- Gruppo Granarolo

Relazione sull’andamento della Gestione
al 31 dicembre 2016
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Signori Azionisti,
come di consueto, unitamente al Bilancio di Granarolo S.p.A., presenteremo i risultati del Bilancio Consolidato.
La Relazione sull’andamento della gestione di Granarolo S.p.A. e quella del Gruppo sono presentate in un unico
documento, così come consentito dal D. Lgs. 2 febbraio 2007, n. 32.
Il 2016 è stato particolarmente impegnativo per il Gruppo Granarolo: si conclude il piano industriale triennale,
un progetto di crescita molto ambizioso di cui questa relazione darà doverosamente atto, congiuntamente al risultato
dell’anno. In corso d’anno il Consiglio di Amministrazione ha approvato un secondo piano triennale che traguarda al
2019 un’ulteriore sfida industriale. In sostanza la crescita è assunta come standard strategico e non come obiettivo
straordinario. Nella consapevolezza che strategie e dimensioni assunte rendono necessario contestualizzare la nostra
iniziativa è utile soffermarci, seppur in modo sintetico nell’analisi di quanto accade intorno a noi e su ciò che
inevitabilmente influenza il nostro risultato, stante la dimensione globale della sfida competitiva.
Scenario internazionale, europeo e italiano
Il 2016 è stato, sul fronte internazionale, l'anno delle crisi identitarie e politiche, l'anno della “Brexit” e delle elezioni
americane. È stato l’anno delle migrazioni, segnato dal sangue e dal terrorismo di cui si alimenta il populismo che
chiude le frontiere. È stato l'anno delle crisi bancarie. Soprattutto in Italia è stato l’anno del referendum costituzionale
che ha messo fine, anzitempo, al governo Renzi.
Dopo anni di difficili confronti per una gestione condivisa delle politiche comunitarie, la Brexit ha trasformato l’Unione
Europea in una sorta di club da cui si può anche uscire. Certo non la grande potenza che avevano in mente i padri
fondatori. Se non sarà raggiunto un accordo bilaterale di libero scambio entro i due anni previsti dall’Articolo 50, del
Trattato di Maastricht le transazioni dovranno sottostare alle regole standard della WTO. Si parla di dazi del 39% per i
prodotti caseari e del 6% per il vino. Nel complesso si calcola che per l’Italia, con un export di circa 22,5 miliardi di Euro
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all’anno verso il Regno Unito, i nuovi dazi potranno potrebbero pesare circa 870 milioni di Sterline. Realisticamente le
esportazioni dai Paesi UE verso l’Inghilterra subiranno un tracollo.
Oltreoceano il nuovo Presidente ha rovesciato la linea politica degli Stati Uniti, spezzando il legame storico con
l’Europa, e avvicinandosi alla Russia di Putin. Sono stati interrotti i lavori del Partenariato Trans-Pacifico (TPP) e si
parla di un muro al confine con il Messico. Ogni giorno si levano grida di guerre sommarie al terrorismo di matrice
islamica con un approccio militare verso i Paesi ritenuti responsabili.
Tutto questo è avvenuto mentre in Europa partiti xenofobi, euroscettici e anti-Islam, fino a pochi anni fa emarginati dal
dibattito politico, si sono rafforzati e siedono numerosi in Parlamento nonchè per l’intransigenza dei Paesi forti come
la Germania indisponibili a mitigare le ricadute sociali delle politiche economiche europee sui Paesi membri.
I movimenti anti-sistema intercettano la fetta di popolazione indignata con i Partiti tradizionali, scettica sulle politiche di
accoglienza dei rifugiati, preoccupata di retrocedere nella scala sociale e che teme l’aumento della criminalità e
il terrorismo di matrice islamica. In tutto il globo dalle urne esce una domanda di autodifesa di una società che si sente
impoverita e minacciata. Prevalgono posizioni politiche conservatrici che paradossalmente finiranno per esasperare
ulteriormente le condizioni di vita delle fasce più deboli. La crisi trasversale della rappresentanza (i Partiti in primo
luogo, ma tutti i corpi intermedi vivono la stessa dinamica) riduce gli spazi per una crescita equilibrata ed equa.
Questa deriva incide negativamente sulla distribuzione della ricchezza e dunque sugli scambi commerciali,
indispensabili a sostenere la produzione e l’occupazione.
Le prospettive economiche
Le condizioni dell’economia globale sono leggermente migliorate, il 2017 sembra segnare un’inversione di tendenza,
ma il futuro rimane soggetto a diversi fattori d’incertezza. C’è molta attesa per misurare gli effetti interni ed esterni delle
misure protezionistiche del nuovo governo americano, la Cina sembra orientata a una crescita meno vorace. La Russia
ha riavviato una dinamica di ripresa. Molto interesse oggi è rivolto verso l’India e il sud est asiatico.
Nell’area dell’Euro, la crescita prosegue a un ritmo moderato, pur se in graduale consolidamento. L’inflazione è risalita
in dicembre, ma quella di fondo rimane su livelli ancora bassi. Per mantenere le condizioni monetarie espansive
adeguate ad assicurare l’aumento dell’inflazione, il Consiglio direttivo della BCE ha esteso la durata del programma
di acquisto di titoli almeno fino a dicembre del 2017 e oltre, se necessario.
La debole ripresa dell’economia italiana è proseguita, nonostante la caduta del Governo Renzi. Lo attestano
l’andamento della produzione industriale, quello dei consumi elettrici e quello del trasporto merci e gli indicatori di
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fiducia delle imprese, che si collocano su valori mediamente elevati. L’attività economica è stata stimolata dal riavvio
degli investimenti e dall’espansione della spesa delle famiglie, anche se non in tutti i comparti in egual misura. Le
proiezioni per l’economia italiana, aggiornate in base agli andamenti più recenti, indicano che in media il PIL dovrebbe
essere aumentato dello 0,9% nel 2016 (su dati corretti per il numero di giornate lavorative); crescerebbe attorno allo
0,9% anche nell’anno in corso e all’1,1% nel 2018 e nel 2019. Il livello del PIL nel 2019 sarebbe ancora inferiore di
circa quattro punti percentuali rispetto al 2007.
I dati di dicembre relativi alla disoccupazione la danno stabile intorno al 12%, ma quella giovanile ha superato quota
40% e registra una mancanza di prospettiva certa per le nuove generazioni.
La Commissione Europea ha evidenziato tutte le problematiche del nostro Paese: dal debito pubblico, alla
disoccupazione, passando per le sofferenze delle nostre banche (peggio di noi solo Grecia e Portogallo), senza
risparmiarci che l’economia italiana è destinata a crescere meno di quella degli altri Paesi.
Il male oscuro dell’Italia si chiama debito pubblico, un debito che si attanaglia alle gambe e che rende inefficace ogni
politica espansiva. Il fallimento delle riforme istituzionali condanna l’Italia a subire ancora per molti anni l’inefficienza
delle nostre istituzioni. Il dibattito politico esclude il Paese reale dal confronto.
Dopo alcuni anni di stabilità il Paese è ripiombato nell’incertezza politica e oggi sembrano riaprirsi i giochi della vecchia
politica. Siamo di fatto vicini all’immobilismo dovuto alla contrapposizione fra le forze politiche. La crisi delle nostre
banche si riversa sulle famiglie e sulle imprese cui sono negate le risorse finanziarie necessarie.
Riteniamo che in questa situazione un ruolo importante di responsabilità, coesione e di rassicurazione competa anche
alle imprese, in particolare a imprese come la nostra, controllate da un gruppo cooperativo; non è un caso se, in
particolare nell’agroindustria, il mondo cooperativo è risultato più performante dell’industria alimentare nazionale.
Il successo della nostra iniziativa è legata alla capacità di cogliere gli elementi di competitività di un grande gruppo
industriale e la socialità territoriale di un altrettanto grande soggetto cooperativo. Riteniamo, senza falsa modestia,
di rappresentare un modello di riferimento per la parte ancora sana di questo Paese.
L’Agroalimentare italiano: un’opportunità per il Paese
La domanda interna ristagna (-0,5% nel 2016 – fonte Banca d’Italia). Sobrietà negli acquisti, attenzione al risparmio e
scelte guidate spesso da aspetti salutistici sono i tratti comuni che hanno caratterizzato il periodo. Ismea dichiara:
«La stagnazione dei prezzi al consumo, letta insieme al calo in valore dello 0,5% della spesa familiare per beni
agroalimentari, indica, di fatto, una flessione delle quantità acquistate». È assodata una tendenza negativa degli
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acquisti per carni, salumi, uova e alcuni prodotti lattiero-caseari, pressoché stabili le bevande, in flessione i prodotti
freschi, mentre i prodotti confezionati e i prodotti “senza” (glutine, lattosio, sale, etc.) crescono a doppia cifra. Molto
bene il mondo dei vegetali in particolare quando sono proposti con un elevato contenuto di servizio.
L’agroalimentare italiano oggi esporta circa 36 miliardi di Euro. I consumatori ci apprezzano in tutto il mondo. Ci
studiano e frequentemente ci copiano. La filiera territoriale però non è riproducibile. Non è un caso che aziende come
Granarolo che esprimono filiera e dimensionamento competitivo assumano un ruolo trainante anche a livello
istituzionale.
È opinione diffusa che l’Italia abbia potenzialità ancora maggiori e che i prodotti Made in Italy possano giocare un ruolo
da protagonisti nel mondo, traguardando i 50 miliardi di euro entro il 2020. Al fine di promuovere questa crescita,
il Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali e il Ministero dello Sviluppo Economico stanno convergendo
su politiche di supporto condivise.
Gli indicatori, in particolare quelli dell’export (+9,6%), testimoniano come le risorse messe a disposizione dai programmi
di promozione italiani ed europei – OCM, Piano straordinario Made in Italy – che in questi anni hanno supportato
l’internazionalizzazione, siano state ben utilizzate dalle imprese del settore, dai consorzi e dai raggruppamenti che si
sono creati per affrontare i mercati dei Paesi terzi.
Questa strategia serve a sorreggere un progetto di internazionalizzazione forte, basato sulla narrazione di un Paese
che paesaggio, arte, cultura e gastronomia hanno fatto amare da milioni di uomini e donne nel mondo. Anche se non
va dimenticato che le D.O.P. che valicano significativamente i nostri confini nazionali sono meno di una decina,
il patrimonio della nostra biodiversità rappresenta un driver prezioso per affermarci ai primi posti.
Il futuro del latte e la chiave di volta della filiera
Il latte alimentare, il fresco in particolare, vive di un mercato localistico, tutelato da normative che riconoscono il valore
della prossimità tra il momento mungitura e il consumo. Per un paio di decenni il successo del latte Alta Qualità ha
trainato la categoria, consentendo la giusta remunerazione agli allevatori e all’industria. Recentemente la competizione
fra le catene distributive ha focalizzato le politiche promozionali dell’insegna sul latte e su altri prodotti di consumo
quotidiano, offrendo ai clienti prezzi bassi sulle spalle dei produttori e sottraendo alla marca una quota del 25-30%
del mercato. Numerosi consumatori si stanno orientando alle proteine vegetali, a discapito di quelle di origine animale,
dal 2010 a oggi il consumo di latte fresco è diminuito del 30% e non accenna a riprendersi, di questo passo nel 2020
registreremo un meno 50% rispetto al 2010. Il comparto chiede da tempo una corretta informazione istituzionale a
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tutela di un alimento prezioso per l’alimentazione umana. Nel caso del latte il calo dei consumi nazionali non è
compensabile con l’export, dunque, occorrono alternative di sbocco alla materia prima, in poche parole occorre
differenziare prodotti e mercati. Nel 2010 il latte alimentare rappresentava il 60% del portafoglio di Granarolo e oggi
siamo intorno al 40%, l’export rappresentava il 3% oggi siamo al 24%. Nel frattempo il Gruppo è passato da 800 milioni
di fatturato a un miliardo e quasi duecento milioni consentendo, in controtendenza con i consumi nazionali, di
aumentare i conferimenti dei soci alla controllante Granlatte, da quattro a sei milioni di quintali annui. I consumatori
intolleranti al lattosio crescono del 12% e la linea Granarolo Accadi, latte ma anche yogurt, panna, mozzarelle, ricotta,
sta guadagnando quote importanti di mercato. Allo stesso modo crescono i consumatori che privilegiano prodotti
biologici e Granlatte, su input di Granarolo, sta convertendo circa il 10% delle stalle al biologico. Stiamo uscendo in
comunicazione con una linea a basso contenuto di sale e di grassi, che riteniamo, ci darà molte soddisfazioni, alla
stregua della linea 100% vegetale dedicata alle bevande a base vegetali sostitutive del latte e alla gastronomia
vegetale. Il mercato si segmenta e Granarolo deve segmentare l’offerta. Sono allo studio nuovi prodotti che
incontreranno i bisogni e i gradimenti di fasce di consumatori specifici, quali ad esempio anziani, sportivi etc.
Per affrontare il domani occorre elaborare un proprio progetto di futuro e, nel nostro caso, occorre condividerlo con chi
produce e chi consuma. La filiera è il vero asset strategico perché risponde in tempo reale alle richieste che 16 milioni
di famiglie italiane e altrettante all’estero ci fanno ogni giorno. Quotidianamente queste richieste diventano input per
la trasformazione industriale e per la nostra filiera zootecnica in virtù di una programmazione che presuppone unicità
d’intenti lungo tutta la filiera, sotto l’ombrello di un marchio la cui reputazione fa la differenza.
Il 2016 per la filiera zootecnica italiana e le attese per il 2017
Il 2016 è stato un anno difficile, partito con prezzi del latte molto bassi, ripresisi sul finire dell’anno. Stare in cooperativa,
pur fra tante difficoltà, ha rappresentato per i soci, un presidio per la sopravvivenza. All’esterno il crollo del prezzo del
latte non ha consentito la copertura dei costi di produzione e degli investimenti e numerose stalle hanno chiuso l’attività.
Il Gruppo rappresenta meno del 7-8% del latte prodotto e lavorato in questo Paese e sollecitiamo un piano nazionale
di medio-lungo periodo per aiutare gli allevatori ad arginare queste fluttuazioni del prezzo, recuperando la possibilità di
programmare il futuro a vantaggio della stessa industria di trasformazione, contenendo i costi di produzione,
decisamente troppo elevati rispetto ai competitori europei, e quindi agendo su diversi fattori di costo. Granarolo si è
seduta a molti relativi tavoli di discussione, sia in Italia sia in Europa, e al proprio interno, ha riprogrammato la
produzione per garantire certezze di medio periodo alla produzione e alla trasformazione. Spesso la nostra matrice
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cooperativa fa di noi una voce fuori dal coro ma finora i risultati confermano che lo spartito giusto è quello che stiamo
usando noi. Dopo un ventennio di contingentamento delle produzioni messo in atto con le quote latte, l’Europa è tornata
al libero mercato e la produzione è schizzata alle stelle proprio nel momento più critico dei consumi domestici e quando
si sono chiuse le porte della Russia e la Cina, ha rivisto al ribasso le richieste di polvere. L’intero sistema lattiero
caseario europeo è andato in fibrillazione, in particolare l’Italia ha vissuto il paradosso di importare materia prima
ritrovandosi nel contempo, per buona parte dell’anno, eccedentaria nei distretti delle produzioni di eccellenza, ovvero
in quelle zone dove il latte non è mai stato una commodity ma la base per produzioni ad alto valore aggiunto: Grana
Padano, Parmigiano Reggiano, Gorgonzola, Latte Alta Qualità. Stante quella condizione molte industrie hanno
disdettato i contratti con le stalle e le quotazioni di latte “spot” sono crollate ai minimi storici.
Convinti del valore strategico ed etico del presidio della filiera abbiamo reagito con due leve, export e innovazione, per
collocare il latte prodotto dai conferenti alla cooperativa Granlatte, accelerando profittevolmente il piano industriale.
Nella seconda metà dell’anno, anche in virtù delle misure approntate dall’Unione Europea, la produzione è rientrata e
il prezzo ha ripreso quota riportando nelle campagne un clima di serenità. In realtà all’aumento della materia prima non
corrisponde un adeguamento di pari entità dei listini riconosciuti dalla GDO.
Granarolo S.p.A. e la cooperativa Granlatte hanno siglato un nuovo contratto di fornitura che rafforza la tutela su rischi
di conflitto di interesse fra la proprietà e la controllata e soprattutto affronta in modo dialettico la programmazione
reciproca fra chi produce e chi trasforma, consentendo a ognuno di ottimizzare la propria profittabilità.
L’obiettivo di Granarolo oggi
Il piano industriale 2013-2016, portato a termine centrando gli obiettivi più significativi, così come il nuovo piano 20162019, si basano sul presupposto fondamentale che i mercati domestici stagnanti e particolarmente critici per quanto
riguarda il consumo di latte, imponevano una forte reazione che abbiamo orientato in più direzioni, efficientemente:
innovazione e diversificazione da un lato e internazionalizzazione dall’altro.
Oggi Granarolo è al terzo posto fra le imprese nazionali nel rapporto commerciale con la grande distribuzione
(fonte IRI). Aumenta il divario fra il Gruppo e il resto del comparto nazionale, che necessiterebbe di una profonda
ristrutturazione per poter cogliere l’obiettivo dei 50 miliardi di export nei tempi indicati dal Governo.
Dal 2010 il consumo di latte in Italia è diminuito di circa 320.000 tonnellate, poco meno del 20%, in calo anche l’Europa
e gli Stati Uniti. Nel resto del mondo crescono i consumi di latte e derivati, latte in polvere, burro. Segno positivo
fortunatamente per i formaggi, e su questo segmento stiamo giocando la nostra partita per l’esportazione. Il marchio
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Made in Italy per l’alimentare è sinonimo di qualità e di sicurezza e unitamente al paesaggio, il patrimonio artistico e la
qualità della vita che il mondo ci riconosce, rappresenta un plus competitivo senza eguali nei mercati internazionali.
È opinione comune che questa condizione non venga adeguatamente sfruttata dall’industria agroalimentare nazionale,
sottodimensionata e priva della necessaria strumentazione imprenditoriale. È nel divario fra le potenzialità del Made in
Italy e la presenza effettiva dei prodotti italiani sugli scaffali della distribuzione dei paesi del mondo che Granarolo
intende affermarsi come gruppo leader dell’agroalimentare italiano.
Molto è stato fatto in questa direzione ma abbiamo ancora molto da fare, mantenendo una doverosa attenzione
all’equilibrio finanziario, che abbiamo assunto come prudente fattore limitante della nostra espansione.
Dalla nostra abbiamo giocato la carta della filiera che dà sostanza e spessore al nostro essere produttori del buon cibo
italiano, processo che presidiamo dalla terra alla tavola e che siamo nelle condizioni di certificare in ogni suo snodo.
Dall’analisi delle risultanze prende forma l’assetto industriale di un gruppo che rimane il simbolo del latte italiano e
trasformati del latte, ma che ora è anche pasta, prosciutti, aceto balsamico, vegetali e panificati. Un Gruppo che
produce e trasforma ma che acquista mercati in Italia e sempre più all’estero per trattenere maggiori quote di valore
aggiunto.
L’obiettivo di Granarolo coincide con quanto dichiara il Governo Italiano ed è ambizioso: valorizzare le produzioni di
eccellenza e sostenere la penetrazione dei prodotti italiani all’estero.
Questi concetti sono concretizzati nel nuovo piano industriale 2016-2019: lo dobbiamo ai nostri azionisti e lo dobbiamo
ai nostri stakeholder. Ci misureremo con le difficoltà di una congiuntura economica di cui vorremmo mettere in luce
le opportunità per un Gruppo che dalla sua origine, non ha mai temuto di giocare in attacco. Per farlo occorre tutelare
le realtà minori, la biodiversità, l’economia reale che sottende le nostre filiere, la ricchezza della nostra straordinaria
produzione, ma dobbiamo trovare la giusta modalità per proporci in Italia e all’estero. La nostra famiglia è cresciuta,
sono entrati a farne parte tanti partner, italiani e no, da cui stiamo imparando e a cui stiamo insegnando un modo nuovo
di fare impresa.
Nel perseguimento del piano industriale abbiamo portato a termine molte operazioni di acquisizione di cui 5 nel 2016.
Nel corso dei primi mesi del 2017, sono state perfezionate due nuove acquisizioni di quote di maggioranza in società
estere più una in Italia. Queste operazioni sono descritte nel capitolo che elenca i fatti di rilievo avvenuti dopo la
chiusura dell’esercizio.
C’è bisogno di introdurre elementi di discontinuità con il passato nel rispetto di una tradizione unica nel mondo. E nel
mondo bisogna andare. Lo spazio c’è e se non lo prendiamo noi italiani, lo faranno altri (oggi il mercato del cosiddetto
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italian sounding vale 60 miliardi di euro). La dimensione con la quale si sbarca in altri mercati non è secondaria e farsi
concorrenza al ribasso, in casa e all’estero, non ci farà uscire dalla crisi. Lo sanno bene i nostri competitori europei,
multinazionali e cooperative, che in questi anni realizzano sistematiche acquisizioni e aggregazioni mentre noi
continuiamo, spesso grazie anche ad un uso demagogico delle risorse in capo alle Regioni, ad alimentare particolarismi
e localismi anacronistici. Ma se dobbiamo competere con i colossi internazionali del food, noi non siamo solo agricoltori,
allevatori, produttori di commodity e trasformatori. Produciamo cibo e, per fortuna, è il migliore al mondo, tanto è vero
che lo copiano, ma non si copia una tradizione unica come la nostra e di questo dobbiamo farci forza.
Con il latte nel DNA, oltre il latte
Obiettivo del lavoro che Granarolo sta facendo è restituire agli azionisti e agli agricoltori del Paese il maggiore valore
aggiunto che deriva dalla qualità delle produzioni e dall’efficienza dell’organizzazione. La chiusura di questo bilancio è
in linea con quest’assunto, proponiamo un dividendo importante. Il risultato della nostra Società sarà un risultato degli
azionisti, e dunque della cooperativa dei mille allevatori che ci fornisce i due terzi della materia prima lavorata.
Il focus principale è e rimarrà sul comparto dairy, per valorizzare il latte dei soci allevatori, ma lavoreremo anche per
aggregare al paniere altri prodotti tipicamente italiani portandoli anche all’estero. Solo in questo modo riusciremo ad
allentare la morsa della contrapposizione tra il prezzo della materia prima e la marginalità.
Granarolo oggi: risultati 2016 e sfide
La fotografia del Gruppo Granlatte-Granarolo al 31 dicembre 2016 è la seguente:
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1.000 allevatori in 12 regioni in Italia che ogni giorno mungono e, attraverso la più grande cooperativa italiana,
conferiscono il latte a Granarolo. Lavoriamo 850 milioni di litri di latte l’anno. Non esiste niente di simile.
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15 stabilimenti in sette regioni italiane (7 in Emilia Romagna, 2 in Lombardia, 2 in Sardegna, 1 in Toscana, 1 in
Lazio, 1 in Puglia e 1 in Calabria). Questo perché siamo convinti che la qualità delle produzioni regionali non si
possa delocalizzare. È la filiera più corta, quella che avvicina, senza intermediazioni, chi produce e chi consuma;
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2 stabilimenti in Francia; 2 in Brasile, 1 in Nuova Zelanda.
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11 società con altrettanti imprenditori che condividono con noi le prospettive del Gruppo.
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il sostegno a progetti per una Latteria in Tanzania che alimenta una speranza di futuro per 800 micro allevatori e
una in Mozambico che si sta strutturando per dare un futuro alla regione di Beira.
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la Banca del Latte Umano Donato a Bologna che serve gli Ospedali S. Orsola, Maggiore, l’Ospedale di Ferrara e
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Relazione sull’andamento della gestione 2016
dal 2016 anche quelli di Parma e Imola;
-
oltre 2.700 dipendenti (nel 2009 eravamo 1.537, nel 2015 poco più di 2.400). Nel 2016 siamo cresciuti ancora,
soprattutto in seguito all’ingresso nel Gruppo di nuove società, sia italiane (Conbio S.r.l., 69 dipendenti, Fattorie
Giacobazzi S.r.l., 50 dipendenti, il ramo di azienda di Pandea Dietetica S.r.l., 69 dipendenti), che estere (Granarolo
Baltics OU in Estonia, 12 dipendenti, Matric Italgross AB in Svezia, 41 dipendenti e Comarsa Commercio
Alimentari SA in Svizzera, 47 dipendenti)
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un indotto di circa 20.000 famiglie (erano 15.000 nel 2014) che traggono il proprio reddito dal lavoro di noi tutti.
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solo qualche anno dicevamo che, in Granarolo, i soci, gli allevatori, i lavoratori e i consumatori parlavano tutti
i dialetti italiani, oggi possiamo dire che parlano tante lingue del mondo. Ne siamo, noi per primi, intimoriti, prima
ancora che orgogliosi.
Abbiamo chiuso il 2016 sfiorando il miliardo e 200 milioni di fatturato, in crescita del 9,5% rispetto al 2016, migliorando
ulteriormente l’Ebitda e riducendo l’indebitamento. Questo risultato è stato raggiunto solo perché abbiamo deciso di
compiere due grandi passi: ci siamo internazionalizzati (oggi circa il 24% del fatturato è realizzato all’estero) e abbiamo
fatto innovazione, anche funzionale all’export. Per raggiungere questi obiettivi abbiamo compiuto tante operazioni di
acquisizione e abbiamo creato nuove realtà. Nel 2016 abbiamo partecipato a diciotto fiere nel mondo, nel 2017 sono
già confermate diciannove fiere e siamo presenti con i nostri prodotti in sessantadue Paesi del mondo.
Il 2017 sarà l’anno del nostro Sessantesimo anniversario, lo festeggeremo promuovendo nel corso dell’anno diverse
iniziative che avranno come unico obiettivo l’affermare il Gruppo come realtà in grado di rappresentare la migliore Italia
qui e all’estero, realtà trasparente e solidale, impegnata a valorizzare il patrimonio del nostro territorio
salvaguardandolo, coraggiosa, innovativa e capace di attrarre talenti.
Signori Azionisti, la vostra Società ha mantenuto gli impegni contenuti in un piano industriale particolarmente
impegnativo, il Gruppo è cresciuto e con esso è cresciuto il patrimonio rappresentato dal capitale umano. Le persone
che lavorano in Granarolo sono una risorsa che ci consentirà di intraprendere nuove sfide.
È un risultato che condividiamo con quanti ne sono stati artefici, la nostra filiera agricola, le nostre maestranze e tutto
il board che hanno profuso in questi anni un impegno straordinario.
Bologna, 22 marzo 2017
Gianpiero Calzolari
Presidente del Consiglio di Amministrazione
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GOVERNANCE
Struttura di corporate governance e organizzazione
La struttura di corporate governance adottata da Granarolo S.p.A. si ispira alle raccomandazioni e alle norme contenute
nel codice di autodisciplina delle società quotate, al quale la Società, pur non essendo quotata in Borsa, ha aderito
nell'ottica di assicurare un miglior livello di trasparenza e di efficienza del proprio governo societario.
Granarolo S.p.A. adotta il “sistema tradizionale” di amministrazione e controllo, avendo quali organi principali: il
Consiglio di Amministrazione, il Collegio Sindacale e l’Assemblea dei Soci.
La revisione legale della Società è affidata alla società di revisione KPMG S.p.A..
Assemblea
Società di
revisione
Collegio
Sindacale
Consiglio di
Amministrazione
Comitato Controllo
e Rischi
Comitato per la
remunerazione
Presidente
Organismo di
Vigilanza 231
Internal Audit
Consiglio di Amministrazione
Il Consiglio di Amministrazione di Granarolo S.p.A. è composto da 11 membri, di cui 3 esecutivi (il Presidente e i Vice
Presidenti dotati di deleghe) e 8 non esecutivi, in carica in virtù di un mandato triennale valido fino alla data
dell’assemblea di approvazione del bilancio relativo all’esercizio 2018.
Consiglio di Amministrazione
Gianpiero
Calzolari
Presidente
Danio
Federici
Vice Presidente vicario
Camillo
Nola
Vice Presidente
Adonis
Bettoni
Consigliere
Michele
Di Marziantonio
Consigliere
Giuseppe
Dotti
Consigliere
Gianluca
Ferrari
Consigliere
Giovanni
Giambi
Consigliere
Giovanni
La Croce
Consigliere
Amedeo Giovanni Maria
Nodari
Consigliere
Filippo
Pisani
Consigliere
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Relazione sull’andamento della gestione 2016
Ai sensi dello statuto sociale il Consiglio di Amministrazione è investito dei più ampi poteri per la gestione ordinaria e
straordinaria della Società. Il Consiglio si riunisce con cadenza almeno trimestrale: le sedute del 2016 sono state 11.
Ai fini di una gestione efficace ed efficiente della Società, il Consiglio ha conferito al Presidente poteri di gestione
ordinaria senza limiti di spesa da esercitarsi nell’ambito del budget annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione
e in esecuzione dello stesso, riservandosi però il potere di approvare il budget di previsione di ogni esercizio nonché
la facoltà di indicare, in sede di approvazione del budget annuale di previsione, quali operazioni, non solo di carattere
straordinario, ricomprese nel budget, dovranno essere sottoposte, per le decisioni attuative nel corso dell’esercizio,
all’esame e all’approvazione specifica del Consiglio stesso.
Comitati Consiliari
Il Consiglio ha costituito al proprio interno due Comitati aventi funzioni consultive e propositive e che svolgono un ruolo
istruttorio, che si esplica nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri, al fine di consentire al consiglio
stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa.
Comitato controllo e rischi
È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico
di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria, Adonis Bettoni e Giovanni
Giambi. Il Comitato per il Controllo Interno è stato istituito con il compito di supportare, con funzioni istruttorie, consultive
e propositive, le valutazioni e le decisioni del Consiglio di Amministrazione relative al Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi e alle relazioni finanziarie periodiche. Il Comitato sovrintende inoltre alle attività dell’Internal Audit,
al quale può richiedere lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative.
Comitato per la remunerazione
È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico
di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia finanziaria, Adonis Bettoni e Giovanni Giambi.
Il Comitato ha il compito di formulare al Consiglio di Amministrazione proposte per la remunerazione degli
Amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, come indicato dal Codice di Autodisciplina.
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Collegio Sindacale
L’assemblea dell’10 aprile 2015 ha rinnovato il Collegio Sindacale, nominando tre sindaci effettivi e due supplenti, con
un mandato della durata di tre esercizi, fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2017.
Il Collegio Sindacale è così composto:
-
Dott. Roberto Chiusoli, Presidente del Collegio Sindacale
-
Dott.ssa Chiara Ragazzi, Sindaco effettivo
-
Dott. Franco Colombo, Sindaco effettivo
-
Dott. Elio Di Odoardo, Sindaco supplente
-
Dott. Romano Conti, Sindaco supplente
L'organo vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in
particolare sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla Società e sul suo
concreto funzionamento. Tutti i sindaci sono revisori legali iscritti nell’apposito registro.
Organismo di Vigilanza 231
Il Consiglio di Amministrazione del 13 aprile 2016 ha rinnovato l’organismo di Vigilanza della Società per il triennio
2016-2018, ossia fino all’Assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2018, nominando:
-
Avv. Pierluigi Morara, quale componente esterno nel ruolo di Presidente;
-
Dott. Giuseppe Carnesecchi quale componente esterno;
-
Dott.ssa Francesca De Santis, Responsabile Governance Risk and Compliance.
L'attività dell’Organismo riguardano le verifiche previste dal piano di audit approvato dal Consiglio di Amministrazione
e l’esame dei flussi informativi inviati periodicamente a cura delle funzioni aziendali competenti.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Organigramma
L’organigramma del Gruppo Granarolo, al 31/12/2016 è il seguente:
Sistema dei controlli interni e risk management
Il Gruppo Granarolo è consapevole che l’adozione di un’efficiente struttura di governo societario contribuisce ad
incrementare la competitività dell’impresa e la sostenibilità del suo sviluppo.
La Corporate Governance, organizzando le funzioni e le responsabilità e sviluppando il sistema di controllo, garantisce
scelte gestionali consapevoli, nonché un’efficace monitoraggio dei rischi d’impresa. Si limitano così i costi derivanti
dalla gestione dei rischi determinando, quindi, una maggiore produzione valore per tutti gli Stakeholder.
Il corretto funzionamento e il buon andamento dell’impresa in Granarolo viene garantito da un sistema di controlli interni
organizzato e gestito sia in autonomia dalle direzioni operative sia in modo centralizzato; in particolare il sistema dei
controlli è articolato su tre livelli:
-
controlli «di linea» (o di «primo livello»): sono i controlli dei processi operativi per assicurare il corretto
15
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
svolgimento delle operazioni che richiedono competenze specifiche, sui rischi e sulle normative pertinenti,
affidati alle funzioni operative o incorporati nelle procedure operative quotidiane dell’azienda;
-
controlli di «secondo livello»: sono i controlli affidati a strutture diverse da quelle operative (Sicurezza e
ambiente; Assicurazione qualità e sicurezza alimentare; Controllo di gestione; ecc.) volti a monitorare e gestire
i tipici rischi aziendali (es. operativi, finanziari, di mercato, di non conformità, ecc.);
-
controlli di «terzo livello»: sono i controlli svolti da una funzione indipendente da quelle operative (Internal
Audit) che svolge un’attività di verifica generale sulla struttura e sulla funzionalità dei controlli interni.
La funzione di Internal Auditing riporta gerarchicamente al Presidente del Consiglio di Amministrazione e
funzionalmente al Comitato Controllo e Rischi che ne monitora l’autonomia, l’efficacia e l’efficienza e, al quale
il Comitato può richiedere lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative. Le attività della funzione Internal
Auditing sono condotte in accordo con gli standard internazionali per la pratica professionale dell’Internal Auditing.
Le verifiche annuali previste nel piano di audit riguardano gli ambiti Operational e Financial, essendo gli obiettivi di
Compliance ex d.lgs 231/2001 oggetto di verifica da parte dell’Organismo di Vigilanza 231. Le criticità riscontrate nel
corso degli audit sono condivise con il management e viene definito un piano delle azioni per rimuovere tali criticità.
La funzione Internal Audit effettua il monitoraggio e il controllo della corretta e tempestiva esecuzione del piano delle
azioni tramite interventi di follow-up. La Direzione aziendale il Comitato per il controllo e rischi e il Collegio Sindacale
sono informati degli esiti delle attività svolte e dell’avanzamento dei piani di azione.
Il modello organizzativo di gestione
A seguito dell’entrata in vigore del D.lgs. 231/2001 la Società ha adottato il “Modello di organizzazione, gestione e
controllo” (il “Modello 231”) volto alla prevenzione dei reati previsti dalla normativa e si è dotata di un Codice di
Comportamento che individua le linee di indirizzo suggerite a tutti coloro che operano in suo nome e per suo conto
nella gestione delle relazioni con i principali Stakeholder aziendali.
La creazione di organi sociali che si integrano tra loro, in accordo alle disposizioni del Codice di Autodisciplina e del
Codice di Comportamento, permettono di soddisfare al meglio le aspettative di tutti gli Stakeholder, innanzitutto
dipendenti, consumatori, clienti, comunità in cui Granarolo opera.
Il Modello è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 29 marzo 2005 e successivamente aggiornato
nella sua formulazione e adeguato rispetto alla normativa in vigore con successive delibere.
Granarolo implementa e gestisce inoltre tutte le attività necessarie per coprire i principali rischi d’impresa.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
GRUPPO DI APPARTENENZA
Il Gruppo Granarolo fa capo alla controllante Granlatte Soc. Coop. Agricola, insieme alla quale costituisce la più
importante filiera italiana del latte direttamente partecipata da produttori agricoli associati in cooperativa.
Granlatte e le cooperative associate offrono in via prioritaria alla società Granarolo S.p.A. il latte prodotto dai oltre
1.000 allevatori, distribuiti in quattordici regioni italiane
Granlatte opera per favorire e sviluppare l’aggregazione delle imprese agro-zootecniche lattiere operanti in Italia e
il miglioramento qualitativo delle loro produzioni tramite strutture organizzative in grado di gestire le attività in modo
efficiente ed efficace. L’elenco delle partecipazioni incluse nell’area di consolidamento alla data del 31 dicembre 2016
è riportato di seguito.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Granarolo S.p.A.
È la capogruppo industriale e commerciale. Granarolo S.p.A. opera attraverso gli stabilimenti di Bologna, per latte
fresco, caseari freschi e duri), Soliera (Modena) per latte UHT e prodotti a base vegetale, Pasturago di Vernate (Milano),
per latte fresco, latte UHT, yogurt e dessert, Anzio (Roma), per latte fresco, Gioia del Colle (Bari) per latte fresco e
UHT, Usmate Velate (Monza Brianza) per caseari freschi e nello stabilimento, condotto in regime di affitto di ramo di
azienda, di Volterra (PI) La Società commercializza inoltre in Italia e all’estero le produzioni degli stabilimenti delle
società controllate. Granarolo S.p.A. esercita un ruolo di direzione e coordinamento delle politiche commerciali,
gestionali e finanziarie delle controllate. Le condizioni normative ed economiche di tale ruolo sono identificate
nell’ambito di un regolamento “intercompany”, approvato annualmente dagli organi decisionali di ciascuna delle società
del Gruppo. La controllante Granlatte Soc. Coop. Agricola non esercita la direzione e coordinamento, svolgendo un
ruolo di guida e servizio prevalentemente per i propri associati.
In data 19 maggio 2016, con efficacia contabile e fiscale retrodatata al 1 gennaio 2016, la società unipersonale
Pinzani 1969 S.r.l. è stata fusa per incorporazione nella controllante Granarolo S.p.A.
Calabrialatte S.p.A.
Calabrialatte S.p.A., con sede legali a Castrovillari (CS), svolge attività commerciale e produttiva e presidia il mercato
regionale della Calabria. La Società ha in affitto il ramo di azienda industriale di Agroalimentare Assolac, cooperativa
agricola e socio di Calabrialatte S.p.A. al 50%, riguardante il sito produttivo sito in Castrovillari (Cosenza) dedicato alla
produzione di latte fresco, caseari freschi e caseari duri. Granarolo S.p.A. detiene il 50% delle azioni, con patti tra gli
azionisti che, ai sensi dell’art. 2359 del codice civile e dello IFRS 10, configurano Calabrialatte S.p.A. come una società
controllata.
Amalattea Italia S.r.l.
Amalattea Italia S.r.l., con sede in Roma, gestisce in regime di affitto, il ramo d’azienda commerciale e produttivo della
società Amalattea S.p.A., e opera nella lavorazione, produzione e commercializzazione di latte di capra e derivati,
attraverso commercializzazione di prodotti e produzione propria presso lo stabilimento di Villagrande Strisaili (OG).
Granarolo S.p.A. detiene il 50% delle azioni, con patti tra gli azionisti che, ai sensi dell’art. 2359 del codice civile e dello
IFRS10, configurano Amalattea Italia S.r.l. come una società controllata.
Centrale del Gusto S.r.l.
La società Centrale del Gusto S.r.l. con sede in Bologna, ha come attività prevalente la somministrazione di bevande
e alimenti e la vendita da asporto di prodotti per la colazione, prodotti per il pranzo, pasticceria e cioccolateria.
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione del 90%.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Zeroquattro Logistica S.r.l.
Zeroquattro Logistica S.r.l., con sede legale in Bologna, opera nella gestione dei servizi di logistica integrati, con
specializzazione nella movimentazione e trasporto dei prodotti a temperatura controllata tra 0 e 4 gradi.
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione del 60%. La restante quota è di proprietà
di BCube S.p.A., società italiana leader nel settore dei trasporti.
Zeroquattro S.r.l.
Zeroquattro S.r.l., con sede a Bologna, opera nel campo della distribuzione alimentare, con specializzazione sulla
catena refrigerata, svolgendo attività di vendita e consegna di prodotti a temperatura controllata.
Zeroquattro S.r.l. in relazione alla funzione di agente generale per l’Italia di Granarolo S.p.A., svolge attività di tentata
vendita, distribuzione e altre attività accessorie, quali la raccolta ordini e l’incasso dai clienti.
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione del 100%.
Casearia Podda S.r.l.
Casearia Podda S.r.l., con sede a Sestu (Cagliari), svolge attività di produzione e distribuzione di prodotti alimentari
lattiero caseari, con particolare specializzazione nella produzione di Pecorino Sardo D.O.P. e Pecorino Romano D.O.P.
La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione del 65%.
Gennari Italia S.r.l.
La società Gennari Italia S.r.l., con sede legale in Bologna, gestisce, in regime di affitto, il ramo d’azienda commerciale
e produttivo della società G.V. S.r.l. riguardante l’attività di taglio e porzionatura del Parmigiano Reggiano e Grana
Padano, presso lo stabilimento di Parma, e l’attività di lavorazione e stagionatura di Prosciutto di Parma D.O.P. presso
il prosciuttificio di Lesignano De’ Bagni (PR). La Società è controllata interamente da Granarolo S.p.A..
Pastificio Granarolo S.r.l.
La società Pastificio Granarolo S.r.l., con sede legale in Granarolo dell’Emilia, (BO) ha come attività la produzione,
confezionamento e commercializzazione, sia in Italia che all’estero, di pasta, in particolare pasta all’uovo, sia a marchio
proprio che di terzi (private label). La Società è controllata al 50,0% da Granarolo S.p.A., con patti tra i soci che, ai sensi
dell’art. 2359 del codice civile e dello IFRS10, configurano Pastificio Granarolo S.r.l. come una società controllata.
Conbio S.r.l.
La società Conbio S.r.l., con sede a Sant’Arcangelo di Romagna (RN), azienda leader in Italia nella produzione di una
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
vasta gamma di prodotti gastronomici vegetali e biologici. La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una
partecipazione del 60% delle quote.
Fattorie Giacobazzi S.r.l.
La società Fattorie Giacobazzi S.r.l., con sede a Nonantola (MO), specializzata nella produzione di un vasto
assortimento di aceti balsamici, con oltre 400 referenze e una produzione di circa 6,0 milioni di bottiglie. La Società è
controllata da Granarolo S.p.A., per il 66% delle quote. La Società controlla interamente le società Giacobazzi UK Ltd.
e Giacobazzi USA Inc.
Granarolo International S.r.l.
Granarolo International S.r.l., con sede a Bologna, ha come attività prevalente l’assunzione di partecipazioni in società
estere. La Società è controllata da Granarolo S.p.A. che detiene una partecipazione del 75%.
Granarolo Chile S.p.A.
La società Granarolo Chile S.p.A., con sede a Las Condes (Cile), ha come attività principale la commercializzazione
di prodotti lattiero caseari in Cile e Sud America. La Società è interamente controllata da Granarolo International S.r.l.
Yema Distribuidora de Alimentos Ltda.
La società Yema Distribuidora de Alimentos Ltda, con sede a São Paulo (Brasile), produce e commercializza prodotti
caseari. La Società opera con uno stabilimento sito presso la città di Guareí (São Paulo), attivo nella produzione di
mozzarella vaccina e bufala, ricotta, burro, formaggi cremosi, e con uno stabilimento situato ad Andrelandia, che
produce formaggi speciali tipo duri e semistagionati, oltre a formaggi tipici brasiliani Requeijão, Padrão Minas e paste
filate. La Società è controllata da Granarolo International S.r.l. che detiene una partecipazione del 60%.
Granarolo USA Corp.
Granarolo USA Corp., con sede a New York (Stati Uniti), neo costituita e, alla data del presente Bilancio, inattiva,
ha come oggetto sociale l’import sul territorio statunitense di prodotti italiani. La Società è detenuta al 100% da
Granarolo International S.r.l.
European Foods Ltd.
La Società che ha sede ad Auckland (Nuova Zelanda) ha come attività principale l’importazione e
la commercializzazione di prodotti alimentari di origine italiana ed Europea, venduti principalmente con il marchio
Ghiotti. La Società è controllata interamente da Granarolo International S.r.l., che, in data 5 ottobre 2016, ha assunto
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
il possesso totalitario, acquisendo il 49% di quota di proprietà dei soci di minoranza.
Granarolo Baltics OÜ
La Società, con sede a Tallinn (Estonia), opera nel settore della commercializzazione di prodotti lattiero caseari e
nell’importazione di prodotti italiani di qualità nel mercato dei Paesi Baltici. La Società è controllata da Granarolo
International S.r.l. che detiene il 55,0% delle quote sociali.
Granarolo Iberica S.L.
Granarolo Iberica S.L., con sede a Barcellona (Spagna), svolge attività di distribuzione di prodotti alimentari lattiero
caseari in Spagna e in Portogallo. La Società è interamente controllata da Granarolo International S.r.l.
Granarolo UK LTD.
Granarolo UK LTD. con sede a Chelmsford, Essex (Regno Unito), svolge attività di distribuzione di prodotti alimentari
lattiero caseari nel Regno Unito e in Irlanda. La Società è controllata da Granarolo International S.r.l. che detiene una
partecipazione del 51%.
Comarsa Commercio Alimentari SA
La società Comarsa Commercio Alimentari SA, con sede a Bioggio (Svizzera) svolge dal 1979 attività di import e
di distribuzione di prodotti alimentari italiani di alta qualità in tutto il territorio svizzero. La Società è controllata da
Granarolo International S.r.l., per il 60% delle quote. La Società controlla interamente la società Angira SA, attiva nell’ecommerce in Svizzera, attraverso il sito www.saporeitaliano.ch.
Matric Italgross SA
La società Matric Italgross SA ha sede a Täby (Svezia) e opera nella importazione e commercializzazione di prodotti
alimentari, principalmente italiani, in Svezia. La Società è controllata da Granarolo International S.r.l., che detiene
il 50,0% delle quote e il 50,4% dei diritti di voto.
Parma Frais S.A.R.L.
La società Parma Frais S.A.R.L., con sede a Lussemburgo (Lussemburgo), svolge principalmente attività
di compravendita merci. La Società è interamente controllata da Granarolo International S.r.l., a seguito dell’acquisto
dell’intera partecipazione dalla controllata S.A.S. Granarolo France, avvenuta in data 21 novembre 2016.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Comarsa Commercio Alimentari SA
La società Comarsa Commercio Alimentari SA, con sede a Bioggio (Svizzera) svolge dal 1979 attività di import e di
distribuzione di prodotti alimentari italiani di alta qualità in tutto il territorio svizzero. La Società è controllata da Granarolo
International S.r.l., per il 60% delle quote. La Società controlla interamente la società Angira SA, attiva nell’e-commerce
in Svizzera, attraverso il sito www.saporeitaliano.ch.
S.A.S. Granarolo France
La società S.A.S. Granarolo France, con sede a Metz (Francia) è società holding capogruppo del Gruppo CIPF Codipal.
S.A.S. Granarolo France è attiva nella produzione, presso lo stabilimento di Saint Genix sur Guiers (Chambery)
di prodotti caseari tipici della regione della Savoia. La Società è interamente controllata da Granarolo International S.r.l.
S.A.S. CIPF Codipal
La società S.A.S. CIPF Codipal, con sede a Metz (Francia), svolge attività di commercializzazione di prodotti alimentari
lattiero caseari in Francia, con particolare specializzazione sui prodotti italiani di qualità che vengono venduti con il
brand Casa Azzurra. La Società è interamente controllata da S.A.S. Granarolo France.
S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer
La società S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer, con sede e stabilimento a Campagne-lès Wardrecques (Saint Omer,
Francia), è specializzata nell’attività di lavorazione di prodotti caseari. La Società è interamente controllata da S.A.S.
Granarolo France.
Altre partecipazioni in società non incluse nel perimetro di consolidamento
Granarolo S.p.A. detiene il 100% delle quote di Sitia Yomo S.r.l. in liquidazione e concordato preventivo, la quale a sua
volta detiene il 100% di Caseificio Fratelli Merlo S.r.l. in liquidazione e concordato preventivo e il 100% di Caseificio
Pasquale Pettinicchio S.r.l. in liquidazione e concordato preventivo.
Si prevede che la procedura di concordato preventivo potrà essere conclusa entro la fine dell’anno 2017.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
ANALISI DELLA DISTRIBUZIONE
Evoluzione della distribuzione in Italia
La Distribuzione Moderna (Iper+ Super+ Libero Servizio + Discount) nel 2016 registra una lieve perdita del giro d’affari
che scende a 90,8 miliardi di Euro (-0,6% vs 2015) e una contestuale riduzione della numerica di punti vendita, che si
attestano a 26.386 (-474 vs 2015). Il settore “Largo Consumo Confezionato” registra una moderata crescita delle
vendite a volume e mantiene stabile il valore complessivo (63,6 miliardi di Euro circa), mentre il settore “Fresco a peso
variabile” è in flessione, attestandosi ad un valore di 26,8 miliardi di Euro circa (-4,5%).
I Supermercati rimangono il canale principale della distribuzione in Italia, con una quota complessiva del 44,1% (in
crescita del 2,3% rispetto all’anno precedente). In flessione gli Ipermercati, che riducono la quota di due punti circa,
attestandosi al 29,9%, e il canale Libero Servizio con una quota pari al 10,5% (-0,4%), mentre i Discount continuano
la loro crescita arrivando a quota del 15,5% (+0,6%).
Tra i Gruppi societari, Coop Italia si conferma leader di mercato, seguito da Conad e Selex Commerciale, come di
seguito rappresentato.
Centrale
Quota LCC
N° P.d.v.
Coop Italia
Conad
14,8%
14,0%
1.578
2.893
Selex Commerciale
10,5%
10,1%
5,5%
6,1%
4,7%
3,9%
2.190
152
1.801
1.035
1.026
597
2,9%
2,7%
584
242
Esselunga
Gruppo Auchan
Gruppo Carrefour Italia
Eurospin
Lidl Italia
Gruppo Sun
Finiper - Unes
Fonte dati GNLC Nielsen - luglio 2016
23
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
ANDAMENTO DEI MERCATI RILEVANTI E DELLE VENDITE
Ai fini di una migliore comprensione dei dati contenuti nel presente paragrafo, si precisa che gli istituti di ricerca sono
in grado di monitorare solo le vendite registrate dalla distribuzione moderna. Tutte le informazioni su dimensioni e
andamenti dei mercati sono riferite al canale Iper+Super+Superette. Non vengono pertanto monitorate le vendite degli
altri canali (Normal Trade, HO.RE.CA. e Discount). Nella lettura dei dati relativi all’andamento del mercato, va tenuto
conto del fatto che le variazioni potrebbero derivare anche da uno spostamento dei consumi tra i canali e non solo da
una vera e propria variazione dei consumi.
Ove non diversamente indicato, la fonte delle informazioni contenute in questo capitolo è: IRI Infoscan Iper + Super +
LSP – YTD dicembre 2016.
MERCATO ITALIANO
Latte fresco
Andamento del mercato
Il mercato del latte fresco (escluso il senza lattosio fresco) ha sviluppato nel 2016 volumi per 481.646 tonnellate (t) con
un calo del -5,5% vs anno precedente (a.p.), mentre a valore sviluppa 679,2 milioni di Euro con una perdita del -5,2%.
Il primo segmento a volume del mercato, il latte alta qualità sviluppa 152.907 t (-5,3% vs a.p.) per un valore di 221,9
milioni di Euro (-5,4% vs a.p.); in forte calo il segmento del parzialmente scremato con 149.531 t (-8,1% vs a.p.) per
213,7 milioni di Euro (-7,8% vs a.p.). Il “lunga durata”, terzo segmento del mercato, sviluppa 104.139 t per un valore di
130,4 milioni di Euro e registra una perdita a volume (-3,7% vs a.p.) e a valore (-4,1% vs a.p.). Il segmento “biologico”,
che vale 23.721 t e 39,1 milioni di Euro, registra trend in crescita a volume (+9,4% vs a.p.) e a valore (+9,1% vs a.p.).
Scenario competitivo
Considerando il segmento core del latte fresco che non comprende il segmento “arricchiti”, il Gruppo Granarolo si
conferma leader di mercato con una quota valore di 23,5% (-1,0 punti vs a.p.). Il Gruppo Parmalat registra una quota
a valore di 20,5% (stabile vs a.p.). Le Private Label raggiungono il 18,8% di quota a valore (+0,5 punti vs a.p.).
Competizione nei segmenti
Il Gruppo Granarolo, oltre che sul totale categoria, detiene il primato nei segmenti: “Alta Qualità” (28,4% di quota a
valore) e “Lunga durata” (23,0%). Nel Biologico risulta essere la prima marca italiana con una quota a valore del 37,9%.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Latte UHT
Andamento del mercato
Il mercato del latte “UHT” nel 2016 sviluppa 1.003.577 t, registrando una flessione del -2,7% rispetto ai volumi del 2015
e un calo a valore del -5,8% vs a.p. con 976,3 milioni di Euro.
Il primo segmento del mercato rimane il “parzialmente scremato”, 653.227 t per un valore di 529,5 milioni di Euro, che
mostra una flessione a volume rispetto all’a.p. del -4,7% e a valore del -9,3%.
L’”alta digeribilità” conferma la crescita anche nel 2016 ed è il secondo segmento a volume sviluppando 161.545 t
(+13,9 % vs. a.p.) per 218,9 milioni di Euro (+8,1% vs. a.p.).
Il terzo segmento a volume è l’intero: 108.714 t (-5,9 % vs. a.p.) per 115,3 milioni di Euro (-7,9% vs. a.p.).
Scenario competitivo
Il Gruppo Granarolo si conferma secondo attore della categoria: quota volume del 18,9% in crescita di +0,9 punti vs
a.p. Il Gruppo Parmalat si conferma leader di mercato con una quota volume del 30,6% (+0,5 p. ti vs a.p.).
Le Private Label mostrano una flessione rispetto al 2015 con una quota volume del 18,6% in calo di -0,9 punti vs a.p.
Yogurt
Andamento del mercato
Il mercato dello yogurt nell’anno 2015 ha sviluppato volumi per 348.464 t, con trend in calo vs. a.p. (-0,4%). A valore il
mercato sviluppa 1.382 milioni di Euro, in calo del -1,4% rispetto al 2015.
Lo yogurt “intero” si conferma il primo segmento del mercato (volumi: 132.675 t; valore: 411 milioni di Euro), ma in calo
sia a volume (-3,8 % vs a.p.) sia a valore (-5,6% vs a.p).
Il segmento “yogurt magri”, secondo segmento del mercato, sviluppa nel periodo in esame 57.066 t e 173 milioni di
Euro, in flessione sia a volume (-4,6% vs. a.p.) che a valore (-5,6 % vs. a.p.).
Il “probiotico al cucchiaio”, terzo per importanza, sviluppa 44.540 t e 186 milioni di Euro, con un leggero calo a volume
(-0,1% vs a.p.), e una flessione più importante a valore (-3,6% vs a.p.).
Anche Il segmento “probiotici da bere” presenta trend negativi a volume (-1,6% vs a.p, realizzando 32.638 t) e a valore
(-5,2 % vs a.p, realizzando 144 milioni di Euro).
Il segmento degli “yogurt bicomponente”, registra una crescita a volume (+0,5% vs a.p., realizzando 18.005 t) ma cala
a valore (-4,2% vs a.p., realizzando 85 milioni di Euro).
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Il segmento “yogurt bambini” ha un trend positivo a volume, sviluppando nel periodo in esame 9.641 t (+2,7% vs a.p.)
e in leggera calo a valore (-0,1% vs a.p.) realizzando 61 milioni di Euro.
Lo yogurt greco continua a registrare importanti trend di crescita sviluppando 22.384 t nel 2016 (+19,8 % vs a.p) e 162
milioni di Euro (+55,1 % vs a.p.)
Scenario competitivo
Gruppo Granarolo, terzo attore di marca a valore, nel 2016 sviluppa una quota del 9,8% (-0,3 punti vs a.p.) e una quota
valore del 10,1% (-0,4 punti vs a.p.)
Danone si conferma leader del mercato, ma in flessione: nel 2016 registra una quota a volume del 20,1% in calo di 0,4
punti vs a.p.. Muller, secondo player, con una quota volume del 14,0%, registra una crescita di +0,3 punti vs a.p. In
diminuzione le Private Label di -0,1 punti vs a.p con quota volume di 15,2%.Il Gruppo Granarolo nel 2015 è leader a
valore e a volume nel segmento “intero” con una quota valore del 23% ed una quota volume del 19%.
Nel segmento degli “yogurt bambini” Granarolo è il terzo player a volume ma secondo a valore con una quota volume
del 18,8% e una quota valore del 19,8%
Con lo Yogurt Greco commercializzato da Yomo il Gruppo Granarolo conferma una quota del 6,9% a volume.
Formaggi Freschi e Burro
Andamento del mercato
Si elencano di seguito le performance dei cinque principali segmenti di questo mercato:
-
Mozzarella: in calo i volumi (105.938 t, -0.8% vs a.p.) e i valori (811,4 milioni di Euro, -2% vs a.p.).
-
Crescenza: in contrazione i volumi (24.763 t, -1.6% vs a.p.) e i valori (230.8 milioni di Euro, -3,6% vs a.p.).
-
Ricotta: in flessione sia i volumi (20.362 t, -1.5% vs a.p.) che i valori (94.1 milioni di Euro, -4,4% vs a.p.).
-
Mascarpone: in crescita sia i volumi (10.455 t, +3,1% vs a.p.), che i valori (73,7 milioni di Euro, +0,6% vs a.p.)
-
Burro: in flessione sia i volumi (39.409 t, -2.3% vs a.p.), che i valori (299,9 milioni di Euro, -2,2% vs a.p.).
Scenario competitivo
Il Gruppo Granarolo è il secondo attore di marca nel segmento dei formaggi freschi a libero servizio in cui compete
(mozzarella, crescenza, mascarpone e ricotta) con una quota a volume del 10,2%, in leggero calo di -0,1pt vs a.p.
Il Gruppo Lactalis mantiene la leadership con una quota a volume del 36,1% (+0.2% vs a.p.) mentre le Private Label
26
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
raggiungono una quota a volume del 24,7%, in calo di -0,5%.
In particolare, il Gruppo Granarolo si afferma come secondo player di marca nella mozzarella (quota a valore del 8,7%),
nella ricotta (quota al 14,1%) e nel mascarpone (quota del 11,2%) ed è il terzo attore di marca nella crescenza (quota
del 13,7%). Il leader Galbani (Gruppo Lactalis) nei diversi mercati ha una quota a valore come segue: mozzarella
33,4%, crescenza 30,9%, ricotta 46,3%, mascarpone 38,7%, burro 5,4%.
Uova
Andamento del mercato
Il mercato delle Uova confezionate vendute in GDO nell’anno 2016 registra un trend positivo del +0,6% a volume
sviluppando 146.815 ed una decrescita a valore del +0,1% con un fatturato di 560,1 milioni di Euro.
Scenario competitivo
Il Gruppo Granarolo, che ha un indice di prezzo pari a 139 rispetto al prezzo medio del mercato, sviluppa una quota a
valore del 2,6% (-0,2 punti vs a.p.).
Il Gruppo Aia-Veronesi, che ha un indice di prezzo pari a 78, raggiunge una quota a valore del 8,7% (-0,4 punti vs a.p.).
Il Gruppo Eurovo, con indice di prezzo pari a 78, si attesta su una quota a valore del 10,2% (-0,2 punti vs a.p.).
La marca privata, con indice di prezzo pari a 104, ha raggiunto una quota a valore del 46,6% (+0,8 punti vs a.p.).
Prodotti vegetali
Andamento del mercato
A gennaio 2015 Granarolo è entrata nel mercato dei prodotti vegetali con la gamma “Granarolo 100% Vegetale”:
una linea di bevande, alternative vegetali allo yogurt, condimenti vegetali e gelati.
Tutti i comparti di questo mercato sono in grande crescita. Tra i più significativi per dimensioni e crescita ci sono quello
delle “bevande vegetali”, che nel 2016 sviluppa 179,7 milioni (+11,9% vs a.p.) e 81.485 t (+12,5% vs a.p.) e quello
delle “alternative vegetali allo yogurt”, con un valore di 50,4 milioni (+10,5% vs a.p.) e 8.808 t (+13,1% vs a.p.).
Ad Aprile 2016 Granarolo 100% Vegetale è entrata nel mercato della “gastronomia vegetale”, un mercato che registra
una crescita a doppia cifra: nel 2016 sviluppa 88,3 milioni (+19,6% vs a.p.) e 6.300 t (+20,8% vs a.p.).
Scenario competitivo
27
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Nel 2016 la linea “Granarolo 100% Vegetale”, grazie anche al contributo dei nuovi lanci, ha sviluppato 28,6 milioni di
Euro di sell-out con una crescita del +95% rispetto al 2015.
Nel comparto delle “bevande di soia”, Granarolo 100% Vegetale registra una quota valore del 12,3% in crescita di 5,1
punti vs a.p., Nel segmento delle “bevande a base di riso” Granarolo si afferma come secondo attore con una quota
valore del 10,7% (+4,9 punti vs ap). Granarolo 100% vegetale è anche entrato nel segmento delle “altre bevande” in
cui ha già raggiunto il 4,4% di quota valore (+4,3 punti vs a.p.) Risultati positivi anche nel segmento “alternativa vegetale
allo yogurt” in cui Granarolo 100% Vegetale raggiunge una quota valore del 14,7% (+5,1 punti vs a.p.)
MERCATO FRANCESE
Formaggi Italiani
Il mercato dei formaggi italiani in Francia si divide in due categorie:
-
formaggi stagionati: parmigiano reggiano, grana padano, pecorino sardo, pecorino romano e formaggi a pasta
dura prodotti con processi simili al formaggio grana.
-
formaggi freschi: mozzarella, mascarpone e ricotta.
Fonte: Nielsen HM+SM – AT dicembre 2016
Andamento del mercato
Formaggi Stagionati
In leggera crescita a volume, 6.360 t (+4,6% vs a.p.) e a valore, 118,2 milioni di Euro (+0,5% vs a.p.). I formaggi DOP
rappresentano l’85% del mercato a valore e il primo segmento del mercato è il Parmigiano Reggiano (72% del mercato
a valore).
Formaggi Freschi
Il mercato risulta in crescita del 6,3% a volume e del 5,2% a valore, trainato dalla mozzarella che rappresenta oltre
il 74% del mercato.
-
mozzarella: volumi e fatturato in crescita, rispettivamente del 4,9% (pari 22.650 t totali) e del 5,2%, per un valore
complessivo del mercato di 192 milioni di Euro;
-
mascarpone: in crescita in volume del 11,6% (6.320 t complessive) e in valore del 5,5%, (40,9 milioni di Euro);
-
ricotta: volumi in crescita del 7,2%, pari a 1.530 t totali, e a valore (+4,3%) per un totale di 8,2 milioni di Euro.
28
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Scenario competitivo
Formaggi Stagionati
Il Gruppo Granarolo, che compete su questo mercato con il brand “Casa Azzurra”, conferma la propria leadership di
marca nel mercato dei formaggi stagionati a libero servizio su tutti i segmenti (Parmigiano Reggiano, Grana Padano e
Pecorino Romano DOP) con una quota a volume del 17,7% ed una quota a valore del 18%, entrambe in crescita (+1,7
punti a volume e +0,7 punti a valore) e con una crescita complessiva delle vendite del 16,7% a volume e del 4,3% a
valore su tutti i formati. Un risultato importante ottenuto ancora grazie agli effetti della comunicazione, all’innovazione
e all’estensione della presenza della propria gamma, attualmente la più completa del mercato.
Le Private Label nei formaggi stagionati a libero servizio (61,3 % del mercato a volume) registrano sul 2016 un
andamento in crescita a volume (+1,2%) ma in diminuzione a valore (-3,1%).
Formaggi Freschi
Il Gruppo Granarolo si conferma il secondo attore di marca nel mercato dei formaggi freschi a libero servizio in cui
compete con una quota a volume dell’11,8% (-0,3 punti) ed una quota a valore del 13% (-0,9 punti).
Il Gruppo Lactalis mantiene la leadership di marca nel mercato dei formaggi freschi a libero servizio (in cui compete
Granarolo) con una quota a volume del 25% ed una quota a valore del 28,9%, con un trend in crescita.
Le Private Label nei formaggi freschi a libero servizio raggiungono una quota a volume del 55,8% e a valore del 47,5%,
in linea con l’anno precedente.
Competizione nei segmenti
Il Gruppo Granarolo, all’interno del mercato dei formaggi freschi, con il brand Casa Azzurra è leader di mercato nelle
seguenti categorie:
-
mozzarella di Bufala: quota a volume del 16,2% (-3,7 punti vs a.p) ed una quota a valore del 15,1% (-4,5 punti);
-
ricotta: quota a volume del 21,9% (-1,2 punti vs a.p.) ed una quota a valore del 22,7% (-1,4 punti vs a.p.).
Il Gruppo Granarolo si afferma invece come secondo player nelle seguenti categorie:
-
mozzarella: quota a volume del 10,4% (-0,4 punti vs a.p.) ed una quota a valore dell’11,8% (-0,9 punti vs a.p.);
-
mascarpone: quota a volume del 14,3% (+0,1 punti vs a.p.) ed una quota a valore del 16,8% (+0,5 punti vs a.p.).
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Il leader è Galbani (Gruppo Lactalis) con quote a valore: mozzarella 29,4% (+1 punto vs. a.p.), mascarpone 28,3%
(+0,4 punti). Nel 2016 il brand Casa Azzurra continua ad essere presente anche nel segmento dei formaggi
mediterranei nella categoria Feta (mercato 6.000 t in crescita del 2,8%) raggiungendo una quota a valore del 3,4%.
Quote a valore
Market Share
2016
Market Share
2015
Market Position
2016
Formaggi Italiani Stagionati
18,0%
17,3%
1°
Mozzarella Italiana
11,8%
12,7%
2°
15,1%
19,6%
2°
Mascarpone
di cui Mozzarella Bufala
16,8%
16,3%
2°
Ricotta
22,7%
24,1%
1°
Posizionamento competitivo escluse Private Labels
Fonte: Nielsen HM+SM - AT dicembre 2016
30
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
IL MERCATO DELLA MATERIA PRIMA
Scenario mondiale ed Europeo
Nel 2016 è proseguito l’incremento dei consumi mondiali di prodotti derivati dal latte già registrato negli anni precedenti.
Le stime indicano un aumento complessivo dell’1,1% rispetto al 2015, pur se con differenti andamenti per famiglia di
prodotti: il mercato del burro è cresciuto del 2,4%, dei formaggi del 1,5%, del latte del 1,2%, mentre il mercato delle
polveri di latte, sia intere che scremate, ha avuto una battuta d’arresto, riducendosi del 1,6%.
Anche nel 2016 la domanda mondiale ha condizionato i volumi di latte prodotto, in particolare nella prima parte
dell’anno, mentre dal mese di giugno si è ridotta progressivamente la produzione.
Le aree geografiche che hanno registrato un maggior incremento delle produzioni di latte sono le stesse che registrano
un incremento dei consumi e che risultano essere maggiormente dipendenti dalle importazioni. La produzione di latte
in Asia è aumentata di un punto percentuale, passando dal 21% della produzione mondiale 2015, al 22% nel 2016. In
Europa, la produzione di latte si è incrementata fortemente nel primo semestre, trainata dalle aspettative di
esportazione verso i mercati extra Europei (+4,2% verso 2015), per poi scendere significativamente nel secondo,
mentre i consumi interni si sono mantenuti stabili rispetto all’anno precedente.
Fonti: FAS USDA - GTIS
Produzione di latte: un anno a due velocità
L’anno appena trascorso, è stato il primo completamente senza il regime delle “quote latte” in Europa, la cui abolizione,
avvenuta il 1 aprile 2015, ha consentito agli allevatori di programmare la propria produzione, senza condizionamenti
predeterminati, ma solo in base alle reali capacità imprenditoriali.
Nel primo semestre del 2016, l’Europa ha segnato il suo record produttivo di latte, registrando in alcuni periodi un
incremento del 10% verso l’anno precedente. Per contro, nella seconda parte dell’anno, vi è stato un calo drastico della
produzione, facendo registrare a fine anno una produzione in linea con l’anno precedente (+0.7%).
Nel 2014 e fino a metà del 2015, il prezzo del latte si è mantenuto latte entro valori medi tra i 0,32 e 0,36 Euro / litro,
con punte fino a 0,39 Euro / litro nella primavera 2014. L’alto livello della produzione complessiva di inizio 2016 ha
colto di sorpresa i mercati, generando una forte tensione sui prezzi, e portando i listini del latte “spot” a forti ribassi.
A fronte di queste tensioni, gli allevatori hanno ridotto la produzione nel secondo semestre.
31
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Va ricordato che la produzione zootecnica ha tempi di reazione legati a fattori biologici diversi dal mercato corrente dei
prezzi: gli effetti sui volumi, rispetto a una evoluzione dei prezzi, sì manifestano sistematicamente con un certo ritardo.
Fonti: Fas Usda, Gtis, Clal, Eurostat,Agea
La domanda mondiale di latte e suoi derivati
Nel 2016 l’aumento dei consumi di prodotti a base di latte è stato di circa l’1,1% e l’import globale del 4,0% vs il 2015
(Fonti Clal-FAS-USDA). È interessante notare come le importazioni mondali crescano in particolare nelle aree del sudest asiatico, dove Cina e India stanno incrementando le loro produzioni di latte, rispettivamente del’1.2% e del 6,3%,
cercando di diminuire la loro dipendenza da terzi. In questi paesi l’incremento della produzione di latte tenda a
soddisfare i prodotti d’importazione più facilmente sostituibili, cioè quelli la cui produzione non necessita conoscenze
tecnologiche avanzate, come la polvere di latte.
Mentre nei Paesi Occidentali prevale ancora il consumo di latte liquido, formaggi, panna e yogurt, cioè di prodotti che
hanno una shelf life relativamente breve, nel resto del mondo prevalgono le polveri di latte scremato (s.m.p), di latte
intero (w.m.p), di siero (d.w.c) e di proteine concentrate (w.p.c), anche se si stanno incrementano i consumi di prodotti
con maggior valore aggiunto e maggiormente legati alla catena del freddo, quali il burro e i formaggi.
Le polveri, infatti, hanno una ottima duttilità d’uso, una facilità di conservazione e di trasporto, e garantiscono un ottimo
livello di sicurezza alimentare, in particolare nei Paesi dove è meno efficiente la catena distributiva del freddo.
Per questo motivo, l’alta domanda delle polveri influenza i volumi e i prezzi della materia prima nei Paesi produttori.
I crescenti livelli di remunerazione di questi prodotti su base mondiale e la loro diversificazione geografica dei consumi,
hanno trainato la produzione di latte in alcuni Paesi a discapito di altri, in particolare, come indicato sopra, in Cina e in
India, dove il costo del lavoro è più basso rispetto all’Europa.
32
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Produzione del latte
Nel 2016 l’andamento mensile della produzione di latte in Italia è rimasta sostanzialmente in linea con gli anni
precedenti, con una produzione più elevata rispetto ai dati storici, nel primo semestre, per rientrare su valori più
contenuti nel resto dell’anno. L’incremento medio anno, su dati provvisori, è del 2,5%
Fonte: AGEA
Per quanto riguarda l’Europa, la produzione di latte nel 2016 ha mantenuto la ciclicità stagionale, con il classico picco
primaverile e calo estivo, degli anni precedenti, e con volumi superiori ai dati storici per il primo semestre, ma in
riduzione rispetto al 2015 nella seconda parte dell’anno.
Trend produzione europea latte
Migliaia di tonnellate
2011
2012
2013
2014
2015
2016
139.484
140.625
141.743
148.471
152.277
153.345
Variazione verso a.p.
0,8%
0,8%
4,7%
2,6%
0,7%
Dati 2016 provvisori - fonte: Eurostat
La produzione complessiva mondiale di latte è stata ancora in incremento nel 2016 rispetto all’anno precedente
(+1,2%), confermando il trend positivo degli ultimi anni. Più nel dettaglio, la distribuzione geografica è rappresentata
nella seguente tabella:
33
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Produzioni di latte nei principali Paesi del mondo
migliaia di tonnellate
2013
2014
2015
var. 2016
vs 2015
2016
UNIONE EUROPEA
141.743
ALTRI PESI EUROPEI
Russia
6.640
Bielorussia
30.529
Ucraina
11.488
AMERICA DEL NORD
Canada
8.443
Stati Uniti
91.278
Massico
11.294
AMERICA - CENTRO SUD
Argentina
11.311
Cile
2.216
Uruguay
2.080
Brasile
34.255
OCEANIA
Australia
9.317
Nuova Zelanda
20.148
ASIA
India
57.500
ASIA - SUD EST
Cina
35.314
Giappone
7.508
Sud Corea
2.093
Filippine
19
Taiwan
358
ALTRI
16.655
TOTALE
483.534
148.471
29,6%
152.277
29,7%
6.705
30.747
11.235
1,3%
6,1%
2,2%
7.044
30.797
10.682
1,4%
6,0%
2,1%
8.437
93.462
11.464
1,7%
18,6%
2,3%
8.682
94.635
11.736
1,7%
18,5%
2,3%
11.352
2.215
2.066
35.992
2,3%
0,4%
0,4%
7,2%
11.664
2.092
2.035
37.137
2,3%
0,4%
0,4%
7,3%
9.808
21.842
2,0%
4,4%
10.026
21.537
2,0%
4,2%
60.500
12,1%
64.000
12,5%
37.250
7.334
2.214
20
363
7,4%
1,5%
0,4%
0,0%
0,1%
37.547
7.379
2.200
21
374
7,3%
1,4%
0,4%
0,0%
0,1%
16.867
501.477
3,4%
18.047
511.865
3,5%
100%
100%
3,7%
2,1%
153.345 29,7%
0,7%
1,4%
5,9%
2,0%
1,8%
-1,6%
-5,6%
8.665 1,7%
96.358 18,7%
11.934 2,3%
-0,2%
1,8%
1,7%
10.096
2.119
2.034
37.137
2,0%
0,4%
0,4%
7,2%
-13,4%
1,3%
0,0%
0,0%
9.923
21.101
1,9%
4,1%
-1,0%
-2,0%
68.000 13,2%
6,3%
37.997
7.344
2.193
22
380
7,4%
1,4%
0,4%
0,0%
0,1%
1,2%
-0,5%
-0,3%
4,8%
1,6%
20.040
516.215
3,9%
100%
11,0%
0,8%
7.172
30.312
10.083
0,8%
Fonte UE: Eurostat
Fonte Russia: Federal State Statistics State
Fonte Ucraina: State Statistics Committee of Ukraine
Fonte USA: NASS
Fonte Argentina: Ministerio de Agricultura, Ganaderia y Pesca
Fonte Brasile: FAO
Fonte Australia: Dairy Australia
Fonte Nuova Zelanda: DCANZ
Fonte Giappone: ALIC
Prezzo del latte
Nel 2016, in Italia il prezzo del latte alla stalla, rilevato in Lombardia, è risultato, in media, di 34,63 Euro / q, contro
il dato di 36,17 Euro / q del 2015, scendendo sotto la soglia dei 34,00 Euro / q da marzo ad agosto, per risalire fino al
dato di 36.50 Euro / q a fine dicembre. Il prezzo del latte “spot”, che riflette le dinamiche della domanda e dell’offerta
essendo determinato da contrattazioni giornaliere, ha avuto un andamento simile, ma con valori estremi maggiori:
il prezzo minimo, registrato ad aprile è stato il record negativo degli ultimi anni, a 23,46 Euro / q, quando vi è stata
la maggiore disponibilità di latte, per risalire fortemente a fine anno a 42,40 Euro / q, (+91% rispetto al minimo!),
con un dato medio annuo comunque in forte riduzione (32,86 Euro / q, -7,2% rispetto al 2015).
34
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
È difficile determinare quanto i prezzi alla stalla e i prezzi “spot” si condizionino vicendevolmente. Indubbiamente
la disponibilità di latte, determina una la quotazione dello “spot” e il valore del prezzo “spot” può influenzare il prezzo
del latte alla stalla che a sua volta influenzerà i volumi prodotti. Tuttavia i fenomeni speculativi, l’accresciuta
globalizzazione e competitività internazionale e l’assenza di regolamentazioni sulle produzioni (quote latte),
difficilmente consentiranno prezzi medi “garantiti” di medio lungo termine.
Confronto prezzo latte alla stalla e spot - Italia
euro per 100 litri
Mese
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Media
Variaz. vs anno prec.
Anno 2016
Prezzo Prezzo alla
Differenza
Spot
stalla
31,96
36,00
(4,04)
29,38
36,00
(6,62)
25,65
34,50
(8,85)
23,46
33,50
(10,04)
25,52
33,50
(7,98)
29,77
33,50
(3,73)
34,28
33,50
0,78
25,44
33,50
(8,06)
39,00
34,00
5,00
42,66
35,00
7,66
44,85
36,00
8,85
42,40
36,50
5,90
32,86
34,63
(1,76)
-7,2%
-4,3%
Anno 2015
Prezzo Prezzo alla
Differenza
Spot
stalla
35,96
37,00
(1,04)
36,09
36,50
(0,41)
35,85
36,50
(0,65)
33,77
36,00
(2,23)
32,73
36,00
(3,27)
34,80
36,00
(1,20)
36,99
36,00
0,99
36,47
36,00
0,47
35,96
36,00
(0,04)
36,73
36,00
0,73
35,83
36,00
(0,17)
33,89
36,00
(2,11)
35,42
36,17
(0,74)
-12,7%
-13,8%
fonte: Clal - Camera di Commercio di Lodi
Anche nel resto d’Europa, al progressivo calo del prezzo del latte alla stalla iniziato dal 2015, non è corrisposto
un ridimensionamento della produzione del latte. Al contrario, il periodo compreso nel 2015 e l’estate 2016 vi sono
state produzioni molto elevate, contribuendo a deprimere ulteriormente i prezzi.
Le ragioni sottostanti la costante e progressiva riduzione del prezzo del latte si possono identificare in:
- riduzione delle quotazioni delle commodity del latte, che avevano raggiunto i massimi livelli nel 2014;
- incremento della produzione derivante dalla fine del regime delle quote latte e dall’attrattività sulle remunerazioni
derivanti dai prezzi alti.
Verso fine 2016, così come in Italia, il prezzo ha iniziato un trend di recupero anche in Francia e in Germania.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Fonte: Elaborazione CLAL
Fonte: ZMP
Fonte: FranceAgriMer
Come visto per il latte “spot” italiano, anche le quotazioni in Germania e Francia dello “spot” hanno avuto il medesimo
andamento del prezzo del latte alla stalla nei rispettivi Paesi, e la stessa varianza per i valori minimi e massimi.
Fonte: CCIAA Lodi
FranceAgriMer-ZMP
Cina: importazioni e produzione di latte
Dopo il calo delle importazioni registrato nel 2015 (-11,7% verso l’anno precedente), in particolare per le polveri di latte,
dopo diversi anni di incrementi elevati, nel 2016 le importazioni di prodotti a base di latte in Cina sono cresciute in modo
significativo (+23,8%), e hanno registrato un nuovo record storico, superando il milione e settecento mila tonnellate
36
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
complessive importate, anche se con un mix diverso: le polveri sono a livelli inferiori rispetto ai picchi raggiunti nel 2013
e 2014, mentre i prodotti più complessi, sia in termini di processo che di sicurezza alimentare sono in costante aumento,
come i formaggi (+27% verso anno precedente), il latte UHT (+36%) e il latte per l’infanzia (+25%), anche per il maggior
potere di acquisto dei consumatori cinesi.
Fonte elaborazione Clal su dati GTIS
La produzione di latte nella Repubblica Popolare Cinese si attesta a circa 38 milioni di tonnellate, di cui 28 tonnellate
per il consumo alimentare (+10,6% verso il 2015), in particolare destinate alle polveri, per le quali, a seguito
dell’incremento produttivo, come visto sopra, si sono ridotte le importazioni rispetto agli anni precedenti.
Fonte elaborazione Clal su dati GTIS
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Le polveri di latte
È evidente che quando il valore delle commodity, quali le polveri di latte, risulta alto, il prezzo del latte degli allevatori
ne trae beneficio così come il prezzo del latte liquido commercializzato all’interno dei paesi produttori. Per contro, se si
verifica un eccessivo apprezzamento, genera una inflazione delle materie prime, inducendo i Paesi importatori a
favorire le proprie produzioni.
In Europa, fino a giugno 2014, l’incremento del costo del latte alla stalla, e il conseguente incremento produttivo, sono
stati ascrivibili all’export e al prezzo delle commodity. Fino all’estate 2014 i magazzini Europei di stoccaggio della
polvere erano quasi vuoti, e non era necessario ricorrere al prezzo d’intervento. Dall’estate 2014 il prezzo iniziò a
calare, per il combinato effetto della riduzione della domanda e dell’eccesso di produzione (la produzione di latte in
Europa è continuata a salire fino a maggio 2016), mantenendosi vicino alla soglia d’intervento (1,70 Euro / kg) fino
all’estate 2016. Nel mese di settembre 2016, i magazzini di stoccaggio dell’Unione Europea sono risultati i più alti di
sempre con un volume di oltre 430 mila tonnellate di polveri immagazzinate, contro le appena 15 mila circa del maggio
2015. Nel primo semestre 2016 il prezzo di mercato della polvere si è mantenuto al di sotto di quello di intervento, fino
all’estate, quando il prezzo ha ripreso a salire, attestandosi su valori compresi tra 2,00 e 2,10 Euro / kg.
Fonte elaborazione Clal su dati GTIS
Nel 2016, i magazzini di stoccaggio U.S.A., per contro, sono rimasti sostanzialmente stabili nel 2015. La produzione
mondiale di polvere nel 2016 si è incrementata solo dello 0,6%, arrivando a 9,5 milioni di tonnellate, superando
i consumi del 27,6%. Va però rilevato che consumi, dopo anni di crescita, nel 2016 hanno registrato un calo del -1,6%.
Va comunque sottolineato che la produzione mondiale di polvere, negli ultimi 6 anni, è aumentata più velocemente dei
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
consumi, registrando un incremento dal 2011 del 3,2% medio annuo verso un consumo in aumento del 2,6%.
Migliaia di tonnellate
Produzione Polvere
Consumo Polvere
2011
8.128
6.587
2012
8.530
6.923
2013
8.600
7.140
2014
9.456
7.363
2015
9.469
7.611
2016 *
9.530
7.490
2016
vs 2015
0,6%
-1,6%
2016 vs 2011
CAGR
3,2%
2,6%
Fonte: FAS - USDA
* dati stimati
L’aumento dei consumi di polvere risulta quindi soddisfatto dalle produzioni in maniera puntuale, anche se
gli andamenti dei prezzi non paiono avere rispecchiato tale situazione di disponibilità. Risulta evidente come questo
prodotto si presti a speculazioni di mercato, allo stoccaggio privato e alla vendita utilizzando dei future che possono
scommettere su un mercato al ribasso o al rialzo.
Osservando l’andamento dei prezzi delle polveri dal 2011 ad oggi, si può notare come da aprile 2015 fino a settembre
2016, vi siano state quotazioni di mercato abbondantemente sotto i 2 Euro / kg. Tale situazione di mercato, come visto,
si spiega con la riduzione delle importazioni asiatiche, in particolare verso la Cina. I primi Paesi a risentire della
contrazione furono nel 2015 Nuova Zelanda e Australia, i cui listini toccarono i minimi ad agosto dello stesso anno.
Burro
Negli ultimi cinque anni, il prezzo mondiale del burro si è mantenuto tra i 3,00 e 3,30 Euro / kg, a fronte di un prezzo di
intervento fissato a 2,46 Euro / kg. Ad inizio 2016 i prezzi sono tuttavia scesi sotto la soglia di intervento, favorendo il
ricorso al magazzinaggio, per poi risalire fortemente da aprile fino a dicembre, passando dal minimo di 2,45 Euro / Kg,
al picco di fine anno di 4,40 Euro / kg.
Media prezzo burro - Hannover / Köln - Euro / kg
Prezzo di
Prezzo di
Anno
Delta %
mercato
intervento
2012
3,06
2,46
24,4%
2014
3,95
2,46
60,6%
2014
3,36
2,46
36,6%
2015
3,01
2,46
22,4%
2016
3,34
2,46
35,8%
2015 dic.
4,40
2,46
78,9%
Fonte: ZMP Notierungskommissionen fur butter und kase Hannover
Nel 2016 la domanda mondiale è cresciuta del 2,4%, mentre la produzione è cresciuta del 1,9% superando i consumi
di 629 mila tonnellate, pari al 6,6% in più del fabbisogno: la differenza tra produzione e consumo si mantiene piuttosto
stabile e parrebbe non giustificare il ricorso ai magazzini, se non per motivi di speculativi e sostegno del prezzo .
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Migliaia di tonnellate
2011
2012
2013
2014
2015
2016 *
Produzione Burro
Consumo Burro
8.787
8.308
9.189
8.680
9.398
8.907
9.689
9.118
9.930
9.265
10.117
9.488
2016
vs 2015
1,9%
2,4%
2016 vs
2011 CAGR
2,9%
2,7%
Fonte: FAS - USDA
* dati stimati, aggiornati al 21 luglio 2016
Per tutto il 2016 il prezzo del burro Europeo e dell’Oceania si sono equivalsi, mentre quello statunitense ha iniziato a
scendere quando gli altri listini erano recupero. A fine 2016 tutti i listini si sono portati intorno alla soglia di 4,2/4,5 € kg.
Il consumo mondiale di burro è in incremento, ma mentre nei paesi produttori i consumi di burro tendono a diminuire,
nei paesi importatori i consumi aumentano, con tuttavia con grande attenzione al livello dei prezzi. Infatti va ricordato
che il burro spesso è sostituito con grassi vegetali, soprattutto in quei Paesi che dispongono di coltivazioni agricole
estensive (es. U.S.A), e la produzione di burro non è particolarmente rilevante per l’esportazione. Ne consegue che
superate determinate quotazioni, il burro può essere sostituito da olii vegetali più convenienti.
Formaggio
Il trend di consumo mondiale di formaggi si è mantenuto positivo anche per il 2016: la previsione di chiusura indica un
incremento dei consumi del 1,5% e un incremento delle produzioni del 1,3%.
Migliaia di tonnellate
2011
2012
2013
2014
2015
2016 *
Produzione formaggio
Consumo formaggio
17.253
17.148
17.697
17.433
17.826
17.515
18.329
17.858
18.774
18.227
19.010
18.503
2016
vs 2015
1,3%
1,5%
2016 vs
2011 CAGR
2,0%
1,5%
Fonte: FAS - USDA
* dati stimati, aggiornati al 21 luglio 2016
La produzione è stata superiore ai consumi (+2,7%): è evidente come il grosso della domanda sia soddisfatto dalla
produzione corrente. La produzione ha consentito di coprire il fabbisogno, che ogni anno registra un costante aumento
della richiesta: la differenza tra volumi prodotti e quantità consumate è piuttosto esigua (507.000 t).
Considerando che nel 2016 non vi sono state quasi importazioni in Russia, si può ipotizzare quanto il mercato possa
risultare molto sensibile alle più piccole variazioni di domanda di formaggi e disponibilità di materia prima.
Nel settore caseario, escludendo alcune D.O.P, non vengono utilizzati i magazzini di stoccaggio, l’assenza di questo
“polmone” rende più complesso adottare speculazioni di medio periodo. Ne consegue che la disponibilità di materia
prima corrente, determinata anche dall’andamento della domanda degli altri prodotti (polveri di latte, burro), determina
direttamente l’offerta di prodotti al consumo, facendo variare i prezzi nell’arco di poche settimane.
La maggior disponibilità di latte e le minori quotazioni di burro e polvere sono state le cause principali della riduzione
dei listini da settembre 2014 a luglio 2016 dei formaggi da taglio. Dall’estate 2016, per contro, si è invertita la tendenza
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
portando i valori quasi ai massimi, a seguito della riduzione della produzione di latte e l’incremento dei prezzi di burro
e polveri. A titolo esemplificativo si riporta l’andamento dei prezzi dei formaggi Edamer e Cheddar
Fonte: USDA / ZMP
In Italia, entrambi i principali formaggi D.O.P. hanno registrato produzioni in incremento: il Parmigiano Reggiano +4,6%
e il Grana Padano +1,2%. Mentre l’andamento della produzione di Parmigiano Reggiano ha ricalcato quella del latte,
la produzione di Grana Padano, dopo il picco primaverile, si è attestata su valori inferiori al 2015.
L’andamento annuale “a due velocità” del Grana Padano può essere spiegato anche dal fatto che fino all’autunno 2016,
il prezzo del latte “spot” è stato inferiore al prezzo per il latte destinato alla D.O.P. padana, incentivando la produzione,
mentre si è invertita la tendenza quando il calo della produzione Europea ha causato un aumento del prezzo del latte
“spot”, incentivando così i caseifici a vendere le eccedenze di latte, invece di destinarle alla produzione.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Per entrambe le D.O.P., l’andamento dei prezzi è stato positivo, trainato anche dalla ripresa dell’export: dopo un 2015
con prezzi particolarmente contratti, già da inizio 2016 si è registrato un graduale recupero, che ha portato il Parmigiano
Reggiano a chiudere l’anno con un incremento di prezzo medio del 10,86%, mentre più modesto è stato l’incremento
del Grana Padano (+1.75%).
Prezzi Formaggi stagionati DOP
Parmigiano Reggiano - 12 mesi
2014
2015
2016
Grana Padano - 9 mesi
diff. 2016
vs 2015
2014
2015
2016
diff. 2016
vs 2015
Gennaio
8,82
7,52
7,87
4,7%
7,24
6,40
6,55
2,3%
Febbraio
8,83
7,55
8,04
6,5%
7,25
6,40
6,55
2,3%
Marzo
8,80
7,55
8,20
8,6%
7,21
6,40
6,53
2,0%
Aprile
8,65
7,55
8,20
8,6%
7,05
6,40
6,45
0,8%
Maggio
8,46
7,55
8,20
8,6%
6,98
6,40
6,37
-0,5%
Giugno
8,16
7,55
8,15
7,9%
6,90
6,40
6,30
-1,6%
Luglio
8,09
7,54
8,18
8,5%
6,89
6,40
6,30
-1,6%
Agosto
7,95
7,45
8,28
11,1%
6,80
6,35
6,33
-0,3%
Settembre
7,79
7,45
8,36
12,2%
6,64
6,35
6,38
0,5%
Ottobre
7,58
7,45
8,54
14,6%
6,48
6,35
6,49
2,2%
Novembre
7,50
7,47
8,80
17,8%
6,40
6,37
6,73
5,7%
Dicembre
7,50
7,65
9,26
21,0%
6,40
6,48
7,06
9,0%
Totale
Variazione %
8,18
7,52
8,34
-8,00%
10,86%
6,85
6,39
6,50
-6,74%
1,75%
Fonte : CCIAA Milano
Export europeo di polveri, burro e formaggi
Le vendite complessive dall’Europa verso altri Paesi si sono incrementate del 4,2% rispetto al 2015, nonostante
il blocco delle importazioni in Russia, trainate dai formaggi (+9,9%) e dal burro (+29,8%). Stabili le esportazioni di
42
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
polvere intera, ma in riduzione quella di latte scremato (-6,1%). Considerando l’andamento stabile dei consumi in
Europa, l’export diventa ancor più strategico per il comparto lattiero-caseario e le sue dinamiche influiscono sempre
più sul prezzo del latte e sui volumi prodotti. Nel 2016, l’andamento dell’export, più sostenuto nel secondo semestre,
ha inciso sul prezzo del latte soprattutto in quel periodo.
I formaggi tipici italiani hanno rispecchiato l’andamento europeo: a fine ottobre l’incremento dell’export italiano a livello
mondiale è del 9,7% circa. Sempre prevalente è l’export di Grana Padano e Parmigiano Reggiano, ma il loro incremento
in percentuale, 4,4%, risulta inferiore al dato medio del comparto, per complessive 89.000 tonnellate.
Pur mantenendo la quota principale, si sono incrementati maggiormente altri prodotti derivati dal latte: paste filate e
mozzarelle sono cresciute del +12,5% raggiungendo le oltre 76 mila tonnellate, i formaggi freschi del +16,0%, e altri
formaggi grassi, tra cui il mascarpone, del +10,0%.
I principali acquirenti delle D.O.P. italiane risultano essere ancora i paesi d’Europa e gli Stati Uniti, anche se mercati
eme
43
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Fonte CLAL elaborazione Istat
Le sfide dei prossimi anni
Anche nel 2016 i consumi mondiali di prodotti lattiero caseari sono stati in crescita e hanno trainato, complessivamente,
la produzione di latte, che resta comunque molto elastica al livello dei prezzi, come è accaduto in Europa nell’esercizio
scorso. D’altra parte continua il processo di incremento delle produzioni nei Paesi, come Cina e India, dove i costi di
produzione risultano notevolmente inferiori alla media mondiale, e quindi più agguerriti in mercato globalizzato dove il
prezzo, in particolare della commodity, è la leva principale competitiva.
In questo scenario l’Europa giocherà una duplice partita. La prima relativa all’organizzazione della produzione, che è
stata colta impreparata al termine delle contingentazioni (quote latte), e la seconda sulla competitività dei propri
prodotti: per le commodity, il livello dei costi, per i prodotti a maggior valore aggiunto, la qualità e sicurezza alimentari.
In Europa esistono ancora capacità produttive inespresse, ma i costi di produzione condizionano molto l’incremento
dei volumi. Si sta assistendo tuttavia a una, seppur lenta, diversa localizzazione delle produzioni in Europa, che si
stanno spostando verso quelle aree che per costi e disponibilità di terreni consentono economie di scala più competitive
con quelle dei paesi asiatici. Risulterà interessante vedere quali aree europee saranno in grado di competere
sul mercato delle commodity e quali aree cresceranno grazie allo sviluppo dell’export di prodotti a valore aggiunto.
Proprio l’incremento dell’export dei prodotti premium rappresenta la vera sfida, per l’Italia, che ha poca possibilità di
realizzare economie di scala produttive e che, per contro vanta una tradizione di eccellenza casearia. L’auspicio è che
la maggiore valorizzazione dei nostri migliori prodotti permetta di avere un prezzo remunerativo in grado di soddisfare
tutta la filiera lattiero-casearia, valore che per ora i grandi consumi mondiali di commodity non paiono garantire.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
LE STRATEGIE DEL GRUPPO
Il 2016 è il quarto ed ultimo anno del Piano “Granarolo 2013-2016” approvato dal Consiglio di Amministrazione della
società.
Il termine del Piano rappresenta un importante momento per fare alcune considerazioni che oltrepassano l’orizzonte
rigidamente annuale imposto dalla rendicontazione di Bilancio. Nel periodo di Piano i mercati in cui opera Granarolo
son radicalmente mutati, imponendo al Management azioni correttive che mantenessero inalterati gli obiettivi fondanti
del Piano 2013-2016. Il mercato del latte fresco in Italia, in cui Granarolo ha una posizione di leadership, nel periodo
di Piano è diminuito a volume del 15%, anche il mercato del latte UHT è diminuito nel periodo del 10% (Fonte: IRI
I+S+Lsp).
In questo contesto di profondo mutamento del mercato core di Granarolo, si è rafforzata la strategia di diversificazione
prodotti e mercati che ha permesso di superare gli ambiziosi obiettivi richiesti dal Piano. Si allega una tabella di
raffronto fra i risultati previsti per l’anno 2016 nel Piano 2013-2016 e quelli consuntivati nel 2016.
Anno 2016
Piano
Actual
Delta
Net Sales
1.148
1.181
+33
Ebitda
75
81
+6
Ebit
43
42
-1
Net Result
19
23
+4
Equity
241
257
-
Net Debt
113
88
-
Debt/Ebitda
1,5
1,1
-
Debt/Equity
0,5
0,3
-
Si ritiene che i risultati raggiunti nel 2016, confermati anche dal pieno raggiungimento degli obiettivi di diversificazione
geografica, possano confermare il buon lavoro svolto dalla società.
Nel mese di maggio 2016 è stato presentato al Consiglio di Amministrazione di Granarolo il Piano per il periodo 20162019 che traguarda la nuova fase di sviluppo del Gruppo verso obiettivi ancora più sfidanti.
Le strategie del gruppo anche per gli anni a venire proseguiranno nel percorso di diversificazione del portafoglio prodotti
e ampliamento dei mercati.
45
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Una forte focalizzazione sarà indirizzata comunque al mantenimento della leadership sulle aree core del latte e derivati,
dove il gruppo esprime una forte area di eccellenza e di unicità, sia sullo sfruttamento delle sinergie di filiera che su
una capacità innovativa differenziante (vedi per esempio la filiera del latte biologico, unica in Italia, ed il lancio dei
prodotti nell’area del benessere e della salute, secondo i nuovi trend del mercato).
La crescita avvenuta attraverso un forte processo di M&A ha consolidato un Team con capacità manageriali e
imprenditoriali molto forti e diversificate che costituiranno la base per il successo del piano futuro 2017-2019.
In conclusione, Il posizionamento strategico della società continuerà attraverso un consolidamento nei mercati
mondiali, sia attraverso una solida crescita organica che attraverso operazioni di M&A, tali da generare un forte valore
sinergico imprenditoriale con operatori di dimensioni non ottimizzate.
Tale progetto porterà il gruppo ad esprimere un ruolo indiscusso di leadership sulle vendite dei prodotti alimentari
(Ambasciatori del Made in Italy), di alto valore nel mondo.
La strategia commerciale
Italia - canale GDO
Il mercato dairy, se pur in flessione, è caratterizzato dalla presenza di alcuni segmenti in crescita ed è per questo che
il Gruppo Granarolo ha intrapreso un nuovo percorso di innovazione volto ad avere un’offerta di successo nei vari
bisogni emergenti, in particolare nell’area salutistica:
1)
A partire da ottobre 2016 Granarolo ha lanciato “Oggi Puoi”, una nuova linea di formaggi freschi con il 50% di
grassi in meno ed il 30% di sale in meno rispetto alla media dei prodotti simili sul mercato
2)
Da settembre 2016 Granarolo ha rilanciato la propria offerta nel segmento Biologico, con un nuovo system
grafico ed una nuova gamma che oltre al latte si arricchisce di yogurt, mozzarella e stracchino fatti con il latte
biologico dei nostri allevamenti italiani
3)
Il mondo dell’alta digeribilità è invece coperto con Accadì, una marca “senza lattosio” presente in molti
segmenti - latte ambient, latte da frigo, yogurt, mozzarella, ricotta, stracchino, mascarpone, panna ambient,
panna da frigo – e che da ottobre 2016 si è presentata sul mercato con una nuova immagine di marca
4)
Lo yogurt greco è un altro segmento in crescita che Granarolo presidia attraverso la partnership con Delta
Foods SA. società greca del Gruppo Vivartia, leader nel proprio mercato di riferimento
Oltre al core business dairy, Granarolo sta continuando a sviluppare inoltre alcuni progetti di diversificazione, il più
importante di quali è Granarolo 100% Vegetale che copre bevande, yogurt, gelato e dal 2016 anche tutto il settore
46
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
della gastronomia vegetale. Si conferma quindi che Granarolo oltre a restare fortemente concentrata sul proprio core
business dairy, si presenta sul mercato come una grande azienda agroalimentare italiana, che grazie alla sua storia
ed all’alta penetrazione nelle famiglie italiane, risulta particolarmente credibile sui segmenti più salutistici e sui bisogni
emergenti.
Inoltre è cresciuta ulteriormente l’attenzione del Gruppo Granarolo verso il target bambini e adolescenti: oltre al
sostegno Granarolo Bimbi che si rivolge ai bambini 1-3 anni con una linea di alimenti per l’infanzia ed alle attività di
Yomino lo yogurt “squeezable” orientato ai bambini 4-10 anni, nella parte finale del 2016 Granarolo ha sviluppato anche
sul core business latte fresco una raccolta punti dedicata a bambini e adolescenti che ha riscosso un particolare
successo.
Italia - canale Normal Trade
Gestito commercialmente in Italia da Zeroquattro S.r.l., il canale “Normal Trade”, inteso come dettaglio tradizionale e
consumi fuori casa, nel 2016 ha visto consolidare le attività ed i fatturati, confermandosi al 26% del fatturato totale
espresso dal Gruppo in Italia. A fronte di un calo del 6% sui segmenti del Latte Fresco ed UHT, il canale è cresciuto
nelle categorie dei formaggi freschi e stagionati (+7% verso 2015), e nelle categorie dei Salumi, Uova, Pasta e
Gastronomia (+43% verso 2015), per una crescita complessiva pari al 2% verso anno precedente.
Anche nel 2016 particolare attenzione è stata riposta a specifiche politiche commerciali per i sotto-canali distributivi
(punti vendita tradizionali, bar, gelaterie, hotel-ristoranti-pizzerie) volte a massimizzare gli investimenti promozionali e
a renderne efficienti gli assortimenti, grazie al rafforzamento della struttura commerciale/distributiva in tentata vendita
e prevendita.
Italia – canale Food Service
Granarolo ha rafforzato le stretto relazioni di fornitura più solide con i principali attori sia della ristorazione collettiva che
commerciale, proponendosi oltre che come fornitore di prodotti standard anche di quelli maggiormente affini ai trend
emergenti di consumo (prodotti biologici, prodotti senza lattosio e prodotti a base vegetale).
Italia – Private Label
Granarolo nel 2016 si è confermato come partner di qualità di alcuni dei principali retailer italiani consolidando le
forniture nel mercato del latte (sia fresco che UHT) e accrescendo il numero di commesse nei mercati dei formaggi
47
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
freschi e dei stagionati.
Europa
L’Europa si conferma la principale area di destinazione dei prodotti agroalimentari italiani con oltre il 66% dell’export
complessivo, con una crescita del 4,0% verso il 2015 e un valore superiore ai 25 miliardi di Euro: (fonte Istat).
Ancora molto dinamici risultano essere i prodotti del comparto lattiero caseario, con crescita complessiva superiore al
9,0% dei volumi esportati rispetto al 2015. I principali mercati di riferimento sono Francia, Germania e Regno Unito.
Nel corso del 2016 è stata ulteriormente rafforzata la presenza commerciale del Gruppo a livello Europeo attraverso la
finalizzazione di tre acquisizioni:
-
Granarolo Baltics OU, per il presidio commerciale dell’area baltica;
-
Matric Italgross AB, operativa nel mercato svedese;
-
Comarsa SA e Angira SA attive nel mercato svizzero.
In Europa, escludendo l’Italia, il Gruppo è ora presente con 10 Società, 2 stabilimenti produttivi e 7 piattaforme
logistiche, che garantiranno un elevato livello di presidio dei Mercati e di prossimità al consumatore finale.
Prosegue in modo deciso lo sviluppo del business grazie sia al processo di crescita esterna, sia al consolidamento
della cifra d’affari esistente: nel 2016 le vendite in Europa hanno raggiunto i 230 milioni di Euro con una crescita del
23,4% rispetto al 2015. I principali fattori della crescita sono stati:
-
lo sviluppo dei prodotti a marchio, ancora in forte crescita (+10,9%);
-
l’innovazione, che ha generato circa 4 milioni di Euro di vendite incrementali, rappresentando del 4,3% sulle
vendite totali dei prodotti a marchio;
-
l’ingresso in diversi Paesi nel mercato Yogurt e nei segmenti salutistici con le linee dei prodotti Dairy Free;
-
la valorizzazione dei prodotti maggiormente rappresentativi dell’autenticità del Made in Italy, con una crescita
significativa delle vendite delle principali DOP del Gruppo e lo sviluppo delle nuove categorie dei prodotti Food
Non Dairy, le cui vendite a fine 2016 raggiungono il 12% del totale dell’area Euro.
A livello Paese prosegue la fase di consolidamento del business nell’area dei Paesi francofoni (Francia, Belgio e
Lussemburgo) con vendite che nel 2016 hanno raggiunto i 142 milioni di Euro, in crescita del 12,4% rispetto al 2015.
Come evidenziato nella sezione dedicata ai risultati di mercato, prosegue lo sviluppo del brand Casa Azzurra con
vendite che nel 2016 hanno superato i 41,5 milioni di Euro in crescita del 10,1% rispetto al 2015. Nel 2016 è stato
inoltre dato forte impulso al processo di diversificazione con l’ingresso nel mercato dello Yogurt attraverso il lancio in
Francia del marchio Yomo e nell’area del vegetale con il lancio del marchio Granarolo 100% Vegetale in differenti
48
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
categorie. Anche nel canale Food Service e Industria si confermano trend di forte crescita (rispettivamente +16,8% e
+18,2% rispetto al 2015) grazie all’avvio di commesse di rilievo in particolare nell’area della Ristorazione. Performance
positive anche nell’area della Private Label con focus maggiormente orientato a prodotti distintivi nell’ambito della
proposta dei Formaggi Italiani.
Vendite ancora in crescita nel Regno Unito (+6,1% vs 2015), in Spagna e Portogallo (+4,1% vs 2015) e nell’area
mediterranea ed est Europa (+13,1% vs 2015).
Nelle aree oggetto dei progetti di acquisizione sopra menzionati, si è consistentemente rafforzata la dimensione del
business, in particolare:
-
nell’area scandinava le vendite hanno superato i 21 milioni di Euro, con crescite significative nel mercato svedese
ed in quello finlandese;
-
nell’area baltica le vendite hanno superato i 2,5 milioni di Euro, con una forte estensione del portafoglio prodotti;
-
nell’area tedesca (Germania, Austria, Svizzera) le vendite hanno raggiunto i 34 milioni di Euro con focus sempre
più orientato alla valorizzazione dei prodotti maggiormente innovativi, funzionali e delle referenze premium del
Food Made in Italy.
Asia
Continua la strategia di espansione del Gruppo nel mercato del Far East asiatico, in particolare nei Paesi che hanno
forte attenzione al made in Italy, quali Cina, Corea del Sud e Giappone.
Il mercato del Medio Oriente è in forte sviluppo grazie al consolidamento di relazioni commerciali con i maggiori
distributori che operano in quel territorio.
Si stanno consolidando le relazioni con la società partecipata European Food India Ltd che promuove la distribuzione
dei prodotti italiani sul mercato indiano
Oceania
Il mercato neozelandese e australiano sono in sviluppo grazie alle dinamiche attività commerciali realizzate dalla
società European Food Ltd, operante ad Auckland (Nuova Zelanda) che distribuisce prevalentemente prodotti lattiero
caseari e altri prodotti tipici italiani con il marchio “Ghiotti”.
49
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Sud America
Particolare importanza è stata data allo sviluppo nel mercato del Sud America. In Brasile si sono consolidati gli
importanti investimenti industriali e commerciali realizzati nel 2015, con un incremento significativo dei risultati di
vendita. In Cile, si è avviato un processo di ristrutturazione e riorganizzazione commerciale e produttiva per adeguare
al meglio la presenza del Gruppo al mercato di questo Paese e per valorizzare i prodotti Made in Italy.
La strategia industriale
La strategia industriale di Granarolo nel 2016 ha puntato a proseguire il percorso iniziato nel 2008, e coerentemente
con il piano strategico aziendale 2014-16, ha esteso le attività di ottimizzazione dell’approvvigionamento delle materie
prime e dei prodotti finiti, della riduzione dei costi di trasformazione attraverso programmi di efficientamento, anche ai
siti industriali esteri, mantenendo prioritario il miglioramento costante della qualità dei propri prodotti e della sicurezza
nei luoghi di lavoro.
L’orientamento delle strutture produttive è stato rivolto al contenimento dei costi fissi di trasformazione con focus
particolare al miglioramento delle efficienze delle linee produttive, ai costi energetici, alla internalizzazione produttiva
di tutte le categorie di prodotto a forte valenza strategica e industriale, oggi realizzate presso produttori terzi.
In particolare i temi su cui si sono sviluppati progetti inter-funzionali specifici sono stati:
-
ridefinizione della strategia di acquisto delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti;
-
ottimizzazione del supporto produttivo e tecnico all’innovazione di prodotto;
-
massimizzazione della valorizzazione interna dei componenti del latte (rese di trasformazione);
-
ottimizzazione degli assetti produttivi per lo sviluppo dei prodotti per export;
-
efficientamento delle linee produttive attraverso una metodologia WCM (*);
-
efficientamento dei consumi energetici con particolare riguardo alla riduzione degli sprechi;
-
supporto ai progetti di sviluppo nazionale ed internazionale del business aziendale;
-
sviluppo dei piani di miglioramento della qualità, della sicurezza alimentare, della sicurezza del lavoro e
ambientale;
-
ricerca costante della massima flessibilità produttiva possibile attraverso accordi sindacali specifici.
(*) World Class Manufacturing
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Il piano industriale 2016 - 2019
Durante l’anno 2016, particolare attenzione è stata posta nei seguenti progetti:
-
ottimizzazione e incremento produttivo delle produzioni casearie per export;
-
ottimizzazione dei processi di produzione dei semilavorati e dei prodotti finiti con particolare riguardo alle rese
casearie e agli sfridi di produzione delle latterie;
-
completamento e revisione di nuove linee UHT;
-
sviluppo produttivo interno di prodotti a base vegetale, dei prodotti delattosati, sia caseari sia a base yogurt;
-
integrazione delle funzioni commerciali, di produzione e di acquisto;
-
sviluppo interno delle produzioni di prodotti realizzati con materia prima biologica, incrementando il sourcing
interno di filiera Granlatte;
-
inizio processo di integrazione del ramo produttivo acquisito da Pandea Dietetica S.r.l.;
-
Progettazione e realizzazione del nuovo stabilimento per le produzioni di piatti pronti a base vegetale.
Grande attenzione è stata posta agli aspetti qualitativi delle paste filate fresche, supportando con la struttura
di Assicurazione Qualità lo sviluppo di metodiche di controllo innovative e industrialmente efficienti. Anche
l’organizzazione del lavoro ha consentito la flessibilità dei programmi produttivi, assecondando le richieste commerciali.
È importante sottolineare che tutte le famiglie di prodotto sono state interessate dal processo di innovazione (latte
fresco, prodotti UHT, prodotti vegetali, yogurt e caseari) anche con il lancio di nuovi prodotti dedicati ai bambini e
di prodotti senza lattosio.
Miglioramento standard di produzione
Attraverso metodologie WCM, ma soprattutto in virtù di un controllo giornaliero dei risultati, ogni sito produttivo ha
attivato progetti di massimizzazione delle rese di trasformazione e riduzione degli sfridi, i cui effetti economici si sono
consolidati negli anni. Nei siti produttivi dove i processi di miglioramento sono attivi da più tempo, i KPI di resa obiettivo
dell’anno sono stati raggiunti e migliorati.
Grazie agli sforzi di produttività, l’incidenza della manodopera per tonnellata di prodotto ha avuto un effetto positivo sui
costi dell’1 %in particolare sugli stabilimenti di Pasturago, Usmate Castrovillari e Cagliari.
Gli indicatori riguardanti l’utilizzo industriale dell’energia sono stati migliorativi rispetto all’anno precedente; grazie alla
riduzione del costo del metano e del Kwh e grazie all’utilizzo su anno pieno dei nuovi impianti di cogenerazione installati
nei principali siti produttivi, l’incidenza del costo energetico per tonnellata di prodotto finito è stata di oltre il 5 %. Progetti
51
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
di risparmio energetico sia sui consumi di metano sia di energia elettrica saranno attivati anche nel 2017 sugli
stabilimenti minori.
Complessivamente i costi di trasformazione sono stati ridotti dell’0,5 %.
Gli obiettivi che erano stati identificati sono stati raggiunti grazie ad un importante piano di formazione e di investimenti
mirati (oltre il 15 % degli investimenti complessivo è stato speso per la qualità, la sicurezza e l’ambiente).
Integrazione ramo produttivo acquisito da Pandea Dietetica S.r.l.
Dal 1° dicembre 2016 lo stabilimento di Parma di ex proprietà di Pandea Dietetica S.r.l. in fallimento e liquidazione, è
entrato a far parte del Gruppo Granarolo. Il sito produttivo di Parma è dedicato a prodotti da forno, con particolare
specializzazione alla linea senza glutine.
La strategia della funzione logistico e distributiva
Il 2016 ha rappresentato un anno di svolta importante nella strategia logistico-distributiva del Gruppo.
Da un lato vi è un nuovo assetto logistico, con l’entrata nel capitale della società Zeroquattro Logistica S.r.l. del partner
B Cube, avvenuta nell’ottobre 2015 e che sta portando sviluppo e strategia di crescita e che vedrà il completamento di
tale processo nei prossimi anni. Dall’altro lato, la funzione distributiva attraverso la società Zeroquattro S.r.l. che ne
rappresenta lo strumento, si è organizzata in una specifica Business Unit, con l’obiettivo di meglio presidiare i canali di
vendita Normal Trade, Food Service non direzionali, Industriali oltre ai nuovi business, acquisiti nell’ambito della
strategia di diversificazione del Gruppo.
In un quadro stagnante del mercato specifico di riferimento, il 2016 ha registrato un aumento del volume di affari del
2,1% verso l’anno precedente, pur in un contesto di continuo calo di consumi del latte fresco (-53,7% a volumi vs AP
e -5,9% a Fatturato vs AP) e UHT e parzialmente compensati da incrementi nelle categorie dei prodotti Vegetali (+42%
a Fatturato), Formaggi Duri (+50%), Salumi (+28 a Fatturato%) e Pasta.
La strategia della Business Unit si è poi concentrata su alcune chiare e ben definite direttrici:
- integrazione dei concessionari nelle strutture dirette, in particolare nelle regioni Campania (4), Sicilia (2), con
l’apertura del primo Transit Point a Palermo e Veneto (1) per un volume di affari pari a circa 8 milioni di Euro;
- potenziamento della struttura di “prevendita” attualmente pari a circa 25 unità per un giro di affari pari a 12 milioni
di Euro, in incremento del 68% verso anno precedente;
- miglior copertura del territorio, che ha permesso di consolidare oltre 35.000 punti di consegna serviti, +5% verso
52
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
anno precedente;
- maggior controllo dell’attività attraverso audit mirati e specifici sulla forza vendita per meglio monitorarne l’attività.
Dunque il paradigma presente e futuro della strategia di tale unità si fonda sull’ampliamento della gamma e sul
rafforzamento della presenza sul territorio, sui canali attraverso anche nuove modalità di vendita.
La strategia dei Sistemi informativi e i processi
La Funzione Sistemi Informativi e Processi segue il piano industriale del Gruppo, garantendo l’adeguamento ai requisiti
di legge, supportando il business e governando l’efficienza dei processi e dei sistemi, migliorando i livelli di servizio e
di sicurezza. Nel 2016 è continuata l’integrazione, applicativa e infrastrutturale, delle diverse società del Gruppo in
grado di garantire la piena armonizzazione dei processi. In questo contesto rientrano le integrazioni nel sistema
ERP SAP di Pastificio Granarolo s.r.l. e degli stabilimenti di Volterra (gestito in affitto di ramo di azienda dalla società
Pinzani 1969 S.r.l., fusa per incorporazione in Granarolo S.p.A.) e Parma (ex Pandea Dietetica S.r.l.).
È stato inoltre implementato il sistema SAP Business One nella controllata European Food Ltd.
Area Infrastrutture
È stata concluso un importante e complesso progetto di revisione tecnologica che ha visto l’introduzione nuove strutture
di rete più prestazionali a livello datacenter e di database ingegnerizzati che hanno portato un miglioramento delle
performance e della Business Continuity di Gruppo.
Area Processi
Anche nel 2016 è stato costante il supporto dei processi di business e lo studio e implementazione di nuove soluzioni
informatiche. In particolare, nell’area vendite è stato ingegnerizzato il processo di rilevazione presso i punti vendita
delle figure dei Sell out Specialist e, nell’area amministrazione, è stato concluso il progetto per la gestione dei contratti
con la grande distribuzione e la dematerializzazione degli ordini di vendita
Sicurezza e governance dei sistemi
La sicurezza dei sistemi informativi e dei dati aziendali e la relativa governance è uno degli obiettivi principali nella
gestione dei Sistemi Informativi. Le policy aziendali sono aggiornate periodicamente, seguendo le normative in tema
di privacy e sicurezza. Nel 2016 il Gruppo ha concluso il progetto di Identity Management che ha l’obiettivo
53
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
di ingegnerizzare e automatizzare il processo di provisioning degli account utente con relativi ruoli e permessi di
accesso dipendenti dalla funzione di appartenenza. In ambito privacy si è iniziata l’analisi dei rischi degli asset aziendali
in vista della nuova normativa Europea prevista per il 2018. Dal punto di vista della security, sono stati affiancati alle
consuete e periodiche analisi dei rischi (vulnerability assessment) sui sistemi in produzione, anche dei sistemi di
rilevazione delle minacce zero-time per la posta elettronica.
54
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
COMMENTI AL RISULTATO DELLA GESTIONE DEL GRUPPO
Il fatturato consolidato del 2016 si attesta a 1.181 milioni di Euro in crescita del 9,5% sull’anno precedente.
La contribuzione alla crescita del fatturato derivante dalle operazioni straordinarie è evidenziata di seguito:
Dati in milioni di Euro
L’incremento del fatturato a perimetro costante (+2,6%), deriva principalmente dai risultati ottenuti dalla strategia del
Gruppo relativa al percorso di diversificazione geografica e di prodotto, oltre che dalla continua innovazione e dalle
attente politiche distributive sul core business, che hanno permesso di compensare efficacemente le difficoltà che si
continuano a registrare sul mercato italiano del latte fresco (-5,2% vendite a valore verso il 2015) e del latte UHT
(-5,8% vendite a valore verso il 2015).
Nel 2016 sono stati pienamente consolidati i risultati economici delle società Pastificio Granarolo S.r.l., entrata nel
perimetro di consolidamento dal 1° giugno 2015 e Yema Distribuidora de Alimentos Ltda (Brasile) e European Foods
Ltd (Nuova Zelanda) entrambe consolidate in data 31 dicembre 2015, oltre alle diverse aggregazioni aziendali
realizzate nel corso del 2016:
-
Granarolo Baltics OU (Estonia) consolidata dal 1° febbraio;
-
Conbio S.r.l.(Italia) e Matric Italgross AB (Svezia) consolidate dal 1° maggio;
-
Comarsa SA e Angira SA (Svizzera) consolidata dal 1° giugno;
55
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
-
Fattorie Giacobazzi S.r.l. (Italia) insieme a Giacobazzi UK e Giacobazzi USA, consolidate dal 1° luglio;
-
il ramo di azienda di Pandea Dietetica S.r.l. in fallimento (Italia), consolidata dal 1° dicembre.
Il Margine operativo lordo (EBITDA) del Gruppo si attesta a 81,0 milioni di Euro, pari al 6,9% dei ricavi, in crescita
rispetto al 2015 di 11,0 milioni di Euro (+16,1%). I margini migliorano sia per effetto della crescita dei ricavi, come sopra
descritta, che per la modifica del mix prodotti e delle attente politiche di ottimizzazione dei costi di acquisto e produttivi.
Il risultato operativo (EBIT) si attesta a 42,1 milioni di Euro, pari al 3,6% dei ricavi di vendita, in crescita di 12,6 milioni
rispetto all’esercizio precedente.
Il risultato netto dell’esercizio è pari a 22,6 milioni di Euro, in aumento di 4,6 milioni di euro rispetto al dato al
31 dicembre 2015.
Per quanto riguarda l’aspetto finanziario e patrimoniale, il Gruppo ha migliorato la propria Posizione Finanziaria Netta
di 12,5 milioni di Euro, chiudendo l’esercizio 2016 con una Posizione Finanziaria Netta pari a 87,6 milioni di Euro.
Il Patrimonio netto è aumentato di 24,5 milioni di Euro, raggiungendo i 256,7 milioni di Euro.
La ridefinizione delle Cash Generating Unit
Nel corso dell’esercizio appena conclusosi, il Management ha ritenuto opportuno approfondire il livello di analisi
dell’andamento della gestione del Gruppo. Tale approfondimento si è reso necessario a seguito dell’incremento del
fatturato e dei margini operativi, sia per la crescita organica che per effetto delle nuove acquisizioni, rispetto a quando
il Gruppo ha adottato i Principi Contabili Internazionali nel Bilancio 2011.
In particolare si è ritenuto opportuno evidenziare i risultati raggiunti nel comparto formaggi, separandoli dalla
precedente CGU “Derivati del latte e altro”.
La nuova ripartizione delle attività del Gruppo pertanto è la seguente:
-
Latte e Bevande, che include i segmenti di latte fresco, latte ESL, latte UHT, latte delattosato, panna fresca e
panna UHT.
-
Formaggi e burro, che comprende formaggi freschi, semi-stagionati, e a lunga stagionatura, oltre al burro;
-
Altro: include lo yogurt e dessert, prodotti per l’infanzia, prodotti di capra e tutte le attività non casearie (uova,
salumi, paste alimentari, biscotti e prodotti da forno, gelato, alimenti vegetali, aceto balsamico di Modena e
condimenti), oltre a servizi svolti a società terzi (trasporti di prodotti refrigerati e distribuzione nel canale
tradizionale, balia stagionatura prosciutti, etc.)
Le nuove CGU ricomprendono tutti i prodotti sopra indicati, sia relativi a marchi di proprietà del Gruppo che prodotti
per conto terzi (Private Label).
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Come consentito dallo IAS 36.100 e ss., le attività nette destinate ad attività ausiliarie e comuni (Corporate assets) non
sono state allocate alle singole CGU ma ne è stata verificata la tenuta del valore sulla base dei flussi finanziari dell’intero
Gruppo.
IL RISULTATO DELLA GESTIONE
Si riporta di seguito il conto economico consolidato riclassificato per destinazione.
(migliaia di euro)
31/12/2016
31/12/2015
Variazione
Ricavi delle vendite
Costi diretti di produzione
Margine di contribuzione
1.180.703
(858.162)
322.541
100%
-72,7%
27,3%
1.078.087
(783.167)
294.921
100,0%
-72,6%
27,4%
102.616
(74.995)
27.620
9,5%
9,6%
9,4%
Costi di vendita, marketing e commerciali
Costo del lavoro indiretto
Altri costi di struttura
Altri proventi ed oneri
Margine Operativo Lordo (EBITDA)
Ammortamenti marchi
Ammortamento altre immobilizzazioni immateriali
Ammortamenti immobilizzazioni materiali
Perdite di valore
Proventi / (oneri) non ricorrenti
Risultato Operativo (EBIT)
Proventi / (oneri) finanziari
Oneri per attualizzazione benefici a dipendenti
Proventi / (oneri) su partecipazioni
Risultato ante imposte
Imposte sul reddito
Risultato netto dell'esercizio
(161.864)
(48.087)
(27.287)
(4.314)
80.990
(4.982)
(7.596)
(22.511)
(515)
(3.288)
42.096
(10.000)
(285)
64
31.875
(9.274)
22.601
-13,7%
-4,1%
-2,3%
-0,4%
6,9%
-0,4%
-0,6%
-1,9%
0,0%
-0,3%
3,6%
-0,8%
0,0%
0,0%
2,7%
-0,8%
1,9%
(152.704)
(42.249)
(25.633)
(4.599)
69.736
(5.554)
(4.682)
(19.961)
(411)
(9.592)
29.537
(10.208)
(271)
(61)
18.997
(958)
18.039
-14,2%
-3,9%
-2,4%
-0,4%
6,5%
-0,5%
-0,4%
-1,9%
0,0%
-0,9%
2,7%
-0,9%
0,0%
0,0%
1,8%
-0,1%
1,7%
(9.160)
(5.837)
(1.654)
285
11.253
572
(2.914)
(2.550)
(104)
6.303
12.559
208
(14)
125
12.878
(8.316)
4.562
6,0%
13,8%
6,5%
-6,2%
16,1%
-10,3%
62,2%
12,8%
n.s.
n.s.
42,5%
-2,0%
5,1%
n.s.
67,8%
868,0%
25,3%
EBITDA e EBIT non sono identificati come misure contabili univoche, né nell’ambito dei Principi Contabili Italiani, né in quello degli
IFRS adottati dall’Unione Europea. Pertanto, la determinazione quantitativa degli stessi potrebbe non essere univoca e il criterio di
determinazione adottato dal Gruppo potrebbe non essere omogeneo con quello adottato da altri Gruppi, e, quindi, il suo valore
potrebbe non essere comparabile con quello determinato da questi ultimi.
57
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
I RICAVI DI VENDITA
Si riporta di seguito il dettaglio dei ricavi di vendita sviluppato nel periodo dalle aree di business, confrontato con il dato
dello stesso periodo dell’anno precedente
Ricavi per Cash Generating Unit
(migliaia di euro)
Latte e Bevande
Formaggi e Burro
Altro
Totale
31/12/2016
440.850
477.753
262.100
1.180.703
31/12/2015
467.077
427.773
183.238
1.078.088
Var. euro
(26.226)
49.980
78.862
102.616
Var. %
-5,6%
11,7%
43,0%
9,5%
I ricavi del 2016 presentano un incremento di 102,6 milioni di Euro, pari al +9,5% rispetto al 2015.
La crescita delle vendite a parità di perimetro è stata di 29,7 milioni di Euro pari al 2,6%.
La CGU Latte e Bevande presenta un decremento del fatturato del 5,9%, il calo risulta sostanzialmente in linea con
l’andamento del mercato per il latte fresco, mentre Granarolo ha performato meglio del mercato nell’UHT. Le quote di
mercato di Granarolo nel latte UHT sono infatti in incremento di un punto percentuale, mentre quelle nel latte fresco
sono sostanzialmente inalterate.
La CGU Derivati del Latte e Altro registra un incremento del 43,0% dovuto in parte ad un incremento delle vendite core
ed in parte ad una variazione di perimetro.
Le vendite del Gruppo sono tradizionalmente concentrate in Italia, (76% dei ricavi), anche se la percentuale di vendite
estere è notevolmente aumentata nei confronti dell’anno precedente.
La percentuale di vendite in Unione Europea è aumentata del 24,5% e le vendite sui mercati extra Europei sono più
che raddoppiate nei confronti dell’anno precedente.
58
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Ricavi per Area Geografica
(migliaia di euro)
31/12/2016
31/12/2015
Italia
894.202
873.434
20.768
Unione Europea
226.869
182.182
44.686
24,5%
59.633
22.472
37.160
165,4%
1.180.703
1.078.088
102.615
9,5%
Extra Unione Europea
Totale ricavi delle vendite
variazione
var. %
2,4%
L’ANALISI DELLE PRINCIPALI VOCI DI COSTO
Costi diretti di produzione
Nel 2016 i costi diretti di produzione sono aumentati del 9,6%; l’incidenza complessiva sulle vendite del Gruppo è
sostanzialmente invariata rispetto al 2014 (+0,1%).
Costi diretti di vendita, marketing e commerciali
I costi in esame rappresentano una delle voci più significative e composite: sono strettamente legati al tipo di servizio
richiesto dall’organizzazione di vendita e dalla struttura distributiva, ivi inclusi i costi di marketing.
Nel 2016 i costi diretti di vendita sono cresciuti del 6% rispetto al 2015, con un’incidenza sul fatturato in calo dal 14,2%
al 13,7%.
In questa voce sono compresi gli oneri relativi al trasporto dei prodotti dalle banchine dei siti produttivi al cliente, quali:
-
costi di logistica primaria, necessaria per il trasferimento dei prodotti dagli stabilimenti alle piattaforme distributive
e da queste ai transit point del Gruppo o ai clienti che utilizzano centri distributivi di proprietà;
-
costi di distribuzione che vengono sostenuti per consegnare il prodotto dai transit point ai punti di vendita dei
clienti;
59
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
-
i costi operativi delle strutture logistiche: costi sostenuti per la gestione delle piattaforme, dei transit point e per
l’attività di movimentazione delle merci all’interno di queste strutture;
-
costi per attività di marketing relative alle campagne di comunicazione e costi per le attività di trade marketing
realizzate attraverso iniziative promozionali sui punti vendita.
L’incremento dei costi diretti di vendita, registrato nell’esercizio 2016, è generato dall’incremento del fatturato.
Costi del lavoro indiretto
Nel 2016 il costo del lavoro ha subito un incremento da attribuire in parte al diverso perimetro di consolidamento rispetto
al 2015 dovuto all’ingresso delle nuove società acquisite e, in parte, all’inflazione.
L’incidenza sui ricavi è cresciuta di 0,2 punti percentuali
Costi di struttura
I costi operativi di struttura nel 2016 sono in crescita rispetto al 2015 in valore assoluto (+1,6 milioni di Euro) a causa
dell’ingresso nel perimetro delle nuove società acquisite, mentre l’incidenza sui ricavi è calata dal 2,4% al 2,3%).
In questa voce sono compresi:
-
i costi operativi delle strutture commerciali: costi sostenuti per gli spostamenti sul territorio della struttura di
vendita;
-
i costi operativi delle strutture marketing: costi sostenuti per le attività di analisi dei mercati e per le attività di
gestione operativa dei responsabili di area;
-
i costi operativi delle strutture centrali: costi amministrativi, delle strutture dedicate al controllo qualità, di
ricerca e sviluppo, di gestione dei sistemi informativi, di direzione del personale.
Ammortamenti e perdite di valore
Gli ammortamenti complessivi, inclusi quelli relativi ai fair value delle attività immateriali e materiali identificate nei
processi di aggregazione industriale, ammontano a 35,1 milioni (30,2 milioni di Euro nel 2014) e le perdite di valore
contabilizzate ammontano a 0,5 milioni di euro, in linea con i valori del 2015.
Nel corso del 2016 non si sono registrate variazioni di vita utile significative dei beni ammortizzati
Per maggiori informazioni si rimanda alle note sulla Relazione Finanziaria Consolidata.
60
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Proventi e oneri non ricorrenti
Il risultato netto dell’esercizio è stato influenzato dai seguenti proventi e oneri non ricorrenti:
Proventi e oneri non ricorrenti
(migliaia di euro)
31/12/2016
Eccedenza fondi ristrutturazione esercizi precedenti
Minor debito verso terzi per acquisizioni societarie
Proventi non ricorrenti
138
138
31/12/2015
Variazione
217
217
(79)
(79)
735
6.500
(300)
(917)
365
6.383
6.304
Oneri di ristrutturazione del personale
Progetto ristrutturazione commerciale / distributivo
Oneri per aggregazioni aziendali
Progetto ristrutturazione industriale
Indennizzi a terzi su operazioni straordinarie
Oneri non ricorrenti
(784)
(1.658)
(917)
(67)
(3.426)
(1.519)
(6.500)
(1.357)
(433)
(9.809)
Totale proventi e oneri non ricorrenti
(3.288)
(9.592)
Per l’esercizio 2016, la voce proventi e gli oneri non ricorrenti netti, pari a 3,3 milioni di Euro, contro i 9,6 del 2015 e si
riferisce a:
-
eccedenza di fondi per operazioni di ristrutturazione ed incentivo all’esodo di anni precedenti per 138 mila Euro;
-
accantonamenti e oneri sostenuti per ristrutturazione e incentivi all’esodo relativi al personale delle società del
Gruppo per 784 mila Euro;
-
a costi per consulenze e altri oneri relativi alle operazioni di aggregazione aziendale per 1,7 milioni di Euro;
-
per 0,9 milioni di Euro, relativi a costi sostenuti per la ristrutturazione dell’assetto produttivo e commerciale di
Granarolo Chile S.p.A.;
-
indennizzi a terzi a chiusura di contenziosi pregressi in operazioni di acquisizione aziendale.
Proventi e oneri finanziari
Il decremento del 1,9% degli oneri finanziari netti è attribuibile principalmente alla riduzione dell’indebitamento ed alla
riduzione dei tassi di interesse di mercato nel corso dell’anno.
Imposte sul reddito
La voce presenta un costo di 9,3 milioni di euro, così composto:
-
imposte correnti sul reddito dell’esercizio per 10,3 milioni di Euro,
-
fiscalità differita attiva e passiva, per -1,9 milioni;
61
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
-
rettifiche di imposte registrate negli esercizi precedenti per 0,9 milioni.
Nel 2015, il valore netto delle imposte sul reddito è stato eccezionalmente basso (1,0 milioni di euro) per:
-
l’effetto fiscale della tassazione limitata sulla plusvalenza (7,9 milioni di euro) derivante dalla cessione del
40,0% delle quote possedute da Granarolo S.p.A. nella società Zeroquattro Logistica S.r.l. (c.d. regime PEX).
-
correzioni e rettifiche su valori accantonati nei bilanci di esercizi precedenti, anche a seguito di risposta
positiva da parte dell’Agenzia delle Entrate relativamente alla deducibilità delle sopravvenienze passive per
Granarolo S.p.A;
-
l’adeguamento della fiscalità differita relativa alle Società di diritto italiano alla prevista nuova aliquota IRES,
del 24,0% in luogo del 27,5% attuale, in vigore dal 1° gennaio 2017.
62
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA DEL GRUPPO
Si riporta di seguito lo schema della Situazione Patrimoniale e Finanziaria riclassificata che evidenzia il Capitale
investito netto complessivo e le corrispondenti fonti di finanziamento: da apporti di capitale (Patrimonio Netto) e da
indebitamento finanziario:
31/12/2016
31/12/2015
Variazione
237
Marchi
86.371
86.134
Avviamento
62.560
60.243
2.317
Immobilizzazioni immateriali
37.450
15.349
22.101
326.141
304.867
21.274
Partecipazioni
3.327
2.321
1.006
Altre attività non correnti
1.974
1.643
331
Totale immobilizzato
517.823
470.557
47.266
Rimanenze di magazzino
101.898
88.774
13.124
Immobilizzazioni materiali
A
d
i
Crediti commerciali
Debiti commerciali
Debiti verso il personale e istituti previdenziali
Altre attività
Altre passività
Debiti e crediti tributari e fiscalità differita
145.158
146.577
(1.419)
(371.823)
(343.657)
(28.166)
(30.832)
(21.385)
(9.447)
21.862
24.339
(2.477)
(10.490)
(7.774)
(2.716)
13.244
25.699
(12.455)
(130.983)
(87.427)
(43.556)
TFR
(21.182)
(25.186)
4.004
Fondi per rischi ed oneri
(28.166)
(25.854)
(2.312)
Totale fondi
(49.348)
(51.040)
1.692
D=A+B+C Capitale investito netto
337.492
332.090
5.402
6.793
153
6.640
12.042
B
C
Totale altre attività e passività
E
Attività e passività destinate alla vendita
F=D+E
Capitale investito netto complessivo
344.285
332.243
Capitale sociale versato
157.939
157.939
-
76.134
56.163
19.971
Riserve, utili portato a nuovo
Utile (perdita) del periodo
G
22.601
18.039
4.562
Patrimonio netto
256.674
232.141
24.533
Indebitamento finanziario a M/L termine
188.966
162.837
26.129
70.458
56.939
13.519
(171.813)
(119.674)
(52.139)
87.611
100.102
(12.491)
344.285
332.243
12.042
Indebitamento finanziario a breve termine
Attività finanziarie e disponibilità liquide
H
Posizione finanziaria netta
I=G+H
Mezzi propri e Indebitamento
Per i commenti relativi sulle singole voci del Capitale investito netto complessivo e del Patrimonio netto, si rinvia
all’ampio capitolo “Note alle voci della Situazione Patrimoniale Finanziaria Consolidata” presente nella Relazione
Finanziaria Annuale del Gruppo Granarolo.
63
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA
Di seguito si riporta il dettaglio della Posizione Finanziaria Netta di cui allo schema precedente.
Debiti verso banche
Prestito obbligazionario
Debiti verso altri finanziatori
Strumenti derivati
31/12/2016
31/12/2015
Variazione
(125.630)
(101.739)
(23.890)
(49.780)
(49.678)
(103)
(1.254)
(112)
(1.142)
(1.090)
(1.592)
502
(11.212)
(9.716)
(1.496)
(188.966)
(162.837)
(26.129)
(38.084)
(4.695)
(893)
(464)
(2.478)
(23.844)
(70.458)
(29.483)
(3.990)
(505)
(271)
(1.998)
(20.692)
(56.939)
(8.601)
(705)
(388)
(193)
(480)
(3.152)
(13.519)
Titoli Immobilizzati
Crediti finanziari a lungo
Attività finanziarie non correnti
300
1.415
1.715
1.400
1.400
300
15
315
Titoli
Crediti finanziari a breve
Attività finanziarie correnti
13
1.751
1.764
6
932
938
7
819
826
Cassa e mezzi equivalenti
168.334
117.336
50.998
Posizione Finanziaria Netta
(87.611)
(100.102)
12.491
Debiti verso società di leasing
Passività finanziarie non correnti
Debiti verso banche
Debiti verso altri finanziatori
Strumenti derivati
Debiti verso controllanti per finanziamenti
Debiti verso società di leasing
Debiti verso società di factoring
Passività finanziarie correnti
La Posizione Finanziaria Netta del Gruppo Granarolo è in miglioramento di 12,5 milioni di Euro. La generazione di
cassa attribuibile alla gestione reddituale è stata parzialmente compensata dagli investimenti in attività materiali e
immateriali pari a 27,9 milioni, dagli investimenti relativi ad attività di M&A per oltre 20 milioni e dal pagamento dei
dividendi per 12,1 milioni.
Relativamente al capitale circolante commerciale, il maggiore assorbimento di cassa generato dall’incremento del
magazzino, aumentato sia per le operazioni straordinarie che per far fronte agli ordinativi di inizio anno, è stato
parzialmente compensato da un incremento dei debiti verso fornitori, derivante da un diverso mix di scadenze a fine
anno rispetto al 2015. Per quanto riguarda i crediti commerciali, il potenziale incremento derivante dal maggior fatturato
è stato quasi interamente compensato da un miglioramento dei tempi di incasso.
I debiti verso le banche a breve e lungo termine sono aumentati complessivamente di 32,5 milioni di Euro per effetto
combinato del rimborso di rate capitale di finanziamenti in essere compensato dal consolidamento del debito delle
64
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
nuove società entrate nel perimetro di consolidamento e dall’accensione di nuovi finanziamenti, accensione finalizzata
dal Gruppo per beneficiare della situazione favorevole dei margini di interesse sul mercato creditizio.
Le voci debiti verso altri finanziatori, pari a complessivi 5,9 milioni di euro, si riferisce alla componente di prezzo differita
relativamente all’acquisto delle quote di proprietà del socio di minoranza delle società Conbio S.r.l., Matric e Yema
Distribuidora e al debito stanziato in bilancio a fronte dell’obbligo di acquisto del Ramo di Azienda di Caseificio G.
Pinzani S.r.l. in liquidazione.
A fine 2016 Granarolo ha mantenuto il livello di disponibilità liquide più elevato rispetto all’esercizio precedente, in
previsione sia degli investimenti potenziali del primo semestre 2017 che delle scadenze immediate di pagamento. Si
evidenzia inoltre che l’elevato livello di cassa a fine 2016 riflette anche una maggiore concentrazione di incassi clienti
negli ultimi giorni di dicembre.
La voce debiti verso società di factoring si riferisce principalmente a incassi di crediti ceduti da Granarolo S.p.A. in
accordo con il programma di cartolarizzazione pro-soluto e, in misura minore, da incassi di crediti ceduti da Codipal in
accordo con il nuovo programma di cessione pro-soluto. Tali importi, che hanno impattato le disponibilità liquide, non
sono ancora stati versati alle società di factoring in quanto relativi ad incassi avvenuti negli ultimi giorni dell’esercizio
2016.
Rendiconto finanziario sintetico
Si riporta di seguito il prospetto di rendiconto finanziario sintetico del Gruppo:
Flusso di cassa derivante dall'attività operativa
Flusso di cassa derivante dall'attività di investimento
Flusso di cassa derivante dall'attività finanziaria
Effetto delle differenze di cambio da conversione
Flusso di cassa netto
Disponibilita liquide e mezzi equivalenti di inizio anno
Disponibilita liquide e mezzi equivalenti di fine anno
Flusso di cassa finale
31/12/2016
93.475
(48.490)
6.243
(379)
50.849
117.485
168.334
50.849
31/12/2015
72.202
(30.250)
(12.486)
(342)
29.124
88.361
117.485
29.124
65
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
L’ANALISI DEI RISCHI
Si evidenziano qui di seguito i principali fattori di rischio o incertezze che possono condizionare in misura significativa
l’attività di Granarolo S.p.A. e delle sue controllate.
Rischi addizionali ed eventi incerti, attualmente non prevedibili o che si ritengono al momento improbabili, potrebbero
ugualmente influenzare l’attività, le condizioni economiche e finanziarie e le prospettive del Gruppo Granarolo.
Rischi connessi alla attività commerciale
Il Gruppo opera nel settore lattiero-caseario, settore caratterizzato da un elevato livello di concorrenza e dalla presenza
di un vasto numero di operatori. I principali competitor sono rappresentati da gruppi internazionali di grandi dimensioni
in fase di concentrazione, spesso dotati di maggiori risorse finanziarie, nonché di maggiore diversificazione sia a livello
di portafoglio marchi, sia a livello geografico che da distributori commerciali che operano con propri brand (Private
Label) e che attuano strategie competitive aggressive.
Il posizionamento competitivo del Gruppo Granarolo, in posizioni di leadership o a ridosso del leader di mercato, rende
l’esposizione ai rischi tipicamente connessi alla concorrenzialità del mercato, particolarmente significativa.
Per far fronte a tale rischio il Gruppo persegue politiche di differenziazione in termini di offerta di prodotti,
di qualità/prezzo e di posizionamento commerciale.
Rischi connessi alla conformità e sicurezza dei prodotti immessi in consumo
Per il Gruppo Granarolo la qualità dei propri prodotti è un obiettivo fondamentale. Vi sono procedure di controllo che
garantiscono la conformità e sicurezza, in termini di qualità e salubrità dei prodotti, coerentemente ai requisiti di legge
vigenti, nonché a standard di certificazioni volontari. Sono state definite altresì le linee guida per la gestione degli eventi
accidentali, quali processi di ritiro e richiamo dei prodotti dal mercato.
Rischi associati al prezzo delle materie prime
Il Gruppo è esposto al rischio prezzo delle materie prime. Per quanto riguarda la gestione di tale rischio, la Società non
fa ricorso ai mercati finanziari per coperture ma adotta politiche di parziale copertura del rischio d’oscillazione del costo
della principale materia prima, il latte, mediante contratti stipulati con i fornitori, che prevedono la fissazione di prezzi
validi su base periodica (trimestrale / semestrale).
66
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Rischi connessi alla politica ambientale
L’attività industriale del Gruppo non comporta particolari rischi connessi alla politica ambientale; tuttavia il Gruppo
Granarolo presta particolare attenzione, attraverso personale dedicato, alla sicurezza, alla prevenzione
dell’inquinamento ambientale e allo smaltimento dei rifiuti e delle acque.
Rischi connessi al personale dipendente
I rapporti con i dipendenti sono regolati e tutelati dai contratti collettivi di lavoro e dalle normative in vigore. Eventuali
riorganizzazioni, qualora si rendano strategicamente indispensabili, sono definiti sulla base di piani concordati e
condivisi con le rappresentanze dei lavoratori. Il Gruppo monitora costantemente la sicurezza negli ambienti di lavoro
e mette in atto procedure ed investimenti per ridurre costantemente il tasso di infortuni sul lavoro negli stabilimenti.
Rischio finanziario
I principali strumenti finanziari del Gruppo comprendono finanziamenti bancari a breve e a medio-lungo termine, leasing
finanziari e depositi bancari. L’obiettivo di tali strumenti è di sostenere le attività operative della Capogruppo e delle
società da essa controllate. Granarolo S.p.A. ha diversi altri strumenti finanziari, quali i debiti e crediti commerciali,
derivanti dall’attività operativa. Sono state, inoltre, effettuate operazioni in strumenti finanziari derivati di copertura,
principalmente swap e cap su tassi di interesse, con lo scopo di gestire il rischio di oscillazione dei tassi stessi. Il
Gruppo Granarolo non detiene strumenti derivati di tipo speculativo.
I rischi correlati agli strumenti finanziari utilizzati dal Gruppo sono: il rischio di tasso di interesse, il rischio di cambio,
il rischio di prezzo, il rischio di credito e il rischio di liquidità.
Rischio di tasso di interesse
Il Gruppo, che ha in essere finanziamenti a tasso variabile, ritiene di essere esposto al rischio che un eventuale rialzo
dei tassi possa aumentare gli oneri finanziari. Al fine di mitigare tale rischio sono stati stipulati alcuni contratti derivati
di copertura che coprono parte del debito e prevedono lo scambio di un differenziale tra un tasso variabile e uno o più
tassi fissi prestabiliti applicati a un nozionale di riferimento, oppure che fissano un tetto massimo al tasso variabile.
67
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Rischio di cambio
L’esposizione della società al rischio di cambio è considerata contenuta per il relativamente ridotto numero di
transazioni operate in valuta estera, sia di acquisto che di vendita. Nel corso del 2016 sono state effettuate alcune
operazioni di copertura sulla Sterlina Inglese che hanno permesso di mitigare le perdite potenziali derivanti
dall’oscillazione di questa valuta a seguito dei prospettati scenari di uscita dall’Unione Europea del Regno Unito.
Rischio di credito
Il rischio credito rappresenta l’esposizione del Gruppo a potenziali perdite derivanti dal mancato adempimento delle
obbligazioni assunte dalla clientela. L’esposizione del Gruppo a tale rischio è mitigato dal fatto che le relazioni
commerciali riguardano principalmente con clienti noti e affidabili, in particolare con operatori della grande distribuzione.
Il Gruppo si è dotato di processi di controllo del credito che prevedono l'analisi di affidabilità dei clienti, anche attraverso
fonti esterne, l'attribuzione di fidi, e il controllo costante della esposizione cliente. Ai clienti con fatturati inferiori ad una
soglia minima è stato in larga parte richiesto il pagamento alla consegna. Oltre al controllo del credito, il processo ha
al suo interno la funzione amministrativa che gestisce ed evade le contestazioni dei clienti, consentendo una più rapida
soluzione del problema e quindi incassi più rapidi. Il Gruppo, nell’ambito della propria politica di diversificazione
finanziaria, ha in essere un programma di cartolarizzazione dei crediti e due accordi di cessione pro soluto dei crediti
commerciali con due importanti clienti della grande distribuzione a livello nazionale.
Il rischio di credito riguardante altre attività finanziarie, che comprendono disponibilità liquide e mezzi equivalenti,
presenta un valore massimo pari all’importo contabile di queste attività in caso di insolvenza della controparte.
Rischio di liquidità
Il rischio liquidità rappresenta il rischio che le risorse finanziarie disponibili all’azienda non siano sufficienti per far fronte
alle obbligazioni finanziarie nei termini e scadenze prestabiliti. Il Gruppo ottimizza la gestione delle risorse finanziarie
mediante il mantenimento di adeguati livelli di liquidità, l’ottenimento di linee di credito adeguate e il continuo
monitoraggio delle condizioni di liquidità prospettiche, anche al fine di evitare che esborsi di cassa imprevisti possano
rappresentare delle criticità nel breve periodo.
Per una parte dell’indebitamento è previsto l’obbligo di rispettare indici finanziari (financial covenant) riferiti ad indicatori
di redditività (Ebitda), indebitamento netto, patrimonio netto e oneri finanziari, così come definiti negli specifici accordi,
obbligo che si ritiene non pregiudichi la stabilità finanziaria del Gruppo e che risulta rispettato nell’esercizio 2016.
68
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Si evidenzia, inoltre, che la parte a breve termine dell’indebitamento bancario è coperta dalle disponibilità liquide,
mentre la parte a medio lungo termine è ripartita equamente negli anni futuri.
Impatti derivanti dalla Brexit
Il Gruppo opera nel Regno Unito con due società, Granarolo UK e Giacobazzi UK, oltre a effettuare vendite dirette a
clienti o distributori.
Nel paragrafo relativo al Rischio di cambio è stata esposta la politica adottata dal Gruppo per coprirsi da oscillazioni
valutarie. Si ritengono trascurabili eventuali ulteriori impatti derivanti dalla Brexit sui volumi di vendita e sulla marginalità
del Gruppo.
69
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
GLI INVESTIMENTI INDUSTRIALI
Gli investimenti in beni strumentali sono stati, nel 2016, circa 19,0 milioni di Euro, così suddivisi per tipologia di
investimento:
La parte preponderante degli investimenti, pari al 68% del totale, ha riguardato il mantenimento dell’efficienza
industriale, attraverso interventi di manutenzione straordinaria degli impianti esistenti.
Sono comunque significativi gli investimenti specifici dedicati all’innovazione e all’incremento della produttività: in
particolare a Bologna sulle linee dei formaggi duri e nel reparto della crescenza; a Soliera e a Parma sono state
potenziate le linee di confezionamento.
In tutti gli stabilimenti del Gruppo, sono stati inoltre realizzati, o sono in corso di realizzazione, investimenti mirati ad
una gestione più automatizzata dei processi produttivi.
Continua l’adeguamento strutturale ed infrastrutturale dei principali stabilimenti che permettono di rispettare i requisiti
per l’esportazione imposti dai mercati dei paesi anglosassoni e del Far East.
Sempre imprescindibili ogni anno sono gli interventi sugli impianti e sulle strutture di tutti i siti produttivi per migliorare
e garantire la sicurezza dell’ambiente di lavoro, la qualità dei prodotti e il rispetto dell’ambiente.
Ad Usmate Velate è stato completato il progetto per la depurazione delle acque denominato primo step (flottazione).
A Bologna si sono completati i lavori di costruzione della nuova sala plenaria adiacente alla palazzina direzionale che
ospita gli uffici di Granarolo S.p.A.
Da segnalare il completamento della nuova stabilimento a fine 2016, con il conseguente trasferimento delle linee
produttive dal precedente fabbricato, della società Conbio S.r.l., entrata nel perimetro di consolidamento nel 2016.
70
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
LE POLITICHE PER LE RISORSE UMANE
A conclusione del Piano Industriale 2012-2016 e, in continuità, con l’avvio del nuovo piano di sviluppo del Gruppo,
si confermano i temi strategici propri di questi ultimi anni:
•
la gestione della complessità organizzativa, sia dal punto di vista dei costi che sul versante dell’efficacia dell’azione
manageriale, derivante dalla crescita delle Società controllate, in Italia e all’estero, e dalla diversificazione in nuovi
mercati / prodotti;
•
il cambiamento culturale indotto dai processi di internazionalizzazione, sia in termini di contaminazione e
arricchimento delle culture aziendali che di efficace integrazione delle nuove realtà estere nell’organizzazione del
Gruppo, di cui è parte rilevante la possibilità di esperienze e di percorsi professionali internazionali, anche incrociati
e non necessariamente unidirezionali;
•
nuovi assetti organizzativi che favoriscano una più diretta focalizzazione sui bisogni dei clienti esterni e interni e
che, innovando e ibridando gli schemi funzionali consolidati, favoriscano una più efficace gestione della
complessità.
Dando per scontato un contesto di mercato sempre più difficile e mutevole, tale da rendere indispensabile la capacità
di adattamento dell’organizzazione, l’imprenditorialità, anche in termini di assunzione personale di nuovi rischi
professionali, si conferma competenza manageriale chiave da sostenere e sviluppare ad ogni livello
dell’organizzazione, promuovendo le possibili opportunità professionali, anche in nuovi contesti (emblematica la
sfida/opportunità dell’internazionalizzazione dell’impresa), assicurando un quadro organizzativo focalizzato a puntuali
obiettivi di business, supportando le nuove sfide personali con coerenti politiche aziendali, sia formative che del sistema
dei riconoscimenti professionali e retributivi.
Sul piano formativo tali indirizzi devono tradursi in programmi forti, anche di valenza pluriennale, capaci di incidere
sulle competenze core delle singole risorse e dei gruppi professionali, così come richiesto dal cambiamento
dell’azienda (il programma di formazione linguistica è ormai un classico esempio), nonché in adeguate politiche di
comunicazione interna e di coinvolgimento a supporto.
Analogamente è confermato l’indirizzo di politiche retributive maggiormente focalizzate su quegli obiettivi di business
che richiedono evoluzioni imprenditoriali dell’impegno di ciascuno.
Sul fronte delle relazioni industriali, in presenza di un riassetto delle regole del lavoro italiane e di un sostanziale
cambiamento del sistema degli ammortizzatori sociali che hanno supportato i precedenti piani di razionalizzazione
delle strutture produttive e logistico-commerciali del Gruppo, diventa sempre più fattore chiave di successo la capacità
di gestire le riorganizzazioni e/o i piani di rifocalizzazione produttiva - necessari con il procedere delle acquisizioni,
71
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
in stretta correlazione con i piani di sviluppo di nuovi prodotti/ mercati, anche al fine di assicurarne modalità socialmente
sostenibili. Ciò fermo restando l’obiettivo di una diffusa cultura d’impresa coerente con il cambiamento del modello di
business sollecitato dall’evoluzione competitiva del mercato, ove i tradizionali valori di qualità e sicurezza delle
produzioni Granarolo rimangono fattori indispensabili di successo ma devono coniugarsi con l’efficienza e la redditività
necessarie ad assicurare l’equilibrio delle risorse richieste dai piani di sviluppo.
Da ultimo si conferma che anche la Direzione Risorse Umane dovrà sempre più cimentarsi nella sfida, appassionante
e complessa, del confronto con il contesto di regole, prassi e problematiche relative al mondo del lavoro di paesi diversi
dall’Italia, sia Europei ma anche, e in misura sempre maggiore, extra-Europei.
L’occupazione
Al 31 dicembre 2016 il Gruppo vanta un forte incremento dei suoi dipendenti, 2.770 persone in organico contro le 2.489
persone al 31 dicembre 2015. L’aumento di organico è dovuto in larga parte all’acquisizione del ramo di azienda di
Pandea Dietetica S.r.l. (72 dipendenti) da parte di Granarolo S.p.A., nonché all’ingresso nel perimetro del Gruppo di
nuove società controllate, sia in Italia, Conbio S.r.l (69 dipendenti) e Fattorie Giacobazzi S.r.l. (50 dipendenti), che
all’estero, Granarolo Baltics OÜ (12 dipendenti), Matric Italgross SA (41 dipendenti), Comarsa SA (47 dipendenti).
Ha contribuito inoltre all’incremento la conclusione dei processi di stabilizzazione del personale operati in Italia,
coniugando esigenze operative con l’opportunità di beneficiare dei vantaggi di costo terminanti a fine anno
(le assunzioni/stabilizzazioni effettuate nel 2016 che beneficiano di parziale esonero contributivo sono state 44).
Tali assunzioni sono state solo limitatamente compensate dai processi di riorganizzazione conclusi presso alcune sedi
del Gruppo (Amalattea Italia S.r.l. e Gennari Italia S.r.l.). La gestione del turn over, complessivamente 100 persone
uscite e 112 in ingresso, ha concorso con un saldo positivo di 12 unità. Il numero delle assunzioni si è ridotto: 112
contro le 120 del 2015, e di queste 70 sono state operate con contratti di lavoro a tempo indeterminato (82 nel 2015).
In controtendenza il dato occupazionale di Granarolo Cile a seguito della dismissione delle attività produttive nel Paese.
Di seguito si presentano alcuni prospetti di analisi della composizione delle risorse umane del Gruppo al
31 dicembre 2016.
72
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Società
Granarolo S.p.A.
Calabrialatte S.p.A.
Zeroquattro S.r.l.
Zeroquattro Logistica S.r.l.
Centrale del Gusto S.r.l.
Casearia Podda S.r.l.
Amalattea Italia S.r.l.
Gennari Italia S.r.l.
G Food S.r.l.
Pastificio Granarolo S.r.l.
Fattorie Giacobazzi S.r.l.
Conbio S.r.l.
Pinzani 1969 S.r.l. (*)
Italia
2016
1.410
60
358
154
8
40
24
50
26
50
69
2.249
2015
1.297
56
356
153
8
40
31
44
5
26
18
2.034
Variazione
113
4
2
1
(7)
6
(5)
50
69
(18)
215
Granarolo Iberica S.L.
Comarsa Commercio Alimentari SA
Parma Frais S.A.R.L.
S.A.S. CIPF Codipal
S.A.S. Granarolo France
S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer
Matric Italgross AB
Granarolo Baltics OÜ
Europa
3
47
8
34
35
57
41
12
237
4
8
31
36
55
134
(1)
47
3
(1)
2
41
12
103
Granarolo Chile S.p.A.
European Foods Ltd.
Yema Distribuidora de Alimentos Ltda.
Resto del mondo
56
30
198
284
105
33
183
321
(49)
(3)
15
(37)
2.770
2.489
281
Totale Gruppo Granarolo
(*) fusa per incorporazione in Granarolo S.p.A.
Numero dei dipendenti per qualifica
2016
Dirigenti
59
Quadri
186
Impiegati
1.134
Operai
1.391
Totale Gruppo
2.770
2015
50
149
1.064
1.226
2.489
Variazione
9
37
70
165
281
Donne
11
50
384
204
649
Totale
59
186
1.134
1.391
2.770
Numero dei dipendenti per nazionalità
UE
Extra UE
Dirigenti
50
9
Quadri
168
18
Impiegati
1.040
94
Operai
1.082
309
Totale Gruppo
2.340
430
Totale
59
186
1.134
1.391
2.770
Numero dei dipendenti per genere
Uomini
Dirigenti
48
Quadri
136
Impiegati
750
Operai
1.187
Totale Gruppo
2.121
73
Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Numero dei dipendenti per fascia di età
20-30
30-40
Dirigenti
4
Quadri
6
32
Impiegati
105
222
Operai
123
319
Totale Gruppo
234
577
40-50
22
67
327
459
875
50-60
26
65
414
419
924
60+
7
16
66
71
160
Totale
59
186
1.134
1.391
2.770
Lo sviluppo delle risorse umane
Il Gruppo Granarolo ha messo in campo azioni diversificate a sostegno dello sviluppo del capitale umano che, oltre a
comprendere attività formative, prevedono anche opportunità di apprendimento attraverso la partecipazione a gruppi
di progetto interfunzionali, programmi di inserimento e professionalizzazione rivolti a neolaureati nonché percorsi di
valutazione e valorizzazione delle posizioni chiave aziendali in logica “work fit” e “work alignment”.
Le attività formative e di apprendimento interfunzionale
Nel 2016 il Gruppo Granarolo ha svolto attività formative ed interventi di apprendimento interfunzionale per un totale di
30.123 ore, coinvolgendo una popolazione aziendale di oltre 1.600 dipendenti.
Per quanto concerne le aree tematiche, si conferma il focus su percorsi che, oltre a trasferire contenuti specialistici di
ruolo, trasmettano competenze funzionali al processo di internazionalizzazione del Gruppo Granarolo, quali qualità,
sicurezza e ambiente (52% delle ore impiegate), tecnico specialistica e manageriale (26%) e linguistica (22%).
L’attenzione costante del Gruppo alla tutela della qualità del prodotto trova ulteriore conferma nel forte impegno sul
fronte della formazione alla sicurezza alimentare. Nello specifico, merita menzione il progetto di training articolato in
diversi corsi, tutti afferenti al tema più generale del pest management, che hanno coinvolto complessivamente 142
lavoratori, tra personale di sede e dei singoli stabilimenti, per un totale di 1.811 ore erogate.
In ambito sicurezza è stato inoltre promosso il percorso di formazione Threat Awareness Program volto a sensibilizzare
la popolazione aziendale, in particolare in ambito produttivo, al security management (120 operatori interessati).
Anche nel 2016 sono state promosse iniziative ad hoc per le diverse famiglie professionali volte a rafforzare e
aggiornare il bagaglio di competenze tecnico-specialistiche di ruolo.
In ambito Commerciale sono state effettuate formazioni comportamentali e di trasmissione di tool concreti finalizzati a
ottimizzare le performance negoziali delle figure commerciali apicali, per un totale di circa 300 ore.
In ambito Operations, oltre a proseguire con la formazione parte integrante del più ampio progetto di miglioramento
continuo promosso dal Gruppo (2.840 ore di formazione che hanno coinvolto 36 partecipanti) è stato realizzato un
intervento formativo mirato all’acquisizione di conoscenze economico-finanziaria (520 ore, 30 partecipanti).
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Prosegue l’impegno del Gruppo nello sviluppo delle competenze linguistiche che si sostanzia nell’erogazione
complessiva di 6.573 ore di formazione individuale o di gruppo (pari al 22% del totale ore formazione). L’inglese
rappresenta sostanzialmente la lingua di elezione (oltre 150 partecipanti e 5.901 ore, pari al 90% delle ore di formazione
linguistica), cui si aggiunge lo studio dello spagnolo (in crescita con un totale di 360 ore) e del francese (312 ore).
Granarolo Young 2016 - Sales & Marketing Development Program
Nel 2016 il Gruppo ha condotto un progetto di inserimento di neolaureati di alto potenziale da avviare ad un percorso
di sviluppo mirato a costruire le professionalità del futuro all’interno della struttura commerciale e marketing. Le azioni
di reclutamento, combinate tra comunicazione sui social network e coinvolgimento delle Università, hanno portato alla
ricezione di 1.677 curricula di neolaureati, prevalentemente in materie economiche-statistiche (67%) e di età media
pari a 25 anni. Dopo prove di gruppo e colloqui motivazionali, sono stati selezionati 128 candidati per le prove di
assessment, e alla successiva selezione di un primo gruppo di 5 neolaureati ad alto potenziale cui è stato proposto
l’avvio di un percorso di esperienza e crescita professionale all’interno della funzione commerciale.
Processo di valutazione dei ruoli manageriali
All’interno degli interventi a sostegno dello sviluppo delle risorse umane va ascritto anche il processo di valutazione
dei ruoli organizzativi condotto su 151 posizioni chiave del Gruppo Granarolo. Attraverso la consolidata metodologia
Hay, fondata sull’analisi delle posizioni in termini di scopo, competenze richieste, risultati attesi e relativo impatto sugli
economics aziendali, si è aggiornato il quadro dei posizionamenti retributivi in funzione del ruolo giocato nelle strategie
di sviluppo del Gruppo. L’insieme delle valutazioni ha restituito una rappresentazione della struttura organizzativa
fondamentale per valutare l’efficacia e l’allineamento dell’organizzazione e del capitale umano alla strategia aziendale
(work fit e work alignment).
Welfare aziendale
È proseguito l’impegno assunto dal Gruppo con riferimento al welfare aziendale, rinnovando e sviluppando un insieme
di iniziative a favore delle famiglie dei dipendenti, tra le quali il bando di assegnazione di Borse di Merito a sostegno
del diritto allo studio, permessi retribuiti aggiuntivi alle madri lavoratrici, camp presso la sede di Bologna per i figli dei
dipendenti durante i periodi di chiusura delle scuole pasquali e estivi.
È altresì proseguito il progetto Archimede volto a raccogliere e premiare idee e contributi da chiunque in azienda abbia
suggerimenti per un miglioramento dei processi operativi o per nuovi prodotti.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
L’organizzazione e le relazioni industriali
A fine 2015 si era completato il modello organizzativo delle responsabilità commerciali per lo sviluppo dei mercati
articolato in quattro Business Units: la “BU Mercato Italia”, che segue il mercato domestico per i canali GD-DO, nonché
Private Label e Food Service centralizzato, e la “BU Normal Trade e Diversificazione”, che presidia i canali Normal
Trade e Ho.Re.Ca. indipendenti nel mercato italiano e, con responsabilità in questo caso cross canale, per i prodotti
non lattiero caseari (pasta, aceto balsamico, salumi, ecc.), la “BU Mercati Europei” e la “BU Mercati Rest of the World”,
Nel 2016 sono seguiti alcuni importanti interventi di riassetto e potenziamento delle due BU di presidio del mercato
italiano: la BU “Mercato Italia”, con un’ampia rivisitazione delle responsabilità apicali, e la BU “Normal Trade e
Diversificazione”, che ha incorporato i clienti industriali e in cui sono state riviste le strutture marketing e acquisti.
Ulteriori interventi organizzativi hanno riguardato i processi di riassetto del Gruppo, quale la fusione in Granarolo S.p.A.
della società Pinzani 1969 S.r.l., e, soprattutto, il suo sviluppo tramite le acquisizioni avvenute in Italia, realizzate anche
attraverso la valorizzazione del management interno e all’estero, che hanno infine ridefinito l’assetto organizzativo della
BU “Mercati Europei”.
Sul fronte delle relazioni industriali è proseguita l’attività negoziale volta a supportare le rinnovate esigenze
organizzative e produttive collegate all’evoluzione del Piano Industriale aziendale.
Oltre alle consuete intese relative alla gestione dei siti produttivi del Gruppo, in occasione dell’acquisizione del ramo di
azienda di Pandea Dietetica S.r.l., sono stati integralmente rinegoziati gli accordi di sito consolidatisi nel passato e
introdotto forme di incentivazione collegate a parametri di produttività ed efficienza organizzativa coerenti con la
tradizione del Gruppo.
Nel corso del 2016 si è conclusa la riorganizzazione delle controllate Gennari Italia S.r.l. (attiva nella
porzionatura/grattugia di formaggi a pasta dura e nella lavorazione del prosciutto crudo di Parma) e Amalattea Italia
S.r.l. (sede centrale amministrativa di Roma) completando la centralizzazione presso la sede della Capogruppo delle
attività amministrative e la gestione del relativo personale.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
LA RICERCA E SVILUPPO
Le attività di R&S sono state dedicate, in particolare, all’innovazione di prodotto, di cui in particolare:

Granarolo 100% Vegetale: è stata ampliata la gamma, in formati monoporzioni, a base di soia, (formati 125 g e
250 g), con nuovi gusti: mango e curcuma, sambuco e frutti rossi, zenzero e cannella. L’acquisizione della società
Conbio S.r.l. ha permesso di arricchire la linea con piatti di gastronomia (burger, piatti pronti, tofu, seitan);

Linea Biologica il progetto ha interessato diversi prodotti: latte ESL, formaggi freschi e stagionati e yogurt, per il
quale è stato creato un nuovo vasetto in carta / plastica a ridotto impatto ambientale;

“Oggi puoi”: una nuova linea di formaggi freschi (stracchino e mozzarella) a ridotto contenuto di sale;

Formule infantili: latte di prima infanzia e di proseguimento UHT per i mercati asiatici;

Alta digeribilità: ai prodotti a marchio Accadì si aggiunti il latte biologico e la besciamella senza glutine e al
marchio “Sdrink”, latti delattosati con vaniglia, cioccolato, cioccolato e cocco, cioccolato e nocciola;

Yogurt: una nuova linea yogurt bianco da 400 g, comprendente anche una referenza con stevia, i nuovi Yomo
Golosi di Caffè da 125 g, e l’Alta Qualità “Chicchi di bontà” (vaniglia con grano saraceno e semi di lino e girasole,
melagrana, quinoa e semi di papavero, miele con amaranto, mandorle e semi di girasole), nel formato da 250 g

Imballaggi: continue sono le attività di ottimizzazione dei materiali di imballaggio, sia finalizzate ad attività di saving
che di maggior durabilità dei prodotti. Le attività di ecosostenibilità hanno portato alla realizzazione di una
innovativa bottiglia in PLA da cassava amara (tapioca non alimentare), 100% biodegradabile e compostabile,
completa di tappo ed etichetta dello stesso materiale. Il processo di internazionalizzazione infine richiede continue
riformulazioni degli imballaggi primari e secondari a supporto delle specifiche modalità distributive.
I laboratori di Ricerca e Sviluppo sono localizzati negli stabilimenti di Bologna, Pasturago e Usmate Velate e si
arricchiscono ogni anni di impianti ed attrezzature al fine di supportare le attività del Gruppo. Presso la sede di Bologna
è, inoltre, attivo il Laboratorio Pack, con attrezzature in grado di caratterizzare le prestazioni dei materiali e degli
imballaggi, oltre a disporre di una stampante in 3D per la creazione di prototipi.
L’approfondimento dei temi di nutrizione e salute, di microbiologia e biotecnologia, in particolare nei fermenti, è sempre
continuo per migliorare i processi produttivi e innovare i prodotti del Gruppo. Sono costanti le attività di ottimizzazione
della qualità di prodotti e ingredienti, dei parametri tecnologici delle linee di processo e la verifica della shelf life dei
prodotti.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
ASSICURAZIONE QUALITA’ E SICUREZZA ALIMENTARE
Certificazioni
Il Gruppo Granarolo ha come priorità la sicurezza alimentare dei propri prodotti e per tal motivo lavora costantemente
per garantirla ai massimi livelli, in primis, nei propri stabilimenti, ma coinvolgendo i fornitori, a cui è richiesta altrettanta
rigorosità, e con il supporto di consulenti ed Enti esterni, nazionali ed internazionali, che certificano i livelli di
assicurazione qualità e sicurezza raggiunti.
Esempi sono le certificazioni BRC, IFS, ISO 9001, ISO 22.005, la certificazione di Filiera, la certificazione biologica e
quella No Ogm (DTP030) per i prodotti vegetali, la certificazione Halal per diversi prodotti (grana padano, latte,
mozzarelle, mascarpone), oltre certificazioni specifiche e rigorose richieste da importanti clienti italiani ed esteri, tra cui
l’indicazione “100% latte italiano”, che ha coinvolto numerose stalle e stabilimenti del Gruppo.
Anche nel 2016 il Gruppo ha continuato il percorso di adozione nei propri stabilimenti dello schema FSSC 22000:2010,
standard internazionale per la certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza alimentare.
Costante è la formazione per il personale degli stabilimenti in materia d'igiene e sicurezza dei prodotti.
Attività e controlli a favore della qualità dei prodotti e della sicurezza alimentare
Nel corso dell’anno 2016 si è intensificato il piano di messa in sicurezza delle forniture principalmente di materie prime
e di prodotti finiti a marchio. Per tutte le materie prime di origine lattiera (latte crudo e pastorizzato, panna e siero) sono
osservate le specifiche tecniche, con vincoli restrittivi relativamente ai tempi di consegna dopo la raccolta alla stalla
(parametro “età del latte”). Per avere un maggior controllo sugli ingredienti in collaborazione con i fornitori si è
completata la raccolta di tutte le informazioni e dati necessari per redigere le specifiche tecniche di produzione.
È continuata l’attività di controllo sugli imballaggi, in particolare di film di chiusura, e si è proceduto a un’analisi del
rischio partendo dalla verifica dei dati relativi ai solventi, ai metalli pesanti, alle ammine aromatiche, definendo un piano
minimo di controllo. Analogo approccio è stato attivato per tutti i contenitori a diretto contatto con il prodotto.
Maggiori garanzie qualitative delle materie prime, degli ingredienti e conseguentemente dei prodotti finiti trovano la loro
ragione nella ricerca continua di nuove metodiche analitiche da parte del laboratorio centrale per la ricerca dei residui
farmacologici, nell’adozione negli stabilimenti della determinazione rapida della carica batterica totale del latte e della
panna in arrivo, nell’utilizzo costante di sistemi di determinazione rapida delle micotossine, nell’incremento del numero
di analisi sui contaminanti e nell’applicazione costante della georeferenziazione delle produzioni del latte con una
mappatura dei siti di produzione della materia prima e delle possibili fonti di rischio ambientale vicine agli allevamenti.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Per quanto riguarda il monitoraggio di AFM1, gli stabilimenti effettuano i controlli all’atto del ricevimento di tutte
le cisterne di latte crudo in arrivo ed è stato fissato, per le analisi eseguite in autocontrollo con cadenza quindicinale
sul latte di massa, il limite di allerta di 30 ppt, più restrittivo rispetto a quello definito dalle Autorità di controllo.
In un’ottica di stretta collaborazione con i fornitori di latte il Laboratorio Centrale si è messo a disposizione degli
allevatori Granlatte per determinare le micotossine presenti nel latte in occasione della variazione dell’alimentazione
del bestiame e in caso di nuovi lotti di mais, insilati o mangimi. Il Gruppo Granarolo, infatti, oltre a focalizzare l’attenzione
sulle analisi del prodotto, risale a monte della catena produttiva e valuta i fattori che all’origine possono influenzare
la qualità dei prodotti. Peraltro, potendo contare sul presidio dell’intera filiera produttiva, i sistemi di controllo sulla
materia prima risultano più serrati ed efficienti.
Ogni anno il Gruppo segue un audit di qualificazione e conferma i propri fornitori, definendo le specifiche tecniche, con
vincoli restrittivi per i parametri chimici, microbiologici e sensoriali. È adottato un rigoroso Piano di Sorveglianza,
riguardante tanto le materie prime che la produzione, per il quale sono stati eseguiti nel corso dell’anno oltre 14.000
controlli, di cui circa 600 per il monitoraggio dei pesticidi, delle diossine, dei PCB e dei metalli pesanti.
Le strategie sviluppate per adempiere alla Sicurezza Alimentare devono essere integrate con azioni specifiche
in termini di Difesa Alimentare (progetto Food Defense) per definire una politica di difesa alimentare, per effettuare gli
interventi strutturali e gestionali per rendere più sicuri gli stabilimenti con azioni correttive da mettere in pratica nel caso
si verificasse un attacco intenzionale o una manomissione deliberata.
I reclami di consumatori e clienti sui prodotti del Gruppo sono in costante diminuzione ed è stato raggiunto l’ambizioso
obiettivo prefissato di 2,73 reclami per milione di unità di vendita.
Questi dati e le attività messe in atto rafforzano la consapevolezza che per Granarolo la qualità è un asset aziendale
fondamentale da mantenere costantemente monitorato e oggetto di un continuo miglioramento.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
SOSTENIBILITA’ AMBIENTALE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO
Le certificazioni ambientali
Il Gruppo Granarolo si è posto gli obiettivi di ridurre costantemente l’impatto ambientale delle proprie produzioni,
di rendere sostenibile l’intera filiera produttiva e di informare le parti interessate, incluso il consumatore, sui risultati
della gestione ambientale, in modo chiaro e accessibile. Nel perseguire questi obiettivi, il Gruppo recepisce
prontamente le disposizioni di legge in materia ambientale e adotta sistemi di gestione certificati, effettuando studi di
LCA (Life Cycle Assessment) quale strumento decisionale per nuovi prodotti e interventi;
Nel 2016 sono stati rinnovati, per gli stabilimenti interessati, i certificati “multisito” ai sensi delle norme UNI EN ISO
14001 e OHSAS 18001, e le registrazioni Europee EMAS. In nessun caso sono state rilevate violazioni di legge.
Per i siti produttivi acquisiti in ambito di operazioni straordinarie è fissato l’obiettivo di certificare OHSAS 18001 e UNI
EN ISO 14001 entro il termine rispettivamente di 6 e 12 mesi. Nel corso del 2016 sono cominciate le attività di
adeguamento alla nuova edizione della norma UNI EN ISO 14001:2015 e si prevede di adeguare i sistemi di gestione
collegati entro febbraio 2018, data stabilita per gli audit di tutti gli stabilimenti.
I progetti ambientali
L’adozione della metodologia LCA applicata a prodotti del Gruppo sviluppa una serie di attività tra esse collegate quali:
- LCA standard ISO 14040 e 14044, per la valutazione degli impatti ambientali a partire dalla produzione degli
alimenti somministrati ai bovini, per poi passare alla produzione del latte presso gli allevamenti, ai processi di
pastorizzazione, al confezionamento, al trasporto e alla distribuzione, fino alla fase d’uso e fine vita del prodotto;
- la definizione e sviluppo di una strategia di comunicazione dell’impatto ambientale dei prodotti e dei risultati raggiunti
tramite Environmental Product Declaration – EPD (ISO 14025), Product Environmental Profile – PEP (ISO 14025)
e Environmental Labelling dei prodotti (BP X30-323) orientata verso il consumatore finale;
- individuazione delle misure da attuare per la riduzione delle emissioni nel ciclo di vita dei prodotti;
- la definizione degli obiettivi e delle azioni per ridurre gli impatti ambientali (con riferimento al Carbon Footprint)
mediante pratiche agricole più efficienti, diffusione impianti fotovoltaici e/o digestori anaerobici alle stalle,
installazione di impianti di cogenerazione negli stabilimenti, e altri interventi;
- l’introduzione dei criteri di Ecodesign nei processi aziendali per migliorare le performance ambientali dei prodotti
con particolare riferimento al confezionamento mediante strumenti di calcolo dedicati.
- la diffusione delle Linee Guida per gli allevamenti conferitori di latte crudo, redatte già nel 2014.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Il processo EPD
Le EPD (Environmental Declarations - Principles and Procedures - ISO 14025) sono dichiarazioni basate sull’analisi
del ciclo di vita e forniscono informazioni, verificate e confrontabili, sull’impatto ambientale dei prodotti.
Nel 2016 il Gruppo ha proseguito le attività relative al “Processo EPD” certificato, ottenendo 11 nuove dichiarazioni
ambientali, che si aggiungono a quelle già esistenti, i cui dati e informazioni interne vengono periodicamente
aggiornate. I prodotti per i quali sono state redatte le relative EPD sono il mascarpone, la ricotta, lo stracchino alta
qualità, bevande UHT alla soia (convenzionale, alla soia arricchita, alla soia biologica, al riso), e, nella linea Accadì,
il latte fresco, la panna UHT, il mascarpone, la ricotta e lo stracchino.
Le Dichiarazioni Ambientali di Prodotto, oltre a riportare indicazioni sul processo di produzione e sulle caratteristiche
dei prodotti, includono specifici indicatori ambientali tra cui impronte ambientali espresse in termini di Carbon Footprint,
Ecological Footprint e Virtual Water Consumption.
Risparmio idrico e gestione reflui
Le azioni principali svolte nel 2016 in tema di risparmio idrico si sono concentrate su:
-
i lavaggi di linee e impianti, ove è stato introdotto l’uso di sanificanti mono prodotto che non richiedono un secondo
risciacquo e che consentono notevoli risparmi in volumi d’acqua;
-
in investimenti in impianti a osmosi inversa: nell’esercizio appena concluso, i volumi di acqua recuperata e
riutilizzata attraverso tali impianti rappresentano circa il 5% del complessivo fabbisogno idrico di uno stabilimento;
-
l’installazione in diversi stabilimenti del Gruppo, di contatori specifici per le misurazioni dei consumi nelle diverse
fasi di processo, al fine di valutare le aree su cui intervenire prioritariamente;
Risparmio energetico
Il Gruppo persegue costantemente obiettivi di risparmio energetico, definendo un Piano di efficienza energetica, per
ridurre consumi e migliorare l’efficienza degli impianti.
Nel 2016, gli interventi più significativi sono stati relativi alla cogenerazione, cioè gli impianti di recupero di energia
termica a bassa temperatura, riutilizzata per gli impianti di processo di lavaggio e gli impianti di riscaldamento (UTA),
in particolare vi sono stati:
- gli accordi con la società E.ON Connecting Energies S.r.l., facente parte del gruppo tedesco E.ON, tra i più grandi
nel mondo nel settore energetico, relativo alla fornitura di energia e metano per gli stabilimenti di Soliera, Bologna
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
e Gioia del Colle. Tali accordi hanno previsto la cessione dei rami di azienda relativi alla cogenerazione da
Granarolo S.p.A. alla stessa E.ON Connecting Energies S.r.l. che avrà piena efficacia nel corso del 2017;
- il completamento delle attività per gli impianti degli stabilimenti di Vernate e Usmate Velate, che, marciando al pieno
della propria operatività, hanno consentito un recupero ad oggi superiore ai 20.000 TEP;
- lo studio di due progetti multi-sito, relativi al miglioramento dell’efficienza delle centrali frigorifere ad ammoniaca e
dei circuiti di recupero calore a bassa temperatura, i quali rappresentano due dei maggiori vettori energetici utilizzati
all’interno degli stabilimenti;
- la sostituzione integrale dei corpi illuminanti dello stabilimento di Usmate Velate con nuovi corpi a tecnologia più
efficiente (LED), sia all’interno dei reparti produttivi che nelle aree esterne, con una riduzione di circa il 50% del
consumo elettrico dedicato all’illuminazione.
SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO
L’impegno del Gruppo Granarolo nell’ambito della salute e sicurezza sul lavoro è prioritario e la Direzione dedica
attenzione agli indicatori di performance dei diversi siti produttivi, valutando le attività previste nei piani
di miglioramento. Gli obiettivi sono definiti annualmente in conformità alla norma UNI 7249 e riguardano il numero di
infortuni (esclusi quelli in itinere), l’indice di gravità e l’indice di frequenza. Tali obiettivi sono indicati per le funzioni e
livelli pertinenti e tengono conto degli aspetti di sicurezza del lavoro significativi, degli obblighi di conformità associati
e delle risultanze della valutazione rischi. Vengono regolarmente comunicati alle parti interessate.
Nell’anno 2016 si è rafforzato l’uso di strumenti dedicati alla gestione della sicurezza, quali ad esempio software con
banche dati e strumenti che facilitano gli adempimenti derivanti dalla normativa cogente in tema di sicurezza sul lavoro,
(gestione dei DPI, del protocollo sanitario, della pianificazione della sorveglianza sanitaria e le scadenze relative
all’attività di formazione), l’adozione del piano di miglioramento relativo alle misure di prevenzione e protezione degli
stabilimenti e i Documento Unico per la Valutazione del Rischio (DUVRI) per i servizi affidati ad aziende esterne.
Costante è la formazione a tutti i dipendenti, sia neo assunti che già presenti nell’organico, per garantire la competenza
e la consapevolezza relativamente ad aspetti critici di salute e sicurezza del settore.
Si è svolto, nel 2016, un progetto trasversale, denominato “Erasmus”, che ha riguardato lo scambio di sede tra i diversi
RSPP del Gruppo, favorendo lo scambio di informazioni, idee e condivisione delle criticità e dei piani per fronteggiarle.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Indicatori 2016
Il totale delle ore lavorate nel Gruppo nel mondo è stato di oltre 3,5 milioni di ore, di cui circa 2,9 milioni di ore negli
stabilimenti produttivi. Gli indicatori sono i seguenti (non sono indicati i siti produttivi si Sant’Arcangelo di Romagna,
di Nonantola di Bomporto e di Parma (ex Pandea) stante il loro recente ingresso nel perimetro di consolidamento e
della società Centrale del Gusto):
-
gli infortuni complessivi sono stati 62, contro i 66 del 2015, I giorni persi a seguito di infortunio sono stati
complessivamente 1.576, contro i 2.166 dell’anno precedente, con una diminuzione del 27% circa.
-
la durata media degli infortuni è stata di 24 giorni circa, contro i 30 del 2015
-
l’indice di gravità è stato pari a 0,43 (Ig2015 = 0,65)
-
l’indice di frequenza è stato pari a 18,89 (If2015 = 21,98)
L’ATTENZIONE VERSO I PRINCIPALI STAKEHOLDER: DIPENDENTI,
SOCI, CONSUMATORI, COMUNITA’, NUOVE GENERAZIONI
Verso i dipendenti
La Direzione ha organizzato anche nel 2016 degli incontri con i dipendenti per illustrare lo scenario di mercato all’interno
del quale opera il Gruppo e le strategie adottate per affrontare le sfide presenti e future delineate nel piano 2017-2019.
“A Gran Voce”, il trimestrale nato nel 2011 per dar voce ai dipendenti e ai soci allevatori, si è arricchito di firme esterne
al Gruppo, su temi di attualità (come ad esempio: i razionali delle operazioni straordinarie o le evoluzioni del prezzo
del latte alla stalla) e il giornale ha valicato i confini della comunicazione interna per traguardare verso il mondo agroallevatoriale italiano extra soci, fino ad oggi meno intercettato da una comunicazione sistematica.
Si è rinnovato l’impegno assunto dal Gruppo in ambito di welfare aziendale, attraverso insieme di iniziative atte a
supportare sotto il profilo economico-sociale e in maniera tangibile le famiglie: borse di merito per i figli dei dipendenti,
come contributo alla tutela del diritto allo studio, assenza retribuita alle mamme lavoratrici in occasione della Festa
della Mamma e altre iniziative atte a supportare i genitori lavoratori. Grande successo, inoltre, per il progetto Archimede,
che ha raccolto contributi e idee dei dipendenti per migliorare i processi interni, innovare i prodotti, recuperare risorse.
È stato definito il nuovo Codice Etico, distribuito a moltissimi stakeholder di riferimento, primi fra tutti i dipendenti del
Gruppo, in Italia e all’estero. In esso sono contenuti importanti novità, che lo attualizzano e ne fanno un documento di
riferimento in occasione di gare e audit. A garanzia dell’efficacia del Codice, è stato creato un Comitato Etico.
Contestualmente, per il secondo anno consecutivo, è in corso un’azione di ascolto degli stakeholder che a vario titolo
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
si relazionano con Granarolo. I risultati di questo ascolto genereranno una nuova mappa di materialità che verrà inserita
nel Bilancio di Sostenibilità 2016 del Gruppo.
Nel 2016 si è consolidata l’esperienza degli spacci aziendali, dove poter acquistare a prezzi vantaggiosi prodotti con
date corte di scadenza, anche in ottica di riduzione dello spreco alimentare. Gli spacci oggi sono aperti anche alle
comunità locali di Bologna e Gioia del Colle sono convenzionati con diverse aziende e istituzioni del territorio.
Verso i soci
Oltre ai momenti istituzionali di confronto con gli azionisti, anche nel 2016 i vertici del Gruppo hanno incontrato i soci
della cooperativa Granlatte per aggiornarli sulle tendenze dei mercati, con particolare attenzione al latte, e
sull’attuazione del piano strategico. I luoghi nei quali si svolgono, in modo periodico, questi incontri sono: Milano,
Bologna, Anzio, Benevento-Campobasso, Gioia del Colle. A dicembre 2016 è partita la newsletter mensile informativa
diretta ai consiglieri della cooperativa Granlatte e un corso di formazione sull’agricoltura 4.0.
Verso i consumatori
Il Gruppo Granarolo ha continuato anche nel 2016 il potenziamento dei canali di comunicazione attraverso i quali
consumatori e clienti possono contattare le società del Gruppo, con l'obiettivo di rendere sempre più semplice e veloce
la relazione. In particolare le comunicazioni avvengono attraverso un call center, un sito internet che dà modo di inviare
via email segnalazioni generiche o segnalazioni di difettosità di prodotto e i social network (Facebook e Twitter in
particolare, oltre a YouTube, Instagram e LinkedIn).
Nel 2016, in base a quanto espresso nei social, verificato attraverso lo strumento Reputation Manager il numero di fan
è cresciuto in modo significativo e si è investito nell’adozione di strumenti di “viralizzazione” dei contenuti.
Nel 2016 è ripartita anche la newsletter diretta ai consumatori attenti e interessati alle novità, in un momento storico
nel quale l’attenzione al cibo salutistico è esponenzialmente cresciuta.
Dalle persone alle persone: un dialogo costruttivo attraverso il digital
Risulta sempre più evidente che il processo di scelta e di acquisto dei consumatori passa anche attraverso attività di
coinvolgimento delle persone che casualmente o per scelta diventano interlocutori del Gruppo. Al di là delle tecnologie
ci sono le persone e i loro processi decisionali: non si tratta dunque solo di trovare soluzioni efficaci per generare
engagement, ma soprattutto di aumentare il dialogo, la curiosità e la soddisfazione degli interlocutori.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
L’obiettivo delle iniziative digital 2016, soprattutto sui social, è stato proprio di intercettare le domande e i dubbi delle
persone incontrate in rete cercando di dare sempre una risposta articolata ed esaustiva, e, al tempo stesso, di capire
le motivazioni di chi sceglie i marchi del Gruppo. Ne è un esempio la campagna “#loscelgoperchè”, ma anche, da una
prospettiva più d’insieme, il progetto di dashboard consumer. Grande successo hanno riscosso le operazioni a premi
e i concorsi che si sono svolti su piattaforma digitale, sia per la numerica delle partecipazioni che di registrazioni on line.
In particolare la Grande Raccolta Punti da Ossi Duri, , nata per contrastare la diminuzione dei consumi di latte fresco.
Sempre più ambia l’offerta web del Gruppo, al sito “istituzionale” si affiancano i diversi siti di comunicazione con i
consumatori e clienti, come granarolo.it, casa-azzurra.fr, granarolo.com.cn, un canale web per la Cina, sia B2B sia
B2C, granarolobiologico.it.
Infine, fra gli ultimi arrivati, vi è il neonato canale Instagram @granarolo: still life di prodotto ambientati, ricette, video
ricette, grafiche che raccontano i prodotti in una modalità che avvicina i consumatori.
Verso le comunità e le nuove generazioni
Il progetto Allattami
Nella città di Bologna ogni anno nascono 100 bambini prematuri che lottano ogni giorno contro mille difficoltà, infezioni
e gravi complicanze che possono compromettere le loro possibilità di farcela. La scienza è unanime: il latte umano
aumenta la possibilità di sopravvivenza dei neonati prematuri e ne favorisce l’accrescimento e lo sviluppo. Purtroppo
però le madri di questi neonati, spesso sottoposte a grandi stress fisici e psicologi, hanno poco latte o non ne hanno
per niente. Per rispondere a questo bisogno è nata nel 2012, su iniziativa di Granarolo e del Policlinico di S. Orsola
“Allattami”, la Banca del Latte Umano Donato di Bologna. “Allattami” seleziona le mamme donatrici, ritira il loro latte
direttamente a casa, lo conserva in condizioni di massima sicurezza e lo fornisce agli ospedali cittadini.
Sono stati coinvolti nel progetto anche ex dipendenti in pensione e giovani disoccupati che hanno contribuito alla
raccolta del latte e alla sua distribuzione, dopo la pastorizzazione, agli ospedali,
Questo progetto ha superato i confini provinciali: oltre all’Ospedale di Ferrara, incluso nel progetto nel 2013, da fine
2016 sono state coinvolte anche le strutture ospedaliere di Parma e Imola, grazie a un accordo con Croce Rossa
Italiana. Questo modello è divenuto un punto di riferimento di collaborazione efficiente pubblico-privato, tanto da venir
citato spesso anche all’interno di molti servizi giornalistici.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
Da Africa Milk Project ad AfricHand Project
Una particolare menzione merita Africa Milk Project, progetto di cooperazione internazionale per l’autosviluppo
promosso da Cefa Onlus in collaborazione con il Gruppo Granarolo. Nato oltre 10 anni fa, il progetto aveva l’obiettivo
di sviluppare intorno alla Njombe Milk Factory (una latteria sociale situata in uno dei distretti più poveri della Tanzania)
una micro filiera del latte, un piccolo ma autosufficiente sistema agro-zootecnico, in grado di produrre latte e
di distribuirlo alle famiglie e alle scuole, assicurando al contempo cibo e lavoro. Granarolo ha sostenuto fin dall’inizio
lo sviluppo della latteria di Njombe mediante contributi economici, formazione gli allevatori, anche con corsi presso i
propri stabilimenti e con altre forme di supporto. Dal 2009, il Gruppo ha inteso dare un più forte impulso alla crescita di
questa esperienza coinvolgendo anche i propri consumatori, sempre in coerenza con i principi della cooperazione per
l’autosviluppo, creando il sito e la pagina Facebook africamilkproject.org. Nel 2015 è stata costituita una NewCo a
controllo diretto delle autorità locali e degli allevatori tanzaniani, centrando l’obiettivo del progetto: l’autosviluppo e
la gestione autonoma. Con il progetto "Africa Milk Project: ama la tua terra, combatti la povertà, bevi il tuo latte”, CEFA
il seme della solidarietà, Granarolo, il Ministero degli Affari Esteri e l’associazione tanzaniana di allevatori Njombe
Livestock Association, hanno vinto il premio come migliore Best Practice nella categoria: “Sviluppo sostenibile di piccole
comunità rurali in aree marginali” a Expo 2015.
Nel 2016 il progetto è nato l’AfricHand Project, un’iniziativa nata per realizzare una latteria-caseificio a Beira, in
Mozambico. Intorno ad essa, su iniziativa di CEFA Onlus e Granarolo, si sono riunite istituzioni e le realtà territoriali e
sono stati effettuati investimenti per formare famiglie e allevatori. È atteso nel 2017 anche un importante contributo del
Ministero Affari Esteri.
I rapporti con gli istituti scolastici
Granarolo è consapevole di quanto poter conoscere come opera una grande azienda del settore lattiero-caseario sia
un’opportunità per tutti, in particolare per gli studenti. Durante tutto il 2016, il Gruppo ha continuato ad accogliere
gratuitamente, nei maggiori siti produttivi, visitatori di ogni età e classe scolastica (materne, elementari, medie inferiori
e superiori fino ad arrivare a corsi universitari e post-universitari) in tour didattici relativi al processo produttivo, con
lezioni in aula per approfondire gli argomenti di interesse e perfino laboratori specifici, portando avanti un rapporto
proficuo con le scuole e le università. Nel corso dell’anno è stato aperto ufficialmente alle visite scolastiche anche
lo stabilimento di Soliera. Anche nel 2016 gli stabilimenti del Gruppo hanno accolto quasi 6.500 visitatori.
Dopo l’incremento significativo dovuto a Expo 2015, sono poi proseguite anche le visite di delegazioni, oltre 20 sia
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Relazione sull’andamento della gestione 2016
istituzionali e internazionali sia accademiche, tra cui quelle dell’ambasciatore degli Stati Uniti in Italia, quella di Maurizio
Martina, Ministro delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali, l’Università di Edimburgo, l’International Food Marketing
Research Symposium 2016, l’Ordine Nazionale dei Biologi e l’Associazione Professionale Cuochi Italiani.
Nel corso del 2016 per gli studenti delle scuole primarie (IV° e V°) è proseguito il progetto “La casa di Lola”, un percorso
di edutainment che ha riscosso grande apprezzamento. È inoltre iniziato un progetto di orientamento scolastico per i
ragazzi delle scuole secondarie.
FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO LA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO
Acquisizione del controllo della società S. Lucio S.r.l.
In data 23 novembre 2016, Granarolo S.p.A. ha sottoscritto un aumento di capitale nella società S. Lucio S.r.l., con
sede a Brescia, e operante nel settore della lavorazione del formaggio e, in particolare, della produzione di snack a
marchio “GrokSì!”, tramite il versamento di 500.000 Euro, di cui 72.000 Euro per aumento capitale sociale e 428.000
Euro per sovrapprezzo quote, acquisendo una partecipazione del 30%. Sempre in data 26 novembre 2016,
l’Assemblea straordinaria della Società ha deliberato un secondo aumento di capitale, riservato a Granarolo S.p.A.,
per 180.000 Euro, con sovrapprezzo di 1.320.000 Euro, da esercitarsi dal 1° gennaio 2017 al 30 giugno 2017.
Il 24 gennaio 2017, Granarolo S.p.A. ha sottoscritto l’aumento di capitale sociale di cui sopra, assumendo il controllo
della Società, con una quota del 60% dei diritti di voto. Contestualmente, Granarolo S.p.A. ha concesso a Sangiafin
S.r.l., titolare del restante 40% delle quote in S. Lucio S.r.l., una opzione put sulla totalità della sua partecipazione, ad
un corrispettivo legato ai risultati economici finanziari della Società.
La Società è stata inclusa nel perimetro di consolidamento del Gruppo a partire dal 1° gennaio 2017.
Acquisizione del controllo della società Quality Brand International SA
In data 16 gennaio 2017, Granarolo International S.r.l. ha acquisito il 50,01% della società Quality Brand
International SA, con sede ad Atene (Grecia) e avente come attività principale l’importazione di prodotti lattiero caseari
nel territorio greco, per un corrispettivo pari a 3.052.800 Euro non ancora versati. L’operazione è infatti soggetta
all’autorizzazione della competente Autorità garante della concorrenza e del mercato ellenica. Contestualmente il socio
di minoranza Epiros UK Ltd ha concesso a Granarolo International S.r.l. una opzione call per l’acquisto di ulteriori quote
pari al 9,99% del capitale sociale, ad un corrispettivo legato ai risultati economici e finanziari della Società.
La Società è stata inclusa nel perimetro di consolidamento del Gruppo a partire dal 1° gennaio 2017.
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Relazione sull’andamento della gestione 2016
Cessione dei Rami di Azienda relativi alle cogenerazioni da Granarolo S.p.A. a E.ON
Connecting Energies Italia S.r.l.
Granarolo S.p.A. e la società E.ON Connecting Energies Italia S.r.l. hanno firmato una serie di contratti di cessione di
Rami di Azienda, aventi ad oggetto l’esercizio di impianti di cogenerazione situati all’interno di alcuni stabilimenti di
Granarolo S.p.A., e più precisamente:
Cogenerazione di Bologna
Il contratto è stato stipulato in data 4 agosto 2016 per un importo complessivo di 3.501.000 Euro. L’efficacia della
cessione è avvenuta il 15 febbraio 2017.
Cogenerazione di Gioia del Colle
Il contratto è stato stipulato in data 4 agosto 2016 per un importo complessivo di 985.500 Euro. L’efficacia della
cessione avverrà alla data di autorizzazione dei trasferimenti, volture e ottenimento, da parte delle Autorità competenti,
delle autorizzazioni e licenze necessarie per gestire il ramo di azienda.
Cogenerazione di Soliera
In data 30 settembre 2016 è stato stipulato l’atto di cessione relativo allo stabilimento di Soliera (MO), per un importo
complessivo di 2.439.656 Euro. L’efficacia della cessione è avvenuta il 24 febbraio 2017.
Acquisizione del controllo della Allfood Importação, Indústria e Comércio Ltda.
In data 22 febbraio 2017 Granarolo S.p.A. ha acquisito il controllo della società Allfood Importação, Indústria e
Comércio Ltda., con sede a San Paolo (Brasile), operante nell’importazione, lavorazione, vendita e distribuzione di
prodotti alimentari, rilevandone il 60,0% del capitale sociale, ad un corrispettivo di 36.000.000 Reais. Il contratto
prevede un conguaglio n base a risultati economici e patrimoniali della Società risultati dal bilancio di esercizio al 31
dicembre 2016. È prevista inoltre una call option a favore di Granarolo per l’acquisto di un’ulteriore quota del 20,0%
assieme ad ulteriori pattuizioni tra i soci.
La Società è stata inclusa nel perimetro di consolidamento del Gruppo a partire dal 1° febbraio 2017.
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Relazione sull’andamento della gestione 2016
Emissione di un prestito obbligazionario di 60 milioni di Euro
In data 15 marzo 2017 Granarolo ha sottoscritto l'emissione di un prestito obbligazionario per 60.000.000 Euro della
durata di sei anni con rimborso “bullet” e con una cedola annua pari al 3,05%, sottoscritto in parti uguali da Cassa
Depositi e Prestiti S.p.A. e da Sace S.p.A. (Fondo Sviluppo Export). Attraverso questa operazione Granarolo prosegue
la propria esperienza nel mercato dei capitali iniziata nel 2013 con la prima obbligazione quotata alla Borsa
lussemburghese.
PREVEDIBILE EVOLUZIONE DELLA GESTIONE
Per l’esercizio 2017 Granarolo prevede un fatturato a pari perimetro in crescita del 4% ed un Ebitda sostanzialmente
in linea con quello dell’anno 2016, frutto di un mercato del latte (fresco e UHT) previsto in ulteriore contrazione e di uno
sviluppo delle vendite di prodotti caseari e non Dairy.
Come già anticipato nel capitolo relativo ai Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio, la strategia del Gruppo
prevede anche per il 2017 una serie di acquisizioni che, ove concluse, potrebbero contribuire al miglioramento degli
indicatori finanziari dell’anno.
DISCLAIMER
Il presente documento contiene dichiarazioni previsionali (“forward-looking statements”), in particolare nella sezione intitolata
“Prevedibile evoluzione della gestione”. L’andamento del Gruppo è influenzato dall’evoluzione di variabili esogene che possono avere
impatti ad oggi non prevedibili sui risultati: tali variabili, che riflettono la peculiarità di ciascun Paese in cui il Gruppo opera, sono legate
a fenomeni di natura economica, socio-politica e normativa.
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Gruppo Granarolo
Relazione sull’andamento della gestione 2016
CONCLUSIONI DEL PRESIDENTE
Signori Azionisti,
il bilancio al 31 dicembre 2016 di Granarolo S.p.A. chiude con utile di 17.219.670 Euro.
Il presente bilancio rappresenta in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria nonché il risultato
economico dell'esercizio e corrisponde alle risultanze delle scritture contabili.
Il Consiglio di Amministrazione propone:
1.
di approvare la Relazione degli Amministratori sull’andamento della gestione relativa al Bilancio consolidato
per l’esercizio 2016;
2.
di approvare il bilancio consolidato del Gruppo Granarolo dell’esercizio chiuso al 31 dicembre 2016;
3.
di approvare il bilancio separato della società Granarolo S.p.A. dell’esercizio chiuso al 31 dicembre 2016, nel
suo insieme, e di destinare l’utile di esercizio di 17.219.670 Euro:
4.
-
quanto a 860.984 Euro a riserva legale,
-
quanto a 13.017 Euro a riserva indisponibile per utili su cambi da valutazione,
-
quanto a 4.345.669 Euro a riserva straordinaria,
-
quanto a 12.000.000 Euro a distribuzione dei dividendi agli azionisti.
di destinare a riserva straordinaria gli utili portati a nuovo, pari a 7.058.508 Euro.
Bologna, 22 marzo 2017
Gianpiero Calzolari
Presidente del Consiglio di Amministrazione
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