UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Gestione dell’Informazione Aziendale
prof. Paolo Aymon
Information Management
GIA-L02 seconda parte
Information Management
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Gestione dell’Informazione Aziendale
prof. Paolo Aymon
INFORMATION MANAGEMENT
(Information Management, SCM, CRM)
AA 2010 / 2011
GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE
GIA-L02
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Facoltà di Ingegneria
Sommario della lezione
• Integrazione dell’Informazione Aziendale, governo della
Supply Chain e creazione del valore per il Cliente
– Governo della Supply Chain - Supply Chain
Management
– Creazione del valore per il Cliente
– Customer Relationship Management
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Information Management – SCM
• L’impresa, attraverso la realizzazione e la vendita del prodotto o
servizio, soddisfa i bisogni del mercato. Ogni impresa per realizzare tale
obiettivo deve essere approvvigionarsi di ciò che serve, nei tempi e nelle
quantità e qualità corrette minimizzando i costi.
• Le imprese industriali (manifatturiere) devono ottimizzare il ciclo di
approvvigionamento relativamente alla catena dei fornitori di materie
prime e di semilavorati, ottimizzare le giacenze i nterne dei magazzini di
materia prima, semilavorati e prodotti finiti, ottimizzare i tempi di
risposta delle pianificazioni, delle programmazioni e delle consegne al
cliente.
FORNIT
ORE
T approvvigionamento
T attraversamento
IMPRE
SA
MERCATO
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T consegna
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Information Management – SCM
La necessità di gestire il rapporto cliente fornitore ha dato origine alla SCM
(Supply Chain Management).
SCM:
GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CHE SOTTENDONO AI
PROCESSI SVOLTI LUNGO LA FILIERA
COINVOLGENDO I VARI SOGGETTI (FLUSSI FISICI
DI MATERIALE E LOGICI DI INFORMAZIONI)
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Information Management – SCM
FLUSSO MONETARIO
CONTRACT
DESIGN
IMPRESA
CONTRACT MAN.
DISTRIBUTORS
FLUSSO FISICO
SUPPLIERS
WHOLESALERS
RETAILS
CUSTOMER
FLUSSO INFORMAZIONI
Fonte Management Information System
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Information Management – SCM
La Supply Chain risponde alle esigenze del mercato:
– Il prodotto diventa un mix di servizio/prodotto/qualità/costo
(valore aggiunto percepito dal cliente)
– Differenziazione e customizzazione dei prodotti
– Incertezza nelle previsioni
attraverso:
– Flessibilità e Velocità di risposta (time to market)
– Integrazione tra le attività
– Collaborazione e coordinamento delle parti
– Gestione dei dati e delle informazioni interne ed esterne
– Ridisegno dei processi di approvvigionamento
trasformazione
– Investimenti in tecnologia
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e
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di
Information Management – SCM
• Modelli di catena di fornitura
– Modello base
• L’obiettivo è quello di far giungere al cliente finale il prodotto ai
minor costi possibili. Non c’è integrazione tra i soggetti.
– Modello delle relazioni intelligenti
• I soggetti sono gli stessi ma differenti sono le relazioni
intercorrono; produttore e intermediario sono interessati alla
riduzione dei costi.
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Information Management – SCM
FLUSSO MONETARIO
O
IV
T
A
M
R
FO
IN
SO
S
U
FL
IMPRESA
PRODUTTRICE
F
FO LU
R SS
M
O
AT
IV
O
FLUSSO FISICO
IN
FLUSSO MONETARIO
FLUSSO FISICO
INTERMEDIARIO
FL
US
SO
FLUSSO FISICO
IN
FO
R
M
AT
IV
O
FORNITORI
FLUSSO MONETARIO
CLIENTI
Fonte Management Information System
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Information Management – SCM
Modello dell’impresa dominante
• In questo modello l’impresa controlla e domina tutta la catena di
fornitura in sintonia sia con i propri fornitori che con i clienti con
i quali ha rapporti diretti.
FLUSSO MONETARIO
IMPRESA
PRODUTTRICE
FLUSSO MONETARIO
FLUSSO FISICO
FLUSSO FISICO
FORNITORI
CLIENTI
Fonte Management Information System
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Information Management – SCM
Modello partnership
• In questo modello si concretizza supply chain ideale. Sia i
fornitori che l’impresa hanno un unico comune obiettivo:
competere con un’altra supply competitor. All’interno della
supply si fanno pianificazioni comuni rafforzando i singoli
elementi e rafforzando, di fatto, l’intera catena da essi formata.
FLUSSO MONETARIO
IMPRESA
PRODUTTRICE
FLUSSO MONETARIO
FLUSSO FISICO
FLUSSO FISICO
FORNITORI
INTERMEDIARIO
FLUSSO FISICO
FLUSSO MONETARIO
CLIENTI
Fonte Management Information System
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Information Management – SCM
vendite
vendite
Produzione
Mktg
Logistica
Amministrazione
acquisti
Modello partnership
Lo si realizza passando da un’unica interazione tra le imprese, svolta tra
acquisitore e fornitore, ad una interazione tra più interfacce che consente di
interagire a diverse funzioni del cliente e del fornitore (farfalla diamante)
Filtro Informativo
Produzione
Mktg
Logistica
Amministrazione
Condivisione
Informazioni
Produzione
Mktg
Logistica
Amministrazione
Fonte Supply Chain Management
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Produzione
Mktg
Logistica
Amministrazione
Cooper
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acquisti
La,bert
Pagh
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Modelli per processi della Supply Chain
Frn I liv
Frn II liv
Cl I liv
Cl II liv
Impresa
Logistica
Gestione materiali
Logistica integrata
Gestione fornitori
Network a monte
Fonte Supply Chain Management
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Distribuzione
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Network a valle
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Modelli per processi della Supply Chain
La Supply Chain è intesa come insieme di strumenti e processi trasversali
all’organizzazione che si adopera per centrare l’obiettivo inteso come
riduzione scorte ed ottimizzazione dei costi e delle risorse coinvolte
• Modello Slack
– Come integrazione tra l’area approvvigionamento e l’area logistica
– Due prospettive
• A monte integrazione con i fornitori (approvvigionamento e
ciclo passivo)
• A valle integrazione del sistema logistico (produzione,
distribuzione, flussi informativi, trasporti, ciclo attivo)
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Modelli per processi della Supply Chain
• Modello Stevens
– Percorso evolutivo all’interno dell’impresa (e di una rete di imprese)
che, a partire da entità autonome (commerciali, acquisti,
produzione), conduce ad una integrazione intra-aziendale ed interaziendale
• Modello Cooper
– Individuazione dei processi coinvolti (business processes,
management components, supply chain structure)
• Relazione con il cliente
• Servizio ai clienti
• Gestione della domanda
• Evasione dell’ordine
• Flusso produttivo
• Approvvigionamento
• Sviluppo prodotto
• Logistica inversa
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Modelli per processi della Supply Chain (Slack)
Frn I livello
Frn II livello
Clienti I livello
Clienti II livello
IMPRESA
Fonte: Supply Chain Management
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Modelli per processi della Supply Chain (Stevens)
Fornitori
Acquisti
Fornitori
Acquisti
Fornitori
Acquisti
Produzione
Produzione
Produzione
Vendite
Vendite
Vendite
Clienti
Indipendenza
Clienti
Integrazione int.
Clienti
Integrazione SC
Fonte: Supply Chain Management
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Modelli per processi della Supply Chain (Cooper)
flusso delle informazioni
FRN I LIV.
FRN II LIV.
ACQ
MAT
PROD
DISTR
MKT
CLIENTI
END USER
CRM - GESTIONE RELAZIONE CON IL CLIENTE
CUSTOMER SERVICE
DEMAND
EVASIONE ORDINI
FLUSSO PRODUTTIVO
APPROVVIGIONAMENTO
SVILUPPO PRODOTTO
LOGISTICA INVERSA
flusso dei prodotti
Fonte: Supply Chain Management
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Modelli per processi della Supply Chain (Cooper)
• Management components (leve d’azione per modificare i processi e la
struttura del supply network)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Pianificazione e controllo delle attività
Organizzazione delle attività/risorse
Struttura delle unità operative
Flussi dei materiali e dei prodotti
Sistema Informativo
Ingegnerizzazione di prodotto
Sistemi di controllo (manageriale e direzionale)
Incentivazione (MBO)
Cultura d’impresa
Struttura del
supply
network
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Management
components
Business
process
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Prestazioni
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• L’organizzazione, la gestione e l’integrazione dei flussi delle
informazioni della Supply Chain rispondono alle esigenze di :
– Razionalizzazione dei processi
– Miglioramento della soddisfazione del cliente (riduzione del time to
market, consegna in tempi ridotti, riduzione del prezzo di vendita,
recupero dei costi aumento del valore del prodotto/servizio)
– Riduzione del livello delle scorte
– Riduzione dei costi di produzione
– Riduzione dei costi di distribuzione
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• Ottimizzazione della Supply
– Integrazione (supply network clienti fornitori)
– Flessibilità (per rispondere alla variabilità del mercato)
– Dinamicità (evoluzione nel tempo delle dinamiche di mercato e
relazionali)
Value Stream
Customer
End User
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• Integrazione. La Supply Chain va intesa come insieme di informazioni e
strumenti mirati a integrare in modo efficiente la filiera produttiva per
migliorare il livello di servizio (produrre le quantità giuste, ove occorre,
al momento giusto e al costo giusto attraverso il controllo dei fattori
tempo, qualità e costo). Centralità dei dati.
• Flessibilità. La determinazione di un’unica strategia (minimizzare i costi
massimizzando il servizio) diventa complessa nello scenario variabile
del mercato della concorrenza (politica dei prezzi, trend fluttuazioni
stagionali, pubblicità). L’aumento della flessibilità aumenta la
complessità della catena.
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• Dinamicità. Dal modello fordiano di fabbrica integrata al modello di
fabbrica delocalizzata (outsourcing). La Supply Chain è in continuo
adattamento tra la domanda e la capability produttiva con nuova
concezione della gestione scorte (Bullwip Effect o Forrester Effect).
–
–
–
–
–
–
–
Punto di riordino (look back)
Lotto ordinabile (lotto economico,minimo ordinabile)
Gestione safety stock
Lead time (approvvigionamento e trasformazione)
Fluttuazione dei prezzi
Previsionali (LT><p) (look ahead)
Decentralità e Centralità delle informazioni
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Coordinamento del flusso informativo e dei materiali esteso all’intero
supply network secondo il principio di integrazione
Una corretta gestione del flusso dei materiali lungo la catena deve tener
conto del corretto flusso delle informazioni evitando oscillazioni ed
amplifacazioni tra gli attori della supply (effetto Forrester)
L’effetto Forrester è frutto sia di errori di comunicazione che della volontà
di ogni attore della supply di ottimizzare il proprio network immediato e i
propri processi inter aziendali
700
600
500
ORDINI
FABBRICA
DISTRIBUTORE
400
GROSSISTA
300
DETTAGLIO
CLIENTE
200
100
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
13
SETTIMANE
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Fornitore
Produzione
100
Sorte
Si = 100
Sf = 100
Produttore
Produzione
Sf - Si + D
100
Grossista
Sorte
Si = 100
Sf = 100
Acquisti
100
Scorte
Si = 100
Sf = 100
Dettaglio
Acquisti
Sf - Si + D
100
Periodo
Scorte
Si = 100
Sf = 100
Domanda
Periodo 1
100
Periodo 2
20
Si = 100
Sf = 60
60
Si = 100
Sf = 80
80
Si = 100
Sf = 90
90
95
Si = 100
Sf = 95
Periodo 3
180
Si = 60
Sf = 120
120
Si = 80
Sf = 100
100
Si = 90
Sf = 95
95
Si = 95
Sf = 95
95
Si = 95
Sf = 95
95
Periodo 4
60
Si = 120
Sf = 90
90
Si = 100
Sf = 95
95
Si = 95
Sf = 95
95
Periodo 5
100
Si = 90
Sf = 95
95
Si = 95
Sf = 95
95
Si = 95
Sf = 95
95
95
Si = 95
Sf = 95
Periodo 6
95
Si = 95
Sf = 95
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95
Si = 95
Sf = 95
95
Si = 95
Sf = 95
95
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Si = 95
Sf = 95
95
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200
180
160
140
120
Fornitore
100
Produttiore
Grossista
Dettaglio
80
60
40
20
0
Periodo 1
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Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
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Periodo 6
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L’effetto Forrester è quindi funzione delle oscillazioni delle amplificazioni
nella gestione dei fabbisogni e dello sfasamento temporale nella gestione
degli ordini a monte e a valle. Da qui la condivisione delle informazioni e
l’allineamento dei canali
Visione globale e condivisione delle informazioni lungo tutta la catena,
sono aspetti essenziali per l’ottimizzazione del flusso dei materiali
I sistemi informativi giocano un ruolo fondamentale rendendo disponibili a
tutti gli attori i dati di sell-in (vendite del cliente immediato) e di sell-out
(domanda del mercato finale) (DRP, MRPII, ERP)
Coordinamento all’interno di tutta la supply chain per i piani di
produzione, movimentazione dei materiali, gestione delle scorte e strategie
commerciali. (VMI, CPFR)
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Fattori determinanti l’effetto Forrester: (Hau lee 1992)
Mancanza di coordinamento del flusso delle informazioni tra gli
elementi del network
Mancanza o insufficienti indicatori delle prestazioni (rottura di stock /
scorte)
Aggiornamento
delle
previsioni
riparametrizzato e scorte conseguenti)
della
domanda
(storico
Ordini per accorpamento dei lotti (informazione disotrta del sell-out)
Fluttuazione dei prezzi (acquisti in momenti favorevoli di mercato ma
non coerenti con i fabbisogni)
Politiche commerciali di sell-out promozionali
Sbilanciamento domanda / offerta (amplificazione degli ordini per
assicurarsi il prodotto)
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Le tecniche di gestione:
VMI (vendor managed inventory)
il fornitore gestisce il magazzino del cliente decidendo il livello di
scorte per garantire il servizio
CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment)
collaborazione all’interno del network nella gestione delle previsioni,
dei piani di vendita, dei piani di produzione e di spedizione
Look Back (tecniche reattive)
definizione del lotto economico (LE) di acquisto (quanto?) e del punto
di riordino (quando?) con la determinazione delle scorte di sicurezza
(safety stock) costo di mantenimento scorte e livello massimo delle
scorte)
Look Ahead (tecniche proattive)
definizione dei piani aggregati e tecniche di approvvigionamento
(MRP, MRPII e DRP)
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• Mappatura del supply network:
– Flow mapping
• Configurazione dei flussi materiali e informazioni all’interno
della supply chain
• Flow chart degli eventi
– Pipeline mapping
• Definizione lunghezza (∑ tempi attraversamento) e volume della
supply chain (∑ tempi di attraversamento e tempi giacenza)
• Definizione dei tempi e dei costi associati alla supply
• Identificazione dei colli di bottiglia
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• La Supply Chain viene intesa come insieme di strumenti e processi
trasversali all’organizzazione che si adopera per centrare l’obiettivo
considerando i vincoli, attraverso:
– Gestione ordini (in relazione al budget commerciale definisce i
processi di accettazione ordine)
– Pianificazione (materiale e risorse) (è la componente più strategica
del SCM) Supply Chain Planning SCP
– Acquisizione materiali (selezione fornitori, che comprende
politiche dei prezzi, consegne, vendor rating e definisce i processi
logistici)
– Programmazione (che traduce la pianificazione ordini in
programmazione di fabbrica)
– Produzione (fase produttiva che definisce gli standard di qualità e di
controllo definendo le specifiche di processo e di prodotto) Supply
Chain Execution SCE
– Consegne (comprende l’aspetto logistico della fornitura e la
gestione dei magazzini)
– Gestione resi (gestione reclami e feedback sui processi)
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–
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Pianificazione
Prg.
Pianif. Mat
Program. Contr.
Fonte Management Information System
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TEMPO
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Information Management – SCM
• Supply Chain Planning SCP
–
–
–
–
Pianificazione della Supply
Progettazione ed industrializzazione
Pianificazione materiali e capacità produttiva
Programmazione operativa e controllo della produzione
• Con la pianificazione della Supply Chain si definiscono gli elementi
fondamentali della produzione e della catena di fornitura.
• Definizione del layout
• Definizione dei magazzini
• Selezione dei partner
• Pianificazione degli investimenti necessari per il sistema informativo
integrato
• Nella progettazione e l’industrializzazione del prodotto (il prodotto non è
ancora realizzato e commercializzato) la collaborazione ed il coinvolgimento
dei fornitori è determinante nella riduzione del time-to-market (co-desing di
prodotto e di processo).
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Supply Chain Planning SCP
• La pianificazione dei materiali e delle capacità produttive è la previsione
dei materiali necessari alla produzione e la previsione delle risorse
necessarie (impianti e risorse umane).
• La pianificazione dei materiali diventa determinante per le imprese
che lavorano a Make to Stock (MTS), queste imprese non possono
attendere l’ordine del cliente per attivare la produzione.
• Per le imprese Make to Order (MTO) il processo produttivo viene
attivato in seguito all’ordine del cliente. In questa categoria
rientrano le imprese che lavorano su commessa assemblando
sull’ordine (Make to Assemble).
• Per prevedere il fabbisogno di risorse l’impresa deve innanzitutto
partire dalla previsione della domanda del prodotto finito da parte
dei clienti e a ritroso giungere alla previsione della domanda delle
materiale prime e di servizi da richiedere ai fornitori (MRP, MRPII,
ERP).
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• Variety tunnel
– Individuazione dei punti critici della supply chain in cui la varietà
diventa fattore dominante
– Implicazione
di
analisi
di
standardizzazione/postponement
(differimento strategico) che mantenga le specifiche di prodotto le più
generiche possibili rimandando la personalizzazione alle ultime fasi
operative
– Punto di disaccoppiamento: Pd = Tp/TD
FRN
PRO
CLI
BTO
MTO
ATO
MTS
STS
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Supply Chain Planning SCP (le fasi)
piano commerciale (PO)
• attraverso il piano commerciale si individua la domanda. La previsione
della domanda consente all’impresa di pianificare i fabbisogni e le
risorse, tramite il piano aggregato di produzione. Orizzonte temporale
di medio/lungo periodo
PIANO DELLA
DOMANDA
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PREVISIONE DOMANDA DI FAMIGLIE DI
PRODOTTI (MEDIO LUNGO TERMINE)
COINVOLGIMENTO COMMERCIALE,
LOGISTICA, PRODUZIONE
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Information Management – SCM
piano aggregato di produzione (PdP)
• la previsione della domanda del piano della domanda deve essere
trasformata nella pianificazione della produzione attraverso il piano
aggregato di produzione (PdP). Non vengono considerati i singoli ma
famiglie di prodotti con orizzonte temporale di lungo periodo.
PIANO
AGGREGATO
AA 2010 / 2011
PREVISIONE PRODUZIONE DI
FAMIGLIE DI PRODOTTI (MEDIO
LUNGO TERMINE)
FATTIBILITA' RISORSE E
CAPACITA'
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pagina 37
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Information Management – SCM
piano principale di produzione (MPS)
• Con il piano principale di produzione MPS, l’impresa programma la
produzione con il lancio degli ordini interni pianificati. MPS è su medio
periodo e fa riferimento ai singoli prodotti.
PIANO PRINCIPALE
DI PRODUZIONE
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PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE DI PRODOTTI (MEDIO
TERMINE)
PROGRAMMAZIONE RISORSE E
CAPACITA'
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pianificazione del fabbisogno di materiale (MRP) e pianificazione del
fabbisogno di capacità produttive (CRP)
• dopo il PO, PdP e il MPS l’impresa determina il fabbisogno specifico
delle materie prime, dei componenti e degli assiemi. (fabb. lordo, fabb.
netto, piano ordini)
PIANIFICAZIONE DEI
FABBISOGNI
MATERIALI E
CAPACITA'
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FABBISOGNO DEI MATERIALI
ESPLOSIONE DISTINTE BASE (MEDIO
TERMINE)
VERIFICA DISPONIBILITA' CAPACITA'
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Supply Chain Execution SCE
La programmazione operativa traduce in programmi operativi le
pianificazioni a medio/lungo termine. L’obiettivo è il monitoraggio
dell’assemblaggio, dell’avanzamento della produzione e dell’acquisizione
dei materiali facendo fronte a tutti gli imprevisti interni ed esterni.
SUPPLY CHAIN EXECUTION
GESTIONE DEI PF
magazzini PF
GESTIONE DELLA
PRODUZIONE
ESECUZIONE DEGLI
ORDINI
programmazione
della produzione
gestione magazzini e
stock
calcolo costi
comemssa (materiali
e risorse)
generazione della
picking list
GESTIONE
TRASPORTI
gestione trasporti
traking e tracing
gestione ordini
interni tenendo
conto delle scorte,
della capacità
produttiva, dei piani
di produzione
verifica disponibilità
materiali
gestione dei fornitori
di semilavorati
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generazione
documenti di
trasporto
gestione logistica
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Facoltà di Ingegneria
Information Management – SCM
LUNGO
PERIODO
Piano strategico commerciale
Gestione delle risorse
(impianti, materiali,
capacità)
Gestione tipo ordini
(PV, AE, OC)
MEDIO
PERIODO
Piano strategico di produzione
Piano aggregato
Piano principale
BREVE
PERIODO
Pianificazione dei
materiali
Schedulazione lavorazioni
MATERIALI
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Pianificazione delle
capacità
Schedulazione capacità
CAPACITA' PRODUTTIVE
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Information Management – SCM
• Aspetti conflittuali di una SCM:
– Flessibilità della domanda
Rigidità dell’offerta
– Volumi di produzioni
Controllo dei magazzini
– Livello di magazzino
Costi di trasporto
Mercato
Competitività
• Tecnologia e cicli di vita breve dei • Varianti e mix di prodotto
prodotti
• Customizzazione
• Adattamento
progetto/prodotto/processo
• Variazione veloce del portafoglio
• Adattamento offerta processi
produttivi (bullwip effect)
• Incertezza e mancanza di forecast
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• Servizio (tempo, costo, qualità)
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Information Management – SCM
• SCM significa:
– Comunicare a tutti i livelli dell’organizzazione e tra i vari partners
della filiera
– Organizzare i dati (corretti, oggettivi e tempestivi)
– Gestire l’informazione dai dati all’informazione, dall’informazione
al controllo
– Integrazione le organizzazioni non hanno scelta e sono costrette ad
integrare sempre di più le parti della filiera, lo strumento aggregante
è un sistema informativo condiviso e standardizzato su cui basare le
informazioni.
– Individuare i canali adeguati per la connessione tra le informazioni
a monte (business partner) e a valle (clienti). “GARBAGE IN
GARBAGE OUT”.
– Passare dalle funzioni ai processi organizzare per processi,
coordinare le risorse, gestire i flussi (lean manufactuting, real time
enterprise)
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Information Management – SCM
– Produzione globale plant produttivi dislocati geograficamente che
servono network di punti di stoccaggio (multistabilimento,
produzione vicino ai clienti)
– Controllo dei magazzini per prevenire la domanda la storicità dei
dati per poter organizzare le scorte, mancanza di forecast
– Impatto dei risultati ogni parte della catena deve considerare
l’impatto sull’intera filiera stabilendo le regole di controllo (es:
contratto di fornitura tra acquisitore e fornitore)
– Strategie dei magazzini magazzini centrali che raccolgono le
forniture (es. organizzazione della grande distribuzione)
– Make or buy la supply non solo è coordinamento delle varie parti
che la compongono ma è anche strategia di attività outsourcing.
– Creare valore percepito dal cliente che lo riconosce al
prodotto/servizio che la filiera è in grado di offrire.
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Information Management – CRM
• Obiettivo primario di una impresa è creare profitto soddisfacendo i
bisogni del mercato. Soddisfare i bisogni del mercato significa creare una
rete di informazioni e di contatti con i propri clienti per percepire per tempo
le necessità adattandosi ed implementando risposte rapide. Ciò deve
avvenire salvaguardando la redditività dell’impresa.
• L’avvento delle tecnologie ha avuto forti impatti sulle caratteristiche della
domanda e le imprese si trovano a soddisfare desideri dei clienti
– sempre meno definiti e pianificabili
– con modelli di soddisfazione non chiari
– con esigenze che mutano velocemente
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Information Management – CRM
• La tecnologia ha cambiato le regole della competitività
– Velocità e flessibilità delle strutture decisionali ed operative
– Interconnessione tra l’impresa ed il mercato, all’interno dell’impresa e
tra imprese diverse
– Limiti geografici annullati
– Accesso ad un maggior numero di informazioni e quindi maggiori
alternative possibili (cliente /fornitore)
– Maggiori opzioni e alternative di acquisto riducono la fidelizzazione del
cliente
– Maggior disponibilità di informazioni aumenta le attese del mercato
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Information Management – CRM
• Gestione integrata di tutti i processi aziendali che coinvolgono il cliente
(marketing, sales, order desk e after sales). Il processo di integrazione
riguarda le funzioni di back-office (contabilità, acquisti, produzione e
logistica) e le funzioni front-office come marketing, vendite e after sales.
• Il CRM è strategia di business finalizzata ad ottimizzare la redditività e la
soddisfazione del cliente gestendo le relazioni tra differenti aspetti
– Strategie
• Valutare le strategie d’impresa per raggiungere gli obiettivi in
relazione alla pianificazione strategica decisa
– Processi
• Analisi dei processi interni coinvolti nella gestione del cliente
– Operatività
• Operazioni quotidiane per attuare le strategie
– Competenze
• Competenze interne e dei clienti
– Tecnologie
• Strumenti per implementare metodologie CRM
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Facoltà di Ingegneria
Information Management – CRM
• L’obiettivo primario dell’approccio CRM è rappresentato dalla creazione
del valore per l’impresa ed il cliente raggiunto attraverso le seguenti
azioni:
–
–
–
–
–
–
massimizzare il valore delle vendite (cross selling, up selling)
migliorare il servizio post vendita
fidelizzare il cliente
aumentare il ciclo di vita del prodotto
ridurre l’investimento commerciale (campagne promozionali)
ridurre il ciclo di vendita (tempo tra il ricevimento dell’ordine e la consegna
del prodotto)
– ciclo di vita del cliente (SAMC)
cross selling
up selling
valore
ridurre il ciclo di vendita
massimizzare il valore delle vendite
tempo
massimizzare ciclo di vita del prodotto
Fonte Management Information System
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Information Management – CRM
• Marketing relazionale
– L’obiettivo del marketing relazionale è la costruzione di un rapporto
di lungo periodo con il cliente. I clienti possono essere classificati in
termini di valore per l’impresa. La differenziazione consiste nel
distinguere i clienti ABC dell’impresa in:
• clienti più importanti
• clienti che presentano un valore strategico in termini di
potenzialità di fatturato
• clienti che non hanno valore per l’impresa in considerazione del
rapporto fatturato espresso / costi di gestione
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Information Management – CRM
• Produzione
– Sulla base delle informazioni che giungono dall’attività di marketing
la produzione si occupa dei piani operativi per la realizzazione dei
prodotti. La produzione deve ricercare un’elevata flessibilità.
• Customer Service
– La risposta al cliente e la qualità dei servizi assumono un ruolo
fondamentale nel vantaggio competitivo che l’impresa è in grado di
offrire al cliente.
• La logistica
– In un mercato globalizzato la gestione del flusso dei beni gioca un
ruolo fondamentale nell’ottica di dare valore aggiunto al prodotto
con il servizio della puntualità delle consegne.
• La finanza
– La finanza assume un ruolo nel CRM in termini di politica degli
investimenti
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Information Management – CRM
PRODUZIONE
MARKETING
INFORMAZIONI
LOGISTICA
SALES
CONTATTI CON
I CLIENTI
CUSTOMER SERVICE
FINANZA
CRM
Fonte Management Information System
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Facoltà di Ingegneria
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
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Information Management
GIA-L02 seconda parte
