Slides di sintesi delle docenze – tratte dal libro C. Bianchi, Sistemi di

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE
E CONTROLLO
PER L’AZIENDA REGIONE
Carmine Bianchi
Professore Ordinario di Economia Aziendale
Università
Università di Palermo
Facoltà
Facoltà di Scienze Politiche
Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali e Finanziarie
bianchi@unipa
[email protected] - www.unipa
www.unipa..it/~bianchi
it/~bianchi
Relazioni tra azienda
“Regione” e ambiente esterno
Slides di sintesi delle
docenze – tratte dal libro
C. Bianchi, Sistemi di
programmazione e controllo
per l’azienda “Regione”,
Giuffrè, Milano, 2005
L’autonomia dell’azienda “Regione” come
effetto della stabilizzata attitudine a
generare valore
ENTI
LOCALI
UNIONE
EUROPEA
STATO
SOGGETTO
ECONOMICO
Imprese
Enti
nonnon-profit
….
Azienda Regione
MISSION
Cittadini
Fini e
Risorse
Obiettivi
Trasferimenti
Attività
Servizi
UNIONE
STATO EUROPEA
Disinvestimenti
FAMIGLIE
Servizi
FINANZIAMENTI
INVESTIMENTI
“Prodotti”
Tributi
REGIONE
REALIZZI
ENTI
LOCALI
Tributi
Tributi
Servizi
Servizi
¾ Leggi/regolamenti
¾ Erogazione
¾ Sostegno
Tributi
¾ Vigilanza/controllo
¾ Informazione/comunicazione
IMPRESE
Servizi
¾1
Le condizioni di successo e funzionalità
duratura dell’azienda “Regione”
Competitività
REGIONE
¾Economicità
¾Solvibilità
STATO
ENTI
LOCALI
FAMIGLIE
Livelli di azione amministrativa
nell’azienda “Regione”
ATTIVITÀ
STRATEGICA
IN SENSO
AMPIO
FISSAZIONE DEI
FINI POLITICI
(Priorità)
ATTIVITÀ
STRATEGICA
IN SENSO
STRETTO
RACCORDO MEZZIOBIETTIVI-FINI
ASPETTATIVE
ATTIVITÀ TATTICA
UNIONE
EUROPEA
IMPRESE
Socialità
ATTIVITÀ ESECUTIVA
La complessità specifica
nell’azienda “Regione” (1 di 4)
ATTIVITÀ
STRATEGICA
COME ATTRIBUIRE
UNITARIETA’ E COERENZA
ALL’AZIONE
ATTIVITÀ TATTICA
AMMINISTRATIVA?
IN SENSO IN SENSO
AMPIO STRETTO
FISSAZIONE
DEI FINI
POLITICI
RACCORDO
MEZZIOBIETTIVI-FINI
ATTIVITÀ OPERATIVA
Aspetti organizzativi interni:
interni:
¾ Sovrapposizione ruoli (politico vs. amministrativo)
¾ Collocazione del livello strategico in diverse unità:
¾Organo politico (legislativo e di governo)
¾Organo di gestione (assessorato, dipartimento)
¾ Maggiore difficoltà di raccordo tra:
¾ Attività di governo (politica) e di gestione
¾ Gestione strategica e tatticotattico-operativa
¾ Numerosità dei livelli gerarchici
(continua)
¾2
La complessità specifica
nell’azienda “Regione” (2 di 4)
Aspetti istituzionali di natura più ampia:
ampia:
¾ Interdipendenza delle responsabilità (non solo tra
unità interne, ma anche con soggetti esterni,
pubblici e privati)
¾ Ambiguità del ruolo del cittadino (soggetto
economico/finanziatore/consumatore)
¾ Formalizzazione attività
¾ Prevalenza di obiettivi/risultati esprimibili
attraverso indicatori non monetari
(continua)
La complessità specifica
nell’azienda “Regione” (3 di 4)
Aspetti istituzionali di natura più ampia (segue):
(segue):
¾ Difficoltà di influenza diretta sui risultati, spesso
riconducibili ad un contesto più ampio
¾ Assenza di un prezzo di cessione
¾ Presenza di significativi ritardi temporali tra
deliberazione e attuazione di politiche e relativa
possibilità di misurarne i risultati
(continua)
La complessità specifica
nell’azienda “Regione” (4 di 4)
Aspetti istituzionali di natura più ampia (segue):
(segue):
¾ Temporaneità del mandato politico e rischio di
orientamento al breve
¾ Tendenza alla discontinuità di indirizzo politicopoliticostrategico, derivante dalla stretta relazione
“criterio di priorità nella fissazione dei
fini/obiettivi) e soggetto politico in carica
IL SISTEMA DI
CONTROLLO
¾ Interdipendenza tra tempi e ritmi della gestione e
ritmi istituzionali
¾ Eterogeneità
Eterogeneità dei prodotti
¾3
Diverse fasi nell’adozione di
meccanismi di controllo nella P.A.
¾ Controllo preventivo
¾ Controllo successivo
¾ Controllo sui risultati
Diverse fasi nell’adozione di
meccanismi di controllo nella P.A.:
il controllo preventivo
¾Esigenza dello Stato di aumentare ed approfondire il
controllo sugli enti da esso dipendenti (inizio secolo
scorso)
¾È un controllo di tipo autorizzativo (es. da parte della
Ragioneria o della Corte dei Conti), di legittimità, che
consente una delega dallo Stato all’ente nello
svolgimento di determinate funzioni
¾Netta separazione di competenze tra controllore e
controllato
¾Rigidità decisionale e operativa; burocratizzazione
Diverse fasi nell’adozione di
meccanismi di controllo nella P.A.:
il controllo successivo
Diverse fasi nell’adozione di
meccanismi di controllo nella P.A.:
il controllo dei risultati
¾Maggiore autonomia dell’ente pubblico nell’adozione
¾Già dall’inizio degli anni ’80, il progressivo dissesto
delle decisioni, ma sempre rigido controllo esterno
¾Basato sul controllo degli atti e delle attività, sui quali
periodicamente viene “apposto” un visto di regolarità
sul piano formale (e astratto)
¾Lentezza di questo controllo, che spesso agisce a
supporto di quello preventivo
¾Impossibilità di valutare gli effetti delle decisioni
adottate
dei bilanci pubblici e la sempre maggiore complessità
e il dinamismo dei sistemi in cui l’ente pubblico opera,
hanno imposto un cambiamento di prospettiva
¾Il controllo mira a valutare l’impatto delle decisioni
adottate sui risultati aziendali, in termini di efficienza,
efficacia ed economicità
¾Riduzione del peso relativo della variabile normativa
collegata al controllo esterno
¾4
Diverse accezioni di controllo
negli enti locali
¾ Controlli sugli atti e controlli sugli organi
¾ Controlli repressivi e controlli sostitutivi
¾ Controlli preventivi e controlli consuntivi
¾ Controlli di legittimità
¾ Controlli di regolarità amministrativocontabile
¾ Controlli di merito
¾ Controlli di gestione
¾ Controllo strategico
Introduzione al controllo di gestione
¾ Qual è l’oggetto del controllo?
¾ Dove si colloca il controllo di gestione
nella struttura organizzativa?
¾ Quali sono le implicazioni
comportamentali del controllo di
gestione?
¾ Che relazioni esistono tra
programmazione e controllo di
gestione?
¾ Perché nasce il problema del
controllo di gestione?
¾ Come si realizza il controllo di
gestione?
¾ Chi concorre a realizzarlo?
Continua
Introduzione al controllo di gestione
¾ Che relazione c’è tra controllo di
gestione e sistema informativo?
¾ Che relazioni esistono tra controllo di
gestione e meccanismi di incentivo?
¾ Che relazioni esistono tra controllo di
¾ Che relazione c’è tra controllo di
gestione e apprendimento?
Introduzione al controllo di gestione
gestione e sistemi di carriera?
Continua
¾5
Il controllo di gestione
Il controllo di gestione
come attività di guida per:
È un meccanismo di
coordinamento tra le attività
svolte da diverse persone
all’interno dell’azienda e di
raccordo dell’azienda con
l’ambiente esterno
¾ Supportare l’apprendimento e
le decisioni
¾ Responsabilizzare
¾ Influenzare i comportamenti
¾ Motivare
¾ Valutare
IL SISTEMA DI CONTROLLO
EFFICIENZA
ED
EFFICACIA
FATTORI
ORGANIZZATIVI
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
FATTORI
UMANI
STRUTTURA
TECNICO
CONTABILE
MOTIVAZIONE
FATTORI
SOCIALI
PROCESSO
COESIONE
a tutti i livelli della scala gerarchica
La struttura organizzativa
del controllo
Un centro di attività è una
unità operativa in cui si
realizzano processi
“produttivi” relativamente
omogenei
¾6
Requisiti essenziali per
l’individuazione di un centro di attività
RISORSE
ATTIVITA’
RISULTATI
Strumenti di controllo
¾ Responsabile del centro
¾ Compiti da svolgere
¾ “Leve” in mano al responsabile
¾ Fattori da impiegare
¾ Condizioni operative standard
¾ Relazioni con altri centri
MISURAZIONE
PRESTAZIONE
DEFINIZIONE
OBIETTIVI
Confronto
prestazione/obiettivo
¾ Contabilità finanziaria
¾ Contabilità economicoeconomicopatrimoniale
¾ Contabilità analitica
¾ Rilevazioni extraextra-contabili
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
MODIFICA
OBIETTIVI
AZIONE
CORRETTIVA
NESSUNA
AZIONE
MODIFICA
MODELLO
¾7
STRATEGIE
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
INFORMAZIONI
ESTERNE
A’ E
I T CH
IV GI
T
E
AT AT
R
ST
NEGOZIAZIONE E
ALLOCAZIONE RISORSE
DECISIONI
NON
STRUTTURATE
REPORTING
REPORTING
DECISIONI
SEMISTRUTTURATE
FISSAZIONE
DEGLI
OBIETTIVI
VALUTAZIONE
RISULTATI
’
TA E
VI CH
I
T TI
AT AT
T
A’
I T VE
IV TI
T
U
AT EC
ES
DECISIONI
STRUTTURATE
PROGRAMMAZIONE
ATTIVITA’
SISTEMA INFORMATIVO
FOCUS
MODELLO ADOTTATO
SISTEMI
TRANSAZIONALI
(E.D.P)
DECISIONI
SEMISTRUTTURATE
DECISIONI
STRUTTURATE
Decisione
Informazione
Dato
’
TA E
VI V
TI T I
AT ECU
ES
MANAGEMENT
INFORMATION
SYSTEMS
(M.I.S)
DECISIONI
NON
STRUTTURATE
Apprendimento
’
TA E
VI
TI ICH
AT TT
TA
DECISION
SUPPORT SYSTEMS
(D.S.S)
PRINCIPALE FOCUS
DEL SUPPORTO INFORMATIVO
ATTIVITA’ SUPPORTATE
’
TA E
VI CH
TI GI
AT AT E
R
ST
EXECUTIVE
MODELLI DI
INFORMATION
SYSTEM DYNAMICS
SYSTEMS
(E.I.S)
I livelli del controllo
SISTEMA INFORMATIVO
STRATEGIC
PLANNING
BUDGETING
SINGOLI
COMPITI
CONTROLLO
STRATEGICO
CONTROLLO
DIREZIONALE
CONTROLLO ESECUTIVO
MEDIO/LUNGO TERMINE
EFFICACIA
CORPORATE E DI
ASSESSORATO
[Feedback + Feed-forward]
BREVE/MEDIO TERMINE
CENTRI DI RESPONSABILITA’
EFFICIENZA (DIPARTIMENTO)
[Feedback]
BREVE TERMINE
ACQUISIZIONE E
GESTIONE DATI
¾8
Il controllo strategico
CARATTERISTICHE DEL SUPPORTO INFORMATIVO
SINTESI
ESTERNO PRONTEZZA
SELETTIVITA’
LUNGO
TERMINE
CONTROLLO
STRATEGICO
CONTROLLO
DIREZIONALE
CONTROLLO ESECUTIVO
ANALISI
INTERNO
PRECISIONE
BREVE
TERMINE
¾Efficacia a breve e medio/lungo
¾Validità obiettivi
¾Monitoraggio ambientale (governo della
dominanza)
9 Interno (punti forza vs. debolezza)
9 Esterno (minacce vs. opportunità)
¾Governo della complessità e dello sviluppo
aziendale
¾Sintomi e segnali deboli
Continua
Il controllo strategico
Il controllo organizzativo
¾Prontezza e Selettività
¾Informazioni anche non monetarie
¾Relazioni di causa-effetto
CONTROLLO DI
GESTIONE
SISTEMA DELLE
CARRIERE
¾Ritardi temporali
¾Leve direzionali
¾Attività continuativa a tutti i livelli
SISTEMA
INCENTIVI
¾ orientata all’apprendimento strategico
¾9
Il controllo organizzativo
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMA DELLE
CARRIERE
STRUTTURA
SISTEMI
ORGANIZZATIVA
INFORMATIVI
SISTEMA
INCENTIVI
Criteri essenziali per il governo e
la gestione dell’
dell’azienda Regione”
Regione”
¾Socialità
¾Economicità
¾Efficienza
¾Competitività
¾Efficacia
Cultura – Valori – Risorse strategiche
Capisaldi per la progettazione del sistema
di controllo nell’
nell’azienda “Regione”
Regione”
Campo di
attività
Aree
Gestionali
Programmazione e
verifica
periodica
¾Fabbisogni
¾Funzioni-obiettivo
¾“Clienti”
¾“Prodotti”
¾Processi
¾Aree di responsabilità
¾Risorse
¾Missione
¾Fini, Obiettivi
¾Attività
¾Risultati (indicatori)
Capisaldi per la progettazione del sistema
di controllo nell’
nell’azienda “Regione”
Regione”
Campo di
attività
¾DPEF
¾Legge di bilancio (Bilancio previsionale)
¾Analisi politiche pubbliche
Aree
Gestionali
¾Leve di intervento
¾Generatori di costo
¾Generatori di valore
Programmazione e
verifica
periodica
¾Direttive: Obtv. Strategici, Operativi, Piani d’azione
¾Budget di area di responsabilità
¾Analisi degli scostamenti
¾10
Capisaldi per la progettazione del sistema
di controllo nell’
nell’azienda “Regione”
Regione”
Aree
Gestionali
Campo di
attività
FUNZIONIOBIETTIVO
RISULTATI
UNITÀ
PREVISIONALI DI
BASE
Programmazione e
verifica periodica
NEGOZIAZIONE E
ALLOCAZIONE
DELLE RISORSE
ATTIVITÀ
OBIETTIVI
Fasi di attuazione del controllo di gestione
1. Individuazione dei fabbisogni (dei clienti)
•
•
Tipologia di “prodotto” :
¾
Leggi/regolamenti
¾
Erogazione
¾
Sostegno
¾
Vigilanza/controllo
¾
Informazione/comunicazione
Criticità a cui rispondere:
¾
Tempestività
¾
Affidabilità
¾
Qualità
¾
Efficienza
¾
Gamma
¾
…..
DPEF
Fasi di attuazione del controllo di gestione
Es.: “Funzioni-obiettivo” in Toscana
2. Individuazione delle “funzioni-obiettivo”
•
Insieme omogeneo di interventi rivolti
soddisfazione di specifiche aree di bisogni
Es.
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
alla
in Sicilia:
Protezione civile
Ordine pubblico e sicurezza
Affari economici
Protezione ambientale
Abitazione e assetto territoriale
Sanità
Attività ricreative e di culto
Istruzione
Protezione sociale
Interventi a favore della finanza locale
Servizi generali
¾11
Es.: “Funzioni-obiettivo” in Toscana
Le “Funzioni-obiettivo” per la valutazione delle politiche
pubbliche nella Regione Siciliana
L’attuale struttura del bilancio regionale è costruita per
funzioni-obiettivo e per centri di responsabilità ed è ispirata
al principio di una programmazione di bilancio disegnata
dal D.P.E.F. regionale e dalle note preliminari agli stati di
previsione. L’intero processo politico-amministrativo si
basa sulla determinazione dei presupposti programmatici
della gestione, in termini di definizione delle politiche
pubbliche, di ripartizione delle risorse, di indicazione delle
linee guida della gestione, di prefigurazione degli indicatori
per la misurazione e valutazione dei risultati della gestione
finanziaria e dell’attività amministrativa attraverso
parametri di economicità, efficienza ed efficacia e con
riferimento ai servizi finali prestati ai cittadini.
Le “Funzioni-obiettivo” per la valutazione delle politiche
pubbliche nella Regione Siciliana
In particolare il bilancio è costruito, ai fini della valutazione
delle politiche pubbliche di settore, sulla base della
classificazione incrociata per funzioni-obiettivo e per unità
previsionali di base, suddivise per capitoli, in modo da
consentire la valutazione economica e finanziaria delle
risultanze di entrata e di spesa in relazione agli obiettivi
stabiliti, agli indicatori di efficacia e di efficienza ed agli
scopi delle principali leggi di spesa.
Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003)
L’esigenza di definire le politiche pubbliche regionali di
settore e di misurare il prodotto dell’attività amministrativa
in termini di servizi finali resi ai cittadini, ha indotto il
nostro legislatore, in conformità a quanto realizzato nello
Stato, a prevedere che ogni anno con la legge di bilancio
devono essere indicate, in apposito elenco, le specifiche
funzioni – obiettivo (missioni istituzionali) che la pubblica
amministrazione regionale deve raggiungere nella propria
azione amministrativa.
L’individuazione di tali obiettivi non può essere disgiunta
dalla definizione da parte del Governo delle linee
programmatiche e dalle azioni che ne conseguono e che
devono essere assegnate ad ogni ramo dell’amministrazione.
continua
¾12
Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003)
Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003)
A tal fine, in attesa che il Governo collegialmente proceda
E’ appena il caso di evidenziare che nel bozzone 2004 –
all’individuazione delle azioni di programma da assegnare
2006 per ogni capitolo è stata indicata la
ad ogni ramo dell’amministrazione, le amministrazioni in
relativa funzione obiettivo (sulla base dell’elenco inserito
indirizzo dovranno fare pervenire proposte ed ipotesi di
nel bilancio 2003 già approvato) cui si riferisce
lavoro evidenziando, ove possibile in maniera schematica,
le attività in atto svolte in relazione all’elenco delle funzioni
obiettivo approvate con la legge di bilancio 2003.
l’intervento finanziato. Trattasi, chiaramente di ipotesi di
lavoro che sarà soggetta ad una profonda
rivisitazione dopo l’adozione dei necessari atti di Governo
come sopra delineato.
continua
Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003)
A maggiore chiarezza si precisa che l’attuale sistema di
classificazione per funzioni obiettivo sconta un problema
connesso all’impossibilità, allo stato attuale, di ripartire lo
stanziamento di un capitolo tra più funzioni obiettivo. Si
pensi ad esempio alla spesa per il personale in atto gravante
tutta sulla funzione 1 – Servizi generali PA, mentre sarebbe
da ripartire tra le varie funzioni obiettivo in cui il personale
è impegnato. Su tale argomento il Dipartimento sta
svolgendo le opportune analisi al fine dell’eventuale
continua
Le “Funzioni-obiettivo”
Funzione-obiettivo - 1
Capitolo di spesa
U.P.B. - a
U.P.B. - b
U.P.B. - c
utilizzazione dell’articolazione dei capitoli di spesa per
risolvere detto problema.
¾13
Il metodo della programmazione
L.R. n. 2 26/3/2002
DPEF: Indica, su un arco di 3 anni, gli obiettivi della finanza pubblica, gli
indirizzi per il loro raggiungimento e i criteri per la predisposizione degli altri
documenti di programmazione
TRASMISSIONE PROPOSTE (entro il 2 settembre) : le
singole Amministrazioni trasmettono alle rispettive Ragionerie Centrali le proprie
proposte di spesa. Le Ragionerie centrali trasmetteranno le stesse, con relazione di
accompagnamento, al Servizio Bilancio dell’Assessorato Bilancio e Finanze entro il
9 settembre
LEGGE FINANZIARIA (entro il 1 ottobre) : trasforma in
norme concrete ed operative i criteri già indicati nel DPEF
LEGGE DI BILANCIO (entro il 1 ottobre): accoglie gli effetti
Il metodo della programmazione
L.R. n. 47 8/10/2003
FORMULAZIONE OBTV. STRATEGICI
(entro 10 gg. dall'approvazione del DPEF)
CONSOLIDAMENTO OBTV. STRATEGICI
(entro i successivi 30 gg. - e comunque non oltre 60 giorni
dall'approvazione del DPEF)
PROPOSTA OBTV. OPERATIVI
(entro 30 gg. dalla presentazione all'ARS dei disegni di legge
finanziaria e di bilancio)
della finanziaria, autorizzando le spese
¾ Bilancio annuale di previsione
¾ Bilancio pluriennale a legislazione vigente (x, … x+2)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 47 8/10/2003
ASSEGNAZIONE OBTV. OPERATIVI
(entro 10 gg. dall’approvazione del bilancio)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 47 8/10/2003
FORMULAZIONE OBTV. STRATEGICI:
CONSOLIDAMENTO OBTV. STRATEGICI: il Presidente,
gli Assessori formulano e comunicano al Presidente della
Regione un numero contenuto di obiettivi strategici, anche
a carattere pluriennale, destinati a concretizzare nel
successivo esercizio finanziario le priorità politiche,
contenute nel programma di Governo e nel DPEF, in
armonia con le proposte di previsioni di bilancio e di
nuove iniziative normative per la correlata legge
finanziaria inoltrate all'Assessorato bilancio e finanze
(entro 10 gg. dall'approvazione del DPEF)
acquisite dagli Assessori le formulazioni dei rispettivi obiettivi
strategici, e verificata la coerenza di quest'ultimi con le priorità
politiche risultanti dai documenti programmatici generali del
Governo, emana la direttiva contenente gli "Indirizzi per la
programmazione strategica e la predisposizione delle direttive generali
degli Assessori per l'attività amministrativa e la gestione". La direttiva
presidenziale contiene le priorità politiche e le declinazioni di queste
negli obiettivi strategici che, nell'ambito del programma di Governo,
ciascun ramo d'amministrazione è chiamato a realizzare nel corso
dell'anno successivo (entro i successivi 30 giorni - e comunque non
oltre sessanta giorni dall'approvazione del DPEF)
¾14
Il metodo della programmazione
L.R. n. 47 8/10/2003
PROPOSTA OBTV. OPERATIVI: i titolari dei centri di
responsabilità amministrativa (CRA) propongono al rispettivo vertice
politico gli obiettivi operativi correlati agli obiettivi strategici
risultanti dalla direttiva di indirizzo presidenziale. Nel proporre gli
obiettivi operativi coerentemente con le previsioni dei suddetti disegni
di legge, i titolari dei CRA indicano altresì i correlati programmi di
azione, previa verifica delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche
effettivamente disponibili. Le proposte andranno costantemente
aggiornate in funzione delle inevitabili modifiche che finanziaria e
bilancio subiranno nel corso del l'iter parlamentare di approvazione
(entro 30 gg. dalla presentazione all'ARS dei disegni di legge
finanziaria e di bilancio)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 2 26/3/2002 e L.R. n. 47 8/10/2003
DPEF
TRASMISSIONE
PROPOSTE
LEGGE
FINANZIARIA
LEGGE DI BILANCIO
(bozzone)
Approvazione
FORMULAZIONE OBTV.
STRATEGICI
CONSOLIDAMENTO OBTV.
STRATEGICI
PROPOSTA OBTV.
OPERATIVI
ASSEGNAZIONE OBTV.
OPERATIVI
ARTICOLAZIONE OBTV. OPERATIVI SU DIRIGENTI
DI LIVELLO INFERIORE (fino ad arrivare alle UOB)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 47 8/10/2003
ASSEGNAZIONE OBTV. OPERATIVI: il Presidente e
ciascun Assessore regionale emanano le rispettive direttive generali
sull'attività amministrativa e sulla gestione ed assegnano ai titolari dei
CRA i conseguenti obiettivi operativi, modulati in funzione di una
priorità alta, media o bassa, ad integrazione di quanto previsto nei
contratti individuali già stipulati, indicando le risorse umane e
finanziarie per la loro realizzazione. Alle direttive sono allegati i
programmi di azione indicanti per ciascun obiettivo operativo i
risultati attesi, i soggetti coinvolti, i tempi di completamento previsti,
le principali fasi e attività pianificate, gli indicatori adottati per la
misurazione del conseguimento degli obiettivi e le risorse da
impiegare. Le direttive generali del Presidente e degli Assessori
completano il ciclo della programmazione.
(entro 10 gg. dall'approvazione del bilancio)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
¾ Il bilancio come strumento di programmazione
strumentale al raggiungimento di risultati
¾ Bilancio annuale di previsione
¾ Bilancio pluriennale (impropriamente definito
“budget” – circolare Ass.to Bilancio n. 17/2003
¾ Relazione sulla situazione economica della
Regione
¾ Previsione e situazione trimestrale di cassa e stato
di attuazione della spesa e delle relative leggi
¾15
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Bilancio annuale previsionale
¾ Demarcazione tra attività di indirizzo politico e
amministrativa di gestione (ex. L. 10/2000):
Î Legge di Bilancio (bilancio politico)
9U.P.B. (entrate e spese)
9Funzioni-obiettivo (spese)
Î Bilancio amministrativo (o per la gestione e la
rendicontazione)
9Affidata all’Assessore al Bilancio
9Articolato in Capitoli
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Articolazione dello Stato di previsione
della spesa:
(Amministrazione – Rubrica – Titolo)
¾ Centri di responsabilità – Rubrica (dipartimenti)
¾ Titoli (spese correnti; c/capitale, rimborso prestiti)
¾ Aggregati economici (natura delle spese: spese di
funzionamento, per trattamenti di quiescenza, per
investimento, oneri debito pubblico, … )
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Articolazione dello Stato di previsione
dell’entrata:
(Amministrazione – Rubrica – Titolo)
¾ Centri di responsabilità – Rubrica (dipartimenti)
¾ Titoli (entrate correnti; c/capitale, accensione prestiti)
¾ Aggregati economici (natura delle entrate: tributi erariali
altre entrate erariali, tributi propri, trasferimenti, … )
¾ Unità Previsionali di Base, su cui si manifesta la volontà
di voto dell’ARS
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Allegato tecnico
¾ In apposito allegato tecnico al bilancio le UPB
sono ripartite in capitoli e, ove necessario, in
articoli, secondo l’oggetto per l’entrata e secondo
il contenuto economico funzionale per la spesa. I
capitoli costituiscono le unità elementari ai fini
della gestione e rendicontazione.
¾ Unità Previsionali di Base: su cui si manifesta la volontà
di voto dell’ARS
¾16
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Il conto del bilancio, ai fini della valutazione delle
politiche pubbliche di settore, deve essere costruito
sulla base della classificazione incrociata tra
funzioni-obiettivo ed UPB individuate per centri di
responsabilità, in modo da stabilire un forte raccordo
tra bilancio politico e rendiconto
Il rendiconto, invece, correlato ai contenuto del
bilancio amministrativo, deve invece misurare i
risultati della gestione nella sua articolazione per
capitoli, in modo da consentire la valutazione
economica e finanziaria delle risultanze di entrata e
di spesa in relazione agli obiettivi.
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
PROBLEMA:
¾Raccordare responsabilità riferite ad oggetti di
natura contabile (rubriche-titoli-aggregati-UPB)
con quelle relative ad oggetti di natura
organizzativa (di cui agli obiettivi operativi
successivamente articolati fino alle UOB)
¾Raccordare il bilancio preventivo contabile con i
programmi in funzione dei quali vengono definiti
obiettivi strategici ed operativi ai diversi livelli
Riguardo a quest’ultimo aspetto, la Corte dei Conti ha
osservato: “il ribaltamento in capo ai dirigenti dei dirigenti
degli obiettivi strategici … si è rivelato completamente
avulso dalla gestione delle risorse finanziarie….
L’assegnazione degli obiettivi ai dirigenti è avvenuta con
modalità meramente descrittive degli interventi delle attività
stesse, e non ha realizzato quel modello di processo
budgetario delineato dalla riforma della contabilità pubblica
regionale (p. 13, Relazione sull’esito del controllo sulla
gestione in tema di attuazione della L.R. 10/2000 – giugno
2004)
¾17
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Il metodo della programmazione
L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52)
Ancora, la Corte dei Conti ha osservato: “in numerosi casi … gli
obiettivi assegnati avevano natura meramente descrittiva di attività da
porre in essere da parte di dirigenti. Tale caratteristica appare
contrastante con le logiche … in base alle quali per obiettivo si deve
intendere un risultato gestionale specifico e misurabile da conseguire
in un arco di tempo determinato… Alla situazione innanzi evidenziata
ha anche concorso il mancato utilizzo, in sede di assegnazione degli
obiettivi dirigenziali, di uno strumento operativo essenziale a tal fine,
quale il programma di gestione (lo budget), circostanza che … ha
provocato una netta divaricazione tra la gestione amministrativa e
quella finanziaria.
… L’assegnazione di obiettivi rappresenta non un mero programma di
attività, bensì un piano di responsabilità nel senso che gli obiettivi e
le dotazioni finanziarie devono essere assegnate ai dirigenti che ne
assumono la responsabilità rispettivamente di risultato e di gestione.
La c.d. amministrazione per obiettivi, infatti, presuppone non solo la
determinazione ed enunciazione di questi ultimi, ma richiede che sia
dedicata specifica attenzione anche alle risorse e alla verifica dei
risultati”.
(p.14 - Relazione sull’esito del controllo sulla gestione in tema di
attuazione della L.R. 10/2000 – giugno 2004)
continua
Fasi di attuazione del controllo di gestione: in
funzione dell’
dell’allocazione della spesa per capitoli
Fasi di attuazione del controllo di gestione: in funzione del
contributo di ogni UOB alla realizzazione dei “prodotti”
prodotti”
PRESIDENZA
PRESIDENZA
FUNZIONE
OBIETTIVO 1
ASSESSORATO A
ASSESSORATO N
DIPARTIMENTO
1
DIPARTIMENTO
N
FUNZIONE
OBIETTIVO N
ASSESSORATO A
UOB alfa
PRODOTTO
1
UOB beta
PRODOTTO
1
ASSESSORATO B
ASSESSORATO N
UOB gamma
PRODOTTO
k
¾18
Fasi di attuazione del controllo di gestione: in
funzione dell’
dell’incrocio “prodottiprodotti-dipartimentidipartimentifunzioni obiettivo”
obiettivo”
ASSESSORATO A
FUNZIONE
OBIETTIVO 1
Fasi di attuazione del controllo di gestione
3. Individuazione dei “Prodotti-Clienti-Processi”
•
FUNZIONE
OBIETTIVO N
•
•
•
ASSESSORATO A
•
PRODOTTO
1
•
•
ASSESSORATO N
PRODOTTO
k
Risultato di un processo o di un sistema di processi gestionali che
conducono ad una utilità trasferita all’esterno dell’unità operativa
considerata
Il fruitore (“cliente”) del “prodotto” può essere interno o esterno all’area
gestionale alla quale appartiene l’unità operativa che lo genera
Quanto più si scende di livello nella scala gerarchica organizzativa, tanto
maggiore sarà il peso dei clienti esterni
È possibile distinguere un “prodotto” finale e diversi “prodotti” intermedi
ad esso correlati, ottenuti realizzando processi diversi, sequenzialmente
e/o parallelamente articolati tra loro
Il prodotto “finale” consiste nel risultato definitivo per cui determinati
processi gestionali vengono espletati
Il risultato di ogni processo sarà quindi costituito da un prodotto
intermedio, ottenuto attraverso diverse attività elementari, espletate da
una sola o da diverse unità operative
In linea di principio, una corretta progettazione organizzativa dovrebbe
rispondere ad un criterio corrispondenza biunivoca tra unità operativa (di
base) e processo gestionale.
PRESIDENZA
PRESIDENZA
ASSESSORATO n
ASSESSORATO n
ASSESSORATO K
Prodotto
finale
ASSESSORATO K
Prodotto
intermedio
Prodotto
finale
DIPARTIMENTO B
DIPARTIMENTO A
DIPARTIMENTO A
DIPARTIMENTO B
Prodotto
finale
AREE E
SERVIZI 1
AREE E
SERVIZI 2
AREE E
SERVIZI 3
AREE E
SERVIZI 1
AREE E
SERVIZI 2
Prodotto
finale
UOB alfa
UOB beta
UOB gamma
UOB alfa
Prodotto
finale
Prodotto
intermedio
UOB beta
AREE E
SERVIZI 3
Prodotto
intermedio
UOB gamma
Prodotto
intermedio
¾19
Visto tecnico
edilizia aree
urbane
Ingresso
Rilascio
Istruzione
pratica e
Sopralluogo
provvedimento
pratica
assegnazione
Attività
elementari
Attività 1
Attività
Attività
elementari elementari
Attività
elementari
Leve di
intervento
RISORSE
AREE DI RESPONSABILITÀ
UOB
alfa
X
Attività 2
UOB
beta
X
…..
Attività n
Ingresso Istruzione Sopral- Rilascio
pratica
pratica
luogo provvedim.
UOB
gamma
Attività 1
X
Attività 2
X
X
X
…..
Attività n
Fasi di attuazione del controllo di gestione
3. Diverse tipologie di “prodotti”:
¾ “a catalogo”: stabilmente offerti ed erogati
¾ “su progetto”: offerti su specifica domanda (non a
catalogo)
X
X
X
X
UOB
alfa
¾ “progetti specifici a domanda intermittente”: offerti su
domanda erratica (interventi su chiamata - “a
catalogo” ma erogati occasionalmente e su richiesta)
Æ es. valutazione della consistenza falde acquifere
rispetto alla fattibilità della realizzazione di un invaso
Unità
semplice w
Unità
semplice n
Unità
semplice J
in una data località
Fasi di attuazione del controllo di gestione
Fasi di attuazione del controllo di gestione
3. Diverse tipologie di “prodotti” (segue)
3. Diverse tipologie di “prodotti” (segue)
¾ carico di lavoro: il mix dei prodotti
offerti da una certa unità influenza
sensibilmente i fabbisogni di risorse
¾ carico di lavoro:
9 Il sistema dei “prodotti” e dei correlativi
processi
influenza
gli
indicatori
di
performance (costo, servizio, etc.) sia in
Prodotti
“a catalogo”
Prodotti
“su progetto”
Prodotti
“a domanda
intermittente”
sede di stesura del budget che di
valutazione del consuntivo
¾20
Fasi di attuazione del controllo di gestione
Il sistema degli obiettivi
4. Missione
•
Ragione d’essere
¾ dell’azienda “Regione”
¾ del singolo assessorato
¾ del singolo dipartimento
5. Fini e obiettivi (goals & objectives)
•
Come la missione si concretizza in mete e obiettivi concreti da
raggiungere
¾ dall’azienda “Regione”
¾ dal singolo assessorato
¾ dal singolo dipartimento
¾ dalla singola area
¾ dalla singola unità operativa di base
¾ da una combinazione delle suddette unità intermedie
Il sistema degli obiettivi
con
livelli
multipli
MOTIVAZIONE
COMPORTAMENTI
Il sistema degli obiettivi
¾Riferiti ad una specifica area di responsabilità
responsabilità
(eventualmente
OBIETTIVI
di
responsabilità
responsabilità)
¾Intermedi vs. Finali
¾Di processo vs. Di “prodotto”
prodotto”
¾Misurabili (monetari, non monetari, qualitativi)
¾Influenzabili
¾Riferiti ad un tempo determinato
¾Comprensibili
¾Condivisi
¾21
Il sistema degli obiettivi
Il sistema degli obiettivi
¾Strategici (a livello politico o tecnico)
¾Tattici
¾Esecutivi
Gli obiettivi/fini strategici a livello politico (1 di 9)
¾Sono più
più da considerarsi come fini/mete
¾A medio/lungo termine (3(3-4 anni), da
coniugarsi con obiettivi politici a breve (1 anno)
¾Sono enunciazioni di mete “qualitative”
qualitative” da
perseguire
¾Presumono l’l’indicazione di priorità
priorità politiche che
indichino come gerarchizzare i fini, in funzione
delle limitate risorse disponibili e del tempo
Fini - livello politico (2 di 9)
¾ Goals
¾ Di mediomedio-lungo andare
¾ Delineati in modo aggregato (es. intersettoriale) o
disaggregato (es. assessorato o dipartimento)
¾ Articolabili in “finali” e “intermedi” (milestones)
¾ Riguardano:
9 l’orientamento strategico di fondo da perseguire,
insieme alla scelta del campo di attività e alla filosofia
gestionale e organizzativa
9 l’assetto istituzionale conferito all’azienda “Regione”
¾22
Obiettivi - livello tecnico
¾ Obiettivi (objectives) strategici di natura tecnica:
fanno capo alla tecnostruttura (management)
¾ Sono definiti in coerenza con i fini politici, ma
autonomamente dai manager
¾ I manager possono individuare mezzi diversi per
raggiungere uno stesso fine politico
¾ Definiscono la “formula strategicostrategico-direzionale” a
livello di Assessorato o Dipartimento, coerente
con l’”orientamento strategico di fondo” della
Regione
Come declinare gli
obiettivi strategici (1 di 5)
¾ “Miglioramento qualitativo dell’
dell’offerta
riferimento al turismo balneare,
diversificazione dei prodotti turistici,
destagionalizzazione e al rafforzamento
accoglienza”
accoglienza”
Gli obiettivi strategici
(a livello tecnico)
¾ Indicano come i fini strategici di natura politica (a livello di
assessorato/dipartimento) si concretizzano in risultati attesi
specifici e misurabili,
misurabili, anche se in un orizzonte di mediomediolungo termine (es. 33-4 anni)
¾ L’unità
unità principale oggetto degli obiettivi strategici a livello
tecnico è il dipartimento. Gli obiettivi strategici vanno
declinati:
¾ In obiettivi sintetici e analitici
¾ Nello spazio (scelta tra diverse aree/segmenti a cui
riferire i macro obiettivi, raccordo degli obiettivi di altri
dipartimenti nello stesso assessorato, con quelli di
dipartimenti in altri assessorati, e di altre aziende
pubbliche)
¾ Nel tempo (es. obiettivi intermedi – milestones – e
finali)
Come declinare gli
obiettivi strategici (2 di 5)
turistica, con
culturale, alla
finalizzato alla
del sistema di
¾ Aumento della ricettività
ricettività turistica; miglioramento della
comunicazione e del posizionamento strategico del
prodotto “Sicilia”
Sicilia”; miglioramento della professionalità
professionalità e
della qualità
qualità dell’
dell’offerta turistica
¾ “Sviluppo della competitività
competitività delle PMI attraverso percorsi
di ristrutturazione e di ammodernamento strutturale,
finanziario e organizzativo”
organizzativo”; “Promozione delle condizioni
ambientali finalizzate all’
all’attrazione di nuovi investimenti”
investimenti”
¾ Aumento della capacità
capacità delle PMI di esportare il proprio
prodotto; miglioramento delle conoscenze delle PMI,
miglioramento della struttura finanziaria/patrimoniale delle
PMI; aumento delle aree ad uso industriale e
miglioramento delle relative infrastrutture di appoggio
¾ “Ampliamento della superficie boscata con nuovi impianti
forestali per attenuare il rischio della desertificazione e
favorire il recupero della flora e della fauna locale”
locale”
¾ Installazione di nuove aree boscate,
boscate, potenziamento delle
iniziative di tutela del patrimonio boschivo; formazione
della cittadinanza alla tutela del patrimonio boschivo
¾23
Come declinare gli
obiettivi strategici (3(3-a di 5)
Come declinare gli
obiettivi strategici (3(3-b di 5)
¾ Aumento degli incentivi alla riqualificazione degli alberghi
¾ Aumento della capacità
capacità delle PMI di esportare il proprio prodotto, con
di 44-5 stelle, ubicati nelle città
città d’arte; avviamento di
particolare riferimento al comparto agroagro-alimentare; miglioramento
iniziative congiunte con gli Assessorati Lavoro, Beni
Culturali e Lavori Pubblici, al fine di promuovere un
delle condizioni di accesso al credito agevolato; miglioramento delle
professionalità
professionalità attraverso corsi di formazione attraverso politiche
congiunte con l’l’Assessorato Lavoro e iniziative con le Camere di
miglioramento della professionalità
professionalità degli operatori in tali
Commercio; aumento delle aree ad uso industriale nelle zone x, y,
y, z,
strutture e un miglioramento della fruibilità
fruibilità dei beni
ed avviamento di iniziative congiunte con gli Assessorati Territorio
Territorio e
culturali e delle infrastrutture cittadine e di trasporto per il
Ambiente e Lavori Pubblici, intese a bonificare le aree e a costituire
costituire
miglioramento qualitativo dell’
dell’offerta
Come declinare gli
obiettivi strategici (3(3-c di 5)
¾ Aumento delle aree boscate nelle zone a, b, c con
particolare riferimento alle piantagioni s, t, u; sviluppo di
iniziative congiunte con gli Assessorati Lavori pubblici ed
Enti locali, orientate ad impedire atti di disboscamento, e
delle infrastrutture fruibili per le imprese
Come declinare gli
obiettivi strategici (4(4-a di 5)
¾ Propensione albergatori ad investire nelle città
città d’arte: realizzazione di x
nuovi posti letto nei prossimi 3 anni negli alberghi di 44-5 stelle
¾ Erogazione di finanziamenti alle strutture alberghiere di 44-5 stelle, ubicati
nelle città
città d’arte, per l’l’importo di € y nei prossimi 18 mesi;
¾ Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle strutture
strutture
alberghiere da n a k mesi;
¾ Aumento delle presenze turistiche nelle principali città
città d’arte da m a y mila
unità
unità nei prossimi 4 anni
con gli Assessorati Pubblica Istruzione e Lavoro, per
Da concordare con Assessorato Lavoro:
favorire una maggiore sensibilità
sensibilità del cittadino verso la
¾ Avviamento di n. … corsi di formazione all’
all’anno per le seguenti figure
professionali: …
tutela
del
patrimonio
boschivo;
miglioramento
Da concordare con Assessorato Beni Culturali:
dell’
dell’allocazione delle risorse umane preposte alla tutela
¾ Restauro delle seguente opere nei prossimi 18 mesi: …
¾ Estensione dell’
dell’orario di apertura dei musei da x a y ore/settimana
del patrimonio boschivo
¾ Ultimazione della circonvallazione nella città
città di …. entro i prossimi n mesi
Da concordare con Assessorato Lavori Pubblici:
¾24
Come declinare gli
obiettivi strategici (4(4-b di 5)
¾ Aumento delle esportazioni di … del x% entro 3 anni
¾ Realizzazione di n. … fiere/anno
¾ Riduzione nei prossimi 18 mesi dei tempi di accesso al credito
agevolato da n a k mesi
Da concordare con Assessorato Lavoro:
¾ Avviamento di n. … corsi di formazione all’
all’anno sui seguenti temi: …
Da concordare con Assessorato Territorio e Ambiente:
¾ Bonifica entro 18 mesi di … m.q. di aree da destinare ad uso
industriale e da destinare a PMI operanti nelle seguenti zone: ….
Dagli obiettivi strategici agli
obiettivi tatticotattico-operativi (5 di 5)
¾ …..
¾ Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle
strutture alberghiere da n a k mesi
¾ ……
Come declinare gli
obiettivi strategici (4(4-c di 5)
¾ Realizzazione di mq …. di nuove aree boscate entro i
prossimi 18 mesi
¾ Riduzione entro i prossimi 18 mesi dei tempi di risposta
agli incendi da x a y minuti
Da concordare con Assessorato Pubblica Istruzione:
¾ Realizzazione, nei prossimi 18 mesi, di x ore di lezione agli
studenti
delle
9 Efficienza dei processi gestionali
e
superiori
per
la
Diversi livelli di obiettivi
CONTROLLO
STRATEGICO
STRATEGICI
¾ Propensione albergatori ad investire in città
città d’arte:
realizzazione di x nuovi posti letto nei prossimi 3 anni
negli alberghi di 44-5 stelle
¾ Erogazione di finanziamenti alle strutture alberghiere di
4-5 stelle, ubicati nelle città
città d’arte, per l’l’importo di € y
nei prossimi 18 mesi;
¾ Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle
strutture alberghiere da n a k mesi;
¾ Aumento delle presenze turistiche nelle principali città
città
d’arte da m a y mila unità
unità nei prossimi 4 anni
9 Valore contributi erogati
9 Affidabilità
Affidabilità gestione istanze
medie
sensibilizzazione verso la tutela del patrimonio boschivo
9 Tempestività
Tempestività di erogazione contributi
9 Capacità
Capacità soddisfacimento istanze
scuole
CONTROLLO DIREZIONALE
(DI GESTIONE)
¾Tempestività
Tempestività di erogazione contributi
¾Valore contributi erogati
TATTICO-OPERATIVI
¾Capacità
Capacità soddisfacimento istanze
¾Affidabilità
Affidabilità gestione istanze
¾Efficienza dei processi gestionali
¾25
Diversi livelli di obiettivi:
alcuni errori da evitare
Il governo dello sviluppo
dell’
dell’azienda “Regione”
Regione”
¾ Bisogni della cittadinanza
¾ Vuoti logici (e di contenuto) nel passaggio/declinazione
¾ Comportamento “concorrenti”
concorrenti”
dagli obiettivi strategici a quelli operativi
¾ Mancanza
di
coerenza
tra
obiettivi
attribuiti
Ambiente
al
¾ Attese interlocutori sociali
¾ Tecnologie
¾ Normativa
¾ Contesto sociosocio-politico più
più ampio
responsabile di dipartimento e quelli da questo ribaltati
¾ …..
sulle unità
unità sottostanti (gli obiettivi devono essere attribuiti
secondo un principio di progressiva esplicitazione)
¾ Genericità
Genericità: non misurabilità
misurabilità degli obiettivi in funzione del
OBIETTIVI STRATEGICI
DI TIPO POLITICO
Orientamento strategico di fondo
OBIETTIVI STRATEGICI
DI TIPO TECNICO
Formula strategicostrategico-direzionale
risultato raggiunto dalle azioni intraprese relativamente ai
benefici (misurabili) ritraibili dal “cliente”
cliente” interno o esterno
¾ Eccessiva difficoltà
difficoltà/facilità
/facilità di conseguimento
Dalla gestione strategica
a quella operativa
Fasi di attuazione del controllo di gestione
5. Attività
OBIETTIVI STRATEGICI
DI TIPO POLITICO
•
Orientamento strategico di fondo
Iniziative da attuare per il perseguimento degli obiettivi
¾
A breve
¾
A medio-lungo termine
6. Risultati
OBIETTIVI STRATEGICI
DI TIPO TECNICO
OBIETTIVI TATTICOOPERATIVI
Formula strategicostrategico-direzionale
•
Esiti ottenuti dallo svolgimento delle attività
¾
A breve
¾
A medio-lungo termine
Utilizzo della formula
strategicostrategico-direzionale
¾26
Il controllo come meccanismo
di raccordo tra gestione strategica e
operativa; tra manager e politico
Il raccordo obiettivi-indicatori
OBIETTIVI STRATEGICI
OBIETTIVI
ATTIVITÀ
OBIETTIVI STRATEGICI
DI TIPO POLITICO
COMUNICAZIONE
POLITICA
RISULTATI
INDICATORI
DI GRADIMENTO
FEEDBACK
FEEDFEED-FORWARD
OBIETTIVI STRATEGICI
DI TIPO TECNICO
INIZIATIVE
A MEDIO-LUNGO
INDICATORI
A MEDIO-LUNGO
FEEDBACK
FEEDFORWARD
FEEDFEED-FORWARD
FEEDBACK
OBIETTIVI TATTICOOPERATIVI
INDICATORI
A BREVE
INIZIATIVE
A BREVE
FEEDBACK
Il raccordo indicatori-attività
¾
¾
¾
¾
¾
¾
INDICATORI STRATEGICI
Posti letto
Rapporto tra finanziamenti utilizzati dai beneficiari e finanziamenti erogati
Rapporto tra finanziamenti erogati ed erogabili
Rapporto tra tempi effettivi e programmati di erogazione dei contributi
Rapporto tra tempi effettivi di erogazione dei contributi e tempi di inizio piano
Aumento delle presenze turistiche nelle principali città d’arte da m a y mila unità nei prossimi 4 anni
INDICATORI STRATEGICI
9 Propensione albergatori ad investire
nelle città d’arte: realizzazione di x
nuovi posti letto nei prossimi 3 anni
negli alberghi di 4-5 stelle
¾ Posti letto
9 Erogazione di finanziamenti alle
strutture alberghiere di 4-5 stelle,
ubicati nelle città d’arte, per l’importo
di € y nei prossimi 18 mesi;
¾ Rapporto tra finanziamenti erogati ed
erogabili
9 Riduzione dei tempi di erogazione dei
finanziamenti alle strutture
alberghiere da n a k mesi;
¾ Rapporto tra tempi effettivi di erogazione
dei contributi e tempi di inizio piano
¾ Rapporto tra finanziamenti utilizzati dai
beneficiari e finanziamenti erogati
9 Aumento delle presenze turistiche
nelle principali città d’arte da m a y
mila unità nei prossimi 4 anni
OBIETTIVI TATTICO-OPERATIVI
¾ Rapporto tra tempi effettivi e
programmati di erogazione dei contributi
¾ Presenze turistiche nelle principali città
d’arte
INDICATORI TATTICO-OPERATIVI
¾Tempi di erogazione contributi
¾Valore contributi erogati (in valuta)
¾Numero di istanze soddisfatte
¾Errori gestione istanze
¾Consumo di risorse (costi)
¾Tempestività di erogazione contributi
¾Valore contributi erogati
¾Capacità soddisfacimento istanze
¾Affidabilità gestione istanze
¾Efficienza dei processi gestionali
Il raccordo tra controllo strategico e
“di gestione”
gestione”
“… Eccessive energie ed attenzioni da parte di alcuni Servizi
vengono .. dedicate ai controlli di gestione che, come è
noto, fanno capo alle strutture operative. Fermo restando
che alcune informazioni producibili dal sistema di controllo
INDICATORI TATTICO-OPERATIVI
AREE DI
RESPONSABILITÀ
À
RESPONSABILIT
PROCESSI
Esame
istanza
Mandato di
Richieste
Decreto
chiarimento concessione pagamento
¾Tempi di erogazione contributi
¾Valore contributi erogati
¾Numero di istanze soddisfatte
¾Errori gestione istanze
¾Consumo di risorse (costi)
deputati
al controllo strategico e che le funzioni in
questione vanno comunque esercitate in modo integrato, è
altrettanto
indubitabile
che
gli
anzidetti
due
sistemi
appartengono a due distinti livelli di governo della pubblica
ATTIVITÀ
Generatori di costo
RISORSE
di gestione in effetti possono interessare anche gli organi
amministrazione (dirigenza e vertice politico) e hanno
finalità completamente diverse. ….
¾27
Il raccordo tra controllo strategico e
“di gestione”
gestione”
“Mentre il controllo strategico mira, infatti, a valutare i
risultati conseguiti rispetto agli obiettivi predefiniti, il controllo
di gestione, invece, ha per oggetto il rapporto costi/risultati,
talché i connessi sistemi informativi non possono coincidere,
riguardando, rispettivamente, le politiche pubbliche e le
singole gestioni”…. La Corte ritiene che le eccessive ingerenze
da parte dei servizi di controllo strategico sul sistema di
controllo interno della dirigenza, soprattutto in sede
progettuale, potrebbero configurare una invasione (vietata
dalla legge) della sfera di competenza esclusiva dei dirigenti
interessati,
e
comportare
una
connessa
deresponsabilizzazione degli stessi” (p. 38-39 Relazione
sull’esito del controllo sulla gestione in tema di attuazione della
L.R. 10/2000 – giugno 2004)
Indicatori di risultato
¾Di volume
¾Di efficienza
¾Di efficacia/impatto (qualità
(qualità, affidabilità
affidabilità,
flessibilità
flessibilità, tempestività
tempestività, ….)
¾Di produttività
produttività
Indicatori di risultato
¾Assoluti
¾Relativi
Indicatori di risultato
Esempio: gestione ricorsi Ass.to
Ass.to Cooperazione su
finanziamenti Provincia da parte di aziende
¾ Di volume: # ricorsi processati
¾ Di efficienza: costo medio o tempo medio per
ricorso processato
¾ Di efficacia/impatto: tempo di attesa medio per
azienda istante
¾ Di produttività
produttività: costo risorse consumate per
tempo di attesa medio per istante
¾28
Indicatori di risultato
Esempio: gestione ricorsi Ass.to
Ass.to Cooperazione su
finanziamenti Provincia da parte di aziende
OBIETTIVI
ATTIVITÀ
¾OB TV 1
¾ATT. 1
¾OBTV 2
¾ATT. 2
¾……
¾ ……
¾OBTV n
¾ATT. n
Totalericorsi
ricorsi
Totale
daesaminare
esaminare
da
PROVINCIA
AZIENDE
ISTANTI
Relazioni tra obiettiviattività-risultati
Nuovi ricorsi
Ricorsi esaminati
Attività preventiva di
comunicazione ad aziende
(diretta o tramite Provincia)
Tempo di attesa
medio per azienda
istante
Risorse
Risorse
disponibili
disponibili
Variazione risorse
Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue)
Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue)
OBIETTIVI
RISULTATI
OBIETTIVI ATTIVITÀ
RISULTATI
¾OB TV 1
¾RIS. 1
Miglioramento
¾Informatizzazione
¾OBTV 2
¾RIS. 2
comunicazione
¾ Miglioramento sito web ¾ Tempo attività
attività amm.va
amm.va
con l’l’utente
¾……
¾ ……
¾OBTV n
¾RIS. n
¾# Pratiche cartacee
¾ # Errori
¾29
Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue)
OBIETTIVI ATTIVITÀ
Comunicazione
con
l’l’esterno
(progetti
POR
verso
imprenditori)
¾ Miglioramento
web
RISULTATI
sito ¾ # Visitatori del sito
¾ # Visitatori imprenditori
Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue)
OBIETTIVI ATTIVITÀ
Valorizzazione
BB.CC.
(conoscenza,
conservazione,
fruizione)
¾ Informatizzazione
BB.CC.
¾ Cataloganzione BB.CC.
¾ Promozione (guide)
¾ Aggiornamento sito ¾ # Utenti agli sportelli
web
¾ # Intervistati che apprezzano
il sito
¾ Consulenza
a
imprenditori
¾ Tempo di ingresso al sito
¾ Comunicazione
mezzo stampa
a ¾ # Progetti POR presentati
¾ Costo per progetto presentato
¾ Costo per progetto finanziato
¾ Costo per Euro erogato
Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue)
OBIETTIVI ATTIVITÀ
Massimizzazione
della massa attiva
regionale (maggiori
entrate attraverso
tributi propri Æ
gettito
tasse
di
concessione
governativa
regionale)
¾ Circolari a tutte le
amministrazioni
(assessorati,
province, comuni)
¾ Richiesta
di
un
elenco
completo
delle
concessioni
rilasciate
¾ Accordo con Poste
Italiane
per
verificare onon-line i
versamenti
del
contribuente
¾ Pareri alle Amm.ni
Amm.ni
¾ Sanatoria
RISULTATI
¾ Tempo emanazione circolari
di recupero tasse
¾ # Soggetti censiti
¾ # Errori nel censimento dei
soggetti passivi di imposta
¾ Costo per Euro incassato
RISULTATI
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Tempo di consultazione
Tempo di programmazione restauri
Tempo di restauro
# Schede codificate
# Modelli di scheda
# Restauri
# Itinerari proposti
# Visitatori al sito
# Visite virtuali
Costo per scheda
Tempo STD/Effettivo per attività
attività
Costo per itinerario
Costo per visitatore
Costo/Introito da biglietti
OBIETTIVI
INDICATORI DI
RISULTATO
SERVIZI
PROCESSI
ATTIVITÀ
RISORSE
VALUTAZIONE
PERFORMANCE
GENERATORI
DI COSTO
LEVE
DIREZIONALI
¾30
SERVIZI
PROCESSI
ATTIVITÀ
Configurano un output del
processo “produttivo”, destinato
ad un soggetto esterno (es. il
cittadino o un altro ente pubblico)
o interno all’azienda (un’altra
unità dello stesso dipartimento)
Configurano combinazioni
omogenee di attività che
consentono di ottenere
determinati servizi
Esempio: unità
unità operativa monitoraggio e controllo
misura 4.14 POR Sicilia (Ass. Agricoltura) –
Realizzazione strade interpoderali (1 di 3)
SERVIZI
Configurano operazioni
elementari di impiego delle
risorse che vengono coordinate
tra loro in processi omogenei
¾Coordinamento delle attività di
monitoraggio e trasmissione dei dati
dal Dipartimento Interventi
Infrastrutturali al Dipartimento
regionale della Programmazione;
¾Controlli in loco sulle operazioni
finanziate;
¾Trasmissione all'Autorità di
Pagamento FEOGA di report mensili su
pagamenti effettuati e predisposizione
delle certificazioni della spesa per le
misure di competenza del
Dipartimento da trasmettere, a firma
del Direttore responsabile di Misura,
all’Autorità di Pagamento.
Esempio: unità
unità operativa monitoraggio e controllo
misura 4.14 POR Sicilia (Ass. Agricoltura) –
Realizzazione strade interpoderali (2 di 3)
Esempio: unità
unità operativa monitoraggio e controllo
misura 4.14 POR Sicilia (Ass. Agricoltura) –
Realizzazione strade interpoderali (3 di 3)
SERVIZIO: Coordinamento delle attività di
monitoraggio e trasmissione dei dati dal
Dipartimento Interventi Infrastrutturali al
Dipartimento regionale della Programmazione
SERVIZIO: Coordinamento delle attività di
monitoraggio e trasmissione dei dati dal
Dipartimento Interventi Infrastrutturali al
Dipartimento regionale della Programmazione
PROCESSI
¾Acquisizione documentazione inerente
l'avanzamento finanziario, fisico e
procedurale
¾Controllo della documentazione
¾Inserimento dati nel sistema di
monitoraggio
¾Trasmissione dati
¾Eventuali revisioni
PROCESSO:
Acquisizione
documentazione inerente
l'avanzamento
finanziario, fisico e
procedurale
¾Ricezione della documentazione
¾Suddivisione della documentazione
per progetto
¾Acquisizione fascicoli
¾Fascicolazione dei progetti
¾31
Rischi da mancato raccordo tra controllo
strategico e direzionale/operativo (1 di 2)
OBIETTIVI
¾ Passiva accettazione obiettivi e mancata comprensione
INDICATORI
DI
RISULTATO
BUDGETING
FEEDBACK
iniziative/indicatori dalle unità
unità “a valle”
valle”
VALUTAZIONE
PERFORMANCE
FEEDFEEDFORWARD
RISORSE
¾ Scollamento tra obiettivi/iniziative/indicatori strategici e
operativi
¾ Difficoltà
Difficoltà ad individuare le manovre correttive attivate dai
meccanismi di feedback e feedforward, specialmente
quando occorre correggere “in corsa”
corsa” le iniziative a breve
LEVE
DIREZIONALI
intraprese, in funzione di obiettivi di più
più lungo periodo
Rischi da mancato raccordo tra controllo
strategico e direzionale/operativo (2 di 3)
Rischi da mancato raccordo tra controllo
strategico e direzionale/operativo (3 di 3)
¾ Tendenza a fissare obiettivi facili da raggiungere, oppure troppo
troppo difficili,
e quindi demotivanti
¾ Rischio che la cattiva performance strategica (cioè
(cioè la difficoltà
difficoltà a
¾ Eccessiva enfasi sugli indicatori facilmente misurabili (es. monetari)
monetari) e
scarsa considerazione di quelli qualitativi
adeguatamente rilevata dagli indicatori, specialmente per quanto
¾ Tendenza a perseguire obiettivi individuali o di gruppo, anche a scapito
di quelli aziendali (distorsioni nel controllo di clan)
¾ Creazione di risorse “in eccesso”
eccesso” (slack) ricorrendo a trucchetti
manageriali durante la redazione del budget (distorsioni nel controllo
controllo dei
processi)
¾ Manipolazione/falsificazione dei risultati (distorsioni nel controllo
controllo di
mercato)
¾ Tendenza a rispettare la forma, piuttosto che la coerenza delle iniziative
adottate rispetto agli obiettivi (distorsioni nel controllo burocratico)
burocratico)
rispettare
gli
obiettivi
strategici
a
medio/lungo)
non
sia
concerne quelli a breve.
¾ Infatti, un’
un’eccessiva focalizzazione del sistema degli indicatori su
alcuni aspetti della performance – piuttosto che su altri – (ad es. i
tempi, piuttosto che gli errori commessi o l’l’affidabilità
affidabilità delle attività
attività,
che potrebbero a lungo andare influenzare anche i tempi stessi, oltre
che l’l’immagine) tende a concentrare gli sforzi del management su
quegli indicatori, rischiando di perdere di vista gli altri
¾32
Il raccordo
obiettivi –attività
attività - risultati
Collocazione organizzativa delle unità
responsabili del controllo (1 di 4)
PRESIDENZA
¾A livello verticale
CONTROLLO
STRATEGICO
ASSESSORATO
X
¾A livello orizzontale
ASSESSORATO
Y
CONTROLLO
STRATEGICO
DIPARTIMENTO
A
CONTROLLO
STRATEGICO
DIPARTIMENTO
B
DIPARTIMENTO
C
DIPARTIMENTO
D
CONTROLLO
DIREZIONALE
AREE E
SERVIZI 1
AREE E
SERVIZI 2
AREE E
SERVIZI 3
CONTROLLO
DIREZIONALE
UOB
alfa
Collocazione organizzativa delle unità
responsabili del controllo (2 di 4)
¾ Ipotesi di accentramento
sinergie
Collocazione organizzativa delle unità
responsabili del controllo (3 di 4)
ÎVantaggi:
Vantaggi: bilanciamento tra visione di sintesi con
possibilità
possibilità di sinergie e concretezza di adesione
ÎSvantaggi:
Svantaggi: rischio che si privilegi unicamente la
politica,
perdendo
di
vista
quella
manageriale con evidente scollamento con la
concreta gestione e il controllo di gestione (a
livello direzionale). Da qui anche la possibilità
possibilità
che
UOB
gamma
¾ Ipotesi di accentramento + decentramento
ÎVantaggi:
Vantaggi: visione di sintesi e possibilità
possibilità di
visione
UOB
beta
risulti
feedforward
difficile
attivare
meccanismi
di
alle
specifiche
problematiche
gestionali
di
assessorato/dipartimento
ÎSvantaggi:
Svantaggi: rischio che una duplicazione di unità
unità
di controllo strategico burocratizzi il processo di
controllo, con un aggravio di costi per il sistema
aziendale
¾33
Collocazione organizzativa delle unità
responsabili del controllo (4 di 4)
¾ Alcuni errori da evitare:
9 Separare planning da controllo
9 Costituire delle barriere operative/organizzative
tra staff di controllo strategico e direzionale
9 Differenziare
controllo
nettamente
strategico
da
gli
quelli
strumenti
di
di
controllo
direzionale
9 Concepire le attività
attività di staff (planning/controllo
in senso stretto) come “separate”
separate” da quelle di
line
¾34