ingegneria economica

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Fondata nel 1979
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INGEGNERIA ECONOMICA
ORGANO UFFICIALE DELLA A.I.C.E
ASSOCIAZIONE ITALIANA DI INGEGNERIA ECONOMICA
Pubblicazione trimestrale tecnico-economica
Registrazione Tribunale di Milano n° 235 del 26/03/1999
Direttore responsabile: Dott. Ing. Luciana Broggi
Indirizzo, Direzione e Redazione:
Viale Coni Zugna n° 8, 20144 Milano (I)
Tel.: 02-4982441 – Fax: 02-4982593 e-mail: info@aice-it-org
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CONSIGLIO DIRETTIVO (Triennio 2002 -2005)
PRESIDENTE
PRESIDENTE ONORARIO
VICE PRESIDENTE
PAST PRESIDENT
DELEGATO ICEC
MEMBRI
:
:
:
:
:
:
Dott. Ing. Antonio Vettese
Prof. Ing. Luigi Poiaga
Prof. Avv. Francesco Caputo Nassetti
Dott. Giuseppe Catanzano
Dott. Ing. Gianluca di Castri
Ing. Sergio Da Ros
Sig. Roberto Manzoni
Dott. Marco Pizzamiglio
Ing. Massimo Pradelli
Ing. Michele Rossi
Avv. Mario Rotondi
Prof. Cesare Vaccà
La carica di Tesoriere è stata affidata ad interim al Presidente
La carica di Segretario è stata affidata ad interim al Delegato ICEC
Revisori dei conti : Sig. Marco Brusati, Ing. Alberto Mangana e Dott.Giuliano Necchi
COMITATO SCIENTIFICO
Prof.ssa Franca Lia Brambilla
Prof. Ing. Francesco Brioschi
Prof. ssa Paola Galbiati
Prof. Ing. Hans H. Hinterhuber
Prof. Ing. Armando Monte
Prof. Ing. Pietro D. Patrone
Prof.
Lorenzo Peccati
Dott.
Fabio Pettinato
Prof. Ing. Luigi Pojaga
Prof.
Cesare Vaccà
PAST PRESIDENT
Dott.
Cesare Sinicorni
Dott. Ing. Alessandro Riva
Dott.
Cesare Sinicorni
Dott. Ing. Alessandro Riva
Prof. Ing. Luigi Pojaga
Dott.
Giuseppe Catanzano
Prof. Ing. Luigi Pojaga
Prof. Ing. Luigi Pojaga
Prof. Ing. Luigi Pojaga
Prof. Ing. Luigi Pojaga
Dott.
Giuseppe Catanzano
Dott. Ing. Antonio Vettese
1979
1980/81
1982/83
1984/85
1986/87
1988/89
1990/91
1992/93
1994/95
1996/97
1998/00
2000/02
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INDICE
Comunicazione ai Soci
pag. 1
Pubblicazioni
pag. 2
Analisi delle cause dei ritardi temporali nell’esecuzione dei progetti di
costruzione e linee guida per lo sviluppo di azioni correttive(il caso dei
progetti di costruzione USA in Italia nelle basi US NAVY e NATO)
Massimoluigi Casinelli
pag.7
La formazione a supporto del cambiamento tecnologico nello sviluppo
della piccola e media impresa: il progetto europeo BATCOS
Roberto Mosca, Sergio Pozzi Cotto, Filippo Queirolo, Fabio Tonelli
pag.25
Autoorganizzazione, creatività, conflitti e cooperazione nei progetti e
nell’innovazione
Roberto Chiappi
pag.39
Enterprise Project Management per la gestione dei progetti
Giordano Gariboldi, Valdimiro Consani
pag.59
Decision Method for Best Choice of oil prospect
Vito Ozzola
pag.69
Recensioni
pag. 81
1
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COMUNICAZIONE AI SOCI
Dopo diversi mesi, siamo finalmente in grado di uscire con il numero 76 della nostra
rivista, relativo al secondo semestre del 2003 ed al primo semestre del 2004.
É inutile nasconderci che la rivista sta vivendo un periodo di difficoltà, ed i motivi sono
principalmente due:
1. Aumento dei costi: per ovviare a tale problema, come è già noto, è stata proposta ai
soci l’alternativa fra ricevere la rivista in formato PDF o continuare a riceverla su
carta, pagando un importo addizionale sulla quota associativa atto a coprire i costi;
la maggioranza dei soci ha optato per il formato PDF, e questo è il primo numero
che sarà disponibile in tale formato presso il sito dell’AICE, di cui ricordiamo
l’indirizzo http://www.aice-it.org. Ci scusiamo sin da ora per eventuali
inconvenienti che dovessero presentarsi, si tratta del primo numero e faremo di
meglio in futuro.
2. Scarso ed irregolare flusso di articoli: riteniamo che la rivista debba essere scritta
dai soci per i soci, non vogliamo limitarci ad utilizzare le licenze ICEC per
riprodurre articoli di altre associazioni, fatti salvi i casi di particolare interesse, in
quanto riteniamo che i soci sappiano senz’altro procurarseli da soli.
Per fare una rivista tutta scritta dai soci, tuttavia, gli stessi devono impegnarsi a scrivere.
Scrivere, ma cosa? In linea di massima, gli articoli nascono o come frutto di una ricerca
o come sintesi di un’attività professionale, e noi crediamo che buona parte dei nostri
soci abbiano qualcosa di interessante da dire; servono solo la volontà, l’impegno ed un
minimo di coraggio.
Il Presidente Onorario
Prof. Luigi Pojaga
2
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PUBBLICAZIONI
1. Atti della "Giornata A.I.C.E.", 22 settembre 1987, Tavola rotonda: "La preparazione
tecnico-economica ai fini della progettazione, verifica e gestione dei progetti
d'investimento pubblici e privati", INGEGNERIA ECONOMICA, n° 23, autunno
1987 e n° 39 autunno 1991.
2. Raccolta delle TESTIMONIANZE: conferenze tenute in occasione del PRIMO
CORSO DI FORMAZIONE DI INGEGNERIA ECONOMICA, ottobre 1991 maggio 1992 .
3. Atti della Tavola Rotonda e Dibattito: "1987 - 1991 L'affermazione dell'Ingegneria
Economica nella Cee per la certificazione di investimenti e la gestione di grandi
commesse", 24 giugno 1991, INGEGNERIA ECONOMICA, n° 39, autunno 1991.
4. Atti del 6° FORUM EUROPEO DI INGEGNERIA ECONOMICA, maggio 1993,
due volumi.
5. Atti del SEMINARIO:
G. di Castri, "Il controllo di progetto finalizzato alla gestione del rapporto
contrattuale".
Dibattito conclusivo: "Possibilità di applicazione in Italia delle metodologie di
controllo di progetto per la gestione dei contratti di appalto", dicembre 1994,
A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
6. Atti del SEMINARIO:
G. di Castri, "Applicazione di metodi numerici all'organizzazione di progetto".
Tavola rotonda: " I problemi dell'organizzazione di progetto in un contesto
multidisciplinare", gennaio 1996, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi,
Università Bocconi.
7. "European Membershipbook", comprendente l'elenco degli Associati a tutte le
Consorelle Europee, nonchè l'elenco Soci della nostra Associazione.
3
8.
Atti del SEMINARIO:
P. D. Patrone, "La gestione del contenzioso nelle commesse internazionali: aspetti
tecnici, giuridici ed economici". (Relazione e dibattito), marzo 1996, A.I.C.E. Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
9. Atti del SEMINARIO:
G. Sannazzaro Natta, "Banca e impresa nella gestione del project financing".
(Relazione e dibattito), giugno 1996, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi,
Università Bocconi.
10. Atti della "Giornata AICE 1996 - Nel ricordo di Francesco Brambilla"; 15
Novembre 1996, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
11. Atti del SEMINARIO:
Armando Corso, "L'analisi di fattibilità degli investimenti". (Relazione e dibattito),
3 Marzo 1997, .A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
12. Atti del SEMINARIO:
Anna Bertoni e Alberto Brunelli Bonetti, "L'analisi del rischio del progetto
finanziato". (Relazione e dibattito), 19 Maggio 1997, A.I.C.E. - Istituto di Metodi
Quantitativi, Università Bocconi.
13. Atti del SEMINARIO:
Adolfo Colombo, "Centralità del progetto, responsabilità degli attori nella
realizzazione delle opere pubbliche". (Relazione e dibattito), 6 Ottobre 1997,
A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
14. Atti delle "Giornate AICE 1997"; 13-14 Novembre 1997, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
15. Atti del SEMINARIO:
Umberto Fantigrossi, Roberto Pistorelli, "Il contenzioso nazionale e internazionale
in materia d'appalto d'opere: stato dell'arte e nuove tendenze". (Relazione e
dibattito), 16 Marzo 1998, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi, Università
Bocconi.
16. Atti del SEMINARIO:
Umberto Tedeschi, "Banca Mondiale, Banche Europee e Project Financing".
(Relazione e dibattito), 26 Maggio 1998, A.I.C.E. - Istituto di Metodi Quantitativi,
Università Bocconi.
17. Atti del SEMINARIO:
Roberto Verganti, "La gestione dei progetti ad elevata incertezza: le esperienze dei
settori multimediali" (Relazione e dibattito), 5 Ottobre 1998, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
4
18. Atti delle "Giornate AICE 1998", 12 e 13 Novembre 1998, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
19. Atti del SEMINARIO:
Alessandro Birolini, Giovanni Cannistrà, Giancarlo Guenzi, "Metodi decisionali
nelle ottimizzazioni tecniche/economiche - Strumenti stocastici per la valutazione
della affidabilità/disponibilità dei sistemi", 17 marzo 1999, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
20. Atti del SEMINARIO:
Giuseppe Cappellini, Stefano Caselli, Sergio Ferraris, Stefano Gatti, "La finanza di
progetto: prospettive per l'Italia", 23 giugno 1999, A.I.C.E. - Istituto di Metodi
Quantitativi, Università Bocconi.
21. Atti delle "Giornate AICE 1999", 11 e 12 Novembre 1999, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
22. Atti del SEMINARIO :
Franco Caron, Piera Mazzoleni, Giovanni Cannistrà e Giancarlo Guenzi
"Risk Analysis: a global approach", 17 aprile 2000, A.I.C.E., - Istituto di Metodi
Quantitativi, Università Bocconi.
23. Atti del SEMINARIO:
Gianni Gigli, Pietro Tamburrini, Maurizio Grande
"I Capitali per la realizzazione dei progetti", 28 giugno 2000, A.I.C.E., - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
24. Atti delle "Giornate AICE 2000", 23 e 24 Novembre2000, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
25. Atti del FORUM :
“ Il Project Financing come strumento di promozione e sviluppo degli investimenti:
sua articolazione, strutturazione ed esecuzione”
19 – 20 ottobre in occasione dello Smau 2001.
26. Atti delle "Giornate AICE 2002", 9 e 10 maggio 2002, A.I.C.E. - Istituto di Metodi
Quantitativi, Università Bocconi.
27. Atti del SEMINARIO di specializzazione:
“La progettazione integrata, l’ottimizzazione delle scelte progettuali per il controllo
dei ricavi, dei costi e dei tempi di realizzazione delle opere, il coordinamento con le
fasi di approvvigionamento e di costruzione.”- l’utilizzo dell’informatica
nell’ottimizzazione del processo edilizio, la fase di progettazioneOrganizzato da AICE e da Fiera di Bologna con il patrocinio della Facoltà di
Ingegneria dell’Università di Bologna, della Facoltà di Ingegneria dell’Università di
Parma e della Federazione degli Ordini degli ingegneri dell’Emilia Romagna
Convegno del 17 ottobre 2002 in occasione del SAIE presso Fiera di Bologna.
5
28. ”Ingegneria Economica”
Organo ufficiale dell’AICE : sono disponibili su richiesta copie dalla rivista a tutto il
2003.
29. ”Lineamenti di Ingegneria Economica”
Pietro D. Patrone – Gianluca di Castri – Alinea, Firenze 1999.
30. ”Ricerca Operativa per il Management e il Project Management”–
modelli – Luigi Poiaga - Edizioni Unicopli, Milano 1994.
Metodologie e
31. Atti delle "Giornate AICE 2003",25 e 26 settembre 2003, A.I.C.E. - Istituto di
Metodi Quantitativi, Università Bocconi.
6
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ANALISI DELLE CAUSE DEI RITARDI TEMPORALI NELL’ESECUZIONE
DEI PROGETTI DI COSTRUZIONE E LINEE GUIDA PER LO SVILUPPO DI
AZIONI CORRETTIVE
(IL CASO DEI PROGETTI DI COSTRUZIONE USA IN ITALIA NELLE BASI
US NAVY E NATO)
Massimoluigi Casinelli (*)
ANALYSIS OF CONSTRUCTION SCHEDULE DELAY AND GUIDELINES TO
DEVELOP CORRECTIVE ACTIONS
(THE CASE OF US GOVERNMENT CONSTRUCTION PROJECTS IN ITALY)
ABSTRACT
The paper analyzes the problem of schedule delay of US government projects in Italy, regarding
the construction of new civil facilities. Similar problems, regarding US construction projects in
Europe, have been reported in literature [1]. The analysis is undertaken from the Owner point of
view, as the final purpose of this paper is to identify corrective actions that could be
implemented by the Owner.
The experience showed that many projects suffered of schedule delay and that such delays
mostly occurred during the “initial phase” of the projects covering a period from five to seven
months from Notice to proceed. For a typical construction project of a new facility, the “initial
phase” regards the “start up” phase and the structural system erection (foundations, structures
erection, slabs); the experience also showed that “schedule delay” accumulated at the end of
“structural erection” becomes the great portion of final project schedule delay. The difficulties
to maintain the schedules, since the early stage of project development, create the basis of future
problems that will cause further “schedule delay” and other negative effects, like the
deterioration of the relationship between the Owner and the Contractor, who is called to prepare
(since the beginnings) “aggressive” recovery schedule that are often destined to the failure for a
combination of factors, as described in the paper.
The main causes of the difficulties to properly “start up” the project depend on the lack of an
effective project planning, that should be undertaken during the early stage (i.e. since the tender)
of project development.
The paper analyzes the factors causing schedule delays and suggests guidelines that, in the
opinion of the author, could mitigate the problems of schedule delays and improve the control
of schedules for similar US government projects in Europe. Although the analysis is carried out
with specific concern of the above context, the corrective actions might have a wide range of
application. The guidelines are based on a key concept: a different role of the Owner who
becomes an agent of project management development, by driving the Contractor to face the
project planning at early stage and by leading it to the implementation of effective
methodologies and techniques of project control.
(*) Massimoluigi Casinelli – Ing.- Casinelli Associates – Project management
consultants S.r.l. – [email protected]
7
PREMESSA
L’articolo è stato sviluppato sulla base del Certification paper1 preparato dall’autore
per l’esame di certificazione AACE International (Association Advancement Cost
Engineering International) per il titolo di Certified Cost Engineer (CCE); il contesto
ambientale descritto riguarda i progetti US NAVY e NATO in Italia, caratterizzati da
schemi di contratto evoluti da un punto di vista di project management, quantomeno
in relazione a quelli normalmente in uso in ambito pubblico nel nostro Paese.
L’articolo affronta il tema del “project schedule delay” dal punto di vista del
Committente, poiché lo scopo finale è l’individuazione di possibili “azioni
correttive” che il Committente potrebbe intraprendere per mitigare il problema del
ritardo nell’esecuzione dei lavori. Tale problematica riguarda, secondo l’approccio
AACE, l’area dei cosiddetti “project delivery methods”[2], riguardante le soluzioni
strategiche ed operative intraprese dal Committente, per ottimizzare la gestione dei
progetti d’investimento, che vanno dall’individuazione delle forme contrattuali più
adatte per l’assegnazione e gestione degli appalti, alla scelta degli “strumenti”
metodologici, organizzativi ed operativi più appropriati di project control in funzione
del tipo di contratto e della complessità del progetto2. Si tratta quindi di un’area di
competenza ampia, per la quale AACE ha preparato una specifica Professional
Practice Guide [3]. Tali temi hanno un’indubbia attualità per il nostro paese, alla luce
dell’evoluzione della normativa nazionale sui lavori pubblici e dell’interesse
crescente sul project financing, (si pensi all’importanza dei tempi di realizzazione in
tali operazioni per la redditività stessa del progetto ed ai rapporti tra committente e
general contractor per la realizzazione delle grandi opere).
ANALISI
Introduzione
Da diversi anni l’amministrazione americana ha in corso impegnativi investimenti
per la costruzione di nuove facility civili in Europa. In Italia il progetto “Aviano
2000” è tuttora uno dei più impegnativi del governo USA e prevede la spesa di oltre
500 milioni di dollari. Tali investimenti interessano altresì Capodichino (NA) e
Sigonella (CT) con impegni d spesa altrettanto ragguardevoli; infatti tali progetti
riguardano la costruzione di edifici direzionali, terminal aeroportuali, complessi
scolastici ed ospedalieri, progettati prevedendo le migliori soluzioni tecniche, con
forte componente tecnologica, come sistemi di smaltimento del gas radon, impianti
per la comunicazione e trasmissione dati a fibre ottiche, sistemi di condizionamento
dell’aria e di controllo della temperatura con regolazione digitale, ecc.). L’esperienza
ha indicato che in molti casi i progetti hanno subito sensibili ritardi nei tempi di
realizzazione. Analoghi problemi sono stati già riportati in letteratura [1],
relativamente a progetti di facility civili commissionati dal governo USA in Europa.
Gli effetti degli “schedule delay” e “cost overrun” affliggono sia il Committente, sia
l’Appaltatore: il Committente subisce
1
Il superamento dell’esame per il titolo CCE prevede sia l’approvazione (sulla base di un meccanismo
pass o fail) del certification paper, sia il superamento di una prova scritta.
2
Ad es. il modello del “construction management” lato Committente ha trovato, già da qualche anno,
applicazione anche in Italia attraverso i cosiddetti “servizi di project e construction management
(P&CM) .
8
il ritardo nell’utilizzo della facility, con conseguenze economiche a volte rilevanti;
l’Appaltatore, mette a rischio il risultato stesso della commessa3 e a volte, nel caso
d’imprese minori, la sopravvivenza delle medesime [1].
È indubbio che rompere lo schema basato sull’ ”offerta più bassa” [1] ed adottare
l’“offerta economicamente più vantaggiosa”, rappresenta l’aspetto più critico dal
punto di vista del Committente per migliorare la gestione dei progetti. Tale approccio
richiede di prendere in esame metodologie e criteri di selezione dell’Appaltatore,
adattate al Paese dove sarà realizzato il progetto, che permettano di valutare la
capacità di project management dell’Appaltatore, e, nello stesso tempo, richiede un
ruolo più attivo del Committente che dovrà facilitare e guidare l’adozione, da parte
dell’Appaltatore, di un sistema di controllo progetto più efficace.
L’analisi presentata è basata sull’esperienza diretta dell’autore, che svolge la sua
attività di consulente di project control al fianco di molti contractor impegnati in
progetti US NAVY e NATO in Italia., presso le basi di Aviano (PN) e Capodichino
(NA). I progetti riguardano la costruzione di edifici complessi.
L’analisi procede attraverso tre fasi successive: la descrizione del problema e degli
effetti del ritardo temporale sul contesto del progetto, l’analisi delle cause, ed infine
la presentazione delle azioni correttive, nella forma di linee guida, che il
Committente potrebbe intraprendere.
Descrizione e analisi del problema
Il contesto ambientale ed organizzativo dei progetti
I contratti sono generalmente assegnati sulla base dello schema Design-Bid-Build
[2] e, a parte i progetti più importanti, i criteri di assegnazione sono basati sul criterio
della “offerta più bassa”. Il project construction team del Committente è localizzato
presso la sede dei lavori; il ruolo è svolto dal Residence Officer in Charge of
Construction (ROICC), costituita da diversi specialisti di progetto, con una struttura
sostanzialmente speculare al project team che il Contratto impone di costituire
all’Appaltatore: project manager, quality control manager, quality control assistant,
planner/scheduler, construction supervisor (per le diverse discipline), ecc. Il
“progettista” è in genere una design firm Statunitense, che, nei progetti più
importanti, ingaggia uno studio o società di progettazione italiana per fornire un
supporto locale d’ingegneria, riguardante perlopiù l’approvazione di alcuni materiali
(submittals), l’analisi ed approvazione di “construction drawings” ed infine l’analisi
di alcune varianti tecniche (change order). Il processo di sottomissione, approvazione
di materiali e delle apparecchiature tecnologiche è complesso, sia per la dislocazione
geografica dei soggetti, sia per il numero di soggetti coinvolti nel processo4. Il
contesto operativo dei progetti è internazionale; in alcuni casi gli Appaltatori sono
imprese europee con personale proveniente da diversi paesi. Il Committente ha una
struttura complessa di project management con un Program Management Office
3
4
Il Contratto tipico prevede “liquidates damages” di diverse migliaia di dollari per giorno di ritardo.
Tutti gli eventi d’interfaccia sono inclusi nel programma generale del progetto (baseline schedule)
9
(PMO) che gestisce il portafoglio progetti; ROICC è la sola entità che s’interfaccia
con l’Appaltatore.
Struttura e ruolo del Contratto
Nell’ambito descritto il ruolo del Contratto è cruciale poiché definisce, oltre agli
aspetti tecnici, tutto il processo di project management ed attraverso le procedure di
coordinamento, indirizza altresì il processo di comunicazione tra le parti:
 processo di sottomissione/approvazione materiali ed equipments (Submittals
procedures);
 quality assurance e quality control;
 procedura per la misura dell’avanzamento lavori (progress measurement e
progress payment procedure)5;
 planning e scheduling.
In particolare, le attività di planning e scheduling sono regolate da specifiche
prescrizioni contrattuali (Planning and scheduling contractual specifications) (P&SCS) denominate NAS (Network Analysis System). Tali prescrizioni, costituiscono la
base su cui è sviluppato il “project control system”, Più specificamente le P&S-CS
definiscono i criteri e modalità operative per lo svolgimento delle seguenti attività:
 sviluppo ed approvazione del programma generale del progetto (baseline
project schedule);
 periodici aggiornamenti ed avanzamenti dei programmi (project schedule
update), richiesti a cadenza bisettimanale e mensile;
 project progress measurement;
 reporting di progetto;
 valutazione degli impatti temporali delle varianti tecniche (Time impact
analysis –TIA-)6.
Sebbene le prescrizioni P&S-CS siano state progettate sulle esigenze del
Committente, sono uno strumento fondamentale a supporto per l’attività di project
management dell’Appaltatore. L’aspetto critico risiede nella capacità di questi di
comprenderne a pieno le potenzialità ai fini sia della gestione del contratto, sia per la
stessa attività di programmazione e controllo tempi-costi. Ad ogni modo la scelta e
definizione delle P&S-CS più adatte allo specifico contesto ed alla complessità del
progetto, sono aspetti critici per Committente [4].
5
La misura del project progress è basata, in alcuni progetti, sulla metodologia Earned Value; la scheda
prezzi (schedule of prices) è strutturata sulle voci della baseline schedule che, evidentemente, è “cost
loaded”.
6
Il Network Analysis System (NAS) prevede la metodologia Critical Path Method (CPM), tramite la
notazione PDM (predecessor diagram method [5] e l’utilizzo di uno specifico applicativo software. Il
ritardo temporale (schedule delay) è numericamente espresso dal valore negativo del total float,
calcolato rispetto alla data di completamento finale del progetto. Non sono ammessi vincoli di
schedulazione (constrains) che altererebbero il calcolo del percorso critico. Il controllo dei programmi
si ottiene dal confronto “current” versus “target” schedule.
10
Gli effetti dello schedule delay
L’esperienza ha indicato che molti progetti hanno subito sensibili ritardi nei tempi di
realizzazione, mostrando inoltre che tali ritardi avvengono perlopiù nella fase iniziale
del progetto, relativamente allo “start up” ed alla costruzione del “sistema
strutturale”; l’esperienza ha infine confermato che il ritardo accumulato alla fine del
periodo di costruzione delle strutture è difficilmente recuperabile, costituendo così
gran parte del ritardo misurato al completamento progetto. In alcuni casi i seri ritardi
nell’esecuzione dei lavori e la difficoltà di mantenere il “grado” richiesto di
avanzamento lavori, hanno causato problemi finanziari così gravi da portare
l’Impresa alla bancarotta [1]; in tali casi il rischio di una “rescissione del contratto” è
elevato. In queste situazioni il Committente è costretto ad intraprendere un nuovo
processo di affidamento del contratto in questione, (re-procurement process) che
aggrava notevolmente il “ritardo” del progetto che diventa così dell’ordine di mesi.
Ciò causa un duplice costo al Committente: quello associato al ritardo della consegna
della facility e quello associato al nuovo processo di tender da intraprendere.
In sintesi, i problemi osservati sono i seguenti:
 il grado di avanzamento del progetto è basso, comparato alla baseline
schedule, specialmente nella “fase iniziale” de progetto, relativa ai primi
cinque - sette mesi dall’inizio lavori (Notice to proceed);
 il ritardo temporale che avviene in tale fase è destinato ad aumentare nelle
fasi successive;
 i tentativi di approntare piani di recupero hanno un’elevata probabilità di
fallire;
 la comunicazione tra Committente ed Appaltatore diventa progressivamente
più difficile a causa dell’assenza di un programma realistico del progetto che,
soprattutto nell’ottica del Committente, rappresenta il riferimento
fondamentale per interpretare le performance ottenute7.
 l’Appaltatore è chiamato dal Committente a sviluppare, sin dall’inizio, piani
di recupero aggressivi (aggressive schedules) che il più delle volte, creano
ulteriori ritardi nelle fasi successive del progetto.
La Sequenza dei lavori: hard e soft logic
La fase iniziale del progetto include le attività preliminari di “start up” e la
costruzione del “sistema strutturale”. Le tipiche attività sono:
 la preparazione dei “documenti chiave” (key documents) che precludono
l’inizio del processo di project management (il registro delle sottomissioni dei
materiali e delle apparecchiature, il manuale di controllo qualità, la baseline
schedule, il safety plan ecc.) e l’inizio delle attività in campo (piano degli
scavi, piano di bonifica, concrete mix design ecc).
 la preparazione delle “sottomissioni preliminari” critiche che precludono
l’inizio delle lavorazioni (il concrete mix design, la sottomissione del
materiale relativo alle utilities underground ecc.);
7
Occorre tener presente il diverso grado di diffusione della cultura del project management nel
contesto dei progetti, per poter apprezzare a pieno l’importanza prestata dal Committente al sistema di
controllo progetto.
11




le attività di “cantierizzazione”;
le attività eventuali di bonifica ;
le attività di rimozione e posa delle utilities underground8;
l’inizio dei lavori strutturali (fondazioni, sistema smaltimento gas radon, solai
e travi “a terra” ed elevazione strutture).
Una lista dettagliata di tali attività è mostrata nella Tabella 1, ordinata per valore
decrescente di “total float”. La costruzione del sistema strutturale si conclude con le
tamponature verticali e la “chiusura superiore dell’edificio (bulding closing-up )
tramite la realizzazione del “roofing” (pacchetto di isolamento del tetto). Il
completamento di tale attività rappresenta una “milestone” critica del progetto,
poiché permette l’inizio delle lavorazioni interne all’edificio: impianti tecnologici e
finiture civili.
Le attività relative alla costruzione del sistema strutturale sono vincolate a
predeterminate sequenze di lavorazioni, con durata poco variabile (all’interno cioè di
uno “stretto” range di valori di produttività) ed in presenza di “tempi morti” per la
stagionatura del calcestruzzo. Tali attività richiedono quindi di adottare una “logica
vincolante” (hard logic) [6]) nello sviluppo del programma reticolare di progetto
(CPM schedule); questa caratteristica rende problematico e difficile il recupero di
ritardi temporali avvenuti in tale fase dei lavori. L’esperienza ha confermato la
difficoltà di recuperare lo “schedule delay” accumulato durante la fase di costruzione
del sistema strutturale.
L’“hard logic” costringe quindi l’Appaltatore a sviluppare piani di recupero basati
sulla sovrapposizione di attività “future”, relative all’installazione degli impianti
tecnologici, i sistemi elettrici e le finiture civili, caratterizzati com’è noto da una
“logica poco vincolante” (soft logic) [6]. Il solo effetto di tale pratica, che dovrebbe
in effetti essere scoraggiata dal Committente, è di rimandare al futuro la soluzione
dei problemi “correnti” di schedule delay, creando le basi per ulteriori ritardi nelle
fasi successive di sviluppo del progetto, a seguito dell’impraticabilità di tali piani di
recupero; infatti, la sovrapposizione delle attività crea i seguenti effetti negativi:
 i lavori ri - programmati richiedono più forza lavoro di quella originariamente
prevista nella baseline schedule; i subappaltatori sono quindi chiamati ad un
incremento di manodopera e/o all’adozione di lavoro straordinario;
 la sovrapposizione causa congestione nelle aree di lavoro;
 un maggiore sforzo è richiesto al project team dell’Appaltatore per coordinare
il lavoro dei vari subappaltatori;
 contrasti e dispute tra i subappaltatori e tra questi e l’appaltatore sono
desinate ad aumentare
 L’Appaltatore è spinto a sviluppare piani di recupero ancora più aggressivi
che aumentano i problemi.
Tutti i fattori su elencati sono pregiudizievoli per la produttività [7] e quindi
opportuni “fattori correttivi” [7] dovrebbero essere considerati nella stima temporale
delle attività.
8
In genere le external utilities prevedono due fasi: la prima, preliminare ai lavori di fondazioni; la
seconda riguarda il completamento delle linee con gli allacci finali.
12
I “piani di recupero” sviluppati dall’Appaltatore nelle modalità descritte, hanno
quindi un’elevata probabilità di fallire; il solo effetto del perverso ciclo su descritto è
quello di aggravare la situazione; il progetto infatti rimane senza un programma
realistico, quindi senza un mezzo di controllo efficace e senza una base di
comunicazione tra Committente ed Appaltatore; di conseguenza i rapporti tra le parti
rischiano di rovinarsi irrimediabilmente. È evidente la necessità di un approccio
diverso, la cui individuazione richiede d’investigare le cause delle difficoltà
riscontrate dall’Appaltatore nello start up del progetto e nella rapida
implementazione del processo di project management richiesto dallo specifico
contratto US NAVY.
Le cause di schedule delay
Il processo
Il Contratto richiede l’implementazione di uno specifico processo di procurement dei
materiali ed apparecchiature; inoltre, prima di eseguire qualsiasi lavorazione (ad es.
una fondazione) o installare qualsiasi elemento costruttivo (ad es. un contro soffitto)
o apparecchiatura (ad es. un’unità di trattamento dell’aria), è necessario
“sottomettere” un dossier tecnico relativo alla specifica attività che s’intende
effettuare (disegni costruttivi, piano di sicurezza, piano di controllo qualità). Questo
processo di “sottomissioni” (submittals) deve essere mantenuto per tutta la durata del
progetto, ma è nella fase iniziale che è particolarmente critico, poiché le
sottomissioni riguardano i cosiddetti “documenti chiave” (definiti al paragrafo
precedente) che vincolano l’inizio delle attività. L’esperienza conferma che in molti
casi i ritardi non sono imputabili all’esecuzione delle lavorazioni quanto a slittamenti
(schedule slippage) dovuti a ritardi negli step del processo di “sottomissioni”9.
D’altra parte l’analisi dei percorsi sub-critico e critico, tipici della costruzione di una
facility, limitatamente ai primi sei/otto mesi (Fig. 2 e 3), mostra il peso di tali
“attività preliminari” nella fase di start up del progetto. Le reali cause dei ritardi
temporali, osservati nella fase iniziale, dipendono quindi dalle difficoltà
dell’appaltatore di dimensionare un’organizzazione di progetto adatta alle specifiche
contrattuali e all’implementazione di un appropriato processo di project planning.
I fattori critici
Tutto ciò è dovuto alla combinazione dei seguenti fattori:
scarsa conoscenza dello “scopo del lavoro”;
scarsa conoscenza delle prescrizioni contrattuali;
mancanza di esperienza di progetti similari;
mancanza delle necessarie competenze di progetto (project skills);
 mancanza di cultura di project management sia a livello aziendale sia a
livello operativo sul progetto;
vincoli di capacità finanziaria (nel caso di imprese di dimensione limitata);
9
Il processo di material procurement prevede i seguenti step: material requisition / issue of document,
evaluation/approval, purchase order, fabrication/delivery on site.
13
Gli effetti dei suddetti fattori sono qui di seguito descritti e messi in correlazione con
specifiche attività che creano schedule delay o perdita di controllo sul progetto.
1) Tardiva mobilitazione dell’Appaltatore
 Impostazione della struttura organizzativa del progetto
 Selezione dei subappaltatori principali
Effetti sulle attività e fattori critici:
 tardiva emissione dei “documenti chiave”
 tardiva emissione submittals elettriche e meccaniche ( es. utilities
underground)
 assenza del contributo dei subappaltatori principali nello sviluppo del
programma generale di progetto (basente schedule)
 tardiva preparazione ed emissione della baseline schedule
 cattiva stima degli impegni di manodopera in funzione degli obiettivi di
programma
2) Scarsa conoscenza delle prescrizioni contrattuali
 Sottovalutazione e/ o erronea interpretazione del processo di sottomissione ed
approvazione dei materiali ed apparecchiature
 Errata interpretazione di specifiche tecniche
Effetti sulle attività e fattori critici:
 cattiva stima dei costi
 cattiva stima temporale dei “long–time procurement items”
 sottovalutazione dell’importanza di competenze critiche dei subappaltatori
chiave (necessarie per svolgere efficacemente l’attività di submittal)
3) scarsa cultura di project management
 mancanza di un’efficace attività di pianificazione progetto (nella definizione
e scomposizione dello scopo del lavoro, nel processo di sviluppo del budget
e nell’analisi dei fabbisogni di manodopera).
Effetti sulle attività e fattori critici:
 errato approccio nel processo di “schedule control”
 errata implementazione e sottovalutazione delle implicazioni contrattuali
delle specifiche di planning e scheduling (P&S-CS)
4) Inadeguata capacità finanziaria
 Difficoltà di finanziare il progetto e sostenere il cash flow negativo nella fase
iniziale di sviluppo progetto.
Effetti sulle attività e fattori critici:
 Difficoltà a mobilitare tempestivamente risorse con adeguate skills
 Procedere agli acquisti iniziali dei materiali nei tempi previsti (early
procurement)
Raccomandazioni proposte
Concetti base
Le linee guida sono sviluppate su due concetti base:
 un efficace processo di project planning (analisi dello scopo del lavoro, delle
prescrizioni contrattuali e dell’organizzazione del progetto) condotto sin dalla
fase di tender;
14
 un ruolo più attivo del Committente come agente di sviluppo di project
 un ruolo più attivo del Committente come agente di sviluppo di project
management.
L’importanza di un efficace processo di panificazione strategica del progetto
(strategic project organizing) nell’industria delle costruzioni è largamente
riconosciuta [8], [9], [10]. Ricerche condotte dal Construction Industry Institute (CII)
hanno dimostrato che lo sviluppo di appropriate metodologie aziendali per svolgere
tali attività sono il fattore di successo più importante e nello stesso tempo più
trascurato nell’industria delle costruzioni [8],[10]; il CII si riferisce alle attività di
“front end planning”10 e di “project organization” (FEPPO) [10]. D’altra parte in
Italia la situazione è ancora più grave, per l’assenza diffusa di cultura del “project
planning” nel settore delle costruzioni.
In tale contesto il Committente deve svolgere un ruolo ancora più attivo11 nella
gestione dei progetti, diventando un agente di sviluppo del project management. Le
raccomandazioni proposte, presentate nella forma di linee guida, individuano tre set
di azioni correttive, affinché il Committente possa migliorare il controllo dei tempi e
costi di esecuzione del progetto.
Le azioni correttive proposte
Action 1: Organizzazione e project planning
Questa azione ha due obiettivi:
 guidare l’Appaltatore al corretto project planning sin dalla fase di tender;
 individuare strumenti che permettano di valutare il livello di comprensione
dello “scopo del lavoro” e delle prescrizioni contrattuali critiche.
Indicazioni operative:
 le figure chiave dello staff di progetto (sottomesso nella documentazione
tecnica dell’offerta) deve includere l’indicazione degli specialisti che
svolgeranno l’attività di submittals, soprattutto nel caso che tale attività venga
trasferita alla responsabilità degli subappaltatori principali;
 la selezione degli subappaltatori principali deve essere eseguita durante lo
studio della proposta e dichiarata nella documentazione di offerta;
 il “programma generale di offerta” deve avere una valenza contrattuale più
marcata ed essere strutturato su due diversi livelli di dettaglio: il front-end
schedule (che dettaglia le attività previste nei primi tre mesi dall’inizio lavori)
ed il summary schedule che illustra le principali attività con l’indicazione
delle date chiave;
 il programma di gara deve essere vincolato al programma generale del
progetto tramite il “front-end schedule”;
10
Le analisi di “constructability e di “construction pre-planning” sono parte integrante del front end
planning.
“Constructability” riguarda lo studio della tecnologia utilizzata, dei metodi di costruzione ed
installazione ecc; il pre-planning riguarda più specificamente la programmazione dei tempi e delle
risorse, l’organizzazione di progetto e l’individuazione dei vincoli di progetto[10].
11
Il riferimento è rivolto ai progetti gestiti dalla US NAVY in Europa.
15



la WBS (work break down structure) e la CBS (cost break down structure)
devono essere utilizzati come strumenti basilari di pianificazione,
programmazione e controllo;
il Committente deve utilizzare le WBS e CBS contrattuali, che l’offerente
dovrà sviluppare e dettagliare ulteriormente. Tale aspetto è importante per
dare evidenza della piena comprensione dello scopo del lavoro.
il Committente deve prevedere la permanenza temporanea on site di un team
di progettazione (task force d’ingegneria) al fine di supportare e velocizzare
l’approvazione delle sottomissioni critiche (early submittals).
Azione 2: Miglioramento delle prescrizioni di planning e scheduling (P&S-CS)
Questa azione ha tre obiettivi:
 guidare e facilitare l’appaltatore allo sviluppo del project planning (fig.1) sin
dalla fase di studio della proposta ed allo sviluppo corretto della baseline
schedule12, coerentemente alle prescrizioni contrattuali;
 migliorare il processo di schedule control;
 migliorare il processo di reporting multi - progetto per il Committente.
Indicazioni operative:
 utilizzo della WBS contrattuale (vedi punto precedente);
 programmazione multi - livello (fig. 1);
 integrazione delle prescrizioni di “schedule update”.
T h e p la n n in g p r o c e s s
L E V .1
S co p e o f W o rk
W BS
M IL E S T O N E S
L E V .2
M ASTER
SCHEDULE
L E V .3
SUM M ARY SCHEDULE
C .A .
L E V .N
W O RK
PACKAG E
CPM
O r g a n iz a tio n in v o lv e d
O BS
( r e p e t it iv e
c y c le )
L IV .N + 1
M A N P O W E R L O A D IN G
BUDG ET
D E T A IL E D S C H E D U L E S
Fig. 1 and 3
Azione 3: diversa tipologia di contratto
L’analisi sviluppata ha messo in evidenza l’importanza per l’Appaltatore di acquisire
specifiche competenze di project management, come già menzionato
12
Il contratto impone una baseline schedule integrata tra le attività di submittals e procurement e
quelle di costruzione, che sia inoltre cost loaded e manpower loaded.
16
nell’introduzione, l’utilizzo di schemi contrattuali basati sulla valorizzazione
dell’offerta tecnica è sicuramente lo strumento più efficace per garantire la
realizzazione delle opere nei tempi previsti. Tenendo valide tali considerazioni,
tuttavia nel contesto specifico dei progetti US NAVY, è auspicabile l’esplorazione di
una soluzione intermedia, basata su una diversa strategia contrattuale; tale soluzione
consente di lasciare in vigore lo schema dell’offerta più bassa e nello stesso tempo
garantisce un predeterminato livello di “qualità gestionale”.
Questa azione ha il seguente obiettivo:
 Garantire il Committente sulla qualità dell’organizzazione approntata
dall’Appaltatore.
Indicazioni operative:
Prevedere due diverse tipologie di contratto per lo stesso progetto:
 “rimborsabile” relativamente allo “staff di progetto” messo in campo
dall’Appaltatore;
 “lump sum” per le attività di costruzione.
I vantaggi che ne deriverebbero sono due:
 consentire al Committente un livello di controllo13 più elevato sulle
competenze del project team, che l’Appaltatore mobiliterà sul progetto sin
dalla fase di tender;
 garantire la tempestiva operatività dell’organizzazione di progetto, così critica
per un efficace start up del progetto, consentendo all’Appaltatore di
mantenere il livello di skills necessario per tutta la durata del progetto.
Tale soluzione potrebbe essere limitata ai casi dei progetti più importanti o critici.
Conclusioni
Sintesi
Lo studio affronta il problema del ritardo temporale (schedule delay) in riferimento
ai progetti d’investimento del governo americano per la costruzione di nuove facility
civili nelle basi USA in Italia. Tali progetti sono caratterizzati da schemi di contratto
evoluti di project management e da un’organizzazione del Committente molto
strutturata ed articolata.
L’analisi condotta, partendo dalla descrizione del ritardo temporale e dei suoi effetti
sui diversi attori coinvolti nel progetto, analizza le cause dello schedule delay, in
relazione allo specifico contesto ambientale e contrattuale dei progetti. Le cause
individuate sono legate essenzialmente a problemi di pianificazione ed
organizzazione del progetto. L’assenza di un appropriato processo di project
planning, durante la fase iniziale del progetto, causa una scarsa comprensione dello
“scopo del lavoro” e delle prescrizioni contrattuali. Gli effetti più negativi sono la
13
La struttura di program e project management del Committente è molto strutturata ed articolata e
svolge un ruolo attivo nella gestione dei contratti.
17
tardiva mobilitazione dell’organizzazione di progetto e l’inadeguato livello di skills
di alcune risorse critiche.
Le soluzioni proposte, nella forma di “guidelines”, sono basate su tre set di azioni
correttive che il Committente dovrebbe implementare:
1. Organizzazione e project planning volta a favorire il processo di “front end
planning” al fine di “guidare” l’appaltatore ad anticipare alcune scelte
strategiche ed organizzative sin dalla fase di tender ed adottare opportune
metodologie di pianificazione.
2. Integrazione delle specifiche contrattali di planning e scheduling volte ad
assicurare l’adozione di metodologie più efficaci per l’impostazione, sviluppo
e controllo della programmazione operativa del progetto.
3. Predisposizione di due tipologie di contratto, “reimbursable” e “lump sum”
rispettivamente per lo staff di progetto e per i lavori di costruzione al fine di
garantire la messa in campo delle opportune “skills”.
Considerazioni finali
L’importanza di un efficace processo di project planning nell’industria delle
costruzioni è largamente riconosciuta [8], [10]. Il Construction Industry Institute
(CII) ha dimostrato che il fattore strategico di successo più importante e nello stesso
tempo più trascurato nell’industria delle costruzioni e legato alle metodologie di
pianificazione strategica del progetto (strategic project organizing). Lo sviluppo di
appropriate metodologie collaudate a livello aziendale per svolgere le attività di
“Front end planning” e “Project organization” (FEPPO) [9] sono quindi per il CII
l’obiettivo prioritario per l’industria delle costruzioni. Studi specifici hanno
evidenziato che un appropriato processo di project planning può consentire riduzioni
di costi fino al 40%. [10]. Ogni programma di Total Qualità Management ( TQM),
teso ad aumentare la competitività aziendale nel settore delle costruzioni, non può
prescindere dal riconoscimento dei concetti indicati, e quindi dallo sviluppo delle
metodologie di project management.
18
Activity
Description
New facility project
PROJECT START UP
Preliminary Administrative Activities
Certificate of Insurance
Issue Certificate of Insurance
Surety Bonds
Issue Surety Bonds
02468 - Drilled Found. Plan: Requirement
1.4.2 - Pile Installation Plan: Submit. Prep.
1.4.4 - Survey of Pile Locations: Submit. Prep.
2.1.1.3 - Reinforcing Steel: Submittal Prep.
02468 - Drilled Foundation Plan: approv. gover.
02468 - Drilled Foundation Plan: Purchase./Delivery Process
03300 - Cast in Place Concrete: requirement
1.6.2.1 - Formwork: sub. prep.
1.6.2.2 - Reinforcing Steel: Submittal Prep.
1.6.4.1 - Concrete Mix Design: Subm. Prepar.
2.1.3 - Joint Sealants: Subm. Prepar.
2.1.11 - Welded Wire Fabric: Subm. Prep.
2.1.12 - Polypropylene Forms: Subm. Prep.
2.4.1.2 - Mix Design: Subm. Prep.
2.5.1.1 - Fly Ash: Submittal Preparation
2.5.10 - Joint Sealants: Subm. Prep.
03300 - Cast in Place Concrete: approval
01330 - Submittal Register: preparation
Hazardous removal material: subcontr.
03300 - Cast in Place Concrete: Pur./Del. P.
02315 - Excavation & Fill: Requirement
02315 - Excavation & Fill: Submittal
02315 - Excavation & Fil: Approval by
01321N - Network Analysis Schedule: final
02315 - Excavation & Fill: Mobilization
Excavation Plan: preparation
Excavation Plan: approval
Health & Safety plan: preparation
Health & Safety plan: approval
01450 - Quality Control Plan Preparation
01450 - Quality Control Plan Approval
01321N - Network Analisys Schedule: review
01572 - Waste Management Plan: approval
Schedule of Value: approval
Work Plan: approval
Environmental Protection Plan: approval
Temporary site facilities plan: approval
01572 - Waste Management Plan: preparation
Schedule of Value: preparation
Work Plan: preparation
Environmental Protection Plan: preparation
Asbestos Hazard Abatement Plan: Approval
Temporary site facilties plan: preparation
Asbestos Hazard Abatement Plan: Preparation
01321N - Network Analisys Schedule:
01330 - Submittal Register: approval
List of Proposed Subcontractors: approval
List of Proposed Product: approval
List of Proposed Subcontractors: preparation
List of Proposed Product: preparation
Demolition Plan: approval
19
Total
Float
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
6
6
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
11
12
13
14
14
15
15
15
Total
Activity
Description
Demotion Plan: Preparation
Erosion and Sediment Control Plan: approval
Erosion and Sediment Control Plan: submittal
Pre-construction conference
Float
16
20
21
30
Preliminary Construction activities
Commissioning Scope Meeting
Temporary External Sewerage Line
Temporary External Water Line
Temporary Electrical Line
Temporary Grounding System
Notification & Communication ISPESEL
Tower Crane: Excavation Foundation
Tower Crane: Concrete Foundation
Tower Crane: Assembly
Tower Crane: Electrical Connection
Tower Crane: Grounding Connection
Tower Crane: Notification ASL
Pre construction completion: START
Asbestos Removal
Asbestos Free Area Certification (ASL)
Remove Pavement and Concrete Paver
Remove Underground Utilities
Staking Building
Connections with Site Office
0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
7
7
7
7
8
8
UP TO GRADE LEVEL
Structural Works
Installation Pilot Test Pile
Excavation
Geo-radar Investigation
0
4
8
COMMISSIONING & TEST RUN
Mechanical Works
Submit TABS Agency qualification
22
Agency approval
22
Tab. 1
20
Fig. 2 and 3
21
Fig. 3 and 3
22
REFERENZE E BIBLIOGRAFIA
Lista delle referenze
1. Best Value Contracting: Breaking the Low-Bid Paradigm; Dr. Douglas D.
Gransberg, PE and Michael A. Ellicott, PE. 1996 AACE International
Transactions.
2. Project Delivery Systems for Construction: An Overview; Dr. Kwaku A. Tenah.
Cost Engineering Vol. 43/No. 1 JANUARY 2001.
3. AACE International Professional Practice Guide to Project Delivery Methods
(2001) (PPG # 10). Douglas D. Gransberg, PE CCE, and Keith Molenaar,
Editors.
4. Selecting Planning and Scheduling Specifications; Leaf A. Ballast, PE, and Dr.
Calin M. Popescu, PE. 2001 AACE International Transactions.
5. Skills and knowledge of Cost Engineering 4th Ed. 2002: Chapter 9: Scheduling
Techniques, (page 9-2 and 9-3).
6. Certification Study Guide (2° ed. Revised: 2002) AACE International chapter
11: Planning and Scheduling.
7. Certification Study Guide (2° ed. Revised: 2002) AACE International, chapter
six: Productivity Adjustment.
8. Top-Down Back-To-Front Project Planning; Dr. Faramarz Fred Rahbar and Dr.
James E. Rowings Jr., PE CCE (1998 AACE International Transactions).
9. Effective Project Management Through Applied Cost And Schedule Control
(1996); James Bent, Kenneth K. Humphreys. Marcel Dekker ed. Chapter 17:
Front end planning and project organization.
10. Skills and knowledge of Cost Engineering 4th Ed. 2002: Chapter 7: Planning.
Bibliografia essenziale per l’esame di certificazione AACE.
11. Skills and knowledge of Cost Engineering 4th Ed. 2002. AACE International.
12. Certification Study Guide (2° ed. Revised: 2002) AACE International.
13. Effective Project Management Through Applied Cost And Schedule Control
(1996); James Bent, CCC; Kenneth K. Humphreys, PE CCE. Marcel Dekker.
14. Jelen’s Cost and optimization engineering. 3 Ed. Kenneth K. Humphrey, PE
CCE. McGraw Hill.
23
ASSOCIAZIONE ITALIANA DI
INGEGNERIA
ECONOMICA
Sede Operativa
Via Luigi Castiglioni, 1
20136 MILANO
tel / fax +39 02 58304164
fax + 39 02 58300106
e-mail [email protected]
Sede Legale
Viale Coni Zugna, 8
20144 MILANO
C.F. 80191390154
P.IVA 03475970962
Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.)
LA FORMAZIONE A SUPPORTO DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO
NELLO SVILUPPO DELLA PICCOLA E MEDIA IMPRESA:
IL PROGETTO EUROPEO BATCOS
Roberto Mosca, Sergio Pozzi Cotto ,Filippo Queirolo, Flavio Tonelli (*)
BATCOS
DEVELOPMENT AND PILOTING OF BASIC ON-LINETRAINING COURSES
ABSTRACT
BATCOS addresses investment in human resources as a company strategy, by
promoting the adaptability of SME employees in a time of technological and
organisational changes in SMEs.
In order to facilitate an improvement in the theoretical know-how and applied skills
of SME employees, 5 web-based (on-line) multimedia (MM) training courses have been
developed. These web-based MM courses are equally accessible to anyone interested in
further retraining, including disadvantaged persons, and foster the acquisition of
competitive qualifications. It hence improves the adaptability of SME employees in a
dynamic labour market.
The objectives have been achieved through the collaboration of the project partners
(i.e. vocational training providers, Universities, and SMEs) in the preparation of the
training courses and in their implementation into the web-based environment in four
languages. It has been followed by piloting and project results dissemination.
The project participants promote vocational training initiatives by creating
visibility for and credibility of MM vocational training in the project partner countries.
24
(*) Roberto Mosca , Sergio Pozzi Cotto, Filippo Queirolo, Flavio Tonelli
DIPEM, Università degli Studi di Genova - Via Cadorna, 17100 - Savona, Italia
25
INTRODUZIONE
La diffusione planetaria dell'ICT (Information Communication Technology) ha
mutato profondamente l’economia, il lavoro e le organizzazioni, nel senso che i vecchi
paradigmi, siano essi taylor-fordisti, funzionalisti o quant'altro, stanno totalmente
scomparendo, mentre altri, completamente nuovi, stanno progressivamente prendendo
piede, diffondendosi nell'impresa e nella società. Anche il mondo della formazione da
diversi anni si sta muovendo verso nuove strategie e soluzioni al fine di sviluppare
figure professionali in grado di rispondere alle esigenze dei nuovi assetti organizzativi e
ambientali.
L’e-learning, ossia la formazione fondata sull’uso integrato di strumenti
informatici e telematici attraverso la Rete, rappresenta, in questo scenario di
cambiamento, un esempio tra i più affascinanti e sarà soggetta negli anni a venire ad un
elevato tasso di sviluppo in tutta Europa. L’attenzione delle aziende e delle
organizzazioni economiche è già da tempo rivolta all’e-learning, ma i suoi vantaggi
sono percepiti anche nell’ambito dell'educazione istituzionale (scuole, università, istituti
di formazione). Se non altro per la necessità di ridurre lo skill shortage, ossia la carenza
di figure professionali in possesso delle competenze adeguate a rispondere all’offerta di
lavoro proveniente dal mercato dell’ICT.
Tali sviluppi lasciano presagire che sarà proprio sulla riprogettazione della
formazione, iniziale e continua, che si dovrà insistere per colmare lo skill shortage, che
è costato sinora, secondo stime affidabili, circa 3.500 milioni di Euro.
Le potenzialità dell’e-learning sono immense, in quanto esso rappresenta un
concetto che va oltre quello originario di Formazione A Distanza (Fad), un’espressione
ampia che racchiude in sé l’insieme dei sistemi di insegnamento e apprendimento in cui
gli attori coinvolti nel processo formativo agiscono in luoghi e tempi diversi. L’elearning pur conservando l’aspetto formativo della Fad, ossia la sincronia dei soggetti
coinvolti nell’atto formativo (in particolare docenti e allievi), grazie al supporto delle
moderne tecnologie fondate sul Web, permette infatti di recuperare la dimensione
interattiva e collaborativa della formazione in aula, che nelle forme tradizionali di Fad si
era perduta. Si passa pertanto dal concetto di "autoistruzione" tipica ad esempio della
formazione per corrispondenza (nata nell’ottocento negli Stati Uniti) o della più
moderna "teleformazione" (a seguito dell’avvento del mezzo televisivo), il cui limite
maggiore risiede nell’impossibilità di creare una situazione didattica bilaterale in grado
di superare l’isolamento dell’allievo, a quello di "apprendimento cooperativo", basato
sul recupero della condivisione della relazione formativa.
L’uso di Internet e delle Intranet applicato alla formazione permette la costruzione
di un ambiente didattico a distanza in grado di ripristinare la dimensione sociale del
rapporto educativo, la simultaneità della relazione tra docente e allievo, la
comunicazione flessibile e interattiva, non solo tra docente e allievo, ma anche tra
compagni di corso, a tutto vantaggio dell'apprendimento.
26
LE TECNOLOGIE DELL’E-LEARNING
L’e-learning può realizzarsi mediante la combinazione di diversi strumenti tecnici
e modalità di utilizzazione degli stessi. La scelta degli strumenti e del loro utilizzo
dipende dagli obiettivi formativi e dal tipo di utenza coinvolto (lavoratori, disoccupati,
studenti universitari, studenti di scuola secondaria, ecc.) , pertanto, è possibile
sviluppare diverse configurazioni di "aula virtuale", da quelle più semplici, basate sui
sistemi di posta elettronica che consentono la comunicazione asincrona attraverso il
testo, a quelle più complesse e interattive, basate sull'impiego dei sistemi multimediali,
che permettono al docente e agli allievi di comunicare in tempo reale con l'ausilio di
suoni, immagini fisse e in movimento, testi ecc.
Conseguentemente, è diverso anche il tipo di rete di telecomunicazione adottato in
ciascuna configurazione: dalla rete telefonica commutata utilizzata nelle configurazioni
più semplici, alla rete ISDN o alla rete a banda larga, queste ultime impiegate
tipicamente nelle configurazioni che utilizzano sistemi multimediali (video e audio
streaming, telefonia internet, videoconferenza, ecc.).
Gli attuali sistemi multimediali definiti "a larga banda", forniscono una serie di
opportunità all'apprendimento a distanza. Ad esempio la comunicazione interattiva
consente la diffusione di conoscenze molto specializzate in località geograficamente
distribuite; l'opportunità di creare la "telepresenza" può influenzare positivamente la
qualità dei rapporti interpersonali tra docente e allievi e tra allievi, rinforzandone la
motivazione e contribuendo a creare un clima didattico favorevole all'apprendimento,
più amichevole, più collaborativo rispetto a quello ottenibile con mezzi meno "ricchi",
oppure, infine, la disponibilità di tali sistemi tecnologici (come la posta elettronica, la
computer conference, i sistemi groupware, la videoconferenza) facilita il ricorso a
soluzioni per l'apprendimento di tipo integrato in cui si alternano, nell'ambito di uno
stesso intervento formativo, momenti di apprendimento "live" a momenti di
apprendimento differiti ed individuali.
PRINCIPALI VANTAGGI DELL’E-LEARNING
Questo tipo di sistema risulta essere flessibile sia sul piano temporale, sia sul
piano dei contenuti, offrendo la possibilità di ideare percorsi individualizzati. Nel caso
di occupati, l’e-learning non distoglie le persone dalle proprie attività se non per il
tempo necessario a seguire le lezioni; ma permette di seguire molti più corsi a seconda
delle proprie esigenze, proprio perché ogni corso è più veloce e più fruibile. A questo va
sicuramente aggiunta la riduzione dei costi per la realizzazione del corso, a fronte di
un’inalterata qualità del processo formativo: l’efficienza rappresenta infatti un
vantaggio competitivo essenziale rispetto ad altre modalità di somministrazione di
contenuti professionalizzanti. Il costo di un’ora di Fad è circa un decimo del costo di
un’ora di aula, in quanto si riducono drasticamente i costi degli spazi, del docente, degli
spostamenti degli allievi, ecc. Inoltre, sono innegabili i vantaggi organizzativi rispetto
alla formazione in aula: l’erogazione è tempestiva (ad esempio si può tenere un
aggiornamento su un nuovo contenuto nella stessa settimana anche a 10.000 persone).
Sintetizzando tramite i punti focali:
27

Accessibilità: l’e-learning offre formazione più accessibile orientata ai ritmi del
singolo, alle attività personali e lavorative, garantendo la possibilità di seguire il corso
in qualsiasi momento, nei limiti delle proprie possibilità ed indipendentemente dal
luogo fisico in cui ci si trova (purché sia presente un computer, un modem ed un
collegamento). Sono caratteristiche peculiari l’ottimizzazione e l’aumento della qualità
dei momenti riservati alla formazione, la realizzazione di percorsi personalizzati in base
alle proprie esigenze, competenze e stile di apprendimento, con il conseguente
miglioramento della produttività individuale.

Riduzione dell'investimento riservato al training: per sua natura un sistema di
formazione on-line non prevede spostamenti fisici da parte degli attori
(azzeramento spese di viaggio e tempi di inattività, maggiore presenza in
azienda); inoltre più studenti possono partecipare contemporaneamente allo
stesso corso tenuto da un solo tutor.

Riduzione dei tempi di formazione rispetto al risultato: l'insegnamento
raggiunge gli studenti in modo più veloce e mirato, migliorando quindi l'efficienza del
corso (es. formazione interna sui nuovi prodotti).

Flessibilità del sistema formativo: il contenuto dei corsi può essere
costantemente aggiornato in tempi ridotti e senza alcuna spesa. Possibilità di
formazione su qualsiasi tema sfruttando le potenzialità del mezzo multimediale.

Personalizzazione dei percorsi didattici: integrazione tra lezioni tradizionali
pubbliche ed approfondimenti individuali gestiti dal tutor.

Formazione sincrona ed asincrona: formazione sincrona e asincrona significano
rispettivamente gestione dell'insegnamento con la presenza del tutor e degli studenti
nello stesso ambiente in un determinato momento (incremento dell'interazione) e
gestione dell'insegnamento senza la presenza del tutor, ma con la possibilità di seguire
un percorso formativo in autoapprendimento interagendo o meno con altri studenti.

Motivazione: tecnologia avanzata, multimedialità, formazione meno noiosa ed
interazione tra gli attori rigorosamente on-line tramite appositi strumenti di
comunicazione rappresentano alcune delle caratteristiche funzionali a stimolare gli
studenti nel processo di apprendimento. Il tutor può seguire ogni singolo studente nel
suo percorso e decidere come impostare il rapporto ed i successivi lavori, monitorando i
dati statistici riportati dal sistema. La collaborazione tra gli studenti può essere o meno
incentivata grazie all'ambiente virtuale. Il materiale didattico fruibile in rete è semplice,
gradevole, coinvolgente ed interattivo, studiato appositamente per questo mezzo.

Integrazione con la formazione in aula: possibilità di utilizzare l'e-learning
come strumento integrativo dei corsi in aula. Fornire materiale didattico (alternativo e
non), proporre esami ed esercizi agli studenti prima del corso vero e proprio, così da
uniformare o innalzare il livello della classe e quindi quello da cui far partire il corso.
Inoltre esso può essere utilizzato durante e dopo il corso in aula per fornire nuovo
materiale e monitorare i progressi dei singoli studenti.
28
IL RAPPORTO TRA DOCENTI ED ALLIEVI
Sebbene la situazione formativa cambi radicalmente rispetto alla tradizionale
formazione in aula, la figura del docente continuerà a rivestire, anche nell’e-learning, un
ruolo centrale nel trasmettere contenuti e nel favorire l’apprendimento, cercando
tuttavia di modificare sensibilmente l’approccio all’insegnamento. La chiave del
successo dell’e-learning risiede nella capacità dei docenti di mutare le proprie
metodologie e stili di insegnamento, fondati su nuove competenze che non riguardano
unicamente aspetti tecnico-specialistici, ma anche gestionali, comportamentali ed
organizzativi. Il docente deve diventare un facilitatore, un coordinatore delle dinamiche
di gruppo, mettendo in discussione i metodi di insegnamento tradizionale in cui i
discenti sono passivi e rimpiazzandoli con situazioni di partecipazione attiva.
GLI ATTORI ECONOMICI DELL'E-LEARNING
Attualmente sul nostro mercato sono disponibili circa una decina di piattaforme elearning, sviluppate sia da aziende italiane (es. Trainet, Logo 2000, Didacom) sia da
note compagnie estere (come Lotus o Macromedia), e destinate principalmente al
mondo della formazione professionale in azienda (coorporate training). Il primo
requisito che non può mancare in un prodotto di questo tipo è la possibilità di
personalizzazione del prodotto stesso sulla base delle esigenze organizzative e formative
del cliente, sia dal lato grafico, ma soprattutto dal lato dei contenuti e delle funzioni
fruibili. La presenza costante di un tutor è un ulteriore elemento che viene garantito in
ogni sistema di e-learning.
Tale figura ha il compito di osservare costantemente l’andamento delle attività
didattiche nonché di assistere e aiutare gli allievi durante tutto il loro percorso formativo
e di apprendimento. Il secondo attore economico è rappresentato dalle società che
forniscono agli utenti delle reti percorsi formativi on-line. Si tratta di una realtà diffusa
solo in minima parte in Italia, rispetto a quanto si osserva negli Stati Uniti, dove
addirittura esistono portali e-learning specializzati in funzione dell’utente finale
(aziende, scuole fino a 12 anni, università, ecc.).
BATCOS E I SISTEMI DI PRODUZIONE MODERNI
In generale, per capire quali competenze sono necessarie per la gestione di un
sistema di produzione (e di conseguenza quali devono essere insegnate), devono essere
considerate tre variabili :
1) l’ambiente in cui è posizionato il sistema competitivo;
2) le strategie aziendali;
3) la struttura aziendale all’interno della quale si sviluppano le attività di produzione.
29
Ambiente
competitivo
3
Organizzazione
Strategia
Struttura
formale
Operazioni
4
Comportament
i reali
Caratteristiche
individuali
Conoscenza
Competenze
collettiva
Valori
cultural
i
2
Necessità di
insegnamento e
formazione
1
Figura 1
Il vero problema, per moltissime imprese, è rendere la struttura aziendale coerente
con la strategia da perseguire. Il problema in sé non risiede nell’adattamento della
struttura formale e delle procedure che regolano le operazioni di produzione, ma il
punto focale è piuttosto la velocità con cui cambiano i reali comportamenti della sfera
socio-produttiva. Come mostrato in figura questi parametri dipendono sia dalle
caratteristiche individuale (potenziali o effettive) sia dall’intero sistema sociale su cui
l’azienda è basata .
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA COMPETITIVO
Alcuni degli eventi che sono accaduti dalla fine degli anni ’80 ad oggi hanno
generato riflessi che stanno cambiando le caratteristiche del sistema economico in
maniera profonda e strutturale creando riflessi diretti sul sistema competitivo (ovvero
l’azienda). I principali fattori risultano essere i seguenti:
1) per la maggior parte dei beni (dalle automobili ai Personal Computer)
l’offerta produttiva supera decisamente la richiesta. Questo comporta una
serie di ripercussioni sulla produzione, quali le aumentate esigenze di:
a. personalizzazione del prodotto;
b. innovazione della gamma di prodotti immessi sul mercato;
c. qualità elevata e prestazioni elevate;
30
d. controllo sul costo.
2) la globalizzazione dei mercati influenza l’ambiente economico tramite una
importantissima riduzione dei costi di trasporto e un nuovo approccio
all’informazione ed alla comunicazione (ICT).
3) le nuove tecnologie digitali possono essere usate per la maggior parte dei
sistemi informativi di ogni tipo (audio, video, testo, …) in una maniera
integrata e accessibile anche a basso costo. Inoltre, possono essere utilizzate
per simulare la realtà aziendali in modo virtuale incrementando l’efficienza
del processo di apprendimento.
L’evoluzione del sistema competitivo avviene in maniera molto rapida, in un
contesto progressivamente più complesso ed in cui l’azienda non deve mai perdere il
controllo rispetto a 3 grandezze fondamentali:
1) tempi: di produzione, di risposta del sistema azienda e di “customer
sadisfaction”;
2) spazio: mercato di tipo globale con regole globali per tutti i mercati e
caratteristiche peculiari differenti per ogni istanza di produzione territoriale:
3) natura dei prodotti: shift dell’importanza dall’hardware al software,
tendenza dei beni a cambiare la loro interfaccia utente diventando sempre più
user-friendly.
I CAMBIAMENTI NEL MODELLO ORGANIZZATIVO
La proprietà principale di un modello organizzativo è la capacità di rapportarsi
con la complessità dei processi che esso governa. In generale, la definizione
dell’organigramma di un organizzazione richiede due azioni prioritarie e ad ampio
raggio: la suddivisione del lavoro e la coordinazione del lavoro.
Le attuali esigenze di formazione hanno origine con il superamento del modello
Tayloristico e il profondo processo di cambiamento ed innovazione tecnologica che
caratterizza oggigiorno l’evoluzione dell’impresa.
La prima parola chiave di questo processo consiste nell’operare ottenendo ad ogni
instante di tempo risultati sostanziosi che coinvolgano le singole individualità che
formano l’organizzazione ed il loro rapporto all’interno del sistema. Privilegiando
l’immediatezza: l’ottenimento di un valore implica la visione di una strategia che
coinvolga ogni elemento costitutivo del complesso.
Una coerente organizzazione può essere usata per gestire l’assetto fisico aziendale
così come per sfruttare la forza del learning by doing e del learning by using. A tal fine,
oltre che un preciso assetto organizzativo sono richieste anche precise scelte
organizzative. Le relazioni diventano dunque un vantaggio solo se l’impresa riesce ad
utilizzarle come un canale di osservazione del suo sistema competitivo (learning by
interacting).
31
Risorse umane
Organizzazione di
formazione
Assetto
conoscitivo
Miglior comprensione
dell’ambiente
competitivo
Processo di
innovazione
Imparare
facendo
Prodotti
innovativi
Supply-chain integrata
Assetto
relazionale
-Clienti
Elementi di appoggio
-Comaker
Make to order Vs make
to forecast
Assetto
fisico
Impianti , tecnologie, magazzini
Figura 2
La Figura 3 offre indicazioni relativamente ai vari tipi di organizzazione che
possono venirsi a creare in questo periodo di transizione tra modelli aziendali “function
based” a “process based”. Il termine “each” indica che ciascuna funzione partecipa al
processo proponendo una attività specifica, indipendente dalle altre. Ciascun punto di
separazione tra le due funzioni è un crack potenziale in cui il valore prodotto potrebbe
essere perso. “Unique” indica che il controllo di processo è estratto da un funzione
singola (i.e. il marketing ha l’unica responsabilità per ogni “gestione cliente” che è in
atto).
“All” indica che ciascuna funzione implementata nel processo gioca un ruolo attivo in
termini di implementazione ed integrazione con gli altri componenti
dell’organizzazione.
32
Unique
All
Modello informale ed attuale di processo
Modello Frammentato
Each
Tipo di funzioni partecipanti al
processo
Modello gerarchico funzionale
High
Low
Competency adequacy level
Figura 3
L’UTILIZZO DA PARTE DELLE PMI
Le PMI giocano un ruolo particolarmente importante in tutti gli stati dell’OECD
specialmente in termini di (ri)qualificazione delle persone impiegate. Sono infatti
interessate ad uno sviluppo della produttività e del core business, soprattutto tramite
l’utilizzo di nuove tecnologie, e propense ad una apertura verso nuovi mercati produttivi
anche attraverso una attività intensa dei loro reparti R&D. Tuttavia la loro crescita da
questo punto di vista non è seguita da una internazionalizzazione delle attività e da un
allargamento globale.
Per sopperire a questa mancanza risulta evidente che il network sta diventando la
chiave per l’avvio alla specializzazione delle PMI. Le PMI necessitano infatti di un
adeguamento della struttura organizzativa nella direzione dell’integrazione verticale, per
la gestione relazionale e di conoscenza. La naturale flessibilità delle piccole imprese
non è infatti sufficiente a garantire le performance richieste dal nuovo sistema
competitivo globale in particolare sui seguenti punti :
 mancanza di supporto ai flussi di processo;
 grandi disparità tra i livelli aziendali e difficoltà di trasmissione della
conoscenza;
33
 costi sempre più pressanti per il mantenimento e lo sviluppo delle competenze
richieste dal mercato globale.
La gestione del proprio bagaglio di competenze e l’impossibilità di accedere agli
strumenti che consentono di incrementare le conoscenze già possedute riduce la
competitività delle PMI.
Per cercare di trovare una soluzione a questi problemi è necessario definire una
nuova politica di apprendimento basata sulle seguenti aree di azione:
 creare le condizioni per aumentare le potenzialità di apprendimento
all’interno del contesto economico presente;
 favorire le relazioni tra le imprese affinché vi sia un reale scambio di
conoscenza;
 incrementare le capacità di investimento sulle risorse umane e relazionali
per favorire lo sviluppo strategico e organizzativo.
SMEs
Servizi reali
- Marketing
- Business Administration
- Production management
Organizzazione di
- HRM and Training
learning
Progetti
- Benchmarking
Organizzazione
del lavoro
Figura 4
BATCOS
Il progetto é indirizzato verso l’investimento sulle risorse umane come strategia
aziendale, promuovendo la flessibilità degli impiegati delle piccole e medie imprese in
un periodo di cambiamenti tecnologici e di rinnovamento delle strutture aziendali. Al
fine di facilitare l’attività di aggiornamento e la formazione del personale sono stati
sviluppati cinque corsi multimediali basati sulla tecnologia del web-learning (quindi on-
34
line). Questi cinque corsi sono accessibili a tutti coloro che necessitano di
aggiornamenti ed approfondimenti per assumere nuove competenze; tutto ciò per
sfruttare appieno le potenzialità degli addetti ai lavori nel nuovo mercato del lavoro .
La qualità e l’efficienza dei corsi on-line è correlata alle metodologie usate per il
loro sviluppo. Queste metodologie consistono, comunemente, in cinque fasi obiettivo:
analisi, progettazione, sviluppo, implementazione e valutazione.
L’OBIETTIVO
BATCOS consiste nello sviluppo di cinque corsi (e cinque CD–rom
supplementari) per gli operatori delle PMI, al fine di rinforzare il processo di
innovazione in atto. La qualità dei corsi è stata valutata, nell’accezione più ampia,
individuando il livello di qualità percepita da cinquanta dipendenti di PMI con l’aiuto di
una collaborazione transnazionale (Repubblica Ceca, Italia, Germania) e della
traduzione dei testi in quattro lingue.
Questi corsi sono funzionali a favorire la formazione professionale in alcune PMI
al fine di mettere alla prova le risorse interne, incrementando il valore aggiunto delle
loro conoscenze e rimodernando, secondo una prospettiva di cambiamento tecnologico
ed aziendale, i loro sistemi informativi. I corsi sono scritti con un linguaggio "di pratica
operativa" e sono rafforzati da componenti multimediali focalizzate su esempi pratici ed
esercizi. Essi sono resi disponibili in lingua Inglese, Italiana, Ceca e Tedesca.
Tutti i corsi sono stati implementati utilizzando un ambiente di formazione
virtuale (basato sullo strumento Eden). Le aziende, durante la fase di pilotaggio, hanno
potuto accedere ad un sito protetto che distribuiva loro direttamente il corso sotto forma
di pagine HTML. La fase di pilotaggio è stata completamente gratuita ed ha permesso
alla singola impresa di testare l'efficacia formativa dei corsi sviluppati. Conclusa la fase
di pilotaggio, nel caso in cui una o più aziende si fossero dimostrate interessate, è stato
possibile, previo accordo con la Comunità responsabile di tale progetto, distribuire i CD
ROMs dei corsi od utilizzare il sito di distribuzione dei corsi stessi, sostenendo i costi
stabiliti dalla Comunità responsabile.
STRUTTURA DEL PROGETTO E METODOLOGIA ADOTTATA
BATCOS è un progetto internazionale finanziato dal programma europeo
Leonardo da Vinci II. L’obiettivo principale di questo progetto è lo sviluppo di un
insieme di corsi multimediali on-line che soddisfino le necessità, attuali e future di PMI
europee. Il gruppo verso cui è mirato il progetto è composto contemporaneamente da
impiegati e candidati all’assunzione in imprese europee.
Il risultato dell’analisi introduttiva è la lista delle aree che necessitano, ora ed in
futuro, di un supporto didattico. All’interno del progetto BATCOS sono state
determinate quattro aree fondamentali, sulla base delle quali sono stati creati i corsi:
1.
la tecnologia dell’informazione all’interno delle pratiche affaristiche
2.
le reti di informazione e comunicazione nelle pratiche affaristiche
35
3.
amministrazione aziendale
4.
gestione dei progetti
5.
produzione di processi .
I corsi sono stati strutturati in moduli al fine di facilitare l’organizzazione dei
programmi di studio individuale e per far fronte, in larga scala, alle più diverse esigenze
didattiche. La forma di questi corsi on-line si discosta dunque dalla maggior parte dei
prodotti di didattica ed esercizio di tipo interattivo e multimediale. L’ambiente software
per la didattica – Virtual Learning Environment (VLE) – non fa parte dello sviluppo del
progetto. Questo ambiente è stato scelto nel rispetto della diversità di approccio e
competenza da parte dei gruppi di utenti che andranno ad usufruirne. Inoltre è stato
tenuto conto delle diversità nazionali e di altre influenze. I partner chiave del progetto
effettueranno il piloting del corso, scritto nella loro lingua e nel proprio VLE.
Lo sviluppo delle metodologie costruite e poi implementate dei corsi di BATCOS
si è articolato operativamente in 16 step:
1) sviluppo in sezioni del corso;
2) conversione delle sezioni;
3) testi delle sezioni del corso;
4) creazione del contenuto testuale del corso;
5) sviluppo delle componenti multimediali;
6) review dei contenuti;
7) trasposizione del corso nel web;
8) testi del corso in versione web;
9) piloting e rivista esterna del corso;
10) finalizzazione;
11) traduzione in inglese;
12) trasformazione della versione inglese in web;
13) finalizzazione della versione inglese;
14) traduzione delle lingue nazionali;
15) trasformazione delle versioni nazionali in web;
16) finalizzazione delle versioni nazionali.
Le attività chiave di questa metodologia sono state determinate durante la fase di
creazione del progetto. Queste attività sono processate da alcuni esperti europei di
organizzazione. La qualità dei contenuti, l’uniformità di forma, l’obiettivo di creare
delle sorgenti informative con un determinato budget e nel rispetto di vincoli temporali
stringenti, ha richiesto un’accurata e rigorosa attività di supervisione e gestione delle
problematiche di progetto.
INDICAZIONE SULLA METODOLOGIA DI SVILUPPO DEI CORSI
A supporto delle attività del progetto, il sistema di gestione del flusso di
documenti e delle comunicazioni di progetto è stato implementato presso ciascun
gruppo di progetto. Questo sistema ha permesso agli autori dei testi di operare in un
ambiente di sviluppo idonea a pervenire ad un’organizzazione sistemica delle fonti e
delle tematiche sviluppate.
36
La metodologia di sviluppo dei corsi si è articolata secondo undici istanze
riportate in Figura 5.
- Descrizione del corso
- Schedulazione del corso
- Descrizione di ogni modulo
- Parole chiavi del modulo
- Schedulazione del modulo
- Descrizione delle singole unità
- Studio
- Assegnazione
- Assestamento
- Componenti Media
Figura 5
Tali punti definiscono le regole del sistema per la creazione del testo didattico e il
design delle componenti multimediali e di simulazione, fornendo quindi la traccia di
lavoro per gli autori.
Corso 1
Modulo B
Modulo C
Modulo D
Modulo A
Descrizione
Scheduling
“Studio”
ovvero
assunzione dei
contenuti
“Assegnazione ”
“Assestamento”
ovvero esercizi ,
domande e
discussioni
ovvero test, auto
valutazioni, esami
“Media”
ovvero grafica,animazione,
simulazione e multimedia
Figura 6
CONCLUSIONI
La diffusione progressiva dell’e-learning è un fenomeno giustificato da alcune
proprietà che caratterizzavano questo tipo di modalità formativa: l’e-learning permette
37
di formare numerose persone contemporaneamente, in maniera efficace ed economica,
eventualmente integrando il processo di formazioni con lezioni frontali in aula. La
tendenza attuale conduce verso soluzioni implementative poliedriche idonee a
conseguire processi efficienti di preparazione dei corsi, flessibilità delle modalità di
accesso al servizio e chiarezza dei contenuti.
BATCOS istanzia propriamente questo approccio, focalizzandosi sulla formazione
delle risorse umane nell’ambito delle PMI e dei soggetti inoccupati. In particolare,
attraverso l’azione congiunta di partner europei BATCOS vede lo sviluppo di cinque
corsi in quattro lingue, ciascuno dei quali testato durante la fase di piloting.
Durante lo svolgimento del progetto le funzionalità del VLE sono state testate,
mettendo in evidenza le criticità del processo di creazione dei corsi, le caratteristiche di
flessibilità e la modificabilità dei corsi già sviluppati. Infine, sono state collezionate le
valutazioni di soggetti utilizzatori al fine di pervenire ad una analisi della qualità
percepita dagli utenti connotata da esito positivo.
L’attività di dissemination dei risultati del progetto ed il progressivo
coinvolgimento di imprese (in particolare dei paesi futuri membri della Comunità
Europea) ha già offerto modo di verificare l’adeguatezza dei contenuti, della modalità
formativa e della tecnologia tanto alle esigenza di aziende stabili e robustamente
avviate, quanto a realtà imprenditoriali operanti in regioni oggetto di profonde
trasformazioni ed in positiva evoluzione verso modelli economici profondamente
innovativi.
BIBLIOGRAFIA
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Partner Countries. Final report, June 1998, ETF, Turin, 1998.
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38
ASSOCIAZIONE ITALIANA DI
INGEGNERIA
ECONOMICA
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Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.)
AUTOORGANIZZAZIONE, CREATIVITÀ, CONFLITTI E COOPERAZIONE
NEI PROGETTI E NELL'INNOVAZIONE.
Roberto Chiappi (*)
SELF-ORGANIZATION, CREATIVITY, CONFLICTS AND COOPERATION
IN PROJECTS AND IN INNOVATION.
ABSTRACT
This article examines some of the aspects (Creativity, Conflictuality, Co-operation)
which might exert either a positive or a negative influence on the innovative processes
and on the projects of organization. The argument draws upon the experiences of
managers, researchers and consultants who have been working in varius kinds of
organization for the last 30 years.
In the conclusion the crucial role of human resources, for any organization, is
emphasized along with the growing relevance of knowledge workers and of intellectual
capital.
(*) Roberto Chiappi - Dott. Ing.
39
AUTOORGANIZZAZIONE
E' noto che la natura nel suo progetto di sviluppo della vita [1] procede per mutazioni
casuali e selezioni necessarie cioè per tentativi ed errori. I processi di nascita e sviluppo
delle specie si svolgono in tempi lunghissimi e con grande dispendio di risorse;
naturalmente si parla di "tempi lunghissimi" e "grande dispendio di risorse" sempre
facendo riferimento a ordini di grandezza propri della scala dei tempi dei progetti
umani.
Fino a poco tempo fa pareva che la nascita spontanea di una struttura organizzata,
realizzata dalla materia inanimata in tempi brevi, contraddicesse i principi della fisica;
ma a partire dagli anni 80 (vedi ad esempio [2] e [3]) si è sviluppata una rivoluzione
concettuale il cui punto di partenza è il riconoscimento che anche nella materia
inanimata ed in tempi brevissimi scaturiscono dal caos strutture ordinate di tipo nuovo,
le quali si possono mantenere qualora vengano rifornite continuamente di energia.
Queste strutture dissipative nascono generalmente in sistemi dinamici fortemente non
lineari (Laser, Reazioni chimiche, Moto turbolento dei fluidi, Ebollizione dell'acqua
etc., ed anche in semplici sistemi matematici come l'applicazione logistica [4]) sulla
base di fluttuazioni casuali che rappresentano veri e propri punti di biforcazione [5] tra
comportamento caotico e comportamento organizzato.
Viceversa nei progetti umani [6] il caso, il disordine, le fluttuazioni non sono
sicuramente portatori di organizzazione, ma rappresentano disturbi, riducibili solo
grazie ad un sistema di progettazione nel quale sono indispensabili il progettista, la
finalità del progetto e la presenza di risorse indispensabili a conseguirla entro scadenze
temporali ben definite. Aleatori o indeterminabili nel mondo naturale, questi elementi
sono, per contro, l'unica garanzia per la realizzazione di progetti umani.
Mentre, nel caso del progetto naturale, sembra si possano rilevare le relazioni:
Processi casuali --------> Fluttuazioni ------------> Risultati
per i progetti governati dagli uomini esiste un diverso percorso:
Obiettivi, Programma ----> Processo Organizzato ----> Risultati.
Per illustrare il caos in un sistema sociale, Prigogine prende ad esempio le termiti [7].
Per fare un nido estremamente organizzato, le termiti hanno bisogno di ben poche
informazioni; si organizzano in maniera caotica senza sapere quello che fanno: alcune
termiti depongono delle zolle di terra un po' dappertutto ma vi mescolano un ormone
che attira altre termiti. Al momento "catalitico", una zolletta di terra attira una seconda
termite e la reazione a catena comincia: sempre più le termiti depongono le loro zolle di
terra su una zolla più grossa. Un lavoro collettivo organizzato sostituisce gli errori delle
termiti individuali e le zolle di terra finiscono per formare presto i pilastri complessi di
un termitaio. Il fenomeno è caotico: non solamente le termiti lavorano senza "piano",
ma è assolutamente impossibile predire dove e quando il sistema si autocatalizzerà.
Alcuni autori [8] si chiedono se, ferma restando l'inevitabile differenza di procedere tra
natura e cervello umano, il riconoscimento del limite intrinseco ad una rigida
organizzazione e controllo, che è il risvolto operativo della rinuncia ad una conoscenza
40
sempre più dettagliata, ad una atomizzazione senza fine, possa essere un utile contributo
concettuale della natura per l'esecuzione dei progetti umani.
In proposito nella prassi operativa della gestione progetti è sempre stata rilevata una
diversa "cultura" tra mondo anglosassone e mondo latino. La cultura di progetto
anglosassone risulta fortemente strutturata, nel senso che per ogni funzione (Ingegneria,
Planning & Control, Gestione Contratto, Qa/QC, Approvvigionamenti, Costruzione
etc.) viene sempre identificata una figura professionale in maniera di poter costruire una
definita e condivisa O.B.S. (Organization Breakdown Structure) di progetto. Se
consideriamo poi le "Procedure aziendali di Project Management" è evidente che nel
mondo anglosassone queste, oltre ad essere sempre presenti, sono chiare, sintetiche e
ben definite sino al punto di descrivere, per ogni mansione, compiti, ruoli,
responsabilità e limitazioni delle aree di intervento. Per quanto riguarda infine le
metodologie e tecniche di P.M. è noto che queste (GANTT, W.B.S., C.P.M., P.E.R.T.,
Resource Leveling, Earned Value, Computer Systems) sono principalmente nate negli
Stati Uniti con l'eccezione dello M.P.M. messo a punto da B. Roy direttore SEMA
(Metra International) e professore di Ricerca Operativa all'università Paris-Dauphine.
Nei paesi latini, ed in Italia in particolare, la cultura delle metodologie di Planning è
ancora poco diffusa con la rilevante conseguenza che invece di tentare di pilotare gli
eventi si procede per continue emergenze e stati di crisi affrontando i problemi in
ritardo, man mano che si presentano e quando la situazione è ormai troppo degradata
per poter applicare efficaci azioni correttive. Per converso si può forse ipotizzare che, la
mancanza di organigrammi, mansioni e procedure rigidamente definite, può
rappresentare un vantaggio competitivo delle nostre aziende e non solo un punto di
debolezza. Cioè solo con sistemi sufficentemente flessibili [9] resterà a fronte di
situazioni imprevedibili, un margine di spazi aperti per trovare, magari
inaspettatamente, soluzioni autoorganizzate e sinergie difficilmente prevedibili a priori.
Scrive in proposito Pier Giorgio Perotto: "nei rituali aziendali, specie nelle grandi
aziende esistono delle cerimonie, a date fisse, nelle quali i responsabili dei comparti
devono presentare le proposte di strategia, le iniziative, il budget. Non avere una
strategia è considerato gravemente lesivo della immagine di un dirigente; una volta che
tale strategia è stata presentata, però, bisogna pure attuarla e sottoporla alle periodiche
verifiche previste nel calendario annuale. Nel mondo odierno il più delle volte si
verifica che le circostanze e le vicende generano impreviste opportunità, talvolta ben
diverse dalle strategie pensate a tavolino, delle quali è assai conveniente approfittare: e
questo è quasi sempre difficile da giustificare agli occhi di un comitato direttivo
aziendale.....Non vogliamo con questo fare l'apologia del bricolage o della politica
opportunistica del day by day, però è necessario ribadire che la costruzione di una
strategia credibile e vera non consiste nell'immaginare a priori (ossia nell'inventare in
modo arbitrario) una costruzione proiettata nel futuro incerto, ma nella individuazione
dei metodi, delle modalità e dei criteri di azione che consentono il massimo
sfruttamento delle opportunità generate dalla turbolenza e dal mutamento sempre più
presenti nel mondo.... Da queste considerazioni si può dedurre che la gestione delle
risorse umane deve avere l'obiettivo di individuare, suscitare e valorizzare uomini e
comportamenti finalizzati al bene aziendale e promuovere lo sviluppo, ma soprattutto
l'utilizzazione di capacità che una organizzazione tradizionale prescrittiva e burocratica
tende invece a mantenere nascoste o a reprimere. In fondo quando ci meravigliamo
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dell'ovvietà e del carattere naif delle ricette di cui i libri di management americani
abbondano (coinvolgimento, cordialità, mettersi nei panni del cliente e così via), non
teniamo conto del fatto che tali suggerimenti sono ingenui tentativi di rompere dei
legami organizzativi che inducono gli uomini a utilizzare in ufficio, solo una parte del
loro cervello, con prevalenza dell'emisfero di sinistra (analisi, scansione del tempo e
dello spazio, deduzione invece di intuizione, emozione, creatività proprie dell'emisfero
destro).....L'invenzione dei "circoli di qualità" in Giappone, fu modo per consentire alle
persone di dare un contributo distinto e aggiuntivo rispetto al loro ruolo ufficiale, servì
quindi a generare varianze (il termine "varianza" viene di solito utilizzato, negli studi
organizzativi, come sinonimo di fonte di disturbo dei processi lavorativi; quì viene
utilizzato nel senso di rottura di prassi consolidate, invenzioni di nuovi spazi di azione
ecc.), attraverso la valorizzazione anche di piccoli suggerimenti, determinando
miglioramenti di qualità sui processi o sui prodotti..... La gestione ispirata ai principi
dello sviluppo strategico (1. Percezione dei segnali deboli. 2. Generazione di varianze
con microattività diffuse. 3. Selezione e sviluppo delle iniziative) si differenzia
nettamente da una gestione di tipo amministrativo. Questa non può avere altro
riferimento che la bontà e sanità dei fatti economici e finanziari, che rappresentano una
buona misura del presente, ma poco dicono del futuro quando non sia una ripetizione
del passato......Una gestione di tipo amministrativo tende intrinsecamente a perseguire
l'efficienza (rapporto risultati/costi) e si trova disarmata sul fronte dell'efficacia
(rapporto risultati/obiettivi). L'aumento di produttività (efficienza) di uno stabilimento
può dare luogo a befefici dell'ordine del 15-20%. Ma una corretta scelta (efficacia) di un
nuovo mix tecnologico (in molti casi diverso da quello tradizionalmente coltivato in una
azienda) può dare benefici del 500% e consentire alla azienda di battere la concorrenza
e di inserirsi in nuovi settori di mercato.....A proposito di varianze e creatività diffuse,
mi piace ricordare un caso poco noto quanto glorioso, che divenne parte della
"mitologia" regnante in Olivetti ai tempi di Adriano. Adriano Olivetti, tra la fine degli
anni '40 e i primi anni '50 avviò una politica di sviluppo della innovazione attraverso
l'istituzione di centri di progetto, piccoli, autonomi, in concorrenza tra loro. In quegli
anni l'azienda aveva avuto un buon sviluppo anche a livello internazionale come
produttore di macchine per scrivere, ma era debole nel campo del calcolo, dove il
mercato era dominato dai produttori americani che facevano macchine assai complesse
e sofisticate. In uno di questi uffici-progetto, dove erano in corso sviluppi per una nuova
famiglia di calcolatrici scriventi, lavorava un operaio, Natale Cappellaro, addetto ai
montaggi dei prototipi; proveniva dalla produzione, dove aveva manifestato una
particolare inclinazione a ideare soluzioni ingegnose. Un giorno Adriano Olivetti, in
vista all'ufficio, notò l'assenza di Cappellaro e ne chiese ragione al responsabile: la
risposta, alquanto imbarazzata, fu che erano state scoperte alcune irregolarità (si parlava
di sottrazione di pezzi dagli uffici) per cui l'operaio Cappellaro era stato allontanato.
Adriano, stupito, chiamò Cappellaro il quale ammise, si, di costruire in laboratorio parti
e gruppi e di portarseli a casa, ma questo succedeva perchè egli non condivideva
l'impostazione del responsabile dell'ufficio progetti e comunque stava realizzando una
macchina innovativa che si riprometteva di presentare quanto prima alla
Olivetti.Adriano esaminò il progetto, ne capì il valore competitivo e assegnò a
Cappellaro due disegnatori e un ufficio. Nel giro di pochi mesi il progetto della prima
Divisumma era pronto. Da questa prima macchina nacque la calcolatrice automatica
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scrivente Divisumma 24, che fu la vera causa dello straordinario successo e
dell'espansione mondiale della Olivetti negli anni '50. Natale Cappellaro da operaio
diventò direttore generale e ricevette pure la laurea honoris causa dalla Università di
Bari......Specialmente in America è nata tutta una pubblicistica tendente a mettere in
rilievo, per le aziende vincenti e di successo, l'importanza del "caos creativo", dello
spontaneismo assoluto, delle iniziative portate avanti nel garage o nel sottoscala; non va
dimenticato però che a noi giunge il ricordo solamente dei progetti che hanno avuto
successo (e non delle migliaia che sono stati abbandonati e cancellati), e solo soprattutto
che varianza e creatività sono elementi positivi, ma perchè non generino caos distruttivo
devono svolgersi in ambienti nei quali il rispetto dei vincoli economici e finanziari siano
assunti a imperativi irrinunciabili. Solo così disordine apparente, creatività, varianze,
diventano apprezzabili." [10].
Lo scopo dei progetti di innovazione delle organizzazioni è quello di generare valore
per tutti gli stakeholders (azionisti, finanziatori, dipendenti, clienti e/o utenti, fornitori
etc.). Esistono almeno quattro tipi d'innovazione e tutti possono essere utili per
perseguire lo scopo di creare ricchezza. L'innovazione di prodotto/servizio è quella
centrale e più evidente (vedi il caso Divisumma della Olivetti precedentemente
descritto). L'innovazione di processo si riferisce ad un miglioramento della efficienza ed
efficacia dei processi produttivi, ad esempio il just in time può essere un modo
innovativo di gestire acquisti, produzione, scorte, clienti e fornitori. L'innovazione di
marketing può significare l'ingresso in nuovi mercati, ma anche implicare la revisione
della promozione, della pubblicità delle politiche di prezzo, dei canali di distribuzione,
degli imballaggi etc..L'innovazione gestionale infine si riferisce a nuove strutture
organizzative, nuove procedure, al miglioramento delle comunicazioni orizzontali e
verticali, al sistema premiante, alla formazione permanente e all'impiego di nuovi
modelli e nuove metodologie sia sul fronte strategico che su quello operativo.
L'innovazione, a seconda del grado di novità in essa contenuto, può essere incrementale
o rivoluzionaria ad esempio, in un continuum tra un estremo e l'altro, il passaggio da
Windows 95 a Windows 98 si colloca vicino ad una innovazione incrementale mentre il
passaggio da Dos a Windows si colloca vicino ad una innovazione rivoluzionaria.
I processi di innovazione che si svolgono nelle organizzazioni richiedono una specifica
cultura, (conoscenze, competenze, comportamenti, miti, riti, visione) dei dipendenti e
della direzione che consente al processo creativo di innescarsi e di prosperare. La
creatività genera nuove idee e nuove opportunità che messe in pratica consentono di
ottenere l'innovazione. Una comunicazione efficace è indispensabile per sostenere e
propagandare in avanti l'intero processo in tutte le sue fasi e, una volta ottenuta
l'innovazione, è necessario il feed-back sulla cultura e l'apprendimento dei settori
coinvolti della organizzazione.
CREATIVITA'
Sembra auspicabile che i gruppi di progetto, soprattutto quelli dedicati ai progetti di
cambiamento e all'innovazione, siano piccoli (compatibilmente con la natura e le
dimensioni dello scope of work), fortemente responsabilizzati, flessibili, poco
strutturati, con molti legami orizzontali e con legami verticali ridotti al minimo
indispensabile per il mantenimento della struttura gerarchica. Questo dovrebbe favorire
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la autorganizzazione, la creatività, l'innovazione, la soluzione dei problemi e in
definitiva una imprenditorialità diffusa a livello di gruppo e di singoli individui. Nel
"problem solving" non bisogna mai trascurare nessuna idea, specie se espressa da un
membro del team. Il leader, preso dalla ricerca della soluzione del problema, potrebbe
anche non badare a ciò che gli offre il team sotto questo aspetto, mentre magari avrebbe
proprio li una fonte determinante di idee e di creatività. Per non cadere in questo errore,
il leader deve:
- ascoltare con attenzione e chiedere chiarimenti
- sollecitare suggerimenti da tutti i membri del team
- esprimere apprezzamento per le idee proposte
- valutare positivamente le differenze d'opinione nel team
- registrare i progressi fatti e informare il team a questo riguardo.
La collaborazione completa fra i membri del team e il loro leader consente di solito la
soluzione completa del problema. La creatività di un gruppo di progetto dipende
sostanzialmente da due fattori: la creatività dei singoli e l'efficacia dei legami
orizzontali esistenti tra essi. La creatività dei singoli individui è spesso ostacolata da
schemi [11] razionali ed emotivi di cui ciascuno di noi è prigioniero. In relazione a
questo tipo di ostacolo si pensi ad esempio alla difficoltà che si può incontrare nel
risolvere un problema a causa della persistente ottica/dimensione in cui esso viene
inquadrato. Un gioco significativo in proposito consiste nel porre su di un tavolo sei
fiammiferi (o stecchini) rigorosamente uguali chiedendo poi ad una persona di costruire
con essi 4 triangoli equilateri senza spezzare gli stecchini. Non sempre gli individui, cui
viene posto il problema, comprendono che per risolverlo è necessario liberarsi dallo
schema dello spazio bi - dimensionale suggerito dal tavolo. La soluzione si trova infatti
facilmente nello spazio tri - dimensionale costruendo con i 6 stecchini un tetraedro
regolare (Le quattro facce uguali sono appunto formate da triangoli equilateri).
In relazione alla creatività sicuramente Interessante è la prospettiva di Edward de Bono
che propone di integrare il pensiero tradizionale (quello logico, analitico, razionale da
lui denominato "pensiero verticale") al "pensiero laterale" basato sulla intuizione, la
fantasia o l'illuminazione improvvisa. Per descrivere le caratteristiche qualificanti di
questo potente strumento della mente umana sono riportate nel seguito le
puntualizzazioni dello stesso de Bono: " * Il pensiero verticale è selettivo, il pensiero
laterale è produttivo. * Il pensiero verticale si mette in moto solamente se esiste una
direzione in cui muoversi, il pensiero laterale si mette in moto allo scopo di generare
una direzione. * Il pensiero verticale è analitico, il pensiero laterale è stimolante. * Il
pensiero verticale è consequenziale, il pensiero laterale può procedere a salti. * Con il
pensiero verticale si deve essere corretti a ogni passo, con il pensiero laterale si può non
esserlo. * Con il pensiero verticale si usa la negazione allo scopo di bloccare alcuni
percorsi. Con il pensiero laterale non esiste alcuna negazione. * Con il pensiero
verticale ci si concentra e si esclude ciò che è irrilevante, con il pensiero laterale si
accolgono favorevolmente le intrusioni del caso. * Con le categorie del pensiero
verticale classificazioni e definizioni sono fissate, con il pensiero laterale non lo sono."
[12].
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Per quanto riguarda gli schemi derivanti da condizionamenti individuali di tipo
psicologico ci si può chiedere quale siano le motivazioni del successo del pensiero
positivo [13]. Uno dei motivi principali di questo successo è il fatto che esso veicola
all'interno del gruppo un atteggiamento costruttivo, ottimista che facilita il
raggiungimento degli obiettivi di progetto. Clement Stone, nato nel 1902 e morto nel
2002, "inventore" del pensiero positivo, la vedeva così: "Punta alla luna: se la manchi
potresti aver raggiunto una stella"; oppure: "Quel che la mente può concepire e credere,
la mente può raggiungere". A livello di singoli individui restano da chiarire molti aspetti
delle complesse interazioni [14] mente corpo (Come può, ad esempio, il pensiero
positivo, influire positivamente sull'evolversi della malattia ?) ancora non risolti dalla
comunità scientifica. Se partiamo dalla constatazione che il nostro organismo e la
nostra mente sono mantenuti in equilibrio dinamico dalla continua e mirata produzione
di agenti chimici si può forse supporre che la scoperta dello NGF, fattore di crescita
nervoso [15] e la ormai certa interazione circolare tra sistema endocrino, sistema
nervoso e sistema immunitario possano contribuire a spiegare il successo di molte
terapie non farmacologiche ed in particolare del pensiero positivo: in pratica questo tipo
di pensiero sarebbe in grado di attivare "positivamente" la produzione chimica e le
interazioni dei tre sistemi deputati al governo e alla sopravvivenza degli organismi
umani.
CONFLITTI
Thamhain e Wilemon [16] nel loro ormai celebre articolo "Conflict Management in
Project Life Cycles" della estate 1975 pubblicato sulla Sloan Management Review
descrivono i metodi più o meno importanti per la risoluzione dei conflitti utilizzati per
governare questi problemi in ambienti di lavoro orientati ai progetti. Da una ricerca
effettuata dagli autori su 100 Project Managers risultano i seguenti metodi per gestire i
conflitti (elenco in ordine di importanza crescente):
- Rinuncia: ritirarsi, recedere o evitare ogni potenziale o effettivo disaccordo.
- Pressione: far prevalere il proprio punto di vista a scapito di quello avversario.
Un atteggiamento molto competitivo che porta alla vittoria o alla sconfitta.
- Attenuazione : minimizzare le aree di divergenza, sottolineare le aree di accordo.
- Compromesso: contrattare ricercando soluzioni che consentano una qualche
soddisfazione per le parti; essere disposti a dare qualcosa in
cambio di qualcos'altro.
- Confronto: Portare il conflitto sul tema dell'esame delle soluzioni alternative
allo scopo di risolvere, al meglio, il problema.
La graduatoria tra i vari metodi di risoluzione dei conflitti non cambia a seconda che il
conflitto sia tra il Project Manager e i suoi dipendenti, il suo capo, i reparti di supporto
funzionale, eccezion fatta per il confronto e il compromesso. Mentre il confronto è
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l'approccio preferito per trattare con i superiori, il compromesso risulta il favorito per
risolvere controversie con i reparti di supporto funzionale. Le aree di maggior
conflittualità riguardano i seguenti aspetti [17]:
* Priorità tra i progetti
* Procedure gestionali di progetto
* Soluzioni tecniche
* Persone da inserire nel project team
* Planning & Scheduling
* Cost control
* Personalità degli Stakeholders e dei membri del team.
Il conflitto più critico durante la intera vita del progetto è quello sulle scadenze e le
milestones contrattuali, mentre le altre controversie variano la loro presenza e intensità
da fase a fase. Nella fase iniziale i conflitti maggiori nascono sulle scadenze, sulle
previsioni dei costi, sull'assegnazione dei ruoli e delle responsabilità e sulle conseguenti
allocazioni delle risorse [18]. Questi conflitti sono spesso causati dal fatto che ogni
progetto incorpora un certo grado di innovazione e l'inesperienza su uno o più aspetti
del progetto può portare a una revisione delle previsioni iniziali e alla riallocazione
delle risorse critiche, creando così disaccordi tra le parti interessate. L'uso del kick off
meeting (riunione di lancio del progetto) può essere di grande utilità per ridurre le
difficoltà sopra riportate e per contribuire a motivare i membri del team [19]. Secondo
Baglieri, Biffi ed altri [20]: " In questo contesto il ruolo dello sponsor è critico nel
determinare il coinvolgimento di tutte le parti interessate al progetto e utile alla
creazione di quello spirito di squadra necessario ad appianare le eventuali possibili
divergenze. Nelle riunioni successive è cruciale l'informazione a tutto il gruppo degli
obiettivi raggiunti, delle attività critiche e delle nuove eventuali milestone di progetto.
Ciò serve anche a far emergere la posizione "politica" di ciascun componente per
favorire lo sviluppo dei rapporti interpersonali e la nascita di intese. I possibili conflitti,
se ben gestiti, possono essere una fonte notevole di informazioni utili per la
predisposizione di piani di crisis management. Le leve motivazionali più coerenti in
questa fase sono il goal setting e l'azione sull'aspettativa/valenza. Durante la fase
intermedia possono nascere conflitti sulle scadenze, sulle procedure gestionali e iniziare
i primi compromessi tecnici. Le unità organizzative esterne al progetto forniscono input
tecnici e standard di performance, mentre il project team è responsabile per le scadenze,
per i costi e per il conseguimento degli obiettivi. I conflitti sulle procedure gestionali,
che riguardano il modo di operare e di rapportarsi del project manager con l'alta
direzione, risultano distribuiti tra le funzioni, il personale di progetto e il superiore
diretto del project manager. Le possibili divergenze possono riguardare l'autonomia e le
responsabilità del project manager, i rapporti di dipendenza, l'amministrazione di
progetto, i criteri di valutazione. I conflitti di posizione, se mal gestiti possono
trasformarsi in conflitti di persone e all'opposto i contrasti di personalità possono essere
mascherati da problemi di comunicazione o da divergenze d'opinione sugli aspetti
tecnici del progetto. In termini motivazionali e di gestione dei conflitti assume un ruolo
importante il feedback sulle attività svolte, sui risultati raggiunti e sullo stato
d'avanzamento del piano di progetto. l feedback consente al team di progetto di
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riorientare i comportamenti, di meglio raggiungere gli obiettivi e di consolidare e
capitalizzare la conoscenza . Il progetto è anche luogo di apprendimento individuale e
organizzativo e la capacità di ragionare sugli eventi critici, sugli errori, permette la
socializzazione delle esperienze, la condivisione del sapere e la creazione di un circolo
virtuoso " task-conoscenza-task" di progetto [21]. Rilevante impatto motivazionale
possono avere la celebrazione dei risultati ottenuti e il rinforzo positivo dei
comportamenti attesi. Spesso è utile l'impiego dell'umorismo enfatizzando la parte
divertente del lavoro di gruppo, aspetto questo non secondario in quanto il divertimento
che un team sperimenta è determinante per la performance. Performance e divertimento
si alimentano reciprocamente: il divertimento nella vita di un team influenza la
performance, la quale a sua volta incide sul divertimento stesso. E' frequente riscontrare
un maggiore senso dell'umorismo sul lavoro nei team che dimostrano una performance
di livello superiore, poichè esso aiuta a superare le pressioni, le tensioni e gli sforzi
normalmente richiesti nel lavoro per progetti [22]. Al profilarsi della fase finale del
ciclo di vita del progetto i conflitti tendono a concentrarsi sui costi e sulle scadenze. Tali
conflitti saranno più ampi quanto più elevato sarà il senso di iniquità distributiva e
procedurale tra i componenti del team di progetto. Se il senso di appartenenza e di
owenership sul progetto sarà elevato, questi tipi di conflitti potranno essere gestiti in
una logica di cooperazione e di integrazione." Qualunque organizzazione, nell'arco della
sua vita, si trova a dover fronteggiare progetti di cambiamento strutturale, strategico e
tecnologico [23] e questo, assieme ai normali avvicendamenti di routine, coinvolge
pesantemente i singoli individui generando conflitti con altri appartenenti
all'organizzazione, ma principalmente con se stessi. L'esigenza è chiara: affinchè
un'organizzazione cambi le proprie pratiche operative, è necessario che alcuni dei suoi
membri sviluppino e amplino il loro repertorio di conoscenze e capacità di lavoro. Il
modello sviluppato dalla Cranfield Management School [24] non si prefigge solamente
l'obiettivo che alcuni managers e quadri sviluppino specifiche competenze lavorative in
determinate aree, ma anche che comprendano e sviluppino la capacità di gestire una
transizione. Questo non solo migliora la loro capacità di affrontare i propri
cambiamenti, ma in più permette ai manager di sviluppare un'abilità nel dirigere altre
persone che affrontano cambiamenti significativi. Il Management Development
Program della Cranfield school considera le seguenti fasi:
Fase 1: Shock
In questa prima fase, in cui viene proposto il cambiamento, si genera una paralisi dovuta
al fatto che c'è sempre una certa sproporzione tra le idee dell'individuo su come sarà la
nuova situazione e la realtà di questa. In questa fase la adeguatezza e la competenza
percepita dall'individuo per il nuovo ruolo si abbassano nel tempo.
Fase 2: Negazione del Cambiamento
In questa fase le esigenze del cambiamento vengono rimosse. Arrivati a questo punto gli
individui negano, anche con se stessi, di dover fare qualcosa di diverso da ciò che hanno
sempre fatto. Il ciclo indica che il senso che l'individuo ha della propria competenza è
aumentato; questo è dovuto al fatto di negare la necessità di qualunque cambiamento.
Questa può essere una spiegazione all'esistenza dei cosiddetti "dinosauri della
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organizzazione", cioè coloro che non sembrano mai accettare i nuovi metodi e negano
l'esigenza di qualunque evoluzione.
Fase 3: La Consapevolezza
La persona si rende conto che il cambiamento è necessario (Consapevolezza); questa
presa di coscienza è spesso accompagnata da un senso di frustrazione, la cui causa
principale deriva dal non sapere come gestire il processo di cambiamento. La
competenza percepita nel nuovo ruolo scende, in questa fase al suo livello minimo.
Fase 4: L'accettazione
Questa fase richiede che l'individuo sviluppi nuove capacità e competenze in aree prima
sconosciute o trascurate e che abbandoni atteggiamenti e comportamenti che gli sono
divenuti comodi. La fase è caratterizzata da un senso di depressione, per il fatto di non
sapere come uscire da una situazione tanto scomoda. E' stato raggiunto il livello più
basso in termini di senso della propria competenza.
Fase 5: Il periodo di prova
Il modo più efficace di uscire dalla fase precedente è quello di procedere per "tentativi
ed errori" nell'affrontare le problematiche insite nel nuovo ruolo. Peters e Waterman
nel loro libro "In search of excellence" affermano che, in tutte le aziende americane
considerate eccellenti, all'individuo viene concesso ampio margine di sperimentazione
ed invenzione. La percezione della propria competenza tende a risalire, ma a causa degli
errori inevitabili sono possibili ricadute.
Fase 6: La ricerca di significato
Questo è il momento in cui si comincia a capire perchè determinati aspetti del proprio
stile e comportamento individuale sono risultati efficaci o, altre volte inefficaci. Con il
procedere della comprensione la percezione della propria competenza nel nuovo ruolo
tende a salire.
Fase 7: L'integrazione
In questa fase l'individuo acquista la piena proprietà degli strumenti comportamentali
necessari nel nuovo ruolo. A questo punto egli possiede un livello di capacità,
competenze e conoscenze significativamente superiore a quello con il quale ha iniziato
la transizione al punto 1.
Poichè i conflitti generati nella persona, in particolare durante le fasi 3, 4 e 5, sono
molto elevati è verosimile che l'individuo provi un senso di depressione e
d'incompetenza ed abbia anche un rendimento relativamente scarso. Per attraversare la
fase 5 e procedere verso la 6 è determinante un "ambiente che da sostegno" questo vuol
dire poter contare sull'appoggio degli altri e specialmente del proprio capo.
COOPERAZIONE
Secondo Peter Drucker, forse il maggior esperto di management del secondo
dopoguerra e teorico tra l'altro del management by objectives, della learning
organization, del knowledge worker e del lavoro di gruppo, esistono almeno tre tipi di
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team: "Il primo tipo di team può essere assimilato alla squadra di baseball. Nel baseball
i giocatori giocano nella squadra non come una squadra. Hanno posizioni fisse che non
abbandonano mai: la seconda base non corre mai a dare una mano al pitcher, così come
l'anestesista non accorre mai in aiuto all’assistente chirurgo. "Quando sei alla battuta,
sei totalmente solo" è un vecchio adagio del mondo del baseball. Nella tradizionale
divisione del lavoro a Detroit, c'erano contatti solo sporadici fra gli addetti al marketing
e i progettisti, i quali peraltro si guardavano bene dal consultare quei loro colleghi
addetti alle vendite. I progettisti facevano il loro lavoro, poi passavano la mano agli
ingegneri incaricati della fase di sviluppo, i quali a loro volta passavano il frutto delle
loro fatiche alla produzione e di quì al marketing. Il secondo tipo di team è
rappresentato dalla squadra di calcio. I giocatori di una squadra di calcio, come quelli
della squadra di baseball, hanno posizioni fisse, con la differenza però, che agiscono
come una squadra. I team di progetto dei produttori giapponesi di automobili, quelli che
le case di Detroit e la Procter & Gamble si sono affrettate a cercare di imitare,
funzionano secondo un modello di questo genere: i progettisti, gli ingegneri incaricati
dello sviluppo, gli addetti alla produzione e gli uomini del marketing lavorano in
parallelo. Per chiarire il team tradizionale della produzione automobilistica lavorava in
serie. Il terzo tipo di team è quello assimilabile al doppio di tennis. E' il modello di
funzionamento dell'orchestrina jazz, del team di alti dirigenti che costituisce l'ufficio del
presidente nelle grandi aziende, o del team che ha le maggiori probabilità di produrre
qualche vera innovazione, come per esempio il personal computer un Po più di quindici
anni fa. Nel doppio di tennis i giocatori non hanno una posizione fissa bensì una
posizione prioritaria e devono cercare di coprire il proprio compagno, adeguando il
gioco e la propria posizione ai suoi punti di forza e di debolezza, oltre che al variare
della situazione durante la partita.
Tanto i manager quanto la letteratura sulla gestione aziendale oggi tendono a guardare
con sfavore ai team tipo squadra di baseball.......Si tratta invece di un modello ricco di
potenzialità e punti di forza: anzitutto è possibile valutare separatamente ciascun
membro, affidargli obiettivi chiari e specifici, definire con precisione le responsabilità
(e pretendere che se le assuma) e misurare la performance......è possibile affidare
ciascuna mansione all'elemento più qualificato a ricoprirla, senza preoccuparsi di
rivalità, invidie o interferenze. Purtroppo il team organizzato come una squadra di
baseball è privo di flessibilità. funziona bene quando la partita si ripete sempre uguale a
se stessa e quando tutti padroneggiano perfettamente la sequenza delle azioni........ Il
modello della squadra di calcio...possiede la flessibilità che oggi è indispensabile per la
produzione automobilistica, ma - ecco il rovescio della medaglia - è molto più rigido
quanto ai requisiti del suo funzionamento. Ha bisogno di schemi di gioco molto precisi
come quelli che dalla panchina l'allenatore suggerisce di continuo ai suoi ragazzi in
campo...... Nel team di progetto tradizionale, quello basato sulla squadra di baseball,
ogni funzione (sviluppo, produzione, marketing) esegue il lavoro a proprio modo. In
una squadra di calcio non esiste una simile tolleranza: la parola dell'allenatore è legge e
i giocatori dipendono esclusivamente da lui per gli ordini, i premi, i riconoscimenti e le
promozioni....... Le esigenze dei team basati sul modello del doppio di tennis sono
ancora più rigorose. .....In questo caso il team deve essere piuttosto piccolo con non più
di cinque sette membri, i quali, prima di poter operare pienamente come team, devono
trascorrere un periodo di formazione e apprendistato comune… è solo il team in quanto
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tale che produce il risultato finale, cui i singoli membri danno il proprio contributo.
Tutti i tre tipi di team che abbiamo esaminato sono team a tutti gli effetti.....I team in
altre parole, sono degli strumenti e in quanto tali ciascuno di essi ha il proprio utilizzo,
le proprie caratteristiche, le proprie esigenze, i propri limiti. Il lavoro in team, nè buono
nè auspicabile, è semplicemente un fatto. Dovunque ci sono persone che lavorano
insieme o giocano insieme c'è un team. La scelta cruciale riguarda il tipo di team da
utilizzare in relazione all'obiettivo che ci si prefigge: è una decisione difficile e
rischiosa, dalla quale, inoltre non è neppure semplice recedere. Credo che i manager non
abbiano ancora perfettamente imparato ad affrontare questo problema." [25].
Un importante, fattore di creatività nei gruppi di progetto, dopo quella individuale, è
attivato dalle interazioni efficaci tra i membri ad esso appartenenti. La metafora
organizzativa che meglio interpreta questa importanza è quella del cervello [26] in cui è
riconosciuto che oltre i singoli neuroni è determinante l'interazione tra essi, tramite
assoni, sinapsi e neurotrasmettitori, per il funzionamento del sistema nel suo complesso
[1]. Nei gruppi di progetto la creatività può spesso scaturire non solo dalla geniale idea
del singolo individuo, ma dalla fertile cooperazione di diverse persone, appartenenti al
team di progetto che grazie a competenze, esperienze, capacità e cultura diverse
interagiscano tra loro ed attraverso dialogo, tentativi ed errori, intuizioni condivise,
analisi approfondite e sintesi brillanti, riescono ad ottenere risultati largamente
superiori a quelli ottenibili dalla somma dei contributi dei singoli individui.
Le reti informali sono utili soprattutto per gestire problemi imprevisti .
"L'organizzazione formale è congegnata per gestire problemi facilmente anticipabili" si
osserva in uno studio su queste reti. Ma quando sorgono problemi inattesi
l'organizzazione informale è chiamata a fare la sua parte: ogni volta: che i colleghi
comunicano fra loro si forma una complessa trama di legami sociali, che nel tempo si
solidifica configurando reti sorprendentemente stabili, altamente adattative e informali,
che si muovono diagonalmente ed ellitticamente, saltando intere funzioni per arrivare
all'obiettivo." [27].
Poichè i servizi basati sulla conoscenza e l'informazione come pure le risorse
intellettuali diventano sempre più importanti per le aziende, il miglioramento della
cooperazione fra individui sarà uno dei modi principali per mettere a frutto le risorse
intellettuali a disposizione, a tutto beneficio della competitività della organizzazione.
Per prosperare, se non anche per sopravvivere, le aziende farebbero bene a potenziare la
propria intelligenza emotiva di gruppo. [28].
Gli atteggiamenti specifici , capaci d'incidere sul rendimento e sul comportamento dei
gruppi sono stati così sintetizzati [29]:
- Individui self oriented: manifestano poco interesse, indifferenza, cinismo, ironia.
Cercano di dominare, focalizzando l'attenzione su se stessi e manipolando
alcuni membri del gruppo. Bloccano suppongono, ripropongono problemi
già risolti. Sono sostanzialmente degli insicuri e perciò cercano aiuto,
simpatia o, per affermare se stessi, utilizzano il gruppo come uditorio per
esporre le proprie opinioni e mostrare la propria "cultura".
- Individui group oriented: propongono un ideale al quale il gruppo deve aspirare.
Incoraggiano, danno la propria adesione, manifestano simpatia e cordialità,
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comprendono ed accettano gli altri. Hanno un forte senso di affiliazione.
- Individui task oriented: Sono particolarmente orientati a risolvere, tramite la
collaborazione e lo scambio di informazioni, i problemi che si pongono per
il raggiungimento degli obiettivi del progetto.
Queste classificazioni sono volutamente esasperate per rendere evidenti le differenze tra
le tre tipologie. Gli individui con accentuate caratteristiche self oriented sono i meno
desiderabili e i più problematici per un lavoro di gruppo nei progetti. Un loro recupero
può essere facilitato dall'analisi dei motivi di fondo (ambiente ostile, insoddisfazione del
ruolo, inadeguatezza della mansione, etc.) che determinano tali atteggiamenti.
Certamente una dinamica di gruppo resa possibile dallo sviluppo del cervello umano è
quella di essere dominanti sui problemi invece che sugli individui. Per esempio la
"grinta" e la naturale aggressività possono essere spostate dagli altri individui alla
ricerca di una soluzione (problem solving), alla riuscita di una negoziazione, alla
gestione di un conflitto etc. La volontà di collaborare anzichè di competere (cosa che trà
l'altro fa sprecare molte energie) è una delle ragioni del successo. Un clima cooperativo
infatti favorisce la creatività e lo sviluppo delle idee migliori: individuali e di gruppo.
Nelle sessioni di Brainstorming per evitare lo spostamento di energie dalla soluzione dei
problemi alla aggressività tra i singoli si procede in due fasi che, in analogia ai processi
di mutazione casuale e selezione necessaria della natura, si potrebbero chiamare
"Generazione spontanea e selezione critica delle idee". Nella prima fase ciascuno, a
turno, espone "pensando a voce alta" le proprie proposte o idee concernenti il problema
allo studio, gli altri ascoltano senza commentare neanche le proposte più stravaganti, il
coordinatore sintetizza sulla lavagna tutte le proposte. Nella seconda fase le varie
proposte vengono esaminate dal gruppo una per volta, ed indipendentemente da chi le
ha formulate originariamente, allo scopo di migliorarle e selezionare le migliori. In
questa maniera si cerca di disinnescare la competitività tra i singoli e tutta l'energia
dovrebbe essere impiegata a selezionare e perfezionare le idee
migliori
indipendentemente da chi le ha formulate. Al termine del processo dovrebbero rimanere
le soluzioni migliori innescate dai singoli ma definite e migliorate dal lavoro di gruppo.
Il metodo Delphi invece di far uso di sessioni di gruppo fa ricorso a due o più
questionari anonimi allo scopo di ridurre ulteriormente sia l'aggressività tra individui sia
l'effetto "band-wagon" in base al quale i partecipanti finiscono con l'essere influenzati
dalle idee dei partecipanti più autorevoli; è ovvio che il metodo dei questionari anonimi
accanto ai vantaggi elencati presenta lo svantaggio di non permettere fluttuazioni e
sinergie possibili con l'incontro diretto dei singoli individui.
Può essere interessante concludere questo argomento riportando quanto scritto in un
romanzo di successo di James Redfield, inspirato alla filosofia New Age, che descrive
in maniera suggestiva "Nove illuminazioni" che, nella narrazione, sarebbero state
trovate su un antico documento scritto in aramaico: "La Terza Illuminazione ti ha
mostrato che in realtà il mondo fisico è un vasto sistema di energia. E ora la Quarta
mette in rilievo che per lungo tempo noi esseri umani siamo stati inconsapevolmente in
competizione per l'unica parte di energia a cui abbiamo accesso, e cioè quella che scorre
tra le persone. Ecco ciò che è sempre stato alla base dei conflitti umani dalle piccole liti
in famiglia e sul lavoro alle guerre fra le nazioni. Questo è dovuto al fatto di sentirsi
51
deboli e insicuri, e di dover rubare l'energia di qualcun altro per potersi sentir
bene.....Capire la Quarta illuminazione voleva dire considerare il mondo come un vasto
luogo di competizione per l'energia e quindi per il potere......Parte dell'Ottava
illuminazione spiega come interagire consapevolmente all'interno di un gruppo. Non
spaventarti basta che tu capisca il procedimento. Mentre i membri di un gruppo parlano,
solo uno di loro avrà l'idea decisiva in un determinato istante. Se sono all'erta, gli altri
riescono a prevedere chi sta per parlare e possono concentrare la loro energia su questa
persona aiutandola a esprimersi con la massima chiarezza. Poi con il procedere della
conversazione, a qualcun altro verrà l'idea migliore; poi sarà il turno di un'altra persona
e così via. Se ti concentri su ciò che viene detto, puoi sentire quando è il tuo turno: l'idea
giusta apparirà nella tua mente." [30].
CONCLUSIONI
Sino a non molto tempo fa era consuetudine tra alcuni finanzieri ed imprenditori
considerare la risorsa umana come una commodity (materia prima disponibile sul
mercato che può essere facilmente acquistata nell'area geografica più conveniente. Si
tratta per lo più di beni scarsamente differenziabili se non per il prezzo).
Scrive Peter Drucker: "L'operaio dell'industria aveva bisogno del capitalista assai più di
quanto il capitalista avesse bisogno di lui: da questa constatazione discende
l'affermazione di Marx (probabilmente il suo errore più madornale) secondo la quale vi
sarebbe sempre stato un eccesso di operai - il famoso "esercito industriale di riserva" che avrebbe impedito ai salari di elevarsi al di sopra dei limiti di sussistenza. Nella
società basata sulla conoscenza (Il nuovo gruppo emergente è quello dei lavoratori che
potremmo definire "del sapere". E' un espressione che quarant'anni fa era del tutto
ignota, la coniai io in un libro del 1959, The Landmarks of Tomorrow) l'assunto più
probabile è che le organizzazioni hanno bisogno del lavoratore del sapere assai più di
quanto quest'ultimo abbia bisogno dell'organizzazione.....Il fatto che per essere
produttiva la conoscenza debba essere altamente specializzata implica due nuovi
requisiti:
1) I lavoratori del sapere lavorano in team.
2) I lavoratori del sapere devono partecipare alla vita di una organizzazione: se non ne
sono dipendenti devono almeno esserne dei collaboratori fissi.
...... Poichè il suo lavoro si basa sulla conoscenza l'organizzazione non può essere
strutturata secondo il tradizionale modello gerarchico di superiori e subordinati. In
questo caso il modello ce lo fornisce l'orchestra sinfonica. E' probabile che lo strumento
più importante dell'intera orchestra sia il primo violino, ma il violinista non è il
superiore, per esempio, dell'arpista. Ne è semplicemente un collega. E la parte dell'arpa
è la parte dell'arpista, perchè così è stabilito, non perchè il direttore o il primo violino la
deleghino all'arpista." [25].
La learning organization e basata su due aspetti distinti: il primo riguarda l'acquisizione
di Know-how, usato sia per risolvere i problemi che si presentano continuamente nella
gestione del businness sia per aumentare il livello di conoscenze possedute
dall'organizzazione, il secondo è invece finalizzato alla sostituzione di modelli mentali,
paradigmi e punti di vista consolidati e ormai obsoleti.
52
Secondo Mariano Corso "Un sistema di Knowledge Management è un complesso
sistema di decisioni relative non solo alle tecnologie, ma anche all'organizzazione ed
alle politiche gestionali. Attraverso queste scelte il management crea il contesto nel
quale gli individui assimilano, generano, condividono e capitalizzano la conoscenza, in
forma sia articolata che tacita, che è alla base del successo dell'organizzazione. Lo
sviluppo di un sistema di Knowledge Management è un processo di trasformazione
dell'organizzazione, che deve superare numerose barriere a livello organizzativo e
culturale. Eppure molti nel recente passato hanno veduto come soluzioni di 'Knowledge
Management' applicazioni informatiche per la ricerca e il trattamento di documenti
causando attese eccessive di risultati ed una successiva disillusione. Questo approccio al
Knowledge Management rispecchia una visione molto limitata del concetto di
conoscenza che viene in definitiva assimilato a quello di informazione: la gestione della
conoscenza diventa semplicemente la gestione delle informazioni, preservare la
conoscenza a livello aziendale significa allora catturare la conoscenza e codificarla in
testi, documenti e modelli che possono essere gestiti informaticamente. Quest'approccio
ha portato allo sviluppo di applicazioni e database che hanno finito, nella stragrande
maggioranza dei casi, con l'essere ampiamente sottoutilizzati. Negli ultimi anni sta
emergendo un nuovo approccio in cui l'enfasi passa dalla 'gestione del conosciuto' al
'processo del conoscere', e cioè alla promozione del processo di creazione e
condivisione di conoscenza all'interno dell'organizzazione. In questa prospettiva il K.M.
non deve occuparsi semplicemente della gestione di conoscenza codificata, ma anche
della costruzione e del sostegno alle relazioni interpersonali che sono alla base di
conoscenza tacita. La conoscenza al livello organizzativo può quindi essere presidiata
anche e soprattutto attraverso la costruzione e il mantenimento del tessuto sociale delle
interazioni. Di qui lo sviluppo e la crescita di rilevanza del concetto di comunità di
pratiche. Una comunità di pratiche è costituita da un gruppo di persone che condividono
interesse in un tema, ne comprendono i problemi fondamentali e gli approcci alla
soluzione..... La sfida da un punto di vista organizzativo è che le comunità di pratiche
sono entità emergenti ed autoorganizzanti: il management può parteciparvi,
incoraggiarle, sostenerle, trarne vantaggi, ma mai possederle o controllarne a pieno".
[34]
Secondo questa visione il ciclo di vita della conoscenza nelle organizzazioni può essere
così riassunto:
1) Capacità di assimilare conoscenza dall'esterno
2) Stimolare la capacità di generazione e di creatività degli individui
3) Capacità di trasferire e condividere la conoscenza nei e tra i gruppi
4) Capacità di capitalizzare e conservare la conoscenza passata
5) Capacità di reperire e riutilizzare la conoscenza passata nel futuro.
Franco D'Egidio, manager e consulente aziendale così elenca le principali caratteristiche
del capitale intellettuale che si differenzia dagli asset tangibili di una organizzazione
che solitamente vengono presi in considerazione e misurati: "1) Il capitale intellettuale è
l'unico asset che si rivaluta nel tempo invece di deprezzarsi. I macchinari, gli impianti e
altri asset simili iniziano a perdere di valore dal giorno stesso in cui vengono acquistati;
il know-how delle persone, invece è in continua evoluzione e genera nuove conoscenze.
Il compito principale del manager moderno è quello di far crescere e rendere produttivo
il know-how delle persone trasformando il capitale intellettuale in valore per il cliente e
53
per tutti gli altri stakeholders. 2) Il capitale intellettuale di una organizzazione non si
consuma con l'uso e non diminuisce man mano che viene usato anzi è probabile che
aumenti. Mentre è possibile vendere il prodotto/servizio frutto del capitale intellettuale,
il know-how resta, e può essere utilizzato nuovamente un numero pressochè infinito di
volte......3) A differenza degli asset tradizionali che sono posseduti nella quasi totalità
dall'organizzazione, il capitale intellettuale appartiene principalmente alle persone che
ne fanno parte......Pensiamo semplicemente all'importanza acquisita dalla necessità di
mantenere le persone in azienda, minimizzando così il rischio di perdere un bagaglio di
know-how di importanza cruciale......nella maggioranza delle organizzazioni manca
ancora la necessaria consapevolezza sull'argomento. Il paradosso dei nostri giorni
sembra essere che proprio nel momento in cui le persone diventano la risorsa più
importante e più critica per il successo futuro di una azienda, gli imprenditori non sono
in grado di poter offrire un posto di lavoro sicuro nel tempo." [31].
La chiusura di questo lavoro, in gran parte antologico, è lasciata a due brevi estratti da
articoli rispettivamente di Vittorio Mincato, amministratore delegato del gruppo ENI, e
di Walter Passerini esperto di formazione e giornalista del Corriere della Sera.
"A partire dal 1998, l'industria dell'off-shore vive una fase di profondo cambiamento e
ripensamento in termini di identità, di strategie, di equilibri di mercato. Talune scelte
fatte ieri, come - tanto per citarne una - quella di premere, spesso eccessivamente e
acriticamente, l'acceleratore sulla terziarizzazione di competenze chiave - quali quelle
ingegneristiche, tecnologiche, di project e risk management - sono oggi oggetto di
discussione.......La nostra società è entrata nel nuovo secolo recuperando uno spirito di
frontiera che forse si era appannato nella nostra industria. E ciò è stato possibile perchè
all'ENI abbiamo mantenuto in casa nostra capacità sofisticate di ingegneria, di project e
risk management, competenze tecnologiche di avanguardia mondiale che oggi ci
mettono in grado di concepire e portare avanti progetti di grande complessità, ma anche
con prospettive di eccellenti ritorni..... " [32].
"......Un nuovo posto di lavoro su tre è un posto fisso e il 35-40% dei lavoratori
interinali nel giro di un anno viene riconfermato a tempo indeterminato. Le ragioni di
questa inversione di tendenza stanno non solo nella parola magica fidelizzazione,
evocata da una ricerca della Provincia di Milano e dell'Osservatorio sul mercato del
lavoro di prossima pubblicazione, ma anche nella lotta vera e propria che si è scatenata
tra imprese per accaparrarsi le risorse migliori. E' scoppiata, infatti una guerra dei talenti
a cui partecipano piccole e grandi aziende, un po' di tutti i settori, che vede come prede
tecnici, quadri, manager, ma anche operai qualificati e specializzati che vengono
letteralmente rubati alla concorrenza......Il fenomeno raccontato dalla ricerca della
Provincia ribadisce la formula del trifoglio del guru del management, Charles Handy: la
prima foglia è il nocciolo duro dell'impresa, con i dipendenti fissi su cui l'azienda
investe e che cerca di tenersi ben stretti; la seconda è la catena dei fornitori, che vanno
motivati e curati; la terza foglia è quella dei collaboratori flessibili, costole fluttuanti
dell'azienda, che rientrano nel lavoro temporaneo. La strategia delle imprese non è
quindi quella di aumentare a dismisura e senza una specifica ratio la quota di personale
flessibile, ma quella di conciliare in un giusto mix personale a termine e personale fisso.
Anche perchè la guerra della competizione si vince solo con eserciti ben formati, ben
pagati e motivati, e non con l'aumento dei mercenari che come si sa, sono spesso
nomadi e infedeli....." [33].
54
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57
58
ASSOCIAZIONE ITALIANA DI
INGEGNERIA
ECONOMICA
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Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.)
ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT PER LA GESTIONE DEI
PROGETTI
Giordano Gariboldi (*)
Valdimiro Consani (**)
ABSTRACT
Enterprise Project Management (E.P.M.) is the new frontier of project management in
this era ruled by the new economy, ERP-systems, total quality and globalisation. All
the changes which have recently occurred in the economic fabric give a push towards
this methodological and organizational approach which has changed Project
Management (PM) from a localized, temporary and "off-line" process (as compared
with other Enterprise processes) into a cross-process involving all the Enterprise
management procedures.
The passage from the PM to the EPM philosophy has been driven by the enlargement of
the application field of PM itself. Hence, the almost exclusive application of PM
techniques and means in sectors characterized by a strong technical, managerial and
contractual complexity (typically in Plant and Aerospace Enterprises) has systematically
spread to enterprises having different dimensions and operating in different sectors
whose common denominator is their activity in project development. This new picture
has lead to a dramatic change in Project Management: instead of managing a small
number of big projects we are now dealing with the simultaneous management of tens
(or hundreds) of small and medium projects.
The passage from the PM to the EPM philosophy had an effect not only on the number
and dimensions of the projects involved ,but it also influenced the way projects are
organized and managed. The previous approach which required a deep skill and the
concentration of all the activities in one dedicated figure or organization is now replaced
by managerial processes distributed among all the figures involved in project
management.
As a consequence, the change has also had an influence on the instruments used for this
purpose. The most advanced PM applications intended for experienced users, which are
often added to traditional systems, were not widely spread among those users who do
not deem PM to be their only operating scope. This lead to the change involving a wide
use of instruments as close as possible to the everyday operating logics.
(*) Giordano Gariboldi – Responsabile Controllo Progetti – SiiRTEC NIGI S.p.A(**)Valdimiro Consani - Amministratore Unico – Kelyan Project.Net
59
1. LE IMPRESE OGGI: LO SCENARIO
La bassa prevedibilità del futuro, dovuta all’instabilità dei cicli economici,
l’innovazione frequente e l’aumento della competizione sui costi, spingono le Imprese a
scelte complesse, mai affrontate in precedenza e spesso in apparente contrasto tra di
loro; in particolare a:
 Innovare frequentemente il portafoglio prodotti e/o a sostenere sui prodotti
esistenti continue richieste di personalizzazioni (accorciamento del ciclo di vita
commerciale e aumento della “varietà”).
 Ridurre l’incidenza degli investimenti e dei costi di gestione e, di
conseguenza, a
chiedere costi di processo sempre più bassi.
 Richiedere elevati livelli di affidabilità fin dai primi lotti di produzione
(aumento della immagine sul mercato e diminuzione dei costi della “non qualità”).
 Definire in modo chiaro i processi e gli “obiettivi di processo”, abituandosi
a valutare il contributo alla generazione del valore.
 Adottare criteri di valutazione oggettiva del miglioramento delle
performances aziendali.
I sistemi tradizionali di controllo di gestione non permettono la completa comprensione
delle cause che originano inefficienza nei processi (ritardi nell’avanzamento temporale
o fisico/tecnico dei progetti, cattivo utilizzo delle risorse umane o strumentali, etc.), i
cui effetti negativi vengono rilevati solo ex-post.
……Quindi…….
La visione per natura e per Unità Organizzativa (C.d.C.) deve essere integrata da
un’analisi per processi, fasi, attività (vedi anche metodologie quali l’Activity Based
Management (A.B.M.) e l’Activity Based Costing (A.B.C.).
Il concetto di attività è la chiave del sistema:
La pianificazione delle attività e dei deliverables, la gestione delle capacità
(Capacity Management), il controllo dell’avanzamento ed il reporting sono
gli strumenti necessari per migliorare la qualità dei processi aziendali e, di
conseguenza, per esercitare un più completo ed efficace” controllo operativo
ed economico di Progetto ”.
2. PERCHE’ INTRODURRE IL PROJECT MANAGEMENT NELL’IMPRESA
Iniziamo con il dare alcune definizioni, distinguendo il processo dal progetto (può
sembrare banale voler specificare questa distinzione, ma in molti casi viene utilizzato
l’uno e l’altro termine indistintamente)
DEFINIZIONE DI PROCESSO
Insieme organizzato di fasi, attività e quindi di output che creano valore per il
Cliente esterno ed interno.
60
Si possono individuare due tipologie di processo che attraversano l’Impresa:
 Definizione di processo primario
E’ il processo che è rivolto direttamente al Cliente esterno e che aumenta il “valore”
dei Prodotti/Servizi.
 Definizione di processo di supporto
I processi di supporto sono quelli necessari alla gestione dei processi primari. Il
Cliente è solitamente interno e si prestano a riprogettazioni (Reenginering) che ne
aumentano l’efficienza.
…STEP 1: L’insieme dei processi primari e di supporto, che attraversano
l’Impresa, identifica le modalità con le quali l’Impresa mette in atto il
proprio Business .
DEFINIZIONE DI PROGETTO
E’ un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo, finalizzato a realizzare
un output unico.
Se analizziamo un generico sistema Azienda possiamo individuare al suo interno due
differenti categorie di procedure in stretta relazione tra di esse.
1) I FLUSSI
2) GLI IMPULSI
Mentre i flussi riguardano le normali attività correnti della Impresa ( manufacturing e
logistic distribution), gli Impulsi (i Progetti) sono attività che si sviluppano nel tempo e
uniche
Come esempio si possono definire tre categorie di impulsi:
-un nuovo prodotto sul mercato
-una review organizzativa interna dell’Impresa ( ad esempio l’adozione di un sistema
informativo integrato)
-la fornitura a terzi di Servizi o Prodotti
La metodologia del “lavoro per progetti” e’ stata inizialmente utilizzata da Società di
Engineering & Contracting per la gestione di Commesse singole, ma ciò non toglie che
in numerose aziende Manifatturiere,di IT, di Servizi, si utilizzino le technicalities di
Project Management.
Il Project Management allora, inteso come modus operandi ” orientato al governo di
impulsi che hanno un elevato grado di novità, è un “ approccio sistemico alla gestione
di attività tecnologicamente complesse o di progetti i cui obiettivi sono esplicitamente
fissati in termini temporali, di costo e di performances”
…STEP 2: L’insieme dei progetti vanno a comporre il “ portafoglio di Business”
dell’Impresa.
…STEP 3: Ormai ogni “situazione” d’Impresa tende a presentarsi e a svilupparsi
come un progetto.
…STEP 4: E’, quindi, inderogabile per il Management Aziendale conoscere ed
introdurre tecniche e strumenti efficaci per la gestione dei processi/dei
progetti (Project Management).
61
3. LA DIFFUSIONE DEL PROJECT MANAGEMENT NELLE IMPRESE
Le tecniche collaudate di P.M. che sono state tradizionalmente utilizzate nelle Imprese
“Capital Intensive” come ad es. l’Impiantistica e l’Aerospace /Difesa, la Cantieristica
sono state rapidamente istituzionalizzate come una nuova cultura di Gestione in altri
settori in espansione, quali le Telecomunicazioni, l’I.T. ed in particolare le Società di
Servizi e di Sviluppo Applicazioni, l’Automotive e, più in generale, in tutti i settori nei
quali fattori quali l’innovazione tecnologica, la consistenza del portafoglio prodotti oltre
che il time to market sono driver essenziali del Business.
A questo contesto di nuovi “utenti” del Project Management, vanno inoltre aggiunte
anche le PAL e le Aziende Municipalizzate, che nel porsi come obbiettivo una maggiore
efficienza o una più efficace gestione degli Appalti, iniziano ad adottare anch’esse le
tecniche di P.M.
4. LE NUOVE ESIGENZE
Le nuove esigenze che emergono nella applicazione del P.M. nelle Imprese, rispetto
all’approccio classico (un progetto per volta, tempi lunghi di realizzazione e risorse
dedicate full-time), si possono riassumere in:
 Coesistenza di un n° elevato di progetti/commesse di grandi, medie e
piccole dimensioni
 Ampia gamma di tempistiche di sviluppo (da pochi mesi a 1-2 anni)
 Risorse coinvolte contemporaneamente su più progetti
 Aumento dei carichi di lavoro e della loro concentrazione nel tempo
 Risorse specializzate sempre più rare e con rapido turn-over
E’ evidente che l’approccio classico applicato al nuovo contesto, richiede un dispendio
eccessivo di energie per definire i programmi di lavoro dei singoli progetti ed è stato
perciò causa di insuccessi. La complessità di gestione che deriva dal dover assegnare
tempi, risorse e costi ad un n° elevato di progetti contemporaneamente in corso,
richiede metodologie organizzative/gestionali e strumenti adeguati.
Le differenze più rilevanti tra l’approccio tradizionale di P.M. e quello più attuale
di E.P.M. sono di seguito evidenziate:
.
.
.
.
.
Settori d’applicazione da impiantistica ,aeronautica ,costruzione a I.T.,
servizi,manifatturiero
Numero di progetti gestiti contemporaneamente da basso nel passato a
elevato(dalle decine alle centinaia)
Dimensione dei Progetti. Oggi di dimensioni piccole medie ,ieri grandi.
Tipologia di organizzazione dei progetti. Oggi sempre più a matrice debole
o funzionale rispetto alla task force e matrice forte di ieri
Si sta passando ad una gestione delle risorse monoprogetto a risorsa
illimitata ad una gestione multiprogetto con risorse fortemente limitate
62
.
Gli strumenti di gestione sono sempre più correlati ad applicazioni di
utilizzo integrate con il mondo office.
E’ mandatario , nell’ambito della organizzazione aziendale istituire un Servizio di
Project Management ed un Servizio di Project Control
5. GESTIONE MULTIPROGETTO
E’ per questo motivo che si è sviluppata la metodologia di “Gestione in ambiente
Multiprogetto”, che si basa sulle analogie esistenti tra i processi di sviluppo dei
progetti/commesse e quelli già in uso nella produzione (Distinta Base e Cicli
Produttivi).
Si identificano i diversi processi che attraversano l’Impresa e quindi le fasi, gli output e
le attività che li compongono, associando a queste ultime le rispettive responsabilità.
Per ogni Famiglia di progetto, laddove esistono ripetitività di ciclo e di attività, si
definisce un Archetipo di ciclo di sviluppo o Reticolo Standard (struttura e sequenza),
attribuendo i carichi di lavoro delle risorse ( che potranno essere uomini o mezzi) e le
durate standard e definendo i criteri standard per l’avanzamento. Si realizza, così, un
Archivio di Modelli standard.
6. REALIZZAZIONE DI UN AMBIENTE STANDARD
Dai Modelli standard si estrae il reticolo da cui partire per definire un nuovo
Progetto/Commessa.
Una volta definiti i reticoli dei vari Progetti/Commesse nei vari livelli consentiti dalla
Pianificazione è possibile verificare il carico delle risorse in ambiente multiprogetto,
congelare la Baseline, dopo aver effettuato analisi di what-if, ed ottenere il Milestone
Plan ed il Master Plan Aziendale.
Successivamente sarà, quindi, possibile confrontare i dati di budget con l’impegnato, il
maturato, il consuntivato, il realizzato (earned value) ed ottenere una previsione a finire,
valutando le varianze sui tempi ed i costi e gli indicatori di performance; ciò per i
singoli progetti e per la sommatoria dei progetti aziendali.
7. ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)
Abbiamo così introdotto il concetto di E.P.M, almeno da un punto di vista
metodologico, e di come il Project Management si sia evoluto in un sistema di
Pianificazione e Controllo Aziendale, diventando di fatto un Sistema di Supporto alle
Decisioni (D.S.S) Direzionale.
8. L’IMPATTO CULTURALE DELL’EPM
La variabile più critica da controllare, nel caso di implementazione della nuova
metodologia in Imprese che non abbiano fino ad ora attuato una “Gestione per
Progetti”, è senz’altro quello organizzativo/gestionale e quindi culturale.
63
In ogni caso, per le spinte che origina il mercato, delineate in precedenza, le Imprese si
trovano sempre più spesso ad introdurre nuovi disegni organizzativi e stili di Gestione,
in particolare a:
 Attivare catene interne di Clienti e Fornitori/Subcontrattisti ed imparare a
lavorare per il Cliente interno e non per la propria funzione. Inoltre è sempre
più spesso necessario coinvolgere in una logica di partnership anche i
Fornitori/Subcontrattisti e talvolta i Clienti.
 L’approccio per processi può dare origine a diverse strutture organizzative,
riconducibili tutte ad un modello a matrice in cui l’operatività ed il successo
si giocano nel bilanciamento tra le responsabilità funzionali (verticali) e
quelle di processo/progetto (orizzontali)
 Introdurre la delega decisionale ed abituare la struttura ad assumersi
responsabilità di attività o fasi complete.
 Introdurre una cultura basata sul “gioco di squadra” (team interfunzionale)
che privilegi i valori collettivi e non quelli della singola funzione.
 Istituire,nell’ambito della Organizzazione Aziendale,un Servizio di Project
Management ed un Servizio di Project Control(in talune Aziende ,le due
funzioni confluiscono in una unica funzione : il Project Management Office P.M.O.)
…In definitiva a realizzare un’organizzazione snella ed efficiente.
9. FLUSSO DELLE ATTIVITA’ E DEGLI OUTPUT ATTESI, IN FUNZIONE
DEI RUOLI AZIENDALI
Vediamo ora, nella logica di implementazione di un sistema EPM, quale può essere il
disegno che attribuisce, ai diversi ruoli gestionali aziendali, i rispettivi job e gli output
attesi:
1. Ruolo
Top Management: Indirizzo strategico
Job Activity
In funzione delle informazioni provenienti dal mercato, del Piano
Commerciale, del Portafoglio Ordini, indica il Master Plan aziendale e le
priorità
In funzione delle informazioni di ritorno (bottom-up) approva e congela il
Master Plan dopo aver analizzato criticità, vincoli ed opportunità
Verifica l’impatto di nuovi lavori sul Master Plan e ridefinisce le priorità.
Output
Master Plan Aziendale (Piano Milestones e Deliverables)
2. Ruolo
Project Management & Project Control ( o P.M.O.-Project Management Office) :
Pianificazione
64
Job Activity
Elaborano i piani relativi a tutte le commesse Cliente e di Sviluppo (nuovi
prodotti o personalizzazioni), utilizzando i modelli standard (ambiente
multiprogetto)
Effettuano verifica di fattibilità dell’insieme delle Commesse
Mantengono aggiornata la Direzione e le altre funzioni (reporting)
sull’avanzamento fisico ed economico, rilevando gli indici di performance
Effettuano simulazioni per l’attuazione di eventuali azioni correttive.
Output
Piano della singola commessa/ progetto e multiprogetto.
3. Ruolo
Funzione o Centro di Competenza : Programmazione di Area
(es. Area Mercato, Area Sviluppo, Area Processo Logistico/Produttivo)
Job Activity
Partendo dalla pianificazione generale (Master Plan, priorità e modelli
standard), elaborano i Piani relativi a tutte le attività dell’Area
Controllano l’avanzamento fisico ed economico dell’Area e l’utilizzo delle
Risorse.
Mantengono aggiornata la pianificazione sull’avanzamento complessivo
delle attività di Area, associate alle Commesse/Progetti.
Output
Piano di Area
10. BENEFICI ATTESI DA UN SISTEMA DI EPM
Indichiamo quali sono i benefici attesi dalla implementazione di un sistema EPM:
 Gestire il Portafoglio progetti/commesse, definendo le priorità
 Ottimizzare l’organico gestendo i sovraccarichi di lavoro (anticipare o
posticipare le attività)
 Gestire il lead time dei processi di sviluppo progetti
 Eseguire le attività che servono, quando servono e con il giusto numero e
tipologia di risorse
 Gestire i costi di sviluppo dei progetti quando si generano (committed o
impegnato) e non solo quando si contabilizzano(booked)
 Misurare le prestazioni per poterle migliorare.
 Effettuare simulazioni (analisi what-if) e proiezioni a finire.
 Definire, condividere e comunicare un ambiente, regole, standard tecnici
(famiglia, reticoli std., durate e carichi di lavoro std.) e gestionali
(reportistica di controllo, ottimizzazione dei carichi per area, controllo
avanzamento fisico e temporale) comuni
 Elaborare una risk analysis
 Gestire e ridurre i rischi.
11. I REQUISITI ATTESI DA UN SISTEMA DI EPM
Quali sono, quindi, i requisiti di un sistema software idoneo al Enterprise Project
Management?
65









Repository centrale dei progetti
Portfolio Management (gestione delle priorità)
Time Scheduling
Resource Management (Capacity & Resource Planning)
Progress Tracking e Earned Value
Cost Management
Reporting e Analysis Multidimensionale D.S.S .
Project Collaboration fra i membri del Team interni ed esterni
Gestione della Documentazione di Progetto
12. L’EPM NEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

L’EPM deve inserirsi nel Sistema Informativo aziendale come elemento
connettivo e non aggiuntivo

Non si aggiungono inutilmente “altri dati”, “altro hardware”, “altro
software gestionale”, ma si introduce un sistema per organizzare i dati
già esistenti, al fine di ridurre ridondanze ed incongruenze

L’EPM deve inserirsi all’interno dell’architettura software e
hardware già esistente
13. INTEGRAZIONE CON I SISTEMI ERP
Le Imprese che hanno introdotto un sistema ERP, con notevoli sforzi economici e
temporali, si chiedono se hanno ancora necessità di un sistema EPM.
I sistemi ERP sono progettati al fine di integrare e automatizzare le tradizionali funzioni
di back-up, segnatamente la contabilità finanziaria, le risorse umane, la logistica ed
i processi produttivi.
Il focus è l’automazione delle attività associate alla valorizzazione contabile del
prodotto ed alla sua produzione fisica; tradizionalmente non supportano quindi tutti i
processi legati all’intero ciclo di sviluppo prodotto.
Sulla base delle pressioni del mercato, in particolare da parte di Imprese che operano
per progetto/commessa o che gestiscono il lavoro e le risorse utilizzando il Project
Management come paradigma di gestione aziendale, i maggiori ERP vendor hanno
riconfigurato i loro prodotti per renderli accessibili da ed integrabili con altri sistemi
come ad es. gli EPM ed i PDM.
Gli ERP Suppliers, avendo quindi realizzato che non possono offrire le migliori
funzionalità per tutte le applicazioni, stanno facilitando le Imprese perché possano
scegliere ed integrare quei software commerciali che permettano loro di acquisire
un vantaggio competitivo.
I benefici che ne trae l’utente, sono riassumibili in:

Un sistema di Project Management ha un repository integrato dei dati,
realizzato per lo scopo specifico.

I “moduli di progetto” presenti negli ERP richiedono la presenza di altri
moduli già installati perché possano funzionare, essendo i dati recuperabili
da fonti diverse. Il problema è che pochissime aziende vogliono o possono
implementare tutti i moduli dell’ERP contemporaneamente.

L’accuratezza e l’integrità della analisi del progetto è accresciuta di molto,
mentre è ridotto il tempo per la sua preparazione.
66



Gli strumenti di analisi delle performance e di reporting (es, Barchart,
curve ed Istogrammi), realizzati espressamente per questo tipo di analisi,
aumentano “l’usabilità” e la produttività di questi tool.
E’ maggiormente facilitata la comunicazione e la collaborazione, in quanto
tutti i componenti del team di progetto interni ed esterni utilizzano lo
stesso ambiente e gli stessi standard (codifica delle attività e delle risorse,
strutture di scomposizione, raggruppamento dei costi, etc).
La tecnologia è più facilmente implementabile; il che offre una maggiore
flessibilità e scalabilità.
14. INTEGRAZIONE CON I SISTEMI PDM
Un PDM può rappresentare la Struttura del Processo (di progettazione, produzione o
altro) che può essere legato alla Struttura del Prodotto.
Possono essere rappresentati gli elementi della Work Breakdown Structure (Task o
Work Package) e le interdipendenze fra questi. Gli elementi della WBS hanno poi
legami con gli elementi della Struttura del Prodotto. In questo modo il PDM può tenere
sotto controllo in maniera unitaria Prodotto e Processo.
E’ possibile assegnare le interdipendenze in modo che il completamento di un task sia
vincolato ad esempio al rilascio di alcuni componenti della Struttura del Prodotto e
scateni automaticamente degli eventi come ad esempio la notifica per posta elettronica
del Project Manager o l’emissione di un Report o altro ancora.
Gli obiettivi ed i benefici dell’integrazione tra i sistemi PDM/EPM sono
riassumibili in:
L’obiettivo principale di tale integrazione è quella di evitare la duplicazione
del lavoro per la definizione della Struttura del Prodotto e di monitorare
l’avanzamento fisico-tecnico.
La struttura del prodotto viene definita in ambito PDM, mentre la
definizione del processo (WBS, attività e tempi) in ambito EPM.
Il trasferimento di questi ultimi dati, grazie all’integrazione, permette
all’utente PDM di creare le strutture dati di processo opportune nel suo
ambiente.
L’avanzamento su PDM degli “oggetti”, viene trasferito all’applicazione
EPM, permettendo al Project Manager sia il controllo in tempo reale
dell’avanzamento fisico-tecnico, della
efficienza, dei costi,…sia di
assegnare ai progettisti dei compiti, senza obbligarli ad accedere al sistema
EPM.
…In definitiva, ognuno rimane nell’ambiente di lavoro che gli è più familiare, ma
le informazioni sono condivise.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI:
Fabrizio Bianchi – Dall’Idea al Cliente – Ediz. Il Sole 24 Ore
Bartezzaghi/Spina/Verganti – Organizzare le PMI per la crescita - Ediz. Il Sole 24 Ore
Paolo Manzoni – Multi Project Management – Ediz. Franco Angeli
Cleland & King - Project Management Handbook –Van Nostrand Reinhold – New
York1983
67
Rossi Giacomo - Le tecniche di Gestione dei Progetti - Edizioni Isedi – Torino 1988
68
ASSOCIAZIONE ITALIANA DI
INGEGNERIA
ECONOMICA
Sede Operativa
Via Luigi Castiglioni, 1
20136 MILANO
tel / fax +39 02 58304164
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Membro dell’International Cost Engineering Council (I.C.E.C.)
DECISION METHOD FOR BEST CHOICE OF OIL PROSPECT
Vito Ozzola (*)
UN MODELLO DECISIONALE PER LA SCELTA OTTIMALE DI UN
GIACIMENTO PETROLIFERO
ABSTRACT
Il lavoro si propone di evidenziare la validità e le potenzialità della Teoria delle decisioni
mediante una sua applicazione alla valutazione di quattro giacimenti petroliferi.
L’obiettivo è l’individuazione del giacimento più vantaggioso su cui operare, a partire da una
rosa di quattro ipotetici giacimenti localizzati in differenti aree geografiche.
Lo studio coinvolge vari aspetti che sono generalmente trattati da differenti settori
aziendali. Spesso questi aspetti sono in conflitto tra loro: ad esempio un impianto di
produzione ottimo dal punto di vista economico può presentare un livello di affidabilità
inaccettabile.
La Teoria delle decisioni si propone di esprimere in forma razionale e coerente il processo
decisionale al fine di pervenire ad una brillante valutazione finale. A questo scopo considera
differenti parametri e la loro interazione.
Questi parametri sono di seguito enumerati.
Rischio Minerario. Le aree interessate sono state oggetto di attività esplorativa più o meno
intensa. Questo ha condotto ad esprimere un giudizio qualitativo sul rischio minerario.
Profitto. Tra i possibili indicatori economici atti ad esprimere quantitativamente il profitto viene
privilegiato il Net present value.
Affidabilità. A ciascun impianto è associato un coefficiente di affidabilità.
Innovazione. Riguarda la politica societaria e l’investimento nella ricerca.
La Teoria delle decisioni fornisce, come risultato, una valutazione quantitativa attraverso un
punteggio assegnato ai quattro giacimenti sulla base dei parametri considerati. Il punteggio più
alto corrisponde al giacimento più brillante.
(*) Vito Ozzola – Dottore – Consulente –[email protected]
69
INTRODUCTION
This study is an application of the Decision theory to the oil world. It aims to show
through a realistic case the resolutive procedure of a decisional problem and to prove
the potentialities of the theory.
The field of action of the theory is extremely vast and various, the range of its
applications is practically boundless.
A not unimportant aspect, of the decisional approach is the needs for a coherent and
complete description of the problem. This constitutes a further and unexpected help for
the decision maker who, in this way, is forced to clarify any possible doubts or obscure
points.
DESCRIPTION OF THE PROBLEM
An oil company must deal with a serious and tormented existential problem: the choice
of a prospect from a set of four prospects located in different offshore areas of different
countries.
The company is in possession of the most of the geological data available for an
accurate evaluation of the mining potential of the various areas. These data are
heterogeneous and do not cover the four areas completely. Consequently it is not always
possible to make reliable deductions; on to the contrary, the conclusions reached could
present a high degree of uncertainty.
We now briefly show the characteristics of the four prospects, denominated Hor, Qut,
Zol and Eta, giving some indication to clarify any particularly meaningful aspects. To
be precise, we take a quick look to each prospect through a brief description of the
mining aspects and the development scheme, an estimate of the investments and the
operative costs, and an evaluation of the profit.
Hor
The Hor prospect consists of an anticlinal fault. The foreseen depth of the structural top
is around 2000 meters. Hypothesising an oil mineralization on an average of 8
mineralised levels the calculus of the reserves is about 120 MBO. The mining risk of
this prospect is considered low.
The prospect is located at a depth of around 60 meters and 18 km offshore.
The development scheme calls for the installation of a platform with separation, gas
compression and workover plants. The oil is convoyed through a pipeline to earth to an
oil centre onshore.
The expected overall investment is US$ 340 M.
The Net present value profit (NPV) is equal to 54 MUS$.
Qut
The Qut prospect consists of a closing in the raised block of a fault that acts as a
separation with the previous structure. The foreseen depth of the structural top is around
70
1600 meters. The calculated potential is in the order of 105 MBO. The mining risk is
considered low.
The prospect is located in a water depth of around 150 meters at 22 km offshore.
The development scheme calls for the installation of a platform with separation, gas
compression and workover plants. The oil is sent to an oil center onshore via a pipeline.
Total estimate investment is about US$ 310 M.
The NPV value is equal to US$ 42 M.
Unlike the others, this prospect is in a country in which our company has not still
worked: it is of great interest because it is in keeping with company goals of pursuing
wider a diversification.
Zol
The Zol prospect is determined by the cutting of a monoclinal. Reserves of 150 MBO
have been calculated. The mining risk is considered high, because of the shortage of
available data.
The prospect is located at a water depth of between 400 to 600 meters, at about 22 km
offshore.
The development scheme calls for to use wells with submarine completion that produce
on a FPSO (Floating Production Storage Offloading) system.
The export of the production is by shuttle tankers.
The global investment is estimated at US$ 780 M.
The NPV is valued at US$ 133 M.
Eta
The Eta prospect is made up of an anticlinal limited by normal faults. The mining risk is
considered medium. Preliminary reserves of 190 MBO have been calculated.
The prospect is located in waters 100 to 300 meters dept at about 10 km offshore.
The development scheme calls for the use of wells with submarine completion that
produce on a FPSO system.
The production is transported by shuttle tankers.
The overall investment is estimated at US$ 420 M.
The NPV is valued at US$ 142 M.
EVALUATION CRITERIA
This is the description of the situation, comprising the data and the precious and
essential information for our purposes.
Our goal is the choice of the best prospect, based on some appropriate evaluation
criteria. The task is enormous and the apparent simplicity is deceptive and illusory.
The choice of the prospect limited to only one criterion, for instance the estimated
profit, is extremely restricted. The profit and the other economic indicators are quite
insufficient to describe the phenomenon in its totality so as to help the decision maker
make a good choice.
There are further decisional criteria, also in a conflictual situation, that can play a
conclusive and decisive role in the choice of the best prospect .
71
Here we enumerate the potential criteria that intervene in the decisional choice.
We begin with the criteria referred to the purely mining aspect such as the mining risk,
the calculus of the reserves and the production. We continue with the criteria dependent
on the hypothesised development plant, such as the reliability of the plant, the
investment costs, the operative costs and the profit. We conclude with more general
criteria such as the environmental impact, the innovative aspect and the political
situation.
We also considered in our enumeration criteria correlated between each other. The
study could be restricted to the independent criteria only. Therefore, we reduce the
previous list.
The mining risk is a criterion considered independent. A second independent criterion
is the reliability of the plant. The profit is another one. On the contrary the calculus of
the reserves, the production, the total investment are related to the profit and are
drastically rejected. The oil company does not have problems of liquidity and is
perfectly able to face the costs. The costs are not a financial problem, in this sense they
do not intervene in our discourse. Finally, independent criteria are the environmental
impact, the innovative aspect and the political situation.
We limit our exposure entirely to these six independent criteria which we now briefly
describe here below.
Mining risk. The areas under consideration have undergone various degrees of
exploratory activity and this has led to the expression of a qualitative judgement on the
mining risk.
Reliability. This refers to the duration, i. e. to the life and to the risk of failure of the
development plants.
Profit. Faced with the different prospects the decision maker can be influenced and even
bewitched by the investment that maximises the profit. Of the economic indicators
expressing the profit quantitatively, in our case the Net present value profit (NPV) is
preferred.
Environmental (and social) impact. It refers to the possible environmental pollution
produced by using the plants. The same item includes also the social aspect. E. g.: the
location of a plant in a place frequented by fishermen. Damage to the fish. Claims and
protests of the people directly interested.
Innovation. This concerns the company policy and investment in the research.
A prototype could be more expensive but still constitute a technological innovation. A
plant could be risky as an investment but good as an experiment.
In our case the term innovation assumes a wider meaning, it also considers the
innovative aspect, set by the company policy, that tends to promote a certain strategy.
For instance, a prospect located in a country in which the our company has never
worked is considered very interesting by the company because to strategic goal is to
achieve geographical diversification.
Political situation. The level of political stability constitutes an element of extreme
importance.
72
GOAL AND ALTERNATIVES
Let us now go on to the reality of the Decision theory and formulate the original
scenario according to the laws of the theory.
At the beginning we must define the goal, i. e. the purpose of our search. It is the choice
of the best prospect starting from a set of four prospects.
The four prospects constitute the alternatives.
The choice is not a simple one because, as we have seen, we have to consider different
evaluation criteria.
In the case of only one evaluation criterion, such as maximum profit, or minimum
mining risk, the solution is immediate and is reduced to a banal choice between the
corresponding values attributed at the four prospects .
The difficulty appears when we must consider at the same time many evaluation criteria
and the situation becomes still darker when there are possible conflicts between the
different criteria. For instance, the prospect characterised by maximum profit could
have the minimum mining risk. This could lead to an harassing and unproductive period
of worry for the decision maker.
REDUCTION OF THE NUMBER OF CRITERIA
Earlier we enumerated the criteria, the important factors that transform our problem
from one with vague and amorphous contours into a precise and well delineated
structure. These are the result of hard considerations based on a vast range of refined,
sectioned and well cooked parameters.
These final criteria, which are really not many, can again thinned out and drastically
reduced to the four essential ones.
Among the six criteria considered, two are unnecessary because of the same value that
have for the four prospects and consequently do not influence the final result. These are
the environmental impact and the political situation. The plants hypothesised for the
four prospects do not provoke pollution or troubles of any other type to the
environment. The political situation is quiet and without risks. So these two criteria are
simply discarded.
ATTRIBUTION OF VALUES TO THE CRITERIA
We need to define the possible values that the various criteria could assume. These
values could constitute a discrete or a continuous numerical set. It is also possible to
assign qualitative values possible instead of numbers.
Let us examine the criteria previously considered. The only true criteria, the real actors
of our drama, from which the choice of the best prospect can be made, are considered
later with reference to the prospects.
For every criterion we must define the range by its extremes that we call Most preferred
value and Least preferred value, and the Unit of measure.
73
Mining risk
As regards the mining risk the evaluation is not expressed numerically but by a
qualitative judgement. We thought it was more effective to allow the decision maker to
express his own judgement in such form.
The following table summarises the information referred to this criterion.
Most preferred value
1
Least preferred value
3
Units
Labels:
1 Low
2 medium
3 High
The qualitative judgements from Low to High, codified with progressive integers, can
be assigned to the mining risk. The Low case refers to the most optimistic situation,
denotes a mining risk reduced to the minimum. That is underlined by the number 1 that
corresponds to the Most preferred value. The contrary, the High case, related to the
Least preferred value, reveals a catastrophic situation.
Here there are the subjective judgements given by the decision maker for the four
prospects.
Mining risk
Hor
Low
Qut
Low
Zol
High
Eta
Medium
Profit
The economic evaluations for the four scenarios give various indicators, such as Payout,
Profit-to-investment ratio, Rate of return, Net present value profit, Discounted profitto-investment ratio, and so on.
Here we have focused on the Net present value profit (NPV) which, in our opinion,
seems the most appropriate to describe the economic characteristics of our problem.
The NPV is the sum of the net present value profits referred to a fixed number of years.
It is detained by the expression
n
pk
 (1  i)
k 0
k
where
pk
i
n
profit referred to the generic k-th year.
effective annual interest rate, fraction.
number of years.
74
Here are the standard information required:
Most preferred value
Least preferred value
Units
150
0
MUS$
The NPV is evaluated as varying from 0 to US$ 150 M. In our case it has the following
values
Hor
Qut
Zol
Eta
NPV
54
42
133
142
Various old considerations, that we do not deem necessary enumerating, have led to the
expression of NPV as only one value instead of applying to a finite number of values
connected to probabilistic weights or a continuous set defined by a probability density
function.
Likewise, we do not consider it worth describing precisely the parameters used and the
reasons for their choice in the calculus of the NPV.
The purpose of the study is to offer an example of the formulation of a decisional
problem.
Reliability
Now we refer to the plants and the structures hypothesised for the four prospects.
The life and the risk of failure are expressed as probabilistic weights. Obviously 0
corresponds to the complete unreliability of the plant, while 1 to the absolute safety.
Everything is summarised in the following data.
Most preferred value
Least preferred value
Units
1
0
probabilistic weights
The values assigned to the plants and the structures hypothesised are:
Hor
Qut
Zol
Eta
Reliability
0.8
0.7
0.5
0.3
75
Innovation
As in the case of the mining risk, we considered it more effective to apply a qualitative
judgement, as follows.
Most preferred value
Least preferred value
Units
3
1
Labels:
1 Low
2 medium
3 High
We can see that the three qualitative values coincide with those of the mining risk, but
with opposite meaning. I.e. Low corresponds to a degree of short or nil innovation,
while High indicates a very good situation. Everything is revealed by the values
assumed by the Most preferred value and the Least preferred value, 3 and 1
respectively.
Here are the subjective judgements given for the four prospects.
Hor
Qut
Zol
Eta
Innovation
Low
High
Low
Low
UTILITY FUNCTIONS
We have defined the goal, the alternatives and the criteria. This organisation of data
drawn out from the real world constitutes the base to go on to the real decisional phase,
that is closely related to the subjective and individual aspect of the decision maker.
Each criterion assumes a given set of values. A utility function is a mathematical
expression that reflects the taste, the attitude, the propensity or the aversion of the
decision maker for the different values assumed by the criterion.
A utility function express the free will of the decision maker. It is neither correct or
wrong. Its form depends on the preferences and attitudes of the decision maker.
A utility function also has the purpose of normalising the range of variability of the
criteria. I.e. it converts the values attributed to the alternatives, for each criterion, in
numbers comprised between 0 and 1.
We in our case considered linear utility functions. We retained this situation which is
particularly adapted to reflect the reality of our problem.
Such straight lines (of which, for simplicity, we omit the formulas) are fully defined and
described by the values 0 and 1 corresponding respectively to the Least preferred value
and to the Most preferred value.
76
WEIGHTS
The various criteria have different influence within the decisional process and some
criteria have more importance than others. This judgement on the value, the
importance, on the weights of the criteria belongs to the decision maker. It is a delicate
matter that can distort the result.
There are various methods for the assignment of the weights to the criteria such as the
Smart method or the Pairwise weight ratios method.
In our case the weights are expressed as percentages and indicated by wj (the j index
refers to the j-th criterion). The decision maker assigns the weights to the criteria by a
distribution of numbers whose sum is equal to 100.
Here is the distribution of the weights for our problem.
Weights
Mining risk
Reliability
NPV
Innovation
30
30
25
15
The interpretation is immediate. The greatest importance is attributed to the mining risk
and to the reliability. The NPV follows close behind and the innovative aspect is given
small consideration.
ALTERNATIVES-CRITERIA MATRIX
The following matrix gives an overall summary of the values assigned to the
alternatives for each criterion.
Mining risk
Reliability
NPV
Innovation
Hor
Low
0,8
54
Low
Qut
Low
0,7
42
High
Zol
High
0.5
133
Low
Eta
Medium
0.3
142
Low
We can observe that the mining risk and innovation criteria do not have numerical
values. These are replaced by the corresponding values according to the previously
defined coding.
77
This gives a new entirely numeric matrix.
Mining risk
Hor
Qut
Zol
Age
1
1
3
2
Reliability
0.8
0.7
0.5
0.3
NPV
Innovation
54
42
133
142
1
3
1
1
Applying the respective utility functions to the values assigned to each criterion we get
a normalised matrix, that we indicate with A.
Mining risk
Reliability
NPV
Innovation
Hor
1
0.8
0.360
0
Qut
Zol
1
0
0.7
0.5
0.280
0.887
1
0
Eta
0.5
0.3
0.947
0
We call WT the transposed matrix of the weights. The normalised matrix product
R= AWT/ 100
gives the vector R whose generic term ri corresponds to the rank of the i-th alternative.
RANK
This is the culminating point of the operation whose lay our cards on the table and
reveal our ranking.
Qut
Hor
Eta
Zol
Rank
0.73
0.63
0.48
0.37
The Qut prospect is clearly the winner, while Zol is at the bottom of the classification.
An examination limited to the profit (NPV) would have turned the situation upsidedown with Zol almost at the vertex (NPV = 133) and Qut sunk into the abyss (NPV =
42).
The extremely low mining risk, the quite high reliability of the plants and the
extraordinary innovative aspect contributed to Qut coming out on top.
On the contrary the fall of Zol is due to the high mining risk, to the insufficiently
reliable plants and to the practically inexistent innovative aspect.
78
CONCLUSIONS
An application of the Multiple criteria decision theory has been presented in order to
underline the formulation of a problem according to the rules of the theory. The study
could be developed according to a different methodology. In particular, it could be
widened to include consideration on the presence of even more decision makers, even
those in conflict with each other.
A further development of the solution illustrated here could be achieved by applying
sensitivity analysis to the data in order to check the variation or the stability of the
results.
REFERENCES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Chernof H., Moses L., Elementary Decision Theory, Dover, New York, 1986
French S., Decision Theory, Wiley, New York, 1986
Gambardelli G., Pederzoli G., Metodi di Decisione, Hoepli, Milano, 1992
Hogarth R., Judgement and Choice, Wiley, 1987
Holloway C., Decision Making under Uncertainty, Prentice-Hall, 1979
Karpak B., Zionts S., Multiple Criteria Decision Making and Risk Analysis Using
Microcomputers. Springer-Verlag, Berlin, 1987
7. Keeney R., Raiffa H., Decision with Multiple Objectives, Wiley, 1976
8. Ozzola V., Poli S., Decision Theory Applied to the Development of Offshore Oil
and Gas Fields, RAO 97 - The Third International Conference on the Development
of the Russian Arctic Offshore, Krylov Research Institute, St. Petersburg, 1997
9. Ozzola V., Poli S., A Decision Method to Evaluate Oil and Gas Development
Systems, RICERCA OPERATIVA, VOL. 27, N. 84, pag. 45-58, 1998
10. Steuer R., Multiple Criteria Optimization, Wiley, New York, 1985
11. Tversky A., Kahneman D., The Framing of Decisions and the Psychology of
Choice, Science 211, 1981
12. Zeleny M., Multiple Criteria Decision Making, McGraw-Hill, New York, 198
79
80
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INGEGNERIA
ECONOMICA
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RECENSIONI
L'audit per i sistemi di gestione qualità ed ambientale secondo la nuova norma
UNI EN ISO 19011:03
Luca Pavletic
Franco Angeli Editore, Milano, 2003
Il libro, che ha l'organizzazione di un manuale, pur conservando un formato
estremamente agile, copre una materia che è oggi di estrema attualità. Gli argomenti
trattati coprono completamente la materia delle verifiche ispettive per i sistemi di
gestione qualità ed ambientale, trattando sia dello scopo delle verifiche stesse che dello
loro caratteristiche, programmazione ed esecuzione; viene trattata altresì la competenza
professionale dei verificatori.
Trattasi di un testo ben fatto; esso è utile per tutti coloro che direttamente si interessano
di gestione qualità o ambientale, o che comunque hanno a che fare, anche a margine
della propria attività, con tali problemi.
Gianluca di Castri
Giochi competitivi e cooperativi
Gianfranco Gambarelli
G.Gambarelli Editore, Torino 2003
L’autore destina i contenuti del libro alle “ applicazioni a problemi decisionali di natura
industriale, economica, commerciale, militare, politica, sportiva”.
Effettivamente, l’impostazione data al libro è tale da consentire l’utilizzo della Teoria
dei Giochi in campi applicativi, oggi sempre più necessari ai fini delle soluzioni di
problemi costituenti una parte fondamentale dell’Ingegneria Economica.
In particolare, l’autore raggruppa i problemi per:
 Giochi in forma normale ( o strategica),
 Giochi in forma estesa,
 Giochi in forma caratteristica.
Per ogni tipologia, vengono prodotti e svolti esempi concreti e proposti esercizi
specifici. Per quanto riguarda i contenuti matematici, l’Autore assicura: “ ho cercato di
limitare l’uso della matematica alle poche formule indispensabili alla comprensione dei
concetti basilari”: formule facilmente digeribili da chiunque abbia superato senza
eccessive sofferenze la scuola media superiore”. E ciò bisogna rendergliene atto.
Una “breve storia della Teoria dei Giochi” conclude i contenuti del libro: contenuti
concreti e di preziosa utilizzazione.
Luigi Poiaga
81
TRANSPARENCY INTERNATIONAL
Abitualmente una recensione riguarda un libro; iniziamo con questo numero le
recensioni dei siti Internet che possono essere interessanti per il lettore di Ingegneria
economica, in quanto correlati con la disciplina stessa.
In particolare iniziamo con http://www.transparency.org, sito di Transparency
International, associazione internazionale non governativa il cui scopo è la lotta contro
la corruzione. Nel sito, oltre a notizie sull’associazione ed importanti informazioni
metodologiche, si trovano i rapporti annuali, scaricabili in formato PDF, e
principalmente le tabelle dell’indice di corruzione percepita (CPI – corruption
perceptions index); trattasi di un indice, ricavato con metodo statistico, il cui scopo è
misurare la percezione della corruzione in un dato paese da parte di uomini d’affari,
analisti e del pubblico in generale. L’indice pertanto non è un tentativo di misurare la
corruzione effettiva, bensì il livello al quale essa è percepita.
Si tratta di un indice che varia da 0 (massima corruzione) a 10 (massima correttezza);
interessante per noi considerare la posizione dell’Italia. Pur con alcuni problemi
metodologici che potrebbero rendere non perfettamente comparabili i risultati di alcuni
anni, il punteggio dell’Italia è il seguente:
Anno 2002 = 5.2
Anno 2001 = 5.5
Anno 2000 = 4.6
Anno 1999 = 4.7
Anno 1998 = 4.6
Anno 1997 = 5.03
Anno 1996 = 3.42
Anno 1995 = 2.99
Media 1993 – 1996 = 3.42
Media 1988 – 1992 = 4.30
Media 1980 – 1985 = 4.86
I numeri si commentano da soli.
Gianluca di Castri
82
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