supply network

Modelli di gestione del supply network per
fronteggiare la variabilità della domanda
A. F. De Toni, Università di Udine
De Toni – Università di Udine
AGENDA
> Introduzione: i supply network
> Effetti della variabilità della domanda
> Modelli di risposta alla variabilità della domanda
> Il caso Electrolux
2
De Toni – Università di Udine
1
COS’È UN SUPPLY NETWORK
Una rete di fornitura di flussi fisici, informativi, finanziari e di servizi
‘Second-tier’
suppliers
‘First-tier’
customers
‘First-tier’
suppliers
‘Second-tier’
customers
The
operation
Purchasing and
supplier management
Physical distribution
management
Logistics
Materials management
Supply chain management
Fonte: adattato da Slack et al. (2001)
3
De Toni – Università di Udine
ESEMPIO DI UN SUPPLY NETWORK DI DISTRETTO:
LA SEDIA DI MANZANO
4
De Toni – Università di Udine
2
DETERMINANTI DELLA COMPLESSITÀ DEL SUPPLY NETWORK
– Numerosità degli attori del network
– Differenziazione delle attività degli attori
– Grado di autonomia degli attori
– Localizzazione degli attori
– Ampiezza e profondità della gamma di prodotto
– Variabilità della domanda
5
De Toni – Università di Udine
LEVE PER FRONTEGGIARE LA COMPLESSITÀ
> Coesione del gruppo dirigente
> Chiarezza e coerenza degli obiettivi
> Coordinamento organizzativo
6
De Toni – Università di Udine
3
AGENDA
> Introduzione: i supply network
> Effetti della variabilità della domanda
> Modelli di risposta alla variabilità della domanda
> Il caso Electrolux
> Alcuni spunti di discussione
7
De Toni – Università di Udine
IL “BEER GAME”
L’assenza di integrazione della supply chain
amplifica gli effetti della variazione della
domanda.
Esempio di come una variazione semplice (a
gradino) della domanda genera grandi disservizi
e grandi overstock: il “beer game”.
8
De Toni – Università di Udine
4
Risultato:
servizio pessimo e scorte altissime
9
De Toni – Università di Udine
ANDAMENTO ORDINI
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
-5
Ord da Clienti
Ord a Distributore
Ord a Magazzino
Ord a Fabbrica
Ord a Produzione
10
De Toni – Università di Udine
5
ANDAMENTO SCORTE
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
-5
Ord da Clienti
Stock Distributore
Stock Magazzino
Stock Fabbrica
Stock Produzione
11
De Toni – Università di Udine
SITUAZIONE STOCK-OUT E STOCK INTEGRATO
14
250
12
200
Stock out
8
150
6
100
4
Stock Integrato
10
2
50
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
-2
16
0
Stock Out Scom
Stock Out Distributore
Stock Out Fabbrica
Stock Integrato (con WIP)
Stock Out Mag. Centrale
12
De Toni – Università di Udine
6
ALCUNI COMMENTI
Dobbiamo allargare il
periodo di chiusura di 8
settimane
Voglio tutto
la prossima
settimana
Bisogna che parli direttamente
con il produttore questo
rivenditore e‘ troppo lento
Perche‘ non ho
ricevuto nessuna
previsione?
Cosa .. Sta
succedendo a
questa fabbrica?
Questo
mercato e‘
pazzo
13
De Toni – Università di Udine
PRICIPALI CAUSE DELL’EFFETTO FORRESTER
> Mancanza di comunicazione e coordinamento tra
gli anelli della supply chain
> Elevato numero di attori della supply chain
> Elevato lead time della supply chain
14
De Toni – Università di Udine
7
AGENDA
> Introduzione: i supply network
> Effetti della variabilità della domanda
> Modelli di risposta alla variabilità della domanda
> Il caso Electrolux
> Alcuni spunti di discussione
15
De Toni – Università di Udine
MODELLO 0:
OGNI ANELLO OTTIMIZZA SE STESSO
2
3
Consumer
Supplier
1
Ottimo1 + Ottimo2 + Ottimo3 ≠ Ottimo globale
Genera l’effetto Forrester perché comporta una insufficiente
capacità di reazione della catena alle variazioni della domanda
= Materiali
De Toni – Università di Udine
= Informazioni
= Centro decisionale
16
8
MODELLO 1:
GESTIONE CENTRALIZZATA
2
3
Consumer
Supplier
1
Decisioni
Informazioni
Tutte le fasi devono essere sotto la stessa responsabilità
De Toni – Università di Udine
= Materiali
= Centro decisionale
= Informazioni
= Esecutori
17
MODELLO 2: CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI
E DECENTRAMENTO DECISIONALE
2
3
Consumer
Supplier
1
Informazioni
È necessaria una stretta collaborazione tra le parti
= Materiali
= Centro decisionale
= Informazioni
= Raccolta e distribuzione informazioni
18
De Toni – Università di Udine
9
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Il Supply Chain Management si occupa dei problemi legati
all’integrazione della catena:
“Il SCM riguarda l’integrazione dei processi aziendali che
rendono disponibili i prodotti, i servizi e le informazioni che
aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori
finali risalendo fino ai produttori di materie prime”
(Cooper, Lambert e Pagh, 1997)
19
De Toni – Università di Udine
UN MODELLO DI SCM
FLUSSO DELLE INFORMAZIONI
Fornitori di
2° livello
Fornitori di
1° livello
Acquisti
Gestione dei
materiali
Produzione Distribuzione Marketing e
fisica
vendite
Clienti
Consumatori
finali
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI
GESTIONE SERVIZIO AI CLIENTI
GESTIONE DELLA DOMANDA
EVASIONE DEGLI ORDINI
GESTIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO
APPROVVIGIONAMENTI
SVILUPPO PRODOTTO E COMMERCIALIZZAZIONE
LOGISTICA INVERSA
FLUSSO DEI PRODOTTI
(Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)
20
De Toni – Università di Udine
10
SCM: PERCHÉ?
FIRM
SUPPLY
NETWORK
versus
versus
FIRM
SUPPLY
NETWORK
21
De Toni – Università di Udine
SCM: DOVE AGIRE?
RELAZIONI
FLUSSI FISICI
FLUSSI
INFORMATIVI
- Ruolo dei diversi attori del
supply network
- Mappatura del supply
network
- Condivisione delle
informazioni
- Allineamento dei
comportamenti
organizzativi
- Analisi e misurazione delle
prestazioni
- Progettazione di sistemi
informativi
interorganizzativi
- Analisi dei benefici della
collaborazione per il
network
- Sviluppo di alleanze,
partnership e relazioni di
lungo periodo
- Re - ingegnerizzazione
- Progettazione di sistemi a
degli aspetti logistici (ruolo
supporto delle decisioni
dei fornitori di servizi
logistici, razionalizzazione
- Utilizzo delle tecnologie
del flusso dei materiali)
telematiche compatibili nel
network
- Politiche per la gestione
delle scorte e dei tempi di
attraversamento
- Scelta delle forme
contrattuali
22
De Toni – Università di Udine
11
AGENDA
> Introduzione: i supply network
> Effetti della variabilità della domanda
> Modelli di risposta alla variabilità della domanda
> Il caso Electrolux
> Alcuni spunti di discussione
23
De Toni – Università di Udine
INTRODUZIONE AL CASO ELECTROLUX
Per rispondere al problema della crescente complessità
del mercato Electrolux ha deciso di adottare un
approccio coerente nella gestione dei rapporti tra
mercato, network di produzione e fornitori.
Considerate le dovute differenze, l’approccio adottato è
da considerarsi adattabile anche alla realtà SIT lp.
24
De Toni – Università di Udine
12
ELECTROLUX: COMPANY PROFILE
ƒ Produzione e distribuzione (tramite società
commerciali) di elettrodomestici
ƒ Fatturato di 14,5 miliardi €
ƒ 82.000 dipendenti
ƒ 21 fabbriche in Europa
ƒ Distribuzione worldwide
25
De Toni – Università di Udine
L’ESIGENZA DI DIVERSIFICARE
Problema
Clienti importanti vogliono forniture e livelli di servizio
personalizzati
Soluzioni
– Differenti configurazioni del canale logistico – distributivo
– Differenti modalità di risposta al mercato
26
De Toni – Università di Udine
13
LE DIVERSE CONFIGURAZIONI DEI FLUSSI LOGISTICI
PRODUCT DIVISION
FACTORY DISTRIBUTION CENTER
CONSIGNEMENT WAREHOUSE
REGIONAL DISTRIBUTION CENTER
RLATFORM
POINT OF DISTRIBUTION
POINT OF SALES
27
De Toni – Università di Udine
DIFFERENTI MODALITÀ DI RISPOSTA AL MERCATO
Possibili alternative
Cliente
Esigenze del
cliente che
influenzano la
scelta
Deliver
To
Order
Make
To
Order
Vendor
Managed
Inventory
28
De Toni – Università di Udine
14
IL RIFORNIMENTO TRADIZIONALE
Ordini
Centro
distributivo
Produttore
Prodotti
29
De Toni – Università di Udine
IL CONTINOUS REPLISHMENT
Il VMI si basa sulla logica del Continous Replenishment:
Responsabilità del
rifornimento
PRODUTTORE
DISTRIBUTORE
Ordini ricevuti dai punti vendita
Dati di vendita
Livello di scorte
Centro
distributivo
Produttore
Ordini
Prodotti
30
De Toni – Università di Udine
15
DTO - DELIVER TO ORDER
Spedizioni da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al
cliente, per esempio 24÷48 ore prime della scadenza dell’ordine.
Tipicamente piccole quantità, molto meno di un carico completo.
Il REGIONAL DISTRIBUTION CENTER è normalmente rifornito con
un VMI interno tra la Sales Division e le fabbriche.
FABBRICA
SALES DIVISION
RIVENDITORE
PREVISIONI
VENDITE E GIACENZE
ORDINI
PIANO CONSEGNE
GSU
RDC
GR
GSU = magazzino stabilimento
GR = magazzino rivenditore
RDC = regional distribution center
31
De Toni – Università di Udine
MTO – MAKE TO ORDER
Ordini da clienti con un lead time sufficiente a coprire sia la
produzione che il lead-time distributivo. Nessuna produzione
prima dell’ordine.
DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al
magazzino del cliente. Lega direttamente il cliente e le
fabbriche.
FABBRICA
RIVENDITORE
ORDINI
GSU
GR
GSU = magazzino stabilimento
GR = magazzino rivenditore
32
De Toni – Università di Udine
16
VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY
Il fornitore è responsabile del mantenimento di un livello di
stock concordato in un magazzino del cliente.
Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente.
FABBRICA
RIVENDITORE
PREVISIONI
VENDITE E GIACENZE
GSU
GR
GSU = magazzino stabilimento
GR = magazzino rivenditore
33
De Toni – Università di Udine
CONFRONTO TRA LE TRE SOLUZIONI
VMI
MTO
OTD
DRIVER DELLA
PRODUZIONE
TEMPO DI CONSEGNA
PARTNERSHIP
NECESSARIA
CON IL
CLIENTE
VOLUMI
DI
SCAMBIO
DISTANZA
DAL
CLIENTE
Replenishment
Minimo possibile
SI
Elevati
Ridotta
Frequenti e tempificate
permettono
un'ottimizzazione dei
mezzi di trasporto.
SI
Solitame
nte
elevati
Non
necessaria
mente
ridotta
Dirette dalla fabbrica al
rivenditore e gestite su
ordine con conseguente
minimizzazione degli
stock.
NO
Anche
piccoli
Anche
elevata
Comporta spedizioni non
tempificate e concordate
che non sempre
permettono l'invio di
carichi pieni.
Ordini
5 settimane
Previsioni
10 gg. circa per la
gestione dell’ordine
(+ 3 settimane di
produzione se
necessario)
SPEDIZIONI
34
De Toni – Università di Udine
17
TECNICHE DI RIFORNIMENTO DEI MATERIALI
ADOTTATE IN ELECTROLUX
Nella definizione delle logiche di gestione del network di fornitura sono
state adottate scelte coerenti con i modelli di risposta al mercato:
TECNICHE
PUNTO DI
RIORDINO
MRP
JIT PER
FASCE
ORARIE
REPLENISHMENT
-
-
-
ALTO
INGOMBRO DEL CODICE
BASSO
-
ALTO
-
CRITICITÀ DEL CODICE
BASSA
-
-
ALTA
SPECIFICITÀ DEL CODICE
BASSA
ALTA
-
-
-
-
ALTA
ALTA
AFFIDABILITÀ DEL
FORNITORE
BASSA
ALTA
ALTA
ALTA
INFORMATIZZAZIONE DEL
FORNITORE
BASSA
ALTA
ALTA
ALTA
VARIABILI
DI PRODOTTO
VOLUME SCAMBIATO
VICINANZA DEL
FORNITORE
35
De Toni – Università di Udine
IL REPLENISHMENT IN ELECTROLUX
VERSO I FORNITORI
INFORMAZIONI
SCAMBIATE
Lungo
periodo
DATI STORICI
PREVISIONI ANNUALI
Medio
periodo
PREVISIONI MENSILI
Breve
periodo
ORDINI CLIENTI,
PIANI DI MONTAGGIO,
LIVELLO DELLE SCORTE
36
De Toni – Università di Udine
18