Slides di sintesi delle docenze – tratte dal libro C. Bianchi, Sistemi di
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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PER L’AZIENDA REGIONE Carmine Bianchi Professore Ordinario di Economia Aziendale Università Università di Palermo Facoltà Facoltà di Scienze Politiche Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali e Finanziarie bianchi@unipa [email protected] - www.unipa www.unipa..it/~bianchi it/~bianchi Relazioni tra azienda “Regione” e ambiente esterno Slides di sintesi delle docenze – tratte dal libro C. Bianchi, Sistemi di programmazione e controllo per l’azienda “Regione”, Giuffrè, Milano, 2005 L’autonomia dell’azienda “Regione” come effetto della stabilizzata attitudine a generare valore ENTI LOCALI UNIONE EUROPEA STATO SOGGETTO ECONOMICO Imprese Enti nonnon-profit …. Azienda Regione MISSION Cittadini Fini e Risorse Obiettivi Trasferimenti Attività Servizi UNIONE STATO EUROPEA Disinvestimenti FAMIGLIE Servizi FINANZIAMENTI INVESTIMENTI “Prodotti” Tributi REGIONE REALIZZI ENTI LOCALI Tributi Tributi Servizi Servizi ¾ Leggi/regolamenti ¾ Erogazione ¾ Sostegno Tributi ¾ Vigilanza/controllo ¾ Informazione/comunicazione IMPRESE Servizi ¾1 Le condizioni di successo e funzionalità duratura dell’azienda “Regione” Competitività REGIONE ¾Economicità ¾Solvibilità STATO ENTI LOCALI FAMIGLIE Livelli di azione amministrativa nell’azienda “Regione” ATTIVITÀ STRATEGICA IN SENSO AMPIO FISSAZIONE DEI FINI POLITICI (Priorità) ATTIVITÀ STRATEGICA IN SENSO STRETTO RACCORDO MEZZIOBIETTIVI-FINI ASPETTATIVE ATTIVITÀ TATTICA UNIONE EUROPEA IMPRESE Socialità ATTIVITÀ ESECUTIVA La complessità specifica nell’azienda “Regione” (1 di 4) ATTIVITÀ STRATEGICA COME ATTRIBUIRE UNITARIETA’ E COERENZA ALL’AZIONE ATTIVITÀ TATTICA AMMINISTRATIVA? IN SENSO IN SENSO AMPIO STRETTO FISSAZIONE DEI FINI POLITICI RACCORDO MEZZIOBIETTIVI-FINI ATTIVITÀ OPERATIVA Aspetti organizzativi interni: interni: ¾ Sovrapposizione ruoli (politico vs. amministrativo) ¾ Collocazione del livello strategico in diverse unità: ¾Organo politico (legislativo e di governo) ¾Organo di gestione (assessorato, dipartimento) ¾ Maggiore difficoltà di raccordo tra: ¾ Attività di governo (politica) e di gestione ¾ Gestione strategica e tatticotattico-operativa ¾ Numerosità dei livelli gerarchici (continua) ¾2 La complessità specifica nell’azienda “Regione” (2 di 4) Aspetti istituzionali di natura più ampia: ampia: ¾ Interdipendenza delle responsabilità (non solo tra unità interne, ma anche con soggetti esterni, pubblici e privati) ¾ Ambiguità del ruolo del cittadino (soggetto economico/finanziatore/consumatore) ¾ Formalizzazione attività ¾ Prevalenza di obiettivi/risultati esprimibili attraverso indicatori non monetari (continua) La complessità specifica nell’azienda “Regione” (3 di 4) Aspetti istituzionali di natura più ampia (segue): (segue): ¾ Difficoltà di influenza diretta sui risultati, spesso riconducibili ad un contesto più ampio ¾ Assenza di un prezzo di cessione ¾ Presenza di significativi ritardi temporali tra deliberazione e attuazione di politiche e relativa possibilità di misurarne i risultati (continua) La complessità specifica nell’azienda “Regione” (4 di 4) Aspetti istituzionali di natura più ampia (segue): (segue): ¾ Temporaneità del mandato politico e rischio di orientamento al breve ¾ Tendenza alla discontinuità di indirizzo politicopoliticostrategico, derivante dalla stretta relazione “criterio di priorità nella fissazione dei fini/obiettivi) e soggetto politico in carica IL SISTEMA DI CONTROLLO ¾ Interdipendenza tra tempi e ritmi della gestione e ritmi istituzionali ¾ Eterogeneità Eterogeneità dei prodotti ¾3 Diverse fasi nell’adozione di meccanismi di controllo nella P.A. ¾ Controllo preventivo ¾ Controllo successivo ¾ Controllo sui risultati Diverse fasi nell’adozione di meccanismi di controllo nella P.A.: il controllo preventivo ¾Esigenza dello Stato di aumentare ed approfondire il controllo sugli enti da esso dipendenti (inizio secolo scorso) ¾È un controllo di tipo autorizzativo (es. da parte della Ragioneria o della Corte dei Conti), di legittimità, che consente una delega dallo Stato all’ente nello svolgimento di determinate funzioni ¾Netta separazione di competenze tra controllore e controllato ¾Rigidità decisionale e operativa; burocratizzazione Diverse fasi nell’adozione di meccanismi di controllo nella P.A.: il controllo successivo Diverse fasi nell’adozione di meccanismi di controllo nella P.A.: il controllo dei risultati ¾Maggiore autonomia dell’ente pubblico nell’adozione ¾Già dall’inizio degli anni ’80, il progressivo dissesto delle decisioni, ma sempre rigido controllo esterno ¾Basato sul controllo degli atti e delle attività, sui quali periodicamente viene “apposto” un visto di regolarità sul piano formale (e astratto) ¾Lentezza di questo controllo, che spesso agisce a supporto di quello preventivo ¾Impossibilità di valutare gli effetti delle decisioni adottate dei bilanci pubblici e la sempre maggiore complessità e il dinamismo dei sistemi in cui l’ente pubblico opera, hanno imposto un cambiamento di prospettiva ¾Il controllo mira a valutare l’impatto delle decisioni adottate sui risultati aziendali, in termini di efficienza, efficacia ed economicità ¾Riduzione del peso relativo della variabile normativa collegata al controllo esterno ¾4 Diverse accezioni di controllo negli enti locali ¾ Controlli sugli atti e controlli sugli organi ¾ Controlli repressivi e controlli sostitutivi ¾ Controlli preventivi e controlli consuntivi ¾ Controlli di legittimità ¾ Controlli di regolarità amministrativocontabile ¾ Controlli di merito ¾ Controlli di gestione ¾ Controllo strategico Introduzione al controllo di gestione ¾ Qual è l’oggetto del controllo? ¾ Dove si colloca il controllo di gestione nella struttura organizzativa? ¾ Quali sono le implicazioni comportamentali del controllo di gestione? ¾ Che relazioni esistono tra programmazione e controllo di gestione? ¾ Perché nasce il problema del controllo di gestione? ¾ Come si realizza il controllo di gestione? ¾ Chi concorre a realizzarlo? Continua Introduzione al controllo di gestione ¾ Che relazione c’è tra controllo di gestione e sistema informativo? ¾ Che relazioni esistono tra controllo di gestione e meccanismi di incentivo? ¾ Che relazioni esistono tra controllo di ¾ Che relazione c’è tra controllo di gestione e apprendimento? Introduzione al controllo di gestione gestione e sistemi di carriera? Continua ¾5 Il controllo di gestione Il controllo di gestione come attività di guida per: È un meccanismo di coordinamento tra le attività svolte da diverse persone all’interno dell’azienda e di raccordo dell’azienda con l’ambiente esterno ¾ Supportare l’apprendimento e le decisioni ¾ Responsabilizzare ¾ Influenzare i comportamenti ¾ Motivare ¾ Valutare IL SISTEMA DI CONTROLLO EFFICIENZA ED EFFICACIA FATTORI ORGANIZZATIVI STRUTTURA ORGANIZZATIVA FATTORI UMANI STRUTTURA TECNICO CONTABILE MOTIVAZIONE FATTORI SOCIALI PROCESSO COESIONE a tutti i livelli della scala gerarchica La struttura organizzativa del controllo Un centro di attività è una unità operativa in cui si realizzano processi “produttivi” relativamente omogenei ¾6 Requisiti essenziali per l’individuazione di un centro di attività RISORSE ATTIVITA’ RISULTATI Strumenti di controllo ¾ Responsabile del centro ¾ Compiti da svolgere ¾ “Leve” in mano al responsabile ¾ Fattori da impiegare ¾ Condizioni operative standard ¾ Relazioni con altri centri MISURAZIONE PRESTAZIONE DEFINIZIONE OBIETTIVI Confronto prestazione/obiettivo ¾ Contabilità finanziaria ¾ Contabilità economicoeconomicopatrimoniale ¾ Contabilità analitica ¾ Rilevazioni extraextra-contabili ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI MODIFICA OBIETTIVI AZIONE CORRETTIVA NESSUNA AZIONE MODIFICA MODELLO ¾7 STRATEGIE ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI ESTERNE A’ E I T CH IV GI T E AT AT R ST NEGOZIAZIONE E ALLOCAZIONE RISORSE DECISIONI NON STRUTTURATE REPORTING REPORTING DECISIONI SEMISTRUTTURATE FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI VALUTAZIONE RISULTATI ’ TA E VI CH I T TI AT AT T A’ I T VE IV TI T U AT EC ES DECISIONI STRUTTURATE PROGRAMMAZIONE ATTIVITA’ SISTEMA INFORMATIVO FOCUS MODELLO ADOTTATO SISTEMI TRANSAZIONALI (E.D.P) DECISIONI SEMISTRUTTURATE DECISIONI STRUTTURATE Decisione Informazione Dato ’ TA E VI V TI T I AT ECU ES MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS (M.I.S) DECISIONI NON STRUTTURATE Apprendimento ’ TA E VI TI ICH AT TT TA DECISION SUPPORT SYSTEMS (D.S.S) PRINCIPALE FOCUS DEL SUPPORTO INFORMATIVO ATTIVITA’ SUPPORTATE ’ TA E VI CH TI GI AT AT E R ST EXECUTIVE MODELLI DI INFORMATION SYSTEM DYNAMICS SYSTEMS (E.I.S) I livelli del controllo SISTEMA INFORMATIVO STRATEGIC PLANNING BUDGETING SINGOLI COMPITI CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO ESECUTIVO MEDIO/LUNGO TERMINE EFFICACIA CORPORATE E DI ASSESSORATO [Feedback + Feed-forward] BREVE/MEDIO TERMINE CENTRI DI RESPONSABILITA’ EFFICIENZA (DIPARTIMENTO) [Feedback] BREVE TERMINE ACQUISIZIONE E GESTIONE DATI ¾8 Il controllo strategico CARATTERISTICHE DEL SUPPORTO INFORMATIVO SINTESI ESTERNO PRONTEZZA SELETTIVITA’ LUNGO TERMINE CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO ESECUTIVO ANALISI INTERNO PRECISIONE BREVE TERMINE ¾Efficacia a breve e medio/lungo ¾Validità obiettivi ¾Monitoraggio ambientale (governo della dominanza) 9 Interno (punti forza vs. debolezza) 9 Esterno (minacce vs. opportunità) ¾Governo della complessità e dello sviluppo aziendale ¾Sintomi e segnali deboli Continua Il controllo strategico Il controllo organizzativo ¾Prontezza e Selettività ¾Informazioni anche non monetarie ¾Relazioni di causa-effetto CONTROLLO DI GESTIONE SISTEMA DELLE CARRIERE ¾Ritardi temporali ¾Leve direzionali ¾Attività continuativa a tutti i livelli SISTEMA INCENTIVI ¾ orientata all’apprendimento strategico ¾9 Il controllo organizzativo CONTROLLO DI GESTIONE SISTEMA DELLE CARRIERE STRUTTURA SISTEMI ORGANIZZATIVA INFORMATIVI SISTEMA INCENTIVI Criteri essenziali per il governo e la gestione dell’ dell’azienda Regione” Regione” ¾Socialità ¾Economicità ¾Efficienza ¾Competitività ¾Efficacia Cultura – Valori – Risorse strategiche Capisaldi per la progettazione del sistema di controllo nell’ nell’azienda “Regione” Regione” Campo di attività Aree Gestionali Programmazione e verifica periodica ¾Fabbisogni ¾Funzioni-obiettivo ¾“Clienti” ¾“Prodotti” ¾Processi ¾Aree di responsabilità ¾Risorse ¾Missione ¾Fini, Obiettivi ¾Attività ¾Risultati (indicatori) Capisaldi per la progettazione del sistema di controllo nell’ nell’azienda “Regione” Regione” Campo di attività ¾DPEF ¾Legge di bilancio (Bilancio previsionale) ¾Analisi politiche pubbliche Aree Gestionali ¾Leve di intervento ¾Generatori di costo ¾Generatori di valore Programmazione e verifica periodica ¾Direttive: Obtv. Strategici, Operativi, Piani d’azione ¾Budget di area di responsabilità ¾Analisi degli scostamenti ¾10 Capisaldi per la progettazione del sistema di controllo nell’ nell’azienda “Regione” Regione” Aree Gestionali Campo di attività FUNZIONIOBIETTIVO RISULTATI UNITÀ PREVISIONALI DI BASE Programmazione e verifica periodica NEGOZIAZIONE E ALLOCAZIONE DELLE RISORSE ATTIVITÀ OBIETTIVI Fasi di attuazione del controllo di gestione 1. Individuazione dei fabbisogni (dei clienti) • • Tipologia di “prodotto” : ¾ Leggi/regolamenti ¾ Erogazione ¾ Sostegno ¾ Vigilanza/controllo ¾ Informazione/comunicazione Criticità a cui rispondere: ¾ Tempestività ¾ Affidabilità ¾ Qualità ¾ Efficienza ¾ Gamma ¾ ….. DPEF Fasi di attuazione del controllo di gestione Es.: “Funzioni-obiettivo” in Toscana 2. Individuazione delle “funzioni-obiettivo” • Insieme omogeneo di interventi rivolti soddisfazione di specifiche aree di bisogni Es. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ alla in Sicilia: Protezione civile Ordine pubblico e sicurezza Affari economici Protezione ambientale Abitazione e assetto territoriale Sanità Attività ricreative e di culto Istruzione Protezione sociale Interventi a favore della finanza locale Servizi generali ¾11 Es.: “Funzioni-obiettivo” in Toscana Le “Funzioni-obiettivo” per la valutazione delle politiche pubbliche nella Regione Siciliana L’attuale struttura del bilancio regionale è costruita per funzioni-obiettivo e per centri di responsabilità ed è ispirata al principio di una programmazione di bilancio disegnata dal D.P.E.F. regionale e dalle note preliminari agli stati di previsione. L’intero processo politico-amministrativo si basa sulla determinazione dei presupposti programmatici della gestione, in termini di definizione delle politiche pubbliche, di ripartizione delle risorse, di indicazione delle linee guida della gestione, di prefigurazione degli indicatori per la misurazione e valutazione dei risultati della gestione finanziaria e dell’attività amministrativa attraverso parametri di economicità, efficienza ed efficacia e con riferimento ai servizi finali prestati ai cittadini. Le “Funzioni-obiettivo” per la valutazione delle politiche pubbliche nella Regione Siciliana In particolare il bilancio è costruito, ai fini della valutazione delle politiche pubbliche di settore, sulla base della classificazione incrociata per funzioni-obiettivo e per unità previsionali di base, suddivise per capitoli, in modo da consentire la valutazione economica e finanziaria delle risultanze di entrata e di spesa in relazione agli obiettivi stabiliti, agli indicatori di efficacia e di efficienza ed agli scopi delle principali leggi di spesa. Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003) L’esigenza di definire le politiche pubbliche regionali di settore e di misurare il prodotto dell’attività amministrativa in termini di servizi finali resi ai cittadini, ha indotto il nostro legislatore, in conformità a quanto realizzato nello Stato, a prevedere che ogni anno con la legge di bilancio devono essere indicate, in apposito elenco, le specifiche funzioni – obiettivo (missioni istituzionali) che la pubblica amministrazione regionale deve raggiungere nella propria azione amministrativa. L’individuazione di tali obiettivi non può essere disgiunta dalla definizione da parte del Governo delle linee programmatiche e dalle azioni che ne conseguono e che devono essere assegnate ad ogni ramo dell’amministrazione. continua ¾12 Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003) Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003) A tal fine, in attesa che il Governo collegialmente proceda E’ appena il caso di evidenziare che nel bozzone 2004 – all’individuazione delle azioni di programma da assegnare 2006 per ogni capitolo è stata indicata la ad ogni ramo dell’amministrazione, le amministrazioni in relativa funzione obiettivo (sulla base dell’elenco inserito indirizzo dovranno fare pervenire proposte ed ipotesi di nel bilancio 2003 già approvato) cui si riferisce lavoro evidenziando, ove possibile in maniera schematica, le attività in atto svolte in relazione all’elenco delle funzioni obiettivo approvate con la legge di bilancio 2003. l’intervento finanziato. Trattasi, chiaramente di ipotesi di lavoro che sarà soggetta ad una profonda rivisitazione dopo l’adozione dei necessari atti di Governo come sopra delineato. continua Le “Funzioni-obiettivo” (circolare reg. 17/2003) A maggiore chiarezza si precisa che l’attuale sistema di classificazione per funzioni obiettivo sconta un problema connesso all’impossibilità, allo stato attuale, di ripartire lo stanziamento di un capitolo tra più funzioni obiettivo. Si pensi ad esempio alla spesa per il personale in atto gravante tutta sulla funzione 1 – Servizi generali PA, mentre sarebbe da ripartire tra le varie funzioni obiettivo in cui il personale è impegnato. Su tale argomento il Dipartimento sta svolgendo le opportune analisi al fine dell’eventuale continua Le “Funzioni-obiettivo” Funzione-obiettivo - 1 Capitolo di spesa U.P.B. - a U.P.B. - b U.P.B. - c utilizzazione dell’articolazione dei capitoli di spesa per risolvere detto problema. ¾13 Il metodo della programmazione L.R. n. 2 26/3/2002 DPEF: Indica, su un arco di 3 anni, gli obiettivi della finanza pubblica, gli indirizzi per il loro raggiungimento e i criteri per la predisposizione degli altri documenti di programmazione TRASMISSIONE PROPOSTE (entro il 2 settembre) : le singole Amministrazioni trasmettono alle rispettive Ragionerie Centrali le proprie proposte di spesa. Le Ragionerie centrali trasmetteranno le stesse, con relazione di accompagnamento, al Servizio Bilancio dell’Assessorato Bilancio e Finanze entro il 9 settembre LEGGE FINANZIARIA (entro il 1 ottobre) : trasforma in norme concrete ed operative i criteri già indicati nel DPEF LEGGE DI BILANCIO (entro il 1 ottobre): accoglie gli effetti Il metodo della programmazione L.R. n. 47 8/10/2003 FORMULAZIONE OBTV. STRATEGICI (entro 10 gg. dall'approvazione del DPEF) CONSOLIDAMENTO OBTV. STRATEGICI (entro i successivi 30 gg. - e comunque non oltre 60 giorni dall'approvazione del DPEF) PROPOSTA OBTV. OPERATIVI (entro 30 gg. dalla presentazione all'ARS dei disegni di legge finanziaria e di bilancio) della finanziaria, autorizzando le spese ¾ Bilancio annuale di previsione ¾ Bilancio pluriennale a legislazione vigente (x, … x+2) Il metodo della programmazione L.R. n. 47 8/10/2003 ASSEGNAZIONE OBTV. OPERATIVI (entro 10 gg. dall’approvazione del bilancio) Il metodo della programmazione L.R. n. 47 8/10/2003 FORMULAZIONE OBTV. STRATEGICI: CONSOLIDAMENTO OBTV. STRATEGICI: il Presidente, gli Assessori formulano e comunicano al Presidente della Regione un numero contenuto di obiettivi strategici, anche a carattere pluriennale, destinati a concretizzare nel successivo esercizio finanziario le priorità politiche, contenute nel programma di Governo e nel DPEF, in armonia con le proposte di previsioni di bilancio e di nuove iniziative normative per la correlata legge finanziaria inoltrate all'Assessorato bilancio e finanze (entro 10 gg. dall'approvazione del DPEF) acquisite dagli Assessori le formulazioni dei rispettivi obiettivi strategici, e verificata la coerenza di quest'ultimi con le priorità politiche risultanti dai documenti programmatici generali del Governo, emana la direttiva contenente gli "Indirizzi per la programmazione strategica e la predisposizione delle direttive generali degli Assessori per l'attività amministrativa e la gestione". La direttiva presidenziale contiene le priorità politiche e le declinazioni di queste negli obiettivi strategici che, nell'ambito del programma di Governo, ciascun ramo d'amministrazione è chiamato a realizzare nel corso dell'anno successivo (entro i successivi 30 giorni - e comunque non oltre sessanta giorni dall'approvazione del DPEF) ¾14 Il metodo della programmazione L.R. n. 47 8/10/2003 PROPOSTA OBTV. OPERATIVI: i titolari dei centri di responsabilità amministrativa (CRA) propongono al rispettivo vertice politico gli obiettivi operativi correlati agli obiettivi strategici risultanti dalla direttiva di indirizzo presidenziale. Nel proporre gli obiettivi operativi coerentemente con le previsioni dei suddetti disegni di legge, i titolari dei CRA indicano altresì i correlati programmi di azione, previa verifica delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche effettivamente disponibili. Le proposte andranno costantemente aggiornate in funzione delle inevitabili modifiche che finanziaria e bilancio subiranno nel corso del l'iter parlamentare di approvazione (entro 30 gg. dalla presentazione all'ARS dei disegni di legge finanziaria e di bilancio) Il metodo della programmazione L.R. n. 2 26/3/2002 e L.R. n. 47 8/10/2003 DPEF TRASMISSIONE PROPOSTE LEGGE FINANZIARIA LEGGE DI BILANCIO (bozzone) Approvazione FORMULAZIONE OBTV. STRATEGICI CONSOLIDAMENTO OBTV. STRATEGICI PROPOSTA OBTV. OPERATIVI ASSEGNAZIONE OBTV. OPERATIVI ARTICOLAZIONE OBTV. OPERATIVI SU DIRIGENTI DI LIVELLO INFERIORE (fino ad arrivare alle UOB) Il metodo della programmazione L.R. n. 47 8/10/2003 ASSEGNAZIONE OBTV. OPERATIVI: il Presidente e ciascun Assessore regionale emanano le rispettive direttive generali sull'attività amministrativa e sulla gestione ed assegnano ai titolari dei CRA i conseguenti obiettivi operativi, modulati in funzione di una priorità alta, media o bassa, ad integrazione di quanto previsto nei contratti individuali già stipulati, indicando le risorse umane e finanziarie per la loro realizzazione. Alle direttive sono allegati i programmi di azione indicanti per ciascun obiettivo operativo i risultati attesi, i soggetti coinvolti, i tempi di completamento previsti, le principali fasi e attività pianificate, gli indicatori adottati per la misurazione del conseguimento degli obiettivi e le risorse da impiegare. Le direttive generali del Presidente e degli Assessori completano il ciclo della programmazione. (entro 10 gg. dall'approvazione del bilancio) Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) ¾ Il bilancio come strumento di programmazione strumentale al raggiungimento di risultati ¾ Bilancio annuale di previsione ¾ Bilancio pluriennale (impropriamente definito “budget” – circolare Ass.to Bilancio n. 17/2003 ¾ Relazione sulla situazione economica della Regione ¾ Previsione e situazione trimestrale di cassa e stato di attuazione della spesa e delle relative leggi ¾15 Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Bilancio annuale previsionale ¾ Demarcazione tra attività di indirizzo politico e amministrativa di gestione (ex. L. 10/2000): Î Legge di Bilancio (bilancio politico) 9U.P.B. (entrate e spese) 9Funzioni-obiettivo (spese) Î Bilancio amministrativo (o per la gestione e la rendicontazione) 9Affidata all’Assessore al Bilancio 9Articolato in Capitoli Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Articolazione dello Stato di previsione della spesa: (Amministrazione – Rubrica – Titolo) ¾ Centri di responsabilità – Rubrica (dipartimenti) ¾ Titoli (spese correnti; c/capitale, rimborso prestiti) ¾ Aggregati economici (natura delle spese: spese di funzionamento, per trattamenti di quiescenza, per investimento, oneri debito pubblico, … ) Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Articolazione dello Stato di previsione dell’entrata: (Amministrazione – Rubrica – Titolo) ¾ Centri di responsabilità – Rubrica (dipartimenti) ¾ Titoli (entrate correnti; c/capitale, accensione prestiti) ¾ Aggregati economici (natura delle entrate: tributi erariali altre entrate erariali, tributi propri, trasferimenti, … ) ¾ Unità Previsionali di Base, su cui si manifesta la volontà di voto dell’ARS Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Allegato tecnico ¾ In apposito allegato tecnico al bilancio le UPB sono ripartite in capitoli e, ove necessario, in articoli, secondo l’oggetto per l’entrata e secondo il contenuto economico funzionale per la spesa. I capitoli costituiscono le unità elementari ai fini della gestione e rendicontazione. ¾ Unità Previsionali di Base: su cui si manifesta la volontà di voto dell’ARS ¾16 Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Il conto del bilancio, ai fini della valutazione delle politiche pubbliche di settore, deve essere costruito sulla base della classificazione incrociata tra funzioni-obiettivo ed UPB individuate per centri di responsabilità, in modo da stabilire un forte raccordo tra bilancio politico e rendiconto Il rendiconto, invece, correlato ai contenuto del bilancio amministrativo, deve invece misurare i risultati della gestione nella sua articolazione per capitoli, in modo da consentire la valutazione economica e finanziaria delle risultanze di entrata e di spesa in relazione agli obiettivi. Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) PROBLEMA: ¾Raccordare responsabilità riferite ad oggetti di natura contabile (rubriche-titoli-aggregati-UPB) con quelle relative ad oggetti di natura organizzativa (di cui agli obiettivi operativi successivamente articolati fino alle UOB) ¾Raccordare il bilancio preventivo contabile con i programmi in funzione dei quali vengono definiti obiettivi strategici ed operativi ai diversi livelli Riguardo a quest’ultimo aspetto, la Corte dei Conti ha osservato: “il ribaltamento in capo ai dirigenti dei dirigenti degli obiettivi strategici … si è rivelato completamente avulso dalla gestione delle risorse finanziarie…. L’assegnazione degli obiettivi ai dirigenti è avvenuta con modalità meramente descrittive degli interventi delle attività stesse, e non ha realizzato quel modello di processo budgetario delineato dalla riforma della contabilità pubblica regionale (p. 13, Relazione sull’esito del controllo sulla gestione in tema di attuazione della L.R. 10/2000 – giugno 2004) ¾17 Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Il metodo della programmazione L.R. n. 6 del 3/5/2001 (art. 52) Ancora, la Corte dei Conti ha osservato: “in numerosi casi … gli obiettivi assegnati avevano natura meramente descrittiva di attività da porre in essere da parte di dirigenti. Tale caratteristica appare contrastante con le logiche … in base alle quali per obiettivo si deve intendere un risultato gestionale specifico e misurabile da conseguire in un arco di tempo determinato… Alla situazione innanzi evidenziata ha anche concorso il mancato utilizzo, in sede di assegnazione degli obiettivi dirigenziali, di uno strumento operativo essenziale a tal fine, quale il programma di gestione (lo budget), circostanza che … ha provocato una netta divaricazione tra la gestione amministrativa e quella finanziaria. … L’assegnazione di obiettivi rappresenta non un mero programma di attività, bensì un piano di responsabilità nel senso che gli obiettivi e le dotazioni finanziarie devono essere assegnate ai dirigenti che ne assumono la responsabilità rispettivamente di risultato e di gestione. La c.d. amministrazione per obiettivi, infatti, presuppone non solo la determinazione ed enunciazione di questi ultimi, ma richiede che sia dedicata specifica attenzione anche alle risorse e alla verifica dei risultati”. (p.14 - Relazione sull’esito del controllo sulla gestione in tema di attuazione della L.R. 10/2000 – giugno 2004) continua Fasi di attuazione del controllo di gestione: in funzione dell’ dell’allocazione della spesa per capitoli Fasi di attuazione del controllo di gestione: in funzione del contributo di ogni UOB alla realizzazione dei “prodotti” prodotti” PRESIDENZA PRESIDENZA FUNZIONE OBIETTIVO 1 ASSESSORATO A ASSESSORATO N DIPARTIMENTO 1 DIPARTIMENTO N FUNZIONE OBIETTIVO N ASSESSORATO A UOB alfa PRODOTTO 1 UOB beta PRODOTTO 1 ASSESSORATO B ASSESSORATO N UOB gamma PRODOTTO k ¾18 Fasi di attuazione del controllo di gestione: in funzione dell’ dell’incrocio “prodottiprodotti-dipartimentidipartimentifunzioni obiettivo” obiettivo” ASSESSORATO A FUNZIONE OBIETTIVO 1 Fasi di attuazione del controllo di gestione 3. Individuazione dei “Prodotti-Clienti-Processi” • FUNZIONE OBIETTIVO N • • • ASSESSORATO A • PRODOTTO 1 • • ASSESSORATO N PRODOTTO k Risultato di un processo o di un sistema di processi gestionali che conducono ad una utilità trasferita all’esterno dell’unità operativa considerata Il fruitore (“cliente”) del “prodotto” può essere interno o esterno all’area gestionale alla quale appartiene l’unità operativa che lo genera Quanto più si scende di livello nella scala gerarchica organizzativa, tanto maggiore sarà il peso dei clienti esterni È possibile distinguere un “prodotto” finale e diversi “prodotti” intermedi ad esso correlati, ottenuti realizzando processi diversi, sequenzialmente e/o parallelamente articolati tra loro Il prodotto “finale” consiste nel risultato definitivo per cui determinati processi gestionali vengono espletati Il risultato di ogni processo sarà quindi costituito da un prodotto intermedio, ottenuto attraverso diverse attività elementari, espletate da una sola o da diverse unità operative In linea di principio, una corretta progettazione organizzativa dovrebbe rispondere ad un criterio corrispondenza biunivoca tra unità operativa (di base) e processo gestionale. PRESIDENZA PRESIDENZA ASSESSORATO n ASSESSORATO n ASSESSORATO K Prodotto finale ASSESSORATO K Prodotto intermedio Prodotto finale DIPARTIMENTO B DIPARTIMENTO A DIPARTIMENTO A DIPARTIMENTO B Prodotto finale AREE E SERVIZI 1 AREE E SERVIZI 2 AREE E SERVIZI 3 AREE E SERVIZI 1 AREE E SERVIZI 2 Prodotto finale UOB alfa UOB beta UOB gamma UOB alfa Prodotto finale Prodotto intermedio UOB beta AREE E SERVIZI 3 Prodotto intermedio UOB gamma Prodotto intermedio ¾19 Visto tecnico edilizia aree urbane Ingresso Rilascio Istruzione pratica e Sopralluogo provvedimento pratica assegnazione Attività elementari Attività 1 Attività Attività elementari elementari Attività elementari Leve di intervento RISORSE AREE DI RESPONSABILITÀ UOB alfa X Attività 2 UOB beta X ….. Attività n Ingresso Istruzione Sopral- Rilascio pratica pratica luogo provvedim. UOB gamma Attività 1 X Attività 2 X X X ….. Attività n Fasi di attuazione del controllo di gestione 3. Diverse tipologie di “prodotti”: ¾ “a catalogo”: stabilmente offerti ed erogati ¾ “su progetto”: offerti su specifica domanda (non a catalogo) X X X X UOB alfa ¾ “progetti specifici a domanda intermittente”: offerti su domanda erratica (interventi su chiamata - “a catalogo” ma erogati occasionalmente e su richiesta) Æ es. valutazione della consistenza falde acquifere rispetto alla fattibilità della realizzazione di un invaso Unità semplice w Unità semplice n Unità semplice J in una data località Fasi di attuazione del controllo di gestione Fasi di attuazione del controllo di gestione 3. Diverse tipologie di “prodotti” (segue) 3. Diverse tipologie di “prodotti” (segue) ¾ carico di lavoro: il mix dei prodotti offerti da una certa unità influenza sensibilmente i fabbisogni di risorse ¾ carico di lavoro: 9 Il sistema dei “prodotti” e dei correlativi processi influenza gli indicatori di performance (costo, servizio, etc.) sia in Prodotti “a catalogo” Prodotti “su progetto” Prodotti “a domanda intermittente” sede di stesura del budget che di valutazione del consuntivo ¾20 Fasi di attuazione del controllo di gestione Il sistema degli obiettivi 4. Missione • Ragione d’essere ¾ dell’azienda “Regione” ¾ del singolo assessorato ¾ del singolo dipartimento 5. Fini e obiettivi (goals & objectives) • Come la missione si concretizza in mete e obiettivi concreti da raggiungere ¾ dall’azienda “Regione” ¾ dal singolo assessorato ¾ dal singolo dipartimento ¾ dalla singola area ¾ dalla singola unità operativa di base ¾ da una combinazione delle suddette unità intermedie Il sistema degli obiettivi con livelli multipli MOTIVAZIONE COMPORTAMENTI Il sistema degli obiettivi ¾Riferiti ad una specifica area di responsabilità responsabilità (eventualmente OBIETTIVI di responsabilità responsabilità) ¾Intermedi vs. Finali ¾Di processo vs. Di “prodotto” prodotto” ¾Misurabili (monetari, non monetari, qualitativi) ¾Influenzabili ¾Riferiti ad un tempo determinato ¾Comprensibili ¾Condivisi ¾21 Il sistema degli obiettivi Il sistema degli obiettivi ¾Strategici (a livello politico o tecnico) ¾Tattici ¾Esecutivi Gli obiettivi/fini strategici a livello politico (1 di 9) ¾Sono più più da considerarsi come fini/mete ¾A medio/lungo termine (3(3-4 anni), da coniugarsi con obiettivi politici a breve (1 anno) ¾Sono enunciazioni di mete “qualitative” qualitative” da perseguire ¾Presumono l’l’indicazione di priorità priorità politiche che indichino come gerarchizzare i fini, in funzione delle limitate risorse disponibili e del tempo Fini - livello politico (2 di 9) ¾ Goals ¾ Di mediomedio-lungo andare ¾ Delineati in modo aggregato (es. intersettoriale) o disaggregato (es. assessorato o dipartimento) ¾ Articolabili in “finali” e “intermedi” (milestones) ¾ Riguardano: 9 l’orientamento strategico di fondo da perseguire, insieme alla scelta del campo di attività e alla filosofia gestionale e organizzativa 9 l’assetto istituzionale conferito all’azienda “Regione” ¾22 Obiettivi - livello tecnico ¾ Obiettivi (objectives) strategici di natura tecnica: fanno capo alla tecnostruttura (management) ¾ Sono definiti in coerenza con i fini politici, ma autonomamente dai manager ¾ I manager possono individuare mezzi diversi per raggiungere uno stesso fine politico ¾ Definiscono la “formula strategicostrategico-direzionale” a livello di Assessorato o Dipartimento, coerente con l’”orientamento strategico di fondo” della Regione Come declinare gli obiettivi strategici (1 di 5) ¾ “Miglioramento qualitativo dell’ dell’offerta riferimento al turismo balneare, diversificazione dei prodotti turistici, destagionalizzazione e al rafforzamento accoglienza” accoglienza” Gli obiettivi strategici (a livello tecnico) ¾ Indicano come i fini strategici di natura politica (a livello di assessorato/dipartimento) si concretizzano in risultati attesi specifici e misurabili, misurabili, anche se in un orizzonte di mediomediolungo termine (es. 33-4 anni) ¾ L’unità unità principale oggetto degli obiettivi strategici a livello tecnico è il dipartimento. Gli obiettivi strategici vanno declinati: ¾ In obiettivi sintetici e analitici ¾ Nello spazio (scelta tra diverse aree/segmenti a cui riferire i macro obiettivi, raccordo degli obiettivi di altri dipartimenti nello stesso assessorato, con quelli di dipartimenti in altri assessorati, e di altre aziende pubbliche) ¾ Nel tempo (es. obiettivi intermedi – milestones – e finali) Come declinare gli obiettivi strategici (2 di 5) turistica, con culturale, alla finalizzato alla del sistema di ¾ Aumento della ricettività ricettività turistica; miglioramento della comunicazione e del posizionamento strategico del prodotto “Sicilia” Sicilia”; miglioramento della professionalità professionalità e della qualità qualità dell’ dell’offerta turistica ¾ “Sviluppo della competitività competitività delle PMI attraverso percorsi di ristrutturazione e di ammodernamento strutturale, finanziario e organizzativo” organizzativo”; “Promozione delle condizioni ambientali finalizzate all’ all’attrazione di nuovi investimenti” investimenti” ¾ Aumento della capacità capacità delle PMI di esportare il proprio prodotto; miglioramento delle conoscenze delle PMI, miglioramento della struttura finanziaria/patrimoniale delle PMI; aumento delle aree ad uso industriale e miglioramento delle relative infrastrutture di appoggio ¾ “Ampliamento della superficie boscata con nuovi impianti forestali per attenuare il rischio della desertificazione e favorire il recupero della flora e della fauna locale” locale” ¾ Installazione di nuove aree boscate, boscate, potenziamento delle iniziative di tutela del patrimonio boschivo; formazione della cittadinanza alla tutela del patrimonio boschivo ¾23 Come declinare gli obiettivi strategici (3(3-a di 5) Come declinare gli obiettivi strategici (3(3-b di 5) ¾ Aumento degli incentivi alla riqualificazione degli alberghi ¾ Aumento della capacità capacità delle PMI di esportare il proprio prodotto, con di 44-5 stelle, ubicati nelle città città d’arte; avviamento di particolare riferimento al comparto agroagro-alimentare; miglioramento iniziative congiunte con gli Assessorati Lavoro, Beni Culturali e Lavori Pubblici, al fine di promuovere un delle condizioni di accesso al credito agevolato; miglioramento delle professionalità professionalità attraverso corsi di formazione attraverso politiche congiunte con l’l’Assessorato Lavoro e iniziative con le Camere di miglioramento della professionalità professionalità degli operatori in tali Commercio; aumento delle aree ad uso industriale nelle zone x, y, y, z, strutture e un miglioramento della fruibilità fruibilità dei beni ed avviamento di iniziative congiunte con gli Assessorati Territorio Territorio e culturali e delle infrastrutture cittadine e di trasporto per il Ambiente e Lavori Pubblici, intese a bonificare le aree e a costituire costituire miglioramento qualitativo dell’ dell’offerta Come declinare gli obiettivi strategici (3(3-c di 5) ¾ Aumento delle aree boscate nelle zone a, b, c con particolare riferimento alle piantagioni s, t, u; sviluppo di iniziative congiunte con gli Assessorati Lavori pubblici ed Enti locali, orientate ad impedire atti di disboscamento, e delle infrastrutture fruibili per le imprese Come declinare gli obiettivi strategici (4(4-a di 5) ¾ Propensione albergatori ad investire nelle città città d’arte: realizzazione di x nuovi posti letto nei prossimi 3 anni negli alberghi di 44-5 stelle ¾ Erogazione di finanziamenti alle strutture alberghiere di 44-5 stelle, ubicati nelle città città d’arte, per l’l’importo di € y nei prossimi 18 mesi; ¾ Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle strutture strutture alberghiere da n a k mesi; ¾ Aumento delle presenze turistiche nelle principali città città d’arte da m a y mila unità unità nei prossimi 4 anni con gli Assessorati Pubblica Istruzione e Lavoro, per Da concordare con Assessorato Lavoro: favorire una maggiore sensibilità sensibilità del cittadino verso la ¾ Avviamento di n. … corsi di formazione all’ all’anno per le seguenti figure professionali: … tutela del patrimonio boschivo; miglioramento Da concordare con Assessorato Beni Culturali: dell’ dell’allocazione delle risorse umane preposte alla tutela ¾ Restauro delle seguente opere nei prossimi 18 mesi: … ¾ Estensione dell’ dell’orario di apertura dei musei da x a y ore/settimana del patrimonio boschivo ¾ Ultimazione della circonvallazione nella città città di …. entro i prossimi n mesi Da concordare con Assessorato Lavori Pubblici: ¾24 Come declinare gli obiettivi strategici (4(4-b di 5) ¾ Aumento delle esportazioni di … del x% entro 3 anni ¾ Realizzazione di n. … fiere/anno ¾ Riduzione nei prossimi 18 mesi dei tempi di accesso al credito agevolato da n a k mesi Da concordare con Assessorato Lavoro: ¾ Avviamento di n. … corsi di formazione all’ all’anno sui seguenti temi: … Da concordare con Assessorato Territorio e Ambiente: ¾ Bonifica entro 18 mesi di … m.q. di aree da destinare ad uso industriale e da destinare a PMI operanti nelle seguenti zone: …. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi tatticotattico-operativi (5 di 5) ¾ ….. ¾ Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle strutture alberghiere da n a k mesi ¾ …… Come declinare gli obiettivi strategici (4(4-c di 5) ¾ Realizzazione di mq …. di nuove aree boscate entro i prossimi 18 mesi ¾ Riduzione entro i prossimi 18 mesi dei tempi di risposta agli incendi da x a y minuti Da concordare con Assessorato Pubblica Istruzione: ¾ Realizzazione, nei prossimi 18 mesi, di x ore di lezione agli studenti delle 9 Efficienza dei processi gestionali e superiori per la Diversi livelli di obiettivi CONTROLLO STRATEGICO STRATEGICI ¾ Propensione albergatori ad investire in città città d’arte: realizzazione di x nuovi posti letto nei prossimi 3 anni negli alberghi di 44-5 stelle ¾ Erogazione di finanziamenti alle strutture alberghiere di 4-5 stelle, ubicati nelle città città d’arte, per l’l’importo di € y nei prossimi 18 mesi; ¾ Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle strutture alberghiere da n a k mesi; ¾ Aumento delle presenze turistiche nelle principali città città d’arte da m a y mila unità unità nei prossimi 4 anni 9 Valore contributi erogati 9 Affidabilità Affidabilità gestione istanze medie sensibilizzazione verso la tutela del patrimonio boschivo 9 Tempestività Tempestività di erogazione contributi 9 Capacità Capacità soddisfacimento istanze scuole CONTROLLO DIREZIONALE (DI GESTIONE) ¾Tempestività Tempestività di erogazione contributi ¾Valore contributi erogati TATTICO-OPERATIVI ¾Capacità Capacità soddisfacimento istanze ¾Affidabilità Affidabilità gestione istanze ¾Efficienza dei processi gestionali ¾25 Diversi livelli di obiettivi: alcuni errori da evitare Il governo dello sviluppo dell’ dell’azienda “Regione” Regione” ¾ Bisogni della cittadinanza ¾ Vuoti logici (e di contenuto) nel passaggio/declinazione ¾ Comportamento “concorrenti” concorrenti” dagli obiettivi strategici a quelli operativi ¾ Mancanza di coerenza tra obiettivi attribuiti Ambiente al ¾ Attese interlocutori sociali ¾ Tecnologie ¾ Normativa ¾ Contesto sociosocio-politico più più ampio responsabile di dipartimento e quelli da questo ribaltati ¾ ….. sulle unità unità sottostanti (gli obiettivi devono essere attribuiti secondo un principio di progressiva esplicitazione) ¾ Genericità Genericità: non misurabilità misurabilità degli obiettivi in funzione del OBIETTIVI STRATEGICI DI TIPO POLITICO Orientamento strategico di fondo OBIETTIVI STRATEGICI DI TIPO TECNICO Formula strategicostrategico-direzionale risultato raggiunto dalle azioni intraprese relativamente ai benefici (misurabili) ritraibili dal “cliente” cliente” interno o esterno ¾ Eccessiva difficoltà difficoltà/facilità /facilità di conseguimento Dalla gestione strategica a quella operativa Fasi di attuazione del controllo di gestione 5. Attività OBIETTIVI STRATEGICI DI TIPO POLITICO • Orientamento strategico di fondo Iniziative da attuare per il perseguimento degli obiettivi ¾ A breve ¾ A medio-lungo termine 6. Risultati OBIETTIVI STRATEGICI DI TIPO TECNICO OBIETTIVI TATTICOOPERATIVI Formula strategicostrategico-direzionale • Esiti ottenuti dallo svolgimento delle attività ¾ A breve ¾ A medio-lungo termine Utilizzo della formula strategicostrategico-direzionale ¾26 Il controllo come meccanismo di raccordo tra gestione strategica e operativa; tra manager e politico Il raccordo obiettivi-indicatori OBIETTIVI STRATEGICI OBIETTIVI ATTIVITÀ OBIETTIVI STRATEGICI DI TIPO POLITICO COMUNICAZIONE POLITICA RISULTATI INDICATORI DI GRADIMENTO FEEDBACK FEEDFEED-FORWARD OBIETTIVI STRATEGICI DI TIPO TECNICO INIZIATIVE A MEDIO-LUNGO INDICATORI A MEDIO-LUNGO FEEDBACK FEEDFORWARD FEEDFEED-FORWARD FEEDBACK OBIETTIVI TATTICOOPERATIVI INDICATORI A BREVE INIZIATIVE A BREVE FEEDBACK Il raccordo indicatori-attività ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ INDICATORI STRATEGICI Posti letto Rapporto tra finanziamenti utilizzati dai beneficiari e finanziamenti erogati Rapporto tra finanziamenti erogati ed erogabili Rapporto tra tempi effettivi e programmati di erogazione dei contributi Rapporto tra tempi effettivi di erogazione dei contributi e tempi di inizio piano Aumento delle presenze turistiche nelle principali città d’arte da m a y mila unità nei prossimi 4 anni INDICATORI STRATEGICI 9 Propensione albergatori ad investire nelle città d’arte: realizzazione di x nuovi posti letto nei prossimi 3 anni negli alberghi di 4-5 stelle ¾ Posti letto 9 Erogazione di finanziamenti alle strutture alberghiere di 4-5 stelle, ubicati nelle città d’arte, per l’importo di € y nei prossimi 18 mesi; ¾ Rapporto tra finanziamenti erogati ed erogabili 9 Riduzione dei tempi di erogazione dei finanziamenti alle strutture alberghiere da n a k mesi; ¾ Rapporto tra tempi effettivi di erogazione dei contributi e tempi di inizio piano ¾ Rapporto tra finanziamenti utilizzati dai beneficiari e finanziamenti erogati 9 Aumento delle presenze turistiche nelle principali città d’arte da m a y mila unità nei prossimi 4 anni OBIETTIVI TATTICO-OPERATIVI ¾ Rapporto tra tempi effettivi e programmati di erogazione dei contributi ¾ Presenze turistiche nelle principali città d’arte INDICATORI TATTICO-OPERATIVI ¾Tempi di erogazione contributi ¾Valore contributi erogati (in valuta) ¾Numero di istanze soddisfatte ¾Errori gestione istanze ¾Consumo di risorse (costi) ¾Tempestività di erogazione contributi ¾Valore contributi erogati ¾Capacità soddisfacimento istanze ¾Affidabilità gestione istanze ¾Efficienza dei processi gestionali Il raccordo tra controllo strategico e “di gestione” gestione” “… Eccessive energie ed attenzioni da parte di alcuni Servizi vengono .. dedicate ai controlli di gestione che, come è noto, fanno capo alle strutture operative. Fermo restando che alcune informazioni producibili dal sistema di controllo INDICATORI TATTICO-OPERATIVI AREE DI RESPONSABILITÀ À RESPONSABILIT PROCESSI Esame istanza Mandato di Richieste Decreto chiarimento concessione pagamento ¾Tempi di erogazione contributi ¾Valore contributi erogati ¾Numero di istanze soddisfatte ¾Errori gestione istanze ¾Consumo di risorse (costi) deputati al controllo strategico e che le funzioni in questione vanno comunque esercitate in modo integrato, è altrettanto indubitabile che gli anzidetti due sistemi appartengono a due distinti livelli di governo della pubblica ATTIVITÀ Generatori di costo RISORSE di gestione in effetti possono interessare anche gli organi amministrazione (dirigenza e vertice politico) e hanno finalità completamente diverse. …. ¾27 Il raccordo tra controllo strategico e “di gestione” gestione” “Mentre il controllo strategico mira, infatti, a valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi predefiniti, il controllo di gestione, invece, ha per oggetto il rapporto costi/risultati, talché i connessi sistemi informativi non possono coincidere, riguardando, rispettivamente, le politiche pubbliche e le singole gestioni”…. La Corte ritiene che le eccessive ingerenze da parte dei servizi di controllo strategico sul sistema di controllo interno della dirigenza, soprattutto in sede progettuale, potrebbero configurare una invasione (vietata dalla legge) della sfera di competenza esclusiva dei dirigenti interessati, e comportare una connessa deresponsabilizzazione degli stessi” (p. 38-39 Relazione sull’esito del controllo sulla gestione in tema di attuazione della L.R. 10/2000 – giugno 2004) Indicatori di risultato ¾Di volume ¾Di efficienza ¾Di efficacia/impatto (qualità (qualità, affidabilità affidabilità, flessibilità flessibilità, tempestività tempestività, ….) ¾Di produttività produttività Indicatori di risultato ¾Assoluti ¾Relativi Indicatori di risultato Esempio: gestione ricorsi Ass.to Ass.to Cooperazione su finanziamenti Provincia da parte di aziende ¾ Di volume: # ricorsi processati ¾ Di efficienza: costo medio o tempo medio per ricorso processato ¾ Di efficacia/impatto: tempo di attesa medio per azienda istante ¾ Di produttività produttività: costo risorse consumate per tempo di attesa medio per istante ¾28 Indicatori di risultato Esempio: gestione ricorsi Ass.to Ass.to Cooperazione su finanziamenti Provincia da parte di aziende OBIETTIVI ATTIVITÀ ¾OB TV 1 ¾ATT. 1 ¾OBTV 2 ¾ATT. 2 ¾…… ¾ …… ¾OBTV n ¾ATT. n Totalericorsi ricorsi Totale daesaminare esaminare da PROVINCIA AZIENDE ISTANTI Relazioni tra obiettiviattività-risultati Nuovi ricorsi Ricorsi esaminati Attività preventiva di comunicazione ad aziende (diretta o tramite Provincia) Tempo di attesa medio per azienda istante Risorse Risorse disponibili disponibili Variazione risorse Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue) Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue) OBIETTIVI RISULTATI OBIETTIVI ATTIVITÀ RISULTATI ¾OB TV 1 ¾RIS. 1 Miglioramento ¾Informatizzazione ¾OBTV 2 ¾RIS. 2 comunicazione ¾ Miglioramento sito web ¾ Tempo attività attività amm.va amm.va con l’l’utente ¾…… ¾ …… ¾OBTV n ¾RIS. n ¾# Pratiche cartacee ¾ # Errori ¾29 Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue) OBIETTIVI ATTIVITÀ Comunicazione con l’l’esterno (progetti POR verso imprenditori) ¾ Miglioramento web RISULTATI sito ¾ # Visitatori del sito ¾ # Visitatori imprenditori Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue) OBIETTIVI ATTIVITÀ Valorizzazione BB.CC. (conoscenza, conservazione, fruizione) ¾ Informatizzazione BB.CC. ¾ Cataloganzione BB.CC. ¾ Promozione (guide) ¾ Aggiornamento sito ¾ # Utenti agli sportelli web ¾ # Intervistati che apprezzano il sito ¾ Consulenza a imprenditori ¾ Tempo di ingresso al sito ¾ Comunicazione mezzo stampa a ¾ # Progetti POR presentati ¾ Costo per progetto presentato ¾ Costo per progetto finanziato ¾ Costo per Euro erogato Relazioni tra obiettiviattività-risultati (segue) OBIETTIVI ATTIVITÀ Massimizzazione della massa attiva regionale (maggiori entrate attraverso tributi propri Æ gettito tasse di concessione governativa regionale) ¾ Circolari a tutte le amministrazioni (assessorati, province, comuni) ¾ Richiesta di un elenco completo delle concessioni rilasciate ¾ Accordo con Poste Italiane per verificare onon-line i versamenti del contribuente ¾ Pareri alle Amm.ni Amm.ni ¾ Sanatoria RISULTATI ¾ Tempo emanazione circolari di recupero tasse ¾ # Soggetti censiti ¾ # Errori nel censimento dei soggetti passivi di imposta ¾ Costo per Euro incassato RISULTATI ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Tempo di consultazione Tempo di programmazione restauri Tempo di restauro # Schede codificate # Modelli di scheda # Restauri # Itinerari proposti # Visitatori al sito # Visite virtuali Costo per scheda Tempo STD/Effettivo per attività attività Costo per itinerario Costo per visitatore Costo/Introito da biglietti OBIETTIVI INDICATORI DI RISULTATO SERVIZI PROCESSI ATTIVITÀ RISORSE VALUTAZIONE PERFORMANCE GENERATORI DI COSTO LEVE DIREZIONALI ¾30 SERVIZI PROCESSI ATTIVITÀ Configurano un output del processo “produttivo”, destinato ad un soggetto esterno (es. il cittadino o un altro ente pubblico) o interno all’azienda (un’altra unità dello stesso dipartimento) Configurano combinazioni omogenee di attività che consentono di ottenere determinati servizi Esempio: unità unità operativa monitoraggio e controllo misura 4.14 POR Sicilia (Ass. Agricoltura) – Realizzazione strade interpoderali (1 di 3) SERVIZI Configurano operazioni elementari di impiego delle risorse che vengono coordinate tra loro in processi omogenei ¾Coordinamento delle attività di monitoraggio e trasmissione dei dati dal Dipartimento Interventi Infrastrutturali al Dipartimento regionale della Programmazione; ¾Controlli in loco sulle operazioni finanziate; ¾Trasmissione all'Autorità di Pagamento FEOGA di report mensili su pagamenti effettuati e predisposizione delle certificazioni della spesa per le misure di competenza del Dipartimento da trasmettere, a firma del Direttore responsabile di Misura, all’Autorità di Pagamento. Esempio: unità unità operativa monitoraggio e controllo misura 4.14 POR Sicilia (Ass. Agricoltura) – Realizzazione strade interpoderali (2 di 3) Esempio: unità unità operativa monitoraggio e controllo misura 4.14 POR Sicilia (Ass. Agricoltura) – Realizzazione strade interpoderali (3 di 3) SERVIZIO: Coordinamento delle attività di monitoraggio e trasmissione dei dati dal Dipartimento Interventi Infrastrutturali al Dipartimento regionale della Programmazione SERVIZIO: Coordinamento delle attività di monitoraggio e trasmissione dei dati dal Dipartimento Interventi Infrastrutturali al Dipartimento regionale della Programmazione PROCESSI ¾Acquisizione documentazione inerente l'avanzamento finanziario, fisico e procedurale ¾Controllo della documentazione ¾Inserimento dati nel sistema di monitoraggio ¾Trasmissione dati ¾Eventuali revisioni PROCESSO: Acquisizione documentazione inerente l'avanzamento finanziario, fisico e procedurale ¾Ricezione della documentazione ¾Suddivisione della documentazione per progetto ¾Acquisizione fascicoli ¾Fascicolazione dei progetti ¾31 Rischi da mancato raccordo tra controllo strategico e direzionale/operativo (1 di 2) OBIETTIVI ¾ Passiva accettazione obiettivi e mancata comprensione INDICATORI DI RISULTATO BUDGETING FEEDBACK iniziative/indicatori dalle unità unità “a valle” valle” VALUTAZIONE PERFORMANCE FEEDFEEDFORWARD RISORSE ¾ Scollamento tra obiettivi/iniziative/indicatori strategici e operativi ¾ Difficoltà Difficoltà ad individuare le manovre correttive attivate dai meccanismi di feedback e feedforward, specialmente quando occorre correggere “in corsa” corsa” le iniziative a breve LEVE DIREZIONALI intraprese, in funzione di obiettivi di più più lungo periodo Rischi da mancato raccordo tra controllo strategico e direzionale/operativo (2 di 3) Rischi da mancato raccordo tra controllo strategico e direzionale/operativo (3 di 3) ¾ Tendenza a fissare obiettivi facili da raggiungere, oppure troppo troppo difficili, e quindi demotivanti ¾ Rischio che la cattiva performance strategica (cioè (cioè la difficoltà difficoltà a ¾ Eccessiva enfasi sugli indicatori facilmente misurabili (es. monetari) monetari) e scarsa considerazione di quelli qualitativi adeguatamente rilevata dagli indicatori, specialmente per quanto ¾ Tendenza a perseguire obiettivi individuali o di gruppo, anche a scapito di quelli aziendali (distorsioni nel controllo di clan) ¾ Creazione di risorse “in eccesso” eccesso” (slack) ricorrendo a trucchetti manageriali durante la redazione del budget (distorsioni nel controllo controllo dei processi) ¾ Manipolazione/falsificazione dei risultati (distorsioni nel controllo controllo di mercato) ¾ Tendenza a rispettare la forma, piuttosto che la coerenza delle iniziative adottate rispetto agli obiettivi (distorsioni nel controllo burocratico) burocratico) rispettare gli obiettivi strategici a medio/lungo) non sia concerne quelli a breve. ¾ Infatti, un’ un’eccessiva focalizzazione del sistema degli indicatori su alcuni aspetti della performance – piuttosto che su altri – (ad es. i tempi, piuttosto che gli errori commessi o l’l’affidabilità affidabilità delle attività attività, che potrebbero a lungo andare influenzare anche i tempi stessi, oltre che l’l’immagine) tende a concentrare gli sforzi del management su quegli indicatori, rischiando di perdere di vista gli altri ¾32 Il raccordo obiettivi –attività attività - risultati Collocazione organizzativa delle unità responsabili del controllo (1 di 4) PRESIDENZA ¾A livello verticale CONTROLLO STRATEGICO ASSESSORATO X ¾A livello orizzontale ASSESSORATO Y CONTROLLO STRATEGICO DIPARTIMENTO A CONTROLLO STRATEGICO DIPARTIMENTO B DIPARTIMENTO C DIPARTIMENTO D CONTROLLO DIREZIONALE AREE E SERVIZI 1 AREE E SERVIZI 2 AREE E SERVIZI 3 CONTROLLO DIREZIONALE UOB alfa Collocazione organizzativa delle unità responsabili del controllo (2 di 4) ¾ Ipotesi di accentramento sinergie Collocazione organizzativa delle unità responsabili del controllo (3 di 4) ÎVantaggi: Vantaggi: bilanciamento tra visione di sintesi con possibilità possibilità di sinergie e concretezza di adesione ÎSvantaggi: Svantaggi: rischio che si privilegi unicamente la politica, perdendo di vista quella manageriale con evidente scollamento con la concreta gestione e il controllo di gestione (a livello direzionale). Da qui anche la possibilità possibilità che UOB gamma ¾ Ipotesi di accentramento + decentramento ÎVantaggi: Vantaggi: visione di sintesi e possibilità possibilità di visione UOB beta risulti feedforward difficile attivare meccanismi di alle specifiche problematiche gestionali di assessorato/dipartimento ÎSvantaggi: Svantaggi: rischio che una duplicazione di unità unità di controllo strategico burocratizzi il processo di controllo, con un aggravio di costi per il sistema aziendale ¾33 Collocazione organizzativa delle unità responsabili del controllo (4 di 4) ¾ Alcuni errori da evitare: 9 Separare planning da controllo 9 Costituire delle barriere operative/organizzative tra staff di controllo strategico e direzionale 9 Differenziare controllo nettamente strategico da gli quelli strumenti di di controllo direzionale 9 Concepire le attività attività di staff (planning/controllo in senso stretto) come “separate” separate” da quelle di line ¾34
