capitolo 2 portfolio management - PMI-NIC

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INDICE
CAPITOLO 1 – INTRODUZIONE.........................................2
CAPITOLO 2 – PORTFOLIO MANAGEMENT....................5
CAPITOLO 3 – PROGRAM MANAGEMENT....................29
CAPITOLO 4 – PROJECT MANAGEMENT......................47
CAPITOLO 5 – RIFERIMENTI...........................................67
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CAPITOLO 1
INTRODUZIONE
Il Project Management è una disciplina manageriale fondamentale nel contesto economico attuale,
nel quale la continua spinta al cambiamento, derivante dagli scenari competitivi, obbliga i
Manager, gli Imprenditori e più in generale i cosiddetti Executive delle Aziende ad intraprendere
iniziative di trasformazione che devono produrre un risultato unico entro tempi e parametri di
qualità stabiliti.
Il Progetto PM@EXE, lanciato a Febbraio 2010 dal Northern Italy Chapter del Project
Management Institute (www.pmi.org e www.pmi-nic.org), nasce dall’esigenza di avvicinare
gli Executive alle discipline del Project Management, attraverso un booklet che faccia conoscere
il Project Management attraverso gli standard del Project Management Institute, presentandoli
“in action” all’interno di situazioni di business reali ed in diversi contesti organizzativi.
All’interno del booklet si è cercato di fornire un quadro ragionevolmente esaustivo del panorama
economico e aziendale del nostro paese, il tutto per costruire realtà non vere ma verosimili, nelle
quali chiunque legga possa trovare il proprio microcosmo aziendale con cui confrontarsi e,
soprattutto, gestire; abbiamo pertanto costruito dei veri e propri casi di studio, nei quali sono stati
definite realtà aziendali di fantasia ma rappresentative, dipanandone i tipici punti di forza e di
debolezza e tentando di applicare metodi e tecniche strutturati per la risoluzione di problematiche
tipiche di contesti economici sempre più instabili e mutevoli.
Questo lavoro tuttavia non vuole presentare e sviluppare metodologie e teorie specifiche, piuttosto
ha carattere divulgativo. Si propone, infatti, di stimolare la curiosità del lettore sul mondo del
Project Management in tutte le sue sfumature attraverso alcune situazioni tipiche delle aziende
moderne, che possono essere affrontate con successo, applicando le linee guida suggerite dagli
standard del Project Management Institute. Così metodologie, strumenti e standard sono soltanto
accennati e potranno essere approfonditi dal lettore attraverso un percorso all’interno delle risorse
del PMI segnalate sottoforma di link e titoli di pubblicazioni, dimostrando quanto sia errato e
distante dalla realtà il pensiero purtroppo diffuso in alcuni contesti che il Project Management sia
sinonimo semplicemente di diagramma di Gantt.
In ogni caso, un punto fondamentale da sottolineare è che nel Project Management, di fatto, come
in generale nelle discipline manageriali, non esiste una ricetta esatta per ogni situazione ma delle
linee guida che, applicate con buon senso, tenendo in considerazione il contesto aziendale
specifico e con la pratica continua, permettono di acquisire le competenze necessarie per evitare
gli errori più comuni e con l’impatto più alto. Un buon Project Manager non è lo specialista che
conosce a memoria tutti gli standard con la pretesa di applicarli in ogni situazione, bensì è un
manager che, consapevole di standard e di metodologie, sa dosarle opportunamente caso per caso,
anche se questo vuol dire applicarle solo in parte. Molto spesso, infatti, nonostante gli sforzi di
indefessi professionisti del Project Management, assistiamo al naufragio di iniziative volte alla
introduzione di metodologie e strumenti di Project Management, soltanto perché le si vuole
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applicare tutte e subito ed in modo troppo rigido, mentre, come insegna il caro e vecchio Pareto,
sarebbero sufficienti i principi base per ottenere già un buon risultato. Pertanto, il concetto di
percorso è stato uno dei principi base che hanno ispirato questo lavoro, assieme all’ambizione che
la sua lettura da parte degli Executive possa darne l’abbrivo all’interno della propria
organizzazione.
Abbiamo voluto iniziare questo percorso attraverso l’interpretazione del Logo in copertina, che
simbolizza alcuni principi caratteristici del Project Management, Equilibrio, Comunicazione e
Focalizzazione:
 Iniziamo con la riflessione legata al fatto che, all’interno di una struttura organizzata e
finalizzata al raggiungimento di un obiettivo, è indispensabile una forma di equilibrio che
coordini le forze e favorisca la condizione di massima efficienza operativa di ciascun
membro. Così il tavolo attorno al quale siedono i nostri protagonisti ha forma di cono, il
cui vertice, poggiando su di una sfera, enfatizza ed accentua la necessità di avere un
equilibrio fra tutti gli attori (i c.d. Stakeholder) coinvolti che hanno generalmente obiettivi,
interessi e competenze diverse.
 Inoltre, ricordiamoci che la comunicazione è l’attività principale di un PM, ma è spesso
uno dei punti deboli delle organizzazioni, dove viaggiano troppi messaggi o troppo pochi e
non sempre verso le persone giuste. Quante volte è successo che si siano indette riunioni
su riunioni per poi rendersi conto di aver dimenticato di avvisare o coinvolgere attori
importanti! In che modo è necessario comunicare e con che mezzi? E’ meglio usare una email oppure il telefono? Chi bisogna coinvolgere ed in quali fasi della iniziativa?
 Infine, non meno importante è la focalizzazione, intesa come insieme di attività necessarie
per convogliare le risorse verso pochi obiettivi ma altamente strategici per il successo di
una iniziativa: come fare ad identificare tutti e soli gli obiettivi veramente importanti?
Come riuscire ad evitare di disperdere energie in attività che non portano valore creando
piuttosto ridondanze e “rumori” di fondo ?
Gli standard del PMI servono proprio per dare una risposta a queste ed alle altre domande che
assillano chi si trova a dover gestire un’ iniziativa progettuale, e sono stati organizzati dal PMI
sulla base delle tre principali tipologie di Iniziativa Progettuali, ovvero Progetto, Programma e
Portafoglio; Vediamo come si differenziano tra di loro:
 Un Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un
risultato con caratteristiche di unicità.
 Un Programma è un gruppo di progetti correlati, gestiti in modo coordinato, al fine di
ottenere benefici e un controllo non possibili nella gestione individuale dei singoli
progetti. Il campo di azione di un Program Manager è quindi di più alto livello rispetto a
quello di un Project Manager, poiché guida in maniera organica i diversi progetti
concentrando la propria attenzione sull’interdipendenza tra i progetti.
 Infine, la disciplina gestionale più giovane in questi ultimi anni è il Portfolio Management.
Un Portfolio è un insieme di progetti o programmi e altri lavori che vengono raggruppati
per facilitare la gestione efficace del lavoro e allo scopo di raggiungere gli obiettivi
aziendali strategici, anche se progetti e programmi possono non essere necessariamente
interdipendenti o direttamente collegati tra loro. La gestione di un portfolio è piuttosto
diversa da quella di un programma e di un singolo progetto. Innanzitutto le informazioni
gestite a livello di portfolio sono di sintesi, poiché, ad esempio, devono servire per
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attribuire una priorità alle iniziative proposte al fine di sceglierne il sottoinsieme più
strategico, oppure per valutare le performance delle iniziative in corso e quindi decidere se
continuare a finanziarle o se interromperle. Inoltre, la misurazione del successo di un
portfolio è diversa da quella effettuata per un progetto o un programma: è un successo se il
portfolio raggiunge gli obiettivi strategici decisi dal business, il che, però, non significa
che il singolo progetto e/o programma abbia successo.
Fast Tracking
Quality Management
Project Management Professional (PMP)
Lessons Learned
Schedule Performance Index (SPI)
Project Plan
Statement of Work (SOW)
Contingency Reserve
®
Cost Performance Index (CPI)
Business Sponsor
Work
BreakdownSchedule
Structure (WBS)
Scope
Creep
Critical Path
Project Procurement
ProjectManagement
Charter
Project Management System
Risk Management
Communication Plan
Project Management
Earned Value (EV)
Strategic Goals
®
PMBOK
Project Portfolio Dashboard
Project Management Office (PMO)
Crashing
Project Management Team (PMT)
®
PATHPRO
Business Case
What-if Scenario
Portfolio Balancing
Multi-Project Management
Benefit Break Structure (BBS)
Portfolio Management Metrics
Multiple Criteria Weighted Ranking
Critical Success Factor (CSF)
Program Management
Codice Etico PMI
Service Level Agreement (SLA)
Category
Portfolio Management
PM@EXE
Stakeholders
Benefit Management
Subportfolio
Project Portfolio Prioritization
Management by Project
Portfolio Management Life Cycle
Business Sponsor
Key Performance Indicator (KPI)
Program Management Professional (PgMP) ®
Le Parole Chiave del Project Management
Chiudiamo con l’organizzazione del booklet, strutturato in piccole monografie autoconsistenti
che, ancorché legate da un filo conduttore unico, possono essere lette in maniera indipendente una
dall’altra, secondo gli specifici interessi di chi legge. Per indirizzare un’audience più ampia
possibile, ciascuna delle tre Sezioni utilizza come filo conduttore tre tipiche organizzazioni o unità
organizzative:
 Holding, rappresentante Aziende proprietarie a loro volta di altre realtà, operanti in settori
non necessariamente affini tra loro;
 Divisione Prodotti, rappresenta unità organizzative o Aziende indipendenti tipiche del
settore manifatturiero;
 Divisione Servizi, rappresenta unità organizzative o Aziende indipendenti che si
confrontano nei mercati dell’erogazione di servizi di varia natura.
Durante la lettura non sarete soli, ma una “voce” fuori campo, il cosiddetto “Socio PMI”, esperto
in tematiche e standard di Project Management, vi guiderà nel percorso che è stato disegnato. Sarà
una figura del tutto esterna alle realtà e alle situazioni descritte, che identificherà in modo
semplice, schematico ed esaustivo i punti di attenzione sui quali ogni storia vi inviterà a riflettere.
Buona lettura.
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CAPITOLO 2
PORTFOLIO MANAGEMENT
Apparentemente Si, è partito
5 Anni fa e nessuno ci ha
ancora fermati!
… e allora procede bene il tuo
Progetto?
 Premessa
 FOREVER ENERGY e le Metriche per assegnare la Priorità ai Progetti
 ELEFANT e l’acquisizione di FURETTO
 KOHALA Servizi Meteo e le selezione delle Iniziative Strategiche
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Premessa
In questo capitolo saranno affrontati alcuni temi tipici della gestione del Portafoglio delle Iniziative
Progettuali, termine con il quale ci si riferisce alla gestione centralizzata di un insieme di Iniziative,
che possono essere singoli Progetti o Programmi, e che mira a garantire che siano opportunamente
assegnate le priorità nell’allocazione delle risorse aziendali in coerenza con le strategie organizzative.
Le realtà aziendali presentate sono di fantasia ma rappresentano tipologie di aziende diffuse nel
panorama del mercato nazionale, che tentano di applicare metodi e tecniche strutturate per la
risoluzione di problematiche che si verificano abitualmente in contesti economici sempre più instabili
e mutevoli.
Nel Paragrafo Holding è trattato il tema dell’ importanza del coinvolgimento del Management nei
processi di governo del portafoglio ed in particolare nella definizione dei criteri di valutazione delle
Iniziative Progettuali. La Forever Energy, gruppo attivo nel mercato delle energie rinnovabili, che
negli ultimi anni ha registrato una crescita importante grazie anche all’acquisizione di imprese di
piccole e medie dimensioni, deve affrontare la Business Review annuale nel corso della quale vengono
selezionate le iniziative considerate più strategiche per il successo dell’Azienda.
Nel Paragrafo Prodotti, la Elefant è una piccola azienda di produzione di playground in plastica per
bambini nata negli anni ’70, progettati per essere installati all’aria aperta in piazze, parchi e giardini.
La Elefant recentemente ha acquisito la Furetto per essere percepita come un operatore più ecologico e
più innovativo e per compensare la perdita di quote di mercato. Nel corso del primo Comitato
Strategico aziendale, che ha l’obiettivo di rivedere gli obiettivi strategici del prossimo biennio e
definire le iniziative da lanciare, i diversi Direttori si trovano a discutere delle Iniziative da approvare e
dell’allocazione di risorse finanziarie, facendo inevitabilmente emergere le differenze nei criteri di
valutazione degli investimenti adottati dalle due aziende.
Infine, nel paragrafo Servizi, Kohala è un’azienda di servizi che fornisce, attraverso il suo portale web,
previsioni meteo con dei servizi particolarmente utili a prevedere possibili catastrofi naturali e
situazioni meteo potenzialmente pericolose. Il COO appena insediato, ha ricevuto dal CdA un chiaro
mandato per aggredire il mercato dei clienti privati, sviluppando servizi caratterizzati da elevata
personalizzazione. Allo stesso tempo sono stati preannunciati tagli di budget per gli anni successivi,
escludendo in tal modo la possibilità di ricorrere ad idonee risorse finanziarie aggiuntive, costringendo
il COO a rivedere i criteri di valutazione delle Iniziative che ad una prima analisi sembravano molto
strutturati ed efficaci.
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FOREVER ENERGY e le Metriche per assegnare la Priorità ai Progetti
FOREVER ENERGY è un gruppo attivo nel mercato delle energie rinnovabili, che negli ultimi anni ha
registrato una crescita importante, grazie anche all’acquisizione di imprese di piccole e medie
dimensioni, tra le quali le più recenti sono MINDENERGY e MIRRORSUN.
FOREVER ENERGY SPA è la capogruppo (holding) e gestisce unitariamente il piano investimenti del
gruppo, selezionando fra le varie proposte i progetti da attivare e monitorandone l’andamento.
Il gruppo ha dimensioni notevoli ed ha catturato rilevanti quote di mercato, grazie alla strategia
aggressiva di acquisizione, ma lo scenario sta cambiando, i concorrenti si sono organizzati per cui il
ritmo di crescita si sta riducendo, non si possono sbagliare gli investimenti e si deve recuperare
efficienza. Ma a differenza di altri processi, molto ben strutturati ed integrati fra le aziende del gruppo,
non c’è un metodo comune per proporre e selezionare i migliori progetti da includere nel portfolio per
essere realizzati. Le proposte sono in genere poco documentate e le decisioni non sempre razionali,
influenzate talvolta più dalle capacità di pressione del richiedente che da un reale confronto in base ad
indicatori confrontabili fra progetti.
La Dott.ssa Rigamonti, responsabile della funzione “Organizzazione e Processi”, che nella holding si
occupa di standardizzare i processi nelle controllate, ha compreso la situazione e l’importanza di fare
scelte mirate fra i tanti progetti in cantiere.
Per sua iniziativa, per la prima volta si fanno alcuni passi avanti nel seguire un processo strutturato per
identificare e documentare le proposte di progetto, renderle confrontabili, selezionarle in base alle
capacità disponibili e bilanciare il portfolio per ottenere il massimo dalle risorse impiegate.
−◦−
L’Amministratore Delegato del gruppo, il dott. M.Sforza, si trova nel proprio ufficio e sta pensando
alla riunione che si terrà il giorno dopo, riflettendo sul fatto che ogni anno si trova a dover approvare
un Portafoglio1 di Iniziative proposte per un valore di 60M€, quando il Budget complessivo a
disposizione è sempre inferiore ai 10M€, con la difficoltà che non ci sono dei criteri ufficiali di
selezione, quindi ciascun progetto respinto è visto come un affronto personale da parte del Direttore
interessato.
Alla FOREVER ENERGY è, infatti, in programma il meeting del Comitato Progetti, all’interno del
quale saranno vagliate le proposte per il prossimo ciclo di investimenti. Ogni anno la preparazione di
questo incontro è molto dispendiosa per tanti in azienda, che si affannano a descrivere in poco tempo
proposte di progetto da sottoporre, improvvisando analisi costi – benefici su elementi raccolti
frettolosamente.
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Portafoglio: Insieme di Progetti o Programmi e altri lavori che vengono raggruppati per facilitare la gestione efficace
del lavoro allo scopo di raggiungere gli obiettivi aziendali strategici. I Progetti o i Programmi del Portfolio possono non
essere necessariamente interdipendenti o direttamente collegati.
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Con tali premesse l’incontro stesso ed il suo esito è sempre insoddisfacente, perché le decisioni
riguardo quali progetti attivare sono prese su scarsi elementi e su criteri disomogenei, che non
permettono un vero confronto fra proposte.
Ogni anno la percezione che hanno i partecipanti è quella di comporre un portfolio progetti non
realmente convincente ed equilibrato2.
Sforza sa bene che la Holding negli ultimi due anni ha consentito di uniformare le aziende, di
conseguire sinergie, di rendere efficienti i processi riducendo i costi e che si sono ottenuti risultati
notevoli per la mancanza della concorrenza, ma ora la sfida è riuscire a mantenere le quote di mercato
e consolidarle investendo su adeguate iniziative. La preoccupazione sale perché Sforza sa
perfettamente che durante il Comitato Progetti ognuno cercherà di portare l'acqua al proprio mulino
esponendo le ragioni per cui un certo progetto rappresenta un particolare vantaggio per l'azienda. Dove
indirizzare le proprie risorse per far sì che l'azienda guadagni posizioni di mercato o in redditività?
Allo stesso tempo come gestire il “malcontento” inevitabilmente generato dall’esclusione di alcuni
progetti?....
A differenza degli altri anni, però, Sforza si è mosso in anticipo, incaricando nei mesi precedenti la
Dott.ssa Rigamonti, responsabile dell’unità Organizzazione e Processi, di occuparsi di questo
processo. Rigamonti aveva avuto l’autorizzazione di avvalersi di A.Randolfi, il Consulente direzionale
che da alcuni anni collabora con la FOREVER ENERGY nell’ambito di alcune iniziative strategiche.
E’ quindi arrivato il momento di scoprire se qualcosa è cambiato. Sono le 18:30 di una bollente
giornata di luglio. Alessandra, la segretaria di Sforza, si sta preparando per rientrare a casa quando
dalla stanza accanto rimbombano le parole di Sforza:
Sforza: «Allora Alessandra, in quanti saranno domattina al Comitato Progetti? »
Alessandra: «Hanno confermato in 7 e come al solito tutti hanno chiesto di avere uno spazio per
presentare delle nuove proposte di progetto.»
Sforza: “Ogni anno è così: tutti mi chiedono del budget che non ho. L’anno scorso dopo che ho
dovuto negare a Brambilla il budget per la realizzazione del CRM, non mi ha parlato per un mese.
Questa storia deve finire. Decido io le priorità in azienda! I direttori pensino a raggiungere i
risultati che chiedo loro, invece di venir sempre a battere cassa. »
Alessandra: «Comunque dando dieci minuti ad ognuno, rientreremmo ancora nelle due ore e
mezza che abbiamo riservato. La Dott.ssa Rigamonti, che ci aiuta sempre in questo tipo di
riunioni, suggeriva di ascoltare tutti con attenzione; secondo lei le proposte sono interessanti e
occorre scegliere accuratamente. »
Sforza: «Ah!.... Ma cosa si crede: che siamo in democrazia qui? Le cose così non funzionano,
decido io l’ordine del giorno: dopo la rassegna dei risultati finanziari a me interessa solamente il
piano per affrontare la fusione con MIRRORSUN, che già ci dà parecchie grane e soprattutto ci
assorbe un sacco di soldi! Peraltro questo è il mandato che ho avuto dal consiglio di
amministrazione, il resto può aspettare. »
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Gestione del Portafoglio: Gestione centralizzata di un Portafoglio di Iniziative che prevede l’identificazione,
l’assegnazione di priorità, l’autorizzazione, la gestione e il controllo dei progetti, dei programmi e degli altri lavori
correlate per raggiungere specifici Obiettivi aziendali strategici.
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La mattina successiva, prima di entrare nel meeting del Comitato Progetti, Sforza incontra la Dott.ssa
Rigamonti, alla quale manifesta il proprio disappunto:
Sforza: «È inutile che insisti, non si può ascoltare tutti. In un gruppo come il nostro la rapidità
delle decisioni può fare la differenza tra sopravvivenza o il fallimento. E poi adesso questa fusione
con MIRRORSUN è la priorità numero uno. Se riuscissimo a gestirla bene, sono sicuro che
potremmo abbattere i costi operativi di almeno il 20% e allo stesso tempo guadagnare quote di
mercato. »
Rigamonti: «Non voglio arrivare a conclusioni affrettate ma io ho la netta sensazione che il
problema della fusione non sia il principale al momento. Negli ultimi mesi, io e il mio gruppo
abbiamo lavorato a stretto contatto con i responsabili delle divisioni e abbiamo...»
Sforza la interrompe:
Sforza: «Scusami ma adesso non ho tempo, comunque finisce sempre così: tutti pensano che i
propri progetti possano risolvere i problemi dell’intero Gruppo, ma quando si tratta di fatti
concreti, ogni anno, puntualmente, nessuno è in grado di raggiungere gli obiettivi che assegno. Mi
spiace ma pretendo risultati! »
Rigamonti: «Cosa ti dice che non sia effettivamente così e cioè che l’insieme di alcuni progetti ti
darebbero una migliore redditività per l’intero gruppo? Avrai sentito che le vendite dei nuovi
pannelli in silicio amorfo stanno andando di là di ogni attesa e che, se solo si approvasse quel
progetto di estensione della capacità produttiva, avresti assicurato almeno 30M€ di fatturato in più
all’anno, perché la domanda è notevolmente al di sopra dell’offerta attuale di mercato e i prezzi
stanno salendo alle stelle. »
Sforza: «Quello che tu citi è un investimento troppo impegnativo da sostenere adesso. I benefici
di cui parli, li vedrei tra non prima di 3 anni. Adesso dobbiamo concentrarci sulla fusione, su come
uniformare i processi e su come razionalizzare il portafoglio prodotti. A quell’investimento
penseremo in una fase successiva. »
Rigamonti: «Potresti aver ragione, ma io ti chiedo solo di ascoltare. Se concedi dieci minuti ad
ognuno, potresti sorprenderti di quello che abbiamo preparato insieme con loro. Grazie all’aiuto di
Randolfi, che anche in questo caso si è confermato all’altezza, per ogni progetto abbiamo definito
delle metriche oggettive per determinare il beneficio e le conclusioni a cui siamo arrivati
potrebbero sorprenderti.... Dammi retta! Concedi spazio ai tuoi direttori. »
Sforza: «E va bene, ma ricordati che alle 14:00 ho quella riunione con il Presidente alla quale non
posso mancare. Per cortesia, fai in modo che quei dieci minuti non si trasformino in un’ora! »
Durante la riunione, ad un certo punto, prende la parola Randolfi, mostrando a Sforza ed a tutti i
partecipanti la presentazione su cui aveva lavorato insieme ai direttori delle Business Unit nelle ultime
settimane.
Randolfi: «La dinamicità del mercato e la pressione della concorrenza ormai sono tali per cui le
decisioni di utilizzo delle risorse Aziendali non possono essere lasciate a criteri non oggettivi e che
non riflettono le priorità definite dalle linee guide strategiche. Non decidere o decidere male è
anche questa una decisione. Ogni centesimo di Euro ormai fa la differenza.
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Sforza: «Randolfi, lei sa che abbiamo massima stima di lei, ma faccia meno il consulente ed arrivi
al dunque. »
… come vi ricorderete la priorità proposta
da ciascun Manager per i propri Progetti
non lasciava molto spazio alla
negoziazione …
PRIORITA’ PROGETTI
1. Nuovi Pannelli Solari
ALTA
2. Post Merge Integration MIRRORSUN
ALTA
3. Adeguamento Norma AEEG X1234
ALTA
4. Nuovo Contact Center
ALTA
5. Sistema Building Automation 2.0
ALTA
6. Ottimizzazione Supply Chain
ALTA
Randolfi: «D’accordo, come vi ricorderete la priorità proposta da ciascun Manager per i propri
Progetti non lasciava molto spazio alla negoziazione, così negli ultimi mesi ho lavorato con tutti i
Direttori oggi presenti per definire una metodologia strutturata di definizione e selezione di
programmi e progetti che non fosse basata su decisioni soggettive.
Alla fine, con molta fatica siamo riusciti a definire la lista delle iniziative per categorie che vi
presento oggi: Allineamento Strategico, Produttività Processi e Compliance a Norme e Leggi. A
ciascuna categoria è stata assegnata una Misura (M) sulla base della quale è possibile determinare
un Posizionamento relativo tra i Progetti (P), che successivamente mediati tra loro permettono di
determinare la Priorità complessiva di ciascuna Iniziativa.
Inoltre, per ogni proposta di progetto abbiamo sviluppato un business case, utilizzando un modello
che si basa su ipotesi solide, incluse analisi di sensitività e di rischio che ci hanno convinto che le
conclusioni cui siamo giunti sono robuste e convincenti.»
Sforza: «Ma c’era bisogno di tutto questo lavoro? Ma queste informazioni non erano in parte
note? »
Rigamonti: «Forse lo erano ma l’esplicitazione rende il processo molto più chiaro e sensato per
tutti. E poi i dati che abbiamo collezionato per ogni iniziativa sono molti. Li abbiamo elaborati,
abbiamo cercato di interpretarli. Qui ne vedi solo una sintesi ma dietro c’è stato un lavoro di
raccolta per descrivere le iniziative 3, e di elaborazione non da poco per determinare le categorie 4
3
4
Processo Identify Components: Processo di Governo - che ha l’obiettivo di identificare e descrivere le Iniziative secondo
key descriptor uniformi (per esempio dimensione, durata, impatto, benefici, rischi, urgenza)
Categorize Components: Processo di Governo - Processo che ha l’obiettivo di definire le categorie dei progetti per
macrofamiglie (ad esempio in base all’obiettivo di miglioramento, efficienza, aumento quote di mercato, compliance)
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e per definire i criteri. Fino ad ora è stato tutto fatto in modo implicito e restano dubbi
sull’opportunità di alcune scelte che sono state fatte in passato...».
Sforza: «Effettivamente mi rendo conto del lavoro che c’è stato e ve ne faccio i complimenti».
G.Esposito (Direttore Produzione): «Per quanto mi riguarda, riconosco i criteri, sono
esattamente quelli che avevamo concordato in seguito alle nostre riunioni, ma vedo che alcune
iniziative sono scese di priorità, alcune addirittura sono state eliminate! »
Rigamonti: «Hai ragione: abbiamo fatto centralmente alcuni aggiustamenti, ma a questo punto
direi di aprire la discussione e dare la vostra opinione su quale sia la combinazione tra questi
progetti che bilancino al meglio il portafoglio e che soprattutto rientrino nel Budget. »
Randolfi: «Si, se mi posso permettere, l’importante è evitare di attivare progetti che si
sovrappongono nel perseguire certi obiettivi strategici. Per aiutarvi ho preparato questa tabella con
la lista dei criteri e dei progetti5 »
FOREVER ENERGY
Cruscotto Direzionale
Portafoglio Progetti da Approvare per l’Anno Fiscale 20XX
Allineamento
Strategico
Descrizione Progetto
#
M
P
Produttività
Processi
Compliance a
Norme e Leggi
M
P
M
P
Priorità
M
P
Budget
[K€]
Approvazione
1
Nuovi Pannelli Solari
3,5
3
0
6
3,7
3
4
2
5.500

2
Post Merge Integration MIRRORSUN
5
1
3,5
4
0
6
3,7
3
1.500

Adeguamento Norma AEEG X1234
3
4
1
5
5
1
3,3
4
700

Nuovo Contact Center
2,5
5
3,3
3
4
2
3,3
5
550
5
Sistema Building Automation 2.0
4,2
2
4
2
1
4
2,7
6
1.200
6
Ottimizzazione Supply Chain
2
6
5
1
0,5
5
4
1
2.500
3
…
4
M
Misura [0-5]
P
Posizionamento relativo tra i Progetti

Buget Approvato = 10.200 K€
Fig 1- Portafoglio Progetti da Approvare dell’Azienda FOREVER ENERGY
Dopo un’ora di discussione animata, nel corso della quale Randolfi svolge il ruolo di moderatore tra i
Direttori, Sforza si rende conto del valore di una tale analisi e dell’inadeguatezza del metodo finora
utilizzato nell’assegnare le risorse alle iniziative. Molte volte aveva agito d’istinto, confinando
sull’esperienza, e spesso spinto dalle pressioni esterne dei collaboratori o degli sponsor. La
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Categoria: criterio di raggruppamento di iniziative potenziali o già autorizzate, con l’obiettivo di facilitare le attività di
decisione. Le iniziative all’interno di una stessa categoria normalmente sono collegati ad un insieme comune di obiettivi
strategici.
Multiple Criteria Scoring Model: Criteri di Valutazione delle Iniziative basate su una serie di criteri pesati fra di loro
per dare più enfasi ad un aspetto piuttosto che un altro sulla base delle strategie aziendali.
Graphical Comparision Based on Two Criteria: Grafici che consentono di confrontare iniziative che devono rispettare
più di un criterio di selezione. I progetti vengono posizionati in una griglia rispetto ad un valore (es. basso, medio, alto)
per i due criteri confrontati. Due tipici criteri usati sono i benefici (criterio 1) rispetto all’allineamento strategico
(criterio 2)
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complessità e la competizione del contesto in cui opera, rende ormai necessaria una valutazione più
attenta e più oggettiva. Ad un certo punto, Rigamonti tira le somme della discussione:
Rigamonti: «Fantastico! Io credo che quello che abbiamo fatto oggi, possa essere qualcosa di
molto fruttuoso anche per il futuro. Se riuscissimo a fare una riunione come questa ogni mese e a
tenere vivo questo processo6, io credo che presto potremmo aggiungere concretamente valore
all’azienda e far crescere il business.
Sforza: «Effettivamente mi rendo conto del lavoro che c’è stato e ve ne faccio i complimenti, ma
non dimentichiamo che l’obiettivo non deve essere solo quello di vagliare tutte le proposte di
progetti nuove ma anche monitorare i progetti che sono in esecuzione. Anche quelli, infatti,
devono essere soggetti a decisioni a livello di portafoglio, perché incidono sul nostro Budget.
Viviamo in situazioni sempre più dinamiche e non è detto che un progetto che è in esecuzione
debba per forza arrivare alla fine. »
Rigamonti: «Bene, vi ringrazio tutti ma in particolare Randolfi che, con molta pazienza, ci ha
aiutato a superare i nostri scetticismi. »
Randolfi è soddisfatto del risultato raggiunto, anche se al termine della riunione ripensa al percorso che
ha fatto negli ultimi mesi ed alle difficoltà che ha dovuto superare. All’inizio i Direttori non volevano
collaborare e ognuno sosteneva la rilevanza, l’importanza, la criticità del proprio progetto.
In particolare, ha ben impresso nella mente le parole di P.Gagliardi, il direttore della Divisione
Pannelli Solari un inizio non certo in discesa:
Gagliardi: «Noi abbiamo acquisito MIRRORSUN, di conseguenza i nostri progetti saranno portati
avanti; sono i colleghi di MIRRORSUN che si devono adeguare! Inoltre stiamo avviando l’analisi
di fattibilità di nuove versioni dei pannelli, su richiesta del Marketing e dei Product Manager e per
commesse già vendute a clienti importanti con i quali è prevista la prima Review. Ma poi, noi
abbiamo avuto l’approvazione dal Comitato direttivo di 3 mesi fa per cui non c’è nulla da
discutere, procediamo come previsto! »
Randolfi: «Beh… veramente dovremmo sforzarci di valutare le iniziative considerando anche
quelle di MIRRORSUN, che era uno dei maggiori competitor, e potrebbe avere già lanciato un
programma simile, o addirittura avere dei prodotti con le funzionalità nuove che ci stanno
chiedendo. Che figura faremmo se, durante il Comitato Progetti, il Product Manager di
MIRRORSUN presentasse già un programma in corso con la lista delle funzionalità richieste e già
finanziato? Se siete d’accordo, mi prendo in carico io di approfondire con MIRRORSUN, datemi
alcuni giorni per raccogliere le informazioni e poi pianifico un nuovo meeting. »
Gagliardi: «Ho dei dubbi che quelli della MIRRORSUN siano più avanti di noi, comunque
procedi pure. Ci conviene indagare e capire che cosa hanno intenzione di presentare e vedere i loro
progetti. »
L’incontro con F.Romano, Direttore della MIRRORSUN, confermato nella sua posizione anche dopo
l’acquisizione, era stato più semplice, poiché aveva trovato una maggior collaborazione ed una
situazione più strutturata:
Romano: «Abbiamo in corso il lancio di un Prodotto innovativo che credo sia il motivo principale
per il quale siamo stati acquisiti. Attualmente siamo al 90% del programma, con un investimento
6
Processo Evaluate Components: Processo di Governo che ha l’obiettivo di valutare le Iniziative, per fornire confronti
allo scopo di facilitare il processo di selezione. Tutte le informazioni pertinenti sono raccolte e somma rizzate per ogni
componente del portafoglio e valutate sulla base dei criteri definiti (quali rilevanza per il business, impegno finanziario,
rischiosità, etc.) con l’utilizzo di modelli pesati (Scoring Model) e di rappresentazioni grafiche (Grafical comparision).
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che è stato coperto al 70% e si prevede un ritorno dopo 6 mesi di entrata in produzione. Il Net
Present Value è di 1 M€. Abbiamo, quindi, l’opportunità di essere i primi ad immettere questo
prodotto e, dalle analisi effettuate, abbiamo la possibilità di aumentare del 5 % la quota sul
mercato e di diventare i primi in Cina. Di fatto tutti i progetti della nostra divisione sono stati
rivolti a questo programma relativo alla gamma di nuovi prodotti per avere i benefici di
incremento del fatturato di circa il 10%.»
Randolfi: «A questo punto prendiamo la lista dei progetti legati al programma e valutiamo il
passaggio in produzione e capiamo se sono stati considerati attentamente i costi e gli impatti di
transizione, per valutare al meglio il programma7. »
Romano: «A pensarci, in effetti questo investimento era stato lanciato prima dell’acquisizione.
Ora lo scenario è un po’ cambiato e dovremmo valutare meglio la fase di transizione e capire se ci
sono impatti, sia negativi sia positivi, ad esempio grazie alle sinergie tra le due aziende. »
Randolfi: «Bene aggiorniamo il Business Case, i Fattori Critici di Successo, i Rischi e
ricalcoliamo gli indicatori finanziari e gli indicatori di Performance e vediamo i risultati per
sottoporre dati più realistici per l’incontro del Comitato Progetti,. »
Romano: «Concordo! Faccio il punto della situazione con i miei collaboratori. Nella lista delle
iniziative dobbiamo inoltre inserire anche tutte le commesse in corso che ci stanno occupando
risorse umane, macchinari, materie prime e le risorse finanziare, per capire la capacità che
abbiamo coperto e disponibile.
Il quadro per Randolfi si completò soltanto dopo aver incontrato anche i responsabili di HR, ICT,
Finance sia di MINDENERGY sia di MIRRORSUN, che non avevano fatto altro che confermare la
necessità di avere una visione unitaria di tutte le iniziative e che tutti ne avrebbero percepito i benefici,
perfino lo scettico Sforza.
7
Evaluate Components: Processo di Governo che ha l’obiettivo di raccogliere le informazioni per effettuare la
valutazione delle iniziative, facilitare il confronto e preparare il processo di selezione
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IL SOCIO PMI
Nella situazione presentata emerge come siano necessari processi strutturati per impostare il
governo di un portafoglio.
E’ necessario prima di tutto identificare le componenti del portafoglio, che significa descrivere i
programmi e i progetti in modo omogeneo definendone la dimensione, la durata, l’impatto, i
benefici, i rischi connessi e l’urgenza.
Quindi raggruppare le iniziative e classificarle in termini valutabili sulla base di criteri oggettivi
compresi e condivisi, per poter indirizzare una prima selezione e poi un’analisi ed un confronto tra
i diversi progetti. Il processo di valutazione si basa sull’individuazione di criteri, quali la rilevanza
per il business, l’impegno finanziario, il livello di rischio, l’impegno delle risorse, obblighi di
compliance, fattibilità tecnica, potenzialità di marketing, performance, e consente sulla base di
diversi modelli e grafici di effettuare confronti che facilitano le decisioni per la selezione delle
iniziative.
La scelta dei criteri di classificazione e la decisione sono di fondamentale importanza, poiché,
variando il peso e la rilevanza di un criterio, cambiano le priorità, quindi è auspicabile poterli
condividere fin dall’inizio del lavoro con chi dovrà effettuare le valutazioni finali.
Scopo finale del processo di valutazione è di rendere le componenti comparabili sulla base di
criteri condivisi dall’organizzazione ed al massimo oggettivi.
I processi e le tecniche supportano le decisioni ma, come emerge dalla situazione vista, è
fondamentale la presenza del Management che deve partecipare alla definizione dei criteri di
valutazione e comprendere le dinamiche di selezione ed il processo decisionale. La condivisione e
la conoscenza è fondamentale poiché il Management deve essere in grado di sostenere le scelte e
rafforzarle.
E’ opportuno non dimenticare che all’interno delle Organizzazioni di qualsiasi dimensione, le
strategie e le priorità organizzative sono collegate e hanno relazioni tra Portfolio e Programmi, e tra
Programmi e Progetti individuali. La Pianificazione organizzativa ha effetti sui progetti tramite
l’assegnazione delle priorità del progetto sulla base del rischio, del finanziamento e il supporto ai
componenti del progetto sulla base delle categorie di rischio, di settori di attività specifici o di tipi
generali di progetti, quali l’infrastruttura e il miglioramento dei processi interni.
Di conseguenza tutti coloro che propongono progetti, programmi devono conoscere i processi di
governo del portafoglio ed, in particolare, i criteri oggettivi utilizzati al fine di alimentare un
processo di selezione trasparente.
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ELEFANT e l’acquisizione di FURETTO
La Elefant è una piccola azienda di produzione di playground in plastica per bambini nata negli anni
‘70. I playground sono pensati per essere installati all’aria aperta in piazze, parchi e giardini. Per
questo tipicamente i clienti di Elefant sono amministrazioni pubbliche come comuni o anche scuole e
asili ma anche privati come ad esempio stabilimenti balneari, condomini etc.
La Furetto è specializzata anch’essa in playground ma in materiali completamente naturali come il
legno e completamente riciclabili. La Furetto, presente sul mercato solo da 10 anni, si è sempre
distinta per la sua capacità di innovazione sia dal punto di vista del prodotto sempre più apprezzato
dagli utilizzatori finali, i bambini, che dal punto di vista del marketing.
Furetto inoltre ha avuto importanti commesse da clienti non convenzionali come ad esempio operatori
ferroviari per soluzioni di arredamento di carrozze ferroviarie pensate per la famiglia dove accanto alle
poltrone per i genitori venivano sistemati playground per bambini. Queste soluzioni hanno
decisamente ricevuto grande consenso oltre ad attrarre significativamente le famiglie a spostamenti
con i treni nelle escursioni del fine settimana.
L’acquisizione della Furetto è scaturita dall’esigenza della Elefant di essere percepita come un
operatore più ecologico e più innovativo. Sebbene sempre forte sul mercato la Elefant sta soffrendo la
perdita di quote a favore di linee di prodotto più innovative come appunto quelle della Furetto.
−◦−
Siamo al primo anno dopo l’acquisizione della Furetto, e si riunisce il primo Comitato Strategico
aziendale che ha l’obiettivo di rivedere gli obiettivi strategici del prossimo biennio e definire le
iniziative da lanciare. Si tratta della prima riunione formale trimestrale per l’analisi dello stato del
portfolio, l’approvazione di nuove iniziative di business e l’allocazione di risorse finanziarie.
Conti: «Bene possiamo cominciare. Innanzitutto vorrei dare il benvenuto ai nostri colleghi della
Furetto che per la prima volta si uniscono a noi. »
Il Dott. F.Conti, CEO della Elefant da diversi anni, illustra i principali obiettivi strategici e la loro
priorità, che sono da un lato l’aumento della redditività aziendale per far fronte alla crisi globale
diminuendo i costi operativi, e dall’altro l’aumento della quota sul mercato privato che attualmente
rappresenta solo il 2% del mercato indirizzato ma che rappresenta un’importante opportunità, specie
per le linee di prodotto della Furetto.
Conti: «Bene, dopo aver ribadito quelli che sono i nostri obiettivi strategici, il prossimo punto in
agenda di quest’oggi, è l’analisi trimestrale del portfolio progetti. Darei quindi la parola a
S.Giordano, il nostro Portfolio Manager per tutte le iniziative strategiche»
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Giordano: «Buongiorno a tutti, inizio a dirvi che purtroppo ho ancora molte difficoltà nel
raccogliere le informazioni necessarie per rendere efficienti le attività di gestione delle Iniziative8»
Conti: «Per cortesia, spiegati meglio»
Giordano: «Certo, il problema è che non tutti i Project Manager forniscono le informazioni sullo
stato dei progetti nei tempi e nei modi previsti; peraltro la descrizione delle nuove proposte di
progetto, che viene fatta dalle Business Unit, non è ancora completa di tutte le informazioni
necessarie, nonostante sia noto che ogni iniziativa deve essere supportata almeno da valutazioni
dell’NPV, dei ricavi e dei successivi costi operativi, dei rischi associati e degli obiettivi strategici
correlati. Ogni volta mi ritrovo ancora con informazioni disaggregate. »
Giordano riceve le scuse dai diversi Manager che motivano i problemi nella fornitura delle
informazioni con il fatto che stanno ancora rodando il processo.
Conti: «Va bene, procediamo»
Giordano: «Benissimo. Passiamo quindi allo stato dei progetti attualmente in corso suddivisi per
Categoria, dove mi soffermerei soltanto sulle iniziative che presentano delle criticità, evidenziate
nell’analisi dei rischi di profittabilità. Nella categoria dei progetti di Efficientamento interno,
abbiamo un problema nel Progetto Implementazione Nuovo Sistema Numerico per il Controllo
Qualità.»
Conti: «Qual è il problema? »
Elefant
Cruscotto Direzionale
Analisi dei Rischi di Profittabilità dei Progetti in corso @ gg/mm/aaaa
Varianza Profittabilità [%]
-10%
-5%
0
+5%
+10%
Implementazione Nuovo Sistema Numerico
per il Controllo Qualità
Ottimizzazione Supply-Chain
Implementazione Portale Fornitori
Ingegneria dei Materiali Plastici
…
Baseline
Fig 2- Analisi Rischi di Profittabilità dei Progetti In Corso dell’Azienda Elefant
8
Review and Report Portfolio Performance Process: Processo di Governo di Monitoraggio e Controllo che ha l’obiettivo
di raccogliere e riportare le performance rispetto ai criteri stabiliti per il successo e la revisione del portafoglio, con
frequenze predeterminate ed appropriate, per assicurare l’allineamento sia alla strategia dell’organizzazione che
all’efficace utilizzo delle risorse. Il processo di raccolta deve essere consistente ed alimentato dai processi di
monitoraggio dei progetti e dei programmi in essere, inclusi nel portafoglio.
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A questo punto interviene C.Ricci, direttore della Produzione, che spiega l’importanza del progetto,
senza tuttavia produrre dati oggettivi su costi e benefici.
Giordano: «Intervengo io se permettete: il fornitore ha svolto l’analisi, servono 500k€ per passare
all’implementazione. »
Conti: «Avevamo previsto questa possibilità?»
Giordano: «Purtroppo i rischi per questo progetto non erano stati neanche lontanamente presi in
considerazione. »9
Conti: «Perfetto -dice con ironia- adesso dovremo pagare il fornitore per l’analisi che ha svolto e
magari non riusciremo a cavare un ragno dal buco. Mettiamo per un attimo il progetto in stand-by;
vediamo cos’altro bolle in pentola e poi decideremo il da farsi. »
Giordano: «Come indicato nel piano strategico dobbiamo identificare iniziative per aumentare
l’utile aziendale; abbiamo come obiettivo l’aumento del margine operativo lordo del 5%; fra le
nuove iniziative proposte solo un progetto va in questa direzione: l’ottimizzazione della linea di
produzione del MaxiPlay, l’ho incluso tra le possibili attività da lanciare. »
A questo punto ciascun Manager propone nuove iniziative, fino a quando interviene il CEO Conti:
Conti: «No … però … aspettate un attimo! Dei nuovi progetti di cui parlate, abbiamo almeno
analizzato i rischi associati? »
Giordano: «Si; in particolare abbiamo visto che il progetto Analisi del Mercato potrebbe
riservarci delle sorprese e darci delle dritte importanti su come fare evolvere la gamma dei prodotti
della Furetto e fornirci importanti conferme sull’opportunità o meno di dirottare importanti
investimenti sul Mercato privati. »
Conti: «Bene, allora vi propongo di dare priorità massima al progetto di produzione della linea del
Maxiplay e limitare l’ambito del progetto di ampliamento della linea Furetto all’analisi di
fattibilità, peraltro da concludere dopo (ma non troppo) la conclusione del progetto Analisi del
mercato; successivamente potremo capire come procedere. Inoltre, sospenderei il Progetto
Implementazione Nuovo Sistema Numerico per il Controllo Qualità, poiché ad oggi non abbiamo
dati oggettivi per decidere e non ritengo sia fondamentale per il successo dell’azienda10 … Inoltre,
assicuratevi che la comunicazione sia corretta e tempestiva; chiedo a Giordano di parlare con HR
per predisporre un opportuno piano di formazione per i project manager; quello che è successo con
il progetto Implementazione Nuovo Sistema Numerico per il Controllo Qualità non è accettabile:
non possiamo perdere soldi così!»
Dopo alcune settimane, Il Direttore della Produzione C.Ricci ed il Direttore Marketing L.Gallo si
incontrano alla macchinetta del caffè, dove commentano le evoluzioni del mercato alle quali stanno
assistendo.
Gallo: « Secondo le ultime analisi di mercato dovremmo concentrarci solo sulle Iniziative volte ad
aumentare la gamma dei prodotti della linea Furetto, le richieste sono in aumento, i clienti
continuano a chiamarmi perché chiedono variazioni su misure e colori! Stiamo perdendo
9
10
Identify Portfolio Risks Process: Processo di Portfolio Risk Management di Allineamento che ha l’obiettivo di
determinare quali rischi riguardino il portfolio e di documentarne le caratteristiche. Un portfolio comprende differenti
categorie di iniziative per cui il potenziale impatto di ciascun categoria sul risk management potrebbe essere diverso e
va valutato.
Prioritize Componentes Process: Processo di Prioritize che fissa un rank dei componenti sulla base dei criteri definiti e
supporta il processo di bilanciamento del portfolio e validazione.
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importanti commesse, con ritardi sulla risposta alle gare e non vorrei che alla fine i Clienti si
rivolgessero alla concorrenza! »
Ricci: «Non è possibile … il progetto di ottimizzazione del MaxiPlay è già stato approvato [e poi
perdonami ma è nel mio MBO!!!]. »
Non è possibile … il progetto di
ottimizzazione del “MaxiPlay” è
già stato approvato … Secondo
le ultime analisi di mercato
dovremmo concentrarci solo sulle
Iniziative volte ad aumentare la gamma
dei prodotti della linea “Furetto” … … e poi
perdonami ma è
nel mio MBO!!! Gallo: « Credevo fosse concluso. »
Ricci: «No, in effetti dobbiamo bloccare spesso la linea per testare i nuovi processi di
assemblaggio. »
Gallo: «Beh...non si può allora rallentare un po’ questo progetto per permettere di allocare
capacità produttiva per mettere a punto una versione di dimensioni più ridotte della linea Furetto?
»
Gallo: «E si… e poi a Conti glielo dici tu?. »
Tale conversazione non viene presa realmente in considerazione dal Direttore della Produzione
C.Ricci, infatti è convinto che l’aumento della richiesta dei prodotti della Furetto sia un fenomeno
temporaneo e gestibile, mentre la diminuzione dei costi operativi sul prodotto MaxiPlay, storicamente
il più venduto dalla Elefant, abbia la priorità più alta non solo per importanza ma anche per limite
temporale.
Dopo 3 mesi, il progetto di ottimizzazione della produzione del MaxiPlay è in esecuzione ed ha
iniziato a produrre risultati tangibili ma richiede ancora molte risorse per il suo completamento. Il
progetto di ampliamento gamma prodotti linea Furetto è invece nella fase di studio di fattibilità; è stato
previsto un primo gate che deciderà GO/NO GO a successiva fase pilota. Il Comitato Strategico si
riunisce nuovamente.
Giordano: «Ho rivisto l’NPV calcolato per il progetto di ottimizzazione della produzione di
Maxiplay usando le ultime previsioni di vendita che mi ha dato L.Gallo: le vendite sono calate
molto. Come sapete abbiamo dato priorità a questo progetto perché l’NPV è alto già sul primo
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anno. Viste però le nuove stime di vendita, ho provato a simulare l’incremento di ricavi nel caso in
cui reindirizzassimo le risorse di progetto (in particolare l’utilizzo della macchina packaging) sulla
produzione del prodotto Trottolino della Furetto, poiché risulta essere in forte crescita sul
mercato. Il risultato è impressionante. »
Conti: « D’accordo, direi di sospendere il progetto di ottimizzazione produzione Maxiplay ed
aumentare la produzione di Trottolino. Dovete comunicare la decisione a tutta l’organizzazione
quanto prima. Ricordiamoci che la nostra vision rimane quella di essere la Compagnia di
riferimento nel mercato dei Playground; non è primario che si venda la linea Elefant o Furetto: è il
mercato che decide. Sono sicuro che tutti avete letto il ‘Piano Strategico biennale’ che ho
distribuito lo scorso mese.11 »
Giordano: «Organizzerò una riunione con tutti gli interessati per comunicare la decisione e la sua
motivazione ed illustrare il nuovo Portfolio, nel quale sono state modificate le priorità e lo stato
dei progetti12. »
Conti: « Se non sbaglio dovevamo anche decidere se ampliare la gamma prodotti della Furetto.
Abbiamo uno stato dell’analisi in corso? »
Giordano: «La riunione di presentazione del Business Case a cura del Direttore BU Servizi, Dott.
Vitali , è fissata la prossima settimana, ma non ho ancora ricevuto conferma dell’incontro [e
figuriamoci se all’ultimo momento riusciamo ad organizzare l’incontro, dovendo incastrare
l’agenda di tutti gli stakeholders]. Purtroppo nell’ultimo SAL di progetto non è stato fatto il
verbale e non posso dire a che punto siamo con la definizione del business case. In caso di GO alla
fase successiva, sarebbe possibile riallocare alcune persone ora sul progetto di ottimizzazione
Maxiplay. »
Conti: «Sicuramente la decisione può essere presa solo dopo aver visionato il Business Case
completo. Spero che nel redigerlo, il Direttore della BU Servizi si sia anche appoggiato allo studio
di mercato chiesto alla società Great Observer nell’ambito del progetto Analisi del Mercato, che
risulta completato »
Giordano: «In effetti quel Progetto è concluso e la Great Observer ha consegnato la relazione.
Devo però verificare se tale studio è stato usato. »
Vitali: «Purtroppo nel Project Charter non sono indicate le fonti dei dati che saranno usati nel
Business Case. »
Conti: «Spero vivamente che sia questo il caso. Non voglio che vengano spesi inutilmente soldi
aziendali e magari prese decisioni sulla base di informazioni parziali solo perché la mano destra
non sa quello che ha fatto la mano sinistra !»
Giordano: «La relazione tra i due progetti era nota e documentata nel portfolio. Ho anche
richiesto a Vitali di inserire nel team di progetto il PM del progetto Analisi del Mercato. Parliamo
con lui giusto per fugare ogni dubbio. »
Conti: «Scusami, sto vedendo nel Cruscotto che il budget totale dei costi di progetto in corso si è
ridotto … mhm … buona notizia per il Direttore IT M.Lombardi, potremmo finanziare l’analisi
del nuovo sistema ERP che chiede da tempo. Devo dire che inizio ad apprezzare il portfolio,
11
12
Communicate Portfolio Adjustment: Processo di Governo di Monitoraggio e Controllo che ha l’obiettivo di soddisfare i
bisogni degli stakeholder, risolvere i problemi ed assicurare che il portafoglio mantenga i goal. Il Portfolio Manager o
Portfolio Management team comunica i cambiamenti agli stakeholder per fornire una chiara comprensione degli
impatti dei cambiamenti. Sulla base dei feedback, l’organizzazione può valutare l’impatto dei cambiamenti sui goal di
performance del portafoglio e sulle strategie di business.
The Link with Organizational Strategy: Si deve mantenere il legame con le strategie dell’organizzazione e indirizzare le
azioni: significa essere in grado di rispondere ai cambiamenti nel mercato, rinforzare il focus su attività operative
critiche per aumentare l’efficienza, etc.. reindirizzando le azioni sulla base di nuove priorità.
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finalmente ho una lista consolidata delle varie iniziative possibili e dei principali parametri
associati … Ottimo lavoro Signor “Portfolio Manager”13! »
La riduzione dei Costi Operativi, l’aumento della Fidelizzazione e l’aumento della quota di mercato
sono Benefici che opportunamente pesati all’interno di una Scorecard non renderanno difficile
convincere anche Vitali, il Direttore della BU Servizi, che il Progetto da lui proposto non sarà scartato
ma semplicemente posticipato secondo una roadmap condivisa e motivata. Infatti, definire in modo
quantitativo tali benefici è fondamentale per rendere il portfolio management un vero strumento
decisionale e di condivisione/accettazione del processo decisionale stesso.
13
Portfolio Management Metrics: Il Portfolio Manager dovrebbe effettuare un reporting del portafoglio sulla base di
metriche che consentano di monitorare il raggiungimento di obiettivi strategici, il contributo finanziario, la
soddisfazione degli stakeholder, il profilo di rischio, l’utilizzo delle risorse. Le metriche misurano quantità o
informazioni qualitative delle iniziative. Esempi di misure quantitative:
Aumento di guadagno attribuibile al portafoglio; Sviluppo di nuovi mercati ed espansione di clienti come risultato del
portafoglio, riduzione di costi attribuibili al portafoglio, Cambiamento nel Net Present Value del portafoglio; Return On
Investment dal portafoglio; Internal Rate of Return (IRR) del portafoglio; Grado di riduzione dei rischi di business
associati al portafoglio; Disponibilità di risorse necessarie per supportare le iniziative del portafoglio; Cambiamenti in
livelli di qualità attribuibili al portafoglio.
Esempi di benefici qualitativi:
Grado di allineamento strategico delle iniziative; Grado di conformità alle normative e regolamenti.
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IL SOCIO PMI
La situazione descritta mette in evidenza come i criteri di definizione delle priorità delle varie
iniziative debbano essere espliciti , documentati e relazionati agli obiettivi strategici aziendali.
L’approccio da utilizzare nella scelta dei progetti/iniziative da realizzare deve essere dunque di tipo
“Top/Down”:
- Definire gli obiettivi strategici, da realizzare mediante opportuni strumenti, come ad
esempio BBS (Benefit Breakdown Structure), dove si indicano gli obiettivi strategici ed i
CSF (Critical Success Factors);
- Valutare il contributo di ogni CSF agli obiettivi strategici, utilizzando metriche che
permettano di quantificare tali contributi;
- Associare i progetti in corso e in fase di concettualizzazione ai CSF identificati, stabilendo,
anche in questo caso con metriche chiare e misurabili, il contributo di ogni progetto ai CSF
cui sono associati
- Stabilire dunque una priorità tra i vari progetti presenti nel portafoglio, focalizzando l’uso
delle risorse, umane, materiali e finanziarie disponibili sui progetti a priorità più elevata.
Il processo deve essere condiviso da tutti i livelli di management (e da tutti gli stakeholder) così
come condivise ed accettate devono essere le metriche che si utilizzano nella definizione del
portfolio e nella sua gestione ricorrente.
Inoltre, il contesto della storia mostra chiaramente come il Portfolio sia uno strumento “vivo”: non
basta costruirlo una-tantum; ancor più importante è la sua gestione operativa nel corso del tempo
con processi condivisi, al fine di bilanciare l’utilizzo delle risorse verso le iniziative a più alta
priorità tenendo presenti le pulsioni esogene (ad esempio spinte di mercato) ed endogene (ad
esempio tensioni organizzative). Questa attività di bilanciamento può portare anche a risultati in
apparenza traumatici, come la sospensione di un progetto in corso: ma, niente paura, sospendere e
riprendere dinamicamente progetti non è un sintomo di “schizofrenia” aziendale, piuttosto rientra
nell’ottica dell’efficienza della gestione e dell’ottimizzazione delle risorse.
Infine, si noti come sia di fondamentale importanza verificare l’allineamento tra obiettivi
aziendali ed obiettivi individuali (spesso definiti a livello di MBO), al fine di evitare conflitti di
priorità ed incongruenze che potrebbero impattare negativamente la valutazione della performance.
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KOHALA Servizi Meteo e le selezione delle Iniziative Strategiche
Kohala è un’azienda di servizi che fornisce, attraverso il suo portale web, previsioni meteo, con dei
servizi particolarmente utili a prevedere possibili catastrofi naturali e situazioni meteo potenzialmente
pericolose.
I suoi clienti sono principalmente la pubblica amministrazione e la protezione civile. Tuttavia, in
aggiunta ai clienti istituzionali, una parte in forte sviluppo del business di Kohala è rappresentato da
aziende edili e civili che hanno la necessità di sapere in anticipo il rischio che in una specifica zona
(alcuni km quadrati) ed in un determinato periodo temporale si possano presentare fenomeni naturali di
rilievo, in maniera tale da per poter prendere con sufficiente anticipo decisioni di tipo
logistico/operativo. Perciò, affidabilità e rapidità nella risposta costituiscono i fattori critici di successo
dei servizi offerti.
Nel corso degli anni l’azienda si è organizzata per gestire i progetti ed i programmi di trasformazione
dei servizi offerti in modo strutturato e documentato e, fin dai primi anni, è stato istituito un Project
Management Office: una struttura snella che fornisce soprattutto supporto metodologico. Inoltre,
Kohala ha da tempo introdotto un processo formale di Portfolio Management, dove il responsabile del
PMO svolge anche il ruolo di Portfolio Manager14.
Ogni tre mesi, il COO, le sue Prime linee ed i Top Executive dell’azienda si riuniscono in un Comitato
Investimenti per approvare nuovi Progetti. Il Comitato Investimenti si svolge con regolarità da cinque
anni, istituito dal precedente COO, resosi conto di quanto fosse inefficiente la gestione dei conflitti per
l’allocazione delle risorse sui Progetti; in seguito, il Comitato è diventato la sede ufficiale per
monitorare l’andamento complessivo della redditività dei progetti in corso ed il livello di rischio
associato al Portfolio delle Iniziative proposte dai Business Sponsor15.
L’insediamento del nuovo COO, il dott. G.Lombardo, avviene in un momento critico per l’azienda. Ha
ricevuto dal CdA un chiaro mandato per aggredire il mercato dei clienti privati, sviluppando servizi
ritagliati sulle molteplici esigenze e quindi caratterizzati da elevata personalizzazione. Lo scenario
economico è però negativo e sono stati preannunciati tagli di budget per gli anni successivi,
escludendo in tal modo la possibilità di ricorrere ad idonee risorse finanziarie aggiuntive. Lombardo
nota subito con piacere la presenza di un PMO ben strutturato ed è intenzionato ad avvalersene in
modo continuativo e proficuo, come già faceva nella sua precedente azienda.
14
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Portfolio Manager/ Portfolio Management Team: Sono responsabili per l’esecuzione dei processi di gestione del
portafoglio per un particolare portafoglio. Il Portfolio Manager riceve informazioni di performance delle varie iniziative
e conviene con i decisori per l’allineamento del portafoglio complessivo con gli obiettivi strategici e fornisce
appropriate raccomandazioni o opzioni per le azioni. Il Portfolio Manager è spesso il responsabile di un Project
Management Office o ne fa parte.
Business Sponsor: Sponsor champion approval of their components (Projects, Programs, and other works). Per
assicurare l’approvazione, uno sponsor deve aiutare nel fornire un supporto visibile al portfolio management board o
alla supervisione del team. Una volta che un componente (iniziativa) è approvata, lo sponsor deve aiutare ad assicurare
che realizzi le performance secondo il piano e raggiunga i suoi goal strategici.
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−◦−
Manca quasi un mese al prossimo Comitato Investimenti, fissato per il 5 Maggio, il primo
dall’insediamento di Lombardo. Per lui partecipare al meeting è particolarmente importante in quanto
occasione per sperimentare il funzionamento dei processi decisionali e soprattutto per dare il primo
indirizzo di cambiamento in modo tangibile.
In agenda un incontro con il Portfolio Manager, l’Ing. A.Bianchi.
Lombardo: «Allora Bianchi, una delle prime volte in cui ci siamo visti, mi ricordo che mi hai
parlato molto bene del vostro Processo di Portfolio Management che avete adottato. Adesso voglio
vederlo in pratica: ad esempio, come siamo messi per il prossimo Comitato? »
Bianchi: «Certamente, questa è la fotografia di quanto approvato all’ultimo Comitato di Febbraio,
prima che tu arrivassi in azienda. Sono censiti 16 progetti di cui 7 sono solo proposte in stand-by
(mai autorizzati). Dei 9 “in fase esecutiva”, puoi vedere subito che su 3 è allocato più del 75% del
budget riservato agli investimenti nel 2010. »
Lombardo: «Puoi farmi vedere anche il contributo atteso da questi progetti alla redditività della
Direzione? »
Bianchi: «Certamente. Abbiamo definito vari report, utilissimi per visualizzare con immediatezza
come i progetti contribuiscano agli obiettivi della Direzione. Le metriche principali, che
analizziamo sempre con particolare attenzione sui progetti, sono:
- costi (di progetto e TCO-Total Cost of Ownership del Servizio)
- redditività (DCF-Discounted Cash Flow e NPV- Net Present Value)
- rischiosità
- classificazione in progetti “strategici”, “cost saving” ecc. »
Lombardo: «Scommetto che adesso mi propinerai una cinquantina di slide con tabelle, grafici e
Piani che, solo per capirle, impiegherei una settimana intera mentre io non ho più di due ore da
dedicare prima del Comitato. »
Bianchi: «Ti stupirò invece con questo cruscotto16, dove sono mappati tutti i progetti più
importanti: Rischiosità sulle ascisse e NPV-Net Present Value sulle ordinate17 »
Lombardo: «Mhm, molto interessante. Noto anche che ci sono alcuni progetti nel quadrante in
basso a destra: mi sorprende vedere questa correlazione tra elevato rischio e bassa redditività;
perché sono stati approvati questi progetti? »
Bianchi: «Fai attenzione alla forma dei simboli che rappresentano diverse Categoria di Iniziative:
i progetti rappresentati con un cerchio sono strategici, quelli con un triangolo sono relativi ad
adeguamenti normativi o richieste che ci arrivano direttamente dalla holding e a cui non possiamo
sottrarci. »
16
17
Portfolio Reporting – Dashboard (Cruscotto): Per fornire lo stato delle iniziative si utilizzano dashboard (cruscotti) che
riportano varie viste. Di seguito alcuni esempi di viste: Profilo di Rischio; Utilizzo di Risorse; Informazioni Finanziarie;
Key Performance Indicators; Issue; Tempi, riportate in varie forme grafiche (torte, Barchart, Liste, Tabelle, Grafici a
Bolle).
Portfolio Reporting – Bubble Graph (Grafico a bolle): I grafici a bolle sono uno dei metodi più efficaci per visualizzare
il portafoglio. Consentono di analizzare e confrontare le varie iniziative sulla base di prestabiliti criteri di bilanciamento
e monitoraggio. Sono utilizzati nel processo di bilanciamento del portafoglio.
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KOHALA
Cruscotto Direzionale
Portafoglio Progetti in Corso @ gg/mm/aaaa
Costi [M€]
Nome Iniziativa
3
C
2
I
E
NPV
[M€]
D
1
H
A
G
Budget
Attuali
A- Sviluppo Portale Clienti
0,8
0,5
B- Nuovo Sistema Previsione Alluvioni
2
0,7
C- 360°
15
0
D- Integrazione Infoprovider
0,5
0,7 (140%)
E- Ottimizzazione Elaborazione Previsioni
3
1,7
F- Adeguamento Normativa EU1234
0,6
0,2
G- Ottimizzazione Processi di Business
10
7,5
H- Adeguamento HW HPC
0,7
0,5
I- Sistema Gestione Sensori 2.0
10
2
B
F
Categoria Iniziativa
0
BASSO
MEDIO
ALTO
Allineamento
Strategico
RISCHIO
Produttività
Processi
Compliance a
Norme e Leggi
Fig 3- Portafoglio Progetti In Corso dell’Azienda Kohala
Lombardo: «Beh, ottimo lavoro. Mi sembra ben strutturato. I dati sono aggiornati?»
Bianchi: «Questa è una versione del Cruscotto con le informazioni più aggiornate. Prima invece
lo abbiamo visto con i dati congelati allo scorso Comitato. I dati sullo strumento vengono
aggiornati frequentemente acquisendo le informazioni dai report prodotti periodicamente dai
responsabili dei progetti ed elaborando i principali indicatori su costi già sostenuti e futuri, sulla
pianificazione e sulle criticità emerse. Variazioni sulla rischiosità e sulla redditività attesa sono,
invece, discusse con persone del mio gruppo e aggiornate con frequenza mensile.»
Lombardo: «Un notevole impegno per il tuo gruppo e anche per i PM che devono aggiornare le
informazioni …. »
La discussione si appassiona e Bianchi spiega a Lombardo il percorso seguito negli ultimi anni, nel
corso dei quali si è lavorato per far accettare ai colleghi il nuovo processo. Inizialmente i PM lo
vedevano solo come un ulteriore obbligo burocratico, poi, con il tempo, hanno cambiato idea
percependone i benefici indotti. Sono stati anche ridefiniti alcuni processi di Change Management,
dove i vari passaggi approvativi sono stati implementati in un apposita applicazione informatica di
Project and Portfolio Management18 anziché su email e fogli Excel; conseguentemente è interesse del
PM garantire l’allineamento dello strumento con le informazioni in suo possesso. Infine, in questo
modo si riducono le richieste di meeting di avanzamento con i vari stakeholder, potendo questi ultimi
18
Applicazione di Project and Portfolio Management: Strumenti informatici che consentono di visualizzare lo stato dei
progetti aziendali, in termini di impegno di risorse, costi e altre metriche definite. I dati sono raccolti da molteplici fonti
e prospettive e centralizzate per renderle consultabili in modo controllato a tutti gli stakeholder. Costituiscono inoltre un
cruscotto su cui rappresentare le criticità su uno o più progetti che richiedono un intervento da parte di decisori.
L’ambito di un applicazione di PPM può notevolmente variare sulla base delle caratteristiche di un’organizzazione,
della maturità raggiunta nel Project management e degli obiettivi di evoluzione a medio lungo termine.
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accedere in modo autonomo ad informazioni aggiornate sul progetto direttamente attraverso lo
strumento, che si traduce in un risparmio di tempo per il PM.
Lombardo si dimostra molto soddisfatto ed in un certo senso anche confortato dalla situazione che ha
trovato, che illustra chiaramente lo stato delle Iniziative in corso e proposte.
Lombardo: « … e cosa mi dici di questo Progetto G- Ottimizzazione Processi di Business ?
Impegna il 15% del budget, ha una redditività modesta ma rischiosità elevata: qui dice
“Allineamento Strategico” …?»
Bianchi: «Hai colto subito la nota dolente: è quel Programma che sta drenando molte risorse
preziose, proprio quelle che servirebbero al Progetto C- 360. Fu approvato l’anno scorso su input
del CFO della holding; sembrava la ciliegina sulla torta della nuova strategia imposta
dall’azionista: “focus sui processi”; tutte le affiliate hanno fatto partire un progetto ma poi, per
scarsità di risorse, le altre non sono mai entrate nella fase esecutiva, mentre noi siamo rimasti gli
unici a portare avanti l’iniziativa. »
Lombardo: «Immagino che il nostro CFO Amato non sia disponibile a ripensare l’attività. E’ il
suo cavallo di battaglia per il biennio 2010-2011; il successo del programma rappresenta il 50%
dei suoi obiettivi. »
Bianchi: «Già. Sono costretto ad ammettere che i nostri processi di Portfolio Management sono
un pò deboli su questo fronte: possiamo cancellare un progetto in fase esecutiva solo a fronte di un
documentato sforamento del budget inizialmente allocato. Ma su questo fronte Amato ed il suo
PM sono impeccabili: lavorano bene sulla ridefinizione dell’ambito e non sgarrano di un
centesimo sul budget. »
Lombardo: « mhm, credo sia giunto il momento di introdurre alcune novità. »
Nel frattempo C.Greco, responsabile dei Customer Services e Business Sponsor del Progetto C- 360°,
da lungo tempo collaboratore di Lombardo, avendolo seguito in questa nuova avventura in Kohala,
stava mettendo a punto gli ultimi dettagli con Bianchi.
I numeri del Progetto erano molto buoni: elevata redditività e moderato rischio lo rendevano
estremamente appetibile ma i vincoli di budget e di risorse per l’anno in corso, in gran parte già
allocati sembravano non consentire grossi margini di manovra.
La gestione centralizzata sull’applicazione di portfolio management di tutte le principali informazioni
relative alla gestione dei progetti (pianificazioni, allocazione risorse, forecast e consuntivi) ha
contribuito in modo determinante ad elaborare alcuni scenari “what-if”19. Lo scenario migliore si è
ottenuto ipotizzando il posticipo di alcune attività non prioritarie che però impegnavano risorse
pregiate, essenziali per le primissime fasi del Progetto C- 360°; si è previsto il trasferimento sul nuovo
progetto di risorse di un fornitore esterno le quali si poteva dedurre che sarebbero rimaste inutilizzate
dal progetto su cui erano state caricate a budget; infine, il nuovo scenario ha ipotizzato la drastica
riduzione del budget allocato al progetto G- Nuovi Processi di Business. Così facendo però si entrava
in un terreno minato e solo Lombardo poteva affrontare Amato in Comitato …
Arriva il giorno del Comitato Investimenti; per Lombardo una scelta difficile: non partire subito con il
nuovo Progetto C- 360° significherebbe accumulare ritardi rispetto al percorso definito dal CdA verso
19
Scenari “what if”: Gli scenari What-if offrono una metodologia sistematica per ottimizzare il portfolio. E’ possibile
modellare configurazioni alternative del proprio Portafoglio progetti sulla base di diverse decisioni (di prioritizzazione,
di pianificazione ecc.), valutando i nuovi valori delle metriche e gli equilibri conseguenti prima di scegliere
definitivamente una direzione specifica.
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la completa personalizzazione dei Servizi; far valere l’autorità del proprio ruolo per fermare progetti
già in corso lo isolerebbe nel Board, creando malcontento e inducendo scarsa collaborazione dalle sue
prime linee.
Per il CFO Amato, il progetto G- Ottimizzazione Processi di Business, che rischia di essere cancellato,
rappresenta il progetto principale dell’anno su cui ha già investito molte risorse. Si sente però sicuro
del fatto che sul progetto si sono già sostenuti dei costi non trascurabili e che il budget è stato
pienamente rispettato, fino ad ora. Sembrava inverosimile che un COO appena arrivato si assumesse la
responsabilità di forzare la cancellazione di un progetto così importante, contro la prassi degli ultimi
anni. Il Progetto C- 360° avrebbe dovuto aspettare il suo turno!
Lombardo: «Ringrazio tutti voi per aver supportato Bianchi nella revisione del Portfolio. E’
molto importante che tutta l’attenzione del management sia rivolta al raggiungimento degli
obiettivi futuri della BU. In questi primi due mesi trascorsi in azienda, ho cercato di comprendere
come mai un approccio così ben strutturato di gestione del portfolio non abbia prodotto negli
ultimi due anni risultati particolarmente positivi, se confrontati con il benchmark dei nostri
principali competitor. Lascio a Bianchi la presentazione dei risultati dell’analisi compiuta»
Bianchi: «Su richiesta di Lombardo, ho riconsiderato alcune metriche di valutazione del Portfolio.
Riteniamo che la criticità sia da individuare nella scarsa dinamicità del portfolio. Le valutazioni
sui progetti finalizzate alla loro approvazione avvengono fondamentalmente nella fase iniziale di
fattibilità, quando cioè le informazioni sono ancora, in larga parte, incomplete. Al contrario, nelle
fasi successive i progetti sono monitorati solamente ai fini di consuntivazione e analisi degli
scostamenti ma non è rimessa in discussione la loro approvazione; in questo modo, altri progetti
potenzialmente promettenti sono bloccati dall’indisponibilità di risorse. »
Amato: «Dal mio punto di vista l’analisi è largamente condivisibile. I progetti andrebbero valutati
secondo un approccio Stage&Gate, ovviamente dando priorità ai Progetti strategici. »
Lombardo: «Vi anticipo che anche la variabile strategica è stata rivalutata in quanto
eccessivamente generica. Pertanto, anche progetti precedentemente valutati come “strategici” sono
stati riclassificati sulla base dell’ultimo Business Plan elaborato dal CdA della Holding. »
Bianchi: «Esattamente! Vi mostro adesso uno scenario “what-if” elaborato assegnando priorità
alta ai progetti strategici o derivanti da obblighi regolamentari/legali, cancellando le Iniziative la
cui redditività non giustifica l’investimento drenando inutilmente risorse critiche, e confermando
quelle che in fase realizzativa si sono dimostrate consistenti con le valutazioni del precedente
Comitato
In particolare, il nuovo Progetto strategico C- 360°, che ci è stato illustrato in dettaglio prima da
Greco, entra nel portfolio acquisendo le risorse liberate dal progetto B- Sistema Previsione
Alluvioni, cancellato per incremento eccessivo dei costi, e dal progetto G- Ottimizzazione Processi
di Business per il quale si propone di proseguire riducendone l’ambito.
Amato: «Ma non è accettabile perché il G- Nuovi Processi di Business è Strategico! Non
possiamo modificarlo in questa sede. »
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… d’accordo, allora chi mi sa
dire che cos’è un Progetto
“Strategico”? Lombardo: «D’accordo, allora chi mi sa dire che cos’è un Progetto “Strategico”? (qualche istante
di silenzio) … come immaginavo … ho chiesto a Bianchi di definire una metrica più puntuale e
meno generica di quella attuale, nel frattempo le analisi svolte in queste ultime settimane ci
forniscono risultati inequivocabili: non sarebbe ragionevole bloccare il nuovo Progetto C- 360°
con quel posizionamento che vedete nel Cruscotto dei Progetti in Corso: L’NPV più elevato in
assoluto ed indice di rischio tutto sommato meno elevato di progetti meno redditizi. »
Amato: «Ma con quel budget che mi state proponendo … il 70% è stato già speso … si può fare
ben poco. »
Bianchi: «I miei collaboratori hanno lavorato con il PM del tuo progetto ed in effetti quel 30%
residuo sembra essere il minimo necessario per consolidare i risultati parziali ottenuti e per uscire
dal progetto senza decretarne il fallimento. Comunque, ritengo che sia opportuno mantenere il
progetto sotto osservazione nei prossimi due mesi perché il rischio di non raggiungere neppure
questi obiettivi minimali continua ad essere significativo. »
Lombardo: «Mi fa piacere che il team di progetto di concerto con Bianchi sia riuscito a proporre
un’uscita positiva. Sono fiducioso che, con la collaborazione di tutti, si possa ascrivere questo
progetto tra quelli di successo. I “fallimenti”, d’altra parte, di questi tempi non passano
inosservati. Amato, cosa ne pensi?»
Amato: «Ehm … Sicuramente, possiamo farcela. Seguirò personalmente le prossime fasi. »
Il comitato si chiude con Lombardo e Bianchi pienamente soddisfatti del risultato e del consenso
raggiunto.
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IL SOCIO PMI
La situazione appena descritta mostra come un’evoluta gestione del Portfolio progetti consenta al Top
Management aziendale di avere sempre piena visibilità dei progetti e programmi sia in corso sia futuri
e prendere sempre la decisione migliore per l’Azienda. In particolare, costi in termini di risorse
economiche e umane, strategicità, redditività attesa, rischi e stato di approvazione sono gli
elementi caratterizzanti.
L’apparente semplicità di un cruscotto, quale quella presentata al COO dal Portfolio Manager, in
realtà nasconde la complessità nel processo di raccolta dei dati. Infatti, i dati elementari sono in
possesso di una moltitudine di attori aziendali, ciascun attore consolida i dati di propria competenza in
modo asincrono rispetto agli altri e non è necessariamente una sua priorità la condivisione immediata
del dato con gli altri stakeholder per ragioni di tempo o opportunità.
Riveste pertanto particolare importanza il disegno e la condivisione di processi finalizzati alla raccolta
dei dati; per realtà di media/elevata complessità il Project Management Office può essere designato
responsabile del processo di Portfolio Management al fine di supportarne l’esecuzione e farlo
evolvere sulla base di mutate esigenze.
A supporto di tali processi si stanno diffondendo sempre più strumenti informatici di Project &
Portfolio Management (PPM), progettati per raccogliere e presentare in modo strutturato i dati
rilevanti direttamente dagli stakeholder coinvolti. Tra le diverse funzionalità messe a disposizione,
oltre la rappresentazione grafica attraverso Diagrammi Standard che costituiscono una efficace sintesi
manageriale, si rivela particolarmente efficace il supporto alla tecnica di “what if analysis”, che
consente in tempo quasi reale di intervenire sulle variabili in gioco, simulando ad esempio variazioni
nei dati di progetto o sulle regole con le quali si assegna una priorità ai progetti per determinare le
variazioni conseguenti sul Portafoglio progetti.
Il Portfolio Management oltre a costituire uno strumento di condivisione dello stato dei progetti, viene
utilizzato per analizzare e decidere interventi correttivi di riallineamento alle mutate esigenze di
business (strategia aziendale, situazione competitiva, criticità nella disponibilità di risorse ecc.)
Se le proposte di modifica sono valutate sulla base di metriche condivise, si riducono gli spazi per
decisioni “politiche” che non mettano al centro la creazione di valore per l’azienda. Quindi, anche ad
esempio la classificazione dei Progetti in Strategici deve avvenire sulla base di criteri oggettivi e
condivisi, in maniera tale da minimizzare il giudizio personale del management.
Nell’ottica del portfolio management, intervenire sulla lista delle attività, modificandone la priorità,
cancellando riducendo o ampliando lo scope e l’assegnazione di risorse aziendali, significa attuare il
“bilanciamento del portfolio”20.. Questo avviene applicando una serie di tecniche, selezionate sulla
base delle caratteristiche dell’azienda e dei processi definiti, tra le quali analisi costi benefici, analisi
del rischio e posizionamento su Diagrammi Standard di Riferimento.
20
Balance Portfolio Process: Processo di Governo di Allineamento che ha l’obiettivo di sviluppare il mix delle iniziative
del portafoglio che massimizzi il potenziale di supporto agli obiettivi strategici. Supporta i benefici primari della
gestione del portafoglio, la capacità di pianificare ed allocare le risorse (finanziarie, asset, IT, risorse umane) in accordo
alle direttive strategiche e la capacità di massimizzare il ritorno del portafoglio all’interno del profilo di rischio
desiderato dall’organizzazione. Il bilanciamento avviene tramite criteri oggettivi predefiniti, quali: Criteri finanziari
(NPV, DCF, IRR, CBR,Payback); Capacity plan; Analisi di scenari alternativi;Analisi probabilistiche per valutare rischi
su costi, guadagni etc (Montecarlo, alberi decisionali..), Metodi grafici per confronto costi/rischi.
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CAPITOLO 3
PROGRAM MANAGEMENT
… quali
sono i Benefici attesi
del Programma che stai
gestendo ?
Perché quanluca si aspettava dei
Benefici?!?
 Premessa
 L’evoluzione del Portafoglio di Offerta della ICT
Emiliana
 L’introduzione del Girellino nel Mercato Brasiliano
 Il Programma di delocalizzazione dei Call Center della
One More Service
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Premessa
In questo capitolo saranno affrontati alcuni temi tipici della gestione dei Programmi, termine con il
quale si definiscono gruppi di Progetti correlati e gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici
non possibili nella gestione individuale dei singoli Progetti. I Programmi si possono ritrovare in molte
delle nostre aziende, in cui però, molto spesso, i diversi progetti non vengono organizzati secondo un
piano organico e razionale.
Nel primo paragrafo, ICT Emiliana, Consorizio di Aziende che opera nell’ambito dell’Information
Technology, è alle prese con un problema di bilanciamento delle risorse aziendali e di scelta del
Program Manager per poter indirizzare con successo un Programma di importanza strategica per
l’evoluzione del proprio portafoglio di offerta.
Nel secondo paragrafo TrekFood, Azienda del settore alimentare specializzata in prodotti dolciari,
decide di internazionalizzare il Girellino, un prodotto storico distribuito fin a quel momento solo sul
mercato nazionale, scontrandosi con la complessità di gestire la correlazione tra diverse iniziative
progettuali.
Infine, l'azienda One More Service è alle prese con un Programma di delocalizzazione e outsourcing di
parte dei propri servizi di Supporto ai Clienti, che evidenzia l’importanza e la complessità di definire e
misurare i Benefici di un Programma in tutte le sue componenti.
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L’evoluzione del Portafoglio di Offerta della ICT Emiliana
ICT Emiliana, fondata in Italia negli anni 80, è un consorzio di piccole aziende informatiche Italiane
con quartier generale a Bologna, che ha saputo stringere importanti collaborazioni con le principali
aziende Italiane del comparto sia pubblico sia privato.
Le attività si sono concentrate in diversi settori dell’Information Technology ciascuno di pertinenza di
una o più Aziende del gruppo; tra i settori più promettenti c’è quello dell’Unified Communication &
Collaboration (in breve UCC), dove l’ICT Emiliana è stata capace di sviluppare un portafoglio di
offerta indirizzata alle Piccole e Medie Imprese, che con costi accessibili possono realizzare soluzioni
per gestire in modo integrato telefonia, email, instant messaging, SMS, Fax, video conferenze ed in più
possono condividere facilmente ogni tipo di documento.
Attraverso le Aziende del gruppo UCC-Prodotti e UCC-Servizi, l’ICT Emiliana ha una offerta di
mercato basata sulla realizzazione di soluzioni personalizzate per ciascun Cliente, attraverso progetti
della durata media di 9 mesi. Il mercato però sta evolvendo verso modelli più evoluti basati su
soluzioni standard “as a Service” che non sono compatibili con il modello di business attuale
dell’Azienda.
Il Leadership Team del consorzio si riunisce mensilmente per analizzare gli andamenti dei vari settori
e proporre azioni di miglioramento competitivo, l’offerta di Unified Communication & Collaboration
sarà quindi al centro della discussione della prossima riunione.
−◦−
Sono le 09:00, in perfetto orario l’Ing. Mario Russo, l’Amministratore Delegato del consorzio, apre i
lavori del Leaderhip Team meeting. Dopo la consueta presentazione e discussione delle previsioni di
vendita del trimestre in corso, Russo anticipa i temi strategici in Agenda, tra i quali spicca quello
dell’UCC:
Russo: « ... bene, siamo arrivati ad uno dei temi a me cari, quello dell’UCC, poiché stiamo
assistendo ad una evoluzione del mercato di cui dobbiamo tener conto nei nostri business plan;
infatti, c’è il rischio concreto di uscire da un business che negli ultimi anni ci ha garantito fatturato
in crescita e buoni profitti. A tal proposito ho invitato il nostro consulente direzionale di fiducia
che ormai conoscete tutti da tempo, la dottoressa Greco, alla quale ho chiesto di presentarci la
situazione di mercato da un punto di vista competitivo e di trend. »
Greco: « Buongiorno a tutti, effettivamente il mercato dell’UCC sta cambiando, principalmente in
seguito alla crescita nel mercato dell’IT degli Operatori telefonici che nell’ambito dell’UCC hanno
sviluppato una offerta standard “as a Service” che senza la necessità di intraprendere Progetti di
implementazione, permette di agganciarsi ad un servizio esistente a costi molto competitivi. In
particolare, come vedrete dai grafici seguenti, la spesa delle Aziende Italiane nei confronti di
soluzioni UCC “tradizionali” è prevista in forte contrazione nei prossimi 3 anni ... »
La presentazione molto dettagliata ed efficace della dottoressa Greco dura quasi un’ora, al termine
della quale Russo condivide con un Leadership Team molto attento la sua visione strategica:
Russo: « Credo che nessuno abbia più dubbi in merito alla necessità di attuare un Piano di
Trasformazione per questo tipo di offerta; con il supporto della dottoressa Greco che ci conosce
ormai da diversi anni, ho preparato un Programma che si articola su due Progetti principali: Il
primo ha l’obiettivo di ottimizzare l’offerta attuale per riposizionarla rispetto ai prezzi della offerta
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“as a Service” e che con la buona relazione che abbiamo con i nostri Clienti sono sicuro nel breve
termine ci permetterà di mantenere la nostra quota di mercato.
Il secondo progetto dovrà invece definire una offerta “as a Service” competitiva per il segmento di
mercato che noi indirizziamo, ovvero quello delle piccole e medie imprese, in maniera tale da
salvaguardare la quota di mercato nel medio e lungo termine.
All’inizio ho parlato di Programma in quanto i due Progetti sono fortemente correlati fra loro e
permettono di ottenere i benefici attesi soltanto se li porteremo entrambi a termine con successo, è
quindi fondamentale assegnare i nostri migliori Tecnici... quindi confido nella disponibilità di tutti
voi! »
Dopo un attimo di esitazione, interviene Giovanni Balduino, il Manager della UCC-Prodotti,
rivolgendosi a Russo:
Balduino: « Premesso che condivido il piano che hai presentato, vedo però alcune criticità: la
prima è che noi abbiamo già in corso il Progetto Zeus che ha l’obiettivo di reingegnerizzare i
nostri prodotti software affinché siano più flessibili e quindi essere più personalizzabili in
funzione delle esigenze dei nostri Clienti, capite anche voi che una iniziativa di standardizzazione
va esattamente nella direzione opposta. La seconda è che i nostri migliori tecnici sono già
impegnati presso i Clienti e nel Progetto Zeus, quindi io non saprei chi allocare nello staffing del
nuovo Programma. Vanno bene i Piani di lungo termine, ma il Budget di questo trimestre lo devo
in qualche modo raggiungere! »
Russo si rivolge a Cristina Zilli, responsabile della UCC-Servizi:
Russo: « mhm ... Cristina non ho ancora sentito il tuo parere, eventualmente avresti risorse da
assegnare al nuovo Programma? »
Zilli: « E’inutile dire che come responsabile della UCC-Servizi, il nuovo Programma ha per me un
valore strategico eccezionale ed ha priorità rispetto a tutte le altre iniziative che ho in corso, resta
il fatto che anche io ho un problema di risorse, i Tecnici più bravi sono tutti assegnati ai Clienti
più importanti. In ogni caso, la mia proposta è di dedicare al nuovo Programma la quota parte del
tempo che i Tecnici più esperti dedicano già oggi ad attività interne, cercando anche di capire se
tale quota può essere aumentata analizzando la situazione delle attività su ciascun Cliente. »
Russo: « Grazie Cristina, apprezzo molto il tuo approccio costruttivo. Giovanni, previa verifica
degli impatti che il nuovo Programma ha sul Progetto Zeus, potresti fare uno sforzo simile per la
UCC-Prodotti? »
Balduino: « Non riesco a risponderti subito ma mi impegno a farlo entro domani sera »
Il meeting procede affrontando gli altri punti in Agenda, ma Balduino è distratto dal pensiero che il
nuovo Programma per lo sviluppo della offerta “as a Service” possa avere come risultato una perdita di
fatturato per la UCC-Prodotti a favore della UCC-Servizi, con conseguente diminuzione del suo peso
all’interno del Leadership Team.
Così, il giorno dopo Balduino si confronta con i propri diretti riporti ed individua tra i propri Tecnici
quelli meno performanti che sono anche parzialmente liberi rispetto alle attività sui Clienti, convinto
che in questo modo avrebbe comunque indirizzato la richiesta di Russo senza però impattare
negativamente le attività della UCC-Prodotti, in particolare del Progetto Zeus, che vedeva come
ultima possibilità di mantenere la propria posizione valorizzando il più possibile le soluzioni UCC
tradizionali.
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Il giorno dopo al Leadership Team meeting, Russo riceve le email di Balduino e Zilli con i nomi
proposti da ciascuno per coprire le figure Tecniche e di Program Management ed infastidito organizza
subito una riunione con loro due.
Russo: « Scusate per il breve preavviso ma quando ho letto le vostre candidature ammetto di
essermi innervosito. Inizio da te Giovanni, perdonami ma sbaglio o i nomi da te proposti sono
quelli di low performer? In particolare mi risulta uno di loro fosse stato anche convocato dal
personale per valutare il suo futuro presso la nostra azienda, ma mi prendi in giro! »
Balduino: « Assolutamente no, ma questo è il meglio che sono riuscito a raccogliere senza
impattare i Clienti ... »
Russo: « Cristina, anche da te mi aspettavo qualcosa di meglio, i Tecnici vanno bene ma il nome
che tu proponi per gestire il Programma è un Project Manager più vicino al livello tecnico che a
quello strategico, non credo riesca a governare la complessità che ci troveremo ad affrontare! »
Zilli: « Hai ragione ma purtroppo la mia è una organizzazione piccola e non ho dei veri e propri
Program Manager »
Russo: « Bene, mi occuperò io di trovare un Program Manager adatto, sarà poi lui ad identificare
il Team migliore per portare a termine con successo l’iniziativa. »
... il nome che tu proponi per gestire il
Programma è un Project Manager più vicino
al livello tecnico che a quello strategico, non
credo riesca a governare la complessità che ci
troveremo ad affrontare!
Finita la riunione, Russo riflette sul fatto che la soluzione migliore sarebbe quella di assumere un
Program Manager dal mercato che, oltre ad avere gli skill adeguati, non sarebbe in questo modo
influenzato dal contesto e quindi dagli interessi della UCC-Prodotti o della UCC-Servizi. Convinto che
sia la soluzione migliore, si appresta a contattare il personale per avviare il processo di assunzione con
l’head hunter di fiducia.
IL SOCIO PMI
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Nel caso della ICT Emiliana emergono due criticità tipiche della gestione dei Programmi, ovvero il
bilanciamento delle risorse aziendali all’interno delle diverse iniziative progettuali e la scelta un
Program Manager adatto al contesto.
Il bilanciamento delle risorse nei Programmi ha un elemento di complessità addizionale rispetto ai
Progetti, poiché l’allocazione migliore delle risorse deve garantire la consistenza di tutti i Progetti
del Programma affinché nel complesso sia completato con successo. Il PMI divide i processi di
gestione delle risorse umane di progetto in Pianificazione, Acquisizione, Sviluppo e Gestione,
fornendo delle indicazioni puntuali su come approcciare il tema in modo strutturato.
Per quanto riguarda la scelta del Program Manager, è bene ricordarsi che deve avere un profilo
Senior con spiccate competenze di HR, Negoziazione, Benefit Management21 e Metriche
Finanziarie, capace di lavorare agevolmente in contesti complessi.
Fig 1- Mix di Capacità e Competenze personali richieste per svolgere la professione del Program
Management (Rif. The Standard of Program Management, 2nd Edition)
In particolare, le capacità di comunicazione e politiche sono ancora più importanti che nel Project
Management, a causa della varietà di Stakeholder22 con la quale si deve interfacciare un Program
Manager (e.s. Sponsor, Top Management, Clienti, Fornitori, Project Manager, …).
Infine, i Programmi spesso richiedono una visione strategica dell’azienda, per allineare gli
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Benefit Management: La gestione dei Benefici è uno dei temi principali del Program Management, dato che i
Programmi sono insiemi di iniziative che permettono di raggiungere benefici non ottenibili dall’esecuzione delle
singole iniziative.
Stakeholder di Programma: Individui ed organizzazioni che sono attivamenti coinvolti nel programma o i cui interessi
possono essere positivamente o negativamente influenzati dal programma stesso.
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Obiettivi ed i Benefici del Programma con il Business Plan dell’organizzazione, non soltanto nella
fase di definizione dell’ambito di un Programma che è più competenza del Portfolio Manager e
degli Executives dell’Azienda che devono fornire le opportune direttive strategiche23, quanto nel
corso dell’esecuzione del Programma in caso di cambiamenti in corso d’opera, che richiedono una
gestione della configurazione tra i diversi Progetti ed una capacità di gestione della complessità che
soltanto grazie ad una visione strategica si riescono ad indirizzare nel modo corretto.
Per i motivi sopra esposti, è di fondamentale importanza che tutte le aziende attivino dei percorsi di
valutazione e di sviluppo delle risorse con attitudini per il Program Management.
A tal proposito, il PMI promuove dei Servizi esplicitamente creati per le Aziende24, uno di questi è
quello di Organization Talent Management, che dalla ricerca del personale25 (Career
Headquarters) arriva fino alla gestione del loro percorso di carriera una volta entrati in azienda,
grazie anche alla possibilità di utilizzare applicazioni come PathPro®26, che permette di pianificare
e valutare gli skill dei PM, individuando le opportune aree ed azioni di miglioramento.
Per aziende medio piccole che non possono permettersi un sistema dedicato al tracking delle
carriere, tale servizio potrebbe essere una valida alternativa.
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Direttive Strategiche: Documento formale che descrive la Visione dell’Azienda in merito ad un Programma ed ai
benefici attesi.
I servizi per le aziende proposte dal PMI sono dettagliati al seguente link: www.pmi.org/Business-Solutions.aspx
Il servizio del PMI per la ricerca del personale è descritto all’indirizzo: /www.pmi.org/ProfessionalDevelopment/Career-Employment-Outlook.aspx
Per ulteriori informazioni sull’applicazione per la valutazione degli skill PATHPRO® si veda: www.pmi.org/BusinessSolutions/Talent-Management-PMIPathPro.aspx
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L’introduzione del Girellino nel Mercato Brasiliano
La TurtleFood SpA è una multinazionale Olandese di stampo familiare che opera nel settore
agroalimentare. La sua storia comincia negli anni settanta con un’idea semplice ed innovativa:
individuare una specialità locale e distribuirla in quei mercati dove il prodotto spesso non è nemmeno
conosciuto.
L’azienda è cresciuta nel tempo anche grazie ad operazioni di acquisizione di piccole realtà produttive
locali, che hanno allargato il portafoglio prodotti della TurtleFood per rispondere anche alle esigenze
internazionali.
L’ultima operazione ha visto l’acquisizione della TrekFood, azienda del settore alimentare
specializzata in prodotti dolciari che, in concomitanza con la crisi del settore finanziario, aveva subito
una pericolosa flessione delle vendite. A capo della nuova società del gruppo è stato confermato
Giacomo Martino un rampollo di famiglia, quarantacinquenne figlio del fondatore della TrekFood che
vede l’acquisizione come un’opportunità di far carriera all’interno della holding olandese. A lui il
compito di presentare il piano d’integrazione e di crescita per il prossimo anno, un programma che
deve segnare una nuova direzione, spingendo maggiormente su quelle iniziative ritenute più
innovative.
−◦−
Qualche mese prima dell’acquisizione Martino aveva voluto incontrare tutto il direttivo della
TrekFood, ed era rimasto particolarmente colpito dalla dottoressa Maria De Luca, il Program Manager
della divisione prodotti.
Martino si era sempre vantato di essere un istintivo a cui bastano pochi minuti per inquadrare una
persona e capire come ottenere il meglio, aveva deciso di misurare De Luca sulla
internazionalizzazione del Girellino, un prodotto storico della TrekFood, distribuito attualmente solo
sul mercato nazionale.
Così durante l’ultimo comitato Progetti, Martino annuncia la volontà di entrare nel mercato Brasiliano:
Martino: « Bene, credo che vi ricordiate del Dott. Santos, ci siamo conosciuti all’evento di Parma
dello scorso anno»
Santos: « Buongiorno, è un piacere rivedervi tutti assieme. Negli ultimi mesi ho avuto modo di
conoscervi meglio ed ho apprezzato molto la vostra attenzione nei confronti del mercato estero,
così insieme al dottor Martino, ho pensato di proporre il Girellino nel mercato Brasiliano. »
Martino: « Abbiamo pensato ad un contratto in esclusiva per il primo anno con una fornitura
minima del Girellino, questo per verificare la richiesta del mercato che a noi risulta, ad ogni buon
conto, buona. Inizieremo con una fornitura di 50.000 confezioni da piazzare sugli scaffali all'inizio
del nuovo anno scolastico in modo da catturare l’interesse di un pubblico familiare. De Luca, in
qualità di responsabile del Programma di Trasformazione del Girellino, avrà la responsabilità
anche di questa iniziativa. »
Un alone di preoccupazione inizia a serpeggiare nell’animo di De Luca.
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Martino: « Ho già autorizzato l’ordine anche se a quantitativi iniziali inferiori al nostro standard
di fornitura; d’altronde un rischio d’impresa va anche accettato se si vuole perseguire la strada
dell’espansione »
De Luca, visibilmente a disagio, inizia a sondare il terreno
De Luca: « Ci sono particolari condizioni nella fornitura? »
Santos: « Consegna nella prima settimana di settembre, tutto qui. » sentenzia lapidario Santos.
De Luca: « Bene! Verificherò a questo punto con la catena di produzione e vi saprò dire... E’
inutile dire che dovrò integrare la nuova iniziativa all’interno del Programma di Trasformazione
del Girellino che secondo il Piano dovrebbe concludersi tra meno di due mesi... non sarà semplice
rispettare i tempi con questa ulteriore iniziativa. »
Martino: « dottoressa De Luca non c’è nulla da verificare, mancano solo tre mesi alla consegna e
dobbiamo metterci subito all’opera! ».
E’ inutile dire che dovrò integrare la
nuova iniziativa all’interno del
Programma di Trasformazione del
Girellino che secondo il Piano dovrebbe
concludersi tra meno di due mesi...
non sarà semplice rispettare i tempi con
questa ulteriore iniziativa
non c’è nulla da verificare,
mancano solo tre mesi alla
consegna e dobbiamo metterci
subito all’opera! De Luca accetta l’incarico, ma la nottata successiva è scandita da molti pensieri sul Girellino e sugli
impatti che può avere sulle altre iniziative in corso. Arrivata in ufficio, convoca subito V. Rossi,
responsabile di produzione del Girellino, illustrandogli l’ambito della nuova iniziativa e chiedendogli
di preparargli urgentemente uno studio di fattibilità, che evidenzi i rischi di innestare il nuovo prodotto
all’interno della catena produttiva e soprattutto gli impatti sulle altre 3 Iniziative del Programma:
1- Ottimizzazione Supply Chain,
2- Distributori Automatici,
3- Estensione Linea Produttiva.
Una settimana dopo, De Luca incrocia Rossi nei corridoi dell’Ufficio:
PMI®-NIC
37
Rossi: « Ciao Maria, tutto bene? Ti vedo un pò agitata. »
De Luca: « Si, in effetti ci sono in arrivo novità che mi preoccupano. A proposito hai poi fatto
quell’analisi che ti avevo chiesto sul Girellino?»
Rossi: « Si, ho iniziato a prepararla ed è a buon punto.»
De Luca: « Bene, vediamo domani mattina perché poi nel pomeriggio incontrerò Martino »
TrekFood
Programma Girellino
Analisi interdipendenze dei Progetti
4- Brasile
1-Supply-Chain
2-Distributori
Automatici
3-Set-up
Linea Produttiva






Progetti
4- Brasile (New)
1- Ottimizzazione Supply-Chain
2- Distributori Automatici
3- Estensione Linea Produttiva
Legenda




Relazione Positiva
Relazione Fortemente Positiva
Relazione Negativa
Relazione Fortemente Negativa
Fig 2- Analisi interdipendenze Progetti del Programma Girellino
Il giorno dopo nell’ufficio di De Luca, Rossi inizia ad illustrare il report del Programma Girellino che
purtroppo evidenzia alcune criticità:
Rossi: « L’involucro richiesto è da personalizzare non solo nei colori e nella stampa ma anche
nella struttura; la fascia di popolazione alla quale stiamo indirizzando il prodotto richiede una
confezione da 4 pezzi, mentre la confezione standard della TrekFood è da 12 pezzi. »
De Luca: « Certo che non mi sembra un problema da poco. »
Rossi: « E non è finita! Le abitudini locali non vedono di buon occhio alcuni degli ingredienti
presenti nel Girellino, in particolare la cannella, che a noi arriva già come semilavorato assieme ad
altri ingredienti all’interno del wafer. »
De Luca: « Da quello che mi dici deduco che ci saranno sicuramente impatti sulle altre iniziative
in corso ed alla struttura attuale della Linea Produttiva. »
Rossi: « Purtroppo si, l’impatto negativo più importante lo abbiamo sicuramente con l’iniziativa
1- Ottimizzazione Supply-Chain, dove per diminuire i costi di produzione, abbiamo negoziato un
contratto quadro per l’approvvigionamento del Wafer che utilizziamo come base del Girellino, nel
quale tra gli ingredienti c’è appunto anche la cannella. Siamo partiti in produzione il mese scorso
con la Linea 1, mentre, nell’ambito del Progetto 3- Estensione Linea Produttiva, stiamo ancora
allestendo la Linea 2 con l’obiettivo di partire il mese prossimo. Tieni conto che abbiamo già
richiesto la revoca delle forniture delle materie prime del Wafer. »
De Luca: « Ma il fatto di avere confezioni più piccole, non potrebbe essere invece una
opportunità? Tra 2 mesi ci consegneranno la nuova Linea 2bis degli imballaggi delle merendine
singole per i Distributori Automatici, devo parlarne subito con Martino e Santos per capire se la
confezione singola può essere una opzione percorribile, in quel caso potremmo ammortizzare più
velocemente tale investimento! »
PMI®-NIC
38
Rossi: « Certo, mi sembra una buona idea, ricordati però che in aggiunta a questi problemi, dovrà
essere comunque adeguata la linea produttiva, con tempi che, nel migliore dei casi, porterà via 40
giorni. Considerando che siamo a ridosso delle vacanze estive, ritengo opportuno segnalarti che
come responsabile della produzione, non sono in grado di rispettare la data di Settembre. »
De Luca, prima di spendersi la sua idea con Martino, si precipita per discuterne con la dottoressa
Meloni, Responsabile del Marketing, e l’Ing. Bianchi, Responsabile Ufficio Acquisti.
Assieme vanno poi nell’ufficio di Martino:
De Luca: « ... mi sono permessa di invitare anche Meloni e Bianchi poiché abbiamo discusso in
merito agli inevitabili ritardi che Rossi ha evidenziato come conseguenza della introduzione del
Girellino nel Mercato Brasiliano. »
Martino: « dottoressa De Luca, proceda pure ma le anticipo che non accetterò tempi di consegna
diversi da quelli concordati con Santos! »
De Luca: « Immaginavo... per questo motivo con un buon gioco di squadra ed un pizzico di
creatività, dopo una lunga discussione abbiamo convenuto che raggruppando 4 confezioni singole
destinate ai Distributori Automatici con una fascia adesiva, potremmo rispettare i tempi di
consegna ed allo stesso tempo ammortizzare più velocemente l’investimento del Progetto 3Distributori Automatici... »
Martino: « mhm ... se capisco bene questo potrebbe migliorare il profitto complessivo del
Girellino ... ma cosa mi dite dell’aspetto estetico? »
Meloni: « I nostri Analisti di fiducia sostengono che i mercati emergenti che stiamo indirizzando
sono meno esigenti in merito all’estetica delle confezioni ma sono molto più sensibili al prezzo.
Piuttosto, le abitudini locali non vedono di buon occhio alcuni degli ingredienti presenti nel
Girellino, in particolare la cannella, che a noi arriva già come semilavorato assieme ad altri
ingredienti all’interno del wafer. »
Bianchi: « A tal proposito mi sono permesso di fare una verifica con il nostro fornitore di fiducia,
credo che si possa negoziare in tempi brevi la fornitura di due Wafer distinti, uno con ed uno
senza cannella, soluzione che dal punto di vista della linea produttiva avrebbe impatti contenuti »
Martino: « Mhm ... bene mi avete convinto ... chiamo subito Santos per condividere l’approccio,
è una persona ragionevole e non credo sollevi particolari obiezioni, riparliamone domani mattina
... »
Uscita dalla riunione, De Luca si affretta ad aggiornare i piani del Programma Girellino per poterli
comunicare il prima possibile ai Project Manager di ciascun Progetto, soddisfatta del lavoro fatto ma
consapevole allo stesso tempo della sfida che deve affrontare per indirizzare al meglio gli elementi di
complessità introdotti dal nuovo Progetto.
PMI®-NIC
39
IL SOCIO PMI
La situazione appena descritta evidenzia come sia importante comprendere e gestire la
correlazione tra diverse iniziative progettuali.
Il prodotto per il mercato Brasiliano introduce all’interno del Programma Girellino benefici ed
elementi di complessità aggiuntivi: Il Beneficio principale è la sinergia con il Progetto 2Distributori Automatici, mentre le criticità sono legate alle Iniziative 1-Ottimizzazione SupplyChain e 3- Estensione Linea Produttiva, il cui ambito deve essere rivisto per tenere conto del
nuovo prodotto.
In ogni caso, le diverse iniziative concorrono ad un Beneficio comune, che è quello della crescita
del fatturato e del margine dell’azienda: se si cerca di gestire separatamente tali iniziative, il
risultato è che la somma dei Benefici derivanti dalle singole iniziative sarà sicuramente più basso
o nel caso peggiore disastroso, perché i ritardi causati dall’effetto cumulato delle criticità dei
diversi Progetti, potrebbe far incorrere l’Azienda in penali o peggio in perdita di reputazione sul
mercato.
Come insegna il PMI, ogni Programma deve essere valutato su una serie di Metriche che ne
valutano i Benefici27 complessivi, raggiungibili solo eseguendo con successo tutte le iniziative
del Programma. Ogni Programma, inoltre, ha un profilo di Costo e Beneficio da valutare
attentamente ed allineare alla strategia complessiva dell’azienda, poiché il ritorno
sull’investimento (ROI) può essere maggiore in termini di Benefici ma più lungo di quello
desiderato in termini di tempo, ad esempio a causa di costi di set-up e transizione più elevati.
Fig 3- Tipico Profilo Costi vs. Benefici nel corso del Ciclo di vita di un Programma (Rif. The
Standard of Program Management)
Nel caso descritto emerge inoltre come De Luca, per non scontrarsi con il proprio capo,
27
Benefit Management: La gestione dei Benefici è uno dei temi principali del Program Management, dato che i
Programmi sono insiemi di iniziative che permettono di raggiungere benefici non ottenibili dall’esecuzione delle
singole iniziative.
PMI®-NIC
40
inizialmente preferisce non insistere nel comunicare in modo aperto le proprie perplessità legati
ai Rischi correlati alla scelta fatta, apparentemente senza gli approfondimenti necessari. A tal
proposito, il PMI dedica un intero capitolo all’identificazione, catalogazione e monitoraggio dei
Rischi28 dei Programmi, che a differenza dei Progetti possono avere impatti sul raggiungimento
degli obiettivi strategici dell’intera Azienda. Inoltre, un aspetto molto importante da non
dimenticare risiede nel fatto che è compito del Program Manager, ma in generale di tutti i
Professionisti del Project Management, comunicare in modo aperto e tempestivo tutti i Rischi di
sua conoscenza, anche se questo porta a scontrarsi inizialmente con uno o più Stakeholder, non
farlo va contro gli stessi principi espressi all’interno del codice Etico29 del PMI.
28
29
Un evento o una serie di situazioni che, se verificate, possono condizionare il successo di un Programma. Un rischio
positivo è definibile come un’opportunità da cogliere, un rischio negativo è un evento ovviamente da evitare.
Codice Etico PMI: Codice di condotta professionale che descrive le aspettative dei PM stessi e nei confronti dei
colleghi professionisti che appartengono alla comunità global del Project Management. In esso vengono articolati gli
ideali a cui aspirano i PM come pure i comportamenti che sono obbligatori nello svolgimento della nostra professione e
nelle attività di volontariato.
PMI®-NIC
41
Il Programma di delocalizzazione dei Call Center della One More
Service
La One More Service è una multinazionale americana leader nei servizi di manutenzione e supporto di
prodotti elettromedicali. In oltre 50 anni di storia, l’azienda è riuscita a farsi conoscere per la qualità
del servizio e soprattutto la capacità di interpretare le necessità dei clienti finali e delle aziende
produttrici traducendole in un efficace portafoglio di servizi a valore aggiunto.
Il mercato Italiano, è stato recentemente affidato dal fondatore McQueen ad una giovane manager
scaltra e dal carattere deciso, la dottoressa Carmen Giordano. I due si erano conosciuti qualche anno
prima in un Seminario a Londra dedicato alle nuove startup tecnologiche e McQueen era rimasto
colpito dai modi di fare eleganti ma estremamente efficaci della giovane Italiana.
Giordano aveva subito affidato la responsabilità delle Operations a Luca Mancini, un trentacinquenne
stacanovista con la tendenza a caricarsi di troppe responsabilità che ogni tanto lo portano ad essere in
ritardo sui piani.
L’ultima sfida proposta da McQueen a Giordano era stata la centralizzazione dei vari call center
europei in una nuova struttura localizzata in Romania, che prevedeva anche l’outsourcing di parte delle
attività attualmente svolte da personale interno. Per Giordano questa era l’occasione per fare il salto di
qualità, avvicinandosi alle sfere direttive europee dell’Azienda.
−◦−
Sono le 7:30 del mattino quando Mancini si guarda allo specchio scoprendosi nuovamente in ritardo.
Mancini indossa il suo completo preferito, classico anche se un pò retrò e si mette in moto.
Mancini: « [E’ tardissimo! Se non arrivo in tempo alla riunione, questa è la volta buona che mi
mettono a fare il fattorino. E ne hanno di motivazioni! Se solo volessero far riferimento a
quell’impiccio con il Servizio di Assistenza che non capiva neanche l’italiano! Accidenti a quando
abbiamo deciso di delocalizzare il call center! ... eppure il programma era ben strutturato e gli
obiettivi avrebbero dovuto portare non solo benefici economici…] »
Il pensiero torna ad una riunione di sei mesi prima, quando aveva comunicato il piano di
delocalizzazione ai suoi collaboratori. Quella volta anche Giordano aveva voluto essere presente e
questo era un chiaro segnale dell’importanza del Programma. Rivolto ai collaboratori in sala, Mancini
aveva annunciato:
Mancini: « Signori, vi presento i tre progetti che compongono la struttura del programma di
delocalizzazione del call center (DCC).
Innanzitutto, abbiamo l’esternalizzazione del servizio di primo livello con il trasferimento delle
persone alla società di outsourcing; in questa fase il servizio di secondo livello resta all’interno
dell’azienda.
Poi dovremo integrare il nostro Sistema CRM con quello dell’outsourcer che dispone già di un
sistema di knowledge management30 per migliorare la qualità delle risposte già dal primo livello.
30
Non esiste un’unica e conclusiva definizione di knowledge management. In senso lato, il concetto può riferirsi alla
preservazione e alla condivisione della conoscenza ed è portato avanti dall’antichità con lo sviluppo di biblioteche e
strumenti di comunicazione. Nei tempi più recenti della rivoluzione digitale , chiamiamo knowledge management quel
filone di ricerca teorica e applicativa che sviluppa il ciclo della conoscenza all’interno di una comunità di pratica o
d’apprendimento tramite strumenti dell’information technology
PMI®-NIC
42
Infine occorre implementare il Sistema di Misura dei Livelli di Servizio attraverso la definizione
di SLA31 e KPI32 con conseguenti penali e bonus, al fine di misurare obiettivamente la qualità del
Servizio che l’outsourcer erogherà a noi e che noi erogheremo a nostra volta ai Clienti.
L'esternalizzazione, infatti, introduce un livello di complessità che, per portare benefici
all’Azienda, deve essere correttamente governato attraverso la standardizzazione dei Processi, che
coinvolgeranno non più soltanto i nostri dipendenti ed i Clienti, ma anche una terza parte che avrà
con noi una relazione contrattuale. »
Mentre Mancini articola i piani di dettaglio viene interrotto da Giordano, che riporta il focus sugli
obiettivi a lei cari.
Giordano: « Grazie Mancini, ma vorrei ribadire l’importanza di questo progetto per la nostra
divisione Italiana, voglio che sia il nostro biglietto da visita per il management europeo della One
More Service, pertanto mi riterrò soddisfatta solo al raggiungimento di questi obiettivi minimi:
Obiettivo #1: Riduzione dei costi del servizio del 20% .
Obiettivo #2: Diminuzione del tempo di attesa da 3 ad 1 minuto.
Obiettivo #3: Aumento del 20% delle chiamate risolte al primo livello (dal 40% al 60%).
Inoltre, è giunto il momento di introdurre il Sistema IVR33 per le chiamate ricorrenti di cui tanto
abbiamo parlato negli ultimi anni, poiché sarà per noi l’opportunità di direzionare le risorse
attualmente coinvolte nel call center verso attività per noi più strategiche ed a valore aggiunto. »
One More Service
Cruscotto Programma Delocalizzazione Call Center (DCC)
Obiettivi del Programma
10%
20%
2 min
1 min
30%
Programma:
DCC
Priorità:
ALTA
Complessità: ALTA
60%
Budget :
0%
30%
3 min
O1- Riduzione Costi del
Servizio
0
0
Legenda:
#
Descrizione Progetti
1
Delocalizzazione 1° Livello
2
Integrazione Sistemi CRM
3
Implementazione Misura SLA
4
Go Live
GEN
Scadenza:
O3- Chiamate risolte al
Primo Livello
O2- Tempi di Attesa
Stato Attuale
FEB
MAR
40M€
Costi Attuali: 1M€
100%
30 Aprile xx
Obiettivo
APR
MAG
Team DCC
Program Manager: P.Bianchi
Project Manager #1: A.Monti
Project Manager #2: F.Pautasso
Project Manager #3: V.Secondi
Fig 4- Cruscotto Programma di Delocalizzazione Call Center (DCC) della One More Service
Tornato alla realtà, Mancini realizza che le cose non sono andate proprio come si aspettava... il cielo
plumbeo acuisce il senso di irrequietezza dovuto all’imminente riunione.
31
32
33
Service Level Agreement (Accordo sul livello del servizio)
Key Performance Indicators (Indicatore chiave di prestazione)
Per Interactive Voice Response (sistema di risposta interattivo con menù vocali preregistrati) si intende un sistema
capace di recitare informazioni ad un chiamante interagendo tramite tastiera telefonica DTMF.
PMI®-NIC
43
Mancini: « [Cos’è andato storto? Beh, sicuramente la questione delle incomprensioni telefoniche
con i clienti è stato il motivo principale che non ci ha fatto raggiungere l’obiettivo di aumentare le
chiamate risolte al primo livello ... ] »
a due mesi dal Go-Live del
Programma, dai primi
rilevamenti risulta che siamo ben
lontani dal raggiungimento
degli obiettivi che ci eravamo
prefissati
… mi impegno personalmente a rivedere i nostri
processi di gestione e misura dei Benefici, non
possiamo permetterci di accorgerci alla fine del
programma di aver dimenticato un parametro
fondamentale...
Mancini si appresta ad entrare in ufficio ed iniziare una riunione che si preannuncia complicata,
Giordano vorrà delle spiegazioni convincenti da portare alla direzione Europea.
Giordano: « Buongiorno a tutti, ho indetto questa riunione per prepararci in vista del Leadership
Team meeting Emea che si terrà la prossima settimana e dove sicuramente vorranno sapere perché
a due mesi dal Go-Live del Programma DCC, dai primi rilevamenti, risulta che siamo ben lontani
dal raggiungimento degli obiettivi che ci eravamo prefissati; la situazione più critica è
sull’Obiettivo #3 relativo all’aumento del 20% delle chiamate risolte al primo livello (dal 40% al
60%), che piuttosto sono scese al 23%, i centralini dei nostri uffici sono intasati! Qualcuno mi
spiega cosa sta succedendo?!? »
Mancini: « Carmen, purtoppo le misure parlano chiaro, dalle verifiche che ho condotto
personalmente il problema principale sembrerebbe risiedere nella lingua. Gli operatori Rumeni
non hanno un livello di conoscenza uniforme dell’Italiano e alcuni, non comprendendo
pienamente le informazioni fornite dai nostri Clienti, trasferiscono molto spesso le chiamate ai
nostri operatori. »
Giordano: « Ma come è possibile che ve ne siate accorti soltanto adesso? »
Mancini: « Con l’aiuto di Costa del Personale, all’inizio del Programma, abbiamo coinvolto i
colleghi degli Stati Uniti che, prima di noi, hanno condotto operazioni di delocalizzazione simili, i
quali ci hanno fornito diverse indicazioni per indirizzare criticità legate alle differenze culturali e
al modo di lavorare. Di conseguenza, noi ci siamo focalizzati sulla definizione di Processi e SLA
molto stringenti dal punto di vista operativo, anche se ad onor del vero il nostro Partner ha
dimostrato un livello di professionalità e di efficienza assolutamente adeguati. Purtroppo abbiamo
PMI®-NIC
44
trascurato l’aspetto della lingua, non definendo alcuno SLA per misurare il livello di conoscenza
della lingua Italiana degli operatori. »
A questo punto interviene Amendola, la direttrice Commerciale:
Amendola: « A conferma di quanto appena detto, incontrando recentemente i nostri Clienti, mi
hanno riferito che sono addirittura loro a richiedere di passargli un operatore Italiano. Non ci
dimentichiamo che i nostri Clienti sono per lo più Medici e Professionisti che operano nell’ambito
Sanitario che, avendo a che fare tutti i giorni con la salute delle persone, percepiscono, ancora più
negativamente del comune, il fatto di parlare con persone che non comprendono perfettamente la
loro lingua. »
Giordano: « Capisco; mi sembra evidente che dobbiamo agire in una duplice direzione.
Innanzitutto, con il supporto di una società specializzata, organizziamo immediatamente una
sessione di valutazione del livello di Italiano degli Operatori in maniera tale da indirizzare i casi
più critici, poi coinvolgiamo i colleghi degli Acquisti per rinegoziare il contratto ed inserire il
livello di conoscenza dell’Italiano all’interno degli SLA contrattuali. »
Mancini: « D’accordo, coordinerò tutte le attività e mi impegno personalmente a rivedere i nostri
processi di gestione e misura dei Benefici; non possiamo permetterci di accorgerci alla fine del
programma di aver dimenticato un parametro fondamentale... »
L’atmosfera inizia a distendersi, Giordano ha trovato una giustificazione ragionevole per poter
rispondere alle inevitabili richieste di chiarimento della direzione Emea; Mancini dal canto suo ha un
piano di azione chiaro e condiviso da seguire per correggere la situazione.
IL SOCIO PMI
La situazione appena descritta mette in evidenza come sia molto importante, ma allo stesso tempo
difficile, definire e misurare i Benefici di un Programma in tutte le sue componenti. Infatti, molto
spesso la Misura dei Benefici avviene al termine del Programma stesso, quindi senza la possibilità
di attuare delle azioni correttive in corso d’opera.
Seguire degli opportuni Processi di Gestione dei Benefici è una precondizione per il successo di un
Programma, in ogni caso alcune semplici indicazioni permettono di evitare gli errori più
grossolani:
 La definizione dei Benefici deve innanzitutto partire dai Parametri e dalle Assunzioni
utilizzati per sostenere il Business Case.
 Inoltre, la divisione in Fasi di un Programma permette di avere dei punti di misura
intermedi per poter rilevare degli scostamenti rispetto ai risultati attesi, anche se ai fini della
misura dei Benefici, non sempre questo è possibile.
La Misura dei Benefici è quindi soltanto l’ultima fase del complesso Processo di definizione e
gestione dei Benefici definito dallo standard del PMI. In ogni caso, la realizzazione dei Benefici
dovrebbe essere monitorata costantemente attraverso apposite Review, nelle quali confrontare i
benefici pianificati rispetto quelli effettivamente ottenuti, attraverso l’analisi di una serie di fattori:
 Allineamento Strategico, verificare che i benefici siano allineati con il Business Plan e la
PMI®-NIC
45




Vision dell’Azienda.
Valore prodotto, assicurare che i benefici si traducano in valore effettivo per l’azienda, ad
esempio realizzandosi secondo i tempi utili per essere un vero vantaggio competitivo per
l’azienda.
Gestione delle Risorse, evitare che un Programma realizzi i benefici attesi ma assorbendo in
modo anomalo le risorse dell’azienda (Applicazioni, Informazioni, Infrastrutture, Persone,
Denaro,…)
Gestione del Rischio, controllare che il raggiungimento degli obiettivi di un Programma
abbia come conseguenza una eccessiva esposizione al Rischio di impresa.
Gestione delle Performance, misurare l’impatto dell'implementazione del Programma e dei
suoi Benefici sulle performance delle Operations dell’intera Azienda.
La review dei benefici dovrebbe essere fatta anche a fronte di cambiamenti significativi
nell’ambito del Programma o nell’esecuzione dei singoli Progetti, per verificarne l’impatto
attraverso i fattori sopra esposti.
PMI®-NIC
46
CAPITOLO 4
PROJECT MANAGEMENT
… e allora procede bene il tuo
Progetto?
Apparenetemente Si, è partito 5
Anni fa e stiamo continuando a
lavorare a pieno regime!
 Premessa
 Valvol e la WBS della nuova Valvola ButterflyTide
 ItalyBiscuit e l’importanza del Project Charter
 Valuepeople e il Communication Plan del Progetto Bertecchi
PMI®-NIC
47
Premessa
Nei tre paragrafi che seguono vengono affrontate alcune tematiche tipiche della gestione progettuale,
attraverso la narrazione degli eventi che accompagnano i Project Manager di tre realtà organizzative
che operano in settori di mercato molto diversi tra loro. Come detto all’inizio del booklet, le realtà
aziendali presentate sono di fantasia ma rappresentano tipologie di aziende diffuse nel panorama del
mercato nazionale, che si trovano ad affrontare problematiche tipiche di contesti economici sempre più
instabili e mutevoli.
Nel paragrafo Holding viene evidenziata l’importanza di definire ed utilizzare una WBS fin dalle
prime fasi di un Progetto al fine di ottenere il Buy-In di tutti gli Stakeholder coinvolti; la Valvol,
azienda storicamente impegnata nella produzione su larga scala di valvole meccaniche, decide di
lanciare un nuovo prodotto e affida lo sviluppo del progetto ad un team interfunzionale che coinvolge
diverse organizzazioni e Società del Gruppo.
Nel paragrafo Prodotti, l'azienda ItalyBiscuit che opera nel campo dolciario, decide di sviluppare un
prodotto radicalmente innovativo, che indirizza un segmento diverso di mercato.
Tale innovazione dovrà essere accompagnata anche da un cambiamento importante della linea
produttiva, ma sarà proprio questo salto di qualità richiesto dal marketing a creare alcuni problemi ad
un’azienda che ha mantenuto negli anni un approccio gestionale familiare.
Infine, nel paragrafo Servizi, la Valuepeople, azienda specializzata nell’erogazione di servizi di
gestione amministrativa dei dipendenti, sperimenta l’utilità di un communication plan e di tecniche di
ottimizzazione dei tempi quando ad un mese dell’attivazione del servizio per un nuovo Cliente, viene
improvvisamente evidenziato un problema di copertura funzionale, che getta un velo di incertezza
sulla buona riuscita dell’intera iniziativa.
PMI®-NIC
48
Valvol e la WBS della nuova Valvola ButterflyTide
L'azienda Valvol è storicamente impegnata nella produzione su larga scala di valvole ad azionamento
meccanico, recentemente la necessità di diversificare il portafoglio prodotti ha reso necessarie alcune
trasformazioni interne per affrontare lo sviluppo dei nuovi prodotti come dei veri e propri progetti.
Quando all’interno della Valvol sorge la necessità di lanciare un nuovo prodotto, la valvola
ButterflyTide, utilizzata nelle centrali elettriche che sfruttano le maree, il progetto di sviluppo del
prodotto e dei servizi associati viene affidato ad un Team interfunzionale al quale partecipano
rappresentanti di tutte le Business Unit dell’Azienda e guidato da un Project Manager con una buona
reputazione aziendale.
−◦−
Un giorno, la dottoressa Antonella Ricci, CEO della Valvol, convoca uno dei migliori Project Manager
aziendali l`Ing. Mario Ramponi:
Ricci: «Carissimo, come saprà, ieri si è riunito il CDA, nel corso della riunione abbiamo deciso di
affidarle la gestione del progetto di industrializzazione e commercializzazione della nuova
ButterflyTide dal quale ci aspettiamo nasca un prodotto di punta per centrali mareomotrici che
dovrà assolutamente uscire entro la fine dell’anno in corso.
La chiave del successo non sarà soltanto il prodotto in se ma anche i servizi di supporto e
manutenzione che vi associeremo, per questo ho pensato a lei, le sue competenze tecniche sono
notevoli e sono sicuro la aiuteranno a gestire quello che dovrà essere un gruppo di lavoro
interfunzionale dove saranno coinvolte tutte le funzioni ed i gruppi aziendali. In passato non mi ha
mai deluso e credo che si meriti l’opportunità di mettersi in luce in Azienda ... »
Ramponi: «[mah, mi puzza di fregatura...] La ringrazio molto dottoressa Ricci, la sua fiducia mi
lusinga ma come sa, io non ho mai gestito progetti di tale complessità, soprattutto ho sempre
gestito progetti limitati ad una Business Unit con persone a mio riporto, sono un pò spaventato di
dover gestire un gruppo di lavoro che se capisco bene di fatto sarà “Virtuale” »
Ricci: «Non si preoccupi Ramponi, la sua esperienza sarà fondamentale per il successo
dell`iniziativa, in ogni caso adesso che ci penso, potrebbe farsi supportare dal PMO34 della
SferaSever, pare che i colleghi ne parlino molto bene! Le suggerisco di mettersi in contatto con
loro … »
Ramponi: « ... mi metto subito al lavoro con i colleghi della SferaSever! [... si dopo mezzanotte!
Con tutte le cose che ho da fare... ]»
Nonostante l’abbia promesso alla dottoressa Ricci, Ramponi non si mette in contatto con i colleghi
della SferaSever e preferisce inizialmente affidarsi alla sua esperienza. Tuttavia Ramponi possiede dei
buoni rudimenti di Project Management anche se maturati in contesti non particolarmente complessi;
la sua principale preoccupazione risiede fin da subito nel coinvolgimento di rappresentanti del Gruppo
di Lavoro che appartengono alle più variegate organizzazioni e Società del Gruppo. Pertanto, dopo
aver ottenuto l’approvazione del Project Charter da lui stesso preparato, si affretta ad organizzare il
34
PMO- Project Management Office: Entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate
alla gestione centralizzata e coordinata dei Progetti di cui sono responsabili. Le responsabilità di un PMO vanno dalla
fornitura di funzioni di supporto di Project Management all’essere responsabile della gestione diretta di un Progetto.
Rif. PMBOK® quarta edizione.
PMI®-NIC
49
Kick-off del Progetto per presentare gli obiettivi del Progetto, la composizione del Gruppo di Lavoro e
le principali Milestone35,.
Il Meeting si svolge apparentemente molto bene, i componenti del Gruppo di Lavoro sembrano
entusiasti di poter partecipare ad una iniziativa così importante, e non vengono mosse particolari
osservazioni.
Tuttavia, dopo poche settimane dall'inizio dei lavori, Ramponi inizia ad avere qualche difficoltà:
purtroppo il suo timore principale si concretizza, ovvero non riesce ad ottenere da tutti i componenti
del Gruppo di Lavoro lo stesso livello di disponibilità necessaria, ognuno è impegnato nelle proprie
attività quotidiane che sembrano essere prioritarie rispetto a quelle di Progetto; Ramponi ha la netta
impressione che in molti abbiano interpretato in modo superficiale l’impegno richiesto al momento del
Kick-off.
Il Progetto accumula inevitabili ritardi ma intanto si avvicina la prima riunione di verifica Stato
Avanzamento Lavori (SAL) dove il management dell’azienda sarà impaziente di avere un
aggiornamento sui progressi del progetto, così Ramponi organizza un incontro preliminare con la
dottoressa Ricci:
Ricci: «Buongiorno Ramponi, ho dato un`occhiata alla prima bozza della documentazione per il
prossimo SAL, ma devo dirle che onestamente mi sono un pò preoccupata … mi faccia capire, a
che punto siamo?»
Ramponi: «Buongiorno a lei dottoressa, mhm … condivido le sue preoccupazioni, faccio molta
fatica a rispettare il piano »
Ricci: «Mi faccia capire meglio, qual’è il problema? »
Ramponi: «Durante il Kick-off sembravano tutti entusiasti del Progetto, ma nella pratica
sembrano tutti oberati dal proprio lavoro quotidiano con pochissimo tempo da dedicare alle
attività di Progetto. Ho l’impressione che all’inizio non fosse chiaro a tutti l’effettivo carico di
lavoro richiesto. »
Ricci: «Capisco ... cosa dicono i colleghi del PMO di SferaSever? Hanno suggerimenti sulla base
della loro esperienza? »
Ramponi:« Si … cioè no … ammetto di non averli ancora contattati ... in ogni caso mi sembra
che all`ultimo meeting avessimo parlato di Saronni, comunque ha perfettamente ragione, domani
li contatterò »
Ramponi andandosene via pensa che anche se Saronni sicuramente non è una persona con esperienza
tecnica nel campo di valvole meccaniche effettivamente non gli sarebbe costato nulla contattarlo
prima, così il giorno dopo si convince ed organizza un incontro.
Ramponi: «Buongiorno Saronni finalmente ci conosciamo di persona, come ti avevo anticipato
telefonicamente avrei bisogno del tuo aiuto in merito al progetto ButterflyTide … sai quello della
nuova valvola …»
Saronni: «Buongiorno! Certo, certo il “nostro” nuovo progetto! Ho letto che le potenzialità di
mercato sono elevatissime, quindi è un vero piacere esserne coinvolto! Con la nostra esperienza e
la tua competenza vedrai che otterremo dei buoni risultati, e poi è anche l’occasione per integrare
ulteriormente le aziende a fronte della recente acquisizione».
Le premesse sembrano buone, Ramponi e Saronni cominciano a lavorare fianco a fianco, e
ricontrollando il lavoro svolto fino a quel momento Saronni individua subito la causa dei problemi, che
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Milestones: Evento significativo di un Progetto. Rif. PMBOK® quarta edizione.
PMI®-NIC
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attribuisce alla mancanza di una WBS36 condivisa con il gruppo di Lavoro. Saronni spiega come la
WBS sia un elemento fondamentale per poter gestire progetti di qualsiasi dimensione, poiché grazie
alla suddivisione del progetto in singoli work package37 ciascuna attività viene assegnata ad una
specifica risorsa. In questo modo tutti possono sapere fin da subito cosa devono fare e l’impegno
richiesto in termini di giorni di lavoro, concordandolo con la propria organizzazione. Ciò permette di
strutturare il lavoro di ciascun componente del Team, e soprattutto di assicurarsi che “salgano a bordo”
del progetto (il cosiddetto Buy-In), evitando in seguito ogni tipo di alibi.
Ramponi: «... interessante, in passato ho sempre preparato la pianificazione di Progetto senza
prima definire la WBS. »
Saronni: «Pianificare un Progetto prima di progettare una WBS è come voler pianificare le attività
di un cantiere edile prima ancora di completare il Progetto dell’edificio! ».
Pianificare un Progetto prima di
progettare una WBS è come voler
pianificare le attività di un
cantiere edile prima ancora di
completare il Progetto
dell’edificio!
... in passato ho sempre preparato la
pianificazione di Progetto senza prima
definire la WBS Ramponi inizia ad apprezzare molto il lavoro di team del PMO della SferaSever non soltanto per gli
aspetti metodologici ma anche di contenuto, soprattutto quando scopre che il PMO gestisce una base
dati con le esperienze e le Lessons Learned38 maturate durante progetti gestiti nel passato,
informazioni che si dimostrano utili per affrontare un problema spinoso di guarnizioni già presentatosi
in passato.
36
37
38
WBS- Work Breakdown Structure: Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverable del lavoro che deve essere
eseguito dal gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza e
definisce l’ambito complessivo del Progetto. Rif. PMBOK® quarta edizione.
Work Package (WP): Posizionato al livello più basso della gerarchia della WBS, include le attività di chedulazione e le
Milestones per completare il deliverable prodotto dal Work Package. Rif. PMBOK® quarta edizione.
Lessons Learned: Conoscenze acquisite durante il processo d’esecuzione di un progetto. Le Lessons Learned possono
essere identificate in qualsiasi momento e documentate in un Archivio storico. Rif. PMBOK® quarta edizione.
PMI®-NIC
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WBS Progetto
ButterflyTide
1. Progetto
Prodotto
2. Progetto Nuovi
Servizi
1.1
Ingegnerizzazione
Sistema
2.1 Servizi di PreVendita
3.1 Prototipo
1.2 Analisi
Strutturale
2.2 Servizi di
Manutenzione
3.2 Simulazione
Fabbricazione su
Linea di Produzione
1.3 Analisi Termica
2.3 Servizi di
Supporto PostVendita
3.3 Analisi
Caratteristiche
Tecniche e
Funzionali
1.4 Progetto Elettrico
3. Prototipo
3.4
Raccomandazioni e
Linee Guida
Progettuali e di
Produzione
1.5 Progetto
Processo di
Produzione
4. Nuova Linea di
Produzione
4.1 Progetto
Impianto
4.1.1 Progettazione
Layout di Fabbrica
4.1.1 Progettazione
Impianti Idraulici ed
Elettrici
5. Compliance a
Leggi e
Regolamentazioni
6. Testing
5.1 Report Impatti
Ambientali
6.1 Unit Test
5.2 Report Sicurezza
del Lavoro
6.2 Test di
Integrazione e di
Sistema
5.3 Report
Compliance a
Direttive Authority
6.3 Test di
Accettazione
7. Project
Management
4.1.2 Simulazione
CAD-CAM
4.2 Sito di
Produzione
...
...
Fig 1- Work Breakdown Structure (WBS) del Progetto ButterflyTide
Dopo una settimana di lavoro durante la quale, grazie al supporto di Saronni, il Gruppo di Lavoro
costruisce assieme la WBS di Progetto, Ramponi è pronto per il prossimo SAL, dove purtroppo si
evidenzia un ritardo di 2 mesi rispetto alle aspettive di Ricci, a causa di una criticità legata al
trattamento dell’involucro delle valvole per poter essere immerse nell’acqua salata del mare.
Infatti, Ramponi dava per scontato che i rivestimenti necessari fossero nel catalogo del fornitore di
riferimento, mentre quando finalmente viene coinvolto il responsabile dell’ufficio acquisti si scopre
che purtroppo non erano nel portafoglio prodotti disponibili, ma che il fornitore necessitava di 3 mesi
per lo sviluppo e la produzione dello specifico rivestimento.
Ramponi: «Mi dispiace portarle cattive notizie ma saremo sul mercato a fine febbraio! »
Ricci: «Due mesi di ritardo?!? E per fortuna che si è richiesto l’aiuto dei colleghi del PMO!
Ramponi: «La buona notizia è che il piano di progetto adesso è confermato da tutti gli
stakeholders e abbiamo l’impegno formale dai fornitori per gli approvvigionamenti in tempo utile.
Nel piano sono stati inclusi anche 15gg di riserva per contingency39, calcolati con l’aiuto prezioso
di Saronni, in modo tale da garantirci un “cuscinetto” nel caso in cui la fornitura delle guarnizioni
fosse rallentata dalle agitazioni in corso sui trasporti o se la qualità del prodotto non raggiungesse
subito gli standard ottimali. In sostanza, il rischio di non rispettare la data di delivery è inferiore al
5%.»
Ricci: «Dobbiamo però aggiungere i tempi del marketing: il solito mese per attivare tutti i canali e
formare gli agenti …»
Ramponi: «E questa è l’altra buona notizia. L’accuratezza del piano che abbiamo presentato e
l’attenta valutazione del rischio ha convinto i colleghi del marketing ad essere meno conservativi e
a poter anticipare alcune attività di formazione rispetto alla prassi. In pratica, risparmieremo 15
giorni e le posso garantire che entro il 15 marzo la macchina potrà essere pienamente operativa. »
39
Riserva per Contingency: Quantità di Fondi, Budget o tempo oltre alle stime previste necessaria per ridurre a un livello
accettabile per l’organizzazione il rischio di sforamenti per gli obiettivi di Progetto.
PMI®-NIC
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Questo piano da sicurezza al CDA, Ricci ha l`impressione che la situazione sia sotto controllo ed il
progetto prosegue.
Da questa esperienza Ricci si convince ancora di più del valore strategico del Project Management in
azienda, e che le competenze disponibili grazie alla recente acquisizione della SferaSever possono
essere un’utile volano per gestire tale cambiamento, ad esempio allargando l’ambito di azione del
PMO della SferaSever anche ad altre divisioni dove sono presenti difficoltà nella gestione dei progetti.
PMI®-NIC
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IL SOCIO PMI
Nella situazione appena descritta viene messo in evidenza l’importante ruolo che svolge la Work
Breakdown Structure (WBS), un albero gerarchico orientato al prodotto o deliverable che
permette di suddividere un progetto in singoli work package e di strutturare il lavoro di ciascun
componente del team, assicurandone il cosiddetto Buy-In.
I Work Package sono il livello più basso della gerarchia della WBS e tipicamente costituiscono
le principali attività dei Piani di Progetto, mentre i deliverable sono oggetti materiali o
immateriali prodotti come risultato di una attività del progetto.
Nel corso della fase di pianificazione di un progetto e di definizione della WBS del progetto, è
fondamentale che a ciascuna attività venga associata almeno un deliverable e, viceversa, ciascun
deliverable elementare del progetto sia assegnato ad una unica attività.
La WBS va redatta dal Project Manager ma discussa assieme a tutto il team di progetto, il
cosiddetto PMT40 (Project Management Team), e deve prevedere tutte le attività necessarie
alla realizzazione del progetto, incluse attività spesso “a torto“ considerate secondarie quali la
gestione dei rischi, la comunicazione e la stessa attività di gestione progettuale, essendo, in
termini di tempo, tutt`altro che trascurabile.
Quando si costruisce una WBS è importante seguire alcune semplici regole:
 I Primi Livelli possono essere Fasi di Progetto, Deliverable o sotto-Progetti.
 Regola del 100%: la WBS deve includere il 100% del lavoro definito dal progetto e
includere tutto il lavoro necessario (interno, esterno e appaltato) alla realizzazione del
progetto, inclusa la gestione del progetto stesso, ma allo stesso tempo non può includere
più del 100% del lavoro.
 Ogni elemento deve essere identificato univocamente da un codice numerico.
 Il livello più basso è sempre rappresentato da un Work Package.
Se non si ha dimestichezza con lo sviluppo di una WBS è possibile utilizzare i modelli standard
messi a disposizione dal PMI per Progetti tipici dei principali Settori di Mercato (es. Costruzioni,
IT), che sono un utile punto di partenza da eventualmente personalizzare in funzione del contesto
di applicazione specifico.
In ogni caso, come nel caso descritto, il Program Management Office può essere un valido
aiuto per definire la WBS ma in generale per assicurare che all’interno di una organizzazione
vengano applicate correttamente le best practice del Project Management. Il PMO si trova a
svolgere ruoli e funzioni molteplici a seconda dei contesti, e in alcune Aziende di grosse
dimensioni si è configurato come una vera e propria unità organizzativa. Tuttavia anche aziende
più piccole, in grado di fare investimenti limitati, possono comunque trarre vantaggio da un
PMO realizzato con consulenti e/o personale interno part time.
In generale il PMO svolge tipicamente il ruolo di “facilitatore”, di “formatore” e di “supporto”
per il miglioramento dei processi di gestione e di realizzazione dei progetti al fine di allineare i
progetti agli obiettivi strategici aziendali.
40
Gruppo di Project Management (PMT- Projct Management Team): Membri del gruppo di progetto direttamente
coinvolti nelle attività di Project Management. In alcuni Progetti minori, il PMT può comprendere anche tutti i membri
del gruppo di Progetto. Rif. PMBOK® quarta edizione.
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ItalyBiscuit e l’importanza del Project Charter
L'azienda ItalyBiscuit è stata fondata 40 anni fa dall'attuale Presidente e dal fratello. All'epoca non era
che un piccolo laboratorio artigianale che grazie al lavoro, alla tenacia e alla passione dei suoi
fondatori si è espanso fino a diventare l'azienda attuale, con 200 dipendenti ed una quota di mercato di
tutto rispetto all’interno del panorama nazionale del settore dolciario. L’azienda ha mantenuto negli
anni un approccio gestionale familiare, molto apprezzato dai dipendenti ma soprattutto dai
consumatori, poiché il marchio ItalyBiscuit in Italia è sinonimo di prodotti di elevata qualità e con
attenzione maniacale alle materie prime.
Il Mottolino, prodotto di punta della ItalyBiscuit, ha registrato negli ultimi mesi un decremento del
10% delle vendite rispetto all'anno precedente. Il Consiglio di Amministrazione, nonostante qualche
reticenza da parte del Presidente dottor Archetti e di qualche membro che avrebbe preferito non
intaccare la tradizionalità del prodotto, decide di accettare la proposta del marketing orientata ad un
prodotto radicalmente innovativo, che indirizza un segmento diverso di mercato; tale innovazione
dovrà essere accompagnata anche da un cambiamento importante della linea produttiva, ma sarà
proprio questo salto di qualità richiesto dal marketing a creare alcuni problemi all’azienda.
−◦−
Un giorno, il Dottor Archetti nel corso di un CDA parla del nuovo Mottolino e della possibilità di
assegnarne lo sviluppo all’Ing. Beniamino Sarti, chiamato da tutti semplicemente Beniamino, un
dipendente storico dell’azienda che con i suoi 15 anni di esperienza nella gestione delle linee di
produzione di prodotti dolciari, di cui 10 passati alla ItalyBiscuit, viene considerato un tecnico di
grandi capacità, stimato da colleghi e fornitori.
Si decide di assegnare a lui la responsabilità del Progetto di sviluppo del nuovo prodotto, il Mottolino
Mostro, così l’indomani mattina, il dott Archetti convoca d'urgenza Beniamino nel suo ufficio in
presenza della Responsabile del Marketing, la dottoressa Buonuono.
Archetti: «Beniamino tutti noi la consideriamo il nostro miglior esperto di prodotti dell’Azienda,
è per questo che abbiamo pensato di affidarle la responsabilità del Mottolino Mostro!
Buonuono ritiene che per massimizzare le vendite, il prodotto debba essere lanciato in occasione
delle feste di Hallowen, quindi capirà che il tempo stringe! Alcuni dettagli sono presenti in questo
fascicolo, lo legga quando può ma… partiamo subito ! … mhm … Beniamino, forse non sarà
contento di quello che sto per dirle, apprezzo la sua professionalità, ma i problemi che abbiamo
avuto negli ultimi tempi indicano che dobbiamo cambiare qualcosa. Con questo non intendo
attribuirle responsabilità specifiche, motivo per cui affido a lei questa importante iniziativa, ma
questa volta ci sarà una novità: sarà affiancato da un consulente esterno, esperto di Project
Management, l'ing. Malaguti.»
Buonuono: «Non entro nei dettagli ma come le accennavo nella mia mail di ieri sera voglio
ribadire che il CDA, l’ufficio Marketing ed io concordiamo sul fatto che il Mottolino Mostro
costituisca una svolta epocale nella storia della ItalyBiscuit, e che contribuirà a consolidare ed
ampliare la presenza dell’azienda sul mercato italiano ed estero.»
Beniamino: «Mmm… devo dire che modificare la linea del Mottolino sarà un lavoro impegnativo,
in soli 4 mesi… dobbiamo stare attenti a non creare problemi alla produzione, in ogni caso farò in
modo di farcela, così come in passato, vi ringrazio per la fiducia. [Certo che se si fidano tanto di
PMI®-NIC
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me non capisco perché mi devono mettere questo rompiscatole di consulente tra i piedi! un Gantt e
due slide le so fare anch'io!].»
Arriva il giorno in cui Beniamino e il Consulente Malaguti si incontrano per la prima volta. Dopo i
primi convenevoli, trascorrono diverso tempo a chiacchierare delle loro esperienze professionali, della
ItalyBiscuit e del progetto che devono affrontare.
Malaguti: «Beniamino il dottor Archetti mi ha detto che data l’importanza del progetto, è
essenziale procedere con metodo e rigore, per evitare che vengano commessi errori [in effetti
aveva detto i "soliti grossolani errori" … ma questo è meglio non dirlo!], quindi come suggerisci
di procedere sulla base della tua esperienza?. »
Beniamino: «Sono tanti anni che faccio questo lavoro e quindi so perfettamente cosa vuol dire
adattare una linea per un nuovo progetto. Negli anni ho preparato una serie di piani che riutilizzo
per i progetti che mi affidano … tanto alla fine si tratta sempre di affrontare gli stessi problemi.
Ora ti faccio vedere un Gantt che fa proprio al caso nostro, così lo possiamo rielaborare un pò e
poi partire con le fasi operative. »
Malaguti: « mhm … non pensi che riutilizzando un Gantt ti possa sfuggire qualcosa? Innanzitutto
ti è chiaro cosa è incluso nel Progetto? Ti sono chiari i risultati che il Business si aspetta? Io ti
suggerirei di lasciare per il momento da parte il Gantt e piuttosto concordare con la Direzione il
Project Charter41.»
Beniamino: «Il Project Charter? L’ennesimo inutile pezzo di carta! Ci farà solo perdere del tempo
prezioso che potremmo dedicare al “fare”, ma siamo sicuri che sia davvero necessario? Il tempo a
disposizione è poco e come ti dicevo ho una certa esperienza, so cosa va fatto in questi casi, ed ho
anche un buon rapporto con i ragazzi in fabbrica, che sono il vero motore di questa azienda. »
Ing. Malaguti: «[Ecco siamo alle solite] Beniamino vedrai che lavorandoci assieme ti renderai
conto che non è poi così inutile. »
... ti è chiaro cosa è incluso nel
Progetto? Ti sono chiari i risultati che il
Business si aspetta? ...Io ti suggerirei
di concordare con la Direzione il Project
Charter 41
Il Project
Charter? L’ennesimo
inutile pezzo di carta! Project Charter: Documento emesso dall’iniziatore o dallo sponsor del progetto che autorizza formalmente l’esistenza
di un progetto e attribuisce al Project Manager l’autorità necessaria per adottare le risorse organizzative per le attività
previste dal progetto.
PMI®-NIC
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E così Malaguti e Beniamino lavorano diversi giorni assieme, a gomito a gomito, per raccogliere tutti i
dati storici disponibili sulle precedenti iniziative aziendali per le modifiche di una linea di produzione
e tutta la documentazione riguardante i processi aziendali. Ad un certo punto Malaguti insiste affinché
Beniamino organizzi una riunione con la Direzione per condividere i contenuti del Project Charter,
insistendo che vengano recuperate le informazioni relative al “business case” del progetto.
Malaguti: «Allora Beniamino, è riuscito a discutere e farsi firmare il Project Charter con tutte le
informazioni raccolte?»
Beniamino: «Si, ma con moltissima fatica: ho dovuto inseguire il Direttore per 2 giorni per farmi
firmare questo pezzo di carta. Speriamo che serva a qualcosa! Inoltre, ho anche delle difficoltà a
recuperate le informazioni del business case del Mottolino … di queste cose si è sempre occupata
la direzione … »
GranBiscuit
Project Charter
Iniziativa:
Mottolino Mostro
Redatto da:
Dottor Beniamino (4 lug ‘XX)
Approvato da:
Dottor Archetti (10 lug ‘XX)
Obiettivi di Business: Il Mottolino, prodotto di punta della GranBiscuit, ha registrato negli ultimi mesi un decremento del 10% delle
vendite rispetto all'anno precedente. Il Marketing ritiene opportuno inserire nel mercato un prodotto
radicalmente innovativo, che contribuirà a consolidare ed ampliare la presenza dell’azienda sul mercato
italiano ed estero.
Ambito Iniziativa:
Adeguamento dei Processi Produttivi al fine di produrre il nuovo Mottolino Mostro nel rispetto degli standard
di Qualità della GranBiscuit (Rif. PianoQualità 123). Le caratteristiche del nuovo Prodotto sono descritte
nell’Allegato A di questo documento.
Project Manager:
Il Dottor Beniamino è nominato responsabile del Progetto Mottolino Mostro, nel rispetto dei vincoli di tempi,
costi e qualità. Come deciso dal CDA, il Dottor Beniamino si potrà avvalersi della Consulenza esterna
dell’Ing. Malaguti.
Gruppo di Lavoro:
Considerato il valore strategico della Iniziativa, si ritiene opportuno comporre il Team di Progetto con un
rappresentante di ciascuna funzione Aziendale (Rif. Allegato B Organizzazione di Progetto).
Vincoli Temporali:
Disponibilità del nuovo Prodotto in occasione della prossima ricorrenza di Hallowen. Il Piano di dettaglio del
Progetto è descritto nell’Allegato C di questo documento.
Budget:
20M€ (a titolo di Investimento per l’anno fiscale xx)
Business Case:
A fronte di un investimento iniziale di 20M€, le analisi finanziarie dimostrano che si otterrà un beneficio già
dopo il primo anno dal lancio del prodotto (Rif. Allegato D- Piano Finanziario).
...
Fig 2- Project Charter del Progetto Mottolino Mostro
Malaguti analizza il Project Charter preparato da Beniamino, ma leggendolo iniziano subito ad
emergere alcune perplessità, poiché non sono chiari quali siano gli impatti del progetto nelle diverse
PMI®-NIC
57
aree Aziendali, ed evidenzia a Beniamino la necessità di approfondire subito quali sono i principali
Stakeholder42.
Beniamino è sempre più contrariato poiché non percepisce il valore di questo lavoro aggiuntivo, ma
alla fine si convince a preparare insieme a Malaguti un elenco degli Stakeholder principali, ciascuno di
essi classificato in base al tipo di influenza (negativa/positiva) e al potere d’influenza sul progetto.
Dopo una prima analisi Malaguti convince Beniamino ad organizzare degli incontri con ciascuno di
essi per raccogliere valutazioni e giudizi su vari aspetti del progetto Mottolino Mostro e condividere i
principali vincoli. Da questa analisi emergono risultati molto interessanti.
Beniamino: « Caspita! Per fortuna che discutendo con la dottoressa Marchetti abbiamo scoperto
che il magazzino è troppo piccolo per supportare un aumento della produzione, così come
richiesto dal marketing.»
Malaguti: «Hai perfettamente ragione, senza contare che parlando con Artoni dell’Ufficio
Acquisti abbiamo scoperto in tempo il problema con il fornitore di glassa colorata ... »
Infatti, la ColourSugar, un fornitore chiave di glassa colorata, in seguito ad una verifica preliminare
di Artoni aveva comunicato che non sarebbe riuscita a soddisfare le richieste per la produzione del
nuovo prodotto. La ItalyBiscuit è uno dei loro principali clienti, e fino ad oggi la ColourSugar è stato il
fornire unico di glasse colorate grazie all’amicizia tra le proprietà delle due aziende. Per questo
motivo, più volte Artoni aveva consigliato di selezionare un secondo fornitore per ogni tipologia di
materia prima coinvolta nel nuovo prodotto, poiché da parte sua avere singoli fornitori su alcune
lavorazioni o materie prime, era stata da lui considerata da sempre una delle anomalie dell’azienza e
fonte di notevoli preoccupazioni. In questo modo, il nuovo fornitore non solo ha confermato l’ordine
evitando accumulare ritardi, ma grazie alla negoziazione dell’ufficio acquisti, è stato possibile ottenere
una riduzione dei costi del 5% a parità di qualità.
Beniamino: «Che sollievo … con le contromisure attuate da oggi posso essere molto più
tranquillo. Inoltre l`espansione del magazzino è quasi finita … »
Malaguti: « Certo i lavori di ampliamento potrebbero farci arrivare in ritardo … ma che danno se
l'avessimo scoperto alla fine !!!! in tutti i casi nonostante questo extracosto il progetto rientra
ancora nel business case e questo tranquillizza tutti gli stakeholder. »
Beniamino inizia a scrollarsi di dosso l’iniziale scetticismo nei confronti dei suggerimenti di Malaguti
e si convince sempre più dell’utilità delle sue proposte.
Proseguono i lavori, il progetto Mottolino Mostro alla fine si conclude in tempo per le feste di
Hallowen, e anche se le vendite di quel periodo sono state più basse delle previsioni del marketing, il
nuovo prodotto ha dimostrato di avere le potenzialità per essere competitivo sul lungo periodo e
permettere di guadagnare le quote di mercato perse inizialmente ed anzi di eroderne ai prodotti
concorrenti, la verifica puntuale del business case sentenzia il successo del progetto.
Alla fine dell’ultimo SAL di progetto, quando ormai la tensione è scesa ed è alta la soddisfazione e
l’euforia del successo del progetto, Beniamino sottolinea che in realtà il lavoro non è ancora finito, ma
che è importante analizzare quello che ha funzionato e quello che invece ha creato problemi per creare
42
Stakeholder: Persone e organizzazioni (Clienti, Sponsor, Performing Organization e Pubblico) direttamente coinvolti
nel Progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo dall’esecuzione o dal
completamente del Progetto. Gli Stakeholder possono anche influire sul progetto e i relativi deliverable.
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un base dati dove archiviare le problematiche con fornitori che non hanno rispettato le forniture in
termini di tempi, costi e qualità.
A quel punto Malaguti capisce che il suo lavoro è terminato e che Beniamino trasferirà questa nuova
cultura del Project Management all’interno della ItalyBiscuit.
PMI®-NIC
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IL SOCIO PMI
La situazione appena descritta mette in evidenza come il Project Manager, per mancanza di adeguata
preparazione e cultura manageriale, sia convinto di poter dare inizio ad una iniziativa senza aver
chiarito alcuni aspetti chiave, come l’ambito e gli impatti della iniziativa sulle diverse aree ed attori
aziendali, informazioni contenute nel Project Charter, uno dei documenti più importanti da produrre
quando si deve intraprendere una nuova Iniziativa Progettuale.
Il Project Charter è un documento emesso tipicamente dallo Sponsor del Progetto che autorizza
formalmente l’esistenza di un Progetto e attribusice ad un Project Manager l’autorità necessaria per
utilizzare le risorse organizzative per le attività previste dal progetto: una volta approvato il Project
Charter il progetto diviene ufficialmente autorizzato.
Il Project Charter ha una rilevanza molto alta per una Iniziativa Progettuale, poiché deve essere
utilizzato dal Project Manager per i seguenti scopi principali:
 Concordare il mandato del Progetto con lo Sponsor
 Valutare l’abilità e la motivazione personale a condurre il Progetto
 Ingaggiare il Gruppo di Progetto
 Comunicare il profilo del Progetto ai principali Stakeholder
Tipicamente un Project Charter si compone delle seguenti sezioni:
 Identificativo del Progetto
 Nomi dei Redattoti e degli Approvatori
 Obiettivi di Business
 Ambito Iniziativa
 Gruppo di Lavoro
 Vincoli di tempo, costi e qualità
 Budget
 Business Case
 Milestones
 Aree di Rischio
 Criteri di Accettazione
 Project Manager assegnato al Progetto
 Project Sponsor
 Stakeholder ed Aree Aziendali Impattate
Tra le diverse Sezioni, ricopre un ruolo di fondamentale importanza quella dei vincoli di Progetto,
ovvero le limitazioni imposte al Progetto, come la data di consegna imposta dal cliente, clausole legali
da rispettare o l’obbligo di utilizzo di una determinata tecnologia. Nel caso descritto uno dei vincoli
principali era rappresentato dal fatto che il lancio del prodotto doveva avvenire in occasione delle
festività di Hallowen e quindi tutta la pianificazione del progetto è dipesa da questa scadenza.
I vincoli devono essere specificati chiaramente, senza possibilità di interpretazioni, poiché molti
prolemi di gestione dei Progetti nascono perché i vincoli non sono condivisi tra gli Stakeholder;
quest’ultimi ricoprono un ruolo fondamentale perché se opportunamente coinvolti permettono di
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analizzare e quantificare gli impatti di una Iniziativa all’interno ed all’esterno di un’Azienda.
Infine, è importante che ci sia il Business Case, che deve essere delineato in modo solido e condiviso;
Infatti, per tutta la durata di un Progetto il Business Case permette di capire se vale ancora la pena
tener in vita il progetto o se è invece meglio interromperlo, inoltre è utile anche alla fine del progetto
per valutare in maniera univoca la redditività e il successo del progetto stesso.
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Valuepeople e il Communication Plan del Progetto Bertecchi
L’azienda Valuepeople spa, di proprietà del dottor Ridolfi, eroga servizi di gestione amministrativa dei
dipendenti ed in particolare, fornisce un servizio per gestire il processo completo di Payroll, incluse la
preparazione e stampa mensile delle buste paga per i dipendenti. Tale servizio è supportato da una
piattaforma applicativa sviluppata dall’azienda stessa e da un Contact Center gestito da personale
interno che svolge la funzione di Help Desk al cliente finale. La piattaforma applicativa è standard,
tuttavia per ciascun cliente vengono spesso sviluppate funzionalità specifiche per andare incontro a
tutte le esigenze aziendali.
La Valuepeople recentemente ha acquisito un nuovo cliente, l’Azienda Bertecchi srl, nei confronti
della quale si è aggiudicata un servizio di fornitura in ambito amministrativo; attraverso tale servizio, il
responsabile del Payroll della Bertecchi srl trasmetterà in formato elettronico le informazioni relative
ad ogni dipendente che verranno poi elaborate dal sistema di gestione delle buste paga della
Valuepeople. La Valuepeople si occuperà, quindi, di tutti gli aspetti contributivi e contrattuali, nonché
dei relativi adeguamenti, e produrrà le buste paga di tutti i dipendenti della Bertecchi srl.
Tre mesi fa, la Valuepeople ha affidato il progetto di integrazione dei sistemi delle due aziende al
Project Manager Giorgio Benfatto, ma ad un mese dalla messa in produzione del servizio, durante
uno staff meeting viene improvvisamente evidenziato un problema di copertura funzionale, che getta
un velo di incertezza sulla buona riuscita dell’intera iniziativa.
−◦−
Alla Bertecchi srl durante uno staff meeting del management, il PM Giorgio Benfatto a seguito di una
discussione con il direttore commerciale, realizza che tra le funzionalità concordate con il cliente
manca quella di gestione fiscale dei dipendenti della filiale di Lodz, in Polonia, dove vengono
sviluppate alcune componenti meccaniche.
Immediatamente viene organizzata una riunione tra le due aziende, alla quale partecipano anche i
proprietari delle stesse.
Emergomo subito alcuni problemi come la mancanza di requisiti chiari da parte del direttore
commerciale e la scarsa comunicazione con il project manager, inoltre la “dimenticanza” della filiale
polacca è principalmente dovuta al fatto che il PM aveva contattato diversi referenti della Bertecchi srl
tra i quali il CEO, il responsabile del Payroll ed il CIO ─ ma non il CFO, che avrebbe sicuramente
evidenziato questa esigenza. A questo punto l’atmosfera inizia a scaldarsi.
Bertecchi: «Non è ammissibile che vi siate dimenticati della filiale in Polonia, la dottoressa
Amato, CFO della Bertecchi avrebbe potuto evidenziare il problema fin dall'inizio, essendo fra i
principali stakeholder {… Bertecchi sfoglia freneticamente il Project Charter…} ecco voi stessi
l'avete evidenziato fra gli stakeholder più importanti! »
Ridolfi: «Mi scusi se la interrompo ma in nessuna delle precedenti riunioni di avanzamento era
emersa l’esigenza di portare anche la vostra filiale Polacca sul nostro sistema, inoltre dal verbale
vedo che al KickOff del Progetto Amato non era presente.
{… una breve pausa…} Benfatto, che cosa ci può dire in merito ? »
Benfatto: «Effettivamente, c’è stato un problema di comunicazione. Durante la fase iniziale,
avevo ipotizzato che Torri, in qualità di responsabile tecnico del progetto Payroll, avesse la
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62
situazione sotto controllo, in realtà alcuni aspetti dovevano essere validati anche dalla dottoressa
Amato [ in realtà fu lo stesso Torri ad impedirmi un’indagine approfondita ed Amato, impegnata
con i revisori fu ben felice di non seguire questo progetto che a lei non interessava. Ho ancora ben
impressa nella mente l’immagine di Torri che a fronte del mio suggerimento di rivedere assieme il
Communication Management Plan43, mi rispondeva di non perdere tempo con tali formalismi
burocratici, ma piuttosto di pensare ad ottimizzare il margine del progetto …] »
Non è ammissibile che vi siate
dimenticati della filiale in
Polonia … ... purtroppo dal verbale del
kick-off del progetto vedo
che non erano tutti
presenti...
Effettivamente, c’è stato un problema di
comunicazione... Torri- rivolgendosi al suo collega PM Giorgio Benfatto-: «In effetti Giorgio informandoti meglio
si sarebbe potuto evitare questo problema... »
Benfatto: «Ora ho aggiornato il Communication Management Plan che come potete vedere è un
documento molto semplice che mette in evidenza sottoforma di checklist la mappa dei principali
attori coinvolti e quando e come questi devono essere coinvolti. Per evitare futuri fraintendimenti,
suggerisco di farlo circolare all’interno del team di progetto in maniera tale che venga visionato e
sottoscritto da tutti. »
Bertecchi: «Si certo … il Piano di Comunicazione … ma non capisco come questo ci possa
aiutare ora! Voi conoscete bene le nostre scadenze, evitiamo di perdere ulteriormente tempo
prezioso. »
Benfatto: «Bhe, ormai è fatto e sono convinto ci aiuterà ad evitare problemi in futuro. In ogni
caso, dottor Bertecchi, suggerisco inoltre di dividere il progetto in due fasi: Fase 1, Payroll Italia
che partirà secondo i tempi concordati e Fase 2 Payroll Polonia. In questo modo con “solo” un
mese di ritardo potremmo ultimare il progetto Payroll con tutte le filiali. »
Bertecchi: «Non è possibile nella maniera più assoluta! Non appena firmato il contratto con voi
ho contestualmente dato la disdetta - con tre mesi di preavviso- all’attuale contratto di consulenza
43
Communication Plan: Documento che descrive i seguenti aspetti: le necessità e le aspettative in merito alla
comunicazione del progetto; la modalità e il formato mediante i quali verranno comunicate le informazioni; dove e
quando avranno luogo le varie comunicazioni e la persona responsabile della diffusione di ogni tipo di comunicazione.
Il Piano è contenuto nel Project Management Plan oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il Project Management
Plan è un Documento formale e approvato che definisce modalità di esecuzione, monitoraggio e controllo del progetto.
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con una nostra terza parte che ci supporta nel processo di Payroll! Tutte le sanzioni che ci
verranno applicate vi saranno attribuite integralmente, anzi a questo punto valuteremo anche la
possibilità di citarvi per danni! »
Dopo il burrascoso incontro con la Bertecchi srl, Ridolfi convoca una riunione interna alla
Valuepeople per capire come far fronte al problema, che sembra stia sfuggendo di mano al PM
Benfatto.
In particolare, è assolutamente necessario evitare le penali che affosserebbero il profitto dell’intera
operazione, senza pensare al danno di immagine, da evitare in un momento di espansione dell’azienda
e con una tipologia di servizi che soltanto recentemente i nostri clienti si sono convinti ad
esternalizzare.
Dopo varie analisi, la proposta di Benfatto è quella di ricorrere alla tecnica di ottimizzazione dei tempi
denominata Crashing44, che consiste nell’allocare più risorse sul Percorso Critico45 del progetto, che
in questo caso è la fase di personalizzazione della piattaforma applicativa, in modo da accorciarne la
durata. Naturalmente questo comporterebbe un extra-costo, che però vista la situazione sembra essere
il male minore, oltre che un limite nella possibile compressione dei tempi.
Benfatto: «Bene come potete vedere dalle nostre analisi {… Benfatto illustra un Diagramma
Causa-Effetto detto anche fish-bone Diagram46 } il problema principale è la piattaforma
applicativa, la soluzione che aggira il problema prevede in extra costo che … { lo interrompe
Ridolfi } »
Ridolfi: «Extra costo? Non finirà che dobbiamo lavorare gratis? Giorgio dalla sua
documentazione ho visto i suoi piani di riserva, compreso la compressione del percorso critico, ma
se dobbiamo riformulare il piano dei finanziamenti interni potrebbe essere un problema. »
Benfatto: «No no dottor Ridolfi, per ogni percorso alternativo del progetto è stato calcolato il
rapporto Costi vs. Benefici, nel nostro caso il sovraccosto verrà assorbito dalla contingency
prevista ed approvata da lei all'inizio del progetto … non è quindi necessario modificare il piano
dei finanziamenti interni { a questo punto Benfatto evidenzia un altro problema } C’è purtroppo
un altro problema: questa mattina mi ha chiamato il responsabile della Vortex, il nostro fornitore
dell`interfaccia grafica, comunicandomi che potrebbero non riuscire a consegnarcela in tempo
utile»
Ridolfi: «Questo è un problema che deve gestire l’ufficio acquisti, se alla Vortex vogliono
continuare a lavorare con noi dovranno gestire il problema, me ne occuperò di persona. »
Dopo l’incontro con Ridolfi, Benfatto allinea il Team di progetto in merito alle nuove direttive, che si
mette subito al lavoro sulla base del nuovo piano di lavoro. All’incontro di avanzamento successivo
con la Bertecchi, il PM Benfatto presenta il nuovo piano, che prevede l’allocazione di due
programmatori aggiuntivi, che consentirà di completare il modulo per l’Italia nei tempi previsti ed il
modulo per la Polonia con una settimana di ritardo, nel corso della quale il personale del Contact
Center sarà comunque in grado di gestire la situazione anche per la sede polacca, utilizzando un
modulo standard. La migrazione dei dati dal modulo standard al modulo definitivo verrà poi gestita
durante il week-end a carico della Valuepeople, senza nessun impatto per il Cliente.
44
45
Crashing: E’ un tipo specifico di tecnica di compressione della schedulazione del progetto eseguita mediante la
diminuzione della durata della schedulazione di progetto dopo l’analisi di un certo numero di alternative allo scopo di
determinare come ottenere la massima compressione della durata della schedulazione al minor costo aggiuntivo.
Percorso Critico: In genere, ma non sempre, indica la sequenza delle attività schedulate che determina la durata del
Progetto. E’ il percorso più lungo del progetto.
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Piano Originale che NON include la Filiale in Polonia
#
Descrizione Attività
1
Analisi dei Requisiti
2
Sviluppi Applicativi
3
Predisposizione Ambienti HW
4
Test di Integrazione
5
Test di Accettazione
6
Rilascio in Esercizio
NOV
DIC
GEN
FEB
MAR
Go-Live Originale
Crashing
Nuovo Piano Approvato
#
Descrizione Attività
1
Analisi dei Requisiti
2
Sviluppi Applicativi
3
…
4
Test di Integrazione
5
Test di Accettazione
6
Rilascio in Esercizio
NOV
DIC
GEN
FEB
MAR
Predisposizione Ambienti HW
Fig 3- Piano del Progetto di Integrazione Sistemi
Il PM condivide il piano con la Bertecchi srl.
Benfatto: «Ing. Bertecchi, pensa che questa soluzione possa essere accettabile? »
Bertecchi: «Direi che in linea di massima la pianificazione può essere accettabile, naturalmente
Amato vigilerà assieme a voi in corrispondenza delle scadenze principali e, come convenuto, una
email settimanale informerà tutti della presenza aggiornata in rete del report di avanzamento »
Benfatto: «Naturalmente abbiamo lavorato per integrare il piano di monitoraggio con quello di
comunicazione, tutti gli stakeholder sono stati coinvolti ….se approva le variazioni ai piani
possiamo procedere »
Bertecchi: «{ una breve pausa di riflessione } Per ora va bene, procediamo, buon lavoro a tutti. »
La proposta della Valuepeople si dimostra efficace ed alla fine il progetto riesce a concludersi nei
tempi previsti, compresa l'attività per la Polonia. La tecnica di crashing ha quindi consentito di
scongiurare il rischio di citazione per danni, e la penale richiesta da Bertecchi.
La Valuepeople ha avuto margini di guadagno minori, una perdita accettabile a fronte degli svantaggi
scongiurati, soprattutto in termini di immagine aziendale e di impatti sul business futuro.
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IL SOCIO PMI
La situazione appena descritta evidenzia come una partenza frettolosa con scarsa comunicazione e
specifiche poco chiare possa creare grossi danni in corso d`opera; anche se può sembrare un
documento secondario è importante quindi definire un Piano di Comunicazione sottoscritto e
condiviso da tutti gli stakeholder aziendali, che descriva i seguenti aspetti:
 le necessità e le aspettative in merito alla comunicazione del progetto;
 la modalità e il formato mediante i quali verranno comunicate le informazioni;
 dove e quando avranno luogo le varie comunicazioni
 la persona responsabile della diffusione di ogni tipo di comunicazione.
Il Piano di Comunicazione è un documento semplice ma di fondamentale importanza, perché ha come
precondizione quella della identificazione di tutti gli Stakeholder al fine di garantirne adeguatamente
le aspettative.
Per quanto riguarda l’ottimizzazione dei tempi, la tecnica di Crashing utilizzata dal PM è uno
strumento prezioso che consente di accorciare la durata di un progetto allocando una maggiore
quantità di risorse sul Percorso Critico, permettendo di recuperare ritardi e rispettare le scadenze,
anche se ha lo svantaggio di comportare un extra-costo che andrà a ridurre il margine del progetto. E’
per questo quindi che ogni piano di riserva per Contingency (in particolare se oneroso) deve essere
sempre dettagliato il relativo impatto economico e finanziario, per dare evidenza a tutti gli stakeholder
di eventuali riduzioni di guadagno qualora si attui un piano alternativo. La tecnica di Crashing non è
sempre attuabile, ad esempio per indisponibilità di risorse con le competenze necessarie, oppure
perché anche a risorse infinite i tempi non sarebbero comprimibili come necessario, ma in ogni caso è
sempre una opzione che è opportuno valutare in caso di ritardi imprevisti.
Infine, una tecnica alternativa al Crashing è quella denominata Fast Tracking, che consente di
modificare la logica delle dipendenze delle attività Progettuali al fine di sovrapporre le fasi che
verrebbero in genere svolte in sequenza, come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per
seguire in parallelo alcune delle attività schedulate. Fasi ed attività sovrapposte possono aumentare i
rischi e comportare rilavorazioni, perché di debbono eseguire parallelamente attività nate per essere
svolte in sequenza.
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CAPITOLO 5
RIFERIMENTI
 Standard
 Certificazioni
 Knowledge Center
 Community
 Aziende
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Riferimenti
Il Project Management Institute (PMI - www.pmi.org) è riconosciuto a livello internazionale
come l’ente più autorevole nel campo del Project Management. Principale associazione per la
professione del Project Management è attivo nella difesa della professione e nella definizione di
standard internazionali basati su best practice. Conduce numerose ricerche sull’argomento ed è un
riferimento mondiale per la ricchezza delle informazioni e risorse messe a disposizione.
E’ stato fondato nel 1969 negli Stati Uniti e nel 1983 ha pubblicato il primo studio per lo sviluppo di
procedure e concetti necessari a supportare la professione del Project Manager. La sua pubblicazione
più conosciuta è il PMBOK® Guide - Project Management Body of Knowledge, nata nel 1987 in
seguito al progetto di raccogliere e ordinare tutte le conoscenze applicate nel Project Management.
Successivamente si sono aggiunte numerose pubblicazioni per indirizzare la moltitudine di
sfaccettature che caratterizzano questa professione.
Tuttavia, quella degli standard seppur ne costituisca una colonna portante è solo una delle attività
svolte dal PMI, poiché l’associazione è attiva attraverso una serie di iniziative internazionali e locali
come le Community ed i servizi alle Aziende. Inoltre, il PMI è attivo anche in campo sociale
attraverso la PMI Educational Foundation (PMIEF), organizzazione senza scopo di lucro fondata nel
1990, che ha come obiettivo l’aumento delle proposte educative nel campo del Project Management
per preparare studenti ed insegnanti delle scuole primarie e secondarie.
Coerentemente con lo spirito di tutto il booklet, in questa sezione non saranno forniti dettagli in merito
agli standard ed alle pubblicazioni, piuttosto sarà stimolata la curiosità del lettore sul mondo del
Project Management Institute attraverso un veloce percorso, per introdurre soltanto degli accenni alle
iniziative più significative e ritenute più utili alle Aziende ed agli Executive che si stanno avvicinando
a questa disciplina.
STANDARD
Questo percorso non può che cominciare dagli Standard e dalle pubblicazioni, il cui sviluppo
costituisce una delle attività principali dell’associazione.
Partiamo dal PMBOK®, lo standard più maturo, arrivato ormai alla sua 4a edizione e tradotto in 10
lingue, incluso l’Italiano. Si tratta di un compendio di linee guida e best practices sulla professione del
Project Management, che è considerato lo standard de facto per questa professione.
In seguito sono stati pubblicati lo Standard per il Program Management (The Standard for Program
Management) e più recentemente quello per il Portfolio Management (The Standard for Portfolio
Management), ai quali si sono aggiunti verticalizzazioni per Settore di mercato e per specifici Processi:

Construction Extension to the PMBOK®

Government Extension to the PMBOK®

Practice Standard for Project Risk Management

Practice Standard for Earned Value Management

Practice Standard for Project Configuration Management

Practice Standard for Work Breakdown Structures

Practice Standard for Scheduling
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68
Al momento della redazione di questo booklet, è in corso di preparazione lo Standard in materia di
stime di progetto.
Occorre sottolineare che gli Standard sono un mezzo non un fine, sono e restano delle Linee Guida,
che devono essere declinate caso per caso sulla base della realtà aziendale specifica.
Possono essere letti tutti di un fiato, oppure consultati soltanto quando serve, ma l’importante è sapere
cosa contengono e quando conviene utilizzarli.
L’utilizzo degli Standard, indipendentemente da quanto essi siano applicati in Azienda, ha in ogni caso
un incontestabile vantaggio: fornire a tutti gli Stakeholder coinvolti un lessico comune, che permetta di
affrontare le iniziative progettuali, limitando le incomprensioni legate ad un linguaggio personale.
CERTIFICAZIONI
Associate agli standard esistono le seguenti certificazioni professionali che possono essere conseguite
in seguito alla maturazione di un numero minimo di ore di pratica documentabile e ad un esame scritto
ed orale a seconda dei casi:





Project Management Professional (PMP)®
Certified Associate in Project Management (CAPM) ®
Program Management Professional (PgMP) ®
PMI Scheduling Professional (PMI-SP) ®
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) ®
Il programma di certificazione PMP® ha conseguito l’accreditamento ANSI/ISO/IEC 17024, che
certifica il percorso formativo e le competenze acquisite dai Project Management Professional.
Le certificazioni sono il riconoscimento ufficiale del livello di professionalità di un Project Manager e
sono sempre più richieste come prerequisito e/o titolo preferenziale in gare pubbliche.
E’ inutile evidenziare che all’interno di ciascuna azienda sarebbe ideale avere tutto il personale, adibito
alla gestione delle iniziative progettuali, in possesso di una certificazione professionale; tale obiettivo
però si scontra con la realtà delle aziende che hanno a disposizione fondi limitati per la formazione. Se
non ci sono vincoli di partecipazione a gare pubbliche, è sufficiente avere in Azienda un cosiddetto
Reference Group che sia in possesso delle certificazioni necessarie e che svolga un’azione di
evangelizzazione del personale oltre che di allineamento dei processi aziendali agli standard di
riferimento.
KNOWLEDGE CENTER
Esiste poi tutto il mondo delle pubblicazioni dai contenuti e dalle fonti più diverse, che sono un utile
modo per tenersi aggiornati sulle evoluzioni della professione e soprattutto sulle esperienze maturate
dai professionisti di tutte le parti del mondo:

Pubblicazioni Periodiche Istituzionali, sono il canale ufficiale e più diffuso del PMI nei
confronti dei propri soci, con emissioni mensili e trimestrali: PM Network®, PMI Today®,
Project Management Journal®.

Newsletter tematiche alle quali ci si può iscrivere sulla base dei propri interessi.
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69



Esiste una sezione molto interessante per gli Executive, denominata Knowledge Shelf: ovvero
una libreria virtuale che contiene una serie di articoli e di contributi pratici, in alcuni casi scritti
direttamente dai Soci e dagli Executive appartenenti alle più importanti Aziende del panorama
mondiale, come quelli contenuti all’interno dell’area “Articles form your Peer”.
eReads: attraverso l’iscrizione al PMI è possibile accedere al Servizio di Books24x7, che
permette la consultazione gratuita ad oltre 300 eBook inerenti al Project Management.
Infine, sono disponibili i risultati di Ricerche e di Sondaggi gestiti dai volontari di ogni angolo
del mondo. Il sondaggio più famoso e maturo è quello relativo agli stipendi dei Project
Manager (PMI® Project Management Salary Survey) condotto periodicamente su 19 paesi nel
mondo, per valutare le evoluzioni dei livelli contributi ed avere un parametro oggettivo di
riferimento che gli Executive possono utilizzare, nell'ottica di attrarre e trattenere il capitale
umano dei propri PM.
COMMUNITY
Un altro importante gruppo di iniziative è quello relativo alle Community, che ha lo scopo di creare dei
momenti di aggregazione dei Soci su tematiche e con specifiche sedi di incontro fisico e virtuale. Le
Community sono un fantastico strumento di divulgazione e di condivisione delle esperienze:

Chapters e Branch: I Chapter sono organizzazioni locali che riportano all’associazione
internazionale e permettono di creare occasioni uniche di networking e di condivisione delle
esperienze con professionisti che operano nello stesso contesto geografico. In Italia ne sono
stati creati 3, uno di questi è il Northern Italy Chapter (NIC, http://www.pmi-nic.org)
all’interno del quale è stata condotta l’iniziativa che ha portato alla redazione di questo booklet.
Il Chapter ha sede principale a Milano, ma opera in tutta l'Italia settentrionale e centrale
attraverso quattro 'Branch' (Piemonte-Val D'Aosta, Veneto, Emilia Romagna-Marche e
Toscana-Umbria) cui spetta il compito di promuovere eventi ed iniziative a livello locale.

Specific Interest Groups (SIG) e Community of Practice: Sono gruppi virtuali creati dai
volontari e supportati dal board del PMI dove i Soci possono interagire tra di loro e sviluppare
tematiche specifiche attraverso Blog, Wiki, Aree di condivisione, Documenti e Sondaggi di
Opinione. Le tipologie di gruppi sono svariate, da quelli focalizzati su specifici settori di
mercato a quelli che affrontano tematiche affascinanti come la femminilità all’interno del
Project Management.

Eventi e Seminari: Sono momenti di aggregazione organizzati del PMI ai quali possono
partecipare sia i soci sia i non soci, spesso integrati con dei veri e propri workshop nel corso dei
quali vengono creati dei piccoli gruppi per discutere e sviluppare argomenti di interesse
generale.

PMI® Global Congress : Sono eventi regionali che sono svolti annualmente in un paese
diverso. Nel 2010 è stato organizzato in Italia a Milano.

SeminarsWorld®: Sono seminari di 2, 3 o 4 giorni pianificati in tutti i paesi del mondo per
approfondire specifici argomenti.
A questi eventi istituzionali si aggiungono tutti quelli locali proposti da ciascuna comunità e gruppo di
interesse, in particolare dai Chapter che sono i gruppi più attivi grazie alla loro penetrazione
territoriale.
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I gruppi ed in generale tutta l’associazione sono basati sul lavoro instancabile e prezioso dei volontari,
spesso promossi dalle aziende stesse, che forniscono personale per indirizzare e sviluppare i temi di
proprio interesse.
AZIENDE
L’ultimo gruppo di iniziative promosse e gestite dal PMI è quella relativa ai Servizi esplicitamente
creati per le Aziende, che possono avere accesso alle migliori competenze del settore a costi contenuti.
Uno dei servizi più interessanti è quello di Talent Management, che dal supporto alla ricerca del
personale (Career Headquarters) arriva fino alla gestione del loro percorso di carriera una volta entrati
in azienda, grazie anche alla possibilità di utilizzare applicazioni come PathPro®, che permette di
pianificare e valutare gli skills dei PM, individuando le opportune aree ed azioni di miglioramento.
Infine è stato attivato, da alcuni anni, un servizio di valutazione del livello di maturità della propria
organizzazione nella gestione delle iniziative progettuali, utilizzando il modello di maturità definito dal
PMI e denominato Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Il servizio può
essere erogato da professionisti certificati ed abilitati dal PMI attraverso un apposito albo, che copre
tutti i principali paesi del mondo, inclusa l’Italia.
In questo capitolo sono stati forniti soltanto degli accenni alle principali opportunità messe a
disposizione dal PMI, che in realtà è più vasto ed articolato; per questo motivo consigliamo di visitare
il sito PMI e di contattare il Chapter più vicino. A tal proposito, abbiamo voluto concludere questo
percorso introduttivo con uno schema che contiene i link alle principali pagine web dei siti nei quali è
possibile trovare tutti i dettagli desiderati.
Practice Standard for Earned Value Management Practice Standard for WBS Practice Standard for Project Configuration Management
Practice Standard for Project Risk Management
®
Government Extension to the PMBOK
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
®
Construction Extension to the PMBOK
PMBOK
Work Breakdown Structure (WBS)
Standard for Program Management
Project
Charter
Standard for
Portfolio
Management
CERTIFICATION
PMI
®
www.pmi.org Northern Italy Chapter (NIC)
COMMUNITY
®
Project Management Journal
KNOWLEDGE CENTER Magazines
PM Network
®
PMI Project Management Salary Survey ®
PMI Today
Newsletter
Chapter & Branch
®
PMI Global Congress
Seminars & Events
®
SeminarsWorld
eRead
Articles from the Peer
PMI Educational Foundation (PMIEF)
Le Parole Chiave del Project Management Institute (PMI)
PMI®-NIC
®
Project Management Professional (PMP)
Research & Survey
®
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
Specific Interest Group (SIG)
PathPro®
Knowledge Shelf ®
Certified Associate in Project Management (CAPM) ® 
ENTERPRISE ®
OPM3
Program Management Professional (PgMP)
®
STANDARD
Career Headquarters ®
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PMI®-NIC
72
Il Gruppo di Lavoro di PM@EXE
Questo progetto editoriale, nasce dall’esigenza di avvicinare gli Executives e più in generale i
Manager e gli Imprenditori alle discipline del Project Management, attraverso una pubblicazione
che partendo da situazioni reali, faccia emergere alcuni dei messaggi chiave presenti negli
standard del Project Management Institute.
Questa appendice elenca in ordine alfabetico le Persone che hanno contribuito alla creazione e
allo sviluppo di PM@EXE mettendo a disposizione in modo volontario tutta la propria esperienza
professionale.
Il Project Management Institute e il Northern Italy Chapter ringraziano queste Persone per il loro
apporto e per l’impegno costante nell’esercizio delle buone pratiche di Project Management.
Project Manager
PM@EXE nasce dall’idea di Giuseppe D’Amelio, a lui il merito di promuovere l’iniziativa
all’interno del Northern Italy Chapter e la capacità di trasmettere Vision e Mission del progetto a
tutto il gruppo di lavoro.
Project Core Team
Le Persone elencate di seguito hanno contribuito al progetto identificando l’insieme dei messaggi
che emergono nei vari capitoli e gestendo i team di lavoro nella stesura dei capitoli. A loro il
merito di aver mantenuto per tutta la durata del progetto un elevato e costante impegno nella
gestione quotidiana delle attività editoriali.





Gianmarco Antonelli (Cap. Riferimenti)
Prassede Colombo (Cap. Portfolio Management)
Daniele Di Lorenzo (Cap. Introduzione)
Saverio Losito (Cap. Program Management)
Fabio Pizzoli (Cap. Project Management)
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Project Team
Le Persone elencate di seguito hanno contribuito al progetto nelle attività di stesura, di revisione e
di integrazione dei contenuti:




















Massimiliano Bentivegna
Gianluca Bonasegale
Damiano Bragantini
Gianluca Colangelo
Elena Dasseni
Luigi Decrignis
Francesco Falcolini
Alessandro Fontana
Leandro Franzoni
Enrico Marongiu
Tiziana Morbidoni
Luigi Pantarotto
Eleonora Pappalardo
Alberto Pirrone
Fabio Rigamonti
Claudio Secondi
Matteo Spinelli
Marco Zanzottera
Carlo Zazzarino
Henning Zeumer
Revisori
Le Persone elencate di seguito hanno contribuito al progetto nelle attività di revisione dei
contenuti in qualità di esperti riconosciuti nelle discipline del Project Management:
 Dario Morandotti
 Prof. Marco Sampietro, SDA Bocconi
 Tiziano Villa
Infine, si ringrazia la Società Ideando.org che ha curato la copertina della pubblicazione.
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©2011 Project Management Institute – Northern Italy Chapter, Tutti i diritti riservati.
“PMI”, il logo PMI, “PMP”, il logo PMP, “PMBOK”, “Project Management Journal”, “PM
Network” e il logo PMI Today sono marchi registrati del Project Management Institute, Inc. Per
un elenco completo dei marchi PMI, contattare l'ufficio legale di PMI.
L'ufficio responsabile delle pubblicazioni di PM@EXE sarà lieto di ricevere correzioni o commenti su
questo volume. Per inviare commenti su errori tipografici, di formattazione o di altro tipo, fare una
copia della pagina del libro in questione, contrassegnare l'errore e inviarla all'indirizzo e-mail:
[email protected].
I personaggi, le aziende, il contesto che emerge dalla narrazione e i riferimenti geografici contenuti in
questo libro, sono frutto della fantasia degli autori, pertanto ogni riferimento a persone o fatti
realmente esistiti o accaduti è da considerarsi puramente casuale.
L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore.
Il presente Booklet può essere distribuito sia in forma stampata che in forma elettronica:
 Nel caso di distribuzione in forma stampata la carta utilizzata in questo volume è
conforme allo standard per la carta stampata emanato dalla National Information
Standards Organization (Z39.48—1984).
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download dell’opera, accetta tutte le condizioni qui sotto previste.
o All’utente è concessa una licenza d’uso dell’opera.
o L’utente è autorizzato a memorizzare l’opera sul proprio PC o altro supporto
sempre di propria pertinenza attraverso l’operazione di download. Non è
consentito conservare alcuna copia dell’opera (o parti di essa) su network dove
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stampe dell’opera (o parte di essa). Sono esclusi utilizzi direttamente o indirettamente
commerciali dell’opera (o parte di essa);
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