program management

Corso di
INGEGNERIZZAZIONE DEL
MOTOVEICOLO
Gianluca Vignaroli
Program Management Director- Ducati Motor Holding spa
La gestione dei progetti
Bologna, 16 Novembre 2016
3
Agenda
4
›
Introduzione
›
L’Organizzazione Aziendale
›
Il Project Management
›
Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
›
Il Portafoglio di Progetti
Agenda
5
›
Introduzione
›
L’Organizzazione Aziendale
›
Il Project Management
›
Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
›
Il Portafoglio di Progetti
Agenda
6
›
Introduzione
›
L’Organizzazione Aziendale
›
Il Project Management
›
Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
›
Il Portafoglio di Progetti
Organizzazione Aziendale
Tipologie di organizzazione
Esistono due tipologie di organizzazione aziendale in antitesi tra loro:
Organizzazione funzionale
› Caratteristiche:
›
›
›
Specializzazione tecnica
Dimensione verticale
Coordinamento di tipo gerarchico (come nell’ esercito)
› Adatta per:
›
›
›
›
7
Ambienti stabili
Produzioni di massa
Bassa intensità di innovazione
Scarsa concorrenzialità
Organizzazione Aziendale
Tipologie di organizzazione
Esistono due tipologie di organizzazione aziendale in antitesi tra loro:
Organizzazione per processi
› Caratteristiche:
›
›
›
trasferimento di responsabilità verso gli operativi
organizzazione meno gerarchica
comunicazione trasversale incoraggiata
› Nata per far fronte a:
›
›
8
Mercato complesso ed in costante evoluzione
Ambiente complesso e innovativo
Organizzazione Aziendale
Tipologie di organizzazione
Ducati è organizzata secondo uno schema intermedio:
Organizzazione funzionale modificata:
› Caratteristiche:
›
›
Struttura organizzativa di tipo matriciale
Organizzazione per progetti
› Team di progetto:
›
›
›
temporaneo
eterogeneo
focus su risultato, tempi e risorse
Staff
9
Dipendenza gerarchica dal CEO
Organizzazione Aziendale
Organigramma Ducati
CEO
PROGRAM
MANAGEMENT
QUALITY
PR &
COMMUNICATION
GENERAL
COUNSEL
HEALTH, SAFETY
& ENVIRONMENT
DESIGN
CENTER
G
DUCATI CORSE
DIVISION
10
R&D
SALES &
MARKETING
PRODUCTION
PURCHASING
HR & CORP.
RESPONSIBILITY
FINANCE &
SYSTEMS
Organizzazione Aziendale
Organigramma Ducati
CEO
PROGRAM
MANAGEMENT
QUALITY
PR &
COMMUNICATION
GENERAL
COUNSEL
HEALTH, SAFETY
& ENVIRONMENT
DESIGN
CENTER
G
DUCATI CORSE
DIVISION
11
R&D
SALES &
MARKETING
PRODUCTION
PURCHASING
HR & CORP.
RESPONSIBILITY
FINANCE &
SYSTEMS
Organizzazione Aziendale
Organigramma R&D
R&D
VEHICLE
12
ELECTRIC &
ELECTRONIC
ENGINE
R&D
TECHNICAL
SERVICES
Organizzazione Aziendale
Organigramma R&D: Veicolo
VEHICLE
INNOVATION
DEPT.
13
HOMOLOGATION
VEHICLE
DESIGN
MODEL AND
PROTOTYPE
CONSTRUCTION
VEHICLE
TESTING
Organizzazione Aziendale
Organigramma Ducati
CEO
PROGRAM
MANAGEMENT
QUALITY
PR &
COMMUNICATION
GENERAL
COUNSEL
HEALTH, SAFETY
& ENVIRONMENT
DESIGN
CENTER
G
DUCATI CORSE
DIVISION
14
R&D
SALES &
MARKETING
PRODUCTION
PURCHASING
HR & CORP.
RESPONSIBILITY
FINANCE &
SYSTEMS
Organizzazione Aziendale
Organigramma Program Management
PROGRAM
MANAGEMENT
VEHICLE
PROJECT
MANAGEMENT
15
ELECTRIC &
ELECTRONIC
PROJECT
MANAGEMENT
ENGINE
PROJECT
MANAGEMENT
ACCESSORIES
PROJECT
MANAGEMENT
Organizzazione Aziendale
Overview dell’Azienda
16
Agenda
17
›
Introduzione
›
L’Organizzazione Aziendale
›
Il Project Management
›
Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
›
Il Portafoglio di Progetti
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
(R.D. Archibald, Project management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco
Angeli, Milano, 2004).
18
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› È un impegno unico, non è un’attività di routine
› Possono comunque esistere progetti simili (ma non uguali!)
19
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› Ha un inizio ed una fine  precisa collocazione temporale
20
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
Un obiettivo deve essere SMART:
›
›
›
›
›
21
Specific (ossia ben definito e chiaramente comprensibile)
Measurable (misurabile, per capire se è stato raggiunto o meno)
Achievable (realizzabile, date le risorse e le capacità a disposizione)
Relevant (importante per il committente)
Time Bound (va conseguito entro una data certa e tracciato nel suo avanzamento)
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
Le seguenti attività sono responsabilità dell’ingegnere di progetto:
›
›
›
›
›
22
Pianificazione delle attività per raggiungere i risultati
Definizione dei criteri di valutazione dei risultati
Definizione delle risorse necessarie
Controllo periodico dell'avanzamento delle attività, correggendo gli eventuali scostamenti
Valutazione dei risultati raggiunti
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› Il progetto coinvolge più unità o ruoli organizzativi di funzioni diverse, aggregate
›
23
temporaneamente in un team inter-funzionale
In generale i bisogni degli attori coinvolti sono diversi  complessità della gestione
Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› Il triangolo del Project Management:
›
›
›
Se un vincolo cambia  influenza gli altri due
Es: riduzione tempo + obiettivo che non cambia = aumento risorse necessarie
Obiettivi possono essere divisi in Qualità e Prestazioni (triangolo diventa un quadrilatero)
Tempo
Tempo
Qualità
Prestazioni
24
Costi
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
(Scoping)
25
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
(Scoping)
26
Planning
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
(Scoping)
Planning
Executing
27
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
(Scoping)
Planning
Executing
28
Controlling
Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
(Scoping)
Planning
Executing
›
›
29
Controlling
Closing
Non eseguire correttamente una sola di queste fasi può portare al fallimento di un progetto
«Sbagliare due progetti consecutivi porta l’azienda in sofferenza»
Il Project Management
Intensità Attività
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Tempo
Scoping/
Defining
›
›
30
Planning
Executing
&
Controlling
Closing
Non eseguire correttamente una sola di queste fasi può portare al fallimento di un progetto
«Sbagliare due progetti consecutivi porta l’azienda in sofferenza»
Agenda
31
›
Introduzione
›
L’Organizzazione Aziendale
›
Il Project Management
›
Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
›
Il Portafoglio di Progetti
PEP
Gantt
S&M
-40
-37
-34
-27
-20
-11
-3
0
K-O
BRF
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
market research
clinic test
brief + budget
PM
Design
R&D
Quality
Purchase
Production
Finance
32
estimated direct cost
sketch
layout
advertising
clay
mule
drawing
launch
technical approval
clinic
prototype
color & graphic
industrialization
supplier homologation
request for quotation
test
internal check
supply chain definition
internal industrialization
Cost budgeting and control
homologation
ok for shipment
production order
production
PEP
Matrici di Responsabilità
Tipologia: Matrice RACI (Responsible Accountable Consulted Informed)
33
PEP
Checklist
34
PEP
Gantt
S&M
-40
-37
-34
-27
-20
-11
-3
0
K-O
BRF
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
market research
clinic test
brief + budget
PM
Design
R&D
Quality
Purchase
Production
Finance
32
estimated direct cost
sketch
layout
advertising
clay
mule
drawing
launch
technical approval
clinic
prototype
color & graphic
industrialization
supplier homologation
request for quotation
test
internal check
supply chain definition
internal industrialization
Cost budgeting and control
homologation
ok for shipment
production order
production
PEP
Gestione dell’innovazione
Origine dei contenuti innovativi:
› Ducati Corse (es. traction control)
› Sviluppo interno / Trasferimento tecnologico (es. Testastretta DVT)
› Collaborazione con università e istituti di ricerca (….)
› Società di consulenza
› Fornitori (es. cornering ABS)
In base alle decisioni strategiche e al grado di maturità della tecnologia stessa si decide se:
› Associare subito questi contenuti a determinati progetti
› Svilupparle indipendentemente per renderle poi disponibili «a scaffale»
I contenuti innovativi vengono inseriti in una road map tecnologica, con un orizzonte temporale
di possibile introduzione.
BRF
36
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Gestione dell’innovazione
BRF
37
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Fase Strategica
Analisi della situazione esistente
› Analisi dei mercati:
›
›
›
›
Segmenti
Prezzi
Caratteristiche tecniche
…
› Analisi del cliente:
›
›
›
›
Età
Caratteristiche (Principiante,…)
Disponibilità economiche
…
› …
BRF
38
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Fase Strategica
Esempi: Analisi di Mercato e di Brand Fit
Mercato mondiale 2014 (moto > 500cc)
Segmenti vs Brand Fit
Touring
23%
Cruiser
25%
Total
733.918
Dual Big
9%
Units
Segment size
200000
150000
Cruiser
Naked
100000
Scooter
(> 500cc)
SBK
50000
Dual Small
7%
Sport
9%
0
0
39
SKE
2
3
4
Brand fit
Naked
26%
BRF
1
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
5
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Fase Strategica
Esempio: Analisi Competitors
MTS 1100
Triumph Tiger
1050
Yamaha TDM
900
BMW GS 1200
Suzuki
VStrom 1000
Benelli Trek
Buell Ulysses
196
198
190
225
207
205
193
IT Price [€]
12.000
10.300
9.790
13.650
9.890
11.900
12.495
Engine type
V2 90°
3 in line
2 in line
2 boxer
V2 90°
3 in line
V2 45°
Power [hp]
95 @ 7.750
rpm
114 @ 9.400
rpm
92 @ 7.500
rpm
100 @ 7.000
rpm
98 @ 7.600
rpm
125 @ 9500
rpm
100 @ 6600
rpm
10,5 @ 4.750
rpm
10,2 @ 6.250
rpm
9,01 @ 6500
rpm
11,7 @ 5.500
rpm
10,3 @ 6.400
rpm
11,7 @ 6250
rpm
11 @ 6000 rpm
Seat height [mm]
850 mm
835mm
825 mm
840/860 mm
885 mm
838 mm
841 mm
Wheelbase [mm]
1462 mm
1515 mm
1485 mm
1519mm
1535 mm
1514 mm
1370mm
Tank capacity [l]
20
20
20
20
22
19
16,7
F 120/70/17”
R 180/50/17”
F 120/70/17”
R.180/55/17”
F 120/70/17”
R.160/60/17”
F 110/80/19
R 150/70/17
F 110/80/19”
R.150/70/17”
F 120/70/17”
R.180/55/17”
F 120/70/17”
R.180/55/17”
Dry Weight [kg]
Torque [kgm]
Wheels
BRF
40
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Il Posizionamento
Il processo è iterativo:
Margin
› Prima si stabilisce il margine: redditività del
prodotto
› Poi il prezzo: determina segmento del
Pricing
mercato di ingresso
› Quindi il costo: prezzo – profitto che si
vuole generare (approccio top-down)
Target
costing
› Infine si verifica che il costo sia compatibile
con le caratteristiche che il prodotto deve
avere (iterazione)
Check
BRF
41
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
xxxx - Project Highlights (xxx)
Target cost (margin % ITA / margin % USA) / Best estimate at SOP
(margin % ITA / margin % USA)
• 899Panigale ABS € xxx (xxx% / xxx%) / € xxx (xxx% / xxx%)
Target Retail Price (KoH) / USA (MSRP)
• 899Panigale ABS
€ xxx / xxx $
Concept and Positioning
• The way to enter the Ducati sports bike world. The smallest of the “Panigale
family” retains design and content of its bigger brother offering the highest
level of performance and innovation in its category.
• USP’s: performance, mainly focused on driving pleasure and comfort on street
road, and the unmistakable design of a Ducati sports bike, available at an
attractive price.
Product highlights
• Superquadro engine – 898cc displacement
• Oval section throttle body diam. 62mm – one injector for each cylinder
• Monocoque frame with dedicated steering nuts
• Fully adjustable Showa BPF front forks
• Fully adjustable rear mono-shock – not adjustable wheelbase
• Steel fuel tank
• Steel trellis rear sub-frame with aesthetical side plastic covers
• Double sided swingarm
• 3 Riding modes that act on: Engine map, EBC, DTC, ABS
• Full ride by wire system with electronic e-grip
• Dashboard with LCD display
BRF
42
SKE
CLA
PRO
Sell in volumes:
• 899Panigale ABS
xxx / year
Performance
• Max torque
• Torque % at 50% rpm Pmax
• Power
• Weight (wet, no fuel)
10 kgm
74%
148 cv
186 kg
Investment
• Engine
• Vehicle
• Total
xxx M€
xxx M€
xxx M€
Milestones
• Kick Off
• Design freeze
• Avanserie
• SOP
10-01-11
01-04-12
15-01-13
09-09-13
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Bozzetti Preliminari
›
Designer mette le sue idee su carta
›
Primo coinvolgimento della
progettazione
BRF
43
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
› Bozzetto preliminare
› VIDEO DESIGN CENTER (BART COL DIAVEL?)
44
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Lay-out Preliminare
›
Progettisti R&D studiano il
posizionamento dei componenti,
considerandoli dei semplici volumi
›
Gli input principali sono i bozzetti del
Design Center, assieme a decisioni
strategiche e contenuti innovativi che si
è deciso si inserire (es. monoscocca)
BRF
45
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Il Product Brief
› Documento condiviso fondamentale del
progetto
› Evoluzione del «Mini-Brief»
› Contiene informazioni:
›
›
›
›
›
›
›
›
›
BRF
46
SKE
Strategiche (mercato di riferimento,
potenziali clienti, competitors,…)
Pricing
Volumi attesi
Aspetti estetici (Design Brief)
Informazioni tecniche (principale
componentistica, target prestazionali,…)
Tempistiche progetto
Costi
Investimenti
Ciclo di vita del prodotto ed eventuali
versioni previste
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Bozzetti Finali
›
Il designer sviluppa l’idea vincente,
disegnando il veicolo da differenti punti
di vista (frontale, posteriore, laterale, di
¾,…)
›
Il designer disegna tutti i particolari
(cruscotto, terminali di scarico,
proiettori,…)
BRF
47
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Muletto
›
BRF
48
Il reparto test assembla un veicolo
marciante, normalmente basato su un
modello già esistente, con quote
ergonomia e ingombri del nuovo
prodotto
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Clay
›
BRF
49
Viene realizzata una maquette in scala
1:1 che rappresenta il design finale del
veicolo (superfici definitive e ben
rifinite)
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Clinic
›
BRF
50
Dopo varie interazioni con R&D si
realizza una maquette verniciata e si
applicano le deca
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Accensione Motore
›
Almeno 3 mesi prima della
realizzazione del primo prototipo
marciante, viene acceso il primo
motore al banco
›
Realizzazione di una prima
calibrazione per poter testare il proto
BRF
51
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
100,0
100,0
80,0
80,0
60,0
60,0
40,0
40,0
Potenza
[kW]
20,0
Coppia
[Nm]
0,0
0
52
2000
4000
6000
8000
Giri motore [rpm]
10000
12000
20,0
0,0
14000
Coppia [Nm]
Potenza [kW]
Motore 899 cc
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Prototipo
›
Da qui in avanti il progetto del veicolo e
quello del motore sono legati tra di loro
›
R&D ha terminato la progettazione dei
componenti della moto
›
I componenti sono realizzati senza
usare tecnologie di produzione di
massa (es. ricavati di macchina dal
pieno e non in pressofusione)
›
Montato da personale esperto
BRF
53
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Avanserie
›
R&D esegue modifiche sulla base dei
test sui prototipi
›
I componenti sono realizzati dai
fornitori che hanno ricevuto
l’assegnazione, con attrezzature
definitive
›
Le moto sono ancora montate da
personale esperto
BRF
54
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Preserie
›
Vengono recepite ancora modifiche
minori, dai test precedenti
›
Scopo della preserie è la validazione
del processo produttivo (sia del
fornitore sia dell’azienda)
›
Viene istruito il personale di linea
BRF
55
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
SOP
›
Le prime moto prodotte rimangono in
quarantena fino al momento della
delibera
›
Debriefing (Lessons Learned)
BRF
56
SKE
CLA
PRO
AVA
PRE
SOP
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
57
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Monitoraggio del Progetto
Il monitoraggio del progetto viene garantito dalle Design Review:
› 5 Riunioni interne, disposte lungo la durata del progetto
› coinvolgono le varie aree aziendali
› Contengono tematiche:
›
›
›
›
›
58
tecniche
economico/finanziarie
di design
di qualità
di rispetto delle tempistiche
Agenda
59
›
Introduzione
›
L’Organizzazione Aziendale
›
Il Project Management
›
Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
›
Il Portafoglio di Progetti
Il Portafoglio di Progetti
Piano Aziendale
2012
2010
2009
01
SBK
2013
02
01 1198 Corse
2015
1199 RS
12
1198 B/S
07
2014
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1198R
848
SF
2011
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1199 B/S/Trico
01
1199 B/S FL
12
1199 R
848 EVO
09
898
StreetFighter B/S
10
M1100/S
03
StreetFighter 848
M1100 EVO ABS/DTC
New MON 1200 B/S
01
12 M1100/S ABS
MON
04
M796/ABS
12 M696 ABS
DVL
02
SCR
60
04 M659
10
DVL Base/Carbon
MTS1200 B/S
02
03 DVL Strada
10
DVL B/C/S FL
MTS1200 FL B/S/PP
02
New MTS
02 Granturismo
HYM1100EVO/SP
HYM 796
New MON 821
10 M795
05 Pikes Peak
11
HYM
M696
11
MTS
03
02
HYM 821/ SP
02
HYM 821 T
11
Scr 800
2016
2017
Il Portafoglio di Progetti
Analisi di Redditività
P1
›
›
›
›
NPV:
IRR:
CAPEX + Continuing:
Risk level:
50 M€
27%
50 M€
Medium
Including the P1 project in our plan will fill a
gap in our model range. The project is the
most adjacent to Ducati premium positioning
and sales network.
NPV:
IRR:
CAPEX + Continuing:
Risk level:
60 M€
18%
100 M€
High
The P2 venture looks less promising mainly
because of the similar NPV and also
considering that the risk is higher due to the
completely new environment and a longer
payback
P2
›
›
›
›
61
Il Portafoglio di Progetti
La Gestione del Programma
• Programma ≠ somma di più progetti
• Molto di più:
•
•
•
•
Considerare produzione in più plant
Aumento complessità logistica
Complessità omologativa
Forniture: local content
Considerare investimenti in molte aree
diverse
Bologna (Italy)
(Ducati Motor Holding)
Rayong (Thailand)
(Ducati Motor Thailand)
Manaus (Brazil)
(Dafra do Brazil)
62
END