5.4
Università degli Studi di Teramo
Facoltà di Scienze della Comunicazione
Corso di Management e strategie aziendali
Unità 5 Le strategie settoriali
Prof. Manuel DE NICOLA
[email protected]
Creare un’organizzazione
capace di attuare la strategia
Presentazione ideata da Jana F. Kuzmicki
Adattamento alla versione italiana:
Anna Minà & Pasquale Massimo Picone
Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble
Copyright © 2009
Unit 5 – Le strategie settoriali
“Il migliore piano non è
bloccato o afferrato da
nessuno”
Vince Lombardi
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Struttura del capitolo
Schema operativo per l’applicazione strategica
Comportamenti manageriali del processo di
applicazione strategica
Creazione di un’organizzazione capace di una valida
applicazione strategica
Ricerca e organizzazione del personale
Creazione di competenze chiave e capacità
competitive
Tendenze attuali
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Schema operativo per l’applicazione
strategica
L’applicazione e la realizzazione della strategia
implicano la definizione di tutte le modalità
operative, l’attuazione delle manovre pianificate e il
conseguimento dei risultati desiderati
La gestione del processo di applicazione strategica
da parte del management si può ritenere un
successo se e quando l’impresa raggiunge gli
obiettivi strategici di performance e dimostra di
avere compiuto progressi soddisfacenti nel
tramutare la visione strategica in realtà
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Fig. 10.1: Le otto componenti del processo di applicazione
strategica
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Componenti manageriali del processo
di applicazione strategica
L’abilità dei manager è fondamentale per l’esito del
processo di implementazione che può essere un successo o
un fallimento o una via di mezzo tra questi estremi
Quando fallisce una strategia spesso la causa è
l’applicazione inefficace, per cui alcune iniziative
finiscono con l’essere trascurate o ignorate
Più una organizzazione è grande, più il successo
dell’applicazione strategica dipende dalla cooperazione e
dalle capacità esecutive dei manager operativi che possono
incoraggiare l’introduzione dei cambiamenti alla base
dell’organizzazione e ottenere i risultati desiderati
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Creazione di
un’organizzazione capace di
una valida applicazione
strategica
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Fig. 10.2: Le tre componenti per la creazione di
un’organizzazione capace di un’abile applicazione strategica
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Creazione di un forte team manageriale
Un team manageriale deve essere qualificato, con la
giusta combinazione di esperienze, abilità e capacità
In situazioni di turnaround o di rapida crescita, oppure
quando l’impresa non dispone di personale interno con il
know-how necessario, è piuttosto comune l’inserimento
nelle
posizioni
chiave
di
soggetti
esterni
all’organizzazione
Perché il top management sia davvero efficace, al suo
interno devono esserci manager profondamente convinti
della necessità di un cambiamento e pronti a procedere
per metterlo in atto
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La creazione di un team manageriale
L’obiettivo dovrebbe essere creare una massa
critica di manager di talento fautori del
cambiamento e pronti a lottare per un’applicazione
strategica di alto livello
Il successo di ogni manager è potenziato o limitato
dall’apporto dei colleghi
PRINCIPIO FONDAMENTALE:
FONDAMENTALE Un’impresa per
potersi muovere nella direzione desiderata, deve
poter contare sui dirigenti giusti ed essere libera
dalle persone sbagliate
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Reclutamento e mantenimento
di dipendenti capaci
La qualità del personale è fondamentale per
un’applicazione strategica di successo
I dipendenti esperti e motivati sono fonti di idee
creative per i miglioramenti che conducono
all’eccellenza operativa
Microsoft, McKinsey, South Airlines, Cisco System,
PepsiCo, Nike, Google, Intel… dimostrano uno
sforzo collettivo per il reclutamento del personale
più valido e brillante disponibile nel mercato e per
riuscire a mantenere questi talenti in azienda
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Le pratiche mirate per l’assunzione di
personale di massimo livello
Scelta dei candidati
Con capacità adeguate
Dinamici e con spirito d’iniziativa personale
Con un’elevata attitudine all’apprendimento e di adattamento
Programmi di formazione continua per dipendenti
nell’arco di tutta la carriera
Offerta ai soggetti promettenti di mansioni impegnative,
interessanti e che consentano di accrescere le loro
capacità
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Le pratiche mirate per l’assunzione di
personale di massimo livello (segue)
Rotazione del personale tra mansioni diverse per
condividere conoscenze rilevanti e superare le
barriere funzionali e geografiche
Incoraggiamento dei dipendenti
A mettere in discussione i metodi esistenti
A proporre soluzioni pratiche creative, innovative e
efficienti
A portare avanti le proprie idee di nuovi prodotti o attività
Creazione di un ambiente lavorativo stimolante e
coinvolgente
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Le pratiche mirate per l’assunzione di
personale di massimo livello (segue)
Impegno a mantenimento in azienda di dipendenti
di talento e con elevati livelli di rendimento
attraverso promozioni, aumenti della retribuzione,
premi legati alle performance, diritti d’opzione e altri
vantaggi
Ulteriore formazione dei collaboratori con un livello
di performance medio, allo scopo di accrescere le
loro capacità e conoscenze, allontanando al
contempo lavori pigri o incapaci di ottenere risultati
soddisfacenti
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Creazione di competenze chiave e
capacità competitive
Identificare le competenze e le capacità desiderate
avviene nella fase di elaborazione della strategia
Mentre un’efficace esecuzione strategica richiede
ai manager
di materializzare tali capacità e competenze,
di potenziarle secondo le necessità e
di modificarle in base all’evoluzione delle condizioni di
mercato
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Esempio: La competenza chiave di Intel
Progettazione e produzione di
massa di complessi chip per
personal computer, server e
altri prodotti di elettronica
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Esempio: le competenze chiave della
Procter & Gamble
Eccezionali capacità di marketing,
distribuzione e R&S in 5 tecnologie chiave
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Esempio: le competenze chiave di
General Electric
Formazione di manager professionisti con
elevate capacità di risoluzione dei problemi e
una comprovata abilità per la crescita dei
business globali
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Esempio: Le competenze chiave della
Dell
Recapitare ai clienti prodotti all’avanguardia entro
pochi giorni dalla disponibilità nel mercato delle
componenti di ultima generazione, mantenendo costi
contenuti
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Esempio: Le competenze chiave della
Toyota
Leggendario sistema di produzione, affinato e
perfezionato negli anni, che consente la
realizzazione di vetture di alta qualità con
costi relativamente contenuti
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Unit 5 – Le strategie settoriali
I tre stadi del processo di sviluppo e
potenziamento delle competenze e delle capacità
1.
Sviluppo delle abilità
2.
Aumentare l’esperienza, quando l’imprese riesce
a svolgere l’attività con successo su base
continuativa e a un costo accettabile
2.
Migliorare le performance in una determinata
attività, fino a riuscire a svolgerla meglio dei
concorrenti.
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4 aspetti di gestione del processo
1.
2.
Le competenze chiave e le capacità competitive sono
un insieme di abilità e know-how che nella maggior
parte dei casi deriva dagli sforzi combinati di gruppi di
lavoro composti da esponenti di varie aree funzionali e
sezioni aziendali, che svolgono attività complementari
a stadi diversi della catena del valore dell’impresa
Una capacità o competenza emerge gradualmente
dagli sforzi dell’impresa di sostenere le attività che
hanno contribuito al suo successo in passato o che
permettono di risolvere i problemi dei clienti, cogliere
nuove opportunità di mercato e tecnologiche o reagire
alle manovre competitive dei rivali
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Unit 5 – Le strategie settoriali
4 aspetti di gestione del processo
3.
4.
Il segreto per la trasformazione di una competenza
chiave in una competenza distintiva consiste nel
devolvere un impegno e un talento superiori rispetto ai
rivali nel potenziamento e nell’approfondimento di tale
abilità, cosi da raggiungere uno status dominante che
conferisce un vantaggio competitivo
Il continuo cambiamento dei bisogni dei clienti e delle
condizioni competitive spesso richiede modifiche e
adattamenti del portafoglio di competenze e di
capitale intellettuale dell’impresa, in modo da
mantenere le sue capacità sempre fresche e
all’avanguardia
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Approcci per sviluppare le competenze
Sviluppo interno
Rafforzamento della base di abilità, conoscenze e
capitale intellettuale dell’impresa o
Coordinamento e connessione degli sforzi di vari gruppi
di lavoro e aree funzionali
Acquisizione mirata a ottenere determinate capacità
Quando un opportunità di mercato rischia di sfuggire
prima che l’impresa possa sviluppare le capacità
necessarie a coglierla
Quando le condizioni di settore, la tecnologia o i
concorrenti si muovono a ritmi tanto rapidi che il tempo
rappresenta un fattore determinante
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Aggiornamento e configurazione delle
competenze e delle capacità
Dopo la creazione e l’avviamento delle competenze
chiave e delle capacità competitive i manager devono
rimanere vigili in quanto l’obsolescenza rischia di
compromettere la competitività dell’impresa
L’impresa può essere vista come un insieme di
competenze e capacità in continua evoluzione
La sfida che si pone al management è la scelta del
modo e del momento più opportuni per ricalibrare le
competenze e le capacità esistenti e costruirne nuove
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Il leggendario sistema di produzione Toyota: una
capacità che si traduce in un vantaggio competitivo
Principi, pratiche e tecniche indicate:
Consegnare parti e componenti just in time fino alla sede di
assemblaggio del veicolo
Sviluppare personale capace di escogitare idee originali per il
miglioramento del prodotto
Porre l’accento sul miglioramento continuo
Autorizzare i lavoratori a interrompere la catena di assemblaggio
quando individuano un problema o un difetto
Occuparsi dei difetti solo nel momento in cui si manifestano
Domandarsi “perché” 5 volte
Coordinare tutte le attività in modo da creare un sistema di produzione
e assemblaggio privo di sprechi
Individuare i luoghi dove le singole parti sono realizzate a basso costo e
adottare quel prezzo come riferimento
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Dalle competenze e capacità
dell’impresa al vantaggio competitivo
Le competenze chiave e le capacità
competitive all’avanguardia
rappresentano punti di forza che
richiedono ai concorrenti ingenti
investimenti di tempo e denaro e può
creare i presupposti per una performance
superiore alla media
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Tendenze attuali
Molte imprese stanno portando a termine una
ristrutturazione delle proprie organizzazioni
gerarchiche, tradizionalmente fondate
Su una specializzazione funzionale e
Su un’autorità centralizzata
Alla fine degli anni ‘80 e all’inizio degli anni ‘90 il
downsizing aziendale era mirato alla conversione
di strutture organizzative piramidali e con una
impostazione autoritaria
In modelli decentrati
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Unit 5 – Le strategie settoriali
5 ingredienti per una maggiore agilità
organizzativa
Autorizzare i manager e dipendenti ad agire in
base alle proprie valutazioni personali
Ristrutturare i processi operativi
Avvalersi di gruppi autonomi
Introdurre tempestivamente le nuove applicazioni
tecnologiche
Instaurare una rete di collegamenti con operatori
esterni per migliorare le capacità esistenti e
crearne nuove
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Unit 5 – Le strategie settoriali
Altre caratteristiche che si stanno
affermando
Uso estensivo di Internet e delle pratiche e-commerce
Minori barriere
Tra diversi gradi all’interno dell’organizzazione
Tra aree funzionali e discipline differenti
Tra unità di arre geografiche distanti
Tra impresa e fornitori, distributori, alleati strategici e
clienti
Rapida diffusione delle informazioni, veloci ritmi di
apprendimento e tempi di risposta più brevi
Sforzi di collaborazione tra esponenti di aree funzionai
differenti e attivi in diverse aree geografiche
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