supply network
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Modelli di gestione del supply network per fronteggiare la variabilità della domanda A. F. De Toni, Università di Udine De Toni – Università di Udine AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux 2 De Toni – Università di Udine 1 COS’È UN SUPPLY NETWORK Una rete di fornitura di flussi fisici, informativi, finanziari e di servizi ‘Second-tier’ suppliers ‘First-tier’ customers ‘First-tier’ suppliers ‘Second-tier’ customers The operation Purchasing and supplier management Physical distribution management Logistics Materials management Supply chain management Fonte: adattato da Slack et al. (2001) 3 De Toni – Università di Udine ESEMPIO DI UN SUPPLY NETWORK DI DISTRETTO: LA SEDIA DI MANZANO 4 De Toni – Università di Udine 2 DETERMINANTI DELLA COMPLESSITÀ DEL SUPPLY NETWORK – Numerosità degli attori del network – Differenziazione delle attività degli attori – Grado di autonomia degli attori – Localizzazione degli attori – Ampiezza e profondità della gamma di prodotto – Variabilità della domanda 5 De Toni – Università di Udine LEVE PER FRONTEGGIARE LA COMPLESSITÀ > Coesione del gruppo dirigente > Chiarezza e coerenza degli obiettivi > Coordinamento organizzativo 6 De Toni – Università di Udine 3 AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux > Alcuni spunti di discussione 7 De Toni – Università di Udine IL “BEER GAME” L’assenza di integrazione della supply chain amplifica gli effetti della variazione della domanda. Esempio di come una variazione semplice (a gradino) della domanda genera grandi disservizi e grandi overstock: il “beer game”. 8 De Toni – Università di Udine 4 Risultato: servizio pessimo e scorte altissime 9 De Toni – Università di Udine ANDAMENTO ORDINI 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 -5 Ord da Clienti Ord a Distributore Ord a Magazzino Ord a Fabbrica Ord a Produzione 10 De Toni – Università di Udine 5 ANDAMENTO SCORTE 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 -5 Ord da Clienti Stock Distributore Stock Magazzino Stock Fabbrica Stock Produzione 11 De Toni – Università di Udine SITUAZIONE STOCK-OUT E STOCK INTEGRATO 14 250 12 200 Stock out 8 150 6 100 4 Stock Integrato 10 2 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 -2 16 0 Stock Out Scom Stock Out Distributore Stock Out Fabbrica Stock Integrato (con WIP) Stock Out Mag. Centrale 12 De Toni – Università di Udine 6 ALCUNI COMMENTI Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di 8 settimane Voglio tutto la prossima settimana Bisogna che parli direttamente con il produttore questo rivenditore e‘ troppo lento Perche‘ non ho ricevuto nessuna previsione? Cosa .. Sta succedendo a questa fabbrica? Questo mercato e‘ pazzo 13 De Toni – Università di Udine PRICIPALI CAUSE DELL’EFFETTO FORRESTER > Mancanza di comunicazione e coordinamento tra gli anelli della supply chain > Elevato numero di attori della supply chain > Elevato lead time della supply chain 14 De Toni – Università di Udine 7 AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux > Alcuni spunti di discussione 15 De Toni – Università di Udine MODELLO 0: OGNI ANELLO OTTIMIZZA SE STESSO 2 3 Consumer Supplier 1 Ottimo1 + Ottimo2 + Ottimo3 ≠ Ottimo globale Genera l’effetto Forrester perché comporta una insufficiente capacità di reazione della catena alle variazioni della domanda = Materiali De Toni – Università di Udine = Informazioni = Centro decisionale 16 8 MODELLO 1: GESTIONE CENTRALIZZATA 2 3 Consumer Supplier 1 Decisioni Informazioni Tutte le fasi devono essere sotto la stessa responsabilità De Toni – Università di Udine = Materiali = Centro decisionale = Informazioni = Esecutori 17 MODELLO 2: CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI E DECENTRAMENTO DECISIONALE 2 3 Consumer Supplier 1 Informazioni È necessaria una stretta collaborazione tra le parti = Materiali = Centro decisionale = Informazioni = Raccolta e distribuzione informazioni 18 De Toni – Università di Udine 9 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Il Supply Chain Management si occupa dei problemi legati all’integrazione della catena: “Il SCM riguarda l’integrazione dei processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi e le informazioni che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori finali risalendo fino ai produttori di materie prime” (Cooper, Lambert e Pagh, 1997) 19 De Toni – Università di Udine UN MODELLO DI SCM FLUSSO DELLE INFORMAZIONI Fornitori di 2° livello Fornitori di 1° livello Acquisti Gestione dei materiali Produzione Distribuzione Marketing e fisica vendite Clienti Consumatori finali GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI GESTIONE SERVIZIO AI CLIENTI GESTIONE DELLA DOMANDA EVASIONE DEGLI ORDINI GESTIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO APPROVVIGIONAMENTI SVILUPPO PRODOTTO E COMMERCIALIZZAZIONE LOGISTICA INVERSA FLUSSO DEI PRODOTTI (Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997) 20 De Toni – Università di Udine 10 SCM: PERCHÉ? FIRM SUPPLY NETWORK versus versus FIRM SUPPLY NETWORK 21 De Toni – Università di Udine SCM: DOVE AGIRE? RELAZIONI FLUSSI FISICI FLUSSI INFORMATIVI - Ruolo dei diversi attori del supply network - Mappatura del supply network - Condivisione delle informazioni - Allineamento dei comportamenti organizzativi - Analisi e misurazione delle prestazioni - Progettazione di sistemi informativi interorganizzativi - Analisi dei benefici della collaborazione per il network - Sviluppo di alleanze, partnership e relazioni di lungo periodo - Re - ingegnerizzazione - Progettazione di sistemi a degli aspetti logistici (ruolo supporto delle decisioni dei fornitori di servizi logistici, razionalizzazione - Utilizzo delle tecnologie del flusso dei materiali) telematiche compatibili nel network - Politiche per la gestione delle scorte e dei tempi di attraversamento - Scelta delle forme contrattuali 22 De Toni – Università di Udine 11 AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux > Alcuni spunti di discussione 23 De Toni – Università di Udine INTRODUZIONE AL CASO ELECTROLUX Per rispondere al problema della crescente complessità del mercato Electrolux ha deciso di adottare un approccio coerente nella gestione dei rapporti tra mercato, network di produzione e fornitori. Considerate le dovute differenze, l’approccio adottato è da considerarsi adattabile anche alla realtà SIT lp. 24 De Toni – Università di Udine 12 ELECTROLUX: COMPANY PROFILE Produzione e distribuzione (tramite società commerciali) di elettrodomestici Fatturato di 14,5 miliardi € 82.000 dipendenti 21 fabbriche in Europa Distribuzione worldwide 25 De Toni – Università di Udine L’ESIGENZA DI DIVERSIFICARE Problema Clienti importanti vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati Soluzioni – Differenti configurazioni del canale logistico – distributivo – Differenti modalità di risposta al mercato 26 De Toni – Università di Udine 13 LE DIVERSE CONFIGURAZIONI DEI FLUSSI LOGISTICI PRODUCT DIVISION FACTORY DISTRIBUTION CENTER CONSIGNEMENT WAREHOUSE REGIONAL DISTRIBUTION CENTER RLATFORM POINT OF DISTRIBUTION POINT OF SALES 27 De Toni – Università di Udine DIFFERENTI MODALITÀ DI RISPOSTA AL MERCATO Possibili alternative Cliente Esigenze del cliente che influenzano la scelta Deliver To Order Make To Order Vendor Managed Inventory 28 De Toni – Università di Udine 14 IL RIFORNIMENTO TRADIZIONALE Ordini Centro distributivo Produttore Prodotti 29 De Toni – Università di Udine IL CONTINOUS REPLISHMENT Il VMI si basa sulla logica del Continous Replenishment: Responsabilità del rifornimento PRODUTTORE DISTRIBUTORE Ordini ricevuti dai punti vendita Dati di vendita Livello di scorte Centro distributivo Produttore Ordini Prodotti 30 De Toni – Università di Udine 15 DTO - DELIVER TO ORDER Spedizioni da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente, per esempio 24÷48 ore prime della scadenza dell’ordine. Tipicamente piccole quantità, molto meno di un carico completo. Il REGIONAL DISTRIBUTION CENTER è normalmente rifornito con un VMI interno tra la Sales Division e le fabbriche. FABBRICA SALES DIVISION RIVENDITORE PREVISIONI VENDITE E GIACENZE ORDINI PIANO CONSEGNE GSU RDC GR GSU = magazzino stabilimento GR = magazzino rivenditore RDC = regional distribution center 31 De Toni – Università di Udine MTO – MAKE TO ORDER Ordini da clienti con un lead time sufficiente a coprire sia la produzione che il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dell’ordine. DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del cliente. Lega direttamente il cliente e le fabbriche. FABBRICA RIVENDITORE ORDINI GSU GR GSU = magazzino stabilimento GR = magazzino rivenditore 32 De Toni – Università di Udine 16 VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY Il fornitore è responsabile del mantenimento di un livello di stock concordato in un magazzino del cliente. Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente. FABBRICA RIVENDITORE PREVISIONI VENDITE E GIACENZE GSU GR GSU = magazzino stabilimento GR = magazzino rivenditore 33 De Toni – Università di Udine CONFRONTO TRA LE TRE SOLUZIONI VMI MTO OTD DRIVER DELLA PRODUZIONE TEMPO DI CONSEGNA PARTNERSHIP NECESSARIA CON IL CLIENTE VOLUMI DI SCAMBIO DISTANZA DAL CLIENTE Replenishment Minimo possibile SI Elevati Ridotta Frequenti e tempificate permettono un'ottimizzazione dei mezzi di trasporto. SI Solitame nte elevati Non necessaria mente ridotta Dirette dalla fabbrica al rivenditore e gestite su ordine con conseguente minimizzazione degli stock. NO Anche piccoli Anche elevata Comporta spedizioni non tempificate e concordate che non sempre permettono l'invio di carichi pieni. Ordini 5 settimane Previsioni 10 gg. circa per la gestione dell’ordine (+ 3 settimane di produzione se necessario) SPEDIZIONI 34 De Toni – Università di Udine 17 TECNICHE DI RIFORNIMENTO DEI MATERIALI ADOTTATE IN ELECTROLUX Nella definizione delle logiche di gestione del network di fornitura sono state adottate scelte coerenti con i modelli di risposta al mercato: TECNICHE PUNTO DI RIORDINO MRP JIT PER FASCE ORARIE REPLENISHMENT - - - ALTO INGOMBRO DEL CODICE BASSO - ALTO - CRITICITÀ DEL CODICE BASSA - - ALTA SPECIFICITÀ DEL CODICE BASSA ALTA - - - - ALTA ALTA AFFIDABILITÀ DEL FORNITORE BASSA ALTA ALTA ALTA INFORMATIZZAZIONE DEL FORNITORE BASSA ALTA ALTA ALTA VARIABILI DI PRODOTTO VOLUME SCAMBIATO VICINANZA DEL FORNITORE 35 De Toni – Università di Udine IL REPLENISHMENT IN ELECTROLUX VERSO I FORNITORI INFORMAZIONI SCAMBIATE Lungo periodo DATI STORICI PREVISIONI ANNUALI Medio periodo PREVISIONI MENSILI Breve periodo ORDINI CLIENTI, PIANI DI MONTAGGIO, LIVELLO DELLE SCORTE 36 De Toni – Università di Udine 18
