 23 giugno 1999, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 21. Atti delle "Giornate AICE 1999", 11 e 12 Novembre 1999, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 22. Atti del SEMINARIO : Franco Caron, Piera Mazzoleni, Giovanni Cannistrà e Giancarlo Guenzi "Risk Analysis: a global approach", 17 aprile 2000, A.I.C.E., - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 23. Atti del SEMINARIO: Gianni Gigli, Pietro Tamburrini, Maurizio Grande "I Capitali per la realizzazione dei progetti", 28 giugno 2000, A.I.C.E., - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 24. Atti delle "Giornate AICE 2000", 23 e 24 Novembre2000, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 25. Atti del FORUM : “ Il Project Financing come strumento di promozione e sviluppo degli investimenti: sua articolazione, strutturazione ed esecuzione” 19 – 20 ottobre in occasione dello Smau 2001. 26. Atti delle "Giornate AICE 2002", 9 e 10 maggio 2002, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 27. Atti del SEMINARIO di specializzazione: “La progettazione integrata, l’ottimizzazione delle scelte progettuali per il controllo dei ricavi, dei costi e dei tempi di realizzazione delle opere, il coordinamento con le fasi di approvvigionamento e di costruzione.”- l’utilizzo dell’informatica nell’ottimizzazione del processo edilizio, la fase di progettazioneOrganizzato da AICE e da Fiera di Bologna con il patrocinio della Facoltà di Ingegneria dell’Università di Bologna, della Facoltà di Ingegneria dell’Università di Parma e della Federazione degli Ordini degli ingegneri dell’Emilia Romagna Convegno del 17 ottobre 2002 in occasione del SAIE presso Fiera di Bologna. 5 28. ”Ingegneria Economica” Organo ufficiale dell’AICE : sono disponibili su richiesta copie dalla rivista a tutto il 2003. 29. ”Lineamenti di Ingegneria Economica” Pietro D. Patrone – Gianluca di Castri – Alinea, Firenze 1999. 30. ”Ricerca Operativa per il Management e il Project Management”– modelli – Luigi Poiaga - Edizioni Unicopli, Milano 1994. Metodologie e 31. Atti delle "Giornate AICE 2003",25 e 26 settembre 2003, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi. 6 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) ANALISI DELLE CAUSE DEI RITARDI TEMPORALI NELL’ESECUZIONE DEI PROGETTI DI COSTRUZIONE E LINEE GUIDA PER LO SVILUPPO DI AZIONI CORRETTIVE (IL CASO DEI PROGETTI DI COSTRUZIONE USA IN ITALIA NELLE BASI US NAVY E NATO) Massimoluigi Casinelli (*) ANALYSIS OF CONSTRUCTION SCHEDULE DELAY AND GUIDELINES TO DEVELOP CORRECTIVE ACTIONS (THE CASE OF US GOVERNMENT CONSTRUCTION PROJECTS IN ITALY) ABSTRACT The paper analyzes the problem of schedule delay of US government projects in Italy, regarding the construction of new civil facilities. Similar problems, regarding US construction projects in Europe, have been reported in literature [1]. The analysis is undertaken from the Owner point of view, as the final purpose of this paper is to identify corrective actions that could be implemented by the Owner. The experience showed that many projects suffered of schedule delay and that such delays mostly occurred during the “initial phase” of the projects covering a period from five to seven months from Notice to proceed. For a typical construction project of a new facility, the “initial phase” regards the “start up” phase and the structural system erection (foundations, structures erection, slabs); the experience also showed that “schedule delay” accumulated at the end of “structural erection” becomes the great portion of final project schedule delay. The difficulties to maintain the schedules, since the early stage of project development, create the basis of future problems that will cause further “schedule delay” and other negative effects, like the deterioration of the relationship between the Owner and the Contractor, who is called to prepare (since the beginnings) “aggressive” recovery schedule that are often destined to the failure for a combination of factors, as described in the paper. The main causes of the difficulties to properly “start up” the project depend on the lack of an effective project planning, that should be undertaken during the early stage (i.e. since the tender) of project development. The paper analyzes the factors causing schedule delays and suggests guidelines that, in the opinion of the author, could mitigate the problems of schedule delays and improve the control of schedules for similar US government projects in Europe. Although the analysis is carried out with specific concern of the above context, the corrective actions might have a wide range of application. The guidelines are based on a key concept: a different role of the Owner who becomes an agent of project management development, by driving the Contractor to face the project planning at early stage and by leading it to the implementation of effective methodologies and techniques of project control. (*) Massimoluigi Casinelli – Ing.- Casinelli Associates – Project management consultants S.r.l. – [email protected] 7 PREMESSA L’articolo è stato sviluppato sulla base del Certification paper1 preparato dall’autore per l’esame di certificazione AACE International (Association Advancement Cost Engineering International) per il titolo di Certified Cost Engineer (CCE); il contesto ambientale descritto riguarda i progetti US NAVY e NATO in Italia, caratterizzati da schemi di contratto evoluti da un punto di vista di project management, quantomeno in relazione a quelli normalmente in uso in ambito pubblico nel nostro Paese. L’articolo affronta il tema del “project schedule delay” dal punto di vista del Committente, poiché lo scopo finale è l’individuazione di possibili “azioni correttive” che il Committente potrebbe intraprendere per mitigare il problema del ritardo nell’esecuzione dei lavori. Tale problematica riguarda, secondo l’approccio AACE, l’area dei cosiddetti “project delivery methods”[2], riguardante le soluzioni strategiche ed operative intraprese dal Committente, per ottimizzare la gestione dei progetti d’investimento, che vanno dall’individuazione delle forme contrattuali più adatte per l’assegnazione e gestione degli appalti, alla scelta degli “strumenti” metodologici, organizzativi ed operativi più appropriati di project control in funzione del tipo di contratto e della complessità del progetto2. Si tratta quindi di un’area di competenza ampia, per la quale AACE ha preparato una specifica Professional Practice Guide [3]. Tali temi hanno un’indubbia attualità per il nostro paese, alla luce dell’evoluzione della normativa nazionale sui lavori pubblici e dell’interesse crescente sul project financing, (si pensi all’importanza dei tempi di realizzazione in tali operazioni per la redditività stessa del progetto ed ai rapporti tra committente e general contractor per la realizzazione delle grandi opere). ANALISI Introduzione Da diversi anni l’amministrazione americana ha in corso impegnativi investimenti per la costruzione di nuove facility civili in Europa. In Italia il progetto “Aviano 2000” è tuttora uno dei più impegnativi del governo USA e prevede la spesa di oltre 500 milioni di dollari. Tali investimenti interessano altresì Capodichino (NA) e Sigonella (CT) con impegni d spesa altrettanto ragguardevoli; infatti tali progetti riguardano la costruzione di edifici direzionali, terminal aeroportuali, complessi scolastici ed ospedalieri, progettati prevedendo le migliori soluzioni tecniche, con forte componente tecnologica, come sistemi di smaltimento del gas radon, impianti per la comunicazione e trasmissione dati a fibre ottiche, sistemi di condizionamento dell’aria e di controllo della temperatura con regolazione digitale, ecc.). L’esperienza ha indicato che in molti casi i progetti hanno subito sensibili ritardi nei tempi di realizzazione. Analoghi problemi sono stati già riportati in letteratura [1], relativamente a progetti di facility civili commissionati dal governo USA in Europa. Gli effetti degli “schedule delay” e “cost overrun” affliggono sia il Committente, sia l’Appaltatore: il Committente subisce 1 Il superamento dell’esame per il titolo CCE prevede sia l’approvazione (sulla base di un meccanismo pass o fail) del certification paper, sia il superamento di una prova scritta. 2 Ad es. il modello del “construction management” lato Committente ha trovato, già da qualche anno, applicazione anche in Italia attraverso i cosiddetti “servizi di project e construction management (P&CM) . 8 il ritardo nell’utilizzo della facility, con conseguenze economiche a volte rilevanti; l’Appaltatore, mette a rischio il risultato stesso della commessa3 e a volte, nel caso d’imprese minori, la sopravvivenza delle medesime [1]. È indubbio che rompere lo schema basato sull’ ”offerta più bassa” [1] ed adottare l’“offerta economicamente più vantaggiosa”, rappresenta l’aspetto più critico dal punto di vista del Committente per migliorare la gestione dei progetti. Tale approccio richiede di prendere in esame metodologie e criteri di selezione dell’Appaltatore, adattate al Paese dove sarà realizzato il progetto, che permettano di valutare la capacità di project management dell’Appaltatore, e, nello stesso tempo, richiede un ruolo più attivo del Committente che dovrà facilitare e guidare l’adozione, da parte dell’Appaltatore, di un sistema di controllo progetto più efficace. L’analisi presentata è basata sull’esperienza diretta dell’autore, che svolge la sua attività di consulente di project control al fianco di molti contractor impegnati in progetti US NAVY e NATO in Italia., presso le basi di Aviano (PN) e Capodichino (NA). I progetti riguardano la costruzione di edifici complessi. L’analisi procede attraverso tre fasi successive: la descrizione del problema e degli effetti del ritardo temporale sul contesto del progetto, l’analisi delle cause, ed infine la presentazione delle azioni correttive, nella forma di linee guida, che il Committente potrebbe intraprendere. Descrizione e analisi del problema Il contesto ambientale ed organizzativo dei progetti I contratti sono generalmente assegnati sulla base dello schema Design-Bid-Build [2] e, a parte i progetti più importanti, i criteri di assegnazione sono basati sul criterio della “offerta più bassa”. Il project construction team del Committente è localizzato presso la sede dei lavori; il ruolo è svolto dal Residence Officer in Charge of Construction (ROICC), costituita da diversi specialisti di progetto, con una struttura sostanzialmente speculare al project team che il Contratto impone di costituire all’Appaltatore: project manager, quality control manager, quality control assistant, planner/scheduler, construction supervisor (per le diverse discipline), ecc. Il “progettista” è in genere una design firm Statunitense, che, nei progetti più importanti, ingaggia uno studio o società di progettazione italiana per fornire un supporto locale d’ingegneria, riguardante perlopiù l’approvazione di alcuni materiali (submittals), l’analisi ed approvazione di “construction drawings” ed infine l’analisi di alcune varianti tecniche (change order). Il processo di sottomissione, approvazione di materiali e delle apparecchiature tecnologiche è complesso, sia per la dislocazione geografica dei soggetti, sia per il numero di soggetti coinvolti nel processo4. Il contesto operativo dei progetti è internazionale; in alcuni casi gli Appaltatori sono imprese europee con personale proveniente da diversi paesi. Il Committente ha una struttura complessa di project management con un Program Management Office 3 4 Il Contratto tipico prevede “liquidates damages” di diverse migliaia di dollari per giorno di ritardo. Tutti gli eventi d’interfaccia sono inclusi nel programma generale del progetto (baseline schedule) 9 (PMO) che gestisce il portafoglio progetti; ROICC è la sola entità che s’interfaccia con l’Appaltatore. Struttura e ruolo del Contratto Nell’ambito descritto il ruolo del Contratto è cruciale poiché definisce, oltre agli aspetti tecnici, tutto il processo di project management ed attraverso le procedure di coordinamento, indirizza altresì il processo di comunicazione tra le parti: processo di sottomissione/approvazione materiali ed equipments (Submittals procedures); quality assurance e quality control; procedura per la misura dell’avanzamento lavori (progress measurement e progress payment procedure)5; planning e scheduling. In particolare, le attività di planning e scheduling sono regolate da specifiche prescrizioni contrattuali (Planning and scheduling contractual specifications) (P&SCS) denominate NAS (Network Analysis System). Tali prescrizioni, costituiscono la base su cui è sviluppato il “project control system”, Più specificamente le P&S-CS definiscono i criteri e modalità operative per lo svolgimento delle seguenti attività: sviluppo ed approvazione del programma generale del progetto (baseline project schedule); periodici aggiornamenti ed avanzamenti dei programmi (project schedule update), richiesti a cadenza bisettimanale e mensile; project progress measurement; reporting di progetto; valutazione degli impatti temporali delle varianti tecniche (Time impact analysis –TIA-)6. Sebbene le prescrizioni P&S-CS siano state progettate sulle esigenze del Committente, sono uno strumento fondamentale a supporto per l’attività di project management dell’Appaltatore. L’aspetto critico risiede nella capacità di questi di comprenderne a pieno le potenzialità ai fini sia della gestione del contratto, sia per la stessa attività di programmazione e controllo tempi-costi. Ad ogni modo la scelta e definizione delle P&S-CS più adatte allo specifico contesto ed alla complessità del progetto, sono aspetti critici per Committente [4]. 5 La misura del project progress è basata, in alcuni progetti, sulla metodologia Earned Value; la scheda prezzi (schedule of prices) è strutturata sulle voci della baseline schedule che, evidentemente, è “cost loaded”. 6 Il Network Analysis System (NAS) prevede la metodologia Critical Path Method (CPM), tramite la notazione PDM (predecessor diagram method [5] e l’utilizzo di uno specifico applicativo software. Il ritardo temporale (schedule delay) è numericamente espresso dal valore negativo del total float, calcolato rispetto alla data di completamento finale del progetto. Non sono ammessi vincoli di schedulazione (constrains) che altererebbero il calcolo del percorso critico. Il controllo dei programmi si ottiene dal confronto “current” versus “target” schedule. 10 Gli effetti dello schedule delay L’esperienza ha indicato che molti progetti hanno subito sensibili ritardi nei tempi di realizzazione, mostrando inoltre che tali ritardi avvengono perlopiù nella fase iniziale del progetto, relativamente allo “start up” ed alla costruzione del “sistema strutturale”; l’esperienza ha infine confermato che il ritardo accumulato alla fine del periodo di costruzione delle strutture è difficilmente recuperabile, costituendo così gran parte del ritardo misurato al completamento progetto. In alcuni casi i seri ritardi nell’esecuzione dei lavori e la difficoltà di mantenere il “grado” richiesto di avanzamento lavori, hanno causato problemi finanziari così gravi da portare l’Impresa alla bancarotta [1]; in tali casi il rischio di una “rescissione del contratto” è elevato. In queste situazioni il Committente è costretto ad intraprendere un nuovo processo di affidamento del contratto in questione, (re-procurement process) che aggrava notevolmente il “ritardo” del progetto che diventa così dell’ordine di mesi. Ciò causa un duplice costo al Committente: quello associato al ritardo della consegna della facility e quello associato al nuovo processo di tender da intraprendere. In sintesi, i problemi osservati sono i seguenti: il grado di avanzamento del progetto è basso, comparato alla baseline schedule, specialmente nella “fase iniziale” de progetto, relativa ai primi cinque - sette mesi dall’inizio lavori (Notice to proceed); il ritardo temporale che avviene in tale fase è destinato ad aumentare nelle fasi successive; i tentativi di approntare piani di recupero hanno un’elevata probabilità di fallire; la comunicazione tra Committente ed Appaltatore diventa progressivamente più difficile a causa dell’assenza di un programma realistico del progetto che, soprattutto nell’ottica del Committente, rappresenta il riferimento fondamentale per interpretare le performance ottenute7. l’Appaltatore è chiamato dal Committente a sviluppare, sin dall’inizio, piani di recupero aggressivi (aggressive schedules) che il più delle volte, creano ulteriori ritardi nelle fasi successive del progetto. La Sequenza dei lavori: hard e soft logic La fase iniziale del progetto include le attività preliminari di “start up” e la costruzione del “sistema strutturale”. Le tipiche attività sono: la preparazione dei “documenti chiave” (key documents) che precludono l’inizio del processo di project management (il registro delle sottomissioni dei materiali e delle apparecchiature, il manuale di controllo qualità, la baseline schedule, il safety plan ecc.) e l’inizio delle attività in campo (piano degli scavi, piano di bonifica, concrete mix design ecc). la preparazione delle “sottomissioni preliminari” critiche che precludono l’inizio delle lavorazioni (il concrete mix design, la sottomissione del materiale relativo alle utilities underground ecc.); 7 Occorre tener presente il diverso grado di diffusione della cultura del project management nel contesto dei progetti, per poter apprezzare a pieno l’importanza prestata dal Committente al sistema di controllo progetto. 11 le attività di “cantierizzazione”; le attività eventuali di bonifica ; le attività di rimozione e posa delle utilities underground8; l’inizio dei lavori strutturali (fondazioni, sistema smaltimento gas radon, solai e travi “a terra” ed elevazione strutture). Una lista dettagliata di tali attività è mostrata nella Tabella 1, ordinata per valore decrescente di “total float”. La costruzione del sistema strutturale si conclude con le tamponature verticali e la “chiusura superiore dell’edificio (bulding closing-up ) tramite la realizzazione del “roofing” (pacchetto di isolamento del tetto). Il completamento di tale attività rappresenta una “milestone” critica del progetto, poiché permette l’inizio delle lavorazioni interne all’edificio: impianti tecnologici e finiture civili. Le attività relative alla costruzione del sistema strutturale sono vincolate a predeterminate sequenze di lavorazioni, con durata poco variabile (all’interno cioè di uno “stretto” range di valori di produttività) ed in presenza di “tempi morti” per la stagionatura del calcestruzzo. Tali attività richiedono quindi di adottare una “logica vincolante” (hard logic) [6]) nello sviluppo del programma reticolare di progetto (CPM schedule); questa caratteristica rende problematico e difficile il recupero di ritardi temporali avvenuti in tale fase dei lavori. L’esperienza ha confermato la difficoltà di recuperare lo “schedule delay” accumulato durante la fase di costruzione del sistema strutturale. L’“hard logic” costringe quindi l’Appaltatore a sviluppare piani di recupero basati sulla sovrapposizione di attività “future”, relative all’installazione degli impianti tecnologici, i sistemi elettrici e le finiture civili, caratterizzati com’è noto da una “logica poco vincolante” (soft logic) [6]. Il solo effetto di tale pratica, che dovrebbe in effetti essere scoraggiata dal Committente, è di rimandare al futuro la soluzione dei problemi “correnti” di schedule delay, creando le basi per ulteriori ritardi nelle fasi successive di sviluppo del progetto, a seguito dell’impraticabilità di tali piani di recupero; infatti, la sovrapposizione delle attività crea i seguenti effetti negativi: i lavori ri - programmati richiedono più forza lavoro di quella originariamente prevista nella baseline schedule; i subappaltatori sono quindi chiamati ad un incremento di manodopera e/o all’adozione di lavoro straordinario; la sovrapposizione causa congestione nelle aree di lavoro; un maggiore sforzo è richiesto al project team dell’Appaltatore per coordinare il lavoro dei vari subappaltatori; contrasti e dispute tra i subappaltatori e tra questi e l’appaltatore sono desinate ad aumentare L’Appaltatore è spinto a sviluppare piani di recupero ancora più aggressivi che aumentano i problemi. Tutti i fattori su elencati sono pregiudizievoli per la produttività [7] e quindi opportuni “fattori correttivi” [7] dovrebbero essere considerati nella stima temporale delle attività. 8 In genere le external utilities prevedono due fasi: la prima, preliminare ai lavori di fondazioni; la seconda riguarda il completamento delle linee con gli allacci finali. 12 I “piani di recupero” sviluppati dall’Appaltatore nelle modalità descritte, hanno quindi un’elevata probabilità di fallire; il solo effetto del perverso ciclo su descritto è quello di aggravare la situazione; il progetto infatti rimane senza un programma realistico, quindi senza un mezzo di controllo efficace e senza una base di comunicazione tra Committente ed Appaltatore; di conseguenza i rapporti tra le parti rischiano di rovinarsi irrimediabilmente. È evidente la necessità di un approccio diverso, la cui individuazione richiede d’investigare le cause delle difficoltà riscontrate dall’Appaltatore nello start up del progetto e nella rapida implementazione del processo di project management richiesto dallo specifico contratto US NAVY. Le cause di schedule delay Il processo Il Contratto richiede l’implementazione di uno specifico processo di procurement dei materiali ed apparecchiature; inoltre, prima di eseguire qualsiasi lavorazione (ad es. una fondazione) o installare qualsiasi elemento costruttivo (ad es. un contro soffitto) o apparecchiatura (ad es. un’unità di trattamento dell’aria), è necessario “sottomettere” un dossier tecnico relativo alla specifica attività che s’intende effettuare (disegni costruttivi, piano di sicurezza, piano di controllo qualità). Questo processo di “sottomissioni” (submittals) deve essere mantenuto per tutta la durata del progetto, ma è nella fase iniziale che è particolarmente critico, poiché le sottomissioni riguardano i cosiddetti “documenti chiave” (definiti al paragrafo precedente) che vincolano l’inizio delle attività. L’esperienza conferma che in molti casi i ritardi non sono imputabili all’esecuzione delle lavorazioni quanto a slittamenti (schedule slippage) dovuti a ritardi negli step del processo di “sottomissioni”9. D’altra parte l’analisi dei percorsi sub-critico e critico, tipici della costruzione di una facility, limitatamente ai primi sei/otto mesi (Fig. 2 e 3), mostra il peso di tali “attività preliminari” nella fase di start up del progetto. Le reali cause dei ritardi temporali, osservati nella fase iniziale, dipendono quindi dalle difficoltà dell’appaltatore di dimensionare un’organizzazione di progetto adatta alle specifiche contrattuali e all’implementazione di un appropriato processo di project planning. I fattori critici Tutto ciò è dovuto alla combinazione dei seguenti fattori: scarsa conoscenza dello “scopo del lavoro”; scarsa conoscenza delle prescrizioni contrattuali; mancanza di esperienza di progetti similari; mancanza delle necessarie competenze di progetto (project skills); mancanza di cultura di project management sia a livello aziendale sia a livello operativo sul progetto; vincoli di capacità finanziaria (nel caso di imprese di dimensione limitata); 9 Il processo di material procurement prevede i seguenti step: material requisition / issue of document, evaluation/approval, purchase order, fabrication/delivery on site. 13 Gli effetti dei suddetti fattori sono qui di seguito descritti e messi in correlazione con specifiche attività che creano schedule delay o perdita di controllo sul progetto. 1) Tardiva mobilitazione dell’Appaltatore Impostazione della struttura organizzativa del progetto Selezione dei subappaltatori principali Effetti sulle attività e fattori critici: tardiva emissione dei “documenti chiave” tardiva emissione submittals elettriche e meccaniche ( es. utilities underground) assenza del contributo dei subappaltatori principali nello sviluppo del programma generale di progetto (basente schedule) tardiva preparazione ed emissione della baseline schedule cattiva stima degli impegni di manodopera in funzione degli obiettivi di programma 2) Scarsa conoscenza delle prescrizioni contrattuali Sottovalutazione e/ o erronea interpretazione del processo di sottomissione ed approvazione dei materiali ed apparecchiature Errata interpretazione di specifiche tecniche Effetti sulle attività e fattori critici: cattiva stima dei costi cattiva stima temporale dei “long–time procurement items” sottovalutazione dell’importanza di competenze critiche dei subappaltatori chiave (necessarie per svolgere efficacemente l’attività di submittal) 3) scarsa cultura di project management mancanza di un’efficace attività di pianificazione progetto (nella definizione e scomposizione dello scopo del lavoro, nel processo di sviluppo del budget e nell’analisi dei fabbisogni di manodopera). Effetti sulle attività e fattori critici: errato approccio nel processo di “schedule control” errata implementazione e sottovalutazione delle implicazioni contrattuali delle specifiche di planning e scheduling (P&S-CS) 4) Inadeguata capacità finanziaria Difficoltà di finanziare il progetto e sostenere il cash flow negativo nella fase iniziale di sviluppo progetto. Effetti sulle attività e fattori critici: Difficoltà a mobilitare tempestivamente risorse con adeguate skills Procedere agli acquisti iniziali dei materiali nei tempi previsti (early procurement) Raccomandazioni proposte Concetti base Le linee guida sono sviluppate su due concetti base: un efficace processo di project planning (analisi dello scopo del lavoro, delle prescrizioni contrattuali e dell’organizzazione del progetto) condotto sin dalla fase di tender; 14 un ruolo più attivo del Committente come agente di sviluppo di project un ruolo più attivo del Committente come agente di sviluppo di project management. L’importanza di un efficace processo di panificazione strategica del progetto (strategic project organizing) nell’industria delle costruzioni è largamente riconosciuta [8], [9], [10]. Ricerche condotte dal Construction Industry Institute (CII) hanno dimostrato che lo sviluppo di appropriate metodologie aziendali per svolgere tali attività sono il fattore di successo più importante e nello stesso tempo più trascurato nell’industria delle costruzioni [8],[10]; il CII si riferisce alle attività di “front end planning”10 e di “project organization” (FEPPO) [10]. D’altra parte in Italia la situazione è ancora più grave, per l’assenza diffusa di cultura del “project planning” nel settore delle costruzioni. In tale contesto il Committente deve svolgere un ruolo ancora più attivo11 nella gestione dei progetti, diventando un agente di sviluppo del project management. Le raccomandazioni proposte, presentate nella forma di linee guida, individuano tre set di azioni correttive, affinché il Committente possa migliorare il controllo dei tempi e costi di esecuzione del progetto. Le azioni correttive proposte Action 1: Organizzazione e project planning Questa azione ha due obiettivi: guidare l’Appaltatore al corretto project planning sin dalla fase di tender; individuare strumenti che permettano di valutare il livello di comprensione dello “scopo del lavoro” e delle prescrizioni contrattuali critiche. Indicazioni operative: le figure chiave dello staff di progetto (sottomesso nella documentazione tecnica dell’offerta) deve includere l’indicazione degli specialisti che svolgeranno l’attività di submittals, soprattutto nel caso che tale attività venga trasferita alla responsabilità degli subappaltatori principali; la selezione degli subappaltatori principali deve essere eseguita durante lo studio della proposta e dichiarata nella documentazione di offerta; il “programma generale di offerta” deve avere una valenza contrattuale più marcata ed essere strutturato su due diversi livelli di dettaglio: il front-end schedule (che dettaglia le attività previste nei primi tre mesi dall’inizio lavori) ed il summary schedule che illustra le principali attività con l’indicazione delle date chiave; il programma di gara deve essere vincolato al programma generale del progetto tramite il “front-end schedule”; 10 Le analisi di “constructability e di “construction pre-planning” sono parte integrante del front end planning. “Constructability” riguarda lo studio della tecnologia utilizzata, dei metodi di costruzione ed installazione ecc; il pre-planning riguarda più specificamente la programmazione dei tempi e delle risorse, l’organizzazione di progetto e l’individuazione dei vincoli di progetto[10]. 11 Il riferimento è rivolto ai progetti gestiti dalla US NAVY in Europa. 15 la WBS (work break down structure) e la CBS (cost break down structure) devono essere utilizzati come strumenti basilari di pianificazione, programmazione e controllo; il Committente deve utilizzare le WBS e CBS contrattuali, che l’offerente dovrà sviluppare e dettagliare ulteriormente. Tale aspetto è importante per dare evidenza della piena comprensione dello scopo del lavoro. il Committente deve prevedere la permanenza temporanea on site di un team di progettazione (task force d’ingegneria) al fine di supportare e velocizzare l’approvazione delle sottomissioni critiche (early submittals). Azione 2: Miglioramento delle prescrizioni di planning e scheduling (P&S-CS) Questa azione ha tre obiettivi: guidare e facilitare l’appaltatore allo sviluppo del project planning (fig.1) sin dalla fase di studio della proposta ed allo sviluppo corretto della baseline schedule12, coerentemente alle prescrizioni contrattuali; migliorare il processo di schedule control; migliorare il processo di reporting multi - progetto per il Committente. Indicazioni operative: utilizzo della WBS contrattuale (vedi punto precedente); programmazione multi - livello (fig. 1); integrazione delle prescrizioni di “schedule update”. T h e p la n n in g p r o c e s s L E V .1 S co p e o f W o rk W BS M IL E S T O N E S L E V .2 M ASTER SCHEDULE L E V .3 SUM M ARY SCHEDULE C .A . L E V .N W O RK PACKAG E CPM O r g a n iz a tio n in v o lv e d O BS ( r e p e t it iv e c y c le ) L IV .N + 1 M A N P O W E R L O A D IN G BUDG ET D E T A IL E D S C H E D U L E S Fig. 1 and 3 Azione 3: diversa tipologia di contratto L’analisi sviluppata ha messo in evidenza l’importanza per l’Appaltatore di acquisire specifiche competenze di project management, come già menzionato 12 Il contratto impone una baseline schedule integrata tra le attività di submittals e procurement e quelle di costruzione, che sia inoltre cost loaded e manpower loaded. 16 nell’introduzione, l’utilizzo di schemi contrattuali basati sulla valorizzazione dell’offerta tecnica è sicuramente lo strumento più efficace per garantire la realizzazione delle opere nei tempi previsti. Tenendo valide tali considerazioni, tuttavia nel contesto specifico dei progetti US NAVY, è auspicabile l’esplorazione di una soluzione intermedia, basata su una diversa strategia contrattuale; tale soluzione consente di lasciare in vigore lo schema dell’offerta più bassa e nello stesso tempo garantisce un predeterminato livello di “qualità gestionale”. Questa azione ha il seguente obiettivo: Garantire il Committente sulla qualità dell’organizzazione approntata dall’Appaltatore. Indicazioni operative: Prevedere due diverse tipologie di contratto per lo stesso progetto: “rimborsabile” relativamente allo “staff di progetto” messo in campo dall’Appaltatore; “lump sum” per le attività di costruzione. I vantaggi che ne deriverebbero sono due: consentire al Committente un livello di controllo13 più elevato sulle competenze del project team, che l’Appaltatore mobiliterà sul progetto sin dalla fase di tender; garantire la tempestiva operatività dell’organizzazione di progetto, così critica per un efficace start up del progetto, consentendo all’Appaltatore di mantenere il livello di skills necessario per tutta la durata del progetto. Tale soluzione potrebbe essere limitata ai casi dei progetti più importanti o critici. Conclusioni Sintesi Lo studio affronta il problema del ritardo temporale (schedule delay) in riferimento ai progetti d’investimento del governo americano per la costruzione di nuove facility civili nelle basi USA in Italia. Tali progetti sono caratterizzati da schemi di contratto evoluti di project management e da un’organizzazione del Committente molto strutturata ed articolata. L’analisi condotta, partendo dalla descrizione del ritardo temporale e dei suoi effetti sui diversi attori coinvolti nel progetto, analizza le cause dello schedule delay, in relazione allo specifico contesto ambientale e contrattuale dei progetti. Le cause individuate sono legate essenzialmente a problemi di pianificazione ed organizzazione del progetto. L’assenza di un appropriato processo di project planning, durante la fase iniziale del progetto, causa una scarsa comprensione dello “scopo del lavoro” e delle prescrizioni contrattuali. Gli effetti più negativi sono la 13 La struttura di program e project management del Committente è molto strutturata ed articolata e svolge un ruolo attivo nella gestione dei contratti. 17 tardiva mobilitazione dell’organizzazione di progetto e l’inadeguato livello di skills di alcune risorse critiche. Le soluzioni proposte, nella forma di “guidelines”, sono basate su tre set di azioni correttive che il Committente dovrebbe implementare: 1. Organizzazione e project planning volta a favorire il processo di “front end planning” al fine di “guidare” l’appaltatore ad anticipare alcune scelte strategiche ed organizzative sin dalla fase di tender ed adottare opportune metodologie di pianificazione. 2. Integrazione delle specifiche contrattali di planning e scheduling volte ad assicurare l’adozione di metodologie più efficaci per l’impostazione, sviluppo e controllo della programmazione operativa del progetto. 3. Predisposizione di due tipologie di contratto, “reimbursable” e “lump sum” rispettivamente per lo staff di progetto e per i lavori di costruzione al fine di garantire la messa in campo delle opportune “skills”. Considerazioni finali L’importanza di un efficace processo di project planning nell’industria delle costruzioni è largamente riconosciuta [8], [10]. Il Construction Industry Institute (CII) ha dimostrato che il fattore strategico di successo più importante e nello stesso tempo più trascurato nell’industria delle costruzioni e legato alle metodologie di pianificazione strategica del progetto (strategic project organizing). Lo sviluppo di appropriate metodologie collaudate a livello aziendale per svolgere le attività di “Front end planning” e “Project organization” (FEPPO) [9] sono quindi per il CII l’obiettivo prioritario per l’industria delle costruzioni. Studi specifici hanno evidenziato che un appropriato processo di project planning può consentire riduzioni di costi fino al 40%. [10]. Ogni programma di Total Qualità Management ( TQM), teso ad aumentare la competitività aziendale nel settore delle costruzioni, non può prescindere dal riconoscimento dei concetti indicati, e quindi dallo sviluppo delle metodologie di project management. 18 Activity Description New facility project PROJECT START UP Preliminary Administrative Activities Certificate of Insurance Issue Certificate of Insurance Surety Bonds Issue Surety Bonds 02468 - Drilled Found. Plan: Requirement 1.4.2 - Pile Installation Plan: Submit. Prep. 1.4.4 - Survey of Pile Locations: Submit. Prep. 2.1.1.3 - Reinforcing Steel: Submittal Prep. 02468 - Drilled Foundation Plan: approv. gover. 02468 - Drilled Foundation Plan: Purchase./Delivery Process 03300 - Cast in Place Concrete: requirement 1.6.2.1 - Formwork: sub. prep. 1.6.2.2 - Reinforcing Steel: Submittal Prep. 1.6.4.1 - Concrete Mix Design: Subm. Prepar. 2.1.3 - Joint Sealants: Subm. Prepar. 2.1.11 - Welded Wire Fabric: Subm. Prep. 2.1.12 - Polypropylene Forms: Subm. Prep. 2.4.1.2 - Mix Design: Subm. Prep. 2.5.1.1 - Fly Ash: Submittal Preparation 2.5.10 - Joint Sealants: Subm. Prep. 03300 - Cast in Place Concrete: approval 01330 - Submittal Register: preparation Hazardous removal material: subcontr. 03300 - Cast in Place Concrete: Pur./Del. P. 02315 - Excavation & Fill: Requirement 02315 - Excavation & Fill: Submittal 02315 - Excavation & Fil: Approval by 01321N - Network Analysis Schedule: final 02315 - Excavation & Fill: Mobilization Excavation Plan: preparation Excavation Plan: approval Health & Safety plan: preparation Health & Safety plan: approval 01450 - Quality Control Plan Preparation 01450 - Quality Control Plan Approval 01321N - Network Analisys Schedule: review 01572 - Waste Management Plan: approval Schedule of Value: approval Work Plan: approval Environmental Protection Plan: approval Temporary site facilities plan: approval 01572 - Waste Management Plan: preparation Schedule of Value: preparation Work Plan: preparation Environmental Protection Plan: preparation Asbestos Hazard Abatement Plan: Approval Temporary site facilties plan: preparation Asbestos Hazard Abatement Plan: Preparation 01321N - Network Analisys Schedule: 01330 - Submittal Register: approval List of Proposed Subcontractors: approval List of Proposed Product: approval List of Proposed Subcontractors: preparation List of Proposed Product: preparation Demolition Plan: approval 19 Total Float 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 11 12 13 14 14 15 15 15 Total Activity Description Demotion Plan: Preparation Erosion and Sediment Control Plan: approval Erosion and Sediment Control Plan: submittal Pre-construction conference Float 16 20 21 30 Preliminary Construction activities Commissioning Scope Meeting Temporary External Sewerage Line Temporary External Water Line Temporary Electrical Line Temporary Grounding System Notification & Communication ISPESEL Tower Crane: Excavation Foundation Tower Crane: Concrete Foundation Tower Crane: Assembly Tower Crane: Electrical Connection Tower Crane: Grounding Connection Tower Crane: Notification ASL Pre construction completion: START Asbestos Removal Asbestos Free Area Certification (ASL) Remove Pavement and Concrete Paver Remove Underground Utilities Staking Building Connections with Site Office 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 7 7 7 7 8 8 UP TO GRADE LEVEL Structural Works Installation Pilot Test Pile Excavation Geo-radar Investigation 0 4 8 COMMISSIONING & TEST RUN Mechanical Works Submit TABS Agency qualification 22 Agency approval 22 Tab. 1 20 Fig. 2 and 3 21 Fig. 3 and 3 22 REFERENZE E BIBLIOGRAFIA Lista delle referenze 1. Best Value Contracting: Breaking the Low-Bid Paradigm; Dr. Douglas D. Gransberg, PE and Michael A. Ellicott, PE. 1996 AACE International Transactions. 2. Project Delivery Systems for Construction: An Overview; Dr. Kwaku A. Tenah. Cost Engineering Vol. 43/No. 1 JANUARY 2001. 3. AACE International Professional Practice Guide to Project Delivery Methods (2001) (PPG # 10). Douglas D. Gransberg, PE CCE, and Keith Molenaar, Editors. 4. Selecting Planning and Scheduling Specifications; Leaf A. Ballast, PE, and Dr. Calin M. Popescu, PE. 2001 AACE International Transactions. 5. Skills and knowledge of Cost Engineering 4th Ed. 2002: Chapter 9: Scheduling Techniques, (page 9-2 and 9-3). 6. Certification Study Guide (2° ed. Revised: 2002) AACE International chapter 11: Planning and Scheduling. 7. Certification Study Guide (2° ed. Revised: 2002) AACE International, chapter six: Productivity Adjustment. 8. Top-Down Back-To-Front Project Planning; Dr. Faramarz Fred Rahbar and Dr. James E. Rowings Jr., PE CCE (1998 AACE International Transactions). 9. Effective Project Management Through Applied Cost And Schedule Control (1996); James Bent, Kenneth K. Humphreys. Marcel Dekker ed. Chapter 17: Front end planning and project organization. 10. Skills and knowledge of Cost Engineering 4th Ed. 2002: Chapter 7: Planning. Bibliografia essenziale per l’esame di certificazione AACE. 11. Skills and knowledge of Cost Engineering 4th Ed. 2002. AACE International. 12. Certification Study Guide (2° ed. Revised: 2002) AACE International. 13. Effective Project Management Through Applied Cost And Schedule Control (1996); James Bent, CCC; Kenneth K. Humphreys, PE CCE. Marcel Dekker. 14. Jelen’s Cost and optimization engineering. 3 Ed. Kenneth K. Humphrey, PE CCE. McGraw Hill. 23 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) LA FORMAZIONE A SUPPORTO DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO NELLO SVILUPPO DELLA PICCOLA E MEDIA IMPRESA: IL PROGETTO EUROPEO BATCOS Roberto Mosca, Sergio Pozzi Cotto ,Filippo Queirolo, Flavio Tonelli (*) BATCOS DEVELOPMENT AND PILOTING OF BASIC ON-LINETRAINING COURSES ABSTRACT BATCOS addresses investment in human resources as a company strategy, by promoting the adaptability of SME employees in a time of technological and organisational changes in SMEs. In order to facilitate an improvement in the theoretical know-how and applied skills of SME employees, 5 web-based (on-line) multimedia (MM) training courses have been developed. These web-based MM courses are equally accessible to anyone interested in further retraining, including disadvantaged persons, and foster the acquisition of competitive qualifications. It hence improves the adaptability of SME employees in a dynamic labour market. The objectives have been achieved through the collaboration of the project partners (i.e. vocational training providers, Universities, and SMEs) in the preparation of the training courses and in their implementation into the web-based environment in four languages. It has been followed by piloting and project results dissemination. The project participants promote vocational training initiatives by creating visibility for and credibility of MM vocational training in the project partner countries. 24 (*) Roberto Mosca , Sergio Pozzi Cotto, Filippo Queirolo, Flavio Tonelli DIPEM, Università degli Studi di Genova - Via Cadorna, 17100 - Savona, Italia 25 INTRODUZIONE La diffusione planetaria dell'ICT (Information Communication Technology) ha mutato profondamente l’economia, il lavoro e le organizzazioni, nel senso che i vecchi paradigmi, siano essi taylor-fordisti, funzionalisti o quant'altro, stanno totalmente scomparendo, mentre altri, completamente nuovi, stanno progressivamente prendendo piede, diffondendosi nell'impresa e nella società. Anche il mondo della formazione da diversi anni si sta muovendo verso nuove strategie e soluzioni al fine di sviluppare figure professionali in grado di rispondere alle esigenze dei nuovi assetti organizzativi e ambientali. L’e-learning, ossia la formazione fondata sull’uso integrato di strumenti informatici e telematici attraverso la Rete, rappresenta, in questo scenario di cambiamento, un esempio tra i più affascinanti e sarà soggetta negli anni a venire ad un elevato tasso di sviluppo in tutta Europa. L’attenzione delle aziende e delle organizzazioni economiche è già da tempo rivolta all’e-learning, ma i suoi vantaggi sono percepiti anche nell’ambito dell'educazione istituzionale (scuole, università, istituti di formazione). Se non altro per la necessità di ridurre lo skill shortage, ossia la carenza di figure professionali in possesso delle competenze adeguate a rispondere all’offerta di lavoro proveniente dal mercato dell’ICT. Tali sviluppi lasciano presagire che sarà proprio sulla riprogettazione della formazione, iniziale e continua, che si dovrà insistere per colmare lo skill shortage, che è costato sinora, secondo stime affidabili, circa 3.500 milioni di Euro. Le potenzialità dell’e-learning sono immense, in quanto esso rappresenta un concetto che va oltre quello originario di Formazione A Distanza (Fad), un’espressione ampia che racchiude in sé l’insieme dei sistemi di insegnamento e apprendimento in cui gli attori coinvolti nel processo formativo agiscono in luoghi e tempi diversi. L’elearning pur conservando l’aspetto formativo della Fad, ossia la sincronia dei soggetti coinvolti nell’atto formativo (in particolare docenti e allievi), grazie al supporto delle moderne tecnologie fondate sul Web, permette infatti di recuperare la dimensione interattiva e collaborativa della formazione in aula, che nelle forme tradizionali di Fad si era perduta. Si passa pertanto dal concetto di "autoistruzione" tipica ad esempio della formazione per corrispondenza (nata nell’ottocento negli Stati Uniti) o della più moderna "teleformazione" (a seguito dell’avvento del mezzo televisivo), il cui limite maggiore risiede nell’impossibilità di creare una situazione didattica bilaterale in grado di superare l’isolamento dell’allievo, a quello di "apprendimento cooperativo", basato sul recupero della condivisione della relazione formativa. L’uso di Internet e delle Intranet applicato alla formazione permette la costruzione di un ambiente didattico a distanza in grado di ripristinare la dimensione sociale del rapporto educativo, la simultaneità della relazione tra docente e allievo, la comunicazione flessibile e interattiva, non solo tra docente e allievo, ma anche tra compagni di corso, a tutto vantaggio dell'apprendimento. 26 LE TECNOLOGIE DELL’E-LEARNING L’e-learning può realizzarsi mediante la combinazione di diversi strumenti tecnici e modalità di utilizzazione degli stessi. La scelta degli strumenti e del loro utilizzo dipende dagli obiettivi formativi e dal tipo di utenza coinvolto (lavoratori, disoccupati, studenti universitari, studenti di scuola secondaria, ecc.) , pertanto, è possibile sviluppare diverse configurazioni di "aula virtuale", da quelle più semplici, basate sui sistemi di posta elettronica che consentono la comunicazione asincrona attraverso il testo, a quelle più complesse e interattive, basate sull'impiego dei sistemi multimediali, che permettono al docente e agli allievi di comunicare in tempo reale con l'ausilio di suoni, immagini fisse e in movimento, testi ecc. Conseguentemente, è diverso anche il tipo di rete di telecomunicazione adottato in ciascuna configurazione: dalla rete telefonica commutata utilizzata nelle configurazioni più semplici, alla rete ISDN o alla rete a banda larga, queste ultime impiegate tipicamente nelle configurazioni che utilizzano sistemi multimediali (video e audio streaming, telefonia internet, videoconferenza, ecc.). Gli attuali sistemi multimediali definiti "a larga banda", forniscono una serie di opportunità all'apprendimento a distanza. Ad esempio la comunicazione interattiva consente la diffusione di conoscenze molto specializzate in località geograficamente distribuite; l'opportunità di creare la "telepresenza" può influenzare positivamente la qualità dei rapporti interpersonali tra docente e allievi e tra allievi, rinforzandone la motivazione e contribuendo a creare un clima didattico favorevole all'apprendimento, più amichevole, più collaborativo rispetto a quello ottenibile con mezzi meno "ricchi", oppure, infine, la disponibilità di tali sistemi tecnologici (come la posta elettronica, la computer conference, i sistemi groupware, la videoconferenza) facilita il ricorso a soluzioni per l'apprendimento di tipo integrato in cui si alternano, nell'ambito di uno stesso intervento formativo, momenti di apprendimento "live" a momenti di apprendimento differiti ed individuali. PRINCIPALI VANTAGGI DELL’E-LEARNING Questo tipo di sistema risulta essere flessibile sia sul piano temporale, sia sul piano dei contenuti, offrendo la possibilità di ideare percorsi individualizzati. Nel caso di occupati, l’e-learning non distoglie le persone dalle proprie attività se non per il tempo necessario a seguire le lezioni; ma permette di seguire molti più corsi a seconda delle proprie esigenze, proprio perché ogni corso è più veloce e più fruibile. A questo va sicuramente aggiunta la riduzione dei costi per la realizzazione del corso, a fronte di un’inalterata qualità del processo formativo: l’efficienza rappresenta infatti un vantaggio competitivo essenziale rispetto ad altre modalità di somministrazione di contenuti professionalizzanti. Il costo di un’ora di Fad è circa un decimo del costo di un’ora di aula, in quanto si riducono drasticamente i costi degli spazi, del docente, degli spostamenti degli allievi, ecc. Inoltre, sono innegabili i vantaggi organizzativi rispetto alla formazione in aula: l’erogazione è tempestiva (ad esempio si può tenere un aggiornamento su un nuovo contenuto nella stessa settimana anche a 10.000 persone). Sintetizzando tramite i punti focali: 27 Accessibilità: l’e-learning offre formazione più accessibile orientata ai ritmi del singolo, alle attività personali e lavorative, garantendo la possibilità di seguire il corso in qualsiasi momento, nei limiti delle proprie possibilità ed indipendentemente dal luogo fisico in cui ci si trova (purché sia presente un computer, un modem ed un collegamento). Sono caratteristiche peculiari l’ottimizzazione e l’aumento della qualità dei momenti riservati alla formazione, la realizzazione di percorsi personalizzati in base alle proprie esigenze, competenze e stile di apprendimento, con il conseguente miglioramento della produttività individuale. Riduzione dell'investimento riservato al training: per sua natura un sistema di formazione on-line non prevede spostamenti fisici da parte degli attori (azzeramento spese di viaggio e tempi di inattività, maggiore presenza in azienda); inoltre più studenti possono partecipare contemporaneamente allo stesso corso tenuto da un solo tutor. Riduzione dei tempi di formazione rispetto al risultato: l'insegnamento raggiunge gli studenti in modo più veloce e mirato, migliorando quindi l'efficienza del corso (es. formazione interna sui nuovi prodotti). Flessibilità del sistema formativo: il contenuto dei corsi può essere costantemente aggiornato in tempi ridotti e senza alcuna spesa. Possibilità di formazione su qualsiasi tema sfruttando le potenzialità del mezzo multimediale. Personalizzazione dei percorsi didattici: integrazione tra lezioni tradizionali pubbliche ed approfondimenti individuali gestiti dal tutor. Formazione sincrona ed asincrona: formazione sincrona e asincrona significano rispettivamente gestione dell'insegnamento con la presenza del tutor e degli studenti nello stesso ambiente in un determinato momento (incremento dell'interazione) e gestione dell'insegnamento senza la presenza del tutor, ma con la possibilità di seguire un percorso formativo in autoapprendimento interagendo o meno con altri studenti. Motivazione: tecnologia avanzata, multimedialità, formazione meno noiosa ed interazione tra gli attori rigorosamente on-line tramite appositi strumenti di comunicazione rappresentano alcune delle caratteristiche funzionali a stimolare gli studenti nel processo di apprendimento. Il tutor può seguire ogni singolo studente nel suo percorso e decidere come impostare il rapporto ed i successivi lavori, monitorando i dati statistici riportati dal sistema. La collaborazione tra gli studenti può essere o meno incentivata grazie all'ambiente virtuale. Il materiale didattico fruibile in rete è semplice, gradevole, coinvolgente ed interattivo, studiato appositamente per questo mezzo. Integrazione con la formazione in aula: possibilità di utilizzare l'e-learning come strumento integrativo dei corsi in aula. Fornire materiale didattico (alternativo e non), proporre esami ed esercizi agli studenti prima del corso vero e proprio, così da uniformare o innalzare il livello della classe e quindi quello da cui far partire il corso. Inoltre esso può essere utilizzato durante e dopo il corso in aula per fornire nuovo materiale e monitorare i progressi dei singoli studenti. 28 IL RAPPORTO TRA DOCENTI ED ALLIEVI Sebbene la situazione formativa cambi radicalmente rispetto alla tradizionale formazione in aula, la figura del docente continuerà a rivestire, anche nell’e-learning, un ruolo centrale nel trasmettere contenuti e nel favorire l’apprendimento, cercando tuttavia di modificare sensibilmente l’approccio all’insegnamento. La chiave del successo dell’e-learning risiede nella capacità dei docenti di mutare le proprie metodologie e stili di insegnamento, fondati su nuove competenze che non riguardano unicamente aspetti tecnico-specialistici, ma anche gestionali, comportamentali ed organizzativi. Il docente deve diventare un facilitatore, un coordinatore delle dinamiche di gruppo, mettendo in discussione i metodi di insegnamento tradizionale in cui i discenti sono passivi e rimpiazzandoli con situazioni di partecipazione attiva. GLI ATTORI ECONOMICI DELL'E-LEARNING Attualmente sul nostro mercato sono disponibili circa una decina di piattaforme elearning, sviluppate sia da aziende italiane (es. Trainet, Logo 2000, Didacom) sia da note compagnie estere (come Lotus o Macromedia), e destinate principalmente al mondo della formazione professionale in azienda (coorporate training). Il primo requisito che non può mancare in un prodotto di questo tipo è la possibilità di personalizzazione del prodotto stesso sulla base delle esigenze organizzative e formative del cliente, sia dal lato grafico, ma soprattutto dal lato dei contenuti e delle funzioni fruibili. La presenza costante di un tutor è un ulteriore elemento che viene garantito in ogni sistema di e-learning. Tale figura ha il compito di osservare costantemente l’andamento delle attività didattiche nonché di assistere e aiutare gli allievi durante tutto il loro percorso formativo e di apprendimento. Il secondo attore economico è rappresentato dalle società che forniscono agli utenti delle reti percorsi formativi on-line. Si tratta di una realtà diffusa solo in minima parte in Italia, rispetto a quanto si osserva negli Stati Uniti, dove addirittura esistono portali e-learning specializzati in funzione dell’utente finale (aziende, scuole fino a 12 anni, università, ecc.). BATCOS E I SISTEMI DI PRODUZIONE MODERNI In generale, per capire quali competenze sono necessarie per la gestione di un sistema di produzione (e di conseguenza quali devono essere insegnate), devono essere considerate tre variabili : 1) l’ambiente in cui è posizionato il sistema competitivo; 2) le strategie aziendali; 3) la struttura aziendale all’interno della quale si sviluppano le attività di produzione. 29 Ambiente competitivo 3 Organizzazione Strategia Struttura formale Operazioni 4 Comportament i reali Caratteristiche individuali Conoscenza Competenze collettiva Valori cultural i 2 Necessità di insegnamento e formazione 1 Figura 1 Il vero problema, per moltissime imprese, è rendere la struttura aziendale coerente con la strategia da perseguire. Il problema in sé non risiede nell’adattamento della struttura formale e delle procedure che regolano le operazioni di produzione, ma il punto focale è piuttosto la velocità con cui cambiano i reali comportamenti della sfera socio-produttiva. Come mostrato in figura questi parametri dipendono sia dalle caratteristiche individuale (potenziali o effettive) sia dall’intero sistema sociale su cui l’azienda è basata . L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA COMPETITIVO Alcuni degli eventi che sono accaduti dalla fine degli anni ’80 ad oggi hanno generato riflessi che stanno cambiando le caratteristiche del sistema economico in maniera profonda e strutturale creando riflessi diretti sul sistema competitivo (ovvero l’azienda). I principali fattori risultano essere i seguenti: 1) per la maggior parte dei beni (dalle automobili ai Personal Computer) l’offerta produttiva supera decisamente la richiesta. Questo comporta una serie di ripercussioni sulla produzione, quali le aumentate esigenze di: a. personalizzazione del prodotto; b. innovazione della gamma di prodotti immessi sul mercato; c. qualità elevata e prestazioni elevate; 30 d. controllo sul costo. 2) la globalizzazione dei mercati influenza l’ambiente economico tramite una importantissima riduzione dei costi di trasporto e un nuovo approccio all’informazione ed alla comunicazione (ICT). 3) le nuove tecnologie digitali possono essere usate per la maggior parte dei sistemi informativi di ogni tipo (audio, video, testo, …) in una maniera integrata e accessibile anche a basso costo. Inoltre, possono essere utilizzate per simulare la realtà aziendali in modo virtuale incrementando l’efficienza del processo di apprendimento. L’evoluzione del sistema competitivo avviene in maniera molto rapida, in un contesto progressivamente più complesso ed in cui l’azienda non deve mai perdere il controllo rispetto a 3 grandezze fondamentali: 1) tempi: di produzione, di risposta del sistema azienda e di “customer sadisfaction”; 2) spazio: mercato di tipo globale con regole globali per tutti i mercati e caratteristiche peculiari differenti per ogni istanza di produzione territoriale: 3) natura dei prodotti: shift dell’importanza dall’hardware al software, tendenza dei beni a cambiare la loro interfaccia utente diventando sempre più user-friendly. I CAMBIAMENTI NEL MODELLO ORGANIZZATIVO La proprietà principale di un modello organizzativo è la capacità di rapportarsi con la complessità dei processi che esso governa. In generale, la definizione dell’organigramma di un organizzazione richiede due azioni prioritarie e ad ampio raggio: la suddivisione del lavoro e la coordinazione del lavoro. Le attuali esigenze di formazione hanno origine con il superamento del modello Tayloristico e il profondo processo di cambiamento ed innovazione tecnologica che caratterizza oggigiorno l’evoluzione dell’impresa. La prima parola chiave di questo processo consiste nell’operare ottenendo ad ogni instante di tempo risultati sostanziosi che coinvolgano le singole individualità che formano l’organizzazione ed il loro rapporto all’interno del sistema. Privilegiando l’immediatezza: l’ottenimento di un valore implica la visione di una strategia che coinvolga ogni elemento costitutivo del complesso. Una coerente organizzazione può essere usata per gestire l’assetto fisico aziendale così come per sfruttare la forza del learning by doing e del learning by using. A tal fine, oltre che un preciso assetto organizzativo sono richieste anche precise scelte organizzative. Le relazioni diventano dunque un vantaggio solo se l’impresa riesce ad utilizzarle come un canale di osservazione del suo sistema competitivo (learning by interacting). 31 Risorse umane Organizzazione di formazione Assetto conoscitivo Miglior comprensione dell’ambiente competitivo Processo di innovazione Imparare facendo Prodotti innovativi Supply-chain integrata Assetto relazionale -Clienti Elementi di appoggio -Comaker Make to order Vs make to forecast Assetto fisico Impianti , tecnologie, magazzini Figura 2 La Figura 3 offre indicazioni relativamente ai vari tipi di organizzazione che possono venirsi a creare in questo periodo di transizione tra modelli aziendali “function based” a “process based”. Il termine “each” indica che ciascuna funzione partecipa al processo proponendo una attività specifica, indipendente dalle altre. Ciascun punto di separazione tra le due funzioni è un crack potenziale in cui il valore prodotto potrebbe essere perso. “Unique” indica che il controllo di processo è estratto da un funzione singola (i.e. il marketing ha l’unica responsabilità per ogni “gestione cliente” che è in atto). “All” indica che ciascuna funzione implementata nel processo gioca un ruolo attivo in termini di implementazione ed integrazione con gli altri componenti dell’organizzazione. 32 Unique All Modello informale ed attuale di processo Modello Frammentato Each Tipo di funzioni partecipanti al processo Modello gerarchico funzionale High Low Competency adequacy level Figura 3 L’UTILIZZO DA PARTE DELLE PMI Le PMI giocano un ruolo particolarmente importante in tutti gli stati dell’OECD specialmente in termini di (ri)qualificazione delle persone impiegate. Sono infatti interessate ad uno sviluppo della produttività e del core business, soprattutto tramite l’utilizzo di nuove tecnologie, e propense ad una apertura verso nuovi mercati produttivi anche attraverso una attività intensa dei loro reparti R&D. Tuttavia la loro crescita da questo punto di vista non è seguita da una internazionalizzazione delle attività e da un allargamento globale. Per sopperire a questa mancanza risulta evidente che il network sta diventando la chiave per l’avvio alla specializzazione delle PMI. Le PMI necessitano infatti di un adeguamento della struttura organizzativa nella direzione dell’integrazione verticale, per la gestione relazionale e di conoscenza. La naturale flessibilità delle piccole imprese non è infatti sufficiente a garantire le performance richieste dal nuovo sistema competitivo globale in particolare sui seguenti punti : mancanza di supporto ai flussi di processo; grandi disparità tra i livelli aziendali e difficoltà di trasmissione della conoscenza; 33 costi sempre più pressanti per il mantenimento e lo sviluppo delle competenze richieste dal mercato globale. La gestione del proprio bagaglio di competenze e l’impossibilità di accedere agli strumenti che consentono di incrementare le conoscenze già possedute riduce la competitività delle PMI. Per cercare di trovare una soluzione a questi problemi è necessario definire una nuova politica di apprendimento basata sulle seguenti aree di azione: creare le condizioni per aumentare le potenzialità di apprendimento all’interno del contesto economico presente; favorire le relazioni tra le imprese affinché vi sia un reale scambio di conoscenza; incrementare le capacità di investimento sulle risorse umane e relazionali per favorire lo sviluppo strategico e organizzativo. SMEs Servizi reali - Marketing - Business Administration - Production management Organizzazione di - HRM and Training learning Progetti - Benchmarking Organizzazione del lavoro Figura 4 BATCOS Il progetto é indirizzato verso l’investimento sulle risorse umane come strategia aziendale, promuovendo la flessibilità degli impiegati delle piccole e medie imprese in un periodo di cambiamenti tecnologici e di rinnovamento delle strutture aziendali. Al fine di facilitare l’attività di aggiornamento e la formazione del personale sono stati sviluppati cinque corsi multimediali basati sulla tecnologia del web-learning (quindi on- 34 line). Questi cinque corsi sono accessibili a tutti coloro che necessitano di aggiornamenti ed approfondimenti per assumere nuove competenze; tutto ciò per sfruttare appieno le potenzialità degli addetti ai lavori nel nuovo mercato del lavoro . La qualità e l’efficienza dei corsi on-line è correlata alle metodologie usate per il loro sviluppo. Queste metodologie consistono, comunemente, in cinque fasi obiettivo: analisi, progettazione, sviluppo, implementazione e valutazione. L’OBIETTIVO BATCOS consiste nello sviluppo di cinque corsi (e cinque CD–rom supplementari) per gli operatori delle PMI, al fine di rinforzare il processo di innovazione in atto. La qualità dei corsi è stata valutata, nell’accezione più ampia, individuando il livello di qualità percepita da cinquanta dipendenti di PMI con l’aiuto di una collaborazione transnazionale (Repubblica Ceca, Italia, Germania) e della traduzione dei testi in quattro lingue. Questi corsi sono funzionali a favorire la formazione professionale in alcune PMI al fine di mettere alla prova le risorse interne, incrementando il valore aggiunto delle loro conoscenze e rimodernando, secondo una prospettiva di cambiamento tecnologico ed aziendale, i loro sistemi informativi. I corsi sono scritti con un linguaggio "di pratica operativa" e sono rafforzati da componenti multimediali focalizzate su esempi pratici ed esercizi. Essi sono resi disponibili in lingua Inglese, Italiana, Ceca e Tedesca. Tutti i corsi sono stati implementati utilizzando un ambiente di formazione virtuale (basato sullo strumento Eden). Le aziende, durante la fase di pilotaggio, hanno potuto accedere ad un sito protetto che distribuiva loro direttamente il corso sotto forma di pagine HTML. La fase di pilotaggio è stata completamente gratuita ed ha permesso alla singola impresa di testare l'efficacia formativa dei corsi sviluppati. Conclusa la fase di pilotaggio, nel caso in cui una o più aziende si fossero dimostrate interessate, è stato possibile, previo accordo con la Comunità responsabile di tale progetto, distribuire i CD ROMs dei corsi od utilizzare il sito di distribuzione dei corsi stessi, sostenendo i costi stabiliti dalla Comunità responsabile. STRUTTURA DEL PROGETTO E METODOLOGIA ADOTTATA BATCOS è un progetto internazionale finanziato dal programma europeo Leonardo da Vinci II. L’obiettivo principale di questo progetto è lo sviluppo di un insieme di corsi multimediali on-line che soddisfino le necessità, attuali e future di PMI europee. Il gruppo verso cui è mirato il progetto è composto contemporaneamente da impiegati e candidati all’assunzione in imprese europee. Il risultato dell’analisi introduttiva è la lista delle aree che necessitano, ora ed in futuro, di un supporto didattico. All’interno del progetto BATCOS sono state determinate quattro aree fondamentali, sulla base delle quali sono stati creati i corsi: 1. la tecnologia dell’informazione all’interno delle pratiche affaristiche 2. le reti di informazione e comunicazione nelle pratiche affaristiche 35 3. amministrazione aziendale 4. gestione dei progetti 5. produzione di processi . I corsi sono stati strutturati in moduli al fine di facilitare l’organizzazione dei programmi di studio individuale e per far fronte, in larga scala, alle più diverse esigenze didattiche. La forma di questi corsi on-line si discosta dunque dalla maggior parte dei prodotti di didattica ed esercizio di tipo interattivo e multimediale. L’ambiente software per la didattica – Virtual Learning Environment (VLE) – non fa parte dello sviluppo del progetto. Questo ambiente è stato scelto nel rispetto della diversità di approccio e competenza da parte dei gruppi di utenti che andranno ad usufruirne. Inoltre è stato tenuto conto delle diversità nazionali e di altre influenze. I partner chiave del progetto effettueranno il piloting del corso, scritto nella loro lingua e nel proprio VLE. Lo sviluppo delle metodologie costruite e poi implementate dei corsi di BATCOS si è articolato operativamente in 16 step: 1) sviluppo in sezioni del corso; 2) conversione delle sezioni; 3) testi delle sezioni del corso; 4) creazione del contenuto testuale del corso; 5) sviluppo delle componenti multimediali; 6) review dei contenuti; 7) trasposizione del corso nel web; 8) testi del corso in versione web; 9) piloting e rivista esterna del corso; 10) finalizzazione; 11) traduzione in inglese; 12) trasformazione della versione inglese in web; 13) finalizzazione della versione inglese; 14) traduzione delle lingue nazionali; 15) trasformazione delle versioni nazionali in web; 16) finalizzazione delle versioni nazionali. Le attività chiave di questa metodologia sono state determinate durante la fase di creazione del progetto. Queste attività sono processate da alcuni esperti europei di organizzazione. La qualità dei contenuti, l’uniformità di forma, l’obiettivo di creare delle sorgenti informative con un determinato budget e nel rispetto di vincoli temporali stringenti, ha richiesto un’accurata e rigorosa attività di supervisione e gestione delle problematiche di progetto. INDICAZIONE SULLA METODOLOGIA DI SVILUPPO DEI CORSI A supporto delle attività del progetto, il sistema di gestione del flusso di documenti e delle comunicazioni di progetto è stato implementato presso ciascun gruppo di progetto. Questo sistema ha permesso agli autori dei testi di operare in un ambiente di sviluppo idonea a pervenire ad un’organizzazione sistemica delle fonti e delle tematiche sviluppate. 36 La metodologia di sviluppo dei corsi si è articolata secondo undici istanze riportate in Figura 5. - Descrizione del corso - Schedulazione del corso - Descrizione di ogni modulo - Parole chiavi del modulo - Schedulazione del modulo - Descrizione delle singole unità - Studio - Assegnazione - Assestamento - Componenti Media Figura 5 Tali punti definiscono le regole del sistema per la creazione del testo didattico e il design delle componenti multimediali e di simulazione, fornendo quindi la traccia di lavoro per gli autori. Corso 1 Modulo B Modulo C Modulo D Modulo A Descrizione Scheduling “Studio” ovvero assunzione dei contenuti “Assegnazione ” “Assestamento” ovvero esercizi , domande e discussioni ovvero test, auto valutazioni, esami “Media” ovvero grafica,animazione, simulazione e multimedia Figura 6 CONCLUSIONI La diffusione progressiva dell’e-learning è un fenomeno giustificato da alcune proprietà che caratterizzavano questo tipo di modalità formativa: l’e-learning permette 37 di formare numerose persone contemporaneamente, in maniera efficace ed economica, eventualmente integrando il processo di formazioni con lezioni frontali in aula. La tendenza attuale conduce verso soluzioni implementative poliedriche idonee a conseguire processi efficienti di preparazione dei corsi, flessibilità delle modalità di accesso al servizio e chiarezza dei contenuti. BATCOS istanzia propriamente questo approccio, focalizzandosi sulla formazione delle risorse umane nell’ambito delle PMI e dei soggetti inoccupati. In particolare, attraverso l’azione congiunta di partner europei BATCOS vede lo sviluppo di cinque corsi in quattro lingue, ciascuno dei quali testato durante la fase di piloting. Durante lo svolgimento del progetto le funzionalità del VLE sono state testate, mettendo in evidenza le criticità del processo di creazione dei corsi, le caratteristiche di flessibilità e la modificabilità dei corsi già sviluppati. Infine, sono state collezionate le valutazioni di soggetti utilizzatori al fine di pervenire ad una analisi della qualità percepita dagli utenti connotata da esito positivo. L’attività di dissemination dei risultati del progetto ed il progressivo coinvolgimento di imprese (in particolare dei paesi futuri membri della Comunità Europea) ha già offerto modo di verificare l’adeguatezza dei contenuti, della modalità formativa e della tecnologia tanto alle esigenza di aziende stabili e robustamente avviate, quanto a realtà imprenditoriali operanti in regioni oggetto di profonde trasformazioni ed in positiva evoluzione verso modelli economici profondamente innovativi. BIBLIOGRAFIA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [9] Bullen J., Making Project Management Work . A Critical Assessment of the Key Elements of Successful Project Management, March 12th, 2001 Castells M., The rise of the network society. The information age: economy, society and culture, Blackwell Pub., Cambridge MA, 1996. European Training Foundation, Development Of Core Skills Training In The Partner Countries. Final report, June 1998, ETF, Turin, 1998. ILO, World Employment Report 2001, ILO, Geneve, 2001. 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Roberto Chiappi (*) SELF-ORGANIZATION, CREATIVITY, CONFLICTS AND COOPERATION IN PROJECTS AND IN INNOVATION. ABSTRACT This article examines some of the aspects (Creativity, Conflictuality, Co-operation) which might exert either a positive or a negative influence on the innovative processes and on the projects of organization. The argument draws upon the experiences of managers, researchers and consultants who have been working in varius kinds of organization for the last 30 years. In the conclusion the crucial role of human resources, for any organization, is emphasized along with the growing relevance of knowledge workers and of intellectual capital. (*) Roberto Chiappi - Dott. Ing. 39 AUTOORGANIZZAZIONE E' noto che la natura nel suo progetto di sviluppo della vita [1] procede per mutazioni casuali e selezioni necessarie cioè per tentativi ed errori. I processi di nascita e sviluppo delle specie si svolgono in tempi lunghissimi e con grande dispendio di risorse; naturalmente si parla di "tempi lunghissimi" e "grande dispendio di risorse" sempre facendo riferimento a ordini di grandezza propri della scala dei tempi dei progetti umani. Fino a poco tempo fa pareva che la nascita spontanea di una struttura organizzata, realizzata dalla materia inanimata in tempi brevi, contraddicesse i principi della fisica; ma a partire dagli anni 80 (vedi ad esempio [2] e [3]) si è sviluppata una rivoluzione concettuale il cui punto di partenza è il riconoscimento che anche nella materia inanimata ed in tempi brevissimi scaturiscono dal caos strutture ordinate di tipo nuovo, le quali si possono mantenere qualora vengano rifornite continuamente di energia. Queste strutture dissipative nascono generalmente in sistemi dinamici fortemente non lineari (Laser, Reazioni chimiche, Moto turbolento dei fluidi, Ebollizione dell'acqua etc., ed anche in semplici sistemi matematici come l'applicazione logistica [4]) sulla base di fluttuazioni casuali che rappresentano veri e propri punti di biforcazione [5] tra comportamento caotico e comportamento organizzato. Viceversa nei progetti umani [6] il caso, il disordine, le fluttuazioni non sono sicuramente portatori di organizzazione, ma rappresentano disturbi, riducibili solo grazie ad un sistema di progettazione nel quale sono indispensabili il progettista, la finalità del progetto e la presenza di risorse indispensabili a conseguirla entro scadenze temporali ben definite. Aleatori o indeterminabili nel mondo naturale, questi elementi sono, per contro, l'unica garanzia per la realizzazione di progetti umani. Mentre, nel caso del progetto naturale, sembra si possano rilevare le relazioni: Processi casuali --------> Fluttuazioni ------------> Risultati per i progetti governati dagli uomini esiste un diverso percorso: Obiettivi, Programma ----> Processo Organizzato ----> Risultati. Per illustrare il caos in un sistema sociale, Prigogine prende ad esempio le termiti [7]. Per fare un nido estremamente organizzato, le termiti hanno bisogno di ben poche informazioni; si organizzano in maniera caotica senza sapere quello che fanno: alcune termiti depongono delle zolle di terra un po' dappertutto ma vi mescolano un ormone che attira altre termiti. Al momento "catalitico", una zolletta di terra attira una seconda termite e la reazione a catena comincia: sempre più le termiti depongono le loro zolle di terra su una zolla più grossa. Un lavoro collettivo organizzato sostituisce gli errori delle termiti individuali e le zolle di terra finiscono per formare presto i pilastri complessi di un termitaio. Il fenomeno è caotico: non solamente le termiti lavorano senza "piano", ma è assolutamente impossibile predire dove e quando il sistema si autocatalizzerà. Alcuni autori [8] si chiedono se, ferma restando l'inevitabile differenza di procedere tra natura e cervello umano, il riconoscimento del limite intrinseco ad una rigida organizzazione e controllo, che è il risvolto operativo della rinuncia ad una conoscenza 40 sempre più dettagliata, ad una atomizzazione senza fine, possa essere un utile contributo concettuale della natura per l'esecuzione dei progetti umani. In proposito nella prassi operativa della gestione progetti è sempre stata rilevata una diversa "cultura" tra mondo anglosassone e mondo latino. La cultura di progetto anglosassone risulta fortemente strutturata, nel senso che per ogni funzione (Ingegneria, Planning & Control, Gestione Contratto, Qa/QC, Approvvigionamenti, Costruzione etc.) viene sempre identificata una figura professionale in maniera di poter costruire una definita e condivisa O.B.S. (Organization Breakdown Structure) di progetto. Se consideriamo poi le "Procedure aziendali di Project Management" è evidente che nel mondo anglosassone queste, oltre ad essere sempre presenti, sono chiare, sintetiche e ben definite sino al punto di descrivere, per ogni mansione, compiti, ruoli, responsabilità e limitazioni delle aree di intervento. Per quanto riguarda infine le metodologie e tecniche di P.M. è noto che queste (GANTT, W.B.S., C.P.M., P.E.R.T., Resource Leveling, Earned Value, Computer Systems) sono principalmente nate negli Stati Uniti con l'eccezione dello M.P.M. messo a punto da B. Roy direttore SEMA (Metra International) e professore di Ricerca Operativa all'università Paris-Dauphine. Nei paesi latini, ed in Italia in particolare, la cultura delle metodologie di Planning è ancora poco diffusa con la rilevante conseguenza che invece di tentare di pilotare gli eventi si procede per continue emergenze e stati di crisi affrontando i problemi in ritardo, man mano che si presentano e quando la situazione è ormai troppo degradata per poter applicare efficaci azioni correttive. Per converso si può forse ipotizzare che, la mancanza di organigrammi, mansioni e procedure rigidamente definite, può rappresentare un vantaggio competitivo delle nostre aziende e non solo un punto di debolezza. Cioè solo con sistemi sufficentemente flessibili [9] resterà a fronte di situazioni imprevedibili, un margine di spazi aperti per trovare, magari inaspettatamente, soluzioni autoorganizzate e sinergie difficilmente prevedibili a priori. Scrive in proposito Pier Giorgio Perotto: "nei rituali aziendali, specie nelle grandi aziende esistono delle cerimonie, a date fisse, nelle quali i responsabili dei comparti devono presentare le proposte di strategia, le iniziative, il budget. Non avere una strategia è considerato gravemente lesivo della immagine di un dirigente; una volta che tale strategia è stata presentata, però, bisogna pure attuarla e sottoporla alle periodiche verifiche previste nel calendario annuale. Nel mondo odierno il più delle volte si verifica che le circostanze e le vicende generano impreviste opportunità, talvolta ben diverse dalle strategie pensate a tavolino, delle quali è assai conveniente approfittare: e questo è quasi sempre difficile da giustificare agli occhi di un comitato direttivo aziendale.....Non vogliamo con questo fare l'apologia del bricolage o della politica opportunistica del day by day, però è necessario ribadire che la costruzione di una strategia credibile e vera non consiste nell'immaginare a priori (ossia nell'inventare in modo arbitrario) una costruzione proiettata nel futuro incerto, ma nella individuazione dei metodi, delle modalità e dei criteri di azione che consentono il massimo sfruttamento delle opportunità generate dalla turbolenza e dal mutamento sempre più presenti nel mondo.... Da queste considerazioni si può dedurre che la gestione delle risorse umane deve avere l'obiettivo di individuare, suscitare e valorizzare uomini e comportamenti finalizzati al bene aziendale e promuovere lo sviluppo, ma soprattutto l'utilizzazione di capacità che una organizzazione tradizionale prescrittiva e burocratica tende invece a mantenere nascoste o a reprimere. In fondo quando ci meravigliamo 41 dell'ovvietà e del carattere naif delle ricette di cui i libri di management americani abbondano (coinvolgimento, cordialità, mettersi nei panni del cliente e così via), non teniamo conto del fatto che tali suggerimenti sono ingenui tentativi di rompere dei legami organizzativi che inducono gli uomini a utilizzare in ufficio, solo una parte del loro cervello, con prevalenza dell'emisfero di sinistra (analisi, scansione del tempo e dello spazio, deduzione invece di intuizione, emozione, creatività proprie dell'emisfero destro).....L'invenzione dei "circoli di qualità" in Giappone, fu modo per consentire alle persone di dare un contributo distinto e aggiuntivo rispetto al loro ruolo ufficiale, servì quindi a generare varianze (il termine "varianza" viene di solito utilizzato, negli studi organizzativi, come sinonimo di fonte di disturbo dei processi lavorativi; quì viene utilizzato nel senso di rottura di prassi consolidate, invenzioni di nuovi spazi di azione ecc.), attraverso la valorizzazione anche di piccoli suggerimenti, determinando miglioramenti di qualità sui processi o sui prodotti..... La gestione ispirata ai principi dello sviluppo strategico (1. Percezione dei segnali deboli. 2. Generazione di varianze con microattività diffuse. 3. Selezione e sviluppo delle iniziative) si differenzia nettamente da una gestione di tipo amministrativo. Questa non può avere altro riferimento che la bontà e sanità dei fatti economici e finanziari, che rappresentano una buona misura del presente, ma poco dicono del futuro quando non sia una ripetizione del passato......Una gestione di tipo amministrativo tende intrinsecamente a perseguire l'efficienza (rapporto risultati/costi) e si trova disarmata sul fronte dell'efficacia (rapporto risultati/obiettivi). L'aumento di produttività (efficienza) di uno stabilimento può dare luogo a befefici dell'ordine del 15-20%. Ma una corretta scelta (efficacia) di un nuovo mix tecnologico (in molti casi diverso da quello tradizionalmente coltivato in una azienda) può dare benefici del 500% e consentire alla azienda di battere la concorrenza e di inserirsi in nuovi settori di mercato.....A proposito di varianze e creatività diffuse, mi piace ricordare un caso poco noto quanto glorioso, che divenne parte della "mitologia" regnante in Olivetti ai tempi di Adriano. Adriano Olivetti, tra la fine degli anni '40 e i primi anni '50 avviò una politica di sviluppo della innovazione attraverso l'istituzione di centri di progetto, piccoli, autonomi, in concorrenza tra loro. In quegli anni l'azienda aveva avuto un buon sviluppo anche a livello internazionale come produttore di macchine per scrivere, ma era debole nel campo del calcolo, dove il mercato era dominato dai produttori americani che facevano macchine assai complesse e sofisticate. In uno di questi uffici-progetto, dove erano in corso sviluppi per una nuova famiglia di calcolatrici scriventi, lavorava un operaio, Natale Cappellaro, addetto ai montaggi dei prototipi; proveniva dalla produzione, dove aveva manifestato una particolare inclinazione a ideare soluzioni ingegnose. Un giorno Adriano Olivetti, in vista all'ufficio, notò l'assenza di Cappellaro e ne chiese ragione al responsabile: la risposta, alquanto imbarazzata, fu che erano state scoperte alcune irregolarità (si parlava di sottrazione di pezzi dagli uffici) per cui l'operaio Cappellaro era stato allontanato. Adriano, stupito, chiamò Cappellaro il quale ammise, si, di costruire in laboratorio parti e gruppi e di portarseli a casa, ma questo succedeva perchè egli non condivideva l'impostazione del responsabile dell'ufficio progetti e comunque stava realizzando una macchina innovativa che si riprometteva di presentare quanto prima alla Olivetti.Adriano esaminò il progetto, ne capì il valore competitivo e assegnò a Cappellaro due disegnatori e un ufficio. Nel giro di pochi mesi il progetto della prima Divisumma era pronto. Da questa prima macchina nacque la calcolatrice automatica 42 scrivente Divisumma 24, che fu la vera causa dello straordinario successo e dell'espansione mondiale della Olivetti negli anni '50. Natale Cappellaro da operaio diventò direttore generale e ricevette pure la laurea honoris causa dalla Università di Bari......Specialmente in America è nata tutta una pubblicistica tendente a mettere in rilievo, per le aziende vincenti e di successo, l'importanza del "caos creativo", dello spontaneismo assoluto, delle iniziative portate avanti nel garage o nel sottoscala; non va dimenticato però che a noi giunge il ricordo solamente dei progetti che hanno avuto successo (e non delle migliaia che sono stati abbandonati e cancellati), e solo soprattutto che varianza e creatività sono elementi positivi, ma perchè non generino caos distruttivo devono svolgersi in ambienti nei quali il rispetto dei vincoli economici e finanziari siano assunti a imperativi irrinunciabili. Solo così disordine apparente, creatività, varianze, diventano apprezzabili." [10]. Lo scopo dei progetti di innovazione delle organizzazioni è quello di generare valore per tutti gli stakeholders (azionisti, finanziatori, dipendenti, clienti e/o utenti, fornitori etc.). Esistono almeno quattro tipi d'innovazione e tutti possono essere utili per perseguire lo scopo di creare ricchezza. L'innovazione di prodotto/servizio è quella centrale e più evidente (vedi il caso Divisumma della Olivetti precedentemente descritto). L'innovazione di processo si riferisce ad un miglioramento della efficienza ed efficacia dei processi produttivi, ad esempio il just in time può essere un modo innovativo di gestire acquisti, produzione, scorte, clienti e fornitori. L'innovazione di marketing può significare l'ingresso in nuovi mercati, ma anche implicare la revisione della promozione, della pubblicità delle politiche di prezzo, dei canali di distribuzione, degli imballaggi etc..L'innovazione gestionale infine si riferisce a nuove strutture organizzative, nuove procedure, al miglioramento delle comunicazioni orizzontali e verticali, al sistema premiante, alla formazione permanente e all'impiego di nuovi modelli e nuove metodologie sia sul fronte strategico che su quello operativo. L'innovazione, a seconda del grado di novità in essa contenuto, può essere incrementale o rivoluzionaria ad esempio, in un continuum tra un estremo e l'altro, il passaggio da Windows 95 a Windows 98 si colloca vicino ad una innovazione incrementale mentre il passaggio da Dos a Windows si colloca vicino ad una innovazione rivoluzionaria. I processi di innovazione che si svolgono nelle organizzazioni richiedono una specifica cultura, (conoscenze, competenze, comportamenti, miti, riti, visione) dei dipendenti e della direzione che consente al processo creativo di innescarsi e di prosperare. La creatività genera nuove idee e nuove opportunità che messe in pratica consentono di ottenere l'innovazione. Una comunicazione efficace è indispensabile per sostenere e propagandare in avanti l'intero processo in tutte le sue fasi e, una volta ottenuta l'innovazione, è necessario il feed-back sulla cultura e l'apprendimento dei settori coinvolti della organizzazione. CREATIVITA' Sembra auspicabile che i gruppi di progetto, soprattutto quelli dedicati ai progetti di cambiamento e all'innovazione, siano piccoli (compatibilmente con la natura e le dimensioni dello scope of work), fortemente responsabilizzati, flessibili, poco strutturati, con molti legami orizzontali e con legami verticali ridotti al minimo indispensabile per il mantenimento della struttura gerarchica. Questo dovrebbe favorire 43 la autorganizzazione, la creatività, l'innovazione, la soluzione dei problemi e in definitiva una imprenditorialità diffusa a livello di gruppo e di singoli individui. Nel "problem solving" non bisogna mai trascurare nessuna idea, specie se espressa da un membro del team. Il leader, preso dalla ricerca della soluzione del problema, potrebbe anche non badare a ciò che gli offre il team sotto questo aspetto, mentre magari avrebbe proprio li una fonte determinante di idee e di creatività. Per non cadere in questo errore, il leader deve: - ascoltare con attenzione e chiedere chiarimenti - sollecitare suggerimenti da tutti i membri del team - esprimere apprezzamento per le idee proposte - valutare positivamente le differenze d'opinione nel team - registrare i progressi fatti e informare il team a questo riguardo. La collaborazione completa fra i membri del team e il loro leader consente di solito la soluzione completa del problema. La creatività di un gruppo di progetto dipende sostanzialmente da due fattori: la creatività dei singoli e l'efficacia dei legami orizzontali esistenti tra essi. La creatività dei singoli individui è spesso ostacolata da schemi [11] razionali ed emotivi di cui ciascuno di noi è prigioniero. In relazione a questo tipo di ostacolo si pensi ad esempio alla difficoltà che si può incontrare nel risolvere un problema a causa della persistente ottica/dimensione in cui esso viene inquadrato. Un gioco significativo in proposito consiste nel porre su di un tavolo sei fiammiferi (o stecchini) rigorosamente uguali chiedendo poi ad una persona di costruire con essi 4 triangoli equilateri senza spezzare gli stecchini. Non sempre gli individui, cui viene posto il problema, comprendono che per risolverlo è necessario liberarsi dallo schema dello spazio bi - dimensionale suggerito dal tavolo. La soluzione si trova infatti facilmente nello spazio tri - dimensionale costruendo con i 6 stecchini un tetraedro regolare (Le quattro facce uguali sono appunto formate da triangoli equilateri). In relazione alla creatività sicuramente Interessante è la prospettiva di Edward de Bono che propone di integrare il pensiero tradizionale (quello logico, analitico, razionale da lui denominato "pensiero verticale") al "pensiero laterale" basato sulla intuizione, la fantasia o l'illuminazione improvvisa. Per descrivere le caratteristiche qualificanti di questo potente strumento della mente umana sono riportate nel seguito le puntualizzazioni dello stesso de Bono: " * Il pensiero verticale è selettivo, il pensiero laterale è produttivo. * Il pensiero verticale si mette in moto solamente se esiste una direzione in cui muoversi, il pensiero laterale si mette in moto allo scopo di generare una direzione. * Il pensiero verticale è analitico, il pensiero laterale è stimolante. * Il pensiero verticale è consequenziale, il pensiero laterale può procedere a salti. * Con il pensiero verticale si deve essere corretti a ogni passo, con il pensiero laterale si può non esserlo. * Con il pensiero verticale si usa la negazione allo scopo di bloccare alcuni percorsi. Con il pensiero laterale non esiste alcuna negazione. * Con il pensiero verticale ci si concentra e si esclude ciò che è irrilevante, con il pensiero laterale si accolgono favorevolmente le intrusioni del caso. * Con le categorie del pensiero verticale classificazioni e definizioni sono fissate, con il pensiero laterale non lo sono." [12]. 44 Per quanto riguarda gli schemi derivanti da condizionamenti individuali di tipo psicologico ci si può chiedere quale siano le motivazioni del successo del pensiero positivo [13]. Uno dei motivi principali di questo successo è il fatto che esso veicola all'interno del gruppo un atteggiamento costruttivo, ottimista che facilita il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Clement Stone, nato nel 1902 e morto nel 2002, "inventore" del pensiero positivo, la vedeva così: "Punta alla luna: se la manchi potresti aver raggiunto una stella"; oppure: "Quel che la mente può concepire e credere, la mente può raggiungere". A livello di singoli individui restano da chiarire molti aspetti delle complesse interazioni [14] mente corpo (Come può, ad esempio, il pensiero positivo, influire positivamente sull'evolversi della malattia ?) ancora non risolti dalla comunità scientifica. Se partiamo dalla constatazione che il nostro organismo e la nostra mente sono mantenuti in equilibrio dinamico dalla continua e mirata produzione di agenti chimici si può forse supporre che la scoperta dello NGF, fattore di crescita nervoso [15] e la ormai certa interazione circolare tra sistema endocrino, sistema nervoso e sistema immunitario possano contribuire a spiegare il successo di molte terapie non farmacologiche ed in particolare del pensiero positivo: in pratica questo tipo di pensiero sarebbe in grado di attivare "positivamente" la produzione chimica e le interazioni dei tre sistemi deputati al governo e alla sopravvivenza degli organismi umani. CONFLITTI Thamhain e Wilemon [16] nel loro ormai celebre articolo "Conflict Management in Project Life Cycles" della estate 1975 pubblicato sulla Sloan Management Review descrivono i metodi più o meno importanti per la risoluzione dei conflitti utilizzati per governare questi problemi in ambienti di lavoro orientati ai progetti. Da una ricerca effettuata dagli autori su 100 Project Managers risultano i seguenti metodi per gestire i conflitti (elenco in ordine di importanza crescente): - Rinuncia: ritirarsi, recedere o evitare ogni potenziale o effettivo disaccordo. - Pressione: far prevalere il proprio punto di vista a scapito di quello avversario. Un atteggiamento molto competitivo che porta alla vittoria o alla sconfitta. - Attenuazione : minimizzare le aree di divergenza, sottolineare le aree di accordo. - Compromesso: contrattare ricercando soluzioni che consentano una qualche soddisfazione per le parti; essere disposti a dare qualcosa in cambio di qualcos'altro. - Confronto: Portare il conflitto sul tema dell'esame delle soluzioni alternative allo scopo di risolvere, al meglio, il problema. La graduatoria tra i vari metodi di risoluzione dei conflitti non cambia a seconda che il conflitto sia tra il Project Manager e i suoi dipendenti, il suo capo, i reparti di supporto funzionale, eccezion fatta per il confronto e il compromesso. Mentre il confronto è 45 l'approccio preferito per trattare con i superiori, il compromesso risulta il favorito per risolvere controversie con i reparti di supporto funzionale. Le aree di maggior conflittualità riguardano i seguenti aspetti [17]: * Priorità tra i progetti * Procedure gestionali di progetto * Soluzioni tecniche * Persone da inserire nel project team * Planning & Scheduling * Cost control * Personalità degli Stakeholders e dei membri del team. Il conflitto più critico durante la intera vita del progetto è quello sulle scadenze e le milestones contrattuali, mentre le altre controversie variano la loro presenza e intensità da fase a fase. Nella fase iniziale i conflitti maggiori nascono sulle scadenze, sulle previsioni dei costi, sull'assegnazione dei ruoli e delle responsabilità e sulle conseguenti allocazioni delle risorse [18]. Questi conflitti sono spesso causati dal fatto che ogni progetto incorpora un certo grado di innovazione e l'inesperienza su uno o più aspetti del progetto può portare a una revisione delle previsioni iniziali e alla riallocazione delle risorse critiche, creando così disaccordi tra le parti interessate. L'uso del kick off meeting (riunione di lancio del progetto) può essere di grande utilità per ridurre le difficoltà sopra riportate e per contribuire a motivare i membri del team [19]. Secondo Baglieri, Biffi ed altri [20]: " In questo contesto il ruolo dello sponsor è critico nel determinare il coinvolgimento di tutte le parti interessate al progetto e utile alla creazione di quello spirito di squadra necessario ad appianare le eventuali possibili divergenze. Nelle riunioni successive è cruciale l'informazione a tutto il gruppo degli obiettivi raggiunti, delle attività critiche e delle nuove eventuali milestone di progetto. Ciò serve anche a far emergere la posizione "politica" di ciascun componente per favorire lo sviluppo dei rapporti interpersonali e la nascita di intese. I possibili conflitti, se ben gestiti, possono essere una fonte notevole di informazioni utili per la predisposizione di piani di crisis management. Le leve motivazionali più coerenti in questa fase sono il goal setting e l'azione sull'aspettativa/valenza. Durante la fase intermedia possono nascere conflitti sulle scadenze, sulle procedure gestionali e iniziare i primi compromessi tecnici. Le unità organizzative esterne al progetto forniscono input tecnici e standard di performance, mentre il project team è responsabile per le scadenze, per i costi e per il conseguimento degli obiettivi. I conflitti sulle procedure gestionali, che riguardano il modo di operare e di rapportarsi del project manager con l'alta direzione, risultano distribuiti tra le funzioni, il personale di progetto e il superiore diretto del project manager. Le possibili divergenze possono riguardare l'autonomia e le responsabilità del project manager, i rapporti di dipendenza, l'amministrazione di progetto, i criteri di valutazione. I conflitti di posizione, se mal gestiti possono trasformarsi in conflitti di persone e all'opposto i contrasti di personalità possono essere mascherati da problemi di comunicazione o da divergenze d'opinione sugli aspetti tecnici del progetto. In termini motivazionali e di gestione dei conflitti assume un ruolo importante il feedback sulle attività svolte, sui risultati raggiunti e sullo stato d'avanzamento del piano di progetto. l feedback consente al team di progetto di 46 riorientare i comportamenti, di meglio raggiungere gli obiettivi e di consolidare e capitalizzare la conoscenza . Il progetto è anche luogo di apprendimento individuale e organizzativo e la capacità di ragionare sugli eventi critici, sugli errori, permette la socializzazione delle esperienze, la condivisione del sapere e la creazione di un circolo virtuoso " task-conoscenza-task" di progetto [21]. Rilevante impatto motivazionale possono avere la celebrazione dei risultati ottenuti e il rinforzo positivo dei comportamenti attesi. Spesso è utile l'impiego dell'umorismo enfatizzando la parte divertente del lavoro di gruppo, aspetto questo non secondario in quanto il divertimento che un team sperimenta è determinante per la performance. Performance e divertimento si alimentano reciprocamente: il divertimento nella vita di un team influenza la performance, la quale a sua volta incide sul divertimento stesso. E' frequente riscontrare un maggiore senso dell'umorismo sul lavoro nei team che dimostrano una performance di livello superiore, poichè esso aiuta a superare le pressioni, le tensioni e gli sforzi normalmente richiesti nel lavoro per progetti [22]. Al profilarsi della fase finale del ciclo di vita del progetto i conflitti tendono a concentrarsi sui costi e sulle scadenze. Tali conflitti saranno più ampi quanto più elevato sarà il senso di iniquità distributiva e procedurale tra i componenti del team di progetto. Se il senso di appartenenza e di owenership sul progetto sarà elevato, questi tipi di conflitti potranno essere gestiti in una logica di cooperazione e di integrazione." Qualunque organizzazione, nell'arco della sua vita, si trova a dover fronteggiare progetti di cambiamento strutturale, strategico e tecnologico [23] e questo, assieme ai normali avvicendamenti di routine, coinvolge pesantemente i singoli individui generando conflitti con altri appartenenti all'organizzazione, ma principalmente con se stessi. L'esigenza è chiara: affinchè un'organizzazione cambi le proprie pratiche operative, è necessario che alcuni dei suoi membri sviluppino e amplino il loro repertorio di conoscenze e capacità di lavoro. Il modello sviluppato dalla Cranfield Management School [24] non si prefigge solamente l'obiettivo che alcuni managers e quadri sviluppino specifiche competenze lavorative in determinate aree, ma anche che comprendano e sviluppino la capacità di gestire una transizione. Questo non solo migliora la loro capacità di affrontare i propri cambiamenti, ma in più permette ai manager di sviluppare un'abilità nel dirigere altre persone che affrontano cambiamenti significativi. Il Management Development Program della Cranfield school considera le seguenti fasi: Fase 1: Shock In questa prima fase, in cui viene proposto il cambiamento, si genera una paralisi dovuta al fatto che c'è sempre una certa sproporzione tra le idee dell'individuo su come sarà la nuova situazione e la realtà di questa. In questa fase la adeguatezza e la competenza percepita dall'individuo per il nuovo ruolo si abbassano nel tempo. Fase 2: Negazione del Cambiamento In questa fase le esigenze del cambiamento vengono rimosse. Arrivati a questo punto gli individui negano, anche con se stessi, di dover fare qualcosa di diverso da ciò che hanno sempre fatto. Il ciclo indica che il senso che l'individuo ha della propria competenza è aumentato; questo è dovuto al fatto di negare la necessità di qualunque cambiamento. Questa può essere una spiegazione all'esistenza dei cosiddetti "dinosauri della 47 organizzazione", cioè coloro che non sembrano mai accettare i nuovi metodi e negano l'esigenza di qualunque evoluzione. Fase 3: La Consapevolezza La persona si rende conto che il cambiamento è necessario (Consapevolezza); questa presa di coscienza è spesso accompagnata da un senso di frustrazione, la cui causa principale deriva dal non sapere come gestire il processo di cambiamento. La competenza percepita nel nuovo ruolo scende, in questa fase al suo livello minimo. Fase 4: L'accettazione Questa fase richiede che l'individuo sviluppi nuove capacità e competenze in aree prima sconosciute o trascurate e che abbandoni atteggiamenti e comportamenti che gli sono divenuti comodi. La fase è caratterizzata da un senso di depressione, per il fatto di non sapere come uscire da una situazione tanto scomoda. E' stato raggiunto il livello più basso in termini di senso della propria competenza. Fase 5: Il periodo di prova Il modo più efficace di uscire dalla fase precedente è quello di procedere per "tentativi ed errori" nell'affrontare le problematiche insite nel nuovo ruolo. Peters e Waterman nel loro libro "In search of excellence" affermano che, in tutte le aziende americane considerate eccellenti, all'individuo viene concesso ampio margine di sperimentazione ed invenzione. La percezione della propria competenza tende a risalire, ma a causa degli errori inevitabili sono possibili ricadute. Fase 6: La ricerca di significato Questo è il momento in cui si comincia a capire perchè determinati aspetti del proprio stile e comportamento individuale sono risultati efficaci o, altre volte inefficaci. Con il procedere della comprensione la percezione della propria competenza nel nuovo ruolo tende a salire. Fase 7: L'integrazione In questa fase l'individuo acquista la piena proprietà degli strumenti comportamentali necessari nel nuovo ruolo. A questo punto egli possiede un livello di capacità, competenze e conoscenze significativamente superiore a quello con il quale ha iniziato la transizione al punto 1. Poichè i conflitti generati nella persona, in particolare durante le fasi 3, 4 e 5, sono molto elevati è verosimile che l'individuo provi un senso di depressione e d'incompetenza ed abbia anche un rendimento relativamente scarso. Per attraversare la fase 5 e procedere verso la 6 è determinante un "ambiente che da sostegno" questo vuol dire poter contare sull'appoggio degli altri e specialmente del proprio capo. COOPERAZIONE Secondo Peter Drucker, forse il maggior esperto di management del secondo dopoguerra e teorico tra l'altro del management by objectives, della learning organization, del knowledge worker e del lavoro di gruppo, esistono almeno tre tipi di 48 team: "Il primo tipo di team può essere assimilato alla squadra di baseball. Nel baseball i giocatori giocano nella squadra non come una squadra. Hanno posizioni fisse che non abbandonano mai: la seconda base non corre mai a dare una mano al pitcher, così come l'anestesista non accorre mai in aiuto all’assistente chirurgo. "Quando sei alla battuta, sei totalmente solo" è un vecchio adagio del mondo del baseball. Nella tradizionale divisione del lavoro a Detroit, c'erano contatti solo sporadici fra gli addetti al marketing e i progettisti, i quali peraltro si guardavano bene dal consultare quei loro colleghi addetti alle vendite. I progettisti facevano il loro lavoro, poi passavano la mano agli ingegneri incaricati della fase di sviluppo, i quali a loro volta passavano il frutto delle loro fatiche alla produzione e di quì al marketing. Il secondo tipo di team è rappresentato dalla squadra di calcio. I giocatori di una squadra di calcio, come quelli della squadra di baseball, hanno posizioni fisse, con la differenza però, che agiscono come una squadra. I team di progetto dei produttori giapponesi di automobili, quelli che le case di Detroit e la Procter & Gamble si sono affrettate a cercare di imitare, funzionano secondo un modello di questo genere: i progettisti, gli ingegneri incaricati dello sviluppo, gli addetti alla produzione e gli uomini del marketing lavorano in parallelo. Per chiarire il team tradizionale della produzione automobilistica lavorava in serie. Il terzo tipo di team è quello assimilabile al doppio di tennis. E' il modello di funzionamento dell'orchestrina jazz, del team di alti dirigenti che costituisce l'ufficio del presidente nelle grandi aziende, o del team che ha le maggiori probabilità di produrre qualche vera innovazione, come per esempio il personal computer un Po più di quindici anni fa. Nel doppio di tennis i giocatori non hanno una posizione fissa bensì una posizione prioritaria e devono cercare di coprire il proprio compagno, adeguando il gioco e la propria posizione ai suoi punti di forza e di debolezza, oltre che al variare della situazione durante la partita. Tanto i manager quanto la letteratura sulla gestione aziendale oggi tendono a guardare con sfavore ai team tipo squadra di baseball.......Si tratta invece di un modello ricco di potenzialità e punti di forza: anzitutto è possibile valutare separatamente ciascun membro, affidargli obiettivi chiari e specifici, definire con precisione le responsabilità (e pretendere che se le assuma) e misurare la performance......è possibile affidare ciascuna mansione all'elemento più qualificato a ricoprirla, senza preoccuparsi di rivalità, invidie o interferenze. Purtroppo il team organizzato come una squadra di baseball è privo di flessibilità. funziona bene quando la partita si ripete sempre uguale a se stessa e quando tutti padroneggiano perfettamente la sequenza delle azioni........ Il modello della squadra di calcio...possiede la flessibilità che oggi è indispensabile per la produzione automobilistica, ma - ecco il rovescio della medaglia - è molto più rigido quanto ai requisiti del suo funzionamento. Ha bisogno di schemi di gioco molto precisi come quelli che dalla panchina l'allenatore suggerisce di continuo ai suoi ragazzi in campo...... Nel team di progetto tradizionale, quello basato sulla squadra di baseball, ogni funzione (sviluppo, produzione, marketing) esegue il lavoro a proprio modo. In una squadra di calcio non esiste una simile tolleranza: la parola dell'allenatore è legge e i giocatori dipendono esclusivamente da lui per gli ordini, i premi, i riconoscimenti e le promozioni....... Le esigenze dei team basati sul modello del doppio di tennis sono ancora più rigorose. .....In questo caso il team deve essere piuttosto piccolo con non più di cinque sette membri, i quali, prima di poter operare pienamente come team, devono trascorrere un periodo di formazione e apprendistato comune… è solo il team in quanto 49 tale che produce il risultato finale, cui i singoli membri danno il proprio contributo. Tutti i tre tipi di team che abbiamo esaminato sono team a tutti gli effetti.....I team in altre parole, sono degli strumenti e in quanto tali ciascuno di essi ha il proprio utilizzo, le proprie caratteristiche, le proprie esigenze, i propri limiti. Il lavoro in team, nè buono nè auspicabile, è semplicemente un fatto. Dovunque ci sono persone che lavorano insieme o giocano insieme c'è un team. La scelta cruciale riguarda il tipo di team da utilizzare in relazione all'obiettivo che ci si prefigge: è una decisione difficile e rischiosa, dalla quale, inoltre non è neppure semplice recedere. Credo che i manager non abbiano ancora perfettamente imparato ad affrontare questo problema." [25]. Un importante, fattore di creatività nei gruppi di progetto, dopo quella individuale, è attivato dalle interazioni efficaci tra i membri ad esso appartenenti. La metafora organizzativa che meglio interpreta questa importanza è quella del cervello [26] in cui è riconosciuto che oltre i singoli neuroni è determinante l'interazione tra essi, tramite assoni, sinapsi e neurotrasmettitori, per il funzionamento del sistema nel suo complesso [1]. Nei gruppi di progetto la creatività può spesso scaturire non solo dalla geniale idea del singolo individuo, ma dalla fertile cooperazione di diverse persone, appartenenti al team di progetto che grazie a competenze, esperienze, capacità e cultura diverse interagiscano tra loro ed attraverso dialogo, tentativi ed errori, intuizioni condivise, analisi approfondite e sintesi brillanti, riescono ad ottenere risultati largamente superiori a quelli ottenibili dalla somma dei contributi dei singoli individui. Le reti informali sono utili soprattutto per gestire problemi imprevisti . "L'organizzazione formale è congegnata per gestire problemi facilmente anticipabili" si osserva in uno studio su queste reti. Ma quando sorgono problemi inattesi l'organizzazione informale è chiamata a fare la sua parte: ogni volta: che i colleghi comunicano fra loro si forma una complessa trama di legami sociali, che nel tempo si solidifica configurando reti sorprendentemente stabili, altamente adattative e informali, che si muovono diagonalmente ed ellitticamente, saltando intere funzioni per arrivare all'obiettivo." [27]. Poichè i servizi basati sulla conoscenza e l'informazione come pure le risorse intellettuali diventano sempre più importanti per le aziende, il miglioramento della cooperazione fra individui sarà uno dei modi principali per mettere a frutto le risorse intellettuali a disposizione, a tutto beneficio della competitività della organizzazione. Per prosperare, se non anche per sopravvivere, le aziende farebbero bene a potenziare la propria intelligenza emotiva di gruppo. [28]. Gli atteggiamenti specifici , capaci d'incidere sul rendimento e sul comportamento dei gruppi sono stati così sintetizzati [29]: - Individui self oriented: manifestano poco interesse, indifferenza, cinismo, ironia. Cercano di dominare, focalizzando l'attenzione su se stessi e manipolando alcuni membri del gruppo. Bloccano suppongono, ripropongono problemi già risolti. Sono sostanzialmente degli insicuri e perciò cercano aiuto, simpatia o, per affermare se stessi, utilizzano il gruppo come uditorio per esporre le proprie opinioni e mostrare la propria "cultura". - Individui group oriented: propongono un ideale al quale il gruppo deve aspirare. Incoraggiano, danno la propria adesione, manifestano simpatia e cordialità, 50 comprendono ed accettano gli altri. Hanno un forte senso di affiliazione. - Individui task oriented: Sono particolarmente orientati a risolvere, tramite la collaborazione e lo scambio di informazioni, i problemi che si pongono per il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Queste classificazioni sono volutamente esasperate per rendere evidenti le differenze tra le tre tipologie. Gli individui con accentuate caratteristiche self oriented sono i meno desiderabili e i più problematici per un lavoro di gruppo nei progetti. Un loro recupero può essere facilitato dall'analisi dei motivi di fondo (ambiente ostile, insoddisfazione del ruolo, inadeguatezza della mansione, etc.) che determinano tali atteggiamenti. Certamente una dinamica di gruppo resa possibile dallo sviluppo del cervello umano è quella di essere dominanti sui problemi invece che sugli individui. Per esempio la "grinta" e la naturale aggressività possono essere spostate dagli altri individui alla ricerca di una soluzione (problem solving), alla riuscita di una negoziazione, alla gestione di un conflitto etc. La volontà di collaborare anzichè di competere (cosa che trà l'altro fa sprecare molte energie) è una delle ragioni del successo. Un clima cooperativo infatti favorisce la creatività e lo sviluppo delle idee migliori: individuali e di gruppo. Nelle sessioni di Brainstorming per evitare lo spostamento di energie dalla soluzione dei problemi alla aggressività tra i singoli si procede in due fasi che, in analogia ai processi di mutazione casuale e selezione necessaria della natura, si potrebbero chiamare "Generazione spontanea e selezione critica delle idee". Nella prima fase ciascuno, a turno, espone "pensando a voce alta" le proprie proposte o idee concernenti il problema allo studio, gli altri ascoltano senza commentare neanche le proposte più stravaganti, il coordinatore sintetizza sulla lavagna tutte le proposte. Nella seconda fase le varie proposte vengono esaminate dal gruppo una per volta, ed indipendentemente da chi le ha formulate originariamente, allo scopo di migliorarle e selezionare le migliori. In questa maniera si cerca di disinnescare la competitività tra i singoli e tutta l'energia dovrebbe essere impiegata a selezionare e perfezionare le idee migliori indipendentemente da chi le ha formulate. Al termine del processo dovrebbero rimanere le soluzioni migliori innescate dai singoli ma definite e migliorate dal lavoro di gruppo. Il metodo Delphi invece di far uso di sessioni di gruppo fa ricorso a due o più questionari anonimi allo scopo di ridurre ulteriormente sia l'aggressività tra individui sia l'effetto "band-wagon" in base al quale i partecipanti finiscono con l'essere influenzati dalle idee dei partecipanti più autorevoli; è ovvio che il metodo dei questionari anonimi accanto ai vantaggi elencati presenta lo svantaggio di non permettere fluttuazioni e sinergie possibili con l'incontro diretto dei singoli individui. Può essere interessante concludere questo argomento riportando quanto scritto in un romanzo di successo di James Redfield, inspirato alla filosofia New Age, che descrive in maniera suggestiva "Nove illuminazioni" che, nella narrazione, sarebbero state trovate su un antico documento scritto in aramaico: "La Terza Illuminazione ti ha mostrato che in realtà il mondo fisico è un vasto sistema di energia. E ora la Quarta mette in rilievo che per lungo tempo noi esseri umani siamo stati inconsapevolmente in competizione per l'unica parte di energia a cui abbiamo accesso, e cioè quella che scorre tra le persone. Ecco ciò che è sempre stato alla base dei conflitti umani dalle piccole liti in famiglia e sul lavoro alle guerre fra le nazioni. Questo è dovuto al fatto di sentirsi 51 deboli e insicuri, e di dover rubare l'energia di qualcun altro per potersi sentir bene.....Capire la Quarta illuminazione voleva dire considerare il mondo come un vasto luogo di competizione per l'energia e quindi per il potere......Parte dell'Ottava illuminazione spiega come interagire consapevolmente all'interno di un gruppo. Non spaventarti basta che tu capisca il procedimento. Mentre i membri di un gruppo parlano, solo uno di loro avrà l'idea decisiva in un determinato istante. Se sono all'erta, gli altri riescono a prevedere chi sta per parlare e possono concentrare la loro energia su questa persona aiutandola a esprimersi con la massima chiarezza. Poi con il procedere della conversazione, a qualcun altro verrà l'idea migliore; poi sarà il turno di un'altra persona e così via. Se ti concentri su ciò che viene detto, puoi sentire quando è il tuo turno: l'idea giusta apparirà nella tua mente." [30]. CONCLUSIONI Sino a non molto tempo fa era consuetudine tra alcuni finanzieri ed imprenditori considerare la risorsa umana come una commodity (materia prima disponibile sul mercato che può essere facilmente acquistata nell'area geografica più conveniente. Si tratta per lo più di beni scarsamente differenziabili se non per il prezzo). Scrive Peter Drucker: "L'operaio dell'industria aveva bisogno del capitalista assai più di quanto il capitalista avesse bisogno di lui: da questa constatazione discende l'affermazione di Marx (probabilmente il suo errore più madornale) secondo la quale vi sarebbe sempre stato un eccesso di operai - il famoso "esercito industriale di riserva" che avrebbe impedito ai salari di elevarsi al di sopra dei limiti di sussistenza. Nella società basata sulla conoscenza (Il nuovo gruppo emergente è quello dei lavoratori che potremmo definire "del sapere". E' un espressione che quarant'anni fa era del tutto ignota, la coniai io in un libro del 1959, The Landmarks of Tomorrow) l'assunto più probabile è che le organizzazioni hanno bisogno del lavoratore del sapere assai più di quanto quest'ultimo abbia bisogno dell'organizzazione.....Il fatto che per essere produttiva la conoscenza debba essere altamente specializzata implica due nuovi requisiti: 1) I lavoratori del sapere lavorano in team. 2) I lavoratori del sapere devono partecipare alla vita di una organizzazione: se non ne sono dipendenti devono almeno esserne dei collaboratori fissi. ...... Poichè il suo lavoro si basa sulla conoscenza l'organizzazione non può essere strutturata secondo il tradizionale modello gerarchico di superiori e subordinati. In questo caso il modello ce lo fornisce l'orchestra sinfonica. E' probabile che lo strumento più importante dell'intera orchestra sia il primo violino, ma il violinista non è il superiore, per esempio, dell'arpista. Ne è semplicemente un collega. E la parte dell'arpa è la parte dell'arpista, perchè così è stabilito, non perchè il direttore o il primo violino la deleghino all'arpista." [25]. La learning organization e basata su due aspetti distinti: il primo riguarda l'acquisizione di Know-how, usato sia per risolvere i problemi che si presentano continuamente nella gestione del businness sia per aumentare il livello di conoscenze possedute dall'organizzazione, il secondo è invece finalizzato alla sostituzione di modelli mentali, paradigmi e punti di vista consolidati e ormai obsoleti. 52 Secondo Mariano Corso "Un sistema di Knowledge Management è un complesso sistema di decisioni relative non solo alle tecnologie, ma anche all'organizzazione ed alle politiche gestionali. Attraverso queste scelte il management crea il contesto nel quale gli individui assimilano, generano, condividono e capitalizzano la conoscenza, in forma sia articolata che tacita, che è alla base del successo dell'organizzazione. Lo sviluppo di un sistema di Knowledge Management è un processo di trasformazione dell'organizzazione, che deve superare numerose barriere a livello organizzativo e culturale. Eppure molti nel recente passato hanno veduto come soluzioni di 'Knowledge Management' applicazioni informatiche per la ricerca e il trattamento di documenti causando attese eccessive di risultati ed una successiva disillusione. Questo approccio al Knowledge Management rispecchia una visione molto limitata del concetto di conoscenza che viene in definitiva assimilato a quello di informazione: la gestione della conoscenza diventa semplicemente la gestione delle informazioni, preservare la conoscenza a livello aziendale significa allora catturare la conoscenza e codificarla in testi, documenti e modelli che possono essere gestiti informaticamente. Quest'approccio ha portato allo sviluppo di applicazioni e database che hanno finito, nella stragrande maggioranza dei casi, con l'essere ampiamente sottoutilizzati. Negli ultimi anni sta emergendo un nuovo approccio in cui l'enfasi passa dalla 'gestione del conosciuto' al 'processo del conoscere', e cioè alla promozione del processo di creazione e condivisione di conoscenza all'interno dell'organizzazione. In questa prospettiva il K.M. non deve occuparsi semplicemente della gestione di conoscenza codificata, ma anche della costruzione e del sostegno alle relazioni interpersonali che sono alla base di conoscenza tacita. La conoscenza al livello organizzativo può quindi essere presidiata anche e soprattutto attraverso la costruzione e il mantenimento del tessuto sociale delle interazioni. Di qui lo sviluppo e la crescita di rilevanza del concetto di comunità di pratiche. Una comunità di pratiche è costituita da un gruppo di persone che condividono interesse in un tema, ne comprendono i problemi fondamentali e gli approcci alla soluzione..... La sfida da un punto di vista organizzativo è che le comunità di pratiche sono entità emergenti ed autoorganizzanti: il management può parteciparvi, incoraggiarle, sostenerle, trarne vantaggi, ma mai possederle o controllarne a pieno". [34] Secondo questa visione il ciclo di vita della conoscenza nelle organizzazioni può essere così riassunto: 1) Capacità di assimilare conoscenza dall'esterno 2) Stimolare la capacità di generazione e di creatività degli individui 3) Capacità di trasferire e condividere la conoscenza nei e tra i gruppi 4) Capacità di capitalizzare e conservare la conoscenza passata 5) Capacità di reperire e riutilizzare la conoscenza passata nel futuro. Franco D'Egidio, manager e consulente aziendale così elenca le principali caratteristiche del capitale intellettuale che si differenzia dagli asset tangibili di una organizzazione che solitamente vengono presi in considerazione e misurati: "1) Il capitale intellettuale è l'unico asset che si rivaluta nel tempo invece di deprezzarsi. I macchinari, gli impianti e altri asset simili iniziano a perdere di valore dal giorno stesso in cui vengono acquistati; il know-how delle persone, invece è in continua evoluzione e genera nuove conoscenze. Il compito principale del manager moderno è quello di far crescere e rendere produttivo il know-how delle persone trasformando il capitale intellettuale in valore per il cliente e 53 per tutti gli altri stakeholders. 2) Il capitale intellettuale di una organizzazione non si consuma con l'uso e non diminuisce man mano che viene usato anzi è probabile che aumenti. Mentre è possibile vendere il prodotto/servizio frutto del capitale intellettuale, il know-how resta, e può essere utilizzato nuovamente un numero pressochè infinito di volte......3) A differenza degli asset tradizionali che sono posseduti nella quasi totalità dall'organizzazione, il capitale intellettuale appartiene principalmente alle persone che ne fanno parte......Pensiamo semplicemente all'importanza acquisita dalla necessità di mantenere le persone in azienda, minimizzando così il rischio di perdere un bagaglio di know-how di importanza cruciale......nella maggioranza delle organizzazioni manca ancora la necessaria consapevolezza sull'argomento. Il paradosso dei nostri giorni sembra essere che proprio nel momento in cui le persone diventano la risorsa più importante e più critica per il successo futuro di una azienda, gli imprenditori non sono in grado di poter offrire un posto di lavoro sicuro nel tempo." [31]. La chiusura di questo lavoro, in gran parte antologico, è lasciata a due brevi estratti da articoli rispettivamente di Vittorio Mincato, amministratore delegato del gruppo ENI, e di Walter Passerini esperto di formazione e giornalista del Corriere della Sera. "A partire dal 1998, l'industria dell'off-shore vive una fase di profondo cambiamento e ripensamento in termini di identità, di strategie, di equilibri di mercato. Talune scelte fatte ieri, come - tanto per citarne una - quella di premere, spesso eccessivamente e acriticamente, l'acceleratore sulla terziarizzazione di competenze chiave - quali quelle ingegneristiche, tecnologiche, di project e risk management - sono oggi oggetto di discussione.......La nostra società è entrata nel nuovo secolo recuperando uno spirito di frontiera che forse si era appannato nella nostra industria. E ciò è stato possibile perchè all'ENI abbiamo mantenuto in casa nostra capacità sofisticate di ingegneria, di project e risk management, competenze tecnologiche di avanguardia mondiale che oggi ci mettono in grado di concepire e portare avanti progetti di grande complessità, ma anche con prospettive di eccellenti ritorni..... " [32]. "......Un nuovo posto di lavoro su tre è un posto fisso e il 35-40% dei lavoratori interinali nel giro di un anno viene riconfermato a tempo indeterminato. Le ragioni di questa inversione di tendenza stanno non solo nella parola magica fidelizzazione, evocata da una ricerca della Provincia di Milano e dell'Osservatorio sul mercato del lavoro di prossima pubblicazione, ma anche nella lotta vera e propria che si è scatenata tra imprese per accaparrarsi le risorse migliori. E' scoppiata, infatti una guerra dei talenti a cui partecipano piccole e grandi aziende, un po' di tutti i settori, che vede come prede tecnici, quadri, manager, ma anche operai qualificati e specializzati che vengono letteralmente rubati alla concorrenza......Il fenomeno raccontato dalla ricerca della Provincia ribadisce la formula del trifoglio del guru del management, Charles Handy: la prima foglia è il nocciolo duro dell'impresa, con i dipendenti fissi su cui l'azienda investe e che cerca di tenersi ben stretti; la seconda è la catena dei fornitori, che vanno motivati e curati; la terza foglia è quella dei collaboratori flessibili, costole fluttuanti dell'azienda, che rientrano nel lavoro temporaneo. La strategia delle imprese non è quindi quella di aumentare a dismisura e senza una specifica ratio la quota di personale flessibile, ma quella di conciliare in un giusto mix personale a termine e personale fisso. Anche perchè la guerra della competizione si vince solo con eserciti ben formati, ben pagati e motivati, e non con l'aumento dei mercenari che come si sa, sono spesso nomadi e infedeli....." [33]. 54 BIBLIOGRAFIA [1] Dulbecco R.: "Il Progetto della vita" Mondadori, Milano 1984. [2] Haken H.: "Sinergetica: il segreto del successo della natura" Boringhieri, Torino 1983. [3] Prigogine, Stangers "Order Out of Chaos" 1989. [4] Stewart I. "Dio gioca a dadi ?" Bollati Boringhieri, Torino 1993. [5] Thom R.: "Parabole e Catastrofi" Il Saggiatore, Milano 1980. [6] Amato, Basile, Chiappi: " Il Project Management nell'organizzazione aziendale" Quaderni Scuola Superiore E. Mattei, S.Donato Milanese 1989. [7] Aubrey, Tilliette : "Saper far sapere: l'apprendimento nelle organizzazioni" Editoriale Itaca, Milano 1992. [8] Zanarini G. "L'emozione di pensare: psicologia dell'informatica" CLUEPCLUED, Milano 1987. [9] Peters T. 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ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT PER LA GESTIONE DEI PROGETTI Giordano Gariboldi (*) Valdimiro Consani (**) ABSTRACT Enterprise Project Management (E.P.M.) is the new frontier of project management in this era ruled by the new economy, ERP-systems, total quality and globalisation. All the changes which have recently occurred in the economic fabric give a push towards this methodological and organizational approach which has changed Project Management (PM) from a localized, temporary and "off-line" process (as compared with other Enterprise processes) into a cross-process involving all the Enterprise management procedures. The passage from the PM to the EPM philosophy has been driven by the enlargement of the application field of PM itself. Hence, the almost exclusive application of PM techniques and means in sectors characterized by a strong technical, managerial and contractual complexity (typically in Plant and Aerospace Enterprises) has systematically spread to enterprises having different dimensions and operating in different sectors whose common denominator is their activity in project development. This new picture has lead to a dramatic change in Project Management: instead of managing a small number of big projects we are now dealing with the simultaneous management of tens (or hundreds) of small and medium projects. The passage from the PM to the EPM philosophy had an effect not only on the number and dimensions of the projects involved ,but it also influenced the way projects are organized and managed. The previous approach which required a deep skill and the concentration of all the activities in one dedicated figure or organization is now replaced by managerial processes distributed among all the figures involved in project management. As a consequence, the change has also had an influence on the instruments used for this purpose. The most advanced PM applications intended for experienced users, which are often added to traditional systems, were not widely spread among those users who do not deem PM to be their only operating scope. This lead to the change involving a wide use of instruments as close as possible to the everyday operating logics. (*) Giordano Gariboldi – Responsabile Controllo Progetti – SiiRTEC NIGI S.p.A(**)Valdimiro Consani - Amministratore Unico – Kelyan Project.Net 59 1. LE IMPRESE OGGI: LO SCENARIO La bassa prevedibilità del futuro, dovuta all’instabilità dei cicli economici, l’innovazione frequente e l’aumento della competizione sui costi, spingono le Imprese a scelte complesse, mai affrontate in precedenza e spesso in apparente contrasto tra di loro; in particolare a: Innovare frequentemente il portafoglio prodotti e/o a sostenere sui prodotti esistenti continue richieste di personalizzazioni (accorciamento del ciclo di vita commerciale e aumento della “varietà”). Ridurre l’incidenza degli investimenti e dei costi di gestione e, di conseguenza, a chiedere costi di processo sempre più bassi. Richiedere elevati livelli di affidabilità fin dai primi lotti di produzione (aumento della immagine sul mercato e diminuzione dei costi della “non qualità”). Definire in modo chiaro i processi e gli “obiettivi di processo”, abituandosi a valutare il contributo alla generazione del valore. Adottare criteri di valutazione oggettiva del miglioramento delle performances aziendali. I sistemi tradizionali di controllo di gestione non permettono la completa comprensione delle cause che originano inefficienza nei processi (ritardi nell’avanzamento temporale o fisico/tecnico dei progetti, cattivo utilizzo delle risorse umane o strumentali, etc.), i cui effetti negativi vengono rilevati solo ex-post. ……Quindi……. La visione per natura e per Unità Organizzativa (C.d.C.) deve essere integrata da un’analisi per processi, fasi, attività (vedi anche metodologie quali l’Activity Based Management (A.B.M.) e l’Activity Based Costing (A.B.C.). Il concetto di attività è la chiave del sistema: La pianificazione delle attività e dei deliverables, la gestione delle capacità (Capacity Management), il controllo dell’avanzamento ed il reporting sono gli strumenti necessari per migliorare la qualità dei processi aziendali e, di conseguenza, per esercitare un più completo ed efficace” controllo operativo ed economico di Progetto ”. 2. PERCHE’ INTRODURRE IL PROJECT MANAGEMENT NELL’IMPRESA Iniziamo con il dare alcune definizioni, distinguendo il processo dal progetto (può sembrare banale voler specificare questa distinzione, ma in molti casi viene utilizzato l’uno e l’altro termine indistintamente) DEFINIZIONE DI PROCESSO Insieme organizzato di fasi, attività e quindi di output che creano valore per il Cliente esterno ed interno. 60 Si possono individuare due tipologie di processo che attraversano l’Impresa: Definizione di processo primario E’ il processo che è rivolto direttamente al Cliente esterno e che aumenta il “valore” dei Prodotti/Servizi. Definizione di processo di supporto I processi di supporto sono quelli necessari alla gestione dei processi primari. Il Cliente è solitamente interno e si prestano a riprogettazioni (Reenginering) che ne aumentano l’efficienza. …STEP 1: L’insieme dei processi primari e di supporto, che attraversano l’Impresa, identifica le modalità con le quali l’Impresa mette in atto il proprio Business . DEFINIZIONE DI PROGETTO E’ un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo, finalizzato a realizzare un output unico. Se analizziamo un generico sistema Azienda possiamo individuare al suo interno due differenti categorie di procedure in stretta relazione tra di esse. 1) I FLUSSI 2) GLI IMPULSI Mentre i flussi riguardano le normali attività correnti della Impresa ( manufacturing e logistic distribution), gli Impulsi (i Progetti) sono attività che si sviluppano nel tempo e uniche Come esempio si possono definire tre categorie di impulsi: -un nuovo prodotto sul mercato -una review organizzativa interna dell’Impresa ( ad esempio l’adozione di un sistema informativo integrato) -la fornitura a terzi di Servizi o Prodotti La metodologia del “lavoro per progetti” e’ stata inizialmente utilizzata da Società di Engineering & Contracting per la gestione di Commesse singole, ma ciò non toglie che in numerose aziende Manifatturiere,di IT, di Servizi, si utilizzino le technicalities di Project Management. Il Project Management allora, inteso come modus operandi ” orientato al governo di impulsi che hanno un elevato grado di novità, è un “ approccio sistemico alla gestione di attività tecnologicamente complesse o di progetti i cui obiettivi sono esplicitamente fissati in termini temporali, di costo e di performances” …STEP 2: L’insieme dei progetti vanno a comporre il “ portafoglio di Business” dell’Impresa. …STEP 3: Ormai ogni “situazione” d’Impresa tende a presentarsi e a svilupparsi come un progetto. …STEP 4: E’, quindi, inderogabile per il Management Aziendale conoscere ed introdurre tecniche e strumenti efficaci per la gestione dei processi/dei progetti (Project Management). 61 3. LA DIFFUSIONE DEL PROJECT MANAGEMENT NELLE IMPRESE Le tecniche collaudate di P.M. che sono state tradizionalmente utilizzate nelle Imprese “Capital Intensive” come ad es. l’Impiantistica e l’Aerospace /Difesa, la Cantieristica sono state rapidamente istituzionalizzate come una nuova cultura di Gestione in altri settori in espansione, quali le Telecomunicazioni, l’I.T. ed in particolare le Società di Servizi e di Sviluppo Applicazioni, l’Automotive e, più in generale, in tutti i settori nei quali fattori quali l’innovazione tecnologica, la consistenza del portafoglio prodotti oltre che il time to market sono driver essenziali del Business. A questo contesto di nuovi “utenti” del Project Management, vanno inoltre aggiunte anche le PAL e le Aziende Municipalizzate, che nel porsi come obbiettivo una maggiore efficienza o una più efficace gestione degli Appalti, iniziano ad adottare anch’esse le tecniche di P.M. 4. LE NUOVE ESIGENZE Le nuove esigenze che emergono nella applicazione del P.M. nelle Imprese, rispetto all’approccio classico (un progetto per volta, tempi lunghi di realizzazione e risorse dedicate full-time), si possono riassumere in: Coesistenza di un n° elevato di progetti/commesse di grandi, medie e piccole dimensioni Ampia gamma di tempistiche di sviluppo (da pochi mesi a 1-2 anni) Risorse coinvolte contemporaneamente su più progetti Aumento dei carichi di lavoro e della loro concentrazione nel tempo Risorse specializzate sempre più rare e con rapido turn-over E’ evidente che l’approccio classico applicato al nuovo contesto, richiede un dispendio eccessivo di energie per definire i programmi di lavoro dei singoli progetti ed è stato perciò causa di insuccessi. La complessità di gestione che deriva dal dover assegnare tempi, risorse e costi ad un n° elevato di progetti contemporaneamente in corso, richiede metodologie organizzative/gestionali e strumenti adeguati. Le differenze più rilevanti tra l’approccio tradizionale di P.M. e quello più attuale di E.P.M. sono di seguito evidenziate: . . . . . Settori d’applicazione da impiantistica ,aeronautica ,costruzione a I.T., servizi,manifatturiero Numero di progetti gestiti contemporaneamente da basso nel passato a elevato(dalle decine alle centinaia) Dimensione dei Progetti. Oggi di dimensioni piccole medie ,ieri grandi. Tipologia di organizzazione dei progetti. Oggi sempre più a matrice debole o funzionale rispetto alla task force e matrice forte di ieri Si sta passando ad una gestione delle risorse monoprogetto a risorsa illimitata ad una gestione multiprogetto con risorse fortemente limitate 62 . Gli strumenti di gestione sono sempre più correlati ad applicazioni di utilizzo integrate con il mondo office. E’ mandatario , nell’ambito della organizzazione aziendale istituire un Servizio di Project Management ed un Servizio di Project Control 5. GESTIONE MULTIPROGETTO E’ per questo motivo che si è sviluppata la metodologia di “Gestione in ambiente Multiprogetto”, che si basa sulle analogie esistenti tra i processi di sviluppo dei progetti/commesse e quelli già in uso nella produzione (Distinta Base e Cicli Produttivi). Si identificano i diversi processi che attraversano l’Impresa e quindi le fasi, gli output e le attività che li compongono, associando a queste ultime le rispettive responsabilità. Per ogni Famiglia di progetto, laddove esistono ripetitività di ciclo e di attività, si definisce un Archetipo di ciclo di sviluppo o Reticolo Standard (struttura e sequenza), attribuendo i carichi di lavoro delle risorse ( che potranno essere uomini o mezzi) e le durate standard e definendo i criteri standard per l’avanzamento. Si realizza, così, un Archivio di Modelli standard. 6. REALIZZAZIONE DI UN AMBIENTE STANDARD Dai Modelli standard si estrae il reticolo da cui partire per definire un nuovo Progetto/Commessa. Una volta definiti i reticoli dei vari Progetti/Commesse nei vari livelli consentiti dalla Pianificazione è possibile verificare il carico delle risorse in ambiente multiprogetto, congelare la Baseline, dopo aver effettuato analisi di what-if, ed ottenere il Milestone Plan ed il Master Plan Aziendale. Successivamente sarà, quindi, possibile confrontare i dati di budget con l’impegnato, il maturato, il consuntivato, il realizzato (earned value) ed ottenere una previsione a finire, valutando le varianze sui tempi ed i costi e gli indicatori di performance; ciò per i singoli progetti e per la sommatoria dei progetti aziendali. 7. ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) Abbiamo così introdotto il concetto di E.P.M, almeno da un punto di vista metodologico, e di come il Project Management si sia evoluto in un sistema di Pianificazione e Controllo Aziendale, diventando di fatto un Sistema di Supporto alle Decisioni (D.S.S) Direzionale. 8. L’IMPATTO CULTURALE DELL’EPM La variabile più critica da controllare, nel caso di implementazione della nuova metodologia in Imprese che non abbiano fino ad ora attuato una “Gestione per Progetti”, è senz’altro quello organizzativo/gestionale e quindi culturale. 63 In ogni caso, per le spinte che origina il mercato, delineate in precedenza, le Imprese si trovano sempre più spesso ad introdurre nuovi disegni organizzativi e stili di Gestione, in particolare a: Attivare catene interne di Clienti e Fornitori/Subcontrattisti ed imparare a lavorare per il Cliente interno e non per la propria funzione. Inoltre è sempre più spesso necessario coinvolgere in una logica di partnership anche i Fornitori/Subcontrattisti e talvolta i Clienti. L’approccio per processi può dare origine a diverse strutture organizzative, riconducibili tutte ad un modello a matrice in cui l’operatività ed il successo si giocano nel bilanciamento tra le responsabilità funzionali (verticali) e quelle di processo/progetto (orizzontali) Introdurre la delega decisionale ed abituare la struttura ad assumersi responsabilità di attività o fasi complete. Introdurre una cultura basata sul “gioco di squadra” (team interfunzionale) che privilegi i valori collettivi e non quelli della singola funzione. Istituire,nell’ambito della Organizzazione Aziendale,un Servizio di Project Management ed un Servizio di Project Control(in talune Aziende ,le due funzioni confluiscono in una unica funzione : il Project Management Office P.M.O.) …In definitiva a realizzare un’organizzazione snella ed efficiente. 9. FLUSSO DELLE ATTIVITA’ E DEGLI OUTPUT ATTESI, IN FUNZIONE DEI RUOLI AZIENDALI Vediamo ora, nella logica di implementazione di un sistema EPM, quale può essere il disegno che attribuisce, ai diversi ruoli gestionali aziendali, i rispettivi job e gli output attesi: 1. Ruolo Top Management: Indirizzo strategico Job Activity In funzione delle informazioni provenienti dal mercato, del Piano Commerciale, del Portafoglio Ordini, indica il Master Plan aziendale e le priorità In funzione delle informazioni di ritorno (bottom-up) approva e congela il Master Plan dopo aver analizzato criticità, vincoli ed opportunità Verifica l’impatto di nuovi lavori sul Master Plan e ridefinisce le priorità. Output Master Plan Aziendale (Piano Milestones e Deliverables) 2. Ruolo Project Management & Project Control ( o P.M.O.-Project Management Office) : Pianificazione 64 Job Activity Elaborano i piani relativi a tutte le commesse Cliente e di Sviluppo (nuovi prodotti o personalizzazioni), utilizzando i modelli standard (ambiente multiprogetto) Effettuano verifica di fattibilità dell’insieme delle Commesse Mantengono aggiornata la Direzione e le altre funzioni (reporting) sull’avanzamento fisico ed economico, rilevando gli indici di performance Effettuano simulazioni per l’attuazione di eventuali azioni correttive. Output Piano della singola commessa/ progetto e multiprogetto. 3. Ruolo Funzione o Centro di Competenza : Programmazione di Area (es. Area Mercato, Area Sviluppo, Area Processo Logistico/Produttivo) Job Activity Partendo dalla pianificazione generale (Master Plan, priorità e modelli standard), elaborano i Piani relativi a tutte le attività dell’Area Controllano l’avanzamento fisico ed economico dell’Area e l’utilizzo delle Risorse. Mantengono aggiornata la pianificazione sull’avanzamento complessivo delle attività di Area, associate alle Commesse/Progetti. Output Piano di Area 10. BENEFICI ATTESI DA UN SISTEMA DI EPM Indichiamo quali sono i benefici attesi dalla implementazione di un sistema EPM: Gestire il Portafoglio progetti/commesse, definendo le priorità Ottimizzare l’organico gestendo i sovraccarichi di lavoro (anticipare o posticipare le attività) Gestire il lead time dei processi di sviluppo progetti Eseguire le attività che servono, quando servono e con il giusto numero e tipologia di risorse Gestire i costi di sviluppo dei progetti quando si generano (committed o impegnato) e non solo quando si contabilizzano(booked) Misurare le prestazioni per poterle migliorare. Effettuare simulazioni (analisi what-if) e proiezioni a finire. Definire, condividere e comunicare un ambiente, regole, standard tecnici (famiglia, reticoli std., durate e carichi di lavoro std.) e gestionali (reportistica di controllo, ottimizzazione dei carichi per area, controllo avanzamento fisico e temporale) comuni Elaborare una risk analysis Gestire e ridurre i rischi. 11. I REQUISITI ATTESI DA UN SISTEMA DI EPM Quali sono, quindi, i requisiti di un sistema software idoneo al Enterprise Project Management? 65 Repository centrale dei progetti Portfolio Management (gestione delle priorità) Time Scheduling Resource Management (Capacity & Resource Planning) Progress Tracking e Earned Value Cost Management Reporting e Analysis Multidimensionale D.S.S . Project Collaboration fra i membri del Team interni ed esterni Gestione della Documentazione di Progetto 12. L’EPM NEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE L’EPM deve inserirsi nel Sistema Informativo aziendale come elemento connettivo e non aggiuntivo Non si aggiungono inutilmente “altri dati”, “altro hardware”, “altro software gestionale”, ma si introduce un sistema per organizzare i dati già esistenti, al fine di ridurre ridondanze ed incongruenze L’EPM deve inserirsi all’interno dell’architettura software e hardware già esistente 13. INTEGRAZIONE CON I SISTEMI ERP Le Imprese che hanno introdotto un sistema ERP, con notevoli sforzi economici e temporali, si chiedono se hanno ancora necessità di un sistema EPM. I sistemi ERP sono progettati al fine di integrare e automatizzare le tradizionali funzioni di back-up, segnatamente la contabilità finanziaria, le risorse umane, la logistica ed i processi produttivi. Il focus è l’automazione delle attività associate alla valorizzazione contabile del prodotto ed alla sua produzione fisica; tradizionalmente non supportano quindi tutti i processi legati all’intero ciclo di sviluppo prodotto. Sulla base delle pressioni del mercato, in particolare da parte di Imprese che operano per progetto/commessa o che gestiscono il lavoro e le risorse utilizzando il Project Management come paradigma di gestione aziendale, i maggiori ERP vendor hanno riconfigurato i loro prodotti per renderli accessibili da ed integrabili con altri sistemi come ad es. gli EPM ed i PDM. Gli ERP Suppliers, avendo quindi realizzato che non possono offrire le migliori funzionalità per tutte le applicazioni, stanno facilitando le Imprese perché possano scegliere ed integrare quei software commerciali che permettano loro di acquisire un vantaggio competitivo. I benefici che ne trae l’utente, sono riassumibili in: Un sistema di Project Management ha un repository integrato dei dati, realizzato per lo scopo specifico. I “moduli di progetto” presenti negli ERP richiedono la presenza di altri moduli già installati perché possano funzionare, essendo i dati recuperabili da fonti diverse. Il problema è che pochissime aziende vogliono o possono implementare tutti i moduli dell’ERP contemporaneamente. L’accuratezza e l’integrità della analisi del progetto è accresciuta di molto, mentre è ridotto il tempo per la sua preparazione. 66 Gli strumenti di analisi delle performance e di reporting (es, Barchart, curve ed Istogrammi), realizzati espressamente per questo tipo di analisi, aumentano “l’usabilità” e la produttività di questi tool. E’ maggiormente facilitata la comunicazione e la collaborazione, in quanto tutti i componenti del team di progetto interni ed esterni utilizzano lo stesso ambiente e gli stessi standard (codifica delle attività e delle risorse, strutture di scomposizione, raggruppamento dei costi, etc). La tecnologia è più facilmente implementabile; il che offre una maggiore flessibilità e scalabilità. 14. INTEGRAZIONE CON I SISTEMI PDM Un PDM può rappresentare la Struttura del Processo (di progettazione, produzione o altro) che può essere legato alla Struttura del Prodotto. Possono essere rappresentati gli elementi della Work Breakdown Structure (Task o Work Package) e le interdipendenze fra questi. Gli elementi della WBS hanno poi legami con gli elementi della Struttura del Prodotto. In questo modo il PDM può tenere sotto controllo in maniera unitaria Prodotto e Processo. E’ possibile assegnare le interdipendenze in modo che il completamento di un task sia vincolato ad esempio al rilascio di alcuni componenti della Struttura del Prodotto e scateni automaticamente degli eventi come ad esempio la notifica per posta elettronica del Project Manager o l’emissione di un Report o altro ancora. Gli obiettivi ed i benefici dell’integrazione tra i sistemi PDM/EPM sono riassumibili in: L’obiettivo principale di tale integrazione è quella di evitare la duplicazione del lavoro per la definizione della Struttura del Prodotto e di monitorare l’avanzamento fisico-tecnico. La struttura del prodotto viene definita in ambito PDM, mentre la definizione del processo (WBS, attività e tempi) in ambito EPM. Il trasferimento di questi ultimi dati, grazie all’integrazione, permette all’utente PDM di creare le strutture dati di processo opportune nel suo ambiente. L’avanzamento su PDM degli “oggetti”, viene trasferito all’applicazione EPM, permettendo al Project Manager sia il controllo in tempo reale dell’avanzamento fisico-tecnico, della efficienza, dei costi,…sia di assegnare ai progettisti dei compiti, senza obbligarli ad accedere al sistema EPM. …In definitiva, ognuno rimane nell’ambiente di lavoro che gli è più familiare, ma le informazioni sono condivise. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI: Fabrizio Bianchi – Dall’Idea al Cliente – Ediz. Il Sole 24 Ore Bartezzaghi/Spina/Verganti – Organizzare le PMI per la crescita - Ediz. Il Sole 24 Ore Paolo Manzoni – Multi Project Management – Ediz. 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L’obiettivo è l’individuazione del giacimento più vantaggioso su cui operare, a partire da una rosa di quattro ipotetici giacimenti localizzati in differenti aree geografiche. Lo studio coinvolge vari aspetti che sono generalmente trattati da differenti settori aziendali. Spesso questi aspetti sono in conflitto tra loro: ad esempio un impianto di produzione ottimo dal punto di vista economico può presentare un livello di affidabilità inaccettabile. La Teoria delle decisioni si propone di esprimere in forma razionale e coerente il processo decisionale al fine di pervenire ad una brillante valutazione finale. A questo scopo considera differenti parametri e la loro interazione. Questi parametri sono di seguito enumerati. Rischio Minerario. Le aree interessate sono state oggetto di attività esplorativa più o meno intensa. Questo ha condotto ad esprimere un giudizio qualitativo sul rischio minerario. Profitto. Tra i possibili indicatori economici atti ad esprimere quantitativamente il profitto viene privilegiato il Net present value. Affidabilità. A ciascun impianto è associato un coefficiente di affidabilità. Innovazione. Riguarda la politica societaria e l’investimento nella ricerca. La Teoria delle decisioni fornisce, come risultato, una valutazione quantitativa attraverso un punteggio assegnato ai quattro giacimenti sulla base dei parametri considerati. Il punteggio più alto corrisponde al giacimento più brillante. (*) Vito Ozzola – Dottore – Consulente –[email protected] 69 INTRODUCTION This study is an application of the Decision theory to the oil world. It aims to show through a realistic case the resolutive procedure of a decisional problem and to prove the potentialities of the theory. The field of action of the theory is extremely vast and various, the range of its applications is practically boundless. A not unimportant aspect, of the decisional approach is the needs for a coherent and complete description of the problem. This constitutes a further and unexpected help for the decision maker who, in this way, is forced to clarify any possible doubts or obscure points. DESCRIPTION OF THE PROBLEM An oil company must deal with a serious and tormented existential problem: the choice of a prospect from a set of four prospects located in different offshore areas of different countries. The company is in possession of the most of the geological data available for an accurate evaluation of the mining potential of the various areas. These data are heterogeneous and do not cover the four areas completely. Consequently it is not always possible to make reliable deductions; on to the contrary, the conclusions reached could present a high degree of uncertainty. We now briefly show the characteristics of the four prospects, denominated Hor, Qut, Zol and Eta, giving some indication to clarify any particularly meaningful aspects. To be precise, we take a quick look to each prospect through a brief description of the mining aspects and the development scheme, an estimate of the investments and the operative costs, and an evaluation of the profit. Hor The Hor prospect consists of an anticlinal fault. The foreseen depth of the structural top is around 2000 meters. Hypothesising an oil mineralization on an average of 8 mineralised levels the calculus of the reserves is about 120 MBO. The mining risk of this prospect is considered low. The prospect is located at a depth of around 60 meters and 18 km offshore. The development scheme calls for the installation of a platform with separation, gas compression and workover plants. The oil is convoyed through a pipeline to earth to an oil centre onshore. The expected overall investment is US$ 340 M. The Net present value profit (NPV) is equal to 54 MUS$. Qut The Qut prospect consists of a closing in the raised block of a fault that acts as a separation with the previous structure. The foreseen depth of the structural top is around 70 1600 meters. The calculated potential is in the order of 105 MBO. The mining risk is considered low. The prospect is located in a water depth of around 150 meters at 22 km offshore. The development scheme calls for the installation of a platform with separation, gas compression and workover plants. The oil is sent to an oil center onshore via a pipeline. Total estimate investment is about US$ 310 M. The NPV value is equal to US$ 42 M. Unlike the others, this prospect is in a country in which our company has not still worked: it is of great interest because it is in keeping with company goals of pursuing wider a diversification. Zol The Zol prospect is determined by the cutting of a monoclinal. Reserves of 150 MBO have been calculated. The mining risk is considered high, because of the shortage of available data. The prospect is located at a water depth of between 400 to 600 meters, at about 22 km offshore. The development scheme calls for to use wells with submarine completion that produce on a FPSO (Floating Production Storage Offloading) system. The export of the production is by shuttle tankers. The global investment is estimated at US$ 780 M. The NPV is valued at US$ 133 M. Eta The Eta prospect is made up of an anticlinal limited by normal faults. The mining risk is considered medium. Preliminary reserves of 190 MBO have been calculated. The prospect is located in waters 100 to 300 meters dept at about 10 km offshore. The development scheme calls for the use of wells with submarine completion that produce on a FPSO system. The production is transported by shuttle tankers. The overall investment is estimated at US$ 420 M. The NPV is valued at US$ 142 M. EVALUATION CRITERIA This is the description of the situation, comprising the data and the precious and essential information for our purposes. Our goal is the choice of the best prospect, based on some appropriate evaluation criteria. The task is enormous and the apparent simplicity is deceptive and illusory. The choice of the prospect limited to only one criterion, for instance the estimated profit, is extremely restricted. The profit and the other economic indicators are quite insufficient to describe the phenomenon in its totality so as to help the decision maker make a good choice. There are further decisional criteria, also in a conflictual situation, that can play a conclusive and decisive role in the choice of the best prospect . 71 Here we enumerate the potential criteria that intervene in the decisional choice. We begin with the criteria referred to the purely mining aspect such as the mining risk, the calculus of the reserves and the production. We continue with the criteria dependent on the hypothesised development plant, such as the reliability of the plant, the investment costs, the operative costs and the profit. We conclude with more general criteria such as the environmental impact, the innovative aspect and the political situation. We also considered in our enumeration criteria correlated between each other. The study could be restricted to the independent criteria only. Therefore, we reduce the previous list. The mining risk is a criterion considered independent. A second independent criterion is the reliability of the plant. The profit is another one. On the contrary the calculus of the reserves, the production, the total investment are related to the profit and are drastically rejected. The oil company does not have problems of liquidity and is perfectly able to face the costs. The costs are not a financial problem, in this sense they do not intervene in our discourse. Finally, independent criteria are the environmental impact, the innovative aspect and the political situation. We limit our exposure entirely to these six independent criteria which we now briefly describe here below. Mining risk. The areas under consideration have undergone various degrees of exploratory activity and this has led to the expression of a qualitative judgement on the mining risk. Reliability. This refers to the duration, i. e. to the life and to the risk of failure of the development plants. Profit. Faced with the different prospects the decision maker can be influenced and even bewitched by the investment that maximises the profit. Of the economic indicators expressing the profit quantitatively, in our case the Net present value profit (NPV) is preferred. Environmental (and social) impact. It refers to the possible environmental pollution produced by using the plants. The same item includes also the social aspect. E. g.: the location of a plant in a place frequented by fishermen. Damage to the fish. Claims and protests of the people directly interested. Innovation. This concerns the company policy and investment in the research. A prototype could be more expensive but still constitute a technological innovation. A plant could be risky as an investment but good as an experiment. In our case the term innovation assumes a wider meaning, it also considers the innovative aspect, set by the company policy, that tends to promote a certain strategy. For instance, a prospect located in a country in which the our company has never worked is considered very interesting by the company because to strategic goal is to achieve geographical diversification. Political situation. The level of political stability constitutes an element of extreme importance. 72 GOAL AND ALTERNATIVES Let us now go on to the reality of the Decision theory and formulate the original scenario according to the laws of the theory. At the beginning we must define the goal, i. e. the purpose of our search. It is the choice of the best prospect starting from a set of four prospects. The four prospects constitute the alternatives. The choice is not a simple one because, as we have seen, we have to consider different evaluation criteria. In the case of only one evaluation criterion, such as maximum profit, or minimum mining risk, the solution is immediate and is reduced to a banal choice between the corresponding values attributed at the four prospects . The difficulty appears when we must consider at the same time many evaluation criteria and the situation becomes still darker when there are possible conflicts between the different criteria. For instance, the prospect characterised by maximum profit could have the minimum mining risk. This could lead to an harassing and unproductive period of worry for the decision maker. REDUCTION OF THE NUMBER OF CRITERIA Earlier we enumerated the criteria, the important factors that transform our problem from one with vague and amorphous contours into a precise and well delineated structure. These are the result of hard considerations based on a vast range of refined, sectioned and well cooked parameters. These final criteria, which are really not many, can again thinned out and drastically reduced to the four essential ones. Among the six criteria considered, two are unnecessary because of the same value that have for the four prospects and consequently do not influence the final result. These are the environmental impact and the political situation. The plants hypothesised for the four prospects do not provoke pollution or troubles of any other type to the environment. The political situation is quiet and without risks. So these two criteria are simply discarded. ATTRIBUTION OF VALUES TO THE CRITERIA We need to define the possible values that the various criteria could assume. These values could constitute a discrete or a continuous numerical set. It is also possible to assign qualitative values possible instead of numbers. Let us examine the criteria previously considered. The only true criteria, the real actors of our drama, from which the choice of the best prospect can be made, are considered later with reference to the prospects. For every criterion we must define the range by its extremes that we call Most preferred value and Least preferred value, and the Unit of measure. 73 Mining risk As regards the mining risk the evaluation is not expressed numerically but by a qualitative judgement. We thought it was more effective to allow the decision maker to express his own judgement in such form. The following table summarises the information referred to this criterion. Most preferred value 1 Least preferred value 3 Units Labels: 1 Low 2 medium 3 High The qualitative judgements from Low to High, codified with progressive integers, can be assigned to the mining risk. The Low case refers to the most optimistic situation, denotes a mining risk reduced to the minimum. That is underlined by the number 1 that corresponds to the Most preferred value. The contrary, the High case, related to the Least preferred value, reveals a catastrophic situation. Here there are the subjective judgements given by the decision maker for the four prospects. Mining risk Hor Low Qut Low Zol High Eta Medium Profit The economic evaluations for the four scenarios give various indicators, such as Payout, Profit-to-investment ratio, Rate of return, Net present value profit, Discounted profitto-investment ratio, and so on. Here we have focused on the Net present value profit (NPV) which, in our opinion, seems the most appropriate to describe the economic characteristics of our problem. The NPV is the sum of the net present value profits referred to a fixed number of years. It is detained by the expression n pk (1 i) k 0 k where pk i n profit referred to the generic k-th year. effective annual interest rate, fraction. number of years. 74 Here are the standard information required: Most preferred value Least preferred value Units 150 0 MUS$ The NPV is evaluated as varying from 0 to US$ 150 M. In our case it has the following values Hor Qut Zol Eta NPV 54 42 133 142 Various old considerations, that we do not deem necessary enumerating, have led to the expression of NPV as only one value instead of applying to a finite number of values connected to probabilistic weights or a continuous set defined by a probability density function. Likewise, we do not consider it worth describing precisely the parameters used and the reasons for their choice in the calculus of the NPV. The purpose of the study is to offer an example of the formulation of a decisional problem. Reliability Now we refer to the plants and the structures hypothesised for the four prospects. The life and the risk of failure are expressed as probabilistic weights. Obviously 0 corresponds to the complete unreliability of the plant, while 1 to the absolute safety. Everything is summarised in the following data. Most preferred value Least preferred value Units 1 0 probabilistic weights The values assigned to the plants and the structures hypothesised are: Hor Qut Zol Eta Reliability 0.8 0.7 0.5 0.3 75 Innovation As in the case of the mining risk, we considered it more effective to apply a qualitative judgement, as follows. Most preferred value Least preferred value Units 3 1 Labels: 1 Low 2 medium 3 High We can see that the three qualitative values coincide with those of the mining risk, but with opposite meaning. I.e. Low corresponds to a degree of short or nil innovation, while High indicates a very good situation. Everything is revealed by the values assumed by the Most preferred value and the Least preferred value, 3 and 1 respectively. Here are the subjective judgements given for the four prospects. Hor Qut Zol Eta Innovation Low High Low Low UTILITY FUNCTIONS We have defined the goal, the alternatives and the criteria. This organisation of data drawn out from the real world constitutes the base to go on to the real decisional phase, that is closely related to the subjective and individual aspect of the decision maker. Each criterion assumes a given set of values. A utility function is a mathematical expression that reflects the taste, the attitude, the propensity or the aversion of the decision maker for the different values assumed by the criterion. A utility function express the free will of the decision maker. It is neither correct or wrong. Its form depends on the preferences and attitudes of the decision maker. A utility function also has the purpose of normalising the range of variability of the criteria. I.e. it converts the values attributed to the alternatives, for each criterion, in numbers comprised between 0 and 1. We in our case considered linear utility functions. We retained this situation which is particularly adapted to reflect the reality of our problem. Such straight lines (of which, for simplicity, we omit the formulas) are fully defined and described by the values 0 and 1 corresponding respectively to the Least preferred value and to the Most preferred value. 76 WEIGHTS The various criteria have different influence within the decisional process and some criteria have more importance than others. This judgement on the value, the importance, on the weights of the criteria belongs to the decision maker. It is a delicate matter that can distort the result. There are various methods for the assignment of the weights to the criteria such as the Smart method or the Pairwise weight ratios method. In our case the weights are expressed as percentages and indicated by wj (the j index refers to the j-th criterion). The decision maker assigns the weights to the criteria by a distribution of numbers whose sum is equal to 100. Here is the distribution of the weights for our problem. Weights Mining risk Reliability NPV Innovation 30 30 25 15 The interpretation is immediate. The greatest importance is attributed to the mining risk and to the reliability. The NPV follows close behind and the innovative aspect is given small consideration. ALTERNATIVES-CRITERIA MATRIX The following matrix gives an overall summary of the values assigned to the alternatives for each criterion. Mining risk Reliability NPV Innovation Hor Low 0,8 54 Low Qut Low 0,7 42 High Zol High 0.5 133 Low Eta Medium 0.3 142 Low We can observe that the mining risk and innovation criteria do not have numerical values. These are replaced by the corresponding values according to the previously defined coding. 77 This gives a new entirely numeric matrix. Mining risk Hor Qut Zol Age 1 1 3 2 Reliability 0.8 0.7 0.5 0.3 NPV Innovation 54 42 133 142 1 3 1 1 Applying the respective utility functions to the values assigned to each criterion we get a normalised matrix, that we indicate with A. Mining risk Reliability NPV Innovation Hor 1 0.8 0.360 0 Qut Zol 1 0 0.7 0.5 0.280 0.887 1 0 Eta 0.5 0.3 0.947 0 We call WT the transposed matrix of the weights. The normalised matrix product R= AWT/ 100 gives the vector R whose generic term ri corresponds to the rank of the i-th alternative. RANK This is the culminating point of the operation whose lay our cards on the table and reveal our ranking. Qut Hor Eta Zol Rank 0.73 0.63 0.48 0.37 The Qut prospect is clearly the winner, while Zol is at the bottom of the classification. An examination limited to the profit (NPV) would have turned the situation upsidedown with Zol almost at the vertex (NPV = 133) and Qut sunk into the abyss (NPV = 42). The extremely low mining risk, the quite high reliability of the plants and the extraordinary innovative aspect contributed to Qut coming out on top. On the contrary the fall of Zol is due to the high mining risk, to the insufficiently reliable plants and to the practically inexistent innovative aspect. 78 CONCLUSIONS An application of the Multiple criteria decision theory has been presented in order to underline the formulation of a problem according to the rules of the theory. The study could be developed according to a different methodology. In particular, it could be widened to include consideration on the presence of even more decision makers, even those in conflict with each other. A further development of the solution illustrated here could be achieved by applying sensitivity analysis to the data in order to check the variation or the stability of the results. REFERENCES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 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Tversky A., Kahneman D., The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Science 211, 1981 12. Zeleny M., Multiple Criteria Decision Making, McGraw-Hill, New York, 198 79 80 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) RECENSIONI L'audit per i sistemi di gestione qualità ed ambientale secondo la nuova norma UNI EN ISO 19011:03 Luca Pavletic Franco Angeli Editore, Milano, 2003 Il libro, che ha l'organizzazione di un manuale, pur conservando un formato estremamente agile, copre una materia che è oggi di estrema attualità. Gli argomenti trattati coprono completamente la materia delle verifiche ispettive per i sistemi di gestione qualità ed ambientale, trattando sia dello scopo delle verifiche stesse che dello loro caratteristiche, programmazione ed esecuzione; viene trattata altresì la competenza professionale dei verificatori. Trattasi di un testo ben fatto; esso è utile per tutti coloro che direttamente si interessano di gestione qualità o ambientale, o che comunque hanno a che fare, anche a margine della propria attività, con tali problemi. Gianluca di Castri Giochi competitivi e cooperativi Gianfranco Gambarelli G.Gambarelli Editore, Torino 2003 L’autore destina i contenuti del libro alle “ applicazioni a problemi decisionali di natura industriale, economica, commerciale, militare, politica, sportiva”. Effettivamente, l’impostazione data al libro è tale da consentire l’utilizzo della Teoria dei Giochi in campi applicativi, oggi sempre più necessari ai fini delle soluzioni di problemi costituenti una parte fondamentale dell’Ingegneria Economica. In particolare, l’autore raggruppa i problemi per: Giochi in forma normale ( o strategica), Giochi in forma estesa, Giochi in forma caratteristica. Per ogni tipologia, vengono prodotti e svolti esempi concreti e proposti esercizi specifici. Per quanto riguarda i contenuti matematici, l’Autore assicura: “ ho cercato di limitare l’uso della matematica alle poche formule indispensabili alla comprensione dei concetti basilari”: formule facilmente digeribili da chiunque abbia superato senza eccessive sofferenze la scuola media superiore”. E ciò bisogna rendergliene atto. Una “breve storia della Teoria dei Giochi” conclude i contenuti del libro: contenuti concreti e di preziosa utilizzazione. Luigi Poiaga 81 TRANSPARENCY INTERNATIONAL Abitualmente una recensione riguarda un libro; iniziamo con questo numero le recensioni dei siti Internet che possono essere interessanti per il lettore di Ingegneria economica, in quanto correlati con la disciplina stessa. In particolare iniziamo con http://www.transparency.org, sito di Transparency International, associazione internazionale non governativa il cui scopo è la lotta contro la corruzione. Nel sito, oltre a notizie sull’associazione ed importanti informazioni metodologiche, si trovano i rapporti annuali, scaricabili in formato PDF, e principalmente le tabelle dell’indice di corruzione percepita (CPI – corruption perceptions index); trattasi di un indice, ricavato con metodo statistico, il cui scopo è misurare la percezione della corruzione in un dato paese da parte di uomini d’affari, analisti e del pubblico in generale. L’indice pertanto non è un tentativo di misurare la corruzione effettiva, bensì il livello al quale essa è percepita. Si tratta di un indice che varia da 0 (massima corruzione) a 10 (massima correttezza); interessante per noi considerare la posizione dell’Italia. Pur con alcuni problemi metodologici che potrebbero rendere non perfettamente comparabili i risultati di alcuni anni, il punteggio dell’Italia è il seguente: Anno 2002 = 5.2 Anno 2001 = 5.5 Anno 2000 = 4.6 Anno 1999 = 4.7 Anno 1998 = 4.6 Anno 1997 = 5.03 Anno 1996 = 3.42 Anno 1995 = 2.99 Media 1993 – 1996 = 3.42 Media 1988 – 1992 = 4.30 Media 1980 – 1985 = 4.86 I numeri si commentano da soli. Gianluca di Castri 82 83 ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA Sede Operativa Via Luigi Castiglioni, 1 20136 MILANO tel / fax +39 02 58304164 fax + 39 02 58300106 e-mail [email protected] Sede Legale Viale Coni Zugna, 8 20144 MILANO C.F. 80191390154 P.IVA 03475970962 Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.) 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